Frederick Herzberg

Una vez ms CMO motivar a sus empleados?

No ser mediante el meoramiento de as condiciones laborales! el aumento
de salarios! ni la redistribuci"n de las actividades
El sistema PAT - el ensayo de las administraciones para "instalar un generador" en sus empleados
- ha resultado ser un fracaso completo, dice el autor. La falta de condiciones "adecuadas", tales
como las buenas relaciones entre supervisor y empleado, y las prestaciones adicionales pueden
causar la inconformidad del trabajador, pero su presencia no despertar deseos de mayor
dedicaci!n a su trabajo. Los cambios esencialmente insignificantes de las tareas asignadas a los
trabajadores, tampoco han logrado el objetivo deseado. La "nica manera de motivar al empleado
es proporcionarle tareas #ue constituyan un reto en las #ue pueda asumir la responsabilidad.
$rederic% &er'berg, profesor y su jefe del (epartamento de Psicolog)a de la *+ase ,estern
-eserve .niversity/, ha dedicado muchos a0os al estudio de la motivaci!n, tanto dentro de los
Estados .nidos como en el e1tranjero. Es el autor de *,or% and the 2ature of 3an/ 4,orld
Publishing +ompany, 56778.
.n sin fin de art)culos, libros, discursos y cursillos, han postulado
#uejumbrosamente la pregunta9 :+!mo logro #ue mis empleados hagan lo #ue yo
#uiero;
La psicolog)a de la motivaci!n es sumamente compleja y, de <sta, lo #ue se ha
descubierto con certe'a es, de hecho, muy poco. Empero, la funesta proporci!n
e1istente entre el conocimiento y la especulaci!n no ha disminuido el entusiasmo
con #ue son recibidas las nuevas "medicinas milagrosas= #ue constantemente
aparecen en el mercado, muchas de ellas con recomendaciones acad<micas. >in
lugar a dudas, este art)culo no tendr un impacto negativo para el mercado de las
"medicinas milagrosas" pero, dado #ue las ideas en <l e1presadas han sido
comprobadas en muchas empresas y organi'aciones, espero #ue contribuir a
remediar el dese#uilibrio de la proporci!n mencionada.
#a $motivaci"n$ con %&'
En las conferencias dictadas a industriales, acerca de este problema, he visto #ue
el p"blico est vido por obtener respuestas rpidas y prcticas, as) #ue empe'ar<
por dar una f!rmula directa y prctica para motivar a las personas
5
.
:+ul es la manera ms sencilla, segura y directa de lograr #ue alguien haga
algo; :Ped)rselo; Pero, si responde #ue no lo #uiere hacer, entonces se re#uiere
una asesor)a psicol!gica, para determinar el motivo de su ter#uedad.
:?rdenrselo; >u respuesta demuestra #ue no ha comprendido, as) #ue tiene
#ue intervenir un e1perto en m<todos de comunicaci!n para ense0ar c!mo
comunicarnos con <l. :Proporcionarle un incentivo monetario; 2o necesito
recordarle al lector la complejidad y dificultad #ue implica la creaci!n y la
1
2?TA (EL A.T?-9 @uiero reconocer a#u) la contribuci!n de -obert $ord, de la American
Telephone and Telegraph +ompany, a las ideas e1presadas en este trabajo, y en particular al <1ito
de la aplicaci!n de estas ideas en la mejor)a del rendimiento y de la satisfacci!n laboral de los
empleados.
administraci!n de un sistema de incentivos. :Ense0arle; Esto significar)a un
costoso programa de entrenamiento. 2ecesitamos un m<todo sencillo.
Todo p"blico cuenta con un administrador partidario de la "acci!n directa", mismo
#ue grita9 "A(arle un puntapi<B" C, este tipo de administrador, tiene ra'!n. La
manera ms segura y menos indirecta de lograr #ue alguien haga algo es
propinarle un puntapi<, darle lo #ue podr)a llamarse "PAT".
&ay varias formas de PATD a continuaci!n mencionaremos algunas9
PAT f)sico negativo. >e trata de la aplicaci!n literal del t<rmino, y antes se
usaba con mucha frecuencia. >in embargo,, adolece de tres desventajas
fundamentales9 458 Es poco eleganteD 4E8 >e contrapone a la sagrada
imagen de benevolencia #ue veneran la mayor)a de las organi'acionesD y
4F8 Por tratarse de- un ata#ue f)sico, estimula directamente al sistema
nervioso aut!nomo y, por ende, los resultados frecuentemente son
negativos - es factible #ue el empleado nos conteste propinndonos otro
puntapi<. Estos factores dan origen a ciertos tab"s en contra del PAT f)sico
negativo.
El psic!logo ha acudido a rescatar a #uienes ya no pueden usar el PAT f)sico
negativo. &a descubierto infinidad de puntos vulnerables psicol!gicamente, y los
m<todos apropiados para oprimir las claves de cada uno de ellos, "A3e #uit! mi
alfombraB"D ":@u< habr #uerido decir con eso;"D "El jefe siempre trata de
pasarme por alto" -estas sintomticas e1presiones de lesiones del ego, en carne
viva, son el resultado de la aplicaci!n de9
PAT psicol!gico negativo. Tiene varias ventajas sobre el PAT f)sico
negativo. En primer lugar, la crueldad no es visibleD la hemorragia es interna
y ocurre mucho despu<s. En segundo, como su fuer'a es inhibitoria, afecta
los centros corticales superiores del cerebro, y disminuye la posibilidad de
una reacci!n f)sica. En tercero, dado #ue la cantidad de afecciones
psicol!gicas #ue puede padecer el individuo es casi infinita, se multiplican
las posibilidades- de direcci!n y situaci!n del PAT. En cuarto, la persona
#ue propine el puntapi< puede arreglrselas para "lavarse las manos" y
hacer #ue el sistema sea #uien realice el "trabajo sucio". En #uinto, #uienes
lo practican obtienen cierta satisfacci!n de su propio ego 4puesto #ue logran
sentirse superiores al castigado8, mientras #ue aborrecer)an tener #ue
sacarle sangre a un semejante. En "ltimo, si el empleado se #uejara, #ueda
el recurso de acusarlo de paranoico, ya #ue no e1isten pruebas tangibles
de #ue haya habido un ata#ue verdadero.
Ahora bien, :cules son los logros del PAT negativo; >i yo le propino a usted un
puntapi< 4f)sica o psicol!gicamente8, :#ui<n resulta Gmotivado; ACo soy el
motivadoD usted se mueveG El PAT negativo no conduce a la motivaci!n, sino al
movimiento. Por lo tanto9
PAT positivo. +onsideremos la motivaci!nD si yo le digo9 "&aga esto, por m)
o por la empresa, y a cambio le conceder< un premio, un incentivo, ms
categor)a, un ascenso, todas las compensaciones #ue e1isten en las
organi'aciones industriales", :-estoy motivndolo; La respuesta #ue
generalmente recibo de los administradores es9 ">), es motivaci!n".
Poseo un perro >chnau'er #ue tiene un a0o. +uando era cachorro y #uer)a #ue se
moviera, le daba una patada y se mov)a. Ahora #ue he terminado su
entrenamiento, le muestro una galleta para perros cada ve' #ue #uiero #ue se
mueva. En este caso, :#ui<n es el motivado, el perro o yo; El perro desea la
galleta, pero yo soy #uien #uiere #ue <l se mueva. .na ve' ms, yo soy el
motivado y el perro es el #ue se mueve. En este caso, lo "nico #ue hice fue aplicar
el-PAT de manera frontalD tir< en lugar de empujar. +uando las industrias #uieren
utili'ar estos tipos de PAT positivos, disponen de una incre)ble variedad de
"galletas para perros" 4caramelos, tratndose de humanos8, para mostrar al
empleado, con el objeto de #ue <ste salte.
:Por #u< ser #ue el p"blico compuesto por empresarios sabe inmediatamente
#ue el PAT negativo no es motivaci!n y, casi unnimemente, tiene el criterio de
#ue el PAT positivo s) es motivaci!n; >e debe a #ue el PAT negativo es anlogo a
la violaci!n, mientras #ue el PAT positivo es anlogo a la seducci!n. >in embargo,
es mucho peor ser seducido #ue ser violadoD una violaci!n es un hecho
lamentable pero, la seducci!n implica la participaci!n en la ruina propia. (e a#u),
la popularidad del PAT positivoD es una tradici!n, se apega al sistema
norteamericano. La organi'aci!n no tiene #ue darle patadas al individuoD <ste se
propina patadas solo.
Mitos relativos a la motivaci"n
:Por #u< no es motivaci!n el PAT; >i doy una patada a mi perro 4en la parte
delantera o trasera8, este se mover. C, cuando #uiera #ue se mueva otra ve',
:#u< hacer; Tendr< #ue darle otra patada. (e manera similar, puedo "cargar la
bater)a" de un individuo y posteriormente volverla a cargar y volverla a cargar.
Empero, no podremos hablar de motivaci!n sino hasta #ue tenga su propio
generador. Entonces, no necesitar est)mulos e1ternos. @uerr hacerlo.
+on esto en mente, podremos revisar algunas prcticas de personal con PAT
positivos, efectuadas a guisa de intento por infundir una "motivaci!n"9
5. Reduccin del horario de trabajo . +onstituye un medio maravilloso para
motivar a la gente a trabajar -Aapartarla de su trabajoB En el transcurso de los
pasados cincuenta o sesenta a0os, hemos disminuido 4formal e
informalmente8 el horario de trabajo, a grado tal #ue nos estamos
apro1imando al "fin de semana de seis d)as y medio" .na variante interesante
de este enfo#ue lo constituye la creaci!n de programas de recreo para las
horas libres. En cuanto a <stos, la filosof)a parece ser #ue los #ue juegan-
juntos, trabajan juntos. El hecho cierto, sin embargo, es #ue las personas #ue
estn motivadas aspiran a ms horas de trabajo, y no a menos.
E. Espirales de aumentos de salarios . :&an motivado <stas a la gente; >), para
pedir el siguiente aumento de sueldo. Algunos empresarios con mentalidad
medieval siguen diciendo #ue no hay como una buena depresi!n econ!mica
para #ue los empleados "se muevan". Estos empresarios opinan #ue si los
aumentos de sueldo no resuelven el problema, #ui' las reducciones lo
logren.
F. Prestaciones extrasalariales . La industria ha superado al ms paternalista de
los estados paternalistas, tratndose de la concesi!n de ayuda "desde la cuna
hasta la tumba". .na empresa #ue cono'co mantuvo, durante cierto G tiempo,
un club de "la prestaci!n e1trasalarial del mes". El precio de las
compensaciones, en este pa)s, ha alcan'ado apro1imadamente el EH por
ciento de los salarios... y seguimos pidiendo motivaci!n.
La gente pasa menos tiempo trabajando y obtiene ms garant)as y dinero #ue
nuncaD esta tendencia no es reversible. Estas prestaciones ya no son premios,
son derechos. La semana de seis d)as laborables es inhumanaD la jornada de
die' horas es e1plotaci!nD la e1tensi!n de los servicios m<dicos es meramente
decente y la opci!n a la compra de acciones es la salvaci!n de, la iniciativa
norteamericana. A menos #ue los incentivos aumenten continuamente, la
reacci!n psicol!gica de los empleados ser acusar a la empresa de recurrir a
procedimientos atrasados.
+uando las industrias comen'aron a darse cuenta #ue tanto la vena
econ!mica como la vena holga'ana de sus empleados eran insaciables,
empe'aron a escuchar a los cient)ficos conductistas #uienes, ms por
tradici!n humanista #ue por conocimiento cient)fico, criticaron a los
administradores, por no saber c!mo tratar a las personas. El pr!1imo PAT
surgi! con gran facilidad.
I. El entrenamiento en relaciones humanas . 3s de treinta a0os de ense0an'as
y, en muchos casos, la prctica de enfo#ues psicol!gicos aplicados al manejo
de las personas, han dado por resultado costos)simos programas de
relaciones humanas y, a la postre, la misma interrogante9 :+!mo motivar a los
trabajadores;" En este sentido tambi<n ha habido intensificaciones. &ace
treinta a0os, hab)a #ue solicitar9 "favor de no escupir en el piso" &oy d)a, la
misma e1hortaci!n re#uiere tres "por favores" para #ue el empleado sienta
#ue su superior ha mantenido, para con <l, la actitud psicol!gicamente
correcta.
El fracaso del entrenamiento en relaciones humanas para producir la
motivaci!n, llev! a la conclusi!n de #ue los supervisores o administradores no
eran psicol!gicamente fieles a s) mismos al poner en prctica su honestidad
interpersonal. As) #ue, una forma avan'ada de PAT para las relaciones
humanas, el entrenamiento de la sensibilidad, fue desarrollado.
H. Entrenamiento de la sensibilidad . :Jerdadera, pero verdaderamente se
conoce a s) mismo; :+onf)a verdadera, pero verdadera, verdaderamente en
los otros; :+oopera verdadera, pero verdadera, verdadera, verdaderamente;
Actualmente el fracaso del entrenamiento de la sensibilidad es e1plicado, por
#uienes se han convertido en e1plotadores oportunistas de esta t<cnica, como
el fracaso para verdaderamente 4cinco veces8, llevar a cabo cursos adecuados
para el entrenamiento de la sensibilidad.
Al darse cuenta #ue las ventajas de comodidad, econom)a o relaciones
interpersonales derivadas del PAT s!lo eran temporales, los gerentes de
personal concluyeron #ue el defecto no radicaba en lo #ue hac)an, sino en #ue
el empleado no pod)a apreciar lo #ue hac)an. Esto abri! el campo de las
comunicacionesD un rea completamente nueva de PAT> "cient)ficamente
ratificados".
7. Comunicaciones . >e invit! al profesor de comunicaciones a formar parte de la
divisi!n de programas de entrenamiento de la administraci!n, y ayudar a
lograr #ue los empleados comprendieran lo #ue la administraci!n hac)a por
ellos. Las publicaciones noticiosas de las empresas, las sesiones de
familiari'aci!n, la instrucci!n supervisada acerca de la importancia de las
comunicaciones y la propaganda de todo tipo, han proliferado hasta la fecha,
incluso e1iste un +onsejo Knternacional de Editores Kndustriales. Pero <sto no
produjo motivaci!n alguna, por lo #ue surgi! la idea l!gica9 #ui' las
administraciones- no escuchaban lo #ue dec)an sus empleados. Esto condujo
al pr!1imo PAT.
L. Comunicacin bilateral . Las administraciones ordenaron #ue se efectuaran
encuestas de la moral de sus empleados, proyectos de sugerencias y
programas de participaci!n de grupos. En esa forma, tanto los empleados
como sus administraciones se comunicaban y escuchaban mutuamente, como
nunca antes, pero sin #ue la motivaci!n mejorara notablemente.
Los cient)ficos conductistas empe'aron a revisar sus conceptos y datos y
llevaron a las relaciones un paso ms all. .n rayo de la verdad empe'aba a
atisbar en los escritos de los llamados psic!logos de las "necesidades de
orden elevado". La gente, dec)an estos cient)ficos, #uiere actuali'arse.
Lamentablemente los psic!logos "actuali'antes/ se enredaron con los
psic!logos de las relaciones humanas y surgi! un nuevo PAT.
M. Participacin laboral . Aun#ue te!ricamente #ui' no haya sido su intenci!n, la
"participaci!n laboral", con frecuencia, se convirti! en el enfo#ue de9 "darles el
cuadro general". Por ejemplo, si un individuo diariamente aprieta, con una
llave de torsi!n, 5N,NNN tornillos de una l)nea de producci!n, hay #ue decirle
#ue construye un +hevrolet. ?tro enfo#ue ten)a por meta proporcionar al
empleado la sensaci!n de #ue el determinaba, hasta cierto punto, lo #ue hac)a
en su trabajo. La meta era la de proporcionar la sensaci!n de reali'aci!n, en
lugar de la reali'aci!n verdadera de la tarea. La reali'aci!n verdadera, desde
luego, re#uiere la e1istencia de una tarea #ue la haga posible.
>in embargo, a"n no hab)a motivaci!n. Esto condujo a la conclusi!n inevitable
de #ue los empleados deb)an estar enfermos y, de ah), al pr!1imo PAT.
6. Asesora para empleados . El uso inicial en forna sistemtica de este tipo de
PAT se puede atribuir al e1perimento de &aOthorne de la ,estren Electric
+ompany, efectuado a principios de la d<cada de los a0os treinta, En a#uel
entonces, se vio #ue los empleados albergaban sentimientos irracionales #ue
interfer)an con el funcionamiento racional de la fbrica. En este caso, la
asesor)a fue el medio #ue permiti! a los empleados desembara'arse de sus
problemas al contrselos a alguien. Aun#ue las t<cnicas de asesoramiento
eran primitivas, el programa, de hecho, era muy e1tenso.
El m<todo de las asesor)as se vio afectado a ra)' de las e1periencias de la
>egunda Puerra 3undial, cuando se vio #ue los programas en s) interfer)an
con el funcionamiento de las organi'acionesD los consejeros hab)an olvidado
su papel de oyentes ben<volos e intentaban hacer algo por resolver los
problemas #ue escuchaban. >in embargo, las asesor)as psicol!gicas han
logrado superar el impacto negativo de las e1periencias de la >egunda Puerra
3undial y, en la actualidad, empie'an a, florecer con renovada sofisticaci!n.
Empero es de lamentar #ue muchos de estos programas, al igual #ue los
otros, no parecen haber reducido la presi!n de las e1igencias por descubrir la
manera de motivar a los trabajadores.
Puesto #ue el sistema PAT s!lo tiene como resultado el movimiento a corto pla'o,
podemos pronosticar con certe'a #ue el costo de estos programas aumentar
constantemente, y #ue se desarrollarn variantes nuevas de los mismos, a medida
#ue los antiguos PAT> positivos alcan'an su punto de saciedad.
Higiene vs( motivadores
Perm)taseme volver a formular la eterna pregunta as)9 :+!mo se instala un
generador en un empleado; .n breve repaso de mi teor)a de la higiene-
motivaci!n con relaci!n a las actitudes laborales es necesario antes de postular
sugerencias te!ricas y prcticas. La teor)a originalmente provino de
acontecimientos presentes en la vida de ingenieros y contadores. >e han
efectuado, desde entonces, cuando menos 57 investigaciones ms, con base en
una amplia variedad de poblaciones 4incluyendo algunas de pa)ses comunistas8,
por lo #ue <l estudio primitivo ha llegado a ser uno de los ms repetidos de los
llevados a cabo en el campo de las actitudes laborales.
Los resultados de dichos estudios, corroborados por otras muchas investigaciones
reali'adas utili'ando procedimientos diferentes, indican #ue los factores
comprendidos en la generaci!n de la satisfacci!n laboral 4y la motivaci!n8, estn
separados y son distintos de los factores #ue generan la insatisfacci!n laboral.
Puesto #ue hay #ue reconocer distintos factores seg"n se e1amine la satisfacci!n
o la insatisfacci!n laboral, habremos de concluir #ue ambas actitudes no se
contraponenD lo contrario de la satisfacci!n laboral no es la insatisfacci!n laboral ,
sino la ausencia de satisfacci!n laboral y, de igual manera, lo contrario a la
insatisfacci!n laboral no es la satisfacci!n laboral, sino la ausencia de
insatisfacci!n.
La definici!n del concepto es un problema de semntica puesto #ue normalmente
consideramos #ue satisfacci!n es lo contrario de insatisfacci!n -es decir, lo #ue no
es satisfactorio tiene #ue ser insatisfactorio y viceversa. Empero, tratndose de
entender la conducta de las personas en sus trabajos, e1iste algo ms #ue un
juego de palabras.
>on dos las necesidades diferentes del hombre #ue tiene relaci!n con este
asunto. >e puede decir #ue, un grupo de necesidades deriva de su naturaleza
animal) el impulso natural de evitar el dolor producido por el ambiente, ms
todos los impulsos ad#uiridos #ue se condicionan a las necesidades biol!gicas
primarias. Por ejemplo, el hambre, impulso biol!gico bsico, hace necesario ganar
dineroD as), el dinero se convierte en impulso espec)fico. *l otro grupo de
necesidades est relacionado con una caracter+stica espec+,icamente
-umana) la capacidad de realizaci"n y, mediante la reali'aci!n, la obtenci!n del
desarrollo psicol!gico. Los est)mulos de las necesidades del desarrollo son las
tareas #ue producen desarrolloD en el marco industrial, son el contenido laboral. C,
al contrario, los est)mulos #ue producen conductas para evitar el dolor, se hallan
en el ambiente laboral.
Los factores de desarrollo, o motivadores, intr)nsecos al trabajo son9 la reali'aci!n,
el reconocimiento de la reali'aci!n, el trabajo en s), la responsabilidad y el
desarrollo o ascenso. Los factores para evitar la insatisfacci!n, o de higiene 4PAT8
e1tr)nsecos al trabajo comprenden9 la pol)tica de la empresa y la administraci!n, la
supervisi!n, las relaciones interpersonales, las condiciones laborales, el salario, la
categor)a, y el seguro social.
El +uadro K es un resumen compuesto por los factores, causantes de la
satisfacci!n y la insatisfacci!n laboral, obtenidos de una muestra constituida por
5,7MH empleados. Estos resultados nos indican #ue los motivadores fueron la
causa primordial de la satisfacci!n, y los factores de higiene constituyeron la
causa bsica de la insatisfacci!n laboral. Estos empleados, sujetos de 5E
investigaciones diferentes, comprend)an9 supervisores a nivel bajo, mujeres
profesionales, administradores agr)colas, hombres a punto de retirarse de su
puesto administrativo, personal de mantenimiento de hospitales, supervisores de
fabricaci!n, enfermeras, personal de manejo de productos alimenticios, oficiales
militares, ingenieros, cient)ficos, amas de casa, maestros, t<cnicos, empleadas de
l)neas de ensamblaje, contadores, capataces finlandeses e ingenieros h"ngaros.
>e les pregunt! #ue cules acontecimientos laborales, ocurridos dentro de su
trabajo, les hab)an llevado a una satisfacci!n e1trema o a una insatisfacci!n
e1trema. >us respuestas aparecen en el +uadro 5 divididas en porcentajes del
total de sucesos laborales "positivos" y "negativos" 4las cifras suman ms del 5NN
por ciento, tanto en el rengl!n de "higiene" como en el de "motivadores"., por#ue
con frecuencia se pueden atribuir cuando menos dos factores a un solo
acontecimientoD un ascenso, por ejemplo, a menudo se ve acompa0ado de la
asunci!n de la responsabilidad8.
Por ejemplo, una respuesta t)pica relativa a la reali'aci!n, con efecto negativo
para el empleado, era9 "2o estaba contento por#ue no cumpl)a bien con mi tarea".
.na respuesta t)pica, dentro de la pe#ue0a cantidad de acontecimientos laborales
positivos #ue formaron parte del rengl!n de Pol)tica de la Empresa y
Administraci!n, era9 "Estaba contento por#ue la compa0)a reorgani'! la secci!n y
yo ya no ten)a #ue rendir cuentas a la persona con #uien no me llevaba bien".
+omo se puede ver en la parte inferior derecha del +uadro, de todos los factores
#ue contribu)an a, la satisfacci!n laboral, un M5 por ciento eran motivadoresD y, de
todos los factores #ue contribu)an a la insatisfacci!n laboral de los empleados, un
76 por ciento comprend)a elementos de higiene.
*l eterno tringulo
E1isten tres filosof)as generales para la administraci!n de personal. La primera se
basa en la teor)a organi'ativa, la segunda en la ingenier)a industrial y la tercera en
la ciencia del conductismo.
El te!rico partidario de la organi'aci!n piensa #ue las necesidades humanas o
bien son tan irracionales, o bien tan variadas y ajustables a situaciones
espec)ficas, #ue la funci!n principal de la administraci!n de personal debe ser tan
pragmtica como e1ija la ocasi!n. >i se organi'an las tareas debidamente, piensa,
resultar una estructura laboral sumamente eficiente y, en forma natural,
aparecern actitudes laborales ms propicias.
El ingeniero industrial sostiene #ue el hombre tiene una orientaci!n mecnica, y es
motivado econ!micamente, y #ue la mejor forma de satisfacer sus necesidades es
armoni'ando al individuo y el ms eficiente proceso laboral. La meta de la
administraci!n de personal, por ende, debe ser la elaboraci!n del sistema de
incentivos ms conveniente y la proyecci!n de las condiciones laborales
espec)ficas, de tal manera #ue facilite la utili'aci!n eficiente del mecanismo
humano. 3ediante la estructuraci!n de las tareas a fin de llegar a un
funcionamiento ms eficiente, el ingeniero piensa #ue podr obtener la
organi'aci!n !ptima del trabajo y las actitudes laborales ms convenientes.
El cient)fico conductista se concentra en el modo de sentir del grupo, las actitudes
de empleados aislados y el clima social y psicol!gico de la organi'aci!n. +on base
en su especialidad, subraya una o varias de las diversas necesidades higi<nicas y
motivadoras. >u actitud hacia la administraci!n de personal suele hacer hincapi<
en alg"n tipo de ense0an'a de relaciones humanas, con la esperan'a de inculcar,
en los empleados, actitudes sanas y el clima organi'ativo #ue considera oportuno
para los valores humanos. +ree #ue las actitudes convenientes conducirn a una
estructura laboral y organi'ativa eficiente.
>iempre e1isten discusiones muy animadas respecto a la efectividad general de
los enfo#ues del te!rico organi'ativo y del ingeniero industrial. Evidentemente han
logrado mucho, pero la pregunta #ue siempre ha molestado al cient)fico
conductista ha sido9 :+ul es el costo, en t<rminos de problemas humanos, #ue a
la postre ocasiona ms gastos a la organi'aci!n -por ejemplo, los cambios de
personal, el ausentismo, los errores, la violaci!n de las normas de seguridad, las
huelgas, la restricci!n de la producci!n, el aumento de salarios o las mayores
prestaciones; Por otra parte, el cient)fico conductista se ve en aprietos para
demostrar, mediante su enfo#ue, #ue se haya logrado gran mejor)a en el arte del
manejo de personal.
Estas tres filosof)as se pueden ilustrar en forma de tringulo, como en el +uadro KK,
en el #ue cada una de las especialidades ocupa un pice. La teor)a de la higiene-
motivaci!n ocupa el mismo ngulo #ue la ingenier)a industrial, aun#ue sus metas
son contrarias. Esta teor)a sugiere #ue, en ve' de racionali'ar el trabajo para
aumentar la eficiencia, se enri#ue'ca para lograr el aprovechamiento efectivo del
personal. Este esfuer'o sistemtico por motivar a los empleados, mediante la
manipulaci!n de los factores motivadores, apenas est inicindose.
El t<rmino enri#uecimiento laboral describe esta nueva tendencia. El t<rmino ms
antiguo9 ensanchamiento laboral, debe evitarse por#ue se asocia a fracasos del
pasado #ue se debieron a la mala comprensi!n del problema. El enri#uecimiento
laboral da lugar al desarrollo psicol!gico del empleado, mientras #ue el
ensanchamiento laboral sencillamente acrecienta la estructura del trabajo. Puesto
#ue el enri#uecimiento laboral cient)fico es t<cnica sumamente novedosa, este
art)culo s!lo esbo'a los principios y pasos prcticos #ue han surgido
recientemente a ra)Q de varios e1perimentos llevados a cabo con <1ito en Li,
industrias.
CUADRO II ri!n"ulo# de las $iloso$as de la administracin de personal
A
Kngenier)a Kndustrial
4trabajos8
R +
Teor)a ?rgani'ativa +iencia +onductista
4flujo de trabajo8 4actitudes8
'areas recargadas
En su esfuer'o por enri#uecer la labor del empleado, la administraci!n, con
frecuencia, s!lo logra disminuir la contribuci!n personal de ese individuo, en ve'
de proporcionarle la oportunidad de prosperar en su tarea acostumbrada. Tal
esfuer'o, al #ue denominar< recargo laboral hori'ontal 4frente al recargo vertical, o
la concesi!n de factores motivadores8, ha sido el problema de los anteriores
programas de ensanchamiento de labores. Esta actividad sencillamente aumenta
la falta de significado de la tarea. Algunos ejemplos de este enfo#ue, y de su
efecto, son los siguientes9
-etar al empleado mediante el aumento de la cantidad de producci!n #ue
se espera de <l. >i aprieta 5N,NNN tuercas al d)a, ver si puede apretar
diariamente EN,NNN. La aritm<tica #ue esto implica nos dice #ue si se
multiplica cero por cero, el producto sigue siendo cero.
A0adir otra tarea, igualmente carente de significado, a la ya e1istente, por
regla general alguna actividad rutinaria de oficina. La aritm<tica a#u)
consiste en sumar cero ms cero.
-otar la designaci!n de cierto n"mero de tareas #ue necesitan ser
enri#uecidas. Esto e#uivale a pasar alg"n tiempo lavando platos y,
despu<s, irse a lavar cubiertos. La aritm<tica a#u) consiste en la sustituci!n
de un cero por otro.
>ustraer las partes ms dif)ciles de la tarea para dejar al trabajador en
libertad de #ue complete la mayor cantidad posible de las asignaciones
menos retadoras. Este enfo#ue, caracter)stico de la ingenier)a industrial,
e#uivale a restar con la esperan'a de obtener una suma.
Estas son algunas formas comunes al recargamiento hori'ontal y frecuentemente
surgen en las sesiones preliminares donde se comenta el enri#uecimiento de
tareas. Todav)a no han sido elaborados todos los principios de recargo vertical, y
los #ue ya e1isten a"n son bastante generales, pero en el +uadro KKK proporciono
siete puntos iniciales #ue pueden ser de utilidad, y los someto a la consideraci!n
del lector.
CUADRO III% Principios del recar"o laboral &ertical
Principio 3otivadores Kmplicados
A. @uitar algunos controles sin sustraer -esponsabilidad y
responsabilidad. reali'aci!n personal.
R. Aumentar la responsabilidad de los -esponsabilidad y
individuos por su propio trabajo. reconocimiento.
+. (ar a la persona una unidad natural -esponsabilidad,
completa de trabajo 4m!dulo, divisi!n, reali'aci!n y reconocimiento.
rea, y as) sucesivamente8.
(. (ar ms autoridad al empleado en su -esponsabilidad,
actividadD libertad en el trabajo. reali'aci!n y reconocimiento.
E. &acer #ue los reportes peri!dicos -econocimiento interno.
est<n a disposici!n del trabajador,
en ve' de a la de su supervisor.
$. Kntroducir tareas nuevas y ms (esarrollo y aprendi'aje.
dif)ciles #ue no se hab)an manejado
previamente.
P. Asignar tareas espec)ficas o es- -esponsabilidad,
peciali'adas a individuos, per- desarrollo y ascenso.
miti<ndoles convertirse en e1pertos.
&plicaci"n con ./ito
El ejemplo, tomado de un e1perimento de enri#uecimiento de labores #ue tuvo
mucho <1ito, puede ilustrar la diferencia entre el recargamiento hori'ontal y el
vertical de una tarea. Los sujetos de este estudio fueron personas empleadas por
una empresa de gran tama0o, #ue se encargaban de la correspondencia
sostenida por dicha empresa con sus accionistas. Aparentemente, la labor
re#uerida a estos corresponsales, #uienes hab)an sido seleccionados con mucho
cuidado y sometidos a un entrenamiento muy intenso, era sumamente compleja y
retadora. 2o obstante, casi todos los )ndices de rendimiento y actitudes laborales
eran bajos, y las entrevistas #ue se le hicieron a las personas #ue abandonaron su
trabajo confirmaron #ue el "reto" del trabajo no era sino palabrer)a.
>e inici! un proyecto de enri#uecimiento laboral, en forma de e1perimento de un
grupo, mismo #ue se design! "unidad reali'adora" y cuyas tareas fueron
enri#uecidas mediante los principios descritos en el +uadro 555. ?tro grupo, el
grupo de control, continu! efectuando sus labores en la forma acostumbrada.
4Tambi<n hubo dos grupos de corresponsales "sin compromiso", formados para
medir el efecto llamado de &aOthorne -es decir, para determinar si la
productividad y las actitudes hacia sus tareas cambiaban artificialmente,
sencillamente por#ue los empleados presintieran #ue la empresa estaba
prestndoles mayor atenci!n por estar reali'ando algo novedoso o diferente8. Los
resultados logrados por estos grupos fueron sustancialmente parecidos a los del
grupo de control, y, en aras de la simplicidad, no me refiero a ellos en este
resumen. 2o se introdujeron cambios de higiene en ninguno de los grupos, salvo
los #ue se habr)an efectuado de todas maneras, tales como aumentos de sueldo
normales.
Los cambios de la unidad reali'adora fueron introducidos durante los dos primeros
meses, introduci<ndose, en promedio, uno de los siete motivadores #ue aparecen
en el +uadro KKK, cada semana. Al cabo de seis meses, se encontr! #ue los
miembros de la unidad reali'adora estaban rindiendo ms #ue sus contrapartidas
del grupo de control y, adems, se comprob! #ue su gusto por el trabajo hab)a
aumentado notablemente. ?tros resultados mostraron #ue el grupo reali'ador
registraba menos ausentismo y, por consiguiente, una incidencia de ascensos
mucho ms elevada.
El +uadro KJ muestra los cambios de rendimiento, medidos en febrero y mar'o,
antes de #ue comen'ara el periodo del estudio, y al final de cada mes de dicho
periodo. El )ndice de servicios para los accionistas apunta la calidad de las cartas,
incluyendo la precisi!n de la informaci!n, y la rapide' con #ue se respond)a a las
cartas #ue conten)an preguntas hechas por los accionistas. El )ndice de cada mes
vigente se promedi! con el promedio de los dos meses anteriores, m<todo
conforme al cual resultaba ms dif)cil lograr una mejor)a si los )ndices de los dos
meses anteriores eran bajos. Los "reali'adores" ten)an un rendimiento ms bajo
antes de #ue comen'ara el periodo de seis meses, y su )ndice de rendimiento de
servicios sigui! disminuyendo despu<s de la introducci!n de los factores
motivadoresD evidentemente debido a la incertidumbre causada por las
responsabilidades reci<n otorgadas. >in embargo, su rendimiento mejor! en el
tercer mes y, en poco tiempo, los miembros de este grupo hab)an alcan'ado un
alto nivel de rendimiento.
CUADRO I' Indice de ser&icios a accionistas en experimento lle&ado a cabo en
una empresa (promedio acumulado de tres meses)
Kndice de rendimiento
N
5N
EN
FN
IN
HN
7N
LN
MN
6N
5NN
$eb. 3ar. Abr. 3ay. Sun. Sul. Ago. >ep.
Per)odo de estudio de seis meses
El +uadro J muestra las actitudes, hacia su trabajo, de los dos grupos, medidas a
fines de mar'o, justo antes de la introducci!n del primer motivador y medidas, otra
ve', a fines de septiembre. A los corresponsales se les formularon diecis<is
preguntas, todas ellas relativas a la motivaci!n. .na pregunta t)pica era9
"+onforme su punto de vista :cuntas oportunidades cree .d. #ue le brinda su
trabajo para efectuar contribuciones #ue valgan la pena; Las respuestas se
midieron con una escala del 5 al H, siendo MN la calificaci!n m1ima posible. Los
reali'adores ad#uirieron actitudes mucho ms positivas respecto a su trabajo,
mientras #ue la actitud del grupo de control sigui! siendo prcticamente la misma
#ue antes 4la disminuci!n no tiene importancia estad)stica8.
:+!mo se reestructur! el trabajo de estos corresponsales; El +uadro JK contiene
la lista de las sugerencias #ue se consideraron recargo hori'ontal, y los cambios
reales del recargo vertical, #ue se incorporaron a las tareas del grupo de
reali'adores. Las letras may"sculas #ue aparecen bajo el encabe'ado9
"Principios", #ue est a continuaci!n de "-ecargo vertical", se refieren a las letras
correspondientes al +uadro KKK. El lector notar #ue las formas de recargo
hori'ontal #ue fueron recha'adas corresponden estrechamente con la lista de
manifestaciones comunes de este fen!meno #ue aparece en la columna a la
i'#uierda de la pgina.
Grupo de control
Grupo de realizadores
CUADRO ' Cambios de actitudes hacia las tareas notados en experimento
lle&ado a cabo en una empresa
+ambio de calificaciones promedio durante un per)odo de seis meses
N
5N
EN
FN
IN
HN
7N
3ar. Abr. 3ay. Sun. Sul Ago. >ep.
%asos para el enri0uecimiento de las tareas
(espu<s de haber descrito, en la prctica, las ideas motivadoras, pasaremos a
describir los pasos #ue los administradores deben dar a fin de instituir estos
principios, en beneficio de sus empleados9
5. >eleccionar a#uellas labores en #ue 4a8 la inversi!n en ingenier)a industrial no
re#uiera cambios demasiado costososD 4b8 las actitudes sean malasD 4e8 la
higiene resulte cada ve' ms costosa y 4d8 la motivaci!n pueda marcar una
diferencia en el rendimiento.
E. Atacar estas labores con la convicci!n de #ue se pueden cambiar. 3uchos
a0os de tradici!n han llevado a los administradores a pensar #ue el contenidoG
del trabajo es sacrosanto y #ue la "nica posibilidad de acci!n #ue tienen
reside en la forma de estimular a la gente.
F. Llevar a cabo una sesi!n dedicada a la elaboraci!n rpida de una lista de
cambios #ue pueda enri#uecer las tareas 4sin preocuparse si se puede llevar a
cabo o no8.
I. Tami'ar dicha lista para eliminar las sugerencias relativas a la higiene y no a
la motivaci!n propiamente dicha.
H. Tami'ar la lista para eliminar generalidades, tales como9 "darles ms
responsabilidad", #ue pocas veces se llevan a la prctica. Esto #ui' pare'ca
evidente, pero los t<rminos motivadores nunca han salido de la industriaD su
Grupo de control
Grupo de realizadores
contenido acaba de #uedar eliminado mediante la racionali'aci!n y
organi'aci!n. Jocablos como "responsabilidad", "desarrollo", "reali'aci!n" y
*reto", por ejemplo, han alcan'ado la categor)a de "letra de himno patri!tico"
en todas las organi'aciones. Es el antiguo problema tipificado por la9 mayor
importancia concedida al juramento de fidelidad a la bandera, #ue a las
verdaderas contribuciones a la patria de apegarse a la forma en lugar de
buscar el fondo.
7. Tami'ar la lista para eliminar toda sugerencia de recargos hori'ontales.
L. Evitar la participaci!n directa de los empleados cuyas labores van a ser
enri#uecidas. Las ideas #ue <stos hayan e1presado con anterioridad, sin lugar
a dudas, constituyen una fuente valiosa de cambios recomendados, pero su
participaci!n directa contaminar el proceso con la higiene de las relaciones
humanas y, ms espec)ficamente, no les proporcionar sino la sensaci!n de
estar contribuyendo. El trabajo se modificar, y lo #ue producir la motivaci!n
ser su nuevo contenido y no las actitudes de los trabajadores respecto a su
participaci!n o la ausencia de la misma, ni el reto inherente a la creaci!n de
una tarea nueva. Ese proceso terminar en breve, y lo #ue determinar la
motivaci!n ser lo #ue los empleados hagan de ah) en adelante. La sensaci!n
de participaci!n no producir sino movimientos a corto pla'o.
M. Al efectuar los intentos iniciales del enri#uecimiento de las tareas, organi'ar un
e1perimento controlado. >e debern escoger cuando menos dos grupos
e#uivalentesD uno deber ser unidad e1perimental, a la #ue se introducirn
sistemticamente los motivadores, durante cierto periodo de tiempoD y el otro
deber ser un grupo de control en el cual no se efectuarn cambios. En ambos
grupos se debe permitir #ue la higiene siga su curso natural, mientras dure el
e1perimento. Las pruebas del rendimiento y de las actitudes laborales,
efectuadas antes y despu<s de su instauraci!n, son necesarias para evaluar
debidamente la efectividad del programa de enri#uecimiento de labores. Las
pruebas de las actitudes deben limitarse a los renglones motiva dores, para
#ue el punto de vista del empleado, con relaci!n a la tarea #ue le ha sido
asignada, #uede completamente aislado de todos los sentimientos de higiene
#ue pudiera tener.
6. Est< preparado para #ue sufra el rendimiento del grupo e1perimental durante
las primeras semanas. El cambio a una tarea nueva puede hacer #ue su
eficiencia disminuya temporalmente.
5N. Est< preparado para #ue sus supervisores de primera categor)a e1perimenten
cierta ansiedad y hostilidad respecto a los cambios #ue .d. est< reali'ando.
Esta ansiedad proviene de su temor a #ue los cambios resulten en el menor
rendimiento de sus unidades. La hostilidad surgir cuando los empleados
empiecen a asumir responsabilidades respecto al rendimiento, mismas #ue los
supervisores consideraban propias. El supervisor #ue se #ueda sin tareas de
ontrol por ejecutar puede #uedarse con bien poco #ue hacer.
>in embargo, despu<s de un e1perimento con <1ito, el supervisor suele descubrir
algunas funciones de supervisi!n y administraci!n #ue hab)a descuidado, o #ue
nunca fueron suyas por#ue todo su tiempo estaba dedicado al control del trabajo
de sus subordinados. Por ejemplo, en la divisi!n de investigaci!n y desarrollo de
cierta empresa #u)mica #ue cono'co, los supervisores de los asistentes de
laboratorio eran te!ricamente responsables de su entrenamiento y- evaluaci!n.
>in embargo, hab)an llegado a desempe0ar estas funciones en forma rutinaria y
poco sustancialG Pero, despu<s del programa de enri#uecimiento de labores,
durante el cual dejaron de ser menos observadores pasivos del rendimiento de los
asistentes, los supervisores pudieron realmente dedicar su tiempo a revisar el
rendimiento y a impartir entrenamiento esmerado.
Esto, #ue se ha llamado un estilo de supervisi!n "centrado en los empleados", no
ocurrir como consecuencia de la educaci!n de los supervisores, sino mediante el
cambio de las tareas #ue reali'an.
Conclusi"n
El enri#uecimiento de las labores no ser tarea #ue se efect"e de un solo golpe,
sino funci!n administrativa continua. >in embargo, los cambios iniciales habrn de
perdurar durante un periodo muy largo. &ay varios motivos para ello9
Los cambios debern aumentar el -reto del trabajo a un nivel
correspondiente al de -la capacidad de los individuos #ue se contrataron
para efectuarlo.
Los #ue posean capacidad incluso mayor, eventualmente" podrn
demostrarla mejor y, as), ganar su ascenso a puestos en niveles superiores.
La naturale'a misma de los motivadores, a diferencia de los factores de
higiene, es #ue surten un efec to a pla'o mucho ms largo, sobre las
actitudes de los empleados. Es posible #ue haya #ue volver a enri#uecer
las labores, pero no ocurrir con tanta frecuencia como la necesidad de
otorgarles higiene.
2o se puede, ni se necesita, enri#uecer todas las labores. >in embargo, si se
dedicara a los esfuer'os por enri#uecer las labores s!lo un pe#ue0o porcentaje
del tiempo y dinero #ue en la actualidad se destina a la higiene, el r<dito en
t<rminos de satisfacci!n humana y utilidad econ!mica representar)a uno de los
dividendos ms elevados jams obtenidos por la industria y la sociedad, mediante
sus esfuer'os por lograr una mejor administraci!n de personal.
Los puntos a favor del enri#uecimiento de trabajos se pueden resumir de manera
muy simple9 >i .d. cuenta con alguien efectuando determinada labor, util)celo. >i
no lo puede utili'ar en esta tarea, elim)nelo por la v)a de la automati'aci!n de la
tarea, o bien por la selecci!n de otro individuo de menor capacidad. >i no puede
utili'arlo ni eliminarlo, entonces tendr un problema de motivaci!n.
Cuadro 'I% Ensanchamiento &s% enri*uecimiento de las tareas de los
corresponsales en experimento lle&ado a cabo en una empresa%
1ugerencias para recargo
-orizontal 2rec-azadas3
1ugerencias para el recargo vertical 2adoptado3 %rincipio
>e podr)an establecer
cuotas fijas del n"mero de
cartas a ser contestadas
diariamente, fijando un
n"mero diario #ue ser)adif)cil
de alcan'ar.
>e nombraron e1pertos en la materia dentro de cada
unidad, para #ue los dems miembros pudieran
consultarlos antes de re#uerir la ayuda de sus
supervisores. 4Los supervisores hab)an estado
respondiendo a todas las preguntas especiali'adas y
dif)ciles8.
P
Las mujeres mismas podr)an
mecanografiar las cartas al
igual #ue redactarlas, o
asumir cual#uier otra de las
funciones burocrticas.
Los corresponsales firmaban las cartas con su
nombre. 4Los supervisores hab)an estado firmando
todas las cartas8.
R
Todas las preguntas
complejas o dif)ciles podr)an
dirigirse a un n"mero
reducido de mujeres, para
#ue las dems pudiesen
lograr una elevada tasa de
productividad. (e tiempo en
tiempo, se podr)an rotar
estas labores.
Los supervisores revisaban con menos frecuencia el
trabajo de los corresponsales ms e1pertos, y esto se
hac)a en los escritorios de los corresponsalesD as) la
verificaci!n disminuy! del 5NN al 5NT. 4Anteriormente,
los supervisores verificaban las cartas de todos los
corresponsales8.
A
Las mujeres podr)an pasar
por las unidades #ue se
hicieran cargo de clientes
diferentes y posteriormente
ser reintegradas a sus
propias unidades.
>e hablaba de la producci!n, pero s!lo en t<rminos
similares a "se espera obtener un d)a completo de
trabajo de cada corresponsal."U 4Anteriormente, la
pol)tica hab)a sido recordar constantemente a los
corresponsales el n"mero de cartas #ue deb)an
contestar8.
(
La correspondencia saliente iba directamente al
departamento de correspondencia, en ve' de pasar
por los escritorios de los supervisores. 4La
correspondencia siempre hab)a pasado por medio de
los supervisores8.
A
>e estimul! a los corresponsales a #ue contestaran
las cartas de manera ms personal. 4&asta entonces,
la norma generali'ada hab)a sido apegarse a las
cartas-machote8.
+
>e hi'o #ue cada corresponsal fuera personalmente
responsable de la calidad y precisi!n de sus cartas.
4&asta entonces, esta responsabilidad hab)a
descansado en el supervisor y el corrector8.
R, E
U +on el correr del tiempo esto ya no se mencionaba.
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