Cada vez mais popular nas empresas, a abordagem do S&OP, ou Integration

Business Optimization (IBO), um processo integral que, atravs de eventos

multidisciplinares e a aplicao de softwares, avalia e resolve questes fundamentais
relacionadas a gesto do negcio, repassando as polticas e estratgias funcionais,
estrutura organizacional, administrao de recursos, gargalos, indicadores de
desempenho e resultados empresariais.
Quais os principais desafios do S&OP?
Prover resposta gil.
Antecipar necessidades.
Comunicao efetiva entre reas.
Assegurar a confiabilidade das informaes.
Sincronizar os fluxos atravs dos processos.
Integrar recursos e administrar restries de capacidade.
Mitigar riscos e incertezas.
Minimizar perdas.
Conter custos.
Administrar caixa.
Subsidiar a tomada de decises.
Implementar mudanas.
Liderar pessoas.
Nas empresas, a confuso comea com os questionamentos sobre como pretendemos
superar estes desafios, e as respostas preliminares nem sempre so to satisfatrias.
Hoje as empresas j no podem mais aceitar o fracasso no atendimento aos clientes,
mesmo que ocasionais, pois haver muitas reclamaes.
J possvel prever melhor as necessidades destes clientes, com uma acurcia
relativamente satisfatria, no entanto como no existe uma bola de cristal, antecipar
a demanda ainda um jogo de azar. Outra sada seria instalar capacidade
sobressalente, porm muitas vezes isto custa caro. Como medida contingencial,
poderamos manter pulmes para incertezas, mas nem sempre sabemos dimensiona-
los; Por fim, poderamos instalar elaborados sistemas de informao, mas nem
sempre identificamos o que relevante para efetivamente gerenciarmos o processo.

Composto da administrao empresarial
Para equacionar uma resposta adequada para estes desafios logsticos, a abordagem
do processo PDCA recomenda quatro elementos clssicos: Planejar (Plan), Executar
(Do), Controlar (Control) e Agir (intervir).
1.Planejamento: o processo de antecipar-se aos fatos (prever o futuro e conceber
caminhos), minimizando surpresas. Este esforo envolve raciocnio estratgico,
metodologia, tecnologias de otimizao e criatividade para estabelecer um
posicionamento inteligente e planos formalizados para aumentar a probabilidade do
sucesso, reduzindo os efeitos perversos do Murphy e tornando-o seu aliado.
2.Execuo: Envolve meios de comunicao efetiva entre os colaboradores da
empresa na operao, realizando as atividades programadas e registrando todos os
fatos que possam ser considerados como relevantes.
3.Controle: Inteligncia a capacidade de perceber diferenas. Assim, seu sistema
de gerenciamento precisa ser capaz de rapidamente identificar e notificar desvios
importantes. Uma das formas a utilizao de indicadores de desempenho, com
metas e intervalos de tolerncias.
4.Agir: Na abordagem do S&OP agir significa intervir nos processos logsticos cujo
desempenho esta fora do esperado, recolocando-os na trilha correta. Algumas vezes
basta regular um parmetro ou conversar com uma pessoa, e em outras pode exigir
expressivos investimentos e a implementao de um ou mais projetos.
Fundamentos para o S&OP: Sua empresa no est desenvolvendo suas estratgias
sem antes definir em consenso o plano estratgico do negcio, no mesmo? Pois
saiba que antes de partir seu processo de S&OP, existem alguns pr-requisitos para o
sucesso:
1.Viso empresarial: A concepo da viso e miso da empresa o primeiro passo,
e sua comunicao exige habilidades diferenciadas, tais como inovao e liderana.
Precisamos de lderes visionrios que direcionem o foco estratgico da empresa,
catalisando o consenso de sua comunidade para onde vamos. Este desafio inclui a
comunicao desta viso, que deve ser simples e entusiasmante. Observe com os
exemplos de lderes visionrios, tais como Walt Disney, Konosuke Matsushita e
Martin Luther King, capazes de influenciar ideias e comportamentos.
Ultimamente, neste estgio do processo de Planejamento S&OP, temos empregado
com sucesso uma novidade: a ferramenta CANVAS, que nos auxilia na arquitetura
do modelo de negcios e na identificao de novas oportunidades de mercado.
2.Diagnstico da situao atual: O reconhecimento da situao atual procura
responder a questo onde estamos?. Para tanto, o clssico mtodo SWOT se
destaca, entre inmeras metodologias de diagnstico, graas a sua simplicidade. A
abordagem SWOT busca, de forma prospectiva, identificar os pontos
fortes (strengths), fracos (weaknesses),oportunidades (opportunities) e
ameaas (threats).
Sempre pragmtico - o gestor do S&OP - ao diagnosticar a situao atual, deve
procurar identificar quem so os envolvidos e quais so as suas legtimas
necessidades. Sugerimos relacionar as pessoas e funes, tais como acionistas,
diretoria, clientes, marketing, vendas, operaes (produo), colaboradores,
compras, fornecedores e finanas. Em seguida, relacione seus inputs, processos,
recursos, insumos, outputs, sistemas (ISO, GMP, SOx, etc..) e controles relevantes,
para organizar os meios para suprir as necessidades requeridas (oferta).
3.Objetivos empresariais: Nos planos estratgicos, aqueles que estabelecem os
objetivos empresariais so os principais executivos da empresa. Ento, a partir
destes objetivos, o gestor do S&OP busca o alinhamento, desdobrando-os em termos
tticos. No h muito mistrio quanto aos objetivos, mas interessante relembrar:
Devem ser poucos (focalizando
esforos), relevantes (prioritrios), quantificados (mensurveis), realistas (motivad
ores) ecomunicados.
4.Premissas: So regras declaradas que definem aquilo que pode e aquilo que no
pode ser feito, limitando as aes estratgicas. Podem ser princpios
ticos (diferenas entre aquilo que se considera certo ou errado), valores
empresariais (crenas sobre prioridades da empresa), polticas administrativas e
responsabilidades.
Percebendo a importncia destas premissas, muitos gestores do S&OP tm
ultimamente empreendido projetos cujo propsito formalizar e comunicar estas
polticas entre os envolvidos. Naturalmente, esta infraestrutura organizacional
deveria preceder a implementao de qualquer sistema de informaes,
planejamento e controle, mas voc j est imaginando que muitas empresas ainda
negligenciam este esforo.
5.Estratgias: A estratgia define o caminho a trilhar e, to importante quanto,
aquilo que no faremos. Portanto, conceber estratgias consiste em responder como
iremos atender as demandas eleitas como prioritrias para a empresa. O marketing
deve definir quais produtos e/ou servios sero oferecidos. O que entregamos, e de
que forma? Qual o preo e, portanto, qual o custo-alvo?
Da, o gestor da cadeia de abastecimento comea a arquitetura da geografia
logstica ideal, reconhecendo o terreno atravs do desenho da malha logstica.
Como consequncia, um posicionamento estratgico comea a ser delineado: Quais
nossos pontos de partida, onde atuaremos e quais so os alvos? Onde haver
resistncia e onde existem riscos? Onde estaremos instalados e onde alocar os
estoques?
6.Plano de Negcio e Planos Diretores: Aqui comeamos a quantificar a
complexidade das escolhas e decises inter-relacionadas. Atravs dos nmeros
(quantidades processadas), detalhamos como a estratgia ser de fato implementada,
isto , dimensionamos toda a infraestrutura requerida pelo lado da oferta, para
atender o lado da demanda. Dimensionamos os recursos (prprios e/ou terceiros), o
modelo de planejamento e controle, as tecnologias empregadas,os meios de
comunicao e a arquitetura da informao. Em termos dos profissionais, definimos
como pretendemos identificar, reter, desenvolver e gerenciar o capital humano, pois
sabemos que sem pessoas competentes nenhum sistema prosperar.
7.Tecnologia da Informao: Alm do domnio dos fundamentos enumerados, so
requeridas ferramentas efetivas, isto , solues informatizadas aderentes operao
de forma prtica e gil, cujo modelo de gesto seja consistente com o processo
logstico, com informaes relevantes, acuradas e pessoas capazes de explor-la
efetivamente. Como de conhecimento geral, os softwares de gesto empresarial
(transacionais) esto em contnua atualizao. No atual estgio, podemos afirmar
que estes sistemas de gesto empresarial (Enterprise Resources Planning, ou ERP) j
alcanaram um expressivo grau de maturidade e estabilidade. No entanto, julgamos
que ainda existe muito a ser desenvolvido nas categorias de solues de Supply
Chain Management (SCM), como pode ser observado, por exemplo, nos sistemas de
Business Inteligence (BI) e modelos de Balanced Scorecard (BSC), nos Advanced
Planning Systems (APS) e Service & Inventory Optimization (SIO), Supply Chain
Execution (SCE), Warehouse Management Systems (WMS), Transportation
Management Systems (TMS) e nos conduites de Vendor Management Inventory
(VMI) e Colaborative Planning and Forecasting Replishment (CPFR).