ADMINISTRACION MODERNA

La administracin moderna, es la administracin de organizaciones en pocas de rpida

transformacin.
La mayora de las organizaciones recientemente ha revalorizado sus estrategias y se ha
reestructurado para competir de manera ms efectiva. Podramos decir, que el mundo de hoy en da
y del futuro no se parece en nada al de hace apenas dos o tres decadas.
Si observamos la nueva economa, ha tenido muchos cambios, entre estos incluye:
LA GLOBALIZACION
Hace 20 0 30 aos las fronteras entre naciones servan para aislar la compaa de las presiones de
la competencia. En la actualidad, las fronteras tienen poco sentido en cuanto a la definicin de los
lmites de operacin de las empresas.
Por ejemplo:
Los call center de las empresas de comida rpida, contratan a personal de America del sur, para
recepcionar todos sus pedidos, ya que los costos de mano de obra son menores en pases de Amrica
del sur.
La empresa Ford, de automviles, tiene sus oficinas centrales en Estados Unidos, pero sus
automviles son armados en Mxico.
La empresa PHILLIPS, reubico todas su fabricas en la India, por lo mismo, costo de mano de obra
ms bajo.
La globalizacin no significa solamente hacer negocios a travs de las fronteras entre las naciones.
Significa tambin una mayor competencia para casi todas las naciones.
Esto significa que la GLOBALIZACION ha sido impulsada por dos grandes fuerzas la bsqueda de
mayores mercados y los esfuerzos por reducir costos.
En esta era de la globalizacin ha sido muy importante la creacin de bloque multinacionales de
comercio:
- TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE: UNE A Canad Estados Unidos y
Mxico.
- LA UNION EUROPEA: une a 15 pases de Europa Occidental.
- La COOPERACION ECONOMICA DE ASIA Y DEL PACIFICO: Incluye a 18 pases de la cuenca
Pacifica, que incluye a los participantes del TLC, adems pases como China, Japn, Australia y
Corea del Sur.
Estos bloques tienen las ventajas que reducen sus aranceles y otras barreras para comerciar a travs
de las fronteras.

Esta etapa se caracteriza por el uso del telfono celular, los trminos e-mail y modem en nuestro
vocabulario, actualmente un computador ocupa 30 ms y a veces menos de nuestro regazo, como
tambin es muy usual las redes (network), todo esto ha hecho que la informacin se cree, se
almacene, se utilize y se comparta de una manera diferente.
Segn Alvin Toffler (escritor futurista) introduce un concepto de ola que engloba todas las
consecuencias biolgicas, psicolgicas, sociales y econmicas que se derivan de cada una de las
civilizaciones verdaderamente distintivas.
Dentro de estas civilizaciones describe:
La primera ola como la revolucin agrcola. Una civilizacin basada en el autoabastecimiento que
origina toda una ola de consecuencias culturales. Dura miles de aos.
La segunda ola como la revolucin industrial. Una civilizacin que escinde la figura del productor de la
del consumidor. Las consecuencias culturales son la uniformizacin, la especializacin, la
sincronizacin, la concentracin, la maximizacin y la centralizacin. El poder en esta segunda ola
es ostentado por los que llama "integradores", que son aquellos que se ocupan de coordinar y
optimizar los procesos de produccin. En todas las sociedades en las que predomine la segunda ola,
surgen de forma natural la burocracia y las corporaciones.
La tercera ola es la sociedad post-industrial. Toffler agrega que desde fines de la dcada de 1950, la
mayora de los pases se han alejado del estilo de sociedad de "segunda ola", tendiendo hacia
sociedades "tercera ola". En esta tercera ola est eliminando trabajos manuales de mano de obra no
calificada, generando abundantes oportunidades de trabajo para especialistas, tcnicos hbiles e
instruidos, profesionales.
El crecimiento en los trabajos en los ltimos 30 aos, se ha dado en el rea de servicios no
calificados y en los trabajos que requieren conocimientos, aqu se incluyen profesionales, como
tambin a tcnicos y a tecnlogos, es decir que trabaje con sus mano y posee conocimientos tericos.
La economa necesita gente que pueda ocupar estos puestos. Los obreros que no han tenido la
instruccin ni la flexibilidad necesaria para explotar las nuevas oportunidades de trabajo en la
revolucin de la informacin, no tienen las habilidades especficas para acceder a trabajos tcnicos
altamente remunerados


En cuanto a la parte social en esta etapa de la globalizacin las empresas incluyeron el termino
RESPONSABILIDAD SOCIAL en su vocabulario, es decir la empresas contribuyen mas en obras de
caridad, apoyan programas de comunidad y adoptan polticas que protejan el medio ambiente. En
un mundo donde la competencia es global pocas organizaciones pueden afrontar la mala fama o las
repercusiones econmicas potenciales asociadas con ser considerados socialmente irresponsable.
Actualmente, el respeto hacia el ambiente est recibiendo gran atencin. Las empresas estn
reevaluando sus formas de empaque, la reciclabilidad de los productos, las prcticas seguras para el
ambiente y temas parecidos.


LA NUEVA ORGANIZACIN

La economa ha sufrido cambios, como tambin los han sufrido las empresas, la NUEVA
ORGANIZACIN, se hace ms flexible y ms sensible a su ambiente.
ORGANIZACIN ANTIGUA ORGANIZACIN MODERNA
Empleos permanentes Empleos temporales
Las grandes compaas proporcionan seguridad
laboral
Las grandes corporaciones estn reduciendo
drsticamente su personal
Si no est descompuesto que no se arregle Se hace reingeniera en todos los procesos
El da de trabajo est definido de 8 horas Los das de trabajo no tienen lmite de tiempo
El salario es estable y se relaciona con la
antigedad y el nivel del puesto
El sueldo es flexible y de amplio espectro
Solo los gerentes toman las decisiones Los empleados toman parte en la toma de
decisiones
La calidad es una nueva ocurrencia El mejoramiento continuo y la satisfaccin del
cliente son decisivos

La administracin moderna ES UNA ADMINISTRACION de CALIDAD TOTAL
La administracin de calidad total es:
-UN FUERTE ENFOQUE AL CLIENTE: El concepto de cliente incluye no solo a los extraos que
compran los productos o servicios de la empresa, sino tambin a los clientes internos (personal de la
misma empresa, proveedores), quienes interactan y sirven a otros empleados dentro de la
organizacin.
-PREOCUPACION POR EL MEJORAMIENTO CONTINUO: La administracin de calidad es un
compromiso nunca satisfecho. La calidad siempre se puede mejorar . LA CALIDAD SE DEFINE
COMO EL MAYOR NIVEL DE EXCELENCIA.
-MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE TODO LO QUE LA EMPRESA HACE: La administracin
de la calidad hace una definicin amplia de ella, es decir no solo el producto final, sino otros
aspectos que maneja la empresa, como la atencin de las quejas, que tan amable y tan rpido se
contestan los telfonos y cosas similares,
-MEDICION PRECISA: La ADMINISTRACION DE CALIDAD, se vale de estadsticas para medir
cada variable critica en la organizacin. Estas se comparan contra los estndares o las acciones de la
competencia para identificar problemas, llegar a sus races y eliminar sus causas.
-FACULTACION A LOS EMPLEADOS: LA ADMINISTRACION DE CALIDAD involucra a sus
empleados en el proceso de mejoramiento, en el encontrar y solucionar problemas.

TIPOS DE ADMINISTRACION
La Administracin General se divide en dos grandes campos:

A) ADMINISTRACIN PBLICA
La administracin pblica es una rama especial de la ciencia de la
administracin y como tal se halla formada por una serie de principios, pero tambin
es un sector integrante de la actividad gubernamental, por lo que se encuentra
sometida a las exigencias de la poltica.
Fernando Fernndez en su libro "Direccin y Organizacin de Empresas", pblica y
privada define: "La administracin pblica es un sistema que tiene por objeto dirigir y
coordinar la actividad del Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para
beneficio del pas".
B) ADMINISTRACIN PRIVADA
La administracin privada es una rama especial de la ciencia de la administracin y
actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en
el derecho de propiedad incluida en la mayora de las cartas constitucionales de las
naciones.
Fernando Fernndez define que "La administracin o empresa privada es el sistema
que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas
mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas asegurando la satisfaccin de
las necesidades humanas y la obtencin de beneficios para la empresa e
indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de la empresa
privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento.

Artculos Relacionados
"Otros Tipos de Administracion"
"Tipos de Empresas"
"Empresas Virtuales & Administracin Virtual"

Conclusin del Artculo

La administracin moderna, surge como medida de ajuste a los nuevos
acontecimientos, nuevas tendencias y cambios que viven en la actualidad las
organizaciones.
El vocablo Administracin tiene diferentes significados, deacuerdo al calificativo que lo
acompae que denota la naturaleza del campo en el cual se ejecuta el proceso
administrativo, en el mbito general existen dos tipos de Administracin: 1. La
Administracin Pblica que intervienen en coordinar y dirigir las actividades del
Estado.
2. La Administracin Privada persigue la obtencin de beneficios para los que
invirtieron recursos de distintas ndoles.
Publicado por Lic. Janneth Thompson B. en 19:23
Etiquetas: Administracion Privada., Administracion Publica, Tipos de Administracion
SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES.
Sugerencias preliminares para el consultor estratgico.
Elegir un lugar tranquilo y cmodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo posible es conveniente que sea
neutral.
Realizar una primera impresin sobre el empresario.
Observar las instalaciones, la distribucin de los equipos, la actividad desarrollada e interiorizarse en las
rutinas de trabajo.
Visualizar a la organizacin y a su ambiente prximo.
Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compaa.
Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor estratgico (auxiliar); y cuales
les corresponden a el empresario (llevar a cabo el proceso).
Brindar apoyo, otorgar conocimientos tericos al empresario cuando sea necesario.
Desarrollar una relacin de confianza con el empresario.
Sugerencias preliminares para el empresario.
Recaudar informacin de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios, revistas especializadas).
Reconocer la importancia de la calidad de la informacin (ya que esta es la base sobre la cual se toman las
decisiones estratgicas).
Buscar apoyo dentro de los empleados de la organizacin para que se comprometan con el proyecto.
Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema especifico que le
interesa aunque no pertenezcan a la compaa.
Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el xito del negocio.
Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administracin estratgico.
Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo estratgico.
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos.
Personales:
Ingresos
Seguridad
Tiempo libre
Oportunidades
Relaciones familiares
Otros anhelos
Profesionales:
Estabilidad deseada
Grado de crecimiento
Nuevos productos o diversificacin de ellos
Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los
aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio.
-Repetir el proceso de revisin varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca.
-Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
-Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.
Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin
autocrtica de las operaciones dentro de la industria.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas.
Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.
Valorar los factores externos.
Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos,
etc) en relacin con la situacin actual de la empresa.
Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de
las amenazas.
Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.
Conocer la situacin competitiva general de la compaa.
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida; respondiendo a las
siguientes preguntas.
Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad?
La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores?
Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?
Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar
los precios?
La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos,
debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos?
Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en
la competencia de que otro modo abandonaran?
La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria?
La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que
resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de produccin?
La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?
La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?
Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:
El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios?
Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente?
Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces
en competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:
Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?
los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?
los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?
Los compradores obtienen bajas utilidades?
Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:
Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas
preguntas:
Son altos los requerimientos de capital en la industria?
Existen significativas economas de escala?
Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una
buena clientela?
Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus
productos?
Identificar la competencia distintiva de la organizacin:
En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales
competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao).
Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como
para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores
de interpretacin.
Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.
Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa,
en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para
tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas.
Estrategias Genricas:
De crecimiento
De reduccin
Ofensiva
Defensiva
Analtica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciacin
De concentracin (de nicho)
Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.
Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos
legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.
Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto
las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.
Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las
ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.
Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin.
Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos.
Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin.
Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta procediendo de
acuerdo a las fechas fijadas.
Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los
empleados y el estilo de liderazgo).
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas.
Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de
el plan estratgico, estimulando este desarrollo.
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia
de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a
esta.
Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que representan una ventaja y
cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas.
Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar cronolgicamente las actividades
de acuerdo a las necesidades y urgencias.
Ejecutar la instrumentacin.
Noveno Paso: Control estratgico.
Monitorear tanto el proceso como el producto.
Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran
el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad
de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.
Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico
peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
Corregir las desviaciones que ocurran.
Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.


El padre de la administracin es Taylor (Frederick Winslow Taylor), quien sent las bases de
la administracin cientfica. Su modelo inspiro el estilo japons de adminsitracin.

Otro candidato, que algunos tambin consideran como el padre de la administracin moderna,
es Henri Fayol, reconocido como el fundador de la escuela "clsica" de administracin, y quien
sistematiz y ordeno los prinicipos claves de la administracin.

El primero es algo as como el "pionero" o inventor, y el segundo es el gestor de lo que
vendra a desarrollarse y convertirse en la administracin moderna.

El mrito de ambos es "sistematizar" principios e ideas que ya existan o se utilizaban de
manera rudimentaria.
1.
Aportaciones
2. Frank Gilbreth
3. Henry Ford
4. Manufactura
5. Diagrama de Flujo
6. Filamento
Frederick Taylor fue un ingeniero norteamericano iniciador de la escuela de administracin cientfica a inicios
de este siglo, siendo considerado el fundador de la moderna TGA( Truevision Targa format Bitmap graphics
=Extensin de archivo); nace el 20 de marzo de 1856 , en Filadelfia(EE.UU) y muere en 1915 tras sus 59 aos
cumplidos, procedente de una familiade principios rgidos, a base de disciplina, devocin, trabajo y ahorro. Se
grada en Esteven Institute.
En 1985 entr a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de filadelfia. Su gran
concentracin de observacin y capacidad personal le permitieron ascender como dirigente de un taller de
maquinaria observando detenidamente el trabajo de los obreros hacia el metal, extrayendo la idea de analizar
el trabajo, descomponindolo en tareas simples y exigiendo a los trabajadores la realizacin de las tareas
necesarias en el tiempo justo.
Curs su carrera para ingeniero durante la noche y, luego de finalizar sus estudios logr un empleo en una
gran compaa industrial del mismo lugar, estando esta vez rodeado de la suficiente tecnologa o equipo para
desarrollar sus mtodos y descubrimientos puramente tcnicos publicando libros como:
Principios de la Administracin Pblica.
Fundamentos de la Administracin Pblica.
Las Correas.
Aportaciones
1._ Estudio del trabajo: Los administradores deben especializarse en la planeacin del trabajo, los obreros
en su ejecucin. Debe organizarse una oficina de planeacin para:
Estudiar las tareas.
Estudiar y estandarizar los mtodos, tiempos, movimientos y herramientas de produccin.
Calcular costos de produccin.
Realizar sistemas de clasificacin de informacin.
2._ Esta divisin del trabajo se complementa con la organizacin funcional: Estructura compuesta por un
cuerpo de capataces que imparten rdenes en el rea de su capacidad. Se deben nombrar ocho jefes para las
siguientes funciones:
Programacin y rdenes de trabajo.
Estndares de produccin.
Tiempos y costos.
Estandarizacin de instrumentos y asignacin de material.
Mantenimiento de maquinaria.
Control de calidad.
Desarrollo del trabajo.
Relaciones del personal.
Frank Gilbreth
Esposo de doa Lillian Gilbreth(1878 -1972) , conocida como madre de la ingeniera industrial, con la cual
juntamente desarrollaron en el campo de gerencia cientfica mejorando una tcnica llamada estudio de tiempo
y de movimiento. Naci el 7 de julio de 1868 en Fairfield, Maine y fallece el catorce de junio de 1924.
Comenz como aprendiz de albail, hasta hacerse contratista general en Boston.
Haciendo un trabajo mutuo los Gilbreth lograron desarrollar la ergonoma (disciplina tecnolgica que trata
del diseo de lugares de trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las caractersticas fisiolgicas,
anatmicas, psicolgicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimizacin de los tres elementos
del sistema (humano-mquina-ambiente), para lo cual elabora mtodos de estudio de la persona, de la tcnica
y de la organizacin) que tiene como normas generales:
El mejor mtodo de trabajo disciplinado que permita llevar a cabo las tareas al operario en el menor tiempo
posible pero con ms eficacia y mejores resultados.
La tarea debe proyectarse de tal manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fsica mnimo.
Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias de movimiento de trabajo.
Desarrollaron un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso.
Elaboraron un modelo de labor administrativa, que dominaron proceso de trabajo.
Demostraron la importancia de uso de estadsticas para lograr la mejora continua.
Destacaron la importancia de considerar al factor humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin
de tiempos.
Tambin destacaron la importancia de la psicologa en el trabajo.
Henry Ford
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo
una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los
alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se
interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Pero, susu primeros intentos fracasaron.
Alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, en 1903: la Ford Motor Company. Consista en
fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana;. Con su
modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en
masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las
ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX.
Esto provoc en ciertos grupos la disconformidad de parte de la gente rica hacia Ford, pero consigui con este
descubrimiento mucho prestigio y fama en su labor que desempeaba.
La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de fabricacin: la produccin en
serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de
Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de
deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde
sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera
completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas
americanas de armas y relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin
del producto.
El xito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirti a su
fabricante en uno de los hombres ms ricos del mundo, e hizo de la Ford una de las mayores compaas
industriales, hasta nuestros das.
Henry Ford, por el contrario, reorient sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos xito: fracas
primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (1914-18); y se desacredit luego
organizando campaas menos loables, como la propaganda antisemita que difundi en los aos veinte o la
lucha contra los sindicatos en los aos treinta.
Manufactura
La manufactura, llamada tambin fabricacin, es una fase de la produccin econmica de
los bienes econmicos que se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos; y es una actividad tan
propia del ser humano que lo define como espen, y se privilegiaba la industria pesada sobre la de bienes de
consumo. En las economas modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado de regulacin gubernamental.
La fabricacin se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo moderno. Segn algunos
economistas, la fabricacin es un sector que produce riqueza en una economa, mientras que el
sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza.
Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza
en disciplinas como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
_Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo, definir qu se espera obtener del
diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo lo har, establecer el nivel de detalle requerido,
determinar los lmites del proceso a describir.
Filamento
El filamento es el hilo en espiral que genera luz por accin de la temperatura en las lmparas incandescentes.
Estn fabricados con metal de tungsteno, conocido tambin por el nombre qumico de wolframio (W),
recubiertos de calcio (Ca) y magnesio (Mg) y su funcin principal en los tubos de las Lmparas
incandescentes es calentar previamente el gas argn que contienen en su interior para que se puedan
encender.
EJEMPLO: Diagrama De Flujo



Proceso administrativo, planeacin, organizacin, direccin y control
agosto 10, 2013 por Juan Carlos Valda

por Javier Cruz Chimal y Vernica Jimnez Prez
En el proceso administrativo se conocer sobre la importancia que tiene dentro de una empresa
ya que si no se llevan los pasos como son la planeacin, organizacin, direccin y control no
funcionara adecuadamente, tambin es fundamental tener una buena comunicacin dentro de la
empresa ya que si se siguen todos los pasos correctamente nos ayudara a la toma de
decisiones. La planeacin es lo primero que se debe tomar en cuenta ya que en ella el
administrador se debe anticipar con la meta y las acciones, ya que se deben basar solo en metas
y lgicas. Dentro de la planeacin se deben hacer los siguientes pasos como: la investigacin,
estrategias. Polticas, propsitos, procedimientos en la planeacin pueden ser de largo plazo,
mediano plazo y corto plazo.
Despus esta la organizacin esta es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han
de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa la funcin principal de la
organizacin es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanas,
materiales y financieros.
Dentro de la direccin se encuentra la ejecucin de los planes, la motivacin, comunicacin,
supervisin y alcanzar las metas de la organizacin.
Control es la que se encarga de evaluar el desarrollo de general de una empresa. Dentro de esta
investigacin tambin encontraremos la opinin de algunos autores acerca del proceso
administrativo.
El proceso administrativo
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema administrativo, en el
encontraremos problemas de organizacin, direccin y para darle solucin a esto tenemos que
tener una buena planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer
del proceso lo menos trabado posible.
Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el ms indicado se deben tomar en
cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por
mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el proceso ya que ah
radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser los pasos con ms cantidad de
deberes se vuelve un poco ms complicado tener el control, pero en estos pasos existen ms
sub-categoras que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, segn lo que
dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que
delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quieres decir que cada parte
tiene una funcin especfica y que si hubiera falla alguna en cualquiera de estos pasos sera
difcil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

Concepto
La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, subordinacin, obediencia) es la ciencia
social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin,
con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las
necesidades del cliente. Otras definiciones de Administracin (segn varios autores):
La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente
no es factible lograr.
Conceptos de varios autores
Desde aos atrs en la historia siempre ha existido la nocin de administracin y con ella de
planeacin. Pero es una nocin inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento
administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeacin.
Muchos autores se han preocupado por la funcin de planeacin y han desarrollado sus propias
definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden
en considerar que la planeacin se convierte en la funcin fundamental del proceso
administrativo para la supervivencia de la empresa:
Fayol
Afirma que la Toma de Decisiones tambin hace parte de las funciones de la organizacin.
Seal cmo las funciones del administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control,
que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin,
direccin y control.
Koontz Odonnell
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsin es la base de la planeacin. Considera la
planeacin como: una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa.
Agustn Reyes Ponce
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin.
Josseph L. Massie
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de
accin a partir de los cuales establece los objetivos.
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta
con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
George R. Terry
Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso de suposiciones respecto al
futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se creen son
necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Planeacin
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que
basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para
coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?).
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados
que pretende alcanzar el grupo social.
Determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.
La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que
constantemente est experimentando, cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales,
culturales.
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos.

Planeacin elementos:
Propsitos Investigacin- Estrategias Polticas
Procedimientos Programas Presupuestos Cursos de accin
Las organizaciones
Son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos de la
gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados
que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn
propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la
Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura
sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su
propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es
esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propsitos.
Direccin
Concepto de direccin administrativa:
En esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la
realizacin de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1.- ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2.-motivacin.
3.-gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4.-comunicacin.
5.-supervisin.
6.-alcanzar las metas de la organizacin.
rdenes
Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior,
subordinado al, la iniciacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada. Lo
que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situacin particular y concreta.
Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Interrelacin entre las funciones
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina)
antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular,
sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las
funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente
puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego
planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente
esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente
tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor
nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como
algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
Las funciones fundamentales en el que hacernos se ejecutan en forma independiente una de
otra sino que se entrelazan entre s. Forman de esta manera una interrelacin entre las mismas,
de tal forma que la ejecucin de una influye sobre los dems.
Coordinacin
Garantizar la disponibilidad del personal, a todos los procesos de la empresa bajo los criterios de
la organizacin y racionalidad definidos que contribuyan a la productividad organizacional.
Garantizar la gestin efectiva del presupuesto aprobado para el proceso de diseo de la
organizacin efectiva con el fin de ejecutarlo segn los lineamientos econmicos de la empresa.
Consolidar y actualizar permanentemente los guiones organizacionales para dar cumplimiento al
alineamiento organizacional desarrollando mayor rentabilidad y mejores prcticas de negocio.
Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar
su funcionamiento y procurar el buen xito.
Es dar al organismo material y social de cada funcin las proporciones convenientes para que
sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica.
La universidad del proceso administrativo
La formacin es la mejor manera de transformarte en un profesional preparado para enfrentarte
a un mercado laboral competitivo con la ayuda de la universidad llevando un buen manejo de
proceso administrativo ya que la universidad proporciona una preparacin de profesionales y
para tener experiencias para el futuro que llevara despus de la universidad enfrentando da a
da, el mundo que estar muy competitivo y marcara en nuestras vidas una gran rivalidad ,ya
que muchas universidades llevan a cabo esta profesin a nivel competitivo.
Conclusin
Para concluir este concepto de proceso administrativo, es muy importante recordar que es uno
de los mtodos ms importantes para llevar a cabo los procesos que son planeacin,
organizacin, direccin y control ya que de acuerdo a su orden se lleva una excelente
administracin. Podemos reflejarnos en una empresa que tenga xito, tanto en lo personal
desarrollamos habilidades en saber llevar un proceso en nuestra vida diaria y tener un mejor
futuro como estudiante.
Padres de la administracion Moderna

TAYLOR
Frederick W. Taylor naci en German Town, Filadelphia, Estado de Pensilvania, en el ao de
1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus primeras letras. Pens
seguir estudios de Derecho en la Universidad de Harvard, pero le sobrevino una enfermedad
en los ojos y tuvo que aplazar la iniciacin de su carrera.
A causa de no poder seguir sus estudios fue a buscar trabajo y lo consigui en un taller de
mecnica que haba cerca de su casa. All permaneci durante tres aos y aprendi el uso de
las herramientas y el diseo y elaboracin de modelos para la fabricacin de las mismas. A los
22 aos entr de jornalero a los talleres de una compaa llamada Midvale Steel Works, en
donde se destaco por sus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo rpidamente y en seis
aos pas de jornalero a ingeniero jefe, ocupando sucesivamente los siguientes cargos:
- Jornalero.
- Encargado de los tornos.
- Ayudante de sobrestantes del taller mecnico.
- Sobrestante.
- Maestro mecnico.
- Jefe de delineantes.
- Ingeniero jefe.
Durante este tiempo - dado que su vista mejor - se matricul en una escuela nocturna con el
nimo de estudiar Ingeniera, carrera para la cual haba demostrado aptitudes durante sus
aos de prctica. De esta manera pudo continuar trabajando de da en la empresa a la que
estaba vinculado.
A los 23 aos desempeaba el cargo de sobrestante. A partir de este empleo comenz a
aplicar procedimientos cientficos a su trabajo. Estos procedimientos eran correctivos de fallas
que el observaba como las siguientes:
Deficiencia en la organizacin del trabajo.
Desaprovechamiento de la maquinaria y de los equipos.
Desperdicio de la mano de obra debido a la rutinizacin o repeticin de movimientos y
operaciones innecesarios. .

Con base en estas observaciones invent un nuevo mtodo para cortar metales y escribi una
obra acerca de esta materia en la cual consigno los principios y las tcnicas para mejorar la
fabricacin y el uso de las herramientas.
Con estas publicaciones Taylor ech los cimientos de la nueva ciencia del trabajo que
constituye uno de los fundamentos de la administracin moderna, la cual, segn comentaristas
autorizados, es la ciencia nueva ms importante del siglo XX.
FAYOL

La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su
creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus estudios
abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante tanto
vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa. En fin, la
organizacin y sus componentes se consideraban como un gran sistema interdependiente,
como clientes internos.

Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos en
consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo. La teora clsica
fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la administracin con el fin de
estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los
niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente
asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al
igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su
rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas
de una autoridad.

La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las
partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes
de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las
autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol cre
escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de
utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de
investigacin y aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso administrativo (prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos
(14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idneo de un gerente y
su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa completa de la prctica
administrativa como ciencia y como materia acadmica en instituciones de enseanza. Esto
fue lo que nos hered el pionero francs de la administracin que, junto con la teora
Cientfica de la administracin de Taylor, form un slido conocimiento de la administracin
durante muchas dcadas.
Fayol demand una ciencia que, independientemente que fuese aplicada a la necesidad de
crear buenos jefes, tambin guiara los senderos de todo aquello que funciona con objetivos:
Iglesia, escuelas, instituciones lucrativas y civiles, el hogar y el individuo mismo. Contar con
una doctrina era imprescindible, ya que su ausencia daba rienda al libre albedro de los
dirigentes y causaba ciertas ineficiencias e injusticias. Se solicitaban buenos jefes en todos los
rdenes de actividad social y su definicin fue tarea preponderante.
DEMING
Naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos recursos,
vivi en una humilde casa donde la preocupacin diaria era cual sera su prxima comida, Por
lo tanto Deming empez a trabajar a los ocho aos de edad en un hotel local, lo cual, le
permiti ahorrar para sus estudios, a los 17 aos se traslado a Laraman, estudiando en la
Universidad de Wyoming, durante todos sus aos de estudio trabajo en diferentes lugares
como en la misma universidad donde estudiaba lavando y limpiando los pisos, adems,
trabajo de conserje, paleando nieve, en una fuente de soda y toco el flautn en el coro de la
universidad, Se dice que todo este esfuerzo le forjaron sus principales cualidades que fueron
la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio. En el ao 1921 se gradu con un B.S. en
Ingeniera Elctrica.

En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japn, donde se familiarizo co su
cultura y en 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de
reconstruir Japn lo invit a Tokio a impartir cursos sobre control estadstico de procesos
(CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde ese instante capacito cintos de ingenieros,
directivos y estudiante, sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en Japons,
vendindose miles de copias, con los dineros del derecho de autor pidi a Japn que se
crear un premio para las empresas que demostrarn un comportamiento ejemplar en la
mejora de calidad, posteriormente las compaas Japonesas aadieron fondos y hoy en da
El Premio Deming se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por todo
lo anterior en Japn se considera a Deming El padre de la tercera revolucin industrial.
La mayor contribucin de Dening a los procesos de Calidad en Japn es el control estadstico
de procesos, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores
pueden entender lo que las mquinas dicen.

Las siete enfermedades de la Gerencia:

1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas

KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao 1915, se gradu en la
Universidad de Tokio. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el
control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el Control Total de Calidad
en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los
empleados ms bajos.
En los ltimos 25 aos la gestin de la calidad total se ha transformado en una
preocupacin para todo tipo de organizaciones desde que las ideas centrales de gestin de la
calidad total fueron desarrolladas por los autores W. Edwards Deming, Joseph Juran, y Kaoru
Ishikawa y han obtenido no solo aceptacin sino adems admiracin. Examinando el trabajo
de sus predecesores, se podra pensar que los crculos de calidad, su principal aportacin,
pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, sin embargo se atribuye a
Kaoru Ishikawa el ser pionero en el uso generalizado de ellos.
Ishikawa es muy conocido ya que fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre
los estilos de administracin japoneses y occidentales. Su planteamiento principal fue que
diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons en
calidad
El propsito de la teora de Ishikawa es aportar a una manufactura de bajo costo y gran
calidad. Dentro de su filosofa de calidad plantea que sta debe ser una revolucin desde la
gerencia destinada a desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Otra valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre
(o de pescado).El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la
produccin. Ishikawa puso adems en aplicacin mtodos estadsticos y prcticos para la
industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin y anlisis de datos.


Diagrama de causa y efecto

Tambin conocido como espina de pescado, o diagrama de Ishikawa, se usan despus de
una lluvia de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situacin.
Se analiza una situacin, condicin, o evento deseable o no deseable producido por un
sistema de causas y efectos. Las causas menores con frecuencia estn agrupadas alrededor
de cuatro categoras bsicas: materiales, mtodos, mano de obra y maquinaria.


HENRY FORD
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo
una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit.
Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los
primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir
sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.
No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor
Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo
masivo de la familia media americana; hasta entonces el automvil haba sido un objeto
de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con
su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en
la era del consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de
vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del
automvil del siglo XX.
La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de fabricacin:
la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo
de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base de
correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el
chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en
l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado.

La fabricacin en cadena, con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una
apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de
absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un
marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del
hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.
Siempre que existiera esa demanda, la fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de
tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica,
llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de
F. W. Taylor.



JURAN
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.
En 1920 ingres a la Universidad de Minnesota, siendo el primero en su familia que asista a
la Universidad.
En 1924: A sus 20 aos, se grado en ciencias en Ingeniera Elctrica e inici su trabajo con
Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.
1928: Su primer trabajo respecto a la calidad: un folleto de entrenamiento llamado "Mtodo
estadsticos aplicados a los problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration.

La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden
presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es adecuarse al uso.