Estructura Organizacional

La estructura organizacional segn Henry Mintzberg, en su libro Diseo de las

Organizaciones Eficientes, puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacin del mismo orientndolos al logro de los objetivos.
Para lograr la coordinacin del trabajo en una estructura organizacional Mintzberg
plantea cinco mecanismos de coordinacin que son bsicos pero que mantienen
unidas a las organizaciones. Estos son:
Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin
informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las
tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples y en las organizaciones
ms complejas.
Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal
diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas
escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las
actividades)
Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de
normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los
conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

Divisin del trabajo:
Segn Adam Smith, divisin del trabajo es la fragmentacin o descomposicin de
una actividad productiva en sus tareas ms elementales y su reparto entre
diferentes personas, segn su fuerza fsica, habilidad y conocimientos. El aumento
de la produccin se deriva de la puesta en prctica de este. Sus principales
caractersticas son:
El ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas
que necesitara para las distintas funciones.
Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de
herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error
disminuye.
Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede
incorporarse al mercado laboral.
Invencin de nuevas mquinas.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y
repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio,
postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad
para descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:
1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la
misma operacin, que es muchas veces mecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo
tanto desempear por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe
hacer ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde
trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su
sencillez, igualdad y repeticin constante.
5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se
presenten las crisis industriales.

DEPARTAMENTALIZACION:
Segn Koontz & Weihrich, departamento es un rea bien delimitada, una divisin o
sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para
el desempeo de actividades especficas.
Es importante precisar la delimitacin entre departamento y departamentalizacin
ya que departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especficas, en relacin a su similitud, el tamao de la
organizacin, la complejidad y especializacin de sus operaciones.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos
de departamentalizacin ms usuales son:
Por funciones:
Tambin denominada como departamentalizacin funcional, la cual consiste en
agrupar actividades y tareas en relacin a las funciones que se desarrollan en la
empresa.
La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo
con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e
identificadas por la misma clasificacin funcional, como por ejemplo tenemos:
produccin, ventas y finanzas.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para
organizar actividades empresariales.
Por productos:
La departamentalizacin por productos, tiene como piedra angular a los productos;
es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o
servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de departamentalizacin es
que para suplir un producto o servicio, debern agruparse reas (aunque sean
diferentes) en un mismo departamento esta.
En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios.
La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se nasa en
los servicios prestados en lugar de productos. (Ejemplo: los hospitales).
Por rea geogrfica:
Se denomina departamentalizacin territorial o registral o por ubicacin
geogrfica. Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo
con la ubicacin donde el trabajo se desempeara, o con un rea de mercado a
ser servida por la empresa.
La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en
amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades
en una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
Por clientela:
La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la
diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se deben
tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.).
Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades
sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente
definidos.
La departamentalizacin por clientes refleja en la organizacin, la importancia que
esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organizacin, es un criterio
importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con
diferentes caractersticas y necesidades.
Por procesos:
Tambin es conocida como departamentalizacin por etapas del proceso, por
procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas
industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas
productivas o de operaciones.
Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los
procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en un rea de la planta de
las prensas troqueladoras o mquinas automticas para fabricar tornillos. En esta
clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin
de llevar a cabo una operacin en particular.
Por proyectos:
La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y la
agrupacin de las actividades en relacin con las salidas y los resultados a uno o
varios proyectos de la empresa.
La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin
entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para
dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

ESPECIALIZACION:
Para Mintzberg, las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La
primera es amplitud que consiste en cuantas tareas diferentes estn contenidas
en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas tareas. La segunda
dimensin se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo.
Especializacin horizontal de la tarea:
Es parte integrante de la organizacin, porque toda organizacin reparte el trabajo
a realizar entre sus miembros. La especializacin horizontal es consecuencia de la
divisin del trabajo. Su objetivo principal es incrementar la productividad de la
organizacin. Razones de este incremento:
Las ventajas del efecto experiencia (El individuo especializado en una tarea de
trabaja con ms destreza)
Se ahorra el tiempo perdido en cambiar de tareas.
Se consigue una mejor adecuacin persona puesto de trabajo.
La especializacin centra ms la atencin del trabajador, facilitando su
aprendizaje.
Normalmente puede afirmarse que:
A mayor nmero de tareas menor especializacin horizontal.
A menor nmero de tareas, mayor especializacin horizontal.
Especializacin vertical de la tarea:
La especializacin vertical del puesto separa la realizacin del trabajo y la
administracin del mismo. A medida que se ampla el puesto en su
dimensin vertical, se gana control sobre la actividad, sobre las decisiones
implicadas, y a continuacin sobre los objetivos por los que se rigen las decisiones
a tomar. Separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Su
objetivo es la bsqueda de una perspectiva diferente para determinar cmo debe
hacerse el trabajo.
Concretamente cuando un puesto est sumamente especializado en la dimensin
horizontal, la perspectiva del trabajador se vuelve ms estrecha resultndole en
consecuencia difcil relacionar su trabajo con el de los dems.
Normalmente puede afirmarse que:
A menor control sobre el trabajo, mayor especializacin vertical.
A mayor control sobre el trabajo, menor especializacin vertical.
Cuando un puesto de trabajo est muy especializado horizontalmente, se tiende a
disminuir su especializacin horizontal, y viceversa. No obstante, en todo caso
depende del tipo de puesto de que se trate. En general, los puestos de produccin
(trabajos funcionales segn Mintzberg) necesitan una
mayor especializacin vertical y los puestos ocupados por profesionales necesitan
de una mayor especializacin horizontal. En este sentido Mintzberg distingue
entre:
Especializacin funcional. Propia de los puestos de trabajo de produccin. Se
trata de una especializacin consecuencia de dividir un proceso complejo en
tareas elementales para cuyo desarrollo no se requiere cualificacin profesional
especfica.
Especializacin social. Propia de los trabajos ocupados por profesionales -
trabajadores con alta cualificacin -. Es la especializacin de los conocimientos y
habilidades.

ESTRUCTURA VERTICAL:
Estas estructuras se dividen de acuerdo con la clase, el grado y el tipo de
decisiones que cada uno de estos niveles puede tomar, cada puesto subordinado
a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas
que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro
del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y
responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.

Existen 3 niveles de organizacin:
NIVEL SUPERIOR (Alta direccin): Mxima responsabilidad en el establecimiento
de los objetivos y metas a alcanzar. Definen las polticas a seguir. Son los
encargados de ver el negocio. Sus decisiones abarcan a toda la organizacin. Al
ser la cabeza estratgica de la organizacin permite que se mantenga como una
unidad integrada. Son los actores negociadores con el entorno de la
organizacin. Son quienes aprueban los planes de accin propuestos por el nivel
medio. El nivel directivo est representado por los altos ejecutivos de la
organizacin

NIVEL MEDIO (Tctico o gerencial) : En este nivel se sitan las reas
administrativas. Son los encargados de programar, coordinar y controlar las
actividades de los niveles inferiores. Existe especializacin y responsabilidad por
un rea particular de trabajo. Convierten en planes de trabajo para el logro de
metas concretas los objetivos fijados por el nivel superior. Este nivel est
representado por los gerentes de rea, de departamento, jefes, supervisores,
capataces, encargados etc.
NIVEL INFERIOR (Operativo o de ejecucin): Operan sobre tareas concretas.
Aplican normas, procedimientos e instrucciones recibidas del nivel medio. Pueden
realizar tareas que demanden un esfuerzo fsico o intelectual. Este nivel est
representado por empleados, operarios, obreros, peones, auxiliares, vendedores,
asistentes, cadetes, ayudantes, etc. A veces separan estos niveles jerrquicos
con lneas punteadas.
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles,
es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse
organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de
la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin,
una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son
numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que
corre a unos de los lados.
ESTRUCTURA HORIZONTAL:
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma,
slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los
dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiados y, por lo tanto, poco claros.

ESTRUCTURA FORMAL:
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las
actividades dentro de una organizacin que les permita principalmente alcanzar
los objetivos mediante organigramas, manuales y la interaccin de los principios
de la organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegacin, unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de
trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal est
integrada de las partes que forman a una organizacin y su relacin entre si a
travs de los principios fundamentales de la organizacin que se establecen con
ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos
pblicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como esta
regida la estructura formal de la organizacin.

Figura 1. Estructura Formal.
ESTRUCTURA INFORMAL
Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de
estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a
este tipo de estructura.
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas
que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuacin, se observa que la
estructura informal se integra a travs de relaciones entre personas de acuerdo a
una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pblica.

Figura 2. Estructura Informal

ESTRUCTURA FUNCIONAL:
Es la manera bsica y general para agrupar las actividades a realizar segn la
especializacin de las funciones. Esta forma representa las funciones tpicas y
generales de cualquier organizacin en una clara y objetiva divisin del trabajo.
Las funciones generales en cualquier organizacin son compras, ventas,
produccin o fabricacin, servicios generales, finanzas, contabilidad, recursos
humanos, marketing, entre otras. La organizacin puede estar en el sector
industrial, comercial o de servicios.




Ventajas:
1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual
permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o
funcin.
2. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica
posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de
especializacin.
3. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con
menos interferencias.
Desventajas:
1. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus
funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una
determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe
el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista
menos indicado para solucionar un problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos
cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer
su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que
surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la
organizacin.
3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia
y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a
divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

ESTRUCTURA MATRICIAL:
La organizacin matricial combina bsicamente dos criterios de agrupacin para
ordenar las reas. Cuando se necesita de actividades que combinen la
especializacin unida a la precisin tcnica y una gran capacidad ed respuesta a
exigencias del mercado, nos encontramos frente a una estructura matricial, que
representa a la vez la diferenciacin de ambas caractersticas y la integracin de
estas de una misma estructura. La responsabilidad de la alta direccin consiste en
lograr el cumplimiento de las metas y la estrategia empresarial, manteniendo
equilibrio de autoridad entre los gerentes o jefaturas matriciales horizontales y
verticales donde cada una de ellas tiene un criterio de agrupacin diferente.
La estructura consta de dos partes bsicas. Una corresponde a la gerencia de alto
nivel y la otra est compuesta por las reas que constituyen la parte operativa de
la organizacin. Es en esta segunda parte en que ocurre la agrupacin por doble
criterio y se observa una jerarqua doble. En esta parte los gerentes o jefes son
llamados directivos matriciales.


Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del
proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:
Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de
proyecto sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.














Bibliografa:
MINTZBERG, Henry (1994) Diseo de las organizaciones eficientes. Argentina: El
ateneo.
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. (2004) Administracin: una perspectiva
global. 12 ed. Mxico: McGraw-Hill.
HUAMAN PULGAR-VIDAL, Laura; RIOS RAMOS, Franklin. (2011) Metodologas
para implantar la estrategia: diseo organizacional de la empresa. Lima:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
MINTZBERG, Henry (1996) Estructuracin de las organizaciones. Mxico D. F.:
McGraw-Hill