Asignatura: Liderazgo y Creatividad Docente: Dr. Tito Galarza Minaya Ao: 2do B
Arequipa- Per 2013
Contenido ANTECEDENTES ................................................................................................................................... 3 COMUNICACIN EFECTIVA ................................................................................................................. 4 MARCO TEORICO ................................................................................................................................. 6 FACILIDAD DE EXPRESION EN LA EMPRESA .................................................................................... 6 ATENCION A SUGERENCIAS Y PROPUESTAS .................................................................................... 8 EL SISTEMA DE SUGERENCIAS: BASE PARA EL SISTEMA CETA. ....................................................... 9 Qu puede realizar un sistema de sugerencias? ....................................................................... 9 Qu debe tenerse en cuenta cuando se establece un Sistema de Sugerencias: ........................ 9 CMO ORIENTAR EXITOSAMENTE UN SISTEMA DE SUGERENCIAS .............................................. 10 LA DISPOSICIN A ESCUCHAR PRIMERA ACTITUD A DESARROLLAR EN LA EMPRESA.................. 14 MANEJO INTELIGENTE DEL CONFLICTO ........................................................................................ 15 1. Separar las personas del problema ................................................................................... 15 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. ...................................................... 16 3. Inventar opciones de mutuo beneficio. ............................................................................ 16 4. Insistir en que los criterios sean objetivos ........................................................................ 16 LA HABILIDAD SOCIAL DE LA PROACTIVIDAD ................................................................................ 19 PODER INTERIOR Y COMUNICACIN EFECTIVA ............................................................................ 20 ALGUNOS PASOS PARA RETOMAR NUESTRO PODER: .............................................................. 20 INTERDEPENDENCIA EN LA EMPRESA ........................................................................................... 21 -Interdependencia agrupada ..................................................................................................... 21 -La interdependencia secuencial ............................................................................................... 21 -La interdependencia recproca ................................................................................................ 21 -Coordinacin ............................................................................................................................ 22 EFECTIVIDAD COMUNICACIONAL................................................................................................. 23 LA CRTICA Y LA AUTOCRTICA COMO HERRAMIENTAS DE XITO SOCIAL: .................................. 25 LA GESTIN ENCINAL Y LA RESPONSABILIDAD DEL XITO COMUNICACIONAL EN LA EMPRESA: 25 LA ACTITUD DE EVITAR COMO REFERENTE DE ACIERTO: ............................................................. 26 PARAFRASEAR COMO ESTRATEGIA DE EFECTIVIDAD COMUNICACIONAL: .................................. 27 ENTENDER AL CONTEXTO Y EL XITO COMUNICACIONAL: ........................................................... 28 ENTENDER A TODO EL SISTEMA COMO DINMICA DEL PROCESO COMUNICACIONAL EFECTIVO: ....................................................................................................................................................... 28
ANTECEDENTES la comunicacin ha deja de ser nicamente un intercambio de informaciones para convertirse en una compleja red de sistemas y profundas teoras que, relacionadas con otras ciencias como la sociologa, la psicologa, el derecho y la electrnica impulsan el desarrollo del hombre. Por medio de la comunicacin el subordinado sabe lo que el superior quiere que se haga, y el superior puede saber lo que aquella est haciendo. Adems, la comunicacin tambin estimula la cooperacin y la satisfaccin en el trabajo porque los miembros de un grupo pueden saber lo que cada uno est haciendo y que piensa el individuo acerca de ese equipo. Es por esto que la comunicacin fomenta el pensamiento colectivo, sin el cual el grupo no podra existir. En este caso el supervisor es el hombre enlace entre la lata direccin y los empleados, ya que es muy significativo que la persona que ocupa este cargo tenga conocimiento del funcionamiento de las comunicaciones y de los diferentes obstculos a los que esta se puede enfrentar. El autor miguel Duhalt Krauss, es su libro Tcnicas de comunicacin administrativa, pretende dar a conocer a los supervisores como manejar la comunicacin formal e informal, los rumores y mantener a los empleados bien informados de todo lo que acontezca en el lugar de trabajo. En una organizacin, como lo dijo Krauss, debe existir la figura de el hombre enlace, ya que en las empresas hay flujos de mensajes que deben ser estudiados por esta persona quien es la encargada de las comunicaciones en las organizaciones (Ramos Padilla:1991;Rc Mx 002) Arrieta Erdozain, y asocia a la empresa con la productividad o utilidades es Roger D Aprix, quien considera que la comunicacin organizacional es fundamental en la empresa para el tema de la productividad.(libro La comunicacin : Clave de la Productividad) En el siguiente libro se mencionan otras maneras de comunicar como el tono de voz, e l vestuario, los gestos y el contacto visual. Segn el autor, todas las anteriores se salen de lo convencional que es la comunicacin verbal o escrita, no obstante de una u otra manera todas ellas comunican algo, asi mismo piensa el autor Geral M. Goldhaber, quien es el autor del libro Comunicacin organizacional, y quien se refiere a los diferentes flujos de mesnajes que se desarrollan al interior de la emoresa organizacin de los cuales pueden
ser verbales y no verbales. Cada uno de ellos se explican en el libro mediante un ejemplo muy sencillo con el propsito de entender que significa cada uno de estos tipos de comunicacin, que son escencales para la organizacin y que en algunas ocasiones parecen no atribuirle mucha importancia (Gonzales:1999; RacMx 005) (Arrieta Erdozain:1991; Rac Mx 003) COMUNICACIN EFECTIVA La comunicacin efectiva implica un proceso mediante el cual, se codifican los signos y mensajes de forma exitosa entre dos o ms personas, es decir, entre el receptor y el emisor. Pero para que esa comunicacin surta efecto, es imprescindible aprender ciertas habilidades que van a permitir una mejora en la capacidad de expresar lo que queremos decir y ser plenamente comprendidos y que nos comprendan. Es muy importante conocer y aprender estas habilidades, ya que muchas personas se sienten frustradas por no saber comunicarse con los dems, ya sea por la incomodidad que sienten al interactuar, o por miedo a salir de esa zona de confort en la que habitan. consejos para conocer con certeza qu es una comunicacin efectiva: -Debes analizar tu forma de hablar como tono de voz, postura, e incluso la gramtica en la escritura y vocabulario. Nuestro lenguaje corporal puede estar diciendo una cosa, pero nuestro tono de voz puede estar diciendo otra. Por lo tanto, hay que entender que nuestra comunicacin se compone en el 73% lenguaje no verbal, y el resto en lenguaje verbal. Debes centrarte en adquirir la habilidad de tener un volumen adecuado de voz. Esto incluye los cambios de volumen y el uso de un tono de voz apropiado. Una buena sugerencia que puedo darte es, que encuentres a una persona de confianza, y despus de conversar con ella, le pidas su opinin para saber cul es el mensaje que transmites con tu lenguaje corporal y cmo es tu tono de voz. Adems, es muy importante que sepas recoger la crtica constructiva, si la hay. - Todos tenemos diferentes estilos de comunicacin. Hay personas que quieren que vayas al grano como hay otras que son ms reflexivas. Por lo tanto, analizar a la persona y comprender su forma de adaptacin a la comunicacin, ser una ventaja para ti.
- Saber escuchar de forma atenta, proactiva y asertiva. La escucha activa es un componente importante en la comprensin de las personas con las que interactas. Adems, esto te permite llegar mejor a ellas. - Controlar los gestos de los ojos y de las manos. La mayora de la gente se centra tanto en lo que dicen, que no se dan cuenta de sus movimientos fsicos. El lenguaje corporal es un elemento muy importante en la comunicacin efectiva. -Cuando se habla, recuerda moverte a un ritmo constante adecuado, usando las pausas cuando sea necesario, enunciando correctamente las palabras. Ya sabes lo que es una comunicacin efectiva y espero que estos consejos te sean de mucha utilidad en tu vida social y profesional.
MARCO TEORICO FACILIDAD DE EXPRESION EN LA EMPRESA La importancia de una buena comunicacin no radica solamente en aquella que mantenemos con los dems, sino tambin y muy especialmente la que mantenemos con nosotros mismos, lo que nos lleva a un mejor entendimiento con los dems y con nosotros mismos.
Esta facilidad de expresin nos abre ms posibilidades y oportunidades en cualquier aspecto de la vida. Esa facilidad de comunicacin conlleva una mejor comprensin entre interlocutores, aunque con desacuerdos, pero entendiendo el porqu del otro. Algo que parece tan sencillo como mantener una comunicacin con otro individuo resulta un proceso complejo, por la cantidad de factores que gravitan, de orden psicolgico o emocional. El resultado de la comunicacin est dado por lo que el receptor entendi y no por lo que el emisor intento comunicar. No debemos suponer que todas las personas tienen la misma facilidad para trasmitir lo que desean o sienten, o que para todas ellas las palabras significan lo mismo, sino sera muy sencillo trasmitir informacin y no se generaran conflictos en las relaciones personales. Es muy importante la imagen visual de las personas, como sus expresiones y posturas, las cuales tiene una influencia muy superior a las palabras con las cuales nos expresamos. Otro factor sobresaliente est relacionado con los tonos de voz usados para comunicarnos. La comunicacin es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las personas para conseguir nuestros deseos o impartir rdenes, y por lo tanto es prioritario que la misma sea efectiva. Es conveniente que la informacin que deseamos trasmitir no resulte excesiva o deficiente en su extensin, y con conceptos precisos de lo que se pretende obtener, como de la finalidad perseguida.
Solo podemos entender como comunicacin eficaz, a aquella donde el receptor recibe un determinado mensaje y realiza la accin propuesta por el emisor. En resumen, lo que buscamos es influir sobre los dems para conseguir nuestros objetivos o deseos, siendo conveniente recordar los sinnimos de influencia. La influencia es un proceso, mediante el cual se afecta el comportamiento de una o varias personas, en forma independiente de la intensidad de dicha afeccin. Para obtener una comunicacin eficiente, es necesario considerar que en muchas ocasiones la transmisin de informacin, pretende producir cambios en las conductas del receptor, y como respuesta a ese estimulo ofrece una resistencia o rechazo a aceptar modificaciones, estando relacionado con nuestras creencias o paradigmas. Estos paradigmas, nos hacen rechazar que exista otra verdad distinta a la que imaginamos, por ello el miedo a salir de nuestra zona de conocimiento. La percepcin es el valor agregado de la escucha, por comprender al emisor desde el conocimiento y los sentimientos, por parte del receptor. Esta sntesis pretende solo dar una idea genrica de lo indispensable que resulta la comunicacin para los seres humanos, y mucho ms para todos aquellos que realizan una actividad comercial. La comunicacin es muy importante dentro del papel que ejerce el secretario en una empresa, puesto que el secretario es la persona encargada de escribir la correspondencia, extender las actas, dar fe de los acuerdos y custodiar los documentos de una empresa, y por tanto la persona que ms en contacto entra con gente a la hora de la comunicacin. Por tanto debe ser una persona precisa a la hora de la comunicacin 1 .
1 Comunicacin efectiva: Saber decir lo que se quiere- INSTITUTO TECNOLOGICO DE TEPIC
ATENCION A SUGERENCIAS Y PROPUESTAS Existen personas obstinadas en pensar que poseen la mejor opinin debido a su experiencia, estatus o conocimientos; de antemano estn dispuestos a convencer, u obligar si es necesario, a que las personas se identifiquen con su modo de pensar y de parecer, restando valor a la opinin y juicio de los dems. No es extrao en ellos la inconformidad, la crtica, el estar inmersos en conflictos, crticas y finalmente convertirse en las ltimas personas con quien se desea tratar. Los dirigentes, deben estar conscientes que la comunicacin no es un gasto, que la comunicacin es una inversin y que como tal tiene una rentabilidad que hay que conocer, aunque los resultados se recojan a medio y largo plazo 2 . En el desarrollo de la comunicacin interna es bsico el rol de los directivos, que deben responsabilizarse y fomentar la identidad, haciendo participar permanentemente a todo el personal de la cooperativa las informaciones relevantes (resultados, mejoras, proyectos, deficiencias, etc.), utilizando todos los instrumentos disponibles (jornadas informativas, hojas informativas, tabln de anuncios, buzn de sugerencias, revistas y boletines, etc.) y establecer mecanismos de alimentacin informativa 3 . Para que la comunicacin interna sea un elemento fundamental para gestionar los cambios que requieren las cooperativas, se deben fortalecer los procesos de formacin continuada de las personas y prever en su estrategia un programa de formacin en comunicacin para todos, empezando por los directivos de la cooperativa.
2 Extrado del libro: Las organizaciones cooperativas y su proceso de comunicacin, publicado por el Centro de Estudios y Capacitacin Cooperativa R.L. 3 Garrido, Francisco. 2004. Gestin de la comunicacin en las organizaciones. Ed. Ariel. Segn este autor tambin se puede hacer uso de las Lnea abierta o Lnea directa: Es una lnea telefnica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, dudas, inconformidades, etc. en un contestador. Pueden utilizarla tanto asociados como trabajadores y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre, sector y de ser posible un nmero telefnico en el que se le pueda contactar. Los mensajes sern revisados por el responsable, quien buscar la respuesta en los rganos de direccin y control social o en el rea ejecutiva y a los pocos das deber contestar los mensajes de la manera ms precisa.
EL SISTEMA DE SUGERENCIAS: BASE PARA EL SISTEMA CETA. Una caracterstica humana importante es la capacidad para pensar y generar conocimiento. Debemos ser siempre conscientes de los problemas que existen en la empresa y enfrentar las cosas con una actitud interrogante. Muchas ideas surgen mientras el personal est trabajando: Esta accin es imposible . Esto es intil! , o A nuestros clientes les gustara ms el producto si lo hiciramos as . Estas ideas son claves e importantes para realizar el trabajo con mayor xito y contribuir a la mejora continua. La mejora es el proceso mediante el cual la gente desarrolla sus propias soluciones. El sistema de sugerencias es el proceso mediante el cual esas soluciones son comprendidas y adoptadas por la gerencia o direccin. La creatividad y las sugerencias son una clase de mejora, y el nmero de sugerencias que da la gente es una indicacin del deseo de mejorar de una empresa. Qu puede realizar un sistema de sugerencias? Un sistema de sugerencias tiene una estructura bsica simple. Cada da, los trabajadores hallan solucin a los problemas que encuentran en el trabajo, escriben y presentan sus ideas de mejora en calidad de sugerencias. Las sugerencias hacen los trabajos ms fciles, ms seguros y ms eficientes, reducen errores y costos, mejoran el servicio y hacen que los clientes estn ms contentos. Sin embargo, es importante reconocer que los beneficios de un sistema de sugerencias no estn limitados a una mayor eficiencia y un menor costo. Existen tambin beneficios substanciales desde el punto de vista personal de los trabajadores, mejorando la moral y autoestima entre otras cosas. Un sistema de sugerencias apoyado activamente por los trabajadores revitaliza el lugar de trabajo. La comunicacin y el compromiso tambin mejoran, porque la solucin de los problemas y la sugerencia de mejoras requieren un elevado sentido de cooperacin en la empresa. Es indudable que sentirse parte de las soluciones tiene efectos motivadores importantes y consistentes en el personal Qu debe tenerse en cuenta cuando se establece un Sistema de Sugerencias: 1. Aclarar cualquier malentendido sobre el sistema de sugerencias. Fomentar un espritu pionero. 2. Hacer realidad las ideas. 3. Fomentar tanto las sugerencias individuales como las de grupo.
4. Asegrese que todas las personas, independientemente de su cargo, no tengan reparos en hacer sugerencias. 5. Haga la participacin ms fcil para las personas a las que no las gusta escribir, por ejemplo disponiendo de ayudantes o coordinadores del sistema de sugerencias que les ayuden al principio. 6. Fomente las sugerencias sobre temas especficos y de inters para la direccin de la empresa. 7. Incluya sugerencias para los planes de mejora y para los problemas que deberan acometerse inmediatamente. 8. Procese rpidamente las sugerencias, pngalas en prctica rpidamente, d razones cuando no se adopten las sugerencias y publique los resultados. 9. Considere la relacin entre los sistemas de sugerencias y los de normalizacin, ya sea ISO 9000 u otros para la mejora continua. 10. Establezca sistemas de evaluacin y recompensa. Haga que las sugerencias se adopten fcilmente. Base la recompensa en resultados acumulados, concediendo premios o elogios, cuando se hagan las sugerencias, cuando se adopten, un ao despus, cinco aos despus, etc. 11. No preocuparse por las variaciones cclicas del nmero de sugerencias, trabaje para mejorar la calidad de las mismas. CMO ORIENTAR EXITOSAMENTE UN SISTEMA DE SUGERENCIAS Intereses de los lderes La plena participacin es la condicin fundamental para el xito de cualquier programa de sugerencias. Sin embargo, hay una condicin previa para que haya plena participacin: Contar con lderes involucrados que sirvan de centro y coordinacin de la actividad. El papel principal de los supervisores y lderes de la cadena de produccin es aconsejar y promover el sistema de sugerencias. El entusiasmo de los lderes (o su falta de entusiasmo) afectan significativamente el nmero de sugerencias que se hacen, a la calidad de las mismas y a la participacin total del personal en el lugar de trabajo. Un lderes una persona abierta y de criterio amplio, que puede hacer sus propias sugerencias pero que tambin proporciona ayuda y gua a los menos experimentados. Moviliza al personal y facilita el programa. El xito del sistema de sugerencias gira alrededor de la integracin y el entusiasmo de los lderes en su papel de soporte.
Conseguir que los trabajadores escriban sus primeras sugerencias Cuando una persona trabaja a fondo en una tarea, generalmente est haciendo mejoras sin saberlo. Generar mejoras es algo casi instintivo. La nica diferencia entre la gente es que algunos las hacen inconscientemente, mientras que otros las hacen con conocimiento de causa. Proporcionar una gua sobre cmo hacer sugerencias, no es ms que ayudar a una persona a que se d cuenta de su capacidad innata para crear mejoras y ensearle cmo presentar cada mejora como una sugerencia oficial. No hace falta guiar a la persona en cada detalle, pero hay que hacer algo ms que presentarle un nmero ptimo de sugerencias al trabajador, hay que contenerlo y darle confianza en s mismo. Los recin integrados necesitan experimentar el xito. La mayora de la gente hace de la generacin de sugerencias algo ms difcil de lo que realmente es. Esto se convierte en una barrera psicolgica para hacer sugerencias. Es importante que los trabajadores se den cuenta de que es algo que ellos pueden realmente hacer. Para proporcionar al nuevo trabajador la experiencia del xito, el lder quizs tenga que ayudar al trabajador a situar un problema en su trabajo, a mejorar el problema y a presentar la mejora como sugerencia con el nombre del trabajador. Acercarse a la gente que no escribe sugerencias Se supone que un sistema de sugerencias es voluntario, pero si no haces sugerencias tus compaeros se preguntan qu te pasa. Hacer sugerencias es casi obligatorio, incluso aunque yo ya haga bien mi trabajo y no tenga tiempo de escribirlas. Estas cosas pueden orselas a los trabajadores que no hacen sugerencias, cuando todos los dems hacen sugerencias, no hacer ninguna es probablemente ms difcil para el trabajador que sentarse y escribir una. Cuando presentan estos argumentos, el supervisor probablemente no sabe qu decir. No hay mucho que discutir con ellos; lo que dicen es bsicamente cierto. Pero, quiere el trabajador decir realmente lo que est diciendo? Probablemente, el trabajador no ha tenido oportunidad de hacer sugerencias antes. Quizs no sepa de qu escribir o cmo escribir una idea de mejora. Las
personas tienden a pensar que se pueden olvidar de escribir cuando dejan el colegio. Escribir es una tarea muy agotadora para algunos. Muchos trabajadores no se sienten bien con su capacidad para escribir o su escritura. Para convencer a alguien as para que escriba una sugerencia, el lder debe simpatizar con el trabajador. Los argumentos lgicos no son una respuesta; el lder debe comprender lo que siente el trabajador y ofrecerle su ayuda. La orientacin de la escritura de sugerencias es la tarea del supervisor El trabajo del lder es hacer que el trabajo de sus hombres sea ms fcil de realizar, ms seguro y ms agradable. Al hacer esto el lder promueve la eficiencia y contribuye a la buena direccin de la empresa. Sin embargo en estos tiempos de rpido progreso tecnolgico, los trabajadores caen a veces en el olvido. Los trabajadores pueden sentir que se han convertido en robots humanos, atados a una actividad repetitiva. El lugar de trabajo se convierte en un lugar montono y pierden su vitalidad y su nimo. El papel de los lderes en una actividad de mejora no es slo promover el sistema de sugerencias, sino vigorizar el lugar de trabajo, fortalecer el nimo de los trabajadores y ayudarles a desarrollar sus capacidades. Proporcionar una gua a los trabajadores en cuanto al sistema de sugerencias es un modo de asegurar que ningn trabajador queda atrs en el esfuerzo de mejora. La gua del lder permite a los trabajadores ver con ojo crtico las operaciones que realizan cada da y les ensea a disfrutar del placer de crear. Las sugerencias como barmetro de las actitudes de los trabajadores El acto de hacer sugerencias es indicativo del entusiasmo del trabajador hacia su trabajo. Los trabajadores no pueden situar los problemas y hacer mejoras si el lugar de trabajo no est dirigido de forma competente. El sistema de sugerencias no es una actividad en la que solo puedan participar trabajadores perifricos; est ntegramente relacionada con la de los directivos. Los directivos deberan reconocer y estar orgullosos de los trabajadores que hacen sugerencias constructivas. Las sugerencias indican qu trabajadores son serios respecto a su trabajo, hacen un esfuerzo para incrementar su eficiencia y transforman el lugar de trabajo para convertirlo en un lugar ms fcil, seguro y agradable.
En otras palabras, la cantidad de sugerencias que se hacen es un barmetro del entusiasmo de los trabajadores, y la calidad de las sugerencias es un barmetro de la maestra de los directivos en fomentar este entusiasmo. 4
4 ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIN POR INDICADORES EL SISTEMA CETA: UNA EXCELENTE FORMA DE RESOLVER PROBLEMAS.- MARZO DE 2001- ING. NELSON H. PAGELLA: Consultor Ingeniero y Especialista en Calidad
LA DISPOSICIN A ESCUCHAR PRIMERA ACTITUD A DESARROLLAR EN LA EMPRESA Saber escuchar es un aspecto clave para el mejor funcionamiento de las empresas, de hecho es un factor muy importante de cara al crecimiento y rentabilidad de la empresa. Es un aspecto a tener en cuenta tanto a nivel interno como externo de la empresa, tanto para el clima laboral como para el marketing de la empresa. Un buen jefe tiene que saber escuchar a sus trabajadores y a sus colaboradores. Debe fomentar una buena comunicacin en que las dems partes hablen y se sientan escuchadas, adems de saber hacer las preguntas acertadas. La comunicacin muchas veces slo se basa en que la otra persona sienta que se le presta atencin, en otras ocasiones consiste en una negociacin, pero en todas hay que saber escuchar. Esto es clave para el clima laboral y para el correcto funcionamiento de la empresa. No hay que or, hay que escuchar, no interrumpir, crear empata, intentar entender a la otra parte y ofrecer lo mejor que se puede dar dentro de lo que se espera. Saber escuchar es mucho ms que acciones, es una filosofa de vida, y es clave en cualquier empresa. Puede ser la diferencia entre una empresa regular y una empresa excelente. Un informe desarrollado por Social Media Today indica que la sinceridad es el elemento ms importante de las campaas de marketing en las redes sociales, y es que los usuarios responden mejor cuando las empresas se muestran receptivas y participativas, cuando saben escuchar. Por eso mismo, las empresas pueden utilizar los medios y redes sociales como una buena estrategia de marketing, siempre teniendo en cuenta que saber escuchar es clave para el marketing y su reputacin. La empresa tiene que ser un buen oyente activo. Saber escuchar a los clientes es un punto bsico de toda empresa, y es que los clientes aunque no tengan la razn hay que drsela, ofreciendo una solucin a sus inquietudes o problemas con la empresa. Para ello es necesario escuchar al cliente, ponernos en su lugar y entender por qu reacciona as. Es necesario que todas las personas que compongan la empresa tengan la capacidad de escucha activa. Habiendo hecho esto, se podr ofrecer una solucin satisfactoria a ambas partes. Como se puede ver, saber escuchar es un aspecto clave en toda empresa, para un correcto desempeo, y tambin es muy importante en la vida. No basta con or, sino que se debe prestar atencin a lo que se oye. Hay que dejar un tiempo de reflexin para poder conocer qu es lo que se debe hacer en cada ocasin, pero si una empresa empieza a
prestar atencin puede tener nuevas ideas a las que de otra manera no habra llegado. Escucha y tu empresa crecer. 5
MANEJO INTELIGENTE DEL CONFLICTO Cuando hablamos de conflictos, solemos presentarlos como situaciones negativas, dolorosas e incluso a veces traumticas. Una posible connotacin de la definicin de los conflictos, representara aquellas situaciones en las que los intereses de dos personas o grupos parecen ser incompatibles. Desde otra ptica, el conflicto generalmente es evaluado como negativo, y por tanto, luchamos por evitarlo. Sin embargo, un conflicto puede conducir a grandes cambios y mejoras. 6
Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehculos de transporte pblico, cuando lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una pelcula con nosotros. La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn. Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema. Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar. El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos: 1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.
5 Young, M.B. y Post, J.E.1994. Los ocho principios de la comunicacin eficaz. Harvard Deusto Business Review. Barcelona.
6 Tcnicas para el Manejo de Conflictos, Negociacin y Articulacin de Alianzas Efectivas. Universidad de Los Andes, Mrida- Venezuela.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. 3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas. Actualmente, se utiliza la Programacin Neurolingstica PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar: - El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con permanecer callado. - No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento. - Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata.
Hablando de Tcticas Engaosas Las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la situacin. Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no funciona.. Si no funciona esta tctica, se
puede cambiar de jugador por uno ms duro. La persona generalmente es el problema por ignorancia.
Negociaciones Complejas Se repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., as como factores intangibles: confianza, reputacin, precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Un buen resultado Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? No hay ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a tener en cuenta. La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado MAAN. 2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos. 3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios. 4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted. 5. Es un compromiso inteligente. 6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente. 7. Las relaciones personales se mejoran.
Caractersticas del buen negociador 1. Tener una actitud ganador/ganador. 2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte. 3. Ser flexible en el enfoque. 4. Ser duro en el fondo y suave en la forma. 5. Tolerar bien los conflictos. 6. Buscar y analizar a fondo las propuestas. 7. Ser paciente. 8. No tomarse a pecho los ataques personales. 9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte. 10. Ser un buen oyente.
Ocho errores fatales 1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos. 2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cuanto ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores resultados. 4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga. 5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperacin y de encontrar la solucin. 6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato. 7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento. 8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo. 7
7 Negociacin y Manejo de Conflictos por Victoria Flrez Mazzini
LA HABILIDAD SOCIAL DE LA PROACTIVIDAD En un ambiente organizacional la pro actividad es una aptitud en la que el sujeto u organizacin asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias del contexto. 8La pro actividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. -Las personas reactivas Se ven s por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social... Slo se sienten bien si su entorno est bien. Centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin: en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones. -Las personas proactivas Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia.
Cualidades de una persona proactiva Responsabilidad ante su vida Antepone los valores a sus sentimientos Son tan felices como ellos quieren Autorregulacin Responsabilidad para cumplir metas y objetivos
8 El trmino proactividad lo acu Victor Frankl, un neurlogo y psiquiatra austriaco que sobrevivi a los campos de concentracin nazis, en su libro Man's Search for Meaning (El hombre en busca de sentido, 1946). Aos despus el trmino se popularizara en muchos libros de autoayuda, desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hbitos de las personas altamente efectivas del autor Stephen R. Covey.
PODER INTERIOR Y COMUNICACIN EFECTIVA 9La comunicacin busca establecer contacto con alguien ms por medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas, buscando una reaccin al comunicado que se ha enviado, para cerrar asi el crculo. As la comunicacin implica un objetivo, que generalmente es el de cambiar, reforzar o ensear el comportamiento, actitudes y conocimiento de quien recibe los mensajes. ALGUNOS PASOS PARA RETOMAR NUESTRO PODER: Asumir nuestra responsabilidad: somos los nicos responsables de nuestra felicidad. De nada sirve mendigar a otros que nos hagan felices, ni tampoco culpar a otros y responsabilizarlos de nuestra propia infelicidad. Por mucho dao que nos hayan podido hacer solo nosotros tenemos la llave de nuestros pensamientos y sentimientos. Solo nosotros somos responsables de perdonar. Esto es un acto propio del nico corazn del que disponemos. Aqu se encuentra la verdadera liberacin del agredido. Atreverse a expresar nuestros sentimientos. Durante siglos hemos sido enseados a que expresar emociones era cosa de dbiles o de maleducados. La expresin de la rabia ha sido crudamente censurada, especialmente en la mujer. La tristeza y el llanto resultan insoportables para la mayora: cuantas veces habremos visto a adultos animando a un nio que se ha hecho dao, a callarse y cortar su llanto, cuantas veces les podemos escuchar diciendo: no es nada. Pero al nio le duele. Reconocer el dolor lleva a tranquilizarse o tranquilizar al otro. Negar el dolor es automticamente aumentarlo. Negar es un modo de ensear, y as se nos ha enseado, que las emociones, los dolores, no importan, no son nada. Y as aprendemos a tragar en vez de sacar y limpiar.
9 Martinez y Nosnik hablan de la comunicacin como un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta ltima d una respuesta, sea una opinin, actitud o conduncta (MARTINEZ U NOSNIK, 1988: 12)
INTERDEPENDENCIA EN LA EMPRESA Es un atributo de todos los sistemas, y por ende del sistema de las organizaciones. Un sistema es un conjunto de elementos que se mantiene unido desde adentro, a diferencia de un aglomerado, que se mantiene unido por fuerzas externas. Esa cohesin interior de los sistemas se debe a la interdependencia de sus partes. La interdependencia se genera mediante transacciones, o sea mediante cadenas de acontecimientos que comienzan en un elemento del sistema y terminan en otro. La intensidad y frecuencia de tales transacciones (mayores en el interior del sistema que entre el sistema y su entorno) prueba la existencia de tal sistema, y define si un elemento pertenece o no a l. Este concepto tiene la mayor importancia en el anlisis de los sistemas de informacin, que trata de describir y explicar la situacin y actuacin de elementos que no se hallan aislados sino en una intensa interaccin, dentro de un contexto significante delas organizaciones. -Interdependencia agrupada La interdependencia agrupada es quizs la forma ms floja de las tres. En este tipo de interdependencia, cada unidad organizativa del departamento o empresa realiza completamente distintas funciones. Mientras que los departamentos no pueden interactuar directamente y directamente no dependen unos de otros en el modelo de interdependencia agrupada, cada uno aporta las piezas individuales del puzzle global. Esto crea una casi ciega, dependencia indirecta sobre el rendimiento de otros en los que un departamento con fallos podra llevar a la insuficiencia del procedimiento global. -La interdependencia secuencial La interdependencia secuencial ocurre cuando una unidad en el proceso total produce una salida necesaria para el desempeo de la unidad siguiente. Tal vez el ejemplo ms evidente de la interdependencia secuencial es una cadena de montaje. De acuerdo con el sitio web Proven Models, "la demanda de coordinacin para evitar la desaceleracin es mayor que el de la tarea de la interdependencia agrupada". La programacin y planificacin de recursos de la empresa en un modelo de interdependencia secuencial es esencial para las operaciones eficientes. -La interdependencia recproca La interdependencia recproca es similar a la interdependencia secuencial en que la salida de un departamento se convierte en la entrada de otro, con la adicin de ser cclica. En este modelo, los departamentos de una organizacin estn en su mayor intensidad de la interaccin. Los modelos recprocos son los ms complejos y difciles de manejar, el sitio web de Business Intelligence seala que "una unidad puede cambiar las reglas y afectan a todas las dems en cualquier momento".
-Coordinacin La teora de Thompson de que la forma correcta de llegar dentro de los departamentos de una organizacin que trabajan juntos de manera eficaz consiste en estructurar las tareas respectivas de trabajo por la intensidad de la interdependencia y luego administrar cada una de esas interdependencias con diferentes mtodos de coordinacin. Por ejemplo, una interdependencia agrupada requiere de la estandarizacin de las normas y procedimientos de operacin, mientras que los mtodos de coordinacin para las otras dos interdependencias son un poco ms flexibles. Una interdependencia secuencial se gestiona a travs de la planificacin y la programacin adaptativa levemente, mientras que los departamentos recprocamente interdependientes son gestionados mediante el intercambio de informacin constante y ajustes mutuos. 10
Escrito por LaToya J. Murray, Demand Media | Traducido por Gabriela Nungaray
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10 En 1967 el libro "Organizations in Action", del socilogo James D. Thompson define tres tipos de interdependencia para describir la intensidad de las interacciones y comportamientos dentro de una estructura organizativa. El estudio de la interdependencia ayuda a los propietarios de negocios a entender cmo los diferentes departamentos o unidades dentro de la organizacin dependern de la evolucin de los dems
EFECTIVIDAD COMUNICACIONAL A travs de una comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin. Se destaca la importancia que se tiene que conocer los elementos bsicos de la comunicacin interna organizacional, dado que esta juega un papel relevante en la difusin efectiva de la visin institucional, de los objetivos as como las estrategias que han de llevar al recurso humano al cumplimiento de la visin. Bert Decker explica que el profesor Albert Mehrabian realiz un estudio sobre la relacin de tres elementos que estn presentes siempre que hablamos: a) El verbal, es decir, el mensaje, las palabras mismas que se pronuncian. b) La voz, la forma de entonar las palabras, y c) lo visual, lo que las personas ven, esto es, la comunicacin corporal. Mtodos de Comunicacin a nivel organizacional:
ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto al pblico interno como externo (integra todos los canales y medios de comunicacin de la institucin). EVOLUTIVA: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de una organizacin que integra nuevos canales o contribuye a establecer enfoques comunicacionales novedosos. FLEXIBLE: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal, se integra de acuerdo a los espacios, ambientes y escenarios a nivel organizacional o personal. MULTIDIRECCIONAL: Maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal e interna de los colaboradores en una organizacin, generalmente corresponde a los lderes que deben interactuar con clientes, proveedores, jefes, pares y colaboradores. INSTRUMENTADA: Emplea herramientas, soportes, dispositivos, entre otros busca que las organizaciones cuenten con canales de comunicacin segmentados y especializados. El propsito es lograr una alta circulacin de los mensajes a nivel organizacional en forma
oportuna y efectiva. DESCENDENTE: Emplea una comunicacin formal para transmitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y especficas del trabajo que se debe realizar; en dicha comunicacin se pierde el valor comunicativo que lleva el mensaje. ASCENDENTE: Es cuando los trabajadores de una organizacin se comunican con los directivos o superiores, dndoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la organizacin, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; sta informacin suele ser detallada y especfica. (Desafortunadamente la gerencia del siglo XXI no tiene mucho tiempo para reuniones con cada uno de los miembros para or la versin independiente de su equipo de trabajo) HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de estos mensajes tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel. 11 Por otro lado, cuando la comunicacin dentro de la organizacin no sigue los caminos establecidos por la estructura, se dice que es comunicacin informal y comprende toda la informacin no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organizacin. La comunicacin informal incluye el rumor que debe ser una prctica a evitar.
11 La sociedad demanda de profesionales capaces no solo de desenvolverse eficientemente en la solucin de problemas de la prctica profesional, sino tambin de lograr un desempeo profesional con calidad, parece paradjico que el desarrollo tecnolgico obligue al profesional a desarrollar competencias del lenguaje. Majada, Arturo. Tcnica del informe ante los tribunales. Edi. Bosch, Barcelona, 1932, pp. 4
LA CRTICA Y LA AUTOCRTICA COMO HERRAMIENTAS DE XITO SOCIAL: La crtica social es una actividad fuertemente influida por, entre otras, percepciones filosficas, morales, religiosas y sociales. Es difcil por tanto ofrecer una tipologa de las aproximaciones que sea generalmente satisfactoria y objetiva. Sin embargo, y sin pretensiones de ofrecer algo ms que una introduccin a una visin general, y notando que en la practica estas visiones a menudo comparten races y se nutren entre ellas mismas, parece posible, a rasgos generales diferenciar tres grandes momentos en su desarrollo. La historia de la filosofa y el mundo mismo, llamado a menudo dialctica: una progresin en la que cada movimiento sucesivo surge como solucin de las contradicciones inherentes al movimiento anterior, dando as comienzo a las llamadas escuelas criticas de Hegel, quien introdujo un sistema para entender la historia de la filosofa y el mundo mismo, llamado a menudo dialctica "Toda crtica social que pretenda tener algn fundamente solo se puede basar en la premisa que hay en la consciencia del hombre una dimensin que transciende de alguna manera la sociedad presente y sobre la cual se puede situar el pensamiento para juzgar esa sociedad desde afuera o por encima": Olavo de Carvalho Autocrtica era el reconocimiento pblico de los propios errores al que estaban obligados los miembros de los partidos comunistas ante las autoridades del partido y (en su caso) de los regmenes comunistas, iniciado durante el leninismo, 1 pero que tiene su origen en la propia dialctica marxista (mtodo para resolver las contradicciones entendidas como la fuerza dinmica que conduce a la transformacin de la realidad, de origen hegeliano, expresado en la trada tesis-anttesis-sntesis) y en tradiciones marxistas posteriores: Eduard Bernstein.
LA GESTIN ENCINAL Y LA RESPONSABILIDAD DEL XITO COMUNICACIONAL EN LA EMPRESA: Permite reconocer las ventajas que produce una comunicacin productiva y constante en la organizacin por lo tanto el crecimiento empresarial mediante la comunicacin que es uno de los medos esenciales en la misma. Dee Ward Hock hombre de negocios fundador de VISA credit card association no dice acerca nos habla acerca de dada las circunstancias adecuadas, sin mas base que los sueos. La determinacin y la libertad de intentarlo. Personas muy corrientes hacen constantemente cosas extraordinarias. Tambin encontramos a Theodore Roosvelt un estadstico estadounidense que no habla acerca de que Muchos mejor atreverse a hacer cosas grandes o obtener triunfos gloriosos. Aun
cuando matizados con fracasos que formar en las filas de aquel pobre de espritu que ni gozan mucho porque viven en el crepsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota. Segn Antonio S. Lacasa: Empresarios y directivos afirman que la comunicacin empresarial y las relaciones publicas son indispensables para el factor de desarrollo y xito empresarial. La gestin de la comunicacin empresarial. Es un manual que permite por su rigor y claridad de exposicin, ser una herramienta indispensable para todo profesional de las relaciones pblicas y la comunicacin. As como para empresarios y ejecutivos de cualquier sector empresarial. Hacer bien y saberlo comunicar es fundamental. Pues las estadsticas de nuevo nos sirven para comprobar que la falta de los conocimientos, llevan a que un porcentaje considerable de las empresas sucumban a los cinco aos de haberse constituido, por falta de comunicacin. Para cometer el anlisis de un tipo de gestin como e n la comunicacin, siendo esta una herramienta estratgica, debemos realizar un aserie de consideraciones socio-fiscales, laborales, etc que configura un estado de cosas, un entorno en el que la empresa mas que desarrollarse, sobrevive. Esta circunstancia condiciona la actitud empresarial hacia la comunicacin y a la forma de aplicar esta. Nos encontramos ante una situacin muy clara. El entorno, lejos de estar configurado por la propia personalidad y saber hacer de las pequeas y medianas empresas , s precisamente el que , por no decirlo , ha creado de una forma hostil actitudes y formas en el empresariado que han perfilado unas caractersticas definitorias muy particulares en este tipo de organizaciones .
LA ACTITUD DE EVITAR COMO REFERENTE DE ACIERTO: Disposicin estable y continuada de la persona para actuar de una forma determinada. Las actitudes impulsan, orientan y condicionan la conducta, contribuyendo a la formacin de los rasgos de la personalidad. Cada una de las habilidades, valores y actitudes contenidas en este documento incluye tres apartados principales: concepto, definiciones operacionales y actividades que permiten desarrollarlas o fomentarlas en el alumno. Las definiciones operacionales indican los comportamientos observables en una persona y que pueden ser promovidos en el proceso educativo. Estas definiciones son el resultado de una consulta realizada entre los profesores del Sistema ITESM que participan en las academias. Otro autor que podemos citar es Javier Uriz Urzainqui que nos dice: es un hecho universal que la influencia de las actitudes sobre los comportamientos humanos es decisiva. Sin embargo existen pocos anlisis que profundicen en ello sistemticamente. En realidad es un tema difcil de tratar con rigor porque se ubica prcticamente en el mundo
de lo idiosincrsico: las actitudes pueden ser muchas y muy variadas y es posible definieras desde diferentes puntos de vista. En nuestra instigacin hemos descubierto que, de entre las mltiple actitudes posibles en un conjunto humano como es la empresa la verdaderamente determinante para la aportacin de valor de las empresas es la que llamara actitud bsica ante la empresa. Refleja la relacin fundamental que establece la persona respecto a la empresa, no es una relacin mutua o bidirecccional entre ellas sino que la establece exclusivamente la persona. En nuestra investigacin hemos verificado que las actitudes bsicas de la persona frente a la empresa que realmente importa para la adaptacin de valor.
PARAFRASEAR COMO ESTRATEGIA DE EFECTIVIDAD COMUNICACIONAL: Para una eficaz comunicacin podemos referirnos al parafraseo que un paso importante para la efectividad lo que estamos hablando es de Conversaciones que permitan una Comunicacin Asertiva, verdaderamente Eficaz. Por tanto es necesario que ambos hablen, y despus de una escucha emptica, por muy buena que haya sido, no se lograrn resultados ptimos -ASERTIVOS- si slo interpretas. Es decir, por muy buena que sea la interpretacin con la prctica de la escucha emptica, es necesaria una validacin de lo que se interpret, y por supuesto la persona que mejor puede validar lo dicho, es justamente quien lo dijo. En este sentido el parafraseo constituye un seguro y una garanta de asertividad. Para un adecuado y efectivo Parafraseo, es necesario seguir la siguiente tcnica de acuerdo a la adecuacin de Eduardo Hernndez:
1. Validacin: Despus que l termine de hablar, dile algo como: Entiendo que lo que me quieres decir es y termina con una simple pregunta de confirmacin, como es cierto eso? O es eso? Es as?. Esto se conoce como el arte del parafraseo. 2. Repeticin: Es usar las mismas palabras en otro orden o en otro tono, o usar palabras similares que signifiquen lo mismo, y repetirlas inmediatamente despus de la otra persona (cuando le toque su turno de hablar, es decir, despus de dejarlo hablar sin interrupciones y escucharlo empticamente), preferiblemente en tono de pregunta. Por ejemplo, si le dicen: Necesitamos resolver este asunto del viaje con seriedad y con rapidez. T puedes parafrasear algo como: Es con rapidez que necesitamos resolver este asunto. Esto garantiza haber entendido perfectamente la idea central del mensaje recibido, o lo direcciona hacia el verdadero problema puede que el problema real sea el viaje en s, por ejemplo-. Pero no slo eso, si no que permite conectarse tambin con la emocionalidad que subyace en esas palabras y en el mensaje que se recibe. 3. Reforzamiento: En lugar de expresar lo que t cree -casi siempre juicios de valor personales-, dile algo como: Es cierto lo que dices, y sin embargo tambin es cierto que (agrega aqu algo valioso y til) Esto le har sentir a l que NO lo ests
contradiciendo, que lo que l plantea es vlido y es lo correcto, y que adems cuenta con una compaera que sin saberlo le agrega valor a sus ideas.
ENTENDER AL CONTEXTO Y EL XITO COMUNICACIONAL: De acuerdo a las ideas concretadas del autos Jess Garca Jimnez podemos deducir que la comunicacin xito es : supone la definicin y la adopcin de estrategias , la adquisicin y aplicacin de las competencias estratgicas de la comunicacin interna , la aplicacin de los recursos necesarios ( humanos ,materiales, econmicos y tecnolgicos) las combinaciones estratgicas , definicin del modelo , la segmentacin de los pblicos internos , la elaboracin de los mensajes especficos , la aplicacin de criterios taxonmicos para la eleccin de los medios y soportes y la determinacin de los escenarios e intervencin . Definir una estrategia comunicacional exige estar en posesin de una serie de capacidades o competencias. Su enumeracin pude verse en la ser uniones de concentracin y de negociacin La estrategia comunicacional incluye la necesidad definir con presisison La base de operaciones: la definicin de de escenarios comunicacionales paralelos, perpendiculares superpuestos, oblicuo o indirecto, circulares o envolventes respecto a los espacios contextos o ambientes habituales de la comunicacin interna. La lnea de defensa : definicin del tipo de actuacin en espacios y ambientes que ofrecern mayor en el plan comunicacional La posible lnea de retirada: definicin de cmo actuar ante la aparicin de otras dificultades previsiblemente insuperables. es lo que especifica Jess Garca Jimnez en su libro la comunicacin interna.
ENTENDER A TODO EL SISTEMA COMO DINMICA DEL PROCESO COMUNICACIONAL EFECTIVO: Una alternativa diferente de entender y aprender ms sobre la comunicacin en sus diferentes niveles. Comunicar no es slo hablar, es hablar pero dejando una huella positiva en aquellos que nos acompaan a lo largo de nuestras vidas y en los diferentes mbitos en que estamos presentes.
La comunicacin es como un destornillador, podemos usarla para construir o para daar a los dems. Segn Jos de la mora medina nos habla sobre la dinmica de procesos en su libro explicacin y anlisis taller de comunicacin: el proceso de la comunicacin es la accin vital de los individuo, la comunicacin es afectacin e influencia, pues uno a unos con otros.
El proceso es crucial .Pues permite y determina las condiciones y las interrelaciones de los seres vivientes. Todos comunicamos y recibimos mensajes. Cuando hablamos del proceso de la comunicacin nos referimos a la secuencia a la irreversibilidad, al cambio dinmico. Bastara como afirmar que no hay interrupcin de la comunicacin entre las personas, que aunque dejaran de hablar y escuchar, prolongaran bajo otras formas la comunicacin y la manera como se comunican consigo mismas y con los dems. De que una persona siempre deseara influir en otra persona o sencillamente en sobre en el medio que la rodea, en su propio desarrollo y en la conducta de los dems.
BIBLIOGRAFIA
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