Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

CTEDRA : SUPERVISIN Y ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS
CATEDRTICO : ING. RUBEN MUEDAS CASTAEDA

INTEGRANTES :
HUAYTAN MEZA Alexander

SEMESTRE : VI


Gestin de flujos de trabajo y
anlisis del puesto de trabajo
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DEFINICIONES
Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.
La Estructura de una organizacin puede ser definida como:
La suma de las distintas maneras en que el trabajo ha sido dividido
en tareas diferentes
Para despus lograr la coordinacin entre tales tareas.
Comprende los siguientes elementos:

Un patrn de relaciones y obligaciones formales, es decir, un
organigrama y una descripcin de puestos
de trabajo.
Un criterio de asignacin de las tareas a las unidades orgnicas,
departamentos y personas
La forma en que las diferentes tareas son coordinadas o
integradas.
Las relaciones de poder, estatus y jerarqua, es decir, el sistema de
autoridad.
Las polticas, procedimientos, normas y controles formales que
guan y regulan la actividad de los miembros de la organizacin.

Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan
formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicacin entre cada unidad. (Strategor, 1988)
Es una determinada solucin organizativa que da respuesta a las
preguntas bsicas del diseo organizativo, atendiendo a los factores de
contingencia, y mostrando al mismo tiempo ciertas coincidencias y
pautas comunes que permiten definirla como elemento integrante de la
tipologa estructural de las organizaciones (Aguirre et alt. 1999:219).
Es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una
empresa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y decisiones)
mediante un nivel adecuado de comunicacin y coordinacin entre
todos los miembros.
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La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema
de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificacin.
La finalidad de la estructura es servir como base para la aplicacin de
las polticas de gestin y direccin de los recursos humanos en una
organizacin. De esta forma se contribuye a la consecucin de la poltica
y la estrategia de la organizacin.
Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el
personal. (ISO 9000:2000)

La Estructura en las organizaciones

Segn nuestro modelo de Sistema de Gestin, la Estructura
Organizativa forma parte de una de las 6 reas de conocimiento todo
directivo tiene que estudiar. Estas reas son:

Estructura organizativa




LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN PUEDE DEFINIRSE COMO EL
CONJUNTO DE TODAS LAS FORMAS EN QUE SE DIVIDE EL TRABAJO EN
TAREAS DISTINTAS, CONSIDERANDO LUEGO LA COORDINACIN DE
LAS MISMAS.
Para estructurar una empresa hay que:
Conocer la divisin del trabajo que predomina.
Analizar como se coordinan las diferentes tareas.
Formas de estructura
Lineal
Funcional
Lnea staff
Matricial
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Por proyectos
Libres de forma
Las formas de estructuras
Se agrupan a las unidades organizativas, segn:
Las Funciones
Las Zonas geogrficas
El Producto
El Cliente
El Tiempo
La Operacin a desarrollar
Varan segn:
Si hay una lnea de mando varas
Se acepten especialista no en la
organizacin
QU HAY EN UNA ORGANIZACIN?







Qu cosas no estn recogidas en un organigrama?
Las actividades que se llevan a cabo en una organizacin
Las decisiones que se toman en la misma
Las relaciones que se establecen entre personas y grupos



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Organizar es complejo porque hay que tener en cuenta







Organizacin formal e informal
Organizacin formal
Estructura planificada de forma deliberada de los
papeles a desempear por las personas en una
organizacin.
En la organizacin informal
Las personas buscan ser aceptadas, sentirse
solidarias con otras, proteccin, ser escuchadas.
Los componentes comparten objetivos, valores, filosofas, tienen
sentido de pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de
funcionamiento, sus premios y sus castigos.

Autoridad dentro de la Organizacin
Autoridad formal
Est establecida y oficialmente reconocida en el
organigrama, en descripciones puestos de trabajo y
en manuales de organizacin.
Autoridad informal
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Se reconoce a las personas y los grupos y que suelen
ser conducidas por un lder.


Entre Ambas hay que lograr armona
Para lograr los objetivos de la organizacin.


LA ORGANIZACIN FORMAL SE COMPONE EN LAS SIGUIENTES
PARTES
Actividades
Requeridas para el desarrollo del trabajo.
Interacciones entre individuos
Derivadas de la divisin del trabajo y de la necesidad
de coordinacin e interdependencia para llegar al
resultado deseado.
Motivos que inducen a las personas a trabajar:
Prestigio, deseo de formar parte de empresa de
reputacin, etc.

LA ORGANIZACIN INFORMAL SE COMPONE DE
Actividades
Espontneas no exigidas por el desarrollo del trabajo.
Interaccin entre individuos
Derivadas de los contactos sociales entre personas.
Sentimientos y actitudes que surgen en el trabajo
Simpata, antipata, aprobacin, crtica, amistad,
inters.

DISEOS ORGANIZATIVOS
El diseo de estructuras clsico
La estructura jerrquica pura lineal
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La estructura funcional
La estructura mixta, lnea-staff consultiva
Diseos organizativos modernos
La estructura matricial
Diseos por proyecto
Diseos libres de forma

A. LA ESTRUCTURA JERRQUICA PURA LINEAL












CARACTERSTICAS:
Cada persona recibe rdenes de un solo jefe.
Prevalece el principio de jerarqua y de subordinacin
absoluta a su inmediato superior.
INCONVENIENTES:
Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad
Excesiva rigidez que no permite que se implanten las
ventajas de la especializacin.
G H
C D
I J
E F
B
A
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B. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
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CARACTERSTICAS:
Se basa en la idea de F. W. Taylor segn la cual la mayor
productividad de un obrero se alcanza rompiendo la
unidad de mando.
Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas
que son de su especialidad, haciendo ms fluida la
estructura.
Subordinado recibe rdenes, asistencia e instrucciones
de varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una
funcin particular.

INCONVENIENTES:
Se sacrifica el principio de la unidad de mando dando lugar
a:
Posibles conflictos de competencias
Dificultad para atribuir potestad de decisin
Retrasos en la accin debido al fraccionamiento de
control y responsabilidades

C. LA ESTRUCTURA MIXTA, LNEA-STAFF CONSULTIVA


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CARACTERSTICAS:
o Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugiri la
incorporacin de estados mayores compuestos de
asesores especialistas, preservando la unidad de mando.
o No se proporciona autoridad a los especialistas para dar
rdenes a nadie de lnea.
o Subordinado recibe rdenes, asistencia e instrucciones de
un solo jefe, que toma decisiones tras escuchar las
opiniones de los asesores especialistas.



D. LA ESTRUCTURA MATRICIAL










CARACTERSTICAS
Solucin de compromiso entre estructura
departamental, funcional y por producto.
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Necesidad de objetivos precisos: roles claros, equilibrio
de poder, prioridad a los conocimientos y a la
informacin, gerentes experimentados y con liderazgo.
Necesidad de definir controles respecto a costes,
tiempo, calidad y resultado.
Necesidad de recompensas adecuadas.

INCONVENIENTES
Conflictos entre gerentes funcionales y de producto
cuando tienen recursos limitados.
Ambigedad de roles que ocasiona estrs.
Falta de equilibro entre autoridad y poder entre los
directivos funcionales y los de producto.
Incremento de costes de administracin al tener que
dejar las cosas claras por escrito.
Necesidad de reunirse a menudo.
LA ESTRUCTURA
I. Partes fundamentales de una organizacin
II. Los mecanismos de coordinacin
III. La organizacin como sistema de flujos
IV. El diseo y el establecimiento de la estructura
V. Los factores de contingencia

I. PARTES FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIN
Partes fundamentales:
a. Ncleo operaciones
b. Componente administrativo:
i. Directivos:
1. pice estratgico
2. Lnea media
ii. Analistas:
1. Tecnoestructura
2. Staff de apoyo
Director
General
D.
Financiero
D. Comercial
D.
Produccin
Fbrica 1 Fbrica 2 Fbrica 3
Mtodos y t.
D.
Informtica
D. RR. HH.
Asesor
Jurdico
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APICE
ESTRATEGICO
IDEOLOGIA
Tecnoestructura
Staff
de apoyo
LINEA
MEDIA
NUCLEO DE OPERACIONES
c. Ideologa











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- del trabajo
- de las habilidades
- de las reglas - de los outputs
II. LOS MECANISMOS DE COORDINACIN










Normalizacin








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III. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS: VNCULOS DE
UNIN

Los vnculos que unen a las 6 partes de la organizacin son
variados y complejos:
Flujos de autoridad formal
Flujos de material de trabajo
Flujos de informacin
Flujos de procesos de decisin
Constelaciones de trabajo
IV. EL DISEO Y EL ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA

1. Cuntas tareas deben corresponder a un puesto determinado y
qu grado de especializacin debe tener cada una de ellas?
Especializacin del cargo
2 Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del trabajo de
cada puesto?
Formalizacin del comportamiento
3. Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de
los puestos?
Preparacin y adoctrinamiento
4. Sobre qu bases deben agruparse los puestos en unidades y las
unidades, a su vez, en otras mayores?
Agrupacin de unidades

Grupo de diseo Parmetros de diseo
Diseo de Puestos Especializacin del cargo
Formalizacin del comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de la superestructura Agrupacin de unidades
Tamao de la unidad
Diseo de los enlaces laterales Sistemas de planificacin y control
Dispositivos de enlaces
Diseo del sistema de toma de
decisiones
Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal


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V. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
Los factores de contingencia son situaciones, estados
condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parmetros de diseo:
Edad y tamao de la organizacin
Sistema tcnico que utiliza el ncleo de
operaciones
Aspectos entorno (estable/dinmico,
simple/complejo, integrado/diversificado,
benvolo/hostil)
Algunas de sus relaciones de poder (control
externo, cultura, modas)

LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
La organizacin empresarial estructura simple
La organizacin maquinal burocracia maquinal
La organizacin profesional burocracia profesional
La organizacin diversificada forma divisional
La organizacin innovadora adhocracia
La ideologa y la organizacin misionera
La poltica y la organizacin poltica

RESUMEN
Mecanismo Parte clave Tipo
Configuracin fundamental de la de Estrategia Fuerza Neurosis
coordinacin organizacin descentralizacin
Organizacin Supervisin pice Centralizacin Visionaria Presin para Drmatica
Empresarial Directa Estratgico Vertical y Horizontal Liderar
Organizacin Normalizacin Tecno Descentralizacin Deliberada Presin para Compulsiva
Maquinal Procesos Estructura Horizontal limitada Planificada Racionalizar
Organizacin Normalizacin Ncleo de Descentralizacin Profesionales Presin para Paranoide
Profesional Habilidades Operaciones Horizontal Colectivos Profesionalizar
Organizacin Normalizacin Lnea Descentralizacin Corporativa Presin para Depresiva
Diversificada Outputs Media Vertical limitada Anlisis cartera Balcanizar
Organizacin Adaptacin Staff de Descentralizacin Aprendizaje Presin para Esquizoide
Innovadora Mutua Apoyo Selectiva Colaborar
Organizacin Normalizacin Ideologa Descentralizacin Misin Ideologa: Megalmana
Misionera Reglas Aglutinante
Organizacin Ninguno Ninguna Varios Poltica: Todas
Poltica Segregante
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GESTIN DE FLUJOS DE TRABAJO Y ANLISIS DEL PUESTO DE
TRABAJO
El enfoque directivo
La labor de los especialistas en recursos humanos consiste en ayudar a
los directivos a hacer un seguimiento y documentar los cambios de
contenido de cada puesto de trabajo definiendo un proceso
denominado anlisis del puesto de trabajo (tipo y cantidad de trabajo).
El trabajo puede observarse en tres niveles.




Una actividad esencial de los RRHH es estudiar la utilizacin de
trabajadores temporales y la planificacin del trabajo como alternativa
para crear una fuerza laborar flexible.

El trabajo desde la perspectiva de la organizacin


Estrategia y estructura de la organizacin
Los flujos de trabajo se refieren a la forma de organizar el trabajo para
lograr objetivos de produccin y prestacin de servicio. Una
organizacin desarrolla su estrategia empresarial estableciendo un
conjunto de objetivos a largo plazo que le permitan determinar el tipo
de estructura ms apropiada para ella, en base a:
(1) El anlisis de las oportunidades y amenazas del entorno.
(2) Una valoracin realista de la utilizacin eficiente de los activos.
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Estrategia defensiva.- Cuando este compitiendo en un mercado
estable y tenga un producto bien establecido (establecer
jerarquas de tareas asignadas a unidades funcionales, se aplica de
arriba abajo utilizando la cadena de mando, los supervisores
transmiten a los trabajadores lo que tienen que hacer).
Estrategia exploradora.- Cuando experimente un rpido
crecimiento y/o est lanzando muchos productos nuevos a
mercados dinmicos (capacidad de responder rpidamente a las
necesidades de los clientes sin tener que solicitar la aprobacin de
sus supervisores).



Diseo de la organizacin
El diseo de la organizacin implica elegir una estructura organizativa
que ayudar a la empresa a alcanzar de forma ms efectiva sus
objetivos.

I. Organizacin burocrtica.- Esta estructura tiene forma piramidal
definida por una lnea jerrquica con muchos niveles de direccin
y depende de la especializacin en el trabajo. Los empleados son
incentivados para realizar nicamente el trabajo que queda
especificado en la descripcin de su tarea.
Caractersticas:
Enfoque directivo de arriba abajo.
Muchos niveles jerrquicos.
Trayectorias de la carrera profesional dentro de una
misma funcin.
Tareas muy especializadas.
Descripcin muy detallada de las tareas.
Fronteras rgidas entre tareas y unidades.
Los individuos trabajan de forma independiente.

II. Organizacin Plana.- Esta estructura tiene solo pocos niveles de
direccin y se centra en un enfoque descentralizado. El objetivo
de esta estructura consiste en crear pequeos negocios
independientes que pueden responder rpidamente a las
necesidades y cambios de su entorno empresarial.
Caractersticas:
Direccin descentralizada.
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Pocos niveles jerrquicos.
Trayectoria de desarrollo profesional horizontales
entre distintas funciones.
Tareas definidas en trminos generales.
Descripciones genricas de las tareas.
Fronteras flexibles entre tareas y unidades.
nfasis en los equipos.
Fuerte atencin al cliente.

III. Organizacin sin fronteras.- Esta estructura permite a la
organizacin crear relaciones con consumidores, proveedores y/o
competidores, ya sea juntando recursos organizativos para
obtener un beneficio mutuo. Un ejemplo de ello es cuando un
experto en calidad de una empresa fabricante de automviles
puede trabajar con un empleado de uno de sus proveedores de
componentes para instruirlo en los procesos especficos de
control de calidad.
Caractersticas:
Joint ventures (compartir empleados con talento)
con los consumidores, proveedores y competidores.
nfasis en los equipos, cuyos miembros pueden
cambiar de lugar dentro de las fronteras de la
organizacin.
Comparte muchas caractersticas con la estructura
organizativa plana.
Por ejemplo, tres empresas que juntan sus recursos
para producir un nuevo producto, como un
microprocesador.


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Anlisis del flujo del trabajo

Reingeniera del proceso empresarial: No es un ajuste rpido, sino un
replanteamiento fundamental y un nuevo diseo radical de los procesos
empresariales para lograr mejoras considerables en los costos, calidad,
servicio y velocidad.
La Reingeniera del proceso de negocios (RPN) utiliza el anlisis de los
flujos de trabajo para identificar las tareas que pueden eliminarse o
combinarse con otras para mejorar el funcionamiento de la empresa.

La RPN integr las cinco tareas en una sola, que poda ser desarrollada
por un generalista denominado estructurador de acuerdos.
El trabajo desde la perspectiva en grupo

Un equipo depende de sus propios miembros en cuanto a la definicin
de su liderazgo y direccin. Se define como un reducido nmero de
personas con cualidades complementarias que trabajan en pro de
objetivos comunes de los que son mutuamente responsables.
Equipos autogestionados: Fundamentalmente aplicados para mejorar la
calidad y productividad y para reducir los costos operativos. Estos se
pueden responsabilizar del proceso completo de produccin de un
componente, un producto o servicio.
Prcticas de gestin de RRHH
Son los propios compaeros los que deben evaluar el rendimiento de
cada empleado. Las prcticas remunerativas deberan pasar de una
remuneracin por antigedad o por rendimiento individual a una
remuneracin del rendimiento del equipo. Los miembros del equipo
deberan tener un considerable poder de decisin en la contratacin de
nuevos empleados, en vez de depender exclusivamente de las
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decisiones de los directivos y los encargados de RRHH. Surgirn lderes
de equipo de una forma espontnea.
Es importante para la evolucin de los equipos de trabajo desarrollar
Cualidades Tcnicas (formacin cruzada), Cualidades Administrativas
(formacin en actividades directivas y de gestin) y Cualidades
Interpersonales (comunicacin eficaz).
Otros tipos de equipos:
Equipo de resolucin de problemas (voluntarios de una unidad
que se renen para discutir acciones correctivas, sobre mejora de
la calidad, reduccin de costos, etc).
Equipo con un objetivo especfico (representantes de diversas
reas funcionales para analizar cuestiones complejas, ej. Comisin
de seguridad e higiene calidad de vida en el trabajo).
Equipo virtual (depende de la tecnologa interactiva, ej.
profesores universitarios separados fsicamente que se renen de
manera interactiva).

El trabajo desde la perspectiva individual

La motivacin es el deseo de una persona por hacer su trabajo lo mejor
posible o por hacer el mximo esfuerzo para realizar las tareas
asignadas. La teora de la motivacin intenta explicar por qu los
empleados estn ms motivados y ms satisfechos con un tipo de
trabajo que con otro.
Teora de los 2 factores
Identifica y explica los factores que los empleados consideran
satisfactorios e insatisfactorios sobre su trabajo.
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Teora del ajuste laboral

Esta teora sugiere que la motivacin y la satisfaccin laboral de los
empleados dependen del ajuste entre sus necesidades y cualidades y las
caractersticas del puesto de trabajo y de la organizacin. La motivacin
y la satisfaccin laboral pueden hacer que un empleado se vea motivado
y retado, pero no conseguir los mismos efectos en otro trabajador
(trabajo repetitivo trabajo de investigacin). No todos los empleados
quieren verse implicados en la toma de decisiones.

Teora del establecimiento de objetivos

La motivacin es un comportamiento dirigido a objetivos, los objetivos
claros y difciles tendrn como resultado una mayor motivacin para el
empleado que aquellos objetivos fciles y ambiguos. Los empleados
estarn ms motivados para rendir cuando tienen objetivos claros y
especficos.
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Teora de las caractersticas del trabajo
El trabajador estar ms satisfecho con su trabajo en tanto tenga
determinadas caractersticas esenciales.
Variedad en la cualificacin (grado en que una persona realice
cosas distintas y utilice diversas cualidades, habilidades y talentos)
Identidad de la tarea (grado en que una persona
puede realizar el trabajo de principio a fin con un
resultado visible)
Relevancia de la tarea (impacto significativo)
Autonoma (libertad, independencia y discrecin que
el empleado ha de tener como por ejemplo
programacin del trabajo, como realizar el trabajo)
Retroalimentacin (grado en que el trabajo ofrece al
empleado una informacin clara y directa sobre su
rendimiento y resultados).

El diseo del puesto de trabajo y el anlisis de la tarea
El diseo del trabajo es el proceso mediante el cual se organiza el
trabajo en las tareas necesarias para realizarlo. Tiene tres influencias
importantes una es el anlisis del flujo del trabajo que, como sabemos,
intenta asegurar de que cada tarea de la organizacin recibe el trabajo
como un input, aade valor a ese trabajo y despus lo pasa a otro
trabajador. Las otras dos influencias son la estrategia empresarial y la
estructura organizativa que mejor se ajusta a esa estrategia.
Cinco enfoques del diseo del puesto de trabajo:
Simplificacin del trabajo
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Ampliacin del trabajo
Rotacin del trabajo
Enriquecimiento del trabajo
Diseo del trabajo en funcin de equipos

Simplificacin del trabajo: El trabajo puede definirse en tareas simples y
repetitivas que maximizan la eficiencia. La simplificacin del trabajo
puede utilizar la mano de obra eficazmente para producir una gran
cantidad de productos estandarizados.
Ampliacin y rotacin del trabajo: Se utiliza para volver a disear los
puestos de trabajo y reducir la fatiga y el aburrimiento de los
trabajadores que realizan un trabajo simplificado y altamente
especializado.
Enriquecimiento del trabajo: Aplica directamente la teora de las
caractersticas del trabajo para hacer que los trabajos sean ms
interesantes y mejorar la motivacin de los trabajadores. El
enriquecimiento del trabajo une tareas especializadas de forma que una
persona sea la responsable de la produccin de un servicio o producto
completo.
Diseo del trabajo en funcin de equipos: Se trata de que un equipo
realice una tarea completa. Los miembros del equipo tienen la
capacidad de decidir entre ellos de cmo van a realizar el trabajo.
Anlisis del puesto de trabajo
Consiste en la recopilacin sistemtica y la organizacin de la
informacin relativa a los trabajos. El anlisis del trabajo supone un
estudio meticuloso que revela detalles importantes. Concretamente,
identifica tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado
trabajo.
Una tarea es el elemento bsico.
Una obligacin est conformada por una o ms tareas.
Una responsabilidad est definida por una o ms obligaciones.

Quin realiza el anlisis del trabajo?
El anlisis del trabajo lo realiza, o bien un miembro del departamento de
RRHH, o bien la persona a que le incumbe. En algunas empresas el
director puede llevar a cabo el anlisis del trabajo.
Mtodos para recopilar informacin sobre el trabajo
Entrevistas - Observacin - Diarios - Cuestionarios
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El anlisis del trabajo tambin resulta til para las siguientes actividades
de RRHH
Contratacin
Seleccin
Evaluacin del rendimiento
Remuneracin
Formacin y carrera profesional

Las tcnicas del anlisis del puesto de trabajo
Anlisis del inventario de tareas, sirve para definir los conocimientos,
habilidades y aptitudes (CHAs) necesarias para realizar correctamente
un trabajo. Se realiza en tres etapas
1) Entrevistas
2) Encuestas
3) Generacin de una tarea mediante una matriz CHAs.
Estas se pueden clasificar en funcin a la importancia de la tarea o el
tiempo empleado en realizarla.




Tcnica de los incidentes crticos, se utiliza para desarrollar
descripciones del comportamiento en un trabajo.
Los pasos son:
1) Creacin de dimensiones
2) Creacin de incidentes.
3) Traslado de incidentes.
4) Asignacin de valores de eficacia.
El resultado es identificar los incidentes de comportamiento que son
malos para un rendimiento excelente.
Cuestionario de anlisis de posicin, es un cuestionario que consta de
194 elementos distintos, que se organizan en torno a seis apartados
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(por ejemplo, grado de utilizacin, importancia del trabajo). Las
clasificaciones son analizadas por una computadora.
Anlisis funcional del trabajo, es una tcnica utilizada en el sector
pblico que puede hacerse mediante una entrevista o un cuestionario.
Recopila informacin como:
Que hace el trabajador respecto a las personas, los datos y las cosas.
Los mtodos y tcnicas que utiliza el trabajador para realizar su
trabajo.
Las maquinarias, herramientas y equipos que utiliza.
Los materiales, los proyectos o servicios producidos por el
trabajador.

Anlisis del trabajo y entorno legal
Puesto que el anlisis del trabajo puede ser el punto de partida para que
una empresa gane o pierda un juicio sobre la forma de seleccionar o
evaluar a sus empleados, es importante que las organizaciones se
esfuercen en documentar cuidadosamente el anlisis de los trabajos.
Descripcin del puesto del trabajo
Es un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo a
partir de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y
especificaciones. Existen dos tipos de descripciones de trabajo:
A. Descripcin especifica del puesto de trabajo.- Se destacan
obligaciones y responsabilidades que tienen que ver con la
eficiencia, el control y la planificacin detallada del trabajo.
B. Descripcin general del puesto de trabajo.- Se asocia a estrategias
del flujo de trabajo que destacan la innovacin, la flexibilidad y
una planificacin amplia del trabajo.

Elementos de una descripcin del puesto del trabajo
Tienen cinco elementos claves:
Informacin de identificacin
Descripcin del trabajo (breve resumen del puesto)
Obligaciones y responsabilidades del cargo (que es lo que hay
que hacer en el trabajo).
Especificaciones del cargo (requisitos del puesto de trabajo).
Calificacin mnima (como experiencia laboral o
certificaciones).
La fuerza de trabajo flexible
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Trabajadores de plantillas, son los trabajadores fijos de tiempo
completo de una organizacin.
Trabajadores eventuales, son los trabajadores contratados
para resolver una necesidad temporal de trabajo de una
organizacin o para hacer trabajos que no forman parte de sus
actividades centrales.
Trabajadores temporales, las agencias de trabajo temporal
ofrecen a las empresas trabajadores temporales para trabajos
a corto a plazo. Los trabajadores temporales que trabajan para
una agencia de trabajo temporal se asignan sencillamente a
otro empresario cuando su cargo actual finaliza. Estos pueden
aportar dos grandes ventajas: reciben un salario medio menor
que los trabajadores de plantilla. Pueden ser trabajadores con
una elevada motivacin puesto que los empresarios pueden
decidir contratar indefinidamente a los trabajadores de mayor
rendimiento.
Trabajadores de tiempo parcial, los trabajadores de tiempo
parcial trabajan menos tiempo que los trabajadores de plantilla
a tiempo completo. Los empresarios tienen la flexibilidad de
programar el trabajo de estos contratos en funcin de sus
necesidades. Reciben mucho menos prestaciones que los
puestos de trabajo de tiempo completo, lo que ofrece
importantes ahorros a los empresarios.
Contratacin externa (outsourcing/tercerizacin), es el
proceso mediante el cual los empresarios transfieren trabajos
rutinarios o perifricos a otra organizacin que se especializa
en ese trabajo y que puede realizarlo ms eficazmente.
Trabajadores autnomos o contratados, son empleados que
desarrollan relaciones laborales directamente con el
empresario, para un determinado periodo de tiempo o trabajo
a realizar.
Estudiantes en prctica, una de las ms nuevas facetas del
rea de la mano de obra eventual es la utilizacin de
estudiantes en prcticas que trabajan de tiempo completo o a
tiempo parcial durante un periodo de tiempo para adquirir
experiencia laboral.
Horarios de trabajo flexible
Los horarios de trabajo flexible modifican la programacin del
trabajo y la relacin laboral. Los empresarios pueden utilizar los
horarios de trabajo flexibles para modificar el horario tradicional y de
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lunes a viernes, con el fin de lograr ventajas tanto para s mismos
como para sus empleados. Los tres tipos ms comunes de horarios
flexibles son: Las horas de trabajo flexibles, la semana laboral
comprimida y el Teletrabajo.
Horas de trabajo flexibles.- Las horas de trabajo flexible
permiten a los empleados controlar su hora de entrada y de
salida a la empresa. Estos empleados tienen que realizar
cuarenta horas semanales en su puesto de trabajo, pero
pueden elegir las horas que de hecho van a trabajar.
Semanas laborales comprimidas.- Alteran el nmero de das
laborales por semana aumentando el nmero de horas
trabajadas por da laboral, como mnimo, a diez horas. Una
modalidad frecuente de horario de semanal laboral
comprimida consiste dedicar al trabajo das de 10 horas.
Teletrabajo.- Ofrece flexibilidad horaria y de presencia fsica en
el centro de trabajo. El teletrabajo tambin permite a los
empleados cultivar un estilo de vida personalizado sin
renunciar a un empleo de tiempo completo.

Sistemas de informacin de recursos humanos
Son sistemas utilizados para recopilar, registrar, almacenar, analizar y
recuperar datos relativos a los recursos humanos de la organizacin.
Los sistemas de informacin se pueden dividir en las Aplicaciones de los
SIRH y la Gestin de los aspectos de seguridad y la privacidad
relacionadas con los SIRH.
Las aplicaciones de los SIRH
Informacin sobre los empleados
Seguimiento de candidatos
Inventario de cualificacin
Programa de nminas (clculo de sueldos, impuestos,
seguridad social, etc.)
Programa de administracin de prestaciones
Programa de gestin del tiempo del empleado






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Seguridad y confiabilidad de los SIRH
El departamento de RRHH debe desarrollar polticas y lneas maestras
para proteger la integridad y seguridad de los SIRH. Los usuarios no
autorizados de los SIRH pueden causar estragos. Para lograr la
seguridad y la confidencialidad de los registros de los SIRH, las
empresas deberan plantearse las siguientes actuaciones:

Limitarse el acceso a los SIRH.
Permitir el acceso a distintas partes de la base de datos mediante
palabras claves y cdigos especiales.
Otorgar permisos para acceder a informacin sobre empleados
solo cuando es necesario acceder a dicha informacin.
Desarrollar polticas y lneas maestras sobre la utilizacin de la
informacin de empleados y notificar a los empleados el
funcionamiento de estas polticas.
Permitir que los empleados examinen sus registros personales para
verificar la precisin y efectuar correcciones que fueran necesaria