PRINCIPIOS DE LA SUPERVISION

Algunas de las historias ms terribles en las organizaciones voluntarias son

aquellas en las que una persona tiene xito en los negocios, trata de supervisar
a los voluntarios del mismo modo en que supervisa a sus empleados. Los
voluntarios no son empleados y no se les puede tratar igual. Por desgracia, muy
pocos de nosotros hemos estudiado supervisin, aunque la practiquemos en
mayor y menos medida. Sin embargo, no cabe duda que la mayora de la gente
puede aprender a supervisar:
La supervisin es de gran importancia. Con la supervisin correcta,
Una organizacin puede realizar su trabajo sin contratiempos, con una alta
productividad de parte de los voluntarios que se sienten bien colectivamente.
Una supervisin pobre o indiferente da por resultado problemas todo el da,
ineficiencia, pleitos, baja productividad y baja moral.
Podemos distinguir entre un jefe y un lder. El jefe maneja a la gente, usa la
autoridad, domina a todos y no permite que nadie quien maneja los asuntos.
Un lder aplica poca autoridad para dirigir a la gente; dirige con el ejemplo.
Trabaja con ellos y toma en cuenta sus buenos deseos. El jefe obtiene
Una produccin a pesar de resentimientos. La nica clase de supervisin en la
que estamos interesados es la del liderazgo.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISION.
Hay principios generales que todo supervisor debe conocer y tener en cuenta
Par realizar un trabajo de primera clase.
La gente debe comprender siempre con claridad que se espera de ellos.
La gente debe tener gua y consejo en su trabajo.
a) Informacin del trabajo.
b) Tcnicas para producir mejor el trabajo.
c) Asesora.
d) Sugerencias para el mejoramiento personal.
El buen trabajo debe reconocerse.
El trabajo deficiente merece una crtica constructiva.
A todos se les debe dar oportunidad de mostrar que tienen la capacidad de
aceptar responsabilidades mayores.
Se debe animar a la gente a mejorar personal y laboralmente.
Todo individuo debe trabajar en un lugar seguro y sano.

EL ARTE DE SUPERVISAR.
La habilidad de supervisin llega con la prctica. Como supervisar y como
poner en prctica todos los principios son las acciones que conforman el arte de
la supervisin. Desde luego, hay quienes tienen una habilidad ms natural
para esto que otras; aun as, todos pueden mejorar con la prctica. Nadie le
puede decir con precisin como supervisar con inteligencia. Existen muchas
reglas efectivas. Algunas de las ms importantes son las siguientes y pueden
usarse en el orden que se necesite.

COMO EMPEZAR A SUPERVISAR.
Ya que va a dirigir personas, necesita conocer mucho acerca de ellas para
supervisar bien. Debe conocer su temperamento, el que captara si las observa
por un tiempo. Debe estar enterado de sus antecedentes, estudios, filosofa y
hbitos. Quiz esto le parezca demasiado y es evidente que nunca sabr todo lo
relativo a ellos; pero es necesario que tenga el suficiente conocimiento de ellos
para estar seguro de que cosas puede hacer cada persona bajo determinadas
circunstancias y de cmo reaccionar ante sus orientaciones. Un mal supervisor
hace conclusiones precipitadas. Guese de acuerdo con lo que sabe, pero
primero conozca a su gente lo mejor posible.





COMO DAR ORDENES.
La manera ms torpe y errnea de dar una orden consiste en darla como un
mandato directo. Habr ocasiones en que deba dar mandatos directos por qu
es lo ms efectivo, Pero esas ocasiones son raras y se les debe usar como ltimo
recurso. La mejor manera de dar rdenes y la que ms habilidad requiere es la
de sugerir. se debe hacer esto y aquello. Si la persona que supervisa pone
odos sordos a las sugerencias de usted, entonces no vale la cortesa, En tal caso
una solicitud firme indicando sus deseos es lo mejor que se puede hacer.
Elimine siempre las espinas de una orden a menos que el asunto sea una
medida disciplinaria. Aprenda a ganarse el acuerdo de sus subalternos antes de
que tenga que forzar su opinin.
Cuando de una orden, esplique siempre la razn de ella, as obtendr
resultados ms rapidos y las personas a las que les dio la orden sern ms
capaces de cumplirla con ms inteligencia. Un buen supervisor es capaz de
analizar una situacin y ayudar a que la gente analice de modo que la misma
situacin de la orden.

COMO OBTENER AYUDA DE LA GENTE.
Hay muchas maneras de realizar un trabajo. Puede usted hacer todo lo
importante o decidir de manera anticipada todo lo que quiere que la gente
haga. En cualquier caso, quiz tenga xito con el trabajo. En ambos casos,
quiz llegue a padecer ulceras estomacales, se preguntara porque siempre tiene
que remplazar gente que deja la organizacin. Usted ser, para decirlo
claramente, un mal supervisor.
La gente bajo su gua est ah para hacer un trabajo, pero tambin son
voluntarios. Al final, mientras adquiere habilidad los dejara hacerlo. Basando
sus acciones en lo bien que conoce a su gente, delegara juiciosamente la
autoridad para actuar y tomar decisiones. Sistemticamente se asegurara de
que cada tarea se haga de manera en que usted lo desea.
Poco a poco, mientras convierte su grupo en un equipo, se dar cuenta de
que ellos acudirn a usted en busca de ayuda cuando realmente la necesitan,
en el momento preciso y de la manera correcta. A medida de que crezca su
confianza en el equipo conocer la clida sensacin de dirigir gente leal y capaz
de trabajar con efectividad. Hasta podra parecer que tiene un trabajo fcil
porque la gente realiza todo el trabajo.
COMO TOMAR DECISIONES.
Cuando sea necesaria una decisin definitiva, tmela lo ms rpido posible.
Asegrese de tener la autoridad para hacerlo. Asegrese de tener todos los
datos o al menos los que pueda conseguir. Asegrese de haber considerado
todos los puntos de vista. Entonces decida y hgalo rpido. La gente disculpa
un error de vez en cuando, pero no disculpa a una persona que jams toma
decisiones claras. Si su gente est bien informada de la situacin, de los
sentimientos de usted acerca del trabajo y la meta del grupo, las decisiones que
tomen casi siempre sern las que usted desea.

COMO CRITICAR.
Cuando alabe a la gente, hgalo en pblico si es posible; cuando critique a
alguien, hgalo en privado, nunca en presencia de sus compaeros de trabajo.
Siempre que emita una crtica, conviene que comience por decirle a la persona
que hizo correctamente y luego lo que no hizo bien. Siempre diga por qu y
hgalo siempre en un tono amistoso, teniendo en cuenta la situacin actual, el
asunto radica en convenir la idea de que trata de ayudar. Por ltimo, prepare
una o dos sugerencias relativas a que puede hacer la persona para remediar lo
que hizo mal.
En general, la gente sabe cundo merece una crtica. Si no la recibieran,
podran perderle el respeto como supervisor. Sin embargo, es importante no
ridiculizar o burlarse al hacer una crtica. Tenga en cuenta que la dignidad de
la gente es muy importante.
COMO ARREGLAR DISGUSTOS.
Hay dos sugerencias importantes.
Obtenga todos los datos relativos al problema, y si en l estn
involucrados dos personas, obtenga las dos perspectivas del problema.
Arregle el asunto de inmediato.




COMO TRATAR A UNA PERSONA PROBLEMTICA.
Tarde o temprano todo supervisor se encuentra con una persona que es floja,
que le gusta opinar de mas, que carece de tacto, que es muy lenta o muy rpida,
que habla demasiado, que siempre est de mal humor, que tiene delirios de
persecucin o que es muy nerviosa. Tal vez desleal o descorts, que siempre
llega tarde, que nunca est preparada, que le gusta elogiar al jefe, que es
extremadamente molesta o que generalmente interrumpe el trabajo.
Cada problema es diferente y se debe resolver segn sus propias
caractersticas. Evitar los problemas porque son desagradables es la marca que
distingue a un mal supervisor de uno bueno. Para atacarlo siempre ser
necesario que primero se gane la confianza de la persona.

1. Tan pronto como detecte el problema, comnteselo a la persona implicada.
Asegrese de explicarle claramente lo que esta falta significa para usted, para
ella misma y para la organizacin. Tome la decisin pertinente.
2. Si la primera platica falla, intntelo de nuevo despus de un lapso razonable
vuelva a revisar la situacin, busque ms razones. Trate de obtener una
promesa de que se har mejor y de que se est de acuerdo con los pasos que se
darn. Elogie a la persona por cualquier progreso que haya hecho.
3. Si la falta persiste y comienza a tornarse ms seria, renase de nuevo con la
persona y repita otra vez todos los pasos. Esto requiere de paciencia, pero
hgalo con cuidado.
4. Si an no se logra ningn progreso, platquelo con su supervisor o con los
oficiales y pnganse de acuerdo sobre la prxima accin por tomar.