Valores 09

1 JULIO 2011
Tendencias en economa
y management para la creacin de valor
KPMG EN ESPAA | JULIO 2011
A FONDO
Una nueva geometra
econmica
A DEBATE
Innovacin y futuro en
el sector de la energa
MANAGEMENT
La nube: un nuevo
ecosistema de negocios
Antonio Vzquez
Presidente de Iberia
e International Airlines Group (IAG)
Julio Linares
Consejero delegado de Telefnica
Vicente Boluda
Presidente de Grupo Boluda y la Asociacin
Valenciana de Empresarios
Santiago lvarez de Mon
Profesor de IESE
Pau Garca-Mil
Cofundador de EyeOs
VALORES | 09
VISIN | VICENTE BOLUDA pgina 18
ENTREVISTA | ANTONIO VZQUEZ pgina 32
PERFIL | JULIO LINARES pgina 58
PROTAGONISTAS
PANORAMA | EL CAPITAL RIESGO
DE NUEVO DE ACTUALIDAD pgina 12
A FONDO | UNA NUEVA GEOMETRA ECONMICA pgina 22
DIMENSIN GLOBAL | OPORTUNIDADES
GLOBALES EN M&A pgina 38
A DEBATE | INNOVACIN Y FUTURO
EN EL SECTOR DE LA ENERGA pgina 42
MANAGEMENT | LA NUBE: UN NUEVO
ECOSISTEMA DE NEGOCIOS pgina 48
REPORTAJES
INTRO pgina 4
VALORES KPMG | SANTIAGO LVAREZ DE MON pgina 54
TECNOLOGA | LA TECNOLOGA DA EL MANDO
A LOS CLIENTES pgina 62
+
OPININ pgina 68
BIBLIOTECA pgina 70
AGENDA pgina 74
PGINAS AZULES
KPMG tiene la suerte de prestar servicios a sus clientes a lo largo y ancho del mundo.
Realmente ha cambiado la economa global? Consideramos que s y que es un proceso
natural, por lo que hemos querido detenernos un poco ms en las oportunidades e
implicaciones de la nueva geometra econmica mundial. Por eso analizamos esta
cuestin en profundidad en el reportaje de portada, yendo mucho ms all de los
BRICS y del propio concepto de pas emergente, para dibujar un mapa futuro en el que
vemos cmo progresivamente se van forjando nuevos mercados fuertes y estables en
todos los continentes.
Las grandes empresas espaolas son ya organizaciones internacionales y gracias a ello
la mayora ha seguido creciendo a pesar de las dicultades econmicas domsticas.
ste es uno de los titulares que extraemos de la entrevista a Antonio Vzquez,
presidente de Iberia y de International Airlines Group (AIG), en la que nos cuenta
su visin sobre el futuro del grupo llamado a ser una de las primeras compaas
del sector en Europa y en el mundo en los prximos aos. Tambin Julio Linares,
consejero delegado de Telefnica, la compaa de telecomunicaciones ms admirada
del mundo segn la revista Fortune, destaca cmo la innovacin, la calidad del servicio
y la atencin comercial les han llevado a superar a sus competidores en satisfaccin,
tal y como han expresado sus 300 millones de clientes en todo el mundo. Por su parte,
Vicente Boluda, presidente de Grupo Boluda Corporacin Martima, explica para
Valores la estrategia de su grupo, formado por una ota con ms de 20 banderas
diferentes, as como su labor al frente de la Asociacin Valenciana de Empresarios.
Asimismo, hemos mantenido el enfoque internacional en otras secciones como
Panorama o Dimensin Global en las que analizamos la reactivacin del mercado de
private equity y la bsqueda de oportunidades en nuevos mercados, o las operaciones
corporativas cross border, respectivamente. Tambin hemos querido destacar la
relevancia del factor de innovacin para seguir impulsando el desarrollo empresarial
y econmico en la actualidad: narramos las conclusiones de la mesa redonda sobre
innovacin en el sector de la energa que tuvimos el placer de celebrar en nuestras
ocinas junto con el think tank especializado del Club Espaol de la Energa y
desgranamos, por otro lado, las tendencias y nuevos modelos de negocio que se
derivan del cada vez ms generalizado uso de las tecnologas mviles.
En la seccin dedicada a nuestros valores corporativos, abordamos el del respeto
a la persona de la mano de Santiago lvarez de Mon, uno de los acadmicos ms
respetados sobre comportamiento humano en la empresa que nos ofrece las claves del
buen mentoring y de una direccin de personas sana y enriquecedora. En su discurso
destaca, justamente, la urgencia de fomentar el espritu emprendedor en Espaa,
ejemplo que representa a la perfeccin Pau Garca-Mil, joven fundador de la empresa
de cloud computing EyeOs a quien entrevistamos en Management.
En este nuevo nmero de Valores, como siempre, hemos querido poner en valor las
mejores historias empresariales.
JOHN M. SCOTT
Presidente de KPMG en Espaa
VALORES
Publicacin semestral
de KPMGen Espaa

Edita
KPMGen Espaa
Edicio Torre Europa
Paseo de la Castellana, 95
28046 Madrid
Tel. (+34) 914 563 400
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Consejo Editorial
John M. Scott

Consejo Editorial
ngel Expsito
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Celso Garca Granda
Csar Ferrer
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Hilario Albarracn
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Mara Jos Aguil
Miguel ngel Noceda
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Roberto Bodegas
Pau Bernad
Coordinadora editorial
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Direccin de arte,
realizacin y diseo
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Artes Grcas Palermo, S.L.
Depsito legal: M-9.252-2011
7 6 VALORES 09 JULIO 2011 6 VALORES 09
LA VOZ
DE LA UNIN
EUROPEA
EL 3 DE MAYO DE 2011, LA ASAMBLEA GENERAL DE NACIONES
UNIDAS ADOPT LA RESOLUCIN QUE PERMITIR A LA UNIN
EUROPEA CONTAR CON UN REPRESENTANTE PERMANENTE EN
LA ORGANIZACIN, REALIZAR PROPUESTAS Y PARTICIPAR EN EL
DEBATE GENERAL. NO OBSTANTE, LA REPRESENTACIN DE LA UE
NO PODR PRESENTAR CANDIDATURAS NI VOTAR, MANTENIENDO SU
CONDICIN DE OBSERVADOR. LA ALTA REPRESENTANTE DE ASUNTOS
EXTERIORES DE LA UE, CATHERINE ASHTON, INTERPRET ESTA
RESOLUCIN COMO UN PASO ADELANTE EN EL RECONOCIMIENTO DE
LOS CAMBIOS INSTITUCIONALES QUE EN MATERIA DE RELACIONES
INTERNACIONALES PREV EL TRATADO DE LISBOA.
INTRO
7 JULIO 2011
PRECIOS DE
LOS ALIMENTOS
AL ALZA
LA OCDE Y LA FAO PREVN QUE SE MANTENGAN LOS PRECIOS
ELEVADOS DE LOS ALIMENTOS Y LA VOLATILIDAD EN LOS MERCADOS
DE PRODUCTOS BSICOS. EL INFORME PERSPECTIVAS DE LA
AGRICULTURA OCDE-FAO 2011-2020 SEALA QUE DURANTE LA PRXIMA
DCADA LOS PRECIOS REALES DE LOS CEREALES PODRAN SUBIR,
COMO MEDIA, HASTA UN 20%, Y LOS DE LA CARNE HASTA UN 30%,
EN COMPARACIN CON EL PERIODO 2001-10, PREVISIONES MUY POR
DEBAJO DE LOS NIVELES RCORD DE PRECIOS ALCANZADOS EN 2007-08
Y ESTE AO. EN CUANTO A LA PRODUCCIN AGRCOLA Y GANADERA
MUNDIAL, SE CALCULA UN CRECIMIENTO MEDIO DEL 1,7% ANUAL,
COMPARADO CON EL 2,6% DE LA DCADA ANTERIOR. EL CRECIMIENTO
SER MENOR EN LA MAYORA DE LOS CULTIVOS, ESPECIALMENTE
OLEAGINOSAS Y CEREALES SECUNDARIOS, QUE SE ENFRENTAN
A MAYORES COSTES DE PRODUCCIN Y MENORES MEJORAS DE
PRODUCTIVIDAD. POR SU PARTE, EL CONSUMO ALIMENTARIO PER
CPITA CRECER CON MS RAPIDEZ EN EUROPA DEL ESTE, ASIA Y
LATINOAMRICA, DONDE LOS INGRESOS AUMENTAN Y EL CRECIMIENTO
DE LA POBLACIN DISMINUYE. LOS ACEITES VEGETALES, EL AZCAR,
LA CARNE Y LOS LCTEOS DEBERAN EXPERIMENTAR LOS MAYORES
AUMENTOS DE DEMANDA.
9 JULIO 2011 8 VALORES 09
RELACIONES
ENTRE
EMPRESAS
Y BANCOS
SEGN EL INFORME ESPAA EMPRESAS 2010, DE KPMG EN
ESPAA, EL 52,7% DEL TOTAL DE DIRECTIVOS ENCUESTADOS
HA SUFRIDO UN IMPACTO NEGATIVO EN SU RELACIN CON
LOS BANCOS A RAZ DE LA CRISIS PUESTO QUE LA CRISIS
FINANCIERA, LA ALTA MOROSIDAD, LA REFORMA DEL SISTEMA
BANCARIO Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE CAPITAL EN EL
MARCO DE LOS ACUERDOS DE BASILEA, HAN MANTENIDO LA
SITUACIN DE RESTRICCIN DE ACCESO AL CRDITO. POR OTRO
LADO, EL 36% DE LOS DIRECTIVOS ESPAOLES CONSULTADOS
HA TENIDO QUE RENEGOCIAR LA DEUDA CON SU BANCO. LA
DISMINUCIN DE LA FACTURACIN Y LA PRDIDA DE CLIENTES,
AS COMO EL INCREMENTO DE LA MOROSIDAD HACEN QUE
ALGUNAS EMPRESAS TENGAN DIFICULTADES PARA ATENDER
LOS PAGOS A CORTO PLAZO DE LA DEUDA CONTRADA EN UN
MOMENTO DE MAYOR CAPACIDAD FINANCIERA. SOLO UN 15,3%
DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS HA CONSEGUIDO REDUCIR
EL CRDITO CON RESPECTO AL AO ANTERIOR, UN 11,3% LO HA
AUMENTADO Y, DE ESTAS GRANDES EMPRESAS, SOLO UN 1,8%
NO HA PODIDO RENOVARLO.
INTRO
10 VALORES 09
RECETAS PARA
LAS ECONOMAS
MADURAS
EL FONDO MONETARIO INTERNACIONAL RECOMIENDA A LAS
ECONOMAS MS AVANZADAS EN SU INFORME PERSPECTIVAS DE
LA ECONOMA MUNDIAL 2011 (WORLD ECONOMIC OUTLOOK) LAS
MISMAS RECETAS QUE PROMULG EN 2010: MAYOR CLARIDAD SOBRE
LOS BALANCES BANCARIOS Y, EN CASO NECESARIO, PLANES DE
RECAPITALIZACIN; UNA CONSOLIDACIN FISCAL INTELIGENTE QUE
NO SEA NI DEMASIADO RPIDA COMO PARA FRENAR EL CRECIMIENTO,
NI DEMASIADO LENTA COMO PARA QUEBRAR LA CREDIBILIDAD;
EL REDISEO DE LA REGULACIN Y SUPERVISIN FINANCIERAS
Y, ESPECIALMENTE EN EUROPA, UNA MAYOR CONCENTRACIN
DE ESFUERZOS EN LAS REFORMAS DESTINADAS A INCREMENTAR
EL CRECIMIENTO POTENCIAL. COMO RECUERDA EL INFORME,
RESTABLECER LA SOSTENIBILIDAD FISCAL Y FINANCIERA EN LOS
PASES EUROPEOS MS PROBLEMTICOS, TENIENDO EN CUENTA EL
BAJO CRECIMIENTO Y LOS ALTOS TIPOS DE INTERS, ES UN DESAFO
MUY COMPLEJO QUE CONLLEVA DUROS REAJUSTES.
INTRO
13 12 VALORES 09 JULIO 2011
INTRO
MOBILE
BANKING
VS MOBILE
PAYMENT
TODAVA EXISTE CIERTA CONFUSIN ALREDEDOR DE ESTOS DOS
TRMINOS. LA BANCA MVIL (MOBILE BANKING) HACE REFERENCIA
A LA DISPONIBILIDAD DE PLATAFORMAS QUE PERMITEN AL USUARIO
ACCEDER DESDE DISPOSITIVOS MVILES A SERVICIOS FINANCIEROS
(TRANSFERENCIAS, PAGO DE RECIBOS U OPCIONES DE INVERSIN)
MIENTRAS QUE LOS PAGOS MVILES (MOBILE PAYMENT) ALUDEN
AL PROCESO DE UTILIZAR STOS PARA PAGAR POR UN PRODUCTO
O SERVICIO A DISTANCIA O EN EL PROPIO PUNTO DE VENTA. AUNQUE
MUCHAS ENTIDADES TODAVA NO HAN DADO GRANDES PASOS
EN ESTE SENTIDO ANTE LOS ELEVADOS COSTES DE DESARROLLAR
ESTOS SISTEMAS, LA FALTA DE ESTNDARES O LOS RIESGOS
POTENCIALES, EL CRECIENTE INTERS POR ESTAS FRMULAS HACE
NECESARIO QUE LAS ENTIDADES TENGAN EN CUENTA FACTORES
COMO SUS POSIBLES BENEFICIOS EN EL CLIENTE, EL RPIDO
POSICIONAMIENTO EN EL SEGMENTO O EL VELOZ CAMBIO ACTUAL
DE LOS HBITOS DE LOS CONSUMIDORES Y USUARIOS.
LUJO
OCCIDENTAL
EL RECONOCIMIENTO DE LAS MARCAS POR PARTE DE LOS
CONSUMIDORES CHINOS CONTINA CRECIENDO CONFORME
LAS COMPAAS REFUERZAN SU PRESENCIA EN EL GIGANTE
ASITICO Y DEDICAN UNA MAYOR CANTIDAD DE RECURSOS
A MRKETING. SEGN EL INFORME LUXURY EXPERIENCES IN
CHINA DE KPMG INTERNATIONAL, LOS MAYORES NIVELES DE
RECONOCIMIENTO SE DAN EN LA CATEGORA DE COCHES Y
JOYAS. ADEMS, LOS COMPRADORES CHINOS CUENTAN CON
FUERTES ASOCIACIONES ENTRE PRODUCTOS Y PASES DE
ORIGEN. LAS MARCAS FRANCESAS, ITALIANAS O DE HONG
KONG CUENTAN CON EL FAVOR DEL CONSUMIDOR EN CUANTO
A ROPA O COSMTICOS, CALZADO Y JOYERA RESPECTIVAMENTE.
EN CUANTO A LAS MARCAS DOMSTICAS, LAS QUE MAYOR
CONFIANZA DESPIERTAN SON AQUELLAS DEDICADAS A BEBIDAS
ALCOHLICAS, LAS ARTES Y OFICIOS O LA JOYERA.
15 14 VALORES 09 JULIO 2011 JULIO 2011 14 VALORES 09 15 14
EL CAPITAL
RIESGO DE NUEVO
DE ACTUALIDAD
PANORAMA
TEXTO
GONZALO FERNNDEZ
FOTOGRAFA
CARLOS CASARIEGO
EL CAPITAL RIESGO SALE REFORZADO DE LA CRISIS PANORAMA
El capital riesgo retoma el pulso inversor.
Despus de dos aos de ralentizacin de
la actividad por la crisis nanciera y las
restricciones de nanciacin, el dinero vuelve
al capital riesgo. Tras el parn de 2009 y la
recuperacin iniciada en 2010-2011 se han
visto diversas operaciones importantes. Es el
caso de la compra de Mivisa por Blackstone
y N+1, de Panasa por Mercapital y Art, de
Swissport por Pai, y de Capio por CVC.
El pasado ao ya dio las primeras muestras
de recuperacin del sector. Segn las cifras
de la Asociacin Espaola de Entidades de
Capital Riesgo (ASCRI), la inversin de las
compaas del sector en Espaa durante
2010 fue de 3.456 millones de euros, ms que
duplicando lo logrado en 2009, aunque an
por debajo de los 4.470 millones de 2007.
Si 2010 ofreci las primeras seales, los
primeros datos de este ao lo han terminado
de conrmar. En los tres primeros meses de
2011 las inversiones realizadas en el mundo
del private equity alcanzaron los 1.133
millones, cuatro veces la cifra del ao anterior
y similares a los nmeros de 2007, un ao en
rcord para el capital riesgo en Espaa.
Una vez que ha vuelto la nanciacin, las
operaciones corporativas se han reactivado.
Ha cambiado el patrn de nanciacin.
No son los mismos los que prestan el dinero
y adems se han vuelto mucho ms cautos
que antes de la crisis solicitando garantas
adicionales. Solo estn dispuestos a poner
su capital si el activo es realmente atractivo
y si ofrece garantas sucientes al retorno
de la operacin, explica Fernando Garca
Ferrer, socio responsable de Private Equity
de KPMG en Espaa.
Esta mayor precaucin ha dirigido el dinero
en 2011 hacia empresas de infraestructuras
y de energa. En el caso de las compaas de
infraestructuras, su capacidad para generar
cash ow se ha convertido en un seguro para
facilitar su nanciacin. Algo similar se repite
en las operaciones de empresas energticas,
otro sector con ingresos predecibles. Estos
sectores no haban estado entre los ms
activos en aos anteriores, en los que los
inversores haban estado dispuestos a
asumir algo ms de riesgo a cambio de ms
rentabilidad. Durante 2010 los sectores que
recibieron ms inversin fueron el sanitario,
servicios y los productos de consumo.

BUSCAR TAMAO
En el arranque de 2011 no solo ha destacado
la bsqueda de una buena visibilidad de
los resultados de las compaas, tambin
se ha valorado mucho el tamao de las
operaciones. El 2010 signic la vuelta de
las grandes operaciones a Espaa, aquellas
con cifras superiores a los 100 millones de
euros. Se cerraron seis operaciones de este
tipo durante 2010, frente a solo una en 2009.
Fueron las operaciones de CVC en Abertis
y R Cable, la operacin de DLJSouth
en Grupo Santillana, la de Permira en
eDreams, la de KKR en Inaer y la de Advent
Internacional en Tinsa.
Los protagonistas de estas operaciones? Los
grandes fondos internacionales. Tres de los
grandes fondos norteamericanos, Blackstone,
KKR y The Carlyle Group, volvieron a
ser activos en el mercado espaol, una
muestra de las oportunidades que se pueden
encontrar en Espaa. La llegada de estos
gigantes concentr el volumen en ellos. Pero
stos no son los nicos actores del private
equity en Espaa. Junto a los gigantes
estadounidenses, estn grupos paneuropeos
como Permira o Advent; tambin algunos de
los grupos tradicionales en Espaa, como 3i,
Mercapital, Ibersuizas, MCH, Proa Capital,
Magnum o Vista Capital, entre otros. Las
rmas espaolas protagonizaron durante el
pasado ao algunas operaciones relevantes
como, por ejemplo Teknon por Mgnum;
Pepe Jeans por Art Capital y L Capital;
Conservas Garavilla por MCH y Vaughan
System por AC Desarrollo.
Los grandes fondos internacionales aportaron
el 67% del volumen total invertido en 2010,
por una cuanta de casi 3.500 millones de
euros. Solo las seis grandes operaciones del
pasado ao concentraron el 57% del total
invertido por el capital riesgo en Espaa
durante 2010. En el primer trimestre de
2011 se ha mantenido la misma lnea, con
operaciones como la de Applus/Carlyle en
Velosi, CVC en Capio y PAI en Swissport.

OPERACIONES APALANCADAS
La reactivacin que trajo el sector tambin
supuso la vuelta de las operaciones
apalancadas. Durante 2011 se han
anunciado nuevas operaciones, como
las inversiones de Blackstone y N+1 en
Mivisa, Clece por Mercapital y Permira,
Ambuibrica por Proa Capital, Flex por
Art Capital, Guzmn por Miura y Pizza
Marzano por Thesan Capital. Sin embargo,
el nmero de buyouts contina por debajo
de los niveles previos a la crisis. Esto pone
de maniesto las dicultades que continan
teniendo las entidades de capital riesgo para
conseguir nanciacin bancaria para la
operacin. Se exige un mayor compromiso
por parte del inversor. Se obliga al fondo
a poner ms dinero, es decir, ms equity
y menos deuda, explica Fernando
Garca Ferrer. Si antes las operaciones
se podan estar haciendo con un 80% de
apalancamiento y un 20% de equity, en estos
momentos se pueden encontrar algunas
operaciones que llegan a repartirse al 50%.
No hay duda de que estos mayores
compromisos que se exigen al inversor
presionan las rentabilidades y reduce las TIR
de las operaciones. No obstante, los grandes
inversores pueden estar dispuestos a asumir
unas rentabilidades ms bajas a corto plazo
a cambio de mejorar la rentabilidad a largo
a travs, llegado el caso, de la conversin de
parte del capital en deuda. Las dicultades
para obtener nanciacin quedan
patentes tambin en la diferencia entre las
captaciones de dinero y las desinversiones.
Est claro que el sector no puede vender
a la misma velocidad que compra. As, en
2010, la captacin de nuevos fondos alcanz
los 3.205 millones de euros, frente a unas
desinversiones que llegaron a los 1.531
millones de euros.
Pero los datos de operaciones apalancadas,
de captacin de fondos y de desinversiones
continan encontrando dicultades para
recuperar el dinamismo anterior a la crisis.
El menor volumen de desinversiones se
debe a que algunos fondos estn ampliando
el plazo de las inversiones en cartera,
preriendo mantener el activo para no
malvender y mantener las rentabilidades.

RESULTADOS DURANTE
LA CRISIS
Esta ampliacin de los plazos es una muestra
clara de cmo los gestores de los fondos de
private equity ponen especial cuidado en
mantener la rentabilidad de sus inversiones.
En este sentido se debe destacar cmo
durante la crisis de los tres ltimos aos,
en la que los mercados de renta variable
llegaron a caer cerca de un 50%, los fondos
de capital riesgo continuaron generando
rentabilidades atractivas. Las rentabilidades
de los fondos de capital riesgo se han
mantenido en el entorno del 15%-20%.
Segn datos de ASCRI, los retornos anuales
medios obtenido por el capital riesgo en los
ltimos 20 aos fueron de entre 400 y 700
puntos bsicos superiores a los rendimientos
de los activos tradicionales. Si se analizan
las rentabilidades anuales obtenidas por
el primer cuartil de los gestores de capital
riesgo durante el mismo periodo, stas son
superiores al 18%, explican en ASCRI.
2010

INVERSOR TARGET SECTOR DEAL
VALUE
TIPO DE
TRANSACCIN
PRINCIPAL
ADVISOR (DUE
DILIGENCE)
KKR Inaer Group Aeronutica 350 M Exp. KPMG
CVC Abertis Infraestructuras 1.740 M PIPE (MBO) Deloitte
Goldman Sachs
Infrastructure
Partners
Endesa Gas
Assets
Infraestructuras 450 M MBO KPMG
CVC R Cable Telecom 355 M LBO PwC
Permira eDreams Comunicacin 250 M SBO KPMG
Advent
International
Tasaciones
Inmobiliarias
(Tinsa)
Consultora
Real Estate
100 M MBO KPMG
DLJ South
American
Partners
Grupo
Santillana
de Ediciones
Publicidad 279 M Exp. E&Y
Ibersuizas Multiasistencia
Group
Outsourcing 117 M MBO KPMG
Magnum Teknon Sanidad 140 M MBO/SBO PwC
PRINCIPALES DEALS
(> 100 M)
2010

INVERSOR TARGET SECTOR DEAL
VALUE
TIPO DE
TRANSACCIN
PRINCIPAL
ADVISOR (DUE
DILIGENCE)
PaiPartners Swissport Aviacin 654 M MBO KPMG
(buy & sell
side)
Mercapital /
ArtCapital
Panasa Group Consumo 330 M MBO PwC
Permira /
Mercapital
Clece
(ACS Group)
Outsourcing 600 M LBO KPMG
Blackstone/
Nmas1
Mivisa Industria 900 M MBO/SBO Deloitte
CVC Capio Sanidad Sanidad 900 M SBO E&Y
Applus (Carlyle) Velosi Group Tecnologa 105 M Built up KPMG
DLJ South
American
Partners
Grupo
Santillana
de Ediciones
Publicidad 279 M Exp. E&Y
Ibersuizas Multiasistencia
Group
Outsourcing 117 M MBO KPMG
Magnum Teknon Sanidad 140 M MBO/SBO PwC
*Fuente: Capital&Corporate
El negocio se reactiva despus
de haber demostrado su
capacidad de mantener unas
rentabilidades atractivas en los
peores momentos de la crisis
de los mercados nancieros.
Su prximo reto: el retorno a
los niveles de actividad de 2007
y anteriores.

EL RETO EXTERIOR
En los ltimos aos tanto rmas espaolas
como internacionales del mundo del capital
riesgo han decidido dar el salto a los
mercados emergentes. Latinoamrica ha sido
uno de los destinos preferidos por rmas
espaolas y por otras internacionales que
operan en Espaa. Es el caso de Mercapital,
Carlyle o Advent que cuentan con ocinas
en Brasil. La espaola Mercapital, que
abri ocina en Sao Paulo el otoo pasado,
intenta aprovechar el inters por entrar en
la regin de empresas espaolas de tamao
medio. Al contar con presencia local, puede
ofrecer un servicio ms cercano a estas
compaas. Las rmas de private equity
invirtieron ms de 14.000 millones de dlares
entre 2003 y 2007 en Latinoamrica, en unas
400 compaas, segn datos Venture Equity
Latin America (VELA).
Cuando una rma de private equity da el
salto al exterior, lo habitual es que realice
su primera operacin sin ocina en el pas.
Grupos internacionales que no cuentan con
ocina fsica, han realizado operaciones
en grandes pases, como Brasil o Mxico.
Posteriormente, si considera que el mercado
ofrece oportunidades de negocio, instala
una ocina, que puede contar inicialmente
con un equipo reducido de profesionales.
Advent International, que lleva invirtiendo
en Brasil desde 1997, cuenta con un equipo
de 15 profesionales para este mercado y
un negocio de 1.650 millones de dlares.
Carlyle, tambin presente en Per, abri
ocina en Brasil en 2008, donde cuenta
con nueve profesionales. Ya ha realizado
tres operaciones por un total de 1.000
millones de dlares: CVC que es el mayor
operador de turismo de Amrica Latina; el
proveedor de salud Qualicorp, y Scalina,
una de las empresas lder en el sector de
la moda ntima femenina. Tras las ltimas
operaciones realizadas, Carlyle cuenta
con 14.000 millones de dlares en activos
en mercados emergentes, incluyendo
PANORAMA EL CAPITAL RIESGO SALE REFORZADO DE LA CRISIS
Latinoamrica, Oriente Medio, Norte de
frica y Asia.
Por tipo de operaciones, en algunos casos
invierten en spin-ofs de compaas
espaolas presentes en Latinoamrica. En
otros, se decantan por empresas relacionadas
con el negocio de las infraestructuras, lo
que les lleva a competir con los fondos
de esta naturaleza. Tambin intentan
aprovechar los negocios relacionados con
el crecimiento del consumo en estos pases.
Algunas de las ltimas operaciones en las
que ha participado Advent en Brasil, por
ejemplo, han sido en cadenas de restaurantes
como Frango Assado o Viena; compaas
nancieras, como CETIP o Quero-Quero;
empresas de educacin, como Kroton, o
operadores de viajes, como Brasif, que
despus dieron el salto a la bolsa.
En todos los casos, los fondos de private
equity intentan dirigirse a mercados con
un elevado volumen de clientes. Por eso,
Mxico, Brasil y Colombia se han convertido
en mercados muy atractivos para estas
rmas. Entre los tres cuentan con ms de 350
millones de personas donde el consumo de la
clase media aumenta a tasas elevadas.
Se tenga o no equipo local en el pas en
que se va a realizar la transaccin, el
private equity se suele apoyar en empresas
de servicios profesionales con presencia
local, como es el caso de KPMG. Nuestros
profesionales ofrecen el conocimiento local
necesario en la evaluacin de la potencial
adquisicin, proporcionando asesoramiento
en materia nanciera, legal, scal, operativa
y de otra naturaleza en funcin de los
requerimientos de cada operacin y segn la
legislacin de cada pas.

INVERSIONES, DESINVERSIONES Y
NMERO DE OPERACIONES
FUENTE: ASCRI
VOLUMEN DE INVERSIN POR FASE
DE DESARROLLO EN 2010
FUENTE: ASCRI
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
MILLONES DE
EUROS
NMERO DE
OPERACIONES
1.000
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1.592
3.075
3.456
1.532
821 865
Inversin
Desinversiones al coste
Nmero de operaciones
29,9 %
2,8 %
EXPANSIN
START UP
62,3 %
0,7 %
BUYOUTS
REPLACEMENT
0,9 %
SEED
3,3 %
OTRAS
INVERSIONES POR
SECTORES EN 2010
FUENTE: ASCRI
1,4 %
1,5 %
4 %
4,8 %
5 %
5,4 %
10 %
10,2 %
20,2 %
AGRICULTURA
GANADERA
PESCA
HOSTELERA
OCIO
ENERGA
RECURSOS
NATURALES
PROD. Y
SERVICIOS
INDUSTRIALES
MEDICINA
SALUD
TRANSPORTE
PRODUCTOS DE
CONSUMO
INFORMTICA
COMUNICACIONES
1,9 %
34 %
0,8 %
0,8 %
OTROS
OTROS
SERVICIOS
BIOTECNL.
/ING. GENTICA
OTROS
PRODUCCIN
El Grupo Boluda integra una gran diversidad de lneas de servicio.
Desde una perspectiva general, cmo se est comportando
el grupo? Cules son las divisiones que mejores resultados y
perspectivas estn ofreciendo?
Es difcil ya que unas se complementan con otras. Profundizando,las
divisiones de transporte de contenedores y astilleros son las ms
sensibles a la crisis, siendo ms estables los remolcadores y los petroleros.
Cmo ha afectado la crisis a la actividad relacionada con el
transporte de mercancas?
Bastante. Es muy complicado asumir no solo la bajada de trco
relacionada con el estancamiento de la economa nacional, sino el
incremento del precio del combustible, que es muy difcil trasladar
de inmediato al mercado.
En todo caso el comportamiento en Espaa y en otros pases
en los que operamos no es el mismo. Los motores de Europa
avanzan a buen ritmo y frica y Amrica del Sur estn teniendo
crecimientos importantes.
Estn concentrando su atencin en internacionalizacin? En
qu medida sus objetivos se concentran en el mercado nacional
y en otros mercados?
Nuestra compaa lleva ya muchos aos internacionalizada,
prcticamente al 70%, y es donde podemos seguir creciendo, por lo
que seguimos apostando por los mercados exteriores, sin quitar el
ojo, claro est, al mercado nacional.
Para que se haga una idea en estos momentos operamos en ms de 30
pases de cuatro continentes distintos, y en nuestra ota contamos con
ms de 20 banderas diferentes.
Este ao ha arrancado el proyecto de la Zona de Actuacin
Logstica (ZAL) de Valencia. Qu supondr para el Puerto de
Valencia y para la ciudad?
Para la ciudad de Valencia el Puerto como sistema, como conjunto, es
de extraordinaria importancia por la riqueza que, tanto directa como
indirectamente, genera. En el sistema portuario la actividad logstica es
esencial, de ah la relevancia de la ZAL, al permitir el almacenamiento
y manipulacin de la carga cerca del muelle. Su funcin es de
estratgica importancia para el comercio martimo y sus operaciones
asociadas que coneren valor aadido a la mercanca de cara a su
distribucin por el territorio, aportando mayor competitividad al
tejido productivo.
Como presidente de la Asociacin Valenciana de Empresarios
(AVE), ha apostado por reforzar las relaciones con Madrid y
Catalua. A su juicio, qu papel debe ocupar la Comunidad
Valenciana en el mapa empresarial y econmico espaol?
La bsqueda de alianzas estratgicas con actores de otras comunidades
autnomas y la creacin de plataformas valencianas en Madrid y
Catalua, a modo de lobbies en el sentido estricto y legtimo del
trmino, es un componente fundamental de nuestra accin.
Nuestra misin es el desarrollo econmico y social de la Comunidad
Valenciana y el fortalecimiento de nuestro empresariado. Para ello
consideramos que es necesario cooperar con otras organizaciones
empresariales nacionales que persiguen propsitos similares, para
generar sinergias y aglutinar fuerzas en defensa de intereses comunes.
A nuestro entender, los intereses de la Comunidad Valenciana y
los de Espaa y las regiones limtrofes son coincidentes y podemos
beneciarnos todos si hay colaboracin entre los actores econmicos
VISIN
TEXTO
ROBERTO BODEGAS
VICENTE BOLUDA FOS
PRESIDENTE DE GRUPO BOLUDA
CORPORACIN MARTIMA Y DE
LA ASOCIACIN VALENCIANA
DE EMPRESARIOS (AVE)
La tradicin
familiar, unida a la
profesionalizacin
de nuestra estrategia
y gestin, nos est
asegurando el futuro
y los responsables pblicos. La alianza con el gobierno y la sociedad
civil de Catalua, maniestamente favorables al desarrollo del
Corredor Mediterrneo, tanto en alta velocidad de pasajeros como en
trco de mercancas, es de vital importancia para el futuro econmico
de la Comunidad Valenciana y Espaa.
La alianza con el gobierno y sociedad civil de Madrid, Castilla-La
Mancha y Murcia para acelerar el proyecto del AVE Madrid-Castilla-
La Mancha-Comunidad Valenciana-Murcia y reforzar el desarrollo
portuario valenciano, es tambin fundamental.
Por otro lado, el desarrollo del tringulo de oro del sur de Europa,
compuesto por la Comunidad de Madrid, Catalua y la Comunidad
Valenciana, puede ser vital para el futuro de las tres comunidades
y de Espaa. Para conseguirlo es necesario establecer relaciones
ms intensas y estratgicas entre estos tres territorios y sus actores
econmicos y responsables pblicos.
Cules son sus prioridades como lder de AVE?
Entre nuestras principales prioridades me gustara destacar las
siguientes:
1. Prestigiar la gura del empresario.
2. Potenciar nuestra presencia en el mundo empresarial nacional,
intensicando las relaciones bilaterales y multilaterales con otras
entidades anes, como el Crculo de Economa, el Crculo de
Empresarios, el Crculo de Empresarios de Galicia, el Crculo de
Economa de Mallorca, el Crculo de Empresarios Vascos, Institucin
Futuro y Observatorio Econmico de Andaluca, en lo que
denominamos los Encuentros Economa y Sociedad.

Adems representamos al Instituto de la Empresa Familiar (IEF)
en la Comunidad Valenciana.

Tambin trabajamos por tener presencia en Europa, y a dicho efecto
estamos acometiendo un proyecto de internacionalizacin.
3. Contribuir al desarrollo socio-econmico de la Comunidad
Valenciana y a su posicionamiento en el primer nivel del rnking
europeo de regiones.
4. Mantener relaciones y encuentros con lderes polticos y
empresariales, tanto de la Comunidad Valenciana como del resto de
Espaa.
5. Elevar el nivel de exigencia, con lealtad y espritu constructivo, hacia
nuestros responsables pblicos, tanto regionales como nacionales.
Como emprendedor y presidente de una de las empresas
lderes de su sector a nivel internacional, cmo cree que puede
incentivarse el espritu emprendedor ahora mismo en Espaa?
Uno de nuestros objetivos fundamentales es apoyar y promover la
gura del empresario, del emprendedor. Una alta valoracin social de
esta gura como creadora de riqueza y empleo, constituye el caldo de
cultivo necesario para generar vocacin emprendedora.
En Espaa, a pesar de su papel central en el desarrollo del pas,
nunca se ha valorado mucho esta gura social. Esta situacin debe
cambiar, porque de ello depende nuestro futuro. Valorar el esfuerzo,
la asuncin de riesgos, la innovacin, la cooperacin para crear
empresas ms potentes o la internacionalizacin, contribuye a crear
un ambiente favorable al tipo de espritu empresarial que el pas
necesita. sta es una apuesta que como sociedad debemos asumir y
trasladar al sistema educativo.
En AVE entendemos que el espritu emprendedor se inculca a travs
de la formacin desde una edad muy temprana, para as inspirar
estos valores en los jvenes, ya que en ellos est nuestro futuro. En
el entorno de AVE naci la Escuela de Empresarios EDEM, cuya
misin es la formacin de empresarios, directivos y emprendedores y
el fomento del liderazgo y del espritu emprendedor. Quiero destacar
el excelente trabajo que la escuela est desarrollando y transmitir el
sentimiento de profundo orgullo que tenemos de la labor que est
desempeando.
Otra de las iniciativas que hemos adoptado en materia de
emprendedurismo desde AVE es, junto con Mercadona y EDEM,
promover y patrocinar la categora de Premio al Emprendedor en los
Premios Jaime I. El ganador de esta edicin 2011 ha sido Jos Javier
Chamorro Rebollo, de la empresa CENTUM.
Y como naviero y presidente de una las empresas familiares ms
potentes del pas, cul es la receta para mantener la vinculacin
familiar y el compromiso con el xito de la compaa entre
generaciones?
Para que una empresa familiar pueda sobrevivir y progresar de
generacin en generacin es fundamental denir los valores de la
misma y que sean aceptados y asumidos por los trabajadores y
directivos, sean familiares o no. Para ello es imprescindible asegurar la
calidad en el funcionamiento de la organizacin y la profesionalizacin
de la gestin.
Somos una empresa de cuarta generacin por madre y de tercera
por padre. Dar continuidad a la tradicin familiar, junto con una
importante profesionalizacin de nuestra estrategia y gestin, es lo que
nos est asegurando el futuro.
En 2006 fund las Bodegas Fos en la Rioja alavesa, una pasin
que nada tiene que ver con el mar. Cmo estn funcionando?
Negocio o placer?
Bueno, vamos progresando, y como todos los negocios que empiezan
de cero cuesta, no obstante en este pequeo periodo de tiempo los
premios a nuestros vinos han sido muchos e importantes, lo que nos
hace estar orgullosos de los vinos que hemos creado, y eso siempre
produce satisfaccin y placer, y si le aades que quienes llevan la
bodega son tus hijos, pues an te sientes ms satisfecho.
VISIN VICENTE BOLUDA FOS | PRESIDENTE DE GRUPO BOLUDA
El desarrollo del tringulo de oro
del sur de Europa, compuesto por
la Comunidad de Madrid, Catalua
y la Comunidad Valenciana, puede
ser vital para el futuro de las tres
comunidades y de Espaa.
Para que una empresa familiar
pueda sobrevivir y progresar
de generacin en generacin es
fundamental denir los valores de
la misma y que sean aceptados y
asumidos por los trabajadores y
directivos, sean familiares o no.
Vicente Boluda Fos (Valencia, 1955) representa
a la tercera generacin de una familia naviera
que hizo del mar un modo de vida. Armador
y propietario de la mayor ota personal de
Europa, ostenta la presidencia de Boluda
Corporacin Martima, compaa que fund su
abuelo en 1920 y que se ha convertido en una
de las empresas lderes en servicios martimos
globales. Vicente Boluda compagina su puesto
ejecutivo en la Corporacin con la presidencia
de la Asociacin Nacional de Armadores de
Remolcadores (ANARE) y la vicepresidencia de
la Asociacin de Navieros Espaoles (ANAVE),
donde tambin ostenta la presidencia de la
Comisin de Trcos Especiales. Durante casi
una dcada presidi la compaa Aguas de
Valencia (1998-2007), y tambin fue presidente
del Real Madrid. En la actualidad es presidente
de la Asociacin Naviera Valenciana as como
consejero del Puerto Autnomo de Valencia
y vocal de la Cmara de Comercio, Industria
y Navegacin de la ciudad. Desde enero de
2011 Vicente Boluda asume la presidencia de la
Asociacin Valenciana de Empresarios (AVE).
25 24 VALORES 09 JULIO 2011 JULIO 2011 VALORES 09
A FONDO
24 25
Llega un mundo multipolar. Estados
Unidos cede el liderazgo econmico a
China. A la vez, Asia, Amrica Latina
e incluso frica desbancan a algunas
grandes potencias econmicas
occidentales en trminos de
crecimiento. Los centros econmicos,
en un tiempo globalizado, se mueven
a los extremos del planeta.
TEXTO
MIGUEL NGEL GARCA VEGA
Una nueva geometra
econmica
27 26 VALORES 09 JULIO 2011 27
A FONDO
En nuestros das, la lnea que une el
desarrollo y la prosperidad atraviesa el
plano de la globalizacin. Nos dirigimos
hacia un tiempo econmico nuevo. Llega
un mundo multipolar. En este nuevo
escenario, Estados Unidos est perdiendo
su papel de liderazgo planetario hegemnico
en favor de un grupo de naciones que se
benecian de un fuerte dinamismo de sus
economas y que representan un desafo,
pero tambin una gran oportunidad, para
las empresas y los negocios espaoles.
El siglo XXI, arma Vctor Pou,
profesor de Economa del IESE, citando al
historiador Joseph S. Nye, ser testigo de
un declive hegemnico relativo de Estados
Unidos. Y apunta: No hay que olvidar
que la economa americana representaba
el 40% de la riqueza del planeta en los aos
cuarenta y ahora solo es el 25%. Y adems
tiene un enorme dcit scal. Es la primera
gran potencia mundial de la historia que es
deudora en vez de acreedora, precisa Pou.
Todos los expertos coinciden en que el
gran beneciado de esta prdida de peso
ser Asia, pero sobre todo China. El banco
HSBC, en su publicacin The World in 2050,
cree que en esa fecha el gigante asitico ser
la mayor potencia econmica del mundo
e India ocupar el tercer puesto. Entre
medias, Estados Unidos. Pero hay ms. 19
de las 30 mayores economas procedern,
dice el estudio, de lo que hoy llamamos
pases emergentes. Y cita a algunas de esas
naciones de este nuevo mundo econmico
que llega: Mxico, Turqua, Indonesia,
Egipto, Malasia, Tailandia, Colombia y
Venezuela. Y Espaa? Pues segn HSBC
seremos la 14 economa del planeta. Muy
lejos de la 9 que llegamos a ser.
El cambio de la geometra econmica
es indudable. Del G-8 o G-10, como
representante de las economas ms
desarrolladas del planeta, hemos pasado
al G-20. E incluso hay quien sugiere,
como Jos Ignacio Torreblanca, investigador
del Real Instituto Elcano, que viviremos un
tiempo bipolar dominado por el G-2 (China
y Estados Unidos).
Sea como fuere, los economistas pergean
acrnimos para describir esta nueva
realidad y surgen los BRIC (Brasil, Rusia,
India y China), los CEMENT (Countries
in Emerging Markets Excluded by New
Terminology), e incluso hay variaciones a
la carta, como los BRICK (que incluyen
a Corea), los BRIMC (Mxico) o los ms
exticos BRICA (incorpora los pases del
Consejo de Cooperacin del Golfo).
Todo resulta til para dar sentido a este
tiempo econmico protagonizado por pases
que antes estaban alejados de los focos del
crecimiento. Aunque tal vez dentro de estas
formas similares, y a la vez distintas, de
etiquetar esta realidad sean los EAGLES (en
espaol, economas emergentes que lideran el
crecimiento global) y los High Growth Markets
las que mejor la denan; y por una razn
sencilla: son los trminos que ms abiertas
dejan las puertas a la incorporacin de nuevos
miembros. Algo que reeja muy bien la
realidad cambiante y plural que transitamos.
Pues los EAGLES nos hablan de China,
India, Brasil o Rusia, pero tambin de Corea,
Indonesia, Mxico, Turqua, Egipto y Taiwn.
El mundo, parafraseando al novelista
peruano Ciro Alegra, es cada vez ms
ancho y ajeno en este espacio globalizado.
Estas nuevas rutas econmicas llevan a
los mercados emergentes, que se han
beneciado en los ltimos aos de unos
elevados niveles de crecimiento, una
poblacin en aumento y joven, y el desarrollo
de una amplia clase media.
Este paisaje est cambiando tanto y tan rpido
que incluso nos conduce a destinos antes
impensables, como el frica Subsahariana.
El Fondo Monetario Internacional (FMI)
prev que siete de las diez economas que ms
crecern en la prxima dcada sern africanas.
En esta lista estaran Etiopa, Mozambique,
Tanzania, Congo, Ghana, Zambia y Nigeria.
Un dato. El FMI estima que la economa
africana avanzar un 4,7%en 2010 frente al
1,9%de 2009.
Dentro de este nuevo rediseo de la
localizacin y el peso de las economas
del mundo, los BRIC han sido los grandes
protagonistas durante mucho tiempo, pero
son solo cuatro (hay muchos especialistas
que ya no tienen en cuenta a Rusia, en esta
clasicacin, por la elevada volatilidad de su
economa) de los 170 pases que componen
la categora de mercados emergentes, por
eso no es de extraar que los analistas se
inclinen por agruparlos (como veamos antes)
alrededor de trminos ms extensos como
Growth Markets o EAGLES.
El Fondo Monetario
Internacional (FMI)
prev que siete de las
diez economas que ms
crecern en la prxima
dcada sern africanas.
Imagen de
apertura y portada
Leviathan es una
instalacin del artista indio
Anish Kapoor en el Grand
Palais de Pars en el marco
de Monumenta 2011. Se
trata de una escultura
hecha en PVCde 13.500
metros cuadrados y una
altura de 35 metros. El
espectador se encuentra
inmerso en las enormes
esferas de color granate,
a las que puede entrar,
creando una impresin de
extraamiento al no saber
si se est dentro o fuera
de la instalacin. Como
el animal marino del que
toma el nombre, Leviathan
devora a los visitantes que
pasean por sus entraas.
UNA NUEVA GEOMETRA ECONMICA
a sus empleadores, proteger los derechos
laborales e invertir en capital humano. Estas
medidas se han propuesto, pero el progreso
real todava no ha ocurrido, describe
Minxin Pei, experto en Asia del think tank
Carnegie Endowment.
Hay cambios bajo el dintel de la puerta.
China est desarrollando unas nuevas
relaciones que se basan en la construccin
de un mundo que algunos analistas
denominan tripolar, pues sus vrtices
son Amrica del Norte, Europa y Asia. Y
aqu surgen numerosas oportunidades de
estrechar lazos econmicos. El pas asitico
importa un gran volumen de productos de
lujo del Viejo Continente y se puede crear
un nicho de mercado en esta rea. Adems
hay posibilidades de colaboracin en
tecnologa medioambiental, que es una
gran demanda china.
Mientras, India (uno de los destinos
prioritarios de la inversin) se ha convertido
en el pas de las primeras cosas. Millones de
consumidores cada ao adquieren su primer
mvil, su primer PC, su primer apartamento
o su primer fregaplatos. Esto evidencia
su enorme potencial de consumo. En los
prximos 30 aos nada menos que 500
millones de habitantes dejarn la pobreza
Llegados a este momento, India y China
son dos pases que requieren una mirada
ms atenta. El pas de la Gran Muralla ha
sido el vrtice de este nuevo orden econmico.
Pero lo apasionante de este pas no es lo
que es sino lo que est dejando de ser, ya
que indica por dnde transitar su futuro.
El concepto de mercado de mano de obra
barata se acaba, reexiona Emilio Ontiveros,
presidente de Analistas Financieros
Internacionales (AFI). Se han convertido,
adems, en exportadores de servicios
cualicados y propietarios de empresas con
avanzado desarrollo tecnolgico.
Segn la Academia de Ciencias Sociales
de China, el salario de los trabajadores
inmigrantes subi entre un 2% y un 5%
al principio de la dcada pasada y el 7%
de 2004 a 2007. Cifras contenidas. Sin
embargo, en 2009 el aumento ya superaba
el 19% y los analistas esperan que este ao
esta cifra se rebase ampliamente. De hecho,
los expertos de Credit Suisse aventuran que
estos salarios aumentaron en 2010 dentro de
una horquilla que va del 30% al 40%. Y para
los prximos cinco aos se estima que se
movern entre el 20% y el 30%.
El incremento de los salarios requerir
dar a los empleados ms poder en relacin
Estas nuevas rutas econmicas
llevan a los mercados emergentes,
que se han beneciado en los
ltimos aos de unos elevados
niveles de crecimiento, una
poblacin en aumento y joven,
y el desarrollo de una amplia
clase media.
para ingresar en las clases medias.
A lo anterior hay que sumarle una
demografa joven y en crecimiento que
tiene un poder adquisitivo elevado. Cerca
del 25% de la poblacin mundial por debajo
de 25 aos vive en India. Y su economa
muestra orgullosa tasas de desarrollo
superiores al 8%.
Con esta tarjeta de visita, se abren las
oportunidades. India ofrece muchas
ventajas a las empresas forneas que
quieran hacer del pas su hub internacional.
Por ejemplo, un ingeniero cuyos servicios
en Europa Occidental podran superar los
70.000 euros al ao en este pas estara por
debajo de los 35.000 euros. Pero no solo es
una cuestin relacionada con una mano de
obra competitiva. En infraestructuras de
transporte, energas renovables o servicios
nancieros, entre otros, existe ese potencial
de desarrollo.
Aunque esta cartografa econmica estara
muy incompleta si nicamente tuviramos
en cuenta escenarios como India, China,
Brasil o incluso frica. Lo evidente de esta
poca es que la multipolaridad, como la
vida, se abre paso. Y en este movimiento
Europa pierde liderazgo econmico y lo que
antes llambamos periferia lo gana.
G7
HGM
1991

2000

2010

2016 (ESTIMADO)

4.685 10.457 24.856 41.284
1991

2000

2010

2016 (ESTIMADO)

13.670 20.664 29.329 36.638
MEDIA POR AOS DE LOS PASES DEL HGM Y DEL G7
FUENTE: FMI, WORLD ECONOMIC OUTLOOK DATABASES
Abril 2011. Cifras en base al PIB ajustado por la PPA (paridad del poder adquisitivo). Billones de dlares
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
VALORES 09 28
A FONDO
1991 2010
2000 2016
40%
30%
20%
10%
40%
30%
20%
10%
40%
30%
20%
10%
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% TASA DE CRECIMIENTO
DEL PIB
TASA DE CRECIMIENTO
DEL PIB
TASA DE CRECIMIENTO
DEL PIB
TASA DE CRECIMIENTO
DEL PIB
CONTRIBUCIN AL
CRECIMIENTO MUNDIAL
CONTRIBUCIN AL
CRECIMIENTO MUNDIAL
CONTRIBUCIN AL
CRECIMIENTO MUNDIAL
CONTRIBUCIN AL
CRECIMIENTO MUNDIAL
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
EE.UU.
EE.UU.
EE.UU.
JAPN
BRASIL
BRASIL
INDIA
JAPN
REINO UNIDO
INDONESIA
FRANCIA
REINO UNIDO
FRANCIA
MXICO
RUSIA
INDONESIA
FRANCIA
ALEMANIA
MXICO
COREA
BRASIL
CHINA
CHINA
CHINA
MXICO
REINO UNIDO
INDIA
ALEMANIA
RUSIA
COREA
INDONESIA
ESPAA
ESPAA
COREA
ALEMANIA
JAPN
29
40%
30%
20%
10%
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
EE.UU.
RUSIA
MXICO
COREA
JAPN
ALEMANIA
FRANCIA
REINO UNIDO
BRASIL
INDONESIA
INDIA
CHINA
INDIA
EVOLUCIN DEL PIB
EN LAS SIGUIENTES GRFICAS SE EXPRESA LA EVOLUCIN DEL PIB EN 12 PASES A LO LARGO DE 15 AOS.
EN EL EJE VERTICAL APARECE LA CONTRIBUCIN AL CRECIMIENTO MUNDIAL Y EN EL HORIZONTAL LA TASA DEL CRECIMIENTO DEL PIB,
AMBAS REPRESENTADAS PORCENTUALMENTE. ASIMISMO, EL DIMETRO DE LAS CIRCUNFERENCIAS REPRESENTA EL TAMAO DEL PIB.
JULIO 2011
ESPAA
ESPAA
I. Antes de la entrada en el mercado
Asesoramiento sobre la localizacin
ms adecuada, anlisis y desarrollo de
estrategias y mercados as como cobertura
en compra-venta de compaas.
II. Los primeros pasos hacia el xito
Ayuda estratgica en cooperacin, joint
ventures, anlisis de la participacin en
mercados de capitales, asesoramiento legal,
scal y en materia de auditoras.
III. Crecimiento exterior
Asesoramiento estratgico en fusiones y
adquisiciones, anlisis de reduccin de
costes y aumento de la eciencia y los
benecios. Ayuda a los empleados en la
expansin internacional y propuesta de una
estrategia scal.
IV. Creando transparencia
Anlisis, diseo y rediseo de los procesos
de negocios; estudio de estructuras de costes
e incorporacin de los Global Investment
Performance Standards (GIPS).
V. Gestin del riesgo
Lucha contra los delitos de cuello
blanco, comprobacin y asesoramiento de
adquisiciones corporativas durante su etapa
de despegue y control de los riesgos relativos
a la informacin tecnolgica.
Todas estas propuestas muestran una nueva
geometra mundial en la que el meridiano
de Greenwich, y su mtico 0, ya no marca
el centro del mundo sino que ste se ha
desplazado irremediablemente al 116, que
es, como muchos se habrn imaginado, el
que atraviesa Pekn. Llegan, pues, nuevos
tiempos y nuevos retos. Y hay que estar
preparados. No alcanzamos a valorar la
transcendencia de este cambio, el hecho
de que en un futuro inmediato (15 a 20
aos) una potencia asitica, no occidental,
tome el liderazgo econmico, tecnolgico
y cientco e inuya en el desarrollo de
las futuras sociedades desde unos valores,
cultura y losofa tan diferentes a la nuestra,
nos obligar a renovarnos y a buscar la
fusin de culturas y valores; y entonces el
mundo ser esencialmente global, sentencia
Jess Martn Sanz, director de Programas
de Internacionalizacin de la escuela de
negocios EOI.
naturales, mayor volatilidad en el precio
de las materias primas e inestabilidad en
las regiones ms afectadas por un clima
extremo. La segunda implicacin es la
creacin de nuevas rutas para el comercio
y la inversin, de tal forma que se vuelven
ms estrechos los lazos econmicos que
este analista denomina Sur-Sur.
A qu se reere?
El comercio entre frica y los BRIC se
ha incrementado de 22 billones de dlares
en 2000 a 166 billones durante 2008, lo
que supone pasar del 4,6% al 19% del
total del comercio africano. De hecho, en
2009, China sobrepas a Estados Unidos
como el primer socio comercial de Brasil,
revela Giovanni Greve. Finalmente, hay que
tener en cuenta que la inuencia poltica
viaja con el comercio, la inversin y las
tasas de crecimiento. Los pases ricos en
recursos pueden diversicar, si es necesario,
sus alianzas lejos de Occidente, advierte
Greve. Esto es un riesgo poltico y
econmico que est ah.
Al n y al cabo, muchos analistas sealan a
Taiwn, Turqua, Mxico, Sudfrica, Corea
del Sur pero tambin a Chile, Indonesia,
Tailandia y Malasia e incluso Venezuela
(si tuviera una mayor seguridad jurdica y
poltica) como esos nuevos destinos de la
inversin. Todos pases perifricos respecto
a los centros econmicos tradicionales. Sin
duda, hay que aprender nuevas lecciones.
La reciente crisis nanciera cambiar el
comportamiento de algunas personas, al
menos de forma momentnea. En cuanto
al largo plazo, recomiendo a los lectores el
libro Extraordinary Popular Delusions and
the Madness of Crowds, de Charles MacKay
[periodista escocs del siglo XIX]. El libro
habla acerca de las burbujas nancieras de
los ltimos cien aos, incluyendo la burbuja
de los Mares del Sur y la tulipn-mana.
Estas experiencias no evitaron el pnico de
1907; el crash de 1929; la burbuja tecnolgica
que ardi en 2000 o el mundo sacudido (por
ahora) por la burbuja que explot a nales
de 2007, describe Harry Markowitz, premio
Nobel de Economa de 1990 y una de las
principales voces econmicas del siglo XX.
Ahora bien, hay una pregunta clave
dentro de todo este escenario en aras de la
practicidad. De qu forma se puede hacer
negocios en estos nuevos mercados? Qu
estrategias son las que podran ayudar a
garantizar el xito? Los expertos de KPMG
han desarrollado una estrategia de entrada
a estos pases, que ofrecen a sus clientes,
basada en cinco fases.
A FONDO
VALORES 09 30
en proyecciones del crecimiento potencial
realizadas por el propio servicio de estudios
de BBVA y no en una mera extrapolacin de
la situacin actual.
Ahora mismo, cules son los futuros
EAGLEs para BBVA?
Los EAGLEs que hemos identicado en esta
primera etapa, y por orden de importancia,
son China, India, Brasil, Indonesia, Corea del
Sur, Rusia, Mxico, Turqua, Egipto y Taiwn.
Cualquiera de estos pases contribuir ms
al crecimiento mundial en los prximos aos
que la media del G6 en paridad de poder de
compra, es decir ms de 400 mil millones
de dlares. Ms concretamente y por poner
un ejemplo, la contribucin de Mxico ser
superior a la anticipada para Alemania.
De la misma manera hemos encontrado
un grupo de pases emergentes cuya
contribucin esperada es inferior a la
media del G6, pero superior a la de Italia
que es el farolillo rojo del G6 en trminos
de contribucin al crecimiento mundial
en los prximos 10 aos (en concreto 150
mil millones de dlares). Estos son los
candidatos a convertirse en EAGLES si
logran aumentar su tasa de crecimiento
potencial por encima de lo que estimamos
en este momento. En este grupo que
hemos denominado el nido de los EAGLES
se encuentran Tailandia, Nigeria, Colombia,
Sudfrica, Polonia, Malasia, Bangladesh,
Vietnam, Per, Argentina y Filipinas.
Si tuviera que escoger uno donde invertir,
cul sera?
En realidad depende mucho de en qu sector
se quiera invertir y de qu tipo de inversin
estemos hablando (directa o de portafolio).
Tambin depende del tamao de la empresa
que invierta. En general, cuanto ms grande
la empresa ms debera estar interesada
por mercados muy grandes como los que
representan los EAGLES. Finalmente hay
otra variable clave a tener en cuenta que es
el precio y que no est considerado en la
clasicacin EAGLES. Hoy por hoy el EAGLE
con un menor precio es seguramente Egipto
pero tambin es el que entraa ms riesgo.
Qu consejos les dara a las empresas
espaolas que quieran invertir en los
EAGLE?
Los EAGLES son pases lo sucientemente
grandes para tener oportunidades de
negocio de manera sostenible en el
Permtame que le atribuya el mrito que
se merece. Es responsable de la creacin
de un acrnimo que ha tenido una gran
aceptacin en el entorno econmico, los
EAGLE (Emerging and Growth Leading
Economies, en su acepcin espaola:
economas emergentes que lideran el
crecimiento global), en contraposicin a los
clebres BRIC (Brasil, Rusia, India y China).
Qu aporta la nomenclatura de BBVA frente
a la de su antecesora? En qu la mejora?
EAGLES es un concepto radicalmente
distinto al de BRIC o incluso otros ms
recientes que han extendido el nmero de
pases emergentes relevantes (tales como
N11, CIVETS, etc.).
Los motivos son principalmente dos: el
primero es que EAGLE es un concepto
dinmico y no un acrnimo de un club de
pases. Esto quiere decir que ningn pas
emergente tiene asegurado seguir siendo
un EAGLE en el futuro y, de la misma
manera, puede haber pases que entren
a formar parte de los EAGLES aunque
no pertenezcan a esta clasicacin. El
segundo es que la seleccin de pases que
forman parte de los EAGLES se hace de una
manera transparente, simple y rigurosa. Es
transparente porque existe una metodologa
concreta para la seleccin pases que
adems es pblica y puede ser replicada
por cualquier analista. Es simple porque la
seleccin se basa en un nico criterio: que
la contribucin al crecimiento mundial de
un determinado pas emergente durante
los prximos 10 aos sea superior a la de
la media del G6 (todos los pases del G7
excepto EE.UU.). Es rigurosa porque se basa
LAS OPORTUNIDADES SON ENORMES EN
UN CAMBIO DE ESTE CALIBRE
ALICIA GARCA-HERRERO
ECONOMISTA JEFE DE MERCADOS EMERGENTES DE BBVA
tiempo. Esto signica que las grandes
empresas espaolas deberan seguir la
situacin de estos pases en cualquier
caso, independientemente de que tengan
proyectos u oportunidades inminentes. De
lo contrario sera semejante a que, en el
pasado, una gran empresa lder en un sector
determinado no estuviera al corriente de la
situacin de EE.UU. y de las oportunidades
en su sector.
Qu exige la globalizacin a las compaas
espaolas que todava no estn haciendo?
Justamente el ser globales realmente en
vez de ser locales. Por locales no quiero
decir espaolas sino incluso europeas o
latinoamericanas. El mundo es cada vez
ms pequeo y las empresas tienen que
comportarse como ciudadanas del mundo
y no ya de un pas concreto o, incluso, una
regin concreta.
Lleva varios aos radicada en Hong Kong,
siente que el potencial geoeconmico se
ha trasladado a Asia, dejando en el margen
a Europa? Qu implicaciones tiene este
movimiento?
Es indudable que este es el siglo de Asia
y que Europa est perdiendo su posicin
de liderazgo. Aun as, el hecho de que
Occidente deje de ser el centro del mundo
no quiere decir que no haya oportunidades
para las empresas europeas. Las
oportunidades, en un cambio de este calibre,
son enormes pero para aprovecharlas
hay que empezar por ser plenamente
conscientes de ese cambio.
Y en esta periferia, nuevas economas
levantan la mano y reclaman protagonismo.
Vietnam es una de ellas. En el sudeste
asitico, 90 millones de personas han
comenzado a prosperar mirndose en el
espejo de sus vecinos del norte (a pesar de
las reticencias polticas que an despierta
China). Desconanzas aparte, Vietnam
ejemplica como pocos este movimiento.
Crece a tasas anuales del 7% durante la
ltima dcada y tiene un potencial enorme
en desarrollo de infraestructuras. Pero
tambin en el sistema nanciero, pues solo
entre el 15% y el 20% de su poblacin posee
una cuenta corriente.
Kishore Mahbubani, antiguo embajador de
Singapur ante las Naciones Unidas, es autor
de un libro que para muchos es el paradigma
de esta nueva era en Asia. Solo su ttulo es
una absoluta declaracin de principios: The
New Asian Hemisphere: The Irresistible Shift
of Global Power to the East ; o sea: El nuevo
hemisferio asitico: El cambio irresistible
del poder mundial al Este. Mahbubani
sostiene que el auge y el xito asitico se
deben a la adopcin de siete pilares:
libertad econmica, ciencia, igualdad de
oportunidades, pragmatismo, cultura de
la paz, gobierno de la ley y educacin. Su
vaticinio? Asia controlar en unos pocos
aos la economa planetaria.
Pero no todo son buenas noticias.
Evidentemente, este fuerte crecimiento
tambin lleva aparejados sus riesgos.
Algunos pases emergentes corren el
peligro de sobrecalentarse. La subida en los
mercados internacionales de las materias
primas y la fuerte demanda interna han
tensionado la inacin. Y, adems, a esta
situacin hay que sumarle el incremento
general que viven los precios de los
alimentos y la energa. Consecuencias?
Las tasas de inacin de China y Brasil
pueden verse afectadas. Frente a esta
situacin, los expertos de la Caixa
recomiendan enfriar una demanda interna
excesivamente espoleada por unos soportes
pblicos que deberan haberse ajustado
con mayor determinacin.
Otras voces, quiz ms crticas, como la
de Giovanni Greve, investigador senior
del think tank Fride, apuntan que el rpido
crecimiento de los mercados emergentes
tiene tres implicaciones. La primera es
que pone una gran presin sobre los
limitados recursos naturales y agrava
el cambio climtico. Desde 2009, indica
este experto, China es el mayor emisor de
gases de efecto invernadero. Esto puede
disparar la competencia por los recursos
33 32 VALORES 09 JULIO 2011 JULIO 2011 VALORES 09 32 33
A FONDO UNA NUEVA GEOMETRA ECONMICA
La Espaa econmica que seremos tiene su
origen en la Espaa econmica que dejamos
atrs. La memoria colectiva, tan olvidadiza
demasiadas veces, no se acuerda de que
tambin tuvimos las seas de identidad que
denen a una economa emergente. Alto
crecimiento, fuerte desarrollo productivo,
incremento de la poblacin y estabilidad
institucional. Caractersticas que hoy
comparten como algo reciente pases que
trazan ese nuevo modelo econmico: Brasil,
India, Turqua o Vietnam. Pues bien, en el caso
espaol, durante los aos ochenta y noventa
se empezaron a fraguar, y en algunos casos a
consolidarse, buena parte de nuestras mejores
cualidades empresariales.
Tal vez, la piedra de Rosetta que mejor explica
todo este movimiento sea la presencia inversora
de Espaa en Amrica Latina y en el exterior.
Pues es la prueba de ese msculo nanciero.
Detrs de las cifras y de la reexin de Pisonero
se encuentran los nombres propios. Telefnica,
Santander, BBVA, OHL y FCC, entre otras, han
convertido el exterior en su principal granero
de ingresos. En este sentido, Mauro Guilln,
profesor en la escuela de negocios Wharton
School (Pensilvania), apunta que entre 1986
y 2007 (fechas ms actualizadas disponibles)
ha habido 743 empresas espaolas que se han
implantado en Amrica Latina, las cuales han
efectuado 2.394 operaciones. Para quien se lo
est preguntando, el 67,6% de las operaciones
recaen solo sobre cuatro pases: Mxico,
Argentina, Brasil y Chile.
Estos nmeros revelan la intensidad de la
presencia espaola. Pero tambin sirven
para dar voz a nuevos protagonistas. Las
empresas que operan en sectores no regulados,
preferentemente manufactureras y de
servicios a compaas, llevan tiempo tomando
progresivamente el relevo en Latinoamrica
frente a las compaas de sectores regulados,
se puede leer en el estudio elaborado por
la Universidad de Georgetown titulado La
expansin de las empresas espaolas hacia
Amrica Latina: un balance.
En el fondo, reexiona Bruce Blonigen,
profesor de Economa en la Universidad de
Oregn, hay un convencimiento creciente de
que la comprensin de las fuerzas que rigen
la globalizacin econmica requiere tener
en cuenta, por vez primera, a la inversin
extranjera directa que procede de las
multinacionales. Es decir, cuando una empresa
con sede en un pas sita o adquiere las
instalaciones de produccin en otras naciones.
Sea como fuere, lo cierto es que las
oportunidades que ofrece este escenario
globalizado para las compaas espaolas
es claro. Latinoamrica, por ejemplo, an
se encuentra muy rezagada en trminos de
infraestructuras. El ndice, explican en BBVA
Research, de brecha de infraestructura,
desarrollado por el Foro Econmico Mundial
que toma a Alemania como el referente objetivo
por su mayor dotacin mundial (al que se le da
un valor de 1 en el indicador), muestra a Brasil
con un ndice de 4,4. Ms atrs se sita Per y
Bolivia, con niveles de 5,5 y 6,7, mientras que
Chile presenta la mejor ubicacin regional con
un 1,4. O sea, hay mucho margen de mejora.
No es de extraar, pues, que los retos
estratgicos que ha identicado el Real Instituto
Elcano sean las economas emergentes de
gran tamao como Brasil y Rusia (a pesar de su
Lo que trasciende de este
escenario es sin duda una
reivindicacin del potencial
de Espaa y de su lugar en el
mundo econmico.
elevada inestabilidad) as como las naciones
estratgicamente importantes, como las
dene este organismo, entre las que estaran
Marruecos, Argelia, Libia, Hungra, Uruguay y
Turqua.
El gran desafo que tienen China e India es
desarrollar unas polticas sociales sostenibles.
Y en esto Espaa puede aportar mucho. Por
ejemplo, en la creacin de sistemas sanitarios
que anen la colaboracin entre lo pblico y
lo privado o en educacin. Y aportar, desde
luego, la fuerza de su idioma, avanza Elena
Pisonero. Nadie debe olvidar que somos
un referente social para todos los pases
emergentes, apostilla.

Incluso en una poca tan compleja, la
economa espaola y sus empresarios han
demostrado que tienen recursos. Uno de
ellos son, sin duda, las exportaciones. En el
primer trimestre del ao, la venta exterior
de mercancas subi el 7,5%. Es una tasa
tan alta que se halla ms cerca de las que
estamos acostumbrados a ver en China que en
cualquier pas europeo. De hecho, si en 2006
las ventas espaolas a Asia suponan el 5%,
en los tres primeros meses de este ejercicio
este porcentaje superaba el 7%. Haciendo un
nmero grueso, el 15% de la riqueza de nuestro
pas procede de este ujo comercial exterior.
El comercio exterior se ha convertido en la
gran locomotora de la economa espaola.
Y esto es una buena noticia, pues tiene una
aportacin clara y directa al PIB, indica Emilio
Ontiveros, presidente de Analistas Financieros
Internacionales (AFI).
Todo lo anterior demuestra que Espaa convive
con un escenario econmico dual, siguiendo
las palabras de Jordi Gual, economista jefe
de la Caixa. Esta dualidad se explica por la
dicultad de contener la inacin, en lnea con
el resto de pases avanzados, a lo que se suman
los problemas crediticios para nanciar la
economa, lo que resta capacidad competitiva.
Pero este desequilibrio se compensa, al menos
en parte, por la fortaleza de esas exportaciones
que estn siendo capaces de mantener su cuota
de mercado internacional, plantando cara a la
competencia creciente que llega de Asia.
Lo que trasciende de este escenario es sin duda
una reivindicacin del potencial de Espaa y
de su lugar en el mundo econmico. El Real
Instituto Elcano ha puesto en evidencia que
nuestro pas ocupa un lugar preeminente en
este mundo globalizado. Y lo ha hecho a travs
del ndice Elcano de Presencia Global (IEPG),
que cuantica la proyeccin exterior de 54
pases (entre los que estn los 42 con mayor
PIB) dentro del mbito econmico, militar,
cientco, social y cultural.
Los resultados son reveladores. Si Estados
Unidos (con un valor 1.000) es la nacin con
ms presencia global, seguido de Alemania,
Francia, Reino Unido, China y Japn, Espaa
ocupa un slido noveno puesto (189 puntos).
Por delante de Canad (176,7), Pases Bajos
(172,2), Suiza (92,7), India (89,5) o Brasil (58,1),
por desgranar solo un puado de competidores
en los mercados internacionales.
De hecho, si miramos con ms atencin este
rnking, veremos que reeja muchas de
nuestras fortalezas y algunas de nuestras
debilidades. Entre las primeras nuestro
cuarto puesto dentro del turismo (lo que
evidencia por dnde puede ir la recuperacin);
el sexto en ayuda al desarrollo (una buena
llave de entrada de las empresas espaolas
a estos mercados y territorios) o el sptimo
en comercio de servicios (evidenciado en la
pujanza de las exportaciones). Mientras que
entre las segundas ocupamos el lugar 28 en
energa (muestra clara de nuestra dependencia
energtica exterior y de la necesidad de
impulsar las energas renovables); el 17 en
desarrollo tecnolgico (sobre todo patentes)
y el 14 en difusin educativa (medido en
trminos de estudiantes extranjeros que cursan
estudios en Espaa).
Somos, pues, un pas que en este entorno
globalizado tiene un posicionamiento
internacional fuerte; un modelo de proteccin
social desarrollado; una slida presencia
exterior y una capacidad exportadora que est
siendo una de las grandes armas para luchar
frente a la crisis. Todo son buenas noticias y
hay que aprovecharlas.
El gran
potencial
global
de Espaa
Segn la UNCTAD (Conferencia de la ONU
sobre Comercio y Desarrollo, en espaol), a
comienzos de los aos noventa la inversin
exterior espaola acumulada representaba el
3% del Producto Interior Bruto (PIB) del pas,
pero con el paso del tiempo esta tasa ha crecido
en proporcin maltusiana hasta representar
el 41% durante 2006. Esto nos indica que la
inversin ha crecido, incluso, a ritmos del
6% anuales durante algunos periodos, como
el que va desde 2001 a 2006. Gracias a esta
transferencia, Espaa ha pasado en muy poco
tiempo de ser un importador neto de capital a
convertirse en exportador.
La contribucin de Espaa al desarrollo de
Amrica Latina ha sido espectacular. El modelo
de crecimiento autctono implantado por nuestro
pas en esa regin bien puede considerarse como
una verdadera referencia internacional, explica
Elena Pisonero, socia de KPMG.
NDICE ELCANO DE PRESENCIA GLOBAL (IEPG)
FUENTE: REAL INSTITUTO ELCANO
ESTADOS UNIDOS

1.000
#01
387,6
ALEMANIA

#02
334,9
FRANCIA

#03
329,7
REINO UNIDO

#04
291,2
CHINA

#05
273,0
JAPN

#06
176,7
CANAD

#10
172,2
PAISES BAJOS

#11
161,3
ARABIA SAUD

#12
130,7
AUSTRALIA

#13
118,1
BLGICA

#14
113,3
COREA DEL SUR

#15
255,0
RUSIA

#07
191,5
ITALIA

#08
189,0
ESPAA #09
ENTREVISTA
ENTREVISTA
TEXTO
FERNANDO GONZLEZ URBANEJA
El compromiso
con los inversores
es lograr 400
millones de euros
por sinergias
hasta 2015
ANTONIO VZQUEZ
PRESIDENTE DE IBERIA
E INTERNATIONAL AIRLINES
GROUP (IAG)
ENTREVISTA
Antonio Vzquez, cordobs, a punto de cumplir los sesenta,
economista, padre de cuatro hijos y tan amante de la pera que
canta con mrito, es uno de esos ejecutivos espaoles con perl
internacional que puede ocupar con ecacia responsabilidades
corporativas complicadas. Su carrea ha sido lineal, tensa, a mayores
responsabilidades cada dcada. Empez en Arthur Andersen, entonces
una de las buenas escuelas de directivos, en los setenta; luego en
grupos de alimentacin como Osborne y Domecq en los ochenta; para
recalar en Tabacalera en los primeros noventa con responsabilidades
comerciales e internacionales. Lleg a presidente de Altadis tras los
mandatos de Csar Alierta y Pablo Isla, y la fusin de Tabacalera
con la francesa Seita. Es miembro del consejo de administracin de
Iberia desde el 2005 y posteriormente, desde julio del 2009, presidente
ejecutivo de la compaa y conductor de la fusin con Bristish Airways.
Antonio Vzquez es un ejecutivo de xito; internacional, inteligente,
discreto, al que le gusta estudiar los temas y escuchar antes de decidir,
y pasearse por el mundo con los ojos abiertos y los odos listos para
adivinar y entender por dnde van las tendencias.
Cmo est el negocio areo en el mundo?
El ao 2010 fue un ao muy bueno para las lneas areas. Para la
industria fue un ao rcord, con benecios en torno a los 18.000
millones de dlares. Todo lo contrario que el ao anterior que fue de
los peores que ha vivido el sector. Para 2011, las previsiones apuntan
a la baja, con unos benecios estimados de 4.000 millones de dlares
a nivel mundial. En este ao concurren una serie de factores que van
a marcar el resultado nal, como es una presin muy importante de
los costes por el aumento del precio del combustible y una presin
a la baja en los ingresos, sobre todo en algunas rutas, donde hay
una fuerte competencia y un exceso de oferta. Las cifras de trco
relacionadas con China, India, America Latina y frica crecen de
manera signicativa. Nuestro mundo occidental crece menos y,
en concreto, Europa pasa por una situacin ms difcil con una
competencia creciente e importante donde sus niveles de crecimiento
sern inferiores a los de otras reas geogrcas mundiales.
Y en su compaa en concreto?
En International Airlines Group (IAG), que agrupa Iberia y British
Airways, estamos creciendo mucho en el largo radio, el 16% en
Norteamrica, el 14% en Latinoamrica y el 12% en Asia, en los
primeros seis meses del ao, con trcos Premium evolucionando
an mejor. En el corto y medio radio, al igual que para el resto de las
compaas europeas de red, la situacin es ms complicada, lo que
requerir cambios en el modelo de operacin.
Cmo ha sido el proceso de fusin?
Ha sido complejo, por tratarse de una operacin entre dos compaas
dentro de un sector muy regulado, afectando a dos pases y relevante
en el contexto europeo. Hubo unas negociaciones previas iniciadas
en 2008, en las que yo no particip y que duraron casi un ao.
Luego hubo una interrupcin por la crisis y por una cada brutal de
benecios en todas las aerolneas. 2008 y 2009 fueron aos en que
las lneas areas se centraron en hacer frente al impacto demoledor
del cambio de ciclo econmico... Yo llegu a la presidencia, con
Rafael Snchez Lozano como consejero delegado, en julio de 2009
y reanudamos las conversaciones de fusin con carcter inmediato
entendiendo que, en un entorno de crisis, el proceso de consolidacin
en nuestra industria tena ms sentido aun. Nos sentamos a hablar a
nales de julio de 2009 y en noviembre de 2009 tenamos rmado un
acuerdo de intenciones que dena el modelo de fusin, el gobierno
corporativo y la ecuacin de canje. Desde noviembre de 2009 hasta
el 21 de enero de 2011, cuando dejaron de cotizar British Airways e
Iberia para dar lugar a IAG, hubo un proceso largo que tiene que ver
con la complejidad de la fusin a la que me refera. Creo que las dos
compaas hemos hecho un buen trabajo, lo que ha ayudado mucho
a que haya un buen nivel de interrelacin entre los equipos que ha
permitido arrancar la fusin con determinacin desde principios de
ao. De ah que estemos muy satisfechos por la forma en que est
iniciando su andadura IAG. Actualmente, el equipo directivo est muy
enfocado en asegurar que las sinergias anunciadas al mercado se van a
cumplir en los plazos adecuados.
Las marcas se mantienen para el cliente?
El proceso de fusin ha sido complejo, pero el esquema de fusin
es sencillo. Hemos creado una compaa holding, International
Consolidated Airlines Group (IAG) que adems coordina la creacin
de sinergias y dene la estrategia del grupo. Bajo el paraguas de IAG
se mantienen Iberia y British Airways como marcas y como entidades
jurdicas diferenciadas.
Que comparten recursos y estrategias...
Efectivamente, pero cada una tiene un nivel de autonoma muy
importante en cuanto a operaciones, desarrollo comercial y desarrollo
de productos. Hay un nivel de coordinacin en IAG que trata de crear
economas de escala entre dos compaas grandes. El compromiso
que tenemos adquirido con la comunidad de inversores es conseguir
400 millones de euros hasta 2015, de los que el 40% vienen por la va
ingresos y el 60% por ahorros de gastos; y puedo decirle que vamos
en la buena direccin.
Esta fusin signica liderazgo, en qu mercados?
Signica convertirnos en la tercera compaa de Europa por
facturacin y la sexta del mundo. Ganamos dimensin tanto por
tamao de ota como por ingresos, empleados y rutas, lo que
nos coloca como uno de los tres grandes actores de la industria,
con una posicin de liderazgo en el Atlntico y fuerte capacidad
de penetracin en otros mercados para los que hasta ahora no
disponamos de masa crtica suciente.
Cmo dividen o especializan el negocio?
Cada compaa atiende su propio mercado con prioridad clara en el
crecimiento del largo radio y en hacer eciente el corto y medio radio
como alimentador de la red de largo.
Pero las compaas de bajo coste atienden un gran nicho de
mercado
Es verdad que una parte importante del nmero de viajeros que se
ha incorporado al mercado durante los ltimos aos tiene que ver
con el fenmeno del bajo coste, compaas que no tienen estructura
de red y que su principal misin es transportar pasajeros punto a
punto en el corto y medio radio. Por el contrario, las compaas de
red tienen la parte ms importante de su negocio en el largo radio,
aunque para alimentar ese largo radio necesitan mantener el corto
y medio radio. Y ah, en la gestin del corto y medio radio surge el
problema, sobre todo en Europa, donde las estructuras de costes en
las compaas tradicionales son ms pesadas que en las de reciente
creacin. La adaptacin de la estructura de costes es una variable de
gestin muy importante para todas las compaas europeas que an
est por resolver. Y nosotros no somos una excepcin. Para Iberia es
particularmente importante adaptar la operacin de corto y medio
radio a un modelo que no pierda dinero, que sea eciente y que
permita alimentar el largo radio.
Pero el volumen de negocio sigue creciendo
S, sin duda. Las compaas de bajo coste son las que ms crecen.
Con todo, la facturacin mundial de la industria area (IATA) crecer
este ao casi el 8% hasta alcanzar el nivel de 600.000 millones de
dlares, con unos resultados esperados de 4.000 millones de dlares.
Menos del uno por ciento!
Cmo se reparten los costes?
Actualmente el carburante supone entre un 30-35%para las grandes
compaas de red. Las tasas como derechos aeroportuarios, tasas
de navegacin, tasas de tierra, tasas de aproximacin o tasas
medioambientales en algunos pases, se mueven entre un 10-15%.
Ydependiendo de compaas el coste de mano de obra y personal est en
torno al 20-25%. El resto son costes de operacin.
As que para pagar los aviones casi no queda nada.
La industria tiene que amortizar una parte de la ota utilizando
diferentes tipos de leasing para mantener grados de exibilidad.
En general, el coste de la ota representa casi un 20%, incluido el
mantenimiento.
Hay diferencias entre la gestin de ingresos de las
diferentes compaas en ese aspecto?
La industria lo que no puede permitirse es hacer volar aviones vacos.
Por eso hay un sistema universalmente aceptado como los hoteles; no
cuestan lo mismo un da que otro de gestin de ingresos que trata de
optimizar la oferta y la demanda. Los modelos no son muy distintos,
aunque cada compaa use su propio sistema. A la hora de jar un
precio hay que tener en cuenta multitud de variables como tipo de
ruta a operar, cuota de mercado que se tiene en esa ruta, cmo est la
competencia y cul es el grado de demanda, por ejemplo. De hecho, los
modelos de gestin de ingresos son modelos matemticos que utilizan
ms variables que ecuaciones.
Entonces, los ingresos son muy voltiles.
Los ingresos son exibles y algunos costes tienen gran volatilidad y
escapan a tu control. El ms signicativo es el combustible. Por otra
parte, hay un nivel de costes que son extremadamente rgidos, como los
de ota, personal y tasas. El ao pasado fue bueno, entre otras razones,
porque el combustible fue ms barato. Al contrario que este ao.
Las nuevas tecnologas sirven para abaratar costes?
Sirven y servirn ms en el futuro; la tecnologa hay que aplicarla en
motores que minoren el consumo de fuel o en aviones con materiales
ms ligeros que los hagan ms ecientes desde el punto de vista
energtico, que contribuyan a reducir el nivel de emisiones de CO
2
emitidos a la atmsfera. En eso est la Industria. Junto a ello hay
que seguir trabajando en el concepto de cielo nico europeo que
contribuya a simplicar el trco areo en Europa, lo que tendr
una enorme repercusin en menos consumo y menos emisiones, con
un ahorro anual para la industria de 4.000 millones de euros. Al
mismo tiempo la industria trabaja en biocombustibles alternativos
procedentes de algas, por un proceso de fotosntesis simple, que
est demostrado que funciona. El problema es cmo dar el salto del
laboratorio, de lo experimental, a lo industrial y operativo. Rara es la
compaa que no tiene un proyecto de nanciacin relacionado con
fuentes alternativas de energa. En Iberia tenemos un par de ellos. Y
en British Airways tambin, no solo con algas, sino con reciclajes de
residuos. En septiembre u octubre Iberia realizar el primer vuelo de
prueba con este tipo de combustible, que estoy seguro ser un xito.
Cunto reducen emisiones?
La aviacin es responsable del 2% de las emisiones mundiales de
CO2, pero nuestro sector se ha propuesto unos objetivos ambiciosos
para la reduccin de estas emisiones. En IATA hemos asumido que
el consumo unitario de combustible descienda un 1,5% anual hasta
En corto y medio radio la
situacin es complicada,
requiere cambios de modelo,
no perder dinero y alimentar el
largo radio.
Para 2020 necesitamos
crecimiento cero de emisiones
de CO2, y reducir emisiones al
50% para el 2050.
Nos falta el acuerdo con el
SEPLA. Necesitamos ese
acuerdo para cambiar el
modelo de corto y medio radio.
ANTONIO VZQUEZ | PRESIDENTE DE INTERNATIONAL AIRLINES GROUP (IAG)
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SANIDAD
DEFLACIN
INCREMENTO DE LA COMPETENCIA
GOBIERNO CORPORATIVO G20
MXIMA TRANSPARENCIA
INCREMENTO DE LA REGULACIN
RESPONSABILIDAD PENAL DE LA EMPRESA
MERCADO GLOBAL
FLUJOS DE CAPITAL MATERIAS PRIMAS
CAMBIO CLIMTICO
BASILEA

III
CAPITALISMO 2.0
MERCADOS EMERGENTES
REFORMA FINANCIERA
INDIA

RSC
CRECIENTE COMPLEJIDAD
INESTABILIDAD POLTICA FRAUDE
CONTROL DE RIESGOS
VALOR AL ACCIONISTA IFRS
VOLATILIDAD CAMBIARIA
ENERGIA SOSTENIBLE
RECUPERACIN ECONMICA
INGRESOS FISCALES INFLACIN
DESLOCALIZACIN MODIFICACIONES FISCALES BUEN GOBIERNO

PLANES DE VIABILIDAD REESTRUCTURACIN DE COSTES
SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DE PENSIONES
GESTIN DE STAKEHOLDERS INFRAESTRUCTURAS
EURO/DLAR/YUAN PRECIO DEL CRUDO REVISIN DE RATING
REDES SOCIALES ALTA VELOCIDAD REFORMA LABORAL
DESCENTRALIZACIN CONVERGENCIA CONTABLE
VALOR RAZONABLE OPORTUNIDADES
EUROZONA PUBLICO VS PRIVADO
CHINA INVERSIONES
REDUCCIN DE LA DEUDA I+D+I

BRASIL
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la decisin de no construir una tercera pista cuando Madrid tiene
capacidad de crecimiento. En Madrid y Barcelona est en marcha un
proyecto liderado por Aena de privatizacin de la gestin de ambos
aeropuertos enmarcado dentro del proyecto de privatizacin de Aena
Aeropuertos que est en marcha. Las decisiones en estos aeropuertos y
en los principales aeropuertos de destino del Grupo son determinantes
en nuestro desarrollo.
Madrid tiene problema de costes?
Aena ha reducido este ao las tasas de navegacin area, que eran
altas en relacin con Europa, un 7,5%, y ha anunciado que las va a
reducir otro tramo el ao que viene. Y las tasas de aeropuerto, que
eran bajas en relacin con el resto de Europa, las ha subido. El efecto
neto ha sido de subida, prcticamente de un 8%, y entendemos que la
tendencia en el futuro ir en esa lnea.
Qu grado de preocupacin producen ahora los temas
sindicales?
Los convenios con personal de tierra y tripulantes de cabina estn
rmados con un horizonte de tres aos y dan exibilidad a la
compaa para poder cambiar el modelo de corto y medio radio.
Falta por llegar el acuerdo con el sindicato de pilotos (SEPLA). Es
un tema importante, porque la compaa se plantea para el futuro un
marco competitivo y un esquema de gestin cada vez ms complicado
y exigente. Necesitamos ese acuerdo para cambiar radicalmente el
modelo de corto y medio radio. Solo de esta forma la compaa puede
plantearse crecer, lo que permitir contratar ms de 200 pilotos y un
nmero importante de personal de cabina en un horizonte de tres aos.
Pero estas incorporaciones han de hacerse en unas condiciones de
mercado diferentes a las que recoge el desfasado convenio actual.
2020, que en 2020 se alcance un crecimiento cero de emisiones de
CO2, aunque el trco siga creciendo, y que en 2050 el volumen total
de emisiones se haya reducido al 50% del nivel de 2005. Iberia, por
ejemplo, ha disminuido el consumo unitario de combustible, y por
tanto de emisiones de CO2, un 9% en los ltimos cinco aos.
Sin fusin, qu poda haber pasado?
Iberia tena una situacin muy holgada de balance, una situacin
nanciera con capacidad individual suciente para afrontar tanto
un proceso de consolidacin como de reestructuracin. La fusin,
sin embargo, lo que nos va a traer son 400 millones de sinergias en
el quinto ao, una posicin en el mundo mucho ms relevante y una
ampliacin de nuestro permetro de actuacin mucho ms amplio que
sera impensable yendo por separado. En el caso de Iberia tenamos
una posicin estratgica muy buena en Amrica Latina, pero en el
corto y medio radio nuestra situacin es distinta, con un deterioro
cada da mayor porque el nivel de competencia de los operadores de
bajo coste y el AVE nos afecta sustancialmente. Por eso, desde nales
de 2009 explicamos a los accionistas y a todo el mundo que tenamos
necesidad vital de cambiar el modelo de corto y medio radio. Y lo
cambiaremos. En la bsqueda de consenso con nuestros trabajadores
hemos llegado a un acuerdo con el 90%. Falta el colectivo de pilotos.
No hemos regateado ningn esfuerzo para conseguirlo y lo seguiremos
intentando porque creo que hay que agotar todas las posibilidades.
En cualquier caso, este cambio de modelo en el corto y medio radio
tendramos que haberlo hecho con o sin fusin.
Y sumar alguna compaa americana?
Por el momento no es posible porque hay restricciones a la inversin
extranjera en compaas areas en la mayor parte del mundo. Los
acuerdos de Cielos Abiertos todava no incluyen el movimiento de
capitales; creo que todava es un proceso que no est sucientemente
maduro. Pero no le quepa duda de que, en cuanto sean posibles ese tipo
de participaciones, se producir la gran consolidacin de la industria y
llegaremos a ver aerolneas de tamao, hasta ahora, inimaginable.
Con quin se comparan?
Nosotros nos comparamos con los competidores segn la ruta. En
Europa, lo lgico es que nos comparemos con los grupos consolidados
grandes. En el Atlntico Norte, con las compaas americanas. Y en
Amrica Latina, con las de all. Una peculiaridad de esta industria es
que algunos de tus competidores son tambin los socios que alimentan
tu red de largo.
El sector de las aerolneas es uno de los ms regulados, cree
que debe seguir as?
Desde los derechos de trco basados en Acuerdos Bilaterales o de
Cielos Abiertos hasta los derechos del consumidor, la industria vive
dentro de un marco regulatorio prcticamente ilimitado. Aspectos
de seguridad, operativa de aeropuertos, medio ambiente, legislacin
laboral, tasas genricas y especcas, etctera, hacen que la industria
viva sometida a fuertes restricciones. Parte de ellas comprensibles por
el tipo de industria, pero una parte importante se debe a la voluntad
normativa de los distintos estados e instituciones internacionales. El
mayor riesgo es que todo el marco regulatorio al que estn sometidos
los diferentes operadores no sea uniforme. Para mantener lo que en
ingls se denomina level playing eld es fundamental que la regulacin
no se convierta en una herramienta competitiva y diferencial que
distorsione la competencia.
Cmo afectan las polticas aeroportuarias?
IAG tiene en Europa dos hubs de referencia: Londres Heathrow y
Madrid Barajas. Heathrow tiene fuertes limitaciones para crecer ante
ENTREVISTA
EL MUNDO EN DATOS
Nmero 3. Ao 2011
COYUNTURA
Complejidad
y empresa
US BR CAN M
EX U
K
D
E
N
F R
G
E R
I R I T N E T S P S W E S W
R U
S
A
C
H
IN
JP SIN SK AU
74 78 79 54 85 46 8 0 8 2 8 2 6 8 6 4 6 2 7 4 7 2 6 8 8 6 5 5 64 64 56 74 86
COYUNTURA
Una edicin de KPMG | Fuente: KPMG International | Concepto, realizacin y diseo: Erretres
Los mtodos de gestin empresarial
tradicionales ya no son sucientes para afrontar
la creciente complejidad que marca la realidad
diaria de las empresas de todo el mundo. sta
es la conclusin que se obtiene de los resultados
del informe Confronting Complexity- Research
Findings and Insights, a partir del cual se
han extrado los datos reejados en este
desplegable. El informe ha sido elaborado por
KPMG International a partir de una encuesta
realizada entre octubre y diciembre de 2010 a
ms de 1.400 altos directivos procedentes de 22
pases en Amrica, Asia y Europa entre los que
se encuentra Espaa.
Los resultados preliminares de esta encuesta fueron
presentados en el Foro Econmico Mundial de
Davos de 2011. Un mensaje a destacar: cuando las
compaas tienen una idea clara y bien articulada
de su misin, su apetito por el riesgo y los
principios sobre los que se basa su actividad, les
resulta ms sencillo hacer frente a la complejidad.
Factores causantes
del incremento
de la complejidad
La encuesta revela que los
altos directivos se enfrentan
a la necesidad de implicarse
directamente en la toma de una
cantidad cada vez mayor de
decisiones. Segn la encuesta,
hay seis causas de complejidad,
tres internas y tres externas. Las
relacionadas con los gobiernos
y la regulacin son las ms
relevantes. Entre las externas
encontramos el complicado
entorno econmico, la creciente
participacin gubernamental
(regulacin, supervisin o
polticas scales) o la mayor
velocidad de la innovacin. Las
causas internas tienen que ver
con la dicultad de gestionar la
informacin, la necesidad de
internacionalizar la compaa
y las operaciones corporativas
como fusiones y adquisiciones.
Por regiones o pases, vemos
como entre las economas
maduras (Norteamrica y
Europa) la regulacin es la
primera causa de complejidad,
seguida por la gestin de la
informacin. Sin embargo,
en las economas emergentes
(Brasil, Mxico, China e India),
la velocidad de la innovacin
es la causa principal, seguida
de la gestin de la informacin,
la regulacin y la poltica scal.
Regulacin (no fiscal)
Creciente velocidad
de la innovacin
Mayor dificultad para
implementar cambios
Crear nuevas y mejores
estrategias
Fusiones y adquisiciones
Operaciones y transacciones
ms largas
Adquirir mayor ventaja
competitiva
Cambiar de forma significativa
el enfoque de recursos humanos
Intentar influir en la regulacin
y polticas pblicas
Reorganizar toda
o parte de la empresa
Mayor cantidad de riesgos
que gestionar
Supervisin gubernamental Gestin de la informacin
Necesidad de nuevas
habilidades
Concentrarse en la estrategia
Llevar a cabo fusiones
y adquisiciones
Internacionalizacin /
Globalizacin
Mayor dificultad para tomar
decisiones de gestin
Crear nuevos productos Externalizar funciones
Regulacin
Mayores costes
Hacer la empresa ms eficiente
Invertir en nuevos mercados
o geografas
Polticas fiscales
Mayor dificultad para competir
Expandirse a nuevos mercados Mejorar la gestin
de la informacin
Media de cada pas
Valor medio
Pas
Valor del pas
Complejidad
y empresa
US Estados Unidos
BR Basil
CAN Canad
MEX Mxico
UK Reino Unido
DEN Dinamarca
FR Francia
GER Alemania
IR Irlanda
IT Italia
NET Holanda
SP Espaa
SWE Suecia
SW Suiza
RU Rusia
SA Sudfrica
CH China
IN India
JP Japn
SIN Singapur
SK Corea del Sur
AU Australia
Desafos para gestin
empresarial
A largo plazo uno de los desafos
ms preocupantes para los
directivos relacionados con
la complejidad tiene que ver
precisamente con la variabilidad
de la misma. No obstante,
a da de hoy, los tres retos
ms relevantes segn los
encuestados son los mayores
riesgos, el incremento de
costes y la necesidad de nuevas
habilidades profesionales.
A nivel global, el 84% de los
encuestados ha optado por el
incremento del riesgo como
su principal desafo (87% en
Amrica) ante lo que la mayora
de las empresas reacciona
desarrollando nuevas iniciativas
de cumplimiento regulatorio.
En cuanto al incremento de
costes, es en la regin de
Asia-Pacco donde el
porcentaje de entrevistados
que ha sealado este factor
destaca en mayor medida, un
88% sobre una media global del
78%. El impacto del incremento
de los costes destaca sobre
todo en China (93%), Japn
(90%) e India (86%).
Oportunidades ante
los cambios
El incremento de la complejidad
tambin puede ser una
fuente de oportunidades. Tres
cuartos de los entrevistados
coincidieron en ello; las
dos oportunidades ms
mencionadas fueron la
posibilidad de ganar ventaja
competitiva y la de desarrollar
mejores estrategias.
Es destacable como las
empresas de economas
emergentes han mostrado una
tendencia mayor a observar el
incremento de la complejidad
como una oportunidad para
encontrar nuevas estrategias o
desarrollar nuevos productos
en mayor medida que las
economas ms maduras. Entre
los puntos de vista alternativos
ms interesantes destaca el
de los directivos alemanes,
que en un 40% de los casos
expresaron no creer que la
complejidad fuese a acarrear
nuevas oportunidades. Entre los
ms optimistas, por el contrario,
se encuentran los irlandeses,
los japoneses y los espaoles.
La reaccin de las empresas.
Acciones ante la complejidad
Los directivos de todo el
mundo estn trabajando
duramente para afrontar
los desafos de la creciente
complejidad. Es destacable que
los entrevistados de todas las
regiones, sectores y economas,
maduras o emergentes,
escogieron la gestin
correcta de la informacin
como la principal medida a
tomar. Esto probablemente
explica la proliferacin de
soluciones desarrolladas en
relacin con la inteligencia
de negocio, el anlisis de
datos y el cloud computing.
Por otro lado, reorganizar la
empresa, incluyendo fusiones y
adquisiciones, es tambin una
respuesta comn a situaciones
complejas (70% a nivel global).
A pesar de esto, casi el 60%de
los encuestados asegur que la
reorganizacin de la empresa no
ha demostrado ser demasiado
efectiva en el pasado, a pesar
de los avances que se han
producido en los conocimientos
de transformacin de negocio.
71
Media
Causas, riesgos,
oportunidades
y medidas
71
59 58
40
59
58 46
72
73
50
84
60 58
41
77 43
58
62
55
63 67
73
78 42
70
70
57
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
US BR CAN MEX UK DEN F R G E R I R I T N E T S P S W E S W R U S A C H IN JP SIN SK AU 74 78 79 54 85 46 8 0 8 2 8 2 6 8 6 4 6 2 7 4 7 2 6 8 8 6 5 5 64 64 56 74 86
US BR CAN MEX UK DEN F R G E R I R I T N E T S P S W E S W R U S A C H IN JP SIN SK AU 44 38 48 32 54 35 2 3 3 9 4 3 6 2 5 4 3 4 4 4 7 4 5 3 7 48 39 29 50 37
Hhn, socio de Transaction Services de
KPMG, asegura que la realidad es que existen
grupos industriales espaoles muy fuertes
y consolidados que ya han demostrado su
fortaleza global, y no solo grandes empresas
del IBEX35, sino grupos industriales de
tamao mediano con una visin y estrategia de
crecimiento global muy denidas, como es el
caso de Inaer y Mivisa.
Tal y como apunta, con empresas de
este tipo, Espaa siempre ser un target
atractivo para las operaciones de M&A
internacionales, del mismo modo que lo
ser como inversor en el extranjero. No
obstante, es cierto que los compradores ahora
buscan solo aquellos targets que ofrezcan
mayores garantas guindose por un anlisis
exhaustivo de las oportunidades concretas
o de las circunstancias especcas de cada
operacin o compaa.
DNDE ESTN LAS
OPORTUNIDADES?
Previsiblemente, el mayor crecimiento
econmico y la progresiva estabilidad poltica
de pases emergentes tradicionalmente menos
estables, seguir atrayendo el apetito inversor
de fondos y compaas de todo el mundo,
Hace tiempo que viene hablndose de la
recuperacin del mercado de fusiones y
adquisiciones. Pasado el efecto paralizante
de los primeros momentos de la crisis
nanciera y las restricciones en el acceso al
crdito, desde el segundo trimestre de 2010,
la tendencia hacia la recuperacin de la
actividad en el sector a nivel internacional se
ha visto reejada en un aumento considerable
en el nmero de operaciones que ha
mantenido el ritmo ascendente durante los
primeros seis meses de 2011. Esta tendencia
no se ha reejado del mismo modo en
Espaa, donde durante el primer cuatrimestre
el mercado del M&A cay un 8% respecto al
mismo periodo del ao anterior.
Segn Thomson Reuters el valor de las
fusiones y adquisiciones a nivel global
alcanz los 2.4 billones de dlares en 2010, lo
que supuso un aumento del 22,9% respecto
al ao anterior. Los mercados emergentes
concentraron el 33% del valor de estas
operaciones, con un incremento del 76,2%
sobre 2009. Sin duda, la crisis ha empujado
a muchos grupos multinacionales a buscar
una mayor diversicacin a travs del
incremento de las operaciones cross border
para consolidar su core business, reforzar un
crecimiento ms sostenible en el largo plazo
y exportar su know how. Las oportunidades
para implantar mejores prcticas y
aprovechar sinergias en otros mercados
distintos del nacional han adquirido una
relevancia mucho mayor en este entorno.
Durante 2010 las operaciones pequeas
fueron mayora en el mercado global
aunque cuatro grandes operaciones
superaron los 20.000 millones de dlares.
Segn The Wall Street Journal stas
fueron la adquisicin de Carso Global
Telecom por parte de la mexicana Amrica
Mvil (27.000 millones de dlares), la
compra de GDF Suez International
por parte de International Power PLC
(25.000 millones), la de la empresa de
telecomunicaciones estadunidense Qwest
Communications International por parte de
CenturyLink (22.000 millones) y nalmente
la compra de Weather Investments de
Egipto por VimpelCom (20.000 millones).
En Espaa factores como la lenta
recuperacin econmica, la reforma del
sistema nanciero o el incremento del
riesgo pas percibido, sobre todo a raz del
rescate de socios europeos como Portugal
o Grecia, estn teniendo sus efectos sobre
el ritmo del mercado de operaciones
corporativas. En este contexto de grandes
titulares sobre el riesgo de Espaa, David
OPERACIONES CORPORATIVAS CROSS-BORDER
OPORTUNIDADES
GLOBALES EN M&A
DIMENSIN GLOBAL
ANTE LA DBIL RECUPERACIN
ECONMICA DE EUROPA, LAS EMPRESAS
ESPAOLAS BUSCAN DIVERSIFICAR
SUS NEGOCIOS Y DISMINUIR
RIESGOS MEDIANTE OPERACIONES
CORPORATIVAS MS ALL DE SUS
FRONTERAS MS CERCANAS.
FINANCIACIN

En lo que respecta a la nanciacin de las
operaciones internacionales, David Hhn
no encuentra diferencias muy notables con
respecto a la nanciacin de otro tipo de
operaciones nacionales: si bien es cierto que
son operaciones menos apalancadas que en el
caso de las operaciones de Leveraged Buy Out
(LBO) apostilla, no obstante, la nanciacin
suele ser tradicional, integrada dentro de
la estructura de deuda de la compaa
adquiriente y por lo tanto estar sujeta a
las mismas condiciones que pudiera tener la
estructura nanciera del comprador.
Tambin el project nance es una opcin
ocasional, sobre todo cuando se trata de
proyectos con retornos en trminos de
cash ow. No obstante, a nivel global, la
nanciacin contina siendo un obstculo
al que, segn el informe Condence grows
for M&A in 2011 se le aade la dicultad
de contar con valoraciones completamente
ables ante la inestabilidad de factores
econmicos que afectan a muchos
mercados como el lento crecimiento, la
dbil demanda interna o el desarrollo de
reformas regulatorias.
DIMENSIN GLOBAL
el sector de la energa y servicios. Tampoco
hay que perder de vista las oportunidades
en otros estados europeos o en Estados
Unidos, destinatarios tradicionales de las
inversiones espaolas. En Estados Unidos,
David Hhn apuesta por el potencial de
las infraestructuras, donde las empresas
espaolas cuentan con una gran ventaja
competitiva.
Segn las expectativas de los directivos
del sector de fusiones y adquisiciones
encuestados para el informe Condence
grows for M&A in 2011 de KPMG
International, los mercados que se
prevn ms activos este ao son Estados
Unidos que sigue siendo lder mundial
en volumen, China e India. Las cifras
recientes de actividad de M&A refuerzan
esta postura, China ha sido el mercado
de alto crecimiento ms activo con el 23%
de la actividad de los mercados emergentes,
seguido de Mxico y Rusia. Estos mercados
resultan especialmente seductores para los
inversores de private equity dadas
sus elevadas tasas de crecimiento y la
gran cantidad de oportunidades que se
derivan de ellas.

RETOS DE LAS OPERACIONES
INTERNACIONALES
El mercado de fusiones y adquisiciones
tender a ser cada vez ms global, del
mismo modo que, todo apunta a ello, lo
sern el resto de estructuras econmicas,
sociales y polticas. No obstante, Jorge
Rioprez insiste en que los inversores
deben hacer los deberes antes de lanzarse
a realizar una operacin cross-border. Tal
y como comenta, dentro del repunte de la
actividad de fusiones y adquisiciones, es
notable cmo las operaciones se llevan a
cabo ahora a partir de una reexin ms
detenida, deniendo concienzudamente el
sentido de la operacin. A su juicio, las
transacciones que se llevan a cabo tienen
que ser estratgicas para el inversor y
estar avaladas por un anlisis de calidad,
profundo y meditado.
En este sentido, es fundamental llevar
a cabo una labor previa que permita
contar un profundo conocimiento del
entorno econmico, poltico, social,
scal y regulatorio del pas en el que se
quiere invertir, as como de sus ndices
de riesgo y sostenibilidad. David Hhn
resalta que, siguiendo el plan estratgico
del inversor, el modelo de negocio de la
operacin debe ser objeto de un proceso
de due diligence exhaustivo, que cubra
tambin de las espaolas que en el mercado
local se enfrentan adems a la debilidad de
la demanda interna, entre otras dicultades.
Los mercados de alto crecimiento, tanto
los BRIC con China e India a la cabeza,
como el resto de naciones con economas en
expansin presentan grandes oportunidades
para aquellas empresas que estn buscando
encontrar alternativas para diversicar sus
negocios y exportar conocimiento.
Jorge Rioprez, socio responsable de
Corporate Finance de KPMG, explica
la lgica de la tendencia: las compaas
europeas buscan en mercados en alto
crecimiento compensar el parn del consumo
a nivel local, optimizar su know how, reducir
sus costes de produccin (especialmente
laborales) y estar ms cerca de sus clientes,
sean privados o corporaciones. Ms all
del modelo tradicional de exportacin, se
hace necesaria implantarse en otras zonas
geogrficas ya sea con proyectos greenfield,
joint ventures o mediante adquisicin de
empresas locales.
En cuanto a las regiones ms atractivas,
David Hhn subraya que teniendo en cuenta
el elevado potencial de Latinoamrica y
Asia Pacco en general, el mercado chino
presenta grandes opciones sobre todo en
determinados sectores como el de consumo
mientras que Brasil o Colombia lo hacen en
LAS OPERACIONES SE
LLEVAN A CABO AHORA
A PARTIR DE UNA
REFLEXIN MS DETENIDA,
ESTABLECIENDO CON
CLARIDAD EL SENTIDO DE
LA ADQUISICIN.
CHINA PRESENTA
OPORTUNIDADES EN
CONSUMO, Y BRASIL O
COLOMBIA EN ENERGA
O SERVICIOS.
las reas clave como son la estructura
scal de la misma, la evaluacin de los
costes y sinergias como consecuencia de
la operacin, y sus necesidades actuales
y futuras de nanciacin. Dentro del
marco de creciente apertura econmica
mundial, tambin es importante
tener en consideracin factores como
ciertas tendencias proteccionistas que
algunos estados han mostrado sobre
activos considerados clave o en sectores
estratgicos, as como el nivel de
democratizacin institucional.
Con una visin ms general del proceso,
el desafo est en llevar a cabo la integracin
post-adquisicin del activo en el grupo
comprador, y en la creacin de valor
para los accionistas como resultado de
la operacin, labor complicada en las
operaciones internacionales si el comprador
no es consciente de la necesidad de invertir
el tiempo y el capital humano necesarios.
Un ejemplo que destaca David Hhn es
la relevancia de la movilidad del equipo
del comprador, que debe estar dispuesto a
residir en el pas de recepcin, sobre todo
durante los primeros aos tras la compra,
para experimentar el da a da de la
nueva adquisicin.
Espaa recibi su primera inversin notable desde China en 1986 cuando el grupo
pesquero Shangai Fisheries Corporation Group (SFCG) cre una joint venture llamada
Shangai Marine en Las Palmas de Gran Canaria. Segn el informe Chinese Outward
Direct Investments in Spain del think tank ChathamHouse, Espaa es uno de los principales
destinos de la inversin directa china en la Unin Europea a da de hoy aunque los
ujos de inversin resultan insignicantes comparados con el volumen de inversin
extranjera del pas asitico en el resto del mundo.
En Europa, las multinacionales chinas tienden a establecer joint ventures con multinacionales
occidentales antes de llevar a cabo la inversin. ChathamHouse identica como las
categoras ms atractivas: empresas con problemas nancieros; fabricantes de nicho (China
Bluestar adquiri Rhodia Silicones); y antiguos socios o proveedores. Las adquisiciones
pueden iniciarse con alguna inversin estratgica, nalmente concluida con una compra
completa. Las rmas chinas tambin se implican en ocasiones en adquisiciones como
accionistas minoritarios con el objetivo de reforzar sus relaciones con sus socios europeos,
tanto en servicios (CDB y Barclays o Ping An y Fortis) como en manufacturas.
Fuentes: Chinese Direct Investment in Europe: Facts and Fallacies. Franoise Nicolas
International Economics. Junio de 2009. Chinese Outward Direct Investments in
Spain. Lawrence Sez. Senior Lecturer (Associate Professor), School of Oriental and African Studies
(SOAS). Chatham House. Marzo de 2010.
CHINA COMO
INVERSOR
ES FUNDAMENTAL LLEVAR
A CABO UNA LABOR
PREVIA QUE PERMITA
TENER UN PROFUNDO
CONOCIMIENTO DEL
ENTORNO ECONMICO,
POLTICO, SOCIAL, FISCAL
Y REGULATORIO DEL PAS
EN EL QUE SE QUIERE
INVERTIR.
OPORTUNIDADES GLOBALES EN M&A
una posicin de liderazgo en algunas
tecnologas, Espaa tena que revisar su
sistema de innovacin y afrontar tambin
algunas de sus deciencias. Qu necesitara
para extraer el mximo provecho? Pablo
Fernndez, junto con Santiago Sabugal,
presidente honorco de la Plataforma
Tecnolgica Espaola del CO
2
, Agustn
Delgado, director de Innovacin, Medio
Ambiente y Calidad de Iberdrola y Antoni
Martnez, director general del Instituto de
Investigacin de la Energa de Catalua
(IREC), miembros tambin del mencionado
think tank, se reunieron el pasado mes de
junio en Madrid para debatir sobre el estado
de la innovacin en el sector. Francisco
lvarez-Ossorio, socio responsable de
Energa de KPMG en Espaa, actu como
antrin de un encuentro que arroj las
siguientes conclusiones.
EL PAPEL DE LA INNOVACIN
Tal y como expuso Pablo Fernndez en
relacin con el SET Plan, para impulsar
la innovacin es necesario contar con los
procesos e instrumentos que permitan
generar conocimiento y convertirlo en
productos y servicios comercializables
en un mercado global. A su juicio, la
A comienzos de 2006, el corte de suministro
de gas natural a Ucrania por parte de Rusia
pona en jaque el abastecimiento energtico
de la Unin Europea, consumidora entonces
del 80% de las exportaciones de gas ruso,
transportado en gran parte a travs de los
gasoductos terrestres que llegan a Alemania
atravesando Ucrania. El conicto dio lugar a
un replanteamiento de la situacin energtica
en Europa y a un anlisis de los problemas
de seguridad de aprovisionamiento,
sostenibilidad y competitividad, crecientes
desde los aos 90. El Consejo Europeo vio
la necesidad de contar con una poltica
energtica comn que orientase el camino a
seguir y solicit a la Comisin una propuesta
que dio lugar a los objetivos conocidos
como triple 20. Los objetivos jados para
2020 fueron: reducir las emisiones de CO
2

en un 20%, aumentar el ahorro en un 20%
mediante medidas de eciencia energtica
y elevar la contribucin de las energas
renovables en el consumo nal en un 20%.
A juicio de Pablo Fernndez, Presidente
del Think Tank de Innovacin en el rea de
la Energa (TTIE) del Club Espaol de la
Energa, resulta ilustrativo de estos tiempos
cmo una respuesta a un problema de
seguridad de aprovisionamiento, se realiza
fundamentalmente a travs de una respuesta
a cuestiones medioambientales.
Espaa se encuentra en una situacin ms
difcil que la media europea, con un nivel
de dependencia energtica del exterior de
alrededor del 80%, por ello el futuro se
dibuja aun ms problemtico. La previsin
que hacen los principales organismos para
evitar que en 2050 la temperatura media
del planeta haya aumentado ms de 2 C
sobre los niveles preindustriales, es que las
emisiones de gases de efecto invernadero
a nivel global deberan reducirse en un
50% respecto a 1990. Para ello, los pases
desarrollados tendran que reducirlas en
un 80%, que en el caso de Espaa signica
pasar de los 289 millones toneladas de CO
2

de 1990 a alrededor de 60 millones.
En 2007, se desarroll en el seno de la
Unin Europea el Plan Estratgico Europeo
de Tecnologas Energticas (SET Plan)
que reconoca que la dimensin de la
inversin necesaria para llevar a cabo la
transformacin tecnolgica exigida era tal
que requera realizarla en cooperacin entre
los Estados miembros. El Plan plante que
cada pas desarrollase aquellas reas en
las que fuese ms potente y trabajase en su
desarrollo en cooperacin con otros Estados.
Espaa tena en 2007 una clara posicin
de liderazgo en renovables. Para participar
en este proceso, y seguir manteniendo
ESTRATEGIAS ANTE LOS NUEVOS RETOS MEDIOAMBIENTALES Y REGULATORIOS
INNOVACIN Y FUTURO
EN EL SECTOR DE LA
ENERGA
A DEBATE
EL THINK TANK DE INNOVACIN EN EL REA DE LA ENERGA
(TTIE) DEL CLUB ESPAOL DE LA ENERGA SE REUNI EL
PASADO MES DE JUNIO, EN LA SEDE DE KPMG EN MADRID, PARA
DEBATIR SOBRE EL PAPEL DE LA INNOVACIN EN EL SECTOR
ENERGTICO EN ESPAA ANTE LOS RETOS DE SEGURIDAD DE
ABASTECIMIENTO, SOSTENIBILIDAD Y COMPETITIVIDAD QUE
MARCARN EL FUTURO DE LA INDUSTRIA.
TEXTO
SARA MIRETE
A DEBATE INNOVACIN Y FUTURO EN EL SECTOR DE LA ENERGA
crisis econmica hace ms urgente que
Espaa revise su sistema de innovacin
y camine hacia una sociedad basada en
el conocimiento, lo que en el terreno de
la energa aplica particularmente a tres
aspectos: la seguridad de aprovisionamiento,
la competitividad y la sostenibilidad.
Francisco lvarez-Ossorio resalt al
comienzo del debate el grado de innovacin
de la empresa energtica espaola. La
vocacin por la mejora y la innovacin
de la empresa energtica espaola ha sido
enorme, especialmente en algunos sectores
como el elico dijo. Antoni Martnez hizo
hincapi al respecto en la necesidad de que
esta innovacin alcance tambin al resto
de industrias auxiliares, como las empresas
de fabricacin de bienes de equipo de
productos energticos. En la misma lnea,
se expres Pablo Fernndez que insisti en
que Espaa tiene empresas muy grandes y
muy competitivas, pero esta capacidad debe
arrastrar al resto de las compaas.
Agustn Delgado record los datos de un
estudio realizado por la Asociacin Espaola
de la Industria Elctrica, Unesa, en 2007
sobre el sector elctrico y la I+D+i, que
conclua que el sector dedicaba 1.300 millones
de euros al ao a la I+D+i, lo que supona un
10% de la innovacin elctrica en Europa,
cifra superior a lo que correspondera por
cuota de mercado. El 10% de esta inversin,
provena de las grandes empresas; en este
sentido, destacando su efecto tractor. En la
misma lnea, quiso resaltar que la innovacin
de las grandes empresas en Espaa muchas
veces no es solo tecnolgica, sino que se
ha concentrado en los modelos de negocio.
Esto ha permitido tener compaas
lderes en el sector durante mucho tiempo y
conemos en seguir as porque hay empresas
de otros pases, como China, que vienen con
mucha fuerza.
Agustn Delgado lament que Europa haya
reducido su inversin en I+D+i en el sector
energtico en los ltimos 20 aos, si bien es
cierto que ha habido una proliferacin de
los instrumentos que estn en manos de las
empresas para nanciar estas actividades.
Los programas marco estn aportando unos
2.300 millones de euros para el sector de la
energa en el periodo 2008- 2013.
APOYO Y FINANCIACIN
A la par que el SET Plan, la Unin Europea
ha lanzado nuevos instrumentos y medidas
como el Instituto Europeo de Innovacin
y Tecnologa, que aportar unos 200
millones de euros al ao para desarrollo de
tecnologas energticas. Tal y como asegur
Agustn Delgado, se va a intentar que el VIII
Programa Marco de Investigacin, Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin d a la energa la
importancia que le corresponde, teniendo
en cuenta que nuestras empresas compiten
y operan en un territorio global y la gran
capacidad de interaccin que proporciona
este Programa para el intercambio de ideas
entre empresas europeas. En el sector
energtico una idea que se tiene que aplicar
en un proyecto piloto requiere mucho ms
esfuerzo nanciero que en otros sectores.
Los contertulios coincidieron en la relevancia
de desarrollar medidas de apoyo al
emprendedor de empresas tecnolgicas en el
sector energtico, labor en la que la Secretara
General de Innovacin est haciendo un gran
esfuerzo. Segn destacaron, es fundamental
pasar de la produccin cientca a las grandes
empresas. Hay que apoyar a las start ups
basadas en tecnologas y dar pie a que las
ideas se conviertan en productos, una cultura
de emprendimiento mucho ms arraigada en
otros mercados como el estadounidense.
Desde su labor en el IREC, Antoni Martnez
puso el acento en la dicultad de lograr que las
patentes que se registran en energa lleguen
cada ao al mercado. Nuestro proyecto no
se basa nicamente en generar conocimiento
en s mismo como puede suceder en la
Universidad, nosotros queremos llegar al
mercado, pero es poco habitual encontrar
emprendedores dispuestos a invertir y
arriesgar en Espaa y en general en Europa,
en parte por las propias dicultades
regulatorias. Sin embargo, la energa es uno
de los motores industriales del pas y por eso
es necesario pensar bien cmo fomentar el
desarrollo del sector.
En este sentido, Pablo Fernndez expres
su recomendacin de que sea el Estado
quien refuerce la inversin en innovacin
considerando la falta de apetito innovador
como un fallo de mercado que justica la
intervencin pblica para su incentivo o
nanciacin. Ante esto, lo primero sera, a
juicio del Presidente del think tank, tener
claro qu es lo que Espaa quiere hacer de
aqu a 10 o a 20 aos, dnde quiere estar
teniendo en cuenta las limitaciones de su
tamao, las ventajas de sus particularidades
y el potencial que ofrece la colaboracin
a nivel europeo e internacional.
Fernndez coment que es necesario apostar
por buscar los mecanismos apropiados en el
contexto espaol para que el conocimiento
y la innovacin penetren en el mercado,
proceso que requiere nanciacin,
nuevos instrumentos e identicacin de
aspectos regulatorios que pueden ayudar
a la innovacin. Insisti en que fomentar
objetivos ampliamente compartidos a nivel
poltico y empresarial en el rea de las
tecnologas energticas, es una labor que
solo puede llevar a cabo el sector pblico,
dando seguridad y estabilidad al proceso
para convencer a los actores implicados, y
estableciendo un programa de trabajo. Hay
que buscar los maridajes necesarios. Las
empresas grandes saben con quin tienen que
hablar, pero las pequeas no tanto arm.
Agustn Delgado no dej de matizar que
existe una gran diferencia entre los antiguos
planes de I+D+i y la estrategia general
que ahora propone la Secretara General
de Innovacin. Esta ltima presenta
cuatro reas principales: salud, energa,
telecomunicaciones y ciencias. Esto prueba
que hay un mayor reconocimiento de la
importancia del mercado de la energa para
Espaa que se ha reejado en un incremento
de proyectos importantes en el sector.
Podemos hacer ms cosas pero hay que
contar con compaas que fabriquen en
Espaa y, una vez que se desarrolle bien el
mercado de fabricacin de bienes de equipo,
internacionalizar ese conocimiento, como
ha pasado con la elica .
Antoni Martnez coment la importancia
de conar ms en el talento que hay en
Espaa, en la capacidad de generar ideas
y materializarlas. A veces parece que
no nos creemos que podemos hacerlo,
que podemos liderar grandes proyectos
innovadores. A juicio de Agustn Delgado,
es una cuestin de aversin al riesgo.
Aunque haya dinero para invertir, no se
encuentran oportunidades de inversin que
se adapten a lo que se busca. En Iberdrola
nos ha sucedido esto. El inversor no quiere
nanciar proyectos en la Universidad,
quiere nanciar empresas. El problema del
capital humano tiene mucho que ver con
esto, aadi Antoni, por la carencia del
reconocimiento social a la carrera cientca
que diculta mucho la atraccin del talento,
siendo necesario la motivacin y una
adecuada retribucin.
En este sentido, Pablo insisti en la
necesidad de contar con personal cualicado
para alcanzar los objetivos de reduccin de
emisiones a 2020 y lament la prdida de
know how que se est produciendo en
Espaa en cuanto a tecnologas nucleares.
Ante esto, Agustn Delgado remarc que
las empresas que poseen ese conocimiento,
como es el caso de Iberdrola, estn optando
por desarrollarlo en otros pases donde
existan mayores oportunidades.

En renovables, Pablo insisti en la necesidad
de que la Administracin promueva la
innovacin a travs de planes estratgicos
SOLO LA
ADMINISTRACIN
PUEDE INCENTIVAR
Y LIDERAR EL
CAMINO A LA
SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
PABLO FERNNDEZ
PRESIDENTE DEL THINK TANK
DE INNOVACIN EN
REA DE LA ENERGA
01
LA INNOVACIN
ENERGTICA TIENE
QUE DAR UN SALTO
CUANTITATIVO Y
CUALITATIVO
SANTIAGO SABUGAL
PRESIDENTE HONORFICO
DE LA PLATAFORMA
TECNOLGICA DEL CO
2
03
AQUELLO QUE
FABRIQUEMOS
EN ESPAA
SER LO MS
SUSCEPTIBLE DE
DAR PIE A NUEVO
CONOCIMIENTO
AGUSTN DELGADO
DIRECTOR DE INNOVACIN,
MEDIO AMBIENTE Y
CALIDAD, IBERDROLA
04
NOS HEMOS
QUEDADO EN
LA ILUSIN DE
QUE SOMOS LOS
PRIMEROS EN
RENOVABLES Y ESO
YA PAS HACE TRES
O CUATRO AOS
ANTONI MARTNEZ
DIRECTOR GENERAL, IREC
02
A DEBATE
igual que se est haciendo con el coche
elctrico, por qu no hacerlo en eciencia
energtica en clulas fotovoltaicas o en
almacenamiento de energa? En Espaa hay
empresas pioneras que pueden llevar a cabo
grandes avances.
CONSTRUCCIN Y
TRANSPORTE POR
CARRETERA

Los objetivos medioambientales son
actualmente la hoja de ruta en la que se
puede leer el futuro de la energa. Santiago
Sabugal expuso que las cuatro herramientas
disponibles para reducir las emisiones
de CO
2
son las medidas de eciencia
energtica, el desarrollo de las energas
renovables, la energa nuclear y la captura,
transporte y almacenamiento de CO
2
. El
think tank apuesta por atajar las emisiones
de los sectores difusos aquellas no
procedentes de las instalaciones industriales
consideradas como potencialmente ms
contaminantes por la UE, como el
transporte, el sector agrario, el institucional
o el residencial, y particularmente por una
transformacin del transporte por carretera.
En este sentido, la alternativa ms viable
es la del vehculo elctrico, segn Santiago
Sabugal, que no obstante apunt, no sera
suciente. El terreno ms importante
sobre el que se debe actuar y que requiere
menos despliegue tecnolgico es el de la
eciencia energtica en la edicacin,
subray, aadiendo este pas se encuentra
perfectamente preparado para asumir
INNOVACIN Y FUTURO EN EL SECTOR DE LA ENERGA
el reto de la eciencia energtica, hacerlo
o no hacerlo sera una cuestin ms poltica
que tecnolgica.
Sabugal expres que, a pesar de contar
con algunas herramientas regulatorias
en marcha como el Cdigo Tcnico de la
Edicacin o el Plan de Accin de Ahorro
y Eciencia Energtica 2008-2012, es
imprescindible establecer un plan mucho
ms ambicioso para caminar hacia esa
eciencia cada vez ms necesaria.
Para esto, el think tank propone regular
la vivienda nueva, pero tambin todo lo
construido buscando una arquitectura
pensada para la optimizacin del consumo.
Ahora mismo no se exige ningn tipo
de consideracin relativa a la eciencia
energtica en los proyectos industriales
que se llevan a adelante. Todo depende de
la atencin que voluntariamente le preste
el propietario del proyecto. Por esto, una
exigencia en los nuevos proyectos del orden
de la que actualmente existe en los aspectos
medioambientales y en los de seguridad y
salud laboral sera suciente para alcanzar
un elevado nivel de ahorro energtico y
reducir de forma considerable las emisiones
de CO
2
, aadi Sabugal. De acuerdo con
l se manifest Agustn Delgado, que
apost por la regulacin as como por la
seal de precios.
Francisco lvarez-Ossorio invit a los
contertulios a concebir un mundo que
energticamente implique que no exista
ni un solo material constructivo que no tenga
un componente fotovoltaico que sea capaz
de reabsorber las radiaciones que recibe.
Por qu no coches o microaerogeneradores
elicos de costes reducidos para instalar de
manera generalizada, por qu no almacenar
la energa de forma eciente? Puede estar
por venir una revolucin energtica? Ante
esto, Antoni Martnez record que los
avances en el sector de la energa hasta
ahora han sido marginales, muy paulatinos y
acumulados, en parte por los enormes
costes de capital y la inercia general del
sistema energtico.
LAS LNEAS
TECNOLGICAS
Segn las previsiones de la Agencia
Internacional de la Energa, teniendo en
cuenta las proyecciones demogrcas
actuales, de aqu hasta 2050 hay energa
para todos, pero para ello todas las
energas son necesarias. Ahora mismo
existe tal incertidumbre que no podramos
apostar por una nica lnea, asegur Pablo
Fernndez. Aunque Espaa debera
mantener todas las energas, debe ser
consciente de aquellos aspectos en los
que es ms potente por empresas o
conocimiento y fomentar aquellas vas
a las que quiere llegar.
En este sentido, el desarrollo de las
tecnologas de captura, transporte y
almacenamiento de CO
2
(tecnologas
CAC) es una de las apuestas clave por las
que aboga el think tank. En el documento
Despliegue Estratgico y Agenda de
I+D+i de la Plataforma Tecnolgica
Espaola del CO
2
, tal y como explic
Santiago Sabugal, se plantean los
objetivos para Espaa hasta 2030 con unas
prioridades en captura, almacenamiento,
transporte y difusin de informacin.
El problema es quin nancia el trabajo.
Aunque la Administracin hasta ahora
ha mantenido la posicin de que la I+D
en tecnologas CAC debe nanciarse
exclusivamente con medios privados,
nosotros creemos que sin el impulso
efectivo del Estado es difcil que se
desarrollen en tiempo y forma estas
tecnologas, y subray un ejemplo
claro es el del almacenamiento de CO
2
,
que tiene un coste muy elevado y una
repercusin que afecta a la mayor parte del
tejido industrial energtico.
EL NUEVO CICLO DE
LAS RENOVABLES
EN ESPAA
Antoni Martinez invit a la industria a
repensar la nueva generacin de renovables
para que Espaa no pierda su posicin
de liderazgo. En la actualidad se est
invirtiendo mucho en energa elica marina
en todo el Mundo, y parece que la cuota de
mercado va a ir desplazndose hacia all, sin
embargo, Espaa se ha quedado rezagada
ante este cambio de tendencia. Nos hemos
quedado en la ilusin de que somos los
primeros y eso ya pas hace tres o cuatro
aos, reiter Antoni. Es previsible que, si
nos descuidamos, nos pase lo mismo con la
solar fotovoltaica o la termoelctrica. Cmo
afrontarlo? Pabl Fernndez apel a una
reexin acerca de cul sera la mejor manera
para Espaa de aprovechar industrialmente
la apuesta europea por las renovables y
competir con fuerza. Asu modo de ver,
habra que ligar la regulacin al desarrollo
industrial. Aunque queda tiempo, hay mucho
camino por recorrer en muchos mbitos:
almacenamiento de energa, en captura de
CO
2
, en redes inteligentes, etc. La prioridad de
las renovables va a llegar, queramos o no.
Agustn Delgado destac la oportunidad que
supondr a partir de 2013 la subasta de los
derechos de emisin en el sector elctrico, que
generar fondos disponibles para dedicar,
en una parte, al desarrollo de tecnologas.
En etapas tempranas hay que sacar adelante
mucha innovacin para reducir costes y
despus desarrollar mercado.
Pablo Fernndez abog por generar un
nuevo instrumento que busque nuevas
soluciones a los nuevos problemas y desafos
de la energa, a travs del trabajo de grupos
multidisciplinares, y que adems transmita la
idea del apoyo a la innovacin en el exterior.
Faltan instrumentos para la organizacin y
la nanciacin de la innovacin en Espaa.
Santiago Sabugal concluy asegurando que
el tema de la innovacin energtica tiene
que dar un salto cuantitativo y cualitativo.
El cuantitativo, creando una agencia de
investigacin energtica nanciada, por
ejemplo, por un cntimo por unidad de energa
producida en el pas y manejada por el propio
sector. La otra va seran los fondos derivados
de las subastas de los derechos de emisin.
EL THINK TANK DE
INNOVACIN EN EL REA
DE LA ENERGA, DEL CLUB
ESPAOL DE LA ENERGA,
COMENZ SU LABOR EN 2008
COMO INSTRUMENTO DE
INFORMACIN CUALIFICADA
INDEPENDIENTE PARA
AQUELLOS QUE TOMAN
DECISIONES EN EL MBITO
DE LA ENERGA. HASTA
EL MOMENTO, ADEMS
DE LA ORGANIZACIN DE
DIFERENTES JORNADAS
SOBRE LA INNOVACIN EN
EL SECTOR ENERGTICO, Y LA
ELABORACIN DE MLTIPLES
RECOMENDACIONES SOBRE
DIFERENTES ASPECTOS
DE LA INNOVACIN
ENERGTICA, HA PUBLICADO
DOS LIBROS: PRIMER
ANLISIS DEL ESTADO
DE LA INNOVACIN EN EL
REA DE LAS TECNOLOGAS
ENERGTICAS EN ESPAA
Y LA INNOVACIN
ENERGTICA EN EL
TRANSPORTE.
Izquierda
Pablo Fernndez
Presidente del Think
Tank de Innovacin en
rea de la Energa
Antoni Martnez
Director General, IREC
Debajo
Santiago Sabugal
Presidente Honorco
de la Plataforma
Tecnolgica del CO
2
Francisco lvarez-Ossorio
Socio responsable de
Energa de KPMGen
Espaa
Agustn Delgado
Director de Innovacin,
Medio Ambiente y
Calidad, Iberdrola
MANAGEMENT
EL NUEVO MODELO DE GESTIN DE LAS TECNOLOGAS
DE LA INFORMACIN
El fenmeno de la nube obligar a los
proveedores de soluciones y servicios
de TI a adaptar su infraestructura,
sus perles profesionales y sus procesos
a este nuevo modelo.
La nube:
un nuevo
ecosistema
de negocios
La innovacin y la tecnologa siempre han
desempeado un papel vertebrador del
progreso en la historia de la humanidad.
Sobre ellas, potencias como Estados Unidos,
Reino Unido o Japn han basado gran
parte del desarrollo de su musculatura
econmica, nanciera o militar. Durante el
siglo XX, especialmente durante la segunda
mitad, la revolucin lleg de la mano de
las Tecnologas de la Informacin (TI) se
convirtieron en herramientas clave para el
desarrollo empresarial dando lugar tambin
a mayores inversiones en tiempo y coste. No
obstante, el estallido de la burbuja puntocom
y la ms reciente crisis nanciera y econmica
han elevado enormemente la presin sobre
las TI para reducir costes y ser capaces de
hacer ms con menos. En este contexto llega
el paradigma de gestin de TI conocido como
cloud computing, y de nuevo una encrucijada
para las empresas que tienen que escoger
entre ser pioneras en la adopcin de este
modelo de gestin o esperar hasta que haya
ms casos analizables para estar convencidas
de si deben optar por l.
Cloud computing signica contar con todos
los servicios de TI habituales sin necesidad
de poseer una estructura fsica propia, lo
que permite gestionar estas tecnologas
siguiendo las premisas del servicio por
encargo en cada momento, la accesibilidad
desde/a Internet, la disponibilidad de recursos
compartidos, una gran elasticidad en cuanto
a capacidad y todo pagando nicamente
en funcin del uso. Segn el informe The
Cloud, changing the business ecosystem de
KPMG, el fenmeno de la nube obligar a
los proveedores de soluciones y servicios de
TI a adaptar su infraestructura, sus perles
profesionales y sus procesos a este nuevo
modelo. El Chief Information Ofcer (CIO)
pasar a desempear un rol estratgico
orientado a lograr la transformacin del
negocio mediante la innovacin, mientras que
el equipo de TI deber enfocarse en utilizar
la nube al servicio de las necesidades de la
empresa, en lugar de en la conguracin e
implementacin del hardware interno. En
cuanto a los efectos del modelo en la nube
sobre los procesos e infraestructuras, Pablo
Montoliu, consultor de KPMG experto
en Tecnologas de la Informacin, explica
que esta nueva manera de gestionar las TI
permitir adecuar la demanda de recursos
informticos a las necesidades de la empresa
y a las condiciones del mercado en cada
momento con gran agilidad.
Por sectores, algunos de los que ms
beneciados podran verse son el pblico, el
sanitario y el educativo, as como la franja de
medianas y pequeas empresas en general.
Alfredo Villar, consultor de KPMG experto
en Tecnologas de la Informacin, expone
que para el sector pblico un modelo de
cloud computing puede ayudar a evitar
redundancias, lograr grandes ahorros en
costes y vertebrar la comunicacin ciudadanos
residentes en las zonas menos pobladas.
Igualmente en sanidad un ecosistema
integrado de TI permitira llevar la atencin
medida de calidad a los pacientes menos
accesibles y se traducira en benecios como el
acceso a informes mdicos de pacientes desde
diferentes instituciones o geografas. El sector
educativo tambin podra aprovechar la nube
para superar barreras estructurales como los
elevados costes o la calidad. Villar menciona,
entre las aplicaciones de las que podra
disponer el sector educativo, los entornos
de aprendizaje virtual (VLE en ingls), los
sistemas de gestin del aprendizaje (LMS)
que facilitan el compartir recursos de manera
innovadora y colaborativa.
En cuanto a las empresas pequeas y
medianas, la ventaja ms atractiva est en
la posibilidad de contar con sistemas de TI
que han sido tradicionalmente inabarcables
por sus elevados costes, lo que se suma
a la propia exibilidad y la escalabilidad
del modelo. Ante todo esto, los expertos
de KPMG destacan la importancia de
analizar las implicaciones que el modelo
tendr sobre la liquidez de la empresa y la
rentabilidad, partiendo de factores diversos
como los aspectos scales, o los benecios
no comerciales como la escalabilidad o la
facilidad de implementacin. Por el contrario,
el obstculo ms remarcable afecta ahora
mismo a la desconanza sobre la seguridad,
la disponibilidad del servicio, o los cambios
regulatorios. En cualquier caso el xito en la
adaptacin a los nuevos modelos tecnolgicos
depender de la capacidad para gestionar
adecuadamente los riesgos sin perder de vista
la necesidad de innovar y transformarse.
MANAGEMENT
El Chief Information Ofcer (CIO)
pasar a desempear un rol
estratgico orientado a lograr
la transformacin del negocio
mediante la innovacin.
LOS EXPERTOS DE KPMG
DESTACAN LA IMPORTANCIA
DE ANALIZAR LAS
IMPLICACIONES QUE EL
MODELO TENDR SOBRE LA
LIQUIDEZ DE LA EMPRESA Y
LA RENTABILIDAD.
EL OBSTCULO MS
REMARCABLE AFECTA
AHORA MISMO A LA
DESCONFIANZA SOBRE
LA SEGURIDAD, LA
DISPONIBILIDAD DEL
SERVICIO, O LOS CAMBIOS
REGULATORIOS.
JULIO 2011 53
LA NUBE: UN NUEVO ECOSISTEMA DE NEGOCIOS
BENEFICIOS DE UN MODELO
EN NUBE POR SECTORES
FUENTE: THE CLOUD: CHANGING THE BUSINESS
ECOSYSTEM, 2011. KPMG
AUNQUE TODOS LOS SECTORES PUEDEN BENEFICIARSE POTENCIALMENTE
DE LAS VENTAJAS DE UN MODELO DE GESTIN DE TI BASADO EN EL CLOUD
COMPUTING, EL INFORME THE CLOUD: CHANGING THE BUSINESS ECOSYSTEM
DESTACA LOS SIGUIENTES PORQUE SUS GRUPOS DE INTERS ABARCAN UNA
CANTIDAD MAYOR DE POBLACIN.
SECTOR
PBLICO
SECTOR
SANITARIO
SECTOR
EDUCATIVO
Ruptura de silos de datos
para facilitar el anlisis
Mayor receptividad
gubernamental
Menos papeles
Mayor efectividad
gubernamental
Transparencia
gubernamental
Creacin de empleo y
de empresas
Acceso a informacin clnica
en tiempo real
Mayor exibilidad y eciencia
Acceso a la informacin sobre
salud dentro de la red
Innovacin en sanidad e I+D
Atencin mdica en tiempo real
Mejora en la accesibilidad y
alcance de la educacin
Reduccin de los requerimientos
de recursos
Mayor calidad educativa
Clases virtuales interactivas
Aprendizaje colaborativo
CORTO PLAZO
CORTO PLAZO
CORTO PLAZO
MEDIO PLAZO
MEDIO PLAZO
MEDIO PLAZO
LARGO PLAZO
LARGO PLAZO
LARGO PLAZO
PAU GARCA-MIL
COFUNDADOR Y DIRECTOR GENERAL
DE EYEOS
Su amigo Marc y l son los creadores de la
nube con software libre. Lo hicieron en 2005
en un pueblo de Girona, tenan 17 aos, y el
trmino cloud computing no se haba acuado.
Hoy, su empresa, EyeOs habla de t a t con
gigantes como Google o Microsoft.
Texto: Susana Blzquez
Qu formacin tenas cuando desarrollasteis
EyeOs?
Bachillerato. Tena muchas ganas de trabajar
pero poca formacin. Haba programado por mi
cuenta con libros, y empezaba a hacer pinitos.
Eres un genio!
Si alguien me pinta como un genio es mentira,
este pas no los necesita. Lo nico en lo que
soy diferente es que soy un cabezn y cuando
me empe en hacer un sistema operativo para
Internet lo hice. Como estudiante era normal,
saqu una nota media de siete.
Al menos, no me negars que eres un
emprendedor nato.
Tampoco, lo ltimo que yo soy es un
emprendedor. Las cualidades ms importantes
para empezar una empresa son ms morales
o intelectuales. Yo no pensaba en hacer una
empresa cuando realizamos el desarrollo de
EyeOs. Solo quise que nuestro proyecto fuese
til y pudiera ayudar a la gente, para hacer esto
posible debimos crear la empresa.
Tampoco es extraordinaria vuestra
internacionalizacin?
Estamos en setenta pases pero, realmente,
hemos ido uno a uno. Primero fue implantarnos
en Espaa, luego en Francia, despus en
Alemania, ahora estamos en los cinco
continentes. Todo es fruto de la cabezonera,
y de estar dos aos sin parar de trabajar, el
mrito no es tanto de la idea sino de no haberlo
tirado todo por la borda en los momentos duros.
Tuvimos que luchar con el entorno que nos
aconsejaba estudiar, y nos deca estas cosas
solo tienen un nal feliz cuando suceden en
Silicon Valley, esto me molestaba mucho.
Nosotros empezamos muchas cosas y una
tuvo mucho xito. Eso es raro en Espaa porque
hay mucho miedo al fracaso. Cuando fuimos a
Estados Unidos, vimos que el ms respetado
de los emprendedores era el que haba
fracasado 17 veces y tena el know-how para
aconsejar a los dems en el camino a seguir.
Nosotros decidimos no tener miedo al fracaso, y
ese ha sido uno de los puntos ms importantes
en la creacin de EyeOs. Hay que quitarse
el miedo a lo saba que se dice en Espaa
cuando alguien fracasa.
No te quitars el mrito de la idea inicial?
Con 17 aos, mi amigo Marc y yo hacamos
juntos trabajos. Cuando se nos olvidaban
archivos en casa del otro, debamos recorrer
la empinada cuesta que separaba nuestras
casas. Para evitarlo, creamos un sistema
operativo web que instalamos en un ordenador
en mi casa. En l guardamos todos los archivos
de nuestros trabajos, y gracias al sistema
operativo web podamos acceder desde el
navegador web de cualquier otro ordenador,
tanto de mi casa como de la de Marc, para
trabajar con los archivos. As naci EyeOs.
Hoy, la idea es la misma, pero debo decir
que los programadores que luego ha tenido
la empresa han reescrito el programa de
arriba abajo.
Pudiste estudiar, una vez establecida
la empresa?
En su da empec a estudiar ingeniera
informtica, pero me echaron de la facultad
de Informtica de la Universidad Politcnica
de Catalua porque ni me presentaba a los
exmenes. No tena tiempo. Despus, he
podido estudiar un mster de dos meses
para emprendedores en Cambridge.
Posteriormente, y a raz de una conferencia
que di en ESADE Crepolis, Luisa Alemany
me proporcion una beca para estudiar el
Programa para Directores Propietarios.
Es un mster comprimido para gente que
tiene la empresa ya montada.
Yo soy muy impulsivo, y no tena clara la
metodologa seguida mientras bamos
poniendo todo en marcha. Los estudios me
sirvieron para ponerle nombre y manera a
muchas cosas realizadas, y eliminar el factor
suerte a cualquier futuro emprendimiento. Yo
no quiero parar nunca de estudiar, pero no se
cuando har otro curso, sobre todo alguno ms
largo. La vida te va dirigiendo. No quiero parar
de aprender para no frenar nunca en mi trabajo,
hay que ir poniendo peldaos, que son los
cursos, para llegar a ello.
Has debido renunciar a muchas cosas para
poner EyeOs en marcha?
No, cada uno segua su vida sin renunciar a nada.
De hecho, tenamos una vida social, y hacamos
una vida normal con la diferencia de que
desarrollbamos un proyecto en el que creamos.
Cuando creci el proyecto nos lo empezamos a
tomar como nuestro trabajo. Hacamos pginas
web para costearnos el desarrollo de EyeOs, y
alquilamos una ocina en las Ramblas de Olesa
para trabajar. Cuando haces un proyecto con
el que compites con grandes empresas, o te lo
planteas como un reto o acabas deprimido.
HACER LA EMPRESA
En qu punto est ahora la empresa?
En junio de 2005 hicimos la primera versin
de EyeOs, siguieron otras en 2007 y 2010, y
ahora ponemos en marcha la versin
2.5. Tenemos 30.0000 desarrolladores, y al nal
del verano llegaremos al milln de descargas
de EyeOs.
En la empresa somos 30 personas, y en la direccin
tres. Yo soy cofundador y el director general. Por
encima de mi est Michel Kisfaludi, que es el
consejero delegado. Kisfaludi estudi en la Ecole
Nationale Suprieure des Tlcommunications de
Bretagne y es MBA por Stanford, fue el antiguo
director general del Deutsche Bank en Espaa,
entr hace seis meses en la empresa y es socio.
El presidente de EyeOs es Pol Watine, es ingeniero
aeronutico y tiene experiencia en poner empresas
en marcha, cuando entr como inversor yo le ped
que formara parte de la junta porque me
interesaba su capacidad de direccin. A partir
de la llegada de Pol Watine, el proyecto fue
creciendo. Llegaron Daniel Gil, y Jos Carlos Norte
que hoy es el director tcnico y nuestro cerebro.
En 2008 abrimos la empresa como tal, y
empezamos a ofrecer servicios. Para dar este
paso fue muy importante la contribucin de
Pol Watine, por su experiencia de haber creado
Easynet en 1995. Marc Cercos, cofundador de
EyeOs, se sali de la empresa para estudiar, pero
se mantiene ligado como accionista.
Cundo entr capital externo?
Nunca pedimos ms dinero de lo facturado en el
ao anterior. La Caixa nos dio el primer crdito
de 40.000 euros en 2008, y pudimos empezar a
contratar gente. Lo avalamos Marc y yo a ttulo
personal y a futuro, no quisimos que nos avalaran
nuestras familias porque era un proyecto personal,
y queramos sacarlo solos adelante. La Caixa nos
ayud porque vieron que la idea era buena, hasta
ahora nos ha prestado 200.000 euros. Acabamos de
cerrar una ronda de nanciacin de dos millones de
euros liderara por Inveready, y en la que participan
varios Business Angels de ESADE BAN.
Cmo habis competido con las grandes
empresas que han comercializado servicios
de cloud computing?
En 2007, Google, Microsoft y unas universidades
americanas dijeron que el futuro de Internet se
llamaba cloud computing, y se trataba de poder
trabajar desde cualquier lugar del mundo con
EL DILEMA FUTURO
NO SER QU ORDENADOR
ME COMPRO, SINO EN QU
NUBE GUARDO LOS DATOS
cualquier dispositivo. No habamos puesto
la empresa en marcha, por lo que Marc y yo
pensamos que bamos a perder el tren. Nos lo
tomamos con calma, y una serie de casualidades
hicieron que el proyecto se posicionara como
la alternativa a todos ellos. Llegamos a estar
nominados a unos premios, sin saberlo, junto
con Microsoft, Google, Apple y Yahoo. Nadie
saba de dnde habamos salido, pero EyeOs ya
haba sido descargado por unas 8.000 personas.
Con el tiempo, EyeOs ha ido creciendo, y hoy es
el mayor proyecto en software libre. Adems, se
ha lanzado desde Espaa.
Cuantos usuarios tiene EyeOs?
Es imposible saberlo, puede haber millones.
Vamos a llegar al milln de descargas, cada
una se puede convertir en un servidor, y cada
servidor puede tener millones de usuarios.
LOS INVENTORES DE LA NUBE LIBRE
Algunos os presentan como los inventores
de la nube. Quin ha sido el inventor del
cloud computing?
Si hay que buscar la raz, IBMfue el inventor
de la pantalla tonta (un ordenador sin
inteligencia) en 1975. Nosotros pusimos
el contenido del ordenador en un servidor
conectado a Internet, al que se puede acceder en
cualquier momento con solo tener la clave. Esa
es la nube. Y lo hemos hecho con un software
libre que cualquiera puede instalar en un servidor
para crear su propia nube, sin necesidad de
ceder sus datos a nadie. Esa es nuestra principal
diferencia con los servicios cloud de Google y
Microsoft, contratar sus servicios cloud signica
que guardas tus datos en sus servidores. Con
EyeOs tienes el control total de los datos.
No hay que tener conocimientos de
informtica para montar un servidor propio
con EyeOs?
No. La gente que no sabe montarse un
servidor puede guardar sus datos en nuestros
servidores. Son un sitio de paso, porque cuando
aprenden a utilizarlo terminan montando
su propio servidor. Cuando hicimos EyeOs
quisimos dar a la gente algo sencillo de
entender y de usar. EyeOS puede ser utilizado
por mi madre o por mi sobrino
De dnde proceden vuestros ingresos?
De la gran empresa, de las universidades y de
la administracin que quieren tener un servicio
de calidad, con soporte, mantenimiento y
formacin. No solo realizamos la programacin,
tambin damos apoyo. En 2007 tuvimos los
primeros ingresos, 13.000 euros. Luego fuimos
creciendo de forma exponencial, en 2008
ingresamos 130.000 euros, la facturacin de
2009 fue de 350.000 euros, y en 2010 realizamos
460.000 euros. Adems, en 2010 cerramos
proyectos por valor de 750.000 euros para hacer
I+D con grandes empresa como Telefnica,
Orange Labs o Plan Avanza del Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio para desarrollar
las siguientes versiones de EyeOs. Ellos son
otros miembros de I+D, por eso no queremos
contabilizar el dinero que aportan como
ingresos. Hemos tenido benecio desde el
primer ao.
Quines son los accionistas de la empresa?
El accionariado est repartido entre los tres
fundadores, el presidente y el CEO de la
empresa. Ahora entrar un inversor con ms
del 20% del accionariado, ha rmado la carta de
intenciones y estamos en el tramo nal de
la primera ronda de inversin.
Cul consideras que es el mayor valor
de este xito?
Para m, lo ms importante ha sido ganar
el premio Impulsa 2010 de la Fundaci
Princep de Girona, y el Premio Nacional de
Comunicaciones 2009, hace cinco aos no
me lo hubiera imaginado. Ahora quiero que
EyeOs crezca y pueda ser una empresa muy
importante, todava es una promesa, no hay
ms que ver nuestra facturacin.
Cundo crees que dejareis de ser una
promesa?
Cuando los proyectos de I+D que estamos
realizando con grandes empresas lleguen al
cliente nal. Muchas grandes empresas, como
Telefnica, nos estn pidiendo proyectos en
cloud computing para comercializarlos a sus
clientes. El mercado va madurando poco a
poco, y cuando estos proyectos terminen en
el mercado ser un xito. Yo estar contento
cuando una gran empresa tenga entre sus
proveedores a EyeOs.
FUTURO EMPRENDEDOR

Alguna otra idea te ronda por la cabeza para
emprender?
Seguir desarrollando la empresa a muerte.
Ideas hay muchas pero ninguna que pueda
empezar a realizar porque mi plena dedicacin
es para EyeOs.
Qu cualidades debe tener un emprendedor
para serlo?
Actitud de serlo. Igual que ser empresario es
una profesin, ser emprendedor es una actitud.
Un funcionario o un trabajador de una empresa
pueden ser emprendedores, solo deben tener
las ganas de desarrollar su idea, y el deseo de
trabajar sin cobrar nada hasta que el proyecto
salga adelante. Todos tenemos ideas, para que
cuajen hay que tener las ganas de ponerlas en
marcha. Muchas veces, ni nos damos cuenta de
que tenemos la idea, creo que darse cuenta de
ello es lo ms difcil.
Cualquier persona de 19 aos tiene un montn
de ideas. Si nosotros que estbamos en un
pueblo pequeo montamos esto, t puedes
montar lo que quieras. Es necesario tener la
ambicin de decir yo quiero hacer algo que va a
ser til para la gente, y si te lo crees funcionar.
Hacia dnde ir el cloud computing?
Llegar a ser el estndar. El actual modelo de
una mquina con recursos propios para ser
autnoma es ineciente. En unos aos, lo habitual
ser una mquina que cargar sus programas y
sus contenidos de un servidor que estar en la
nube. Los usuarios tendrn ordenadores tontos
con menos componentes por lo que fallarn
menos, tambin contaminarn menos.
El dilema de un usuario dejar de ser qu
ordenador me compro o qu programas me
instalo. El dilema ser en dnde guardo los datos.
Yo creo que estarn en cada casa y en cada
empresa. En cada sitio habr un cerebro con todos
los datos, de l colgarn el resto de los terminales,
jos y mviles, todos aprovecharn su inteligencia.
Esto suceder en pocos aos. Se acabarn los
problemas o las prdidas de datos porque falle
el ordenador, se pierda un pend drive o te roben
el mvil. Los datos estarn en donde t quieras
que estn, cualquiera puede montar su nube con
EyeOs. EyeOs ha funcionado porque es fcil.
Creo que el futuro va por el camino de facilitar
cada vez ms la tecnologa y las comunicaciones.
No s si ser del estilo de la que sale en la
pelcula Minority Report u otra cosa, pero ser
ms fcil que ahora.
QU ES EYEOS?
Es una plataforma web desarrollada con el modelo de
software libre para que cualquiera pueda hacer con l su
ordenador virtual, sin necesidad de ceder los datos a
nadie. Tan fcil como descargarse el software EyeOs para
crear un espacio semejante al escritorio del ordenador en
el espacio alquilado a cualquiera de los servidores
conectados a Internet. Al ordenador virtual creado se
accede a travs del navegador web de cualquier ordenador
o mvil, en l hay herramientas para trabajar con los
documentos habituales o crear otros nuevos, tanto de ocina
como multimedia. Cuando una persona cierra la sesin de
su ordenador virtual, y vuelve a abrirla desde otro punto
del planeta y con otro dispositivo, accede exactamente al
mismo escritorio. El mrito de los creadores de EyeOs es
haber hecho el escritorio en la nube antes de que existiera el
concepto de cloud computing. Su aportacin ha sido crear el
escritorio virtual con tecnologa web, muy liviana. Antes se
utilizaba virtualizacin tradicional para ver el escritorio fsico
de cada usuario desde otra parte del mundo, y haba que
tener el ordenador encendido para poder acceder a l. Era
una tecnologa muy pesada.
QUINES PAUGARCA-MIL?
Cara de nio, cuerpo de joven, cerebro de adulto
experimentado. Empez el desarrollo de EyeOs en 2005
y con 17 aos, cuando el trmino cloud computing estaba
sin acuar. Ni se considera especial, ni reconoce tener
una inteligencia superior a la media. Asegura que su
cabezonera en resolver un problema propio, su deseo de
hacer algo til que pudiera ser utilizado por todos, y no
haber tirado la toalla en los momentos difciles son las
claves del xito de EyeOs. Detrs est la diversin. Su
trabajo le divierte, y por eso se entrega a l en cuerpo y
alma. Me alegro de que llegue el lunes porque me divierto
trabajando, aunque cualquier trabajo tiene una parte de
aburrimiento, en el mo son algunas reuniones. Ha escrito
un libro. Se titula Est todo por hacer, est prologado por el
Prncipe de Asturias y el expresidente cataln Jordi Pujol, el
eplogo es de Felipe Gonzlez.
55 VALORES 09 54 55
MANAGEMENT
JULIO 2011
LA NUBE: UN NUEVO ECOSISTEMA DE NEGOCIOS
57 56 VALORES 09 JULIO 2011 VALORES 08 56
LOS VALORES DE KPMG
RESPETAMOS A LA PERSONA
VALORES KPMG
El despacho de Santiago lvarez de Mon en la sede de la
escuela de negocios IESE en Madrid est repleto de libros.
Algunos estn apilados sobre la mesa, otros colocados aqu o
all en las estanteras. La mayora de ellos tiene alguna pgina
sealada con un marcador. Por eso estn vivos, cmo l mismo
comenta, porque la lectura es lo que les da vida. Igual que el
buen estmulo hace orecer el talento. Queremos escuchar sus
reexiones sobre qu signica respetar a la persona en el
entorno laboral, uno de los valores corporativos de KPMG. La
expresin de su rostro relata nuevos pensamientos que brotan
mientras responde a nuestras preguntas. Y as, conforme
conversamos alrededor de las siguientes cuestiones, va dando
sentido a un discurso lleno de realidad sobre el deber de saber
ser persona tambin en el trabajo.
Vivimos un momento de gran complejidad. La globalizacin
es una realidad que trasciende a la rutina de las personas y
mucho ms en el caso de aquellas que trabajan en una empresa
con presencia internacional. Una de las consecuencias de
esta mayor apertura es la enorme diversidad de perles
que conforman los equipos de trabajo. Cmo afrontan las
organizaciones esta diversidad? Debe interpretarse como
un reto o como una ventaja?
La diversidad es hoy en da la realidad y, por tanto, no se puede
interpretar como positiva o negativa; sencillamente es un tema que
es necesario tratar como parte natural del da a da, sobre todo en
Espaa donde por su propia historia econmica y poltica reciente,
la apertura al exterior se ha producido en un periodo ms breve
de tiempo. Hay que comprender la diversidad como un fenmeno
enriquecedor y disfrutarla con una mentalidad receptiva. Mostrarse
abierto ante ella va mucho ms all de aprender idiomas; hay que
penetrar en la cultura de las dems personas y ser conscientes de que
no se trata de aceptar, ni de tolerar al otro. El otro es la otra cara
de tu yo ms profundo; cuanto ms penetras en tu yo, ms cuenta
te das de que el otro forma parte de tu peripecia vital, de que no
es un extrao, sino una persona con una visin religiosa o poltica
distinta, de otro gnero o de otra generacin. Si el otro te incomoda,
probablemente tengas un problema contigo mismo.
La expansin internacional de nuestras empresas est ayudando
mucho en este proceso. El camino de la empresa internacionalizada
es el de ser realmente diversa, y eso suceder cuando esta diversidad
llegue a la propia composicin de los consejos de administracin. La
expansin internacional de nuestras empresas est ayudando mucho
a este proceso. El camino de la empresa internacionalizada es el de
ser realmente diversa, y eso suceder cuando esta diversidad llegue a
la propia composicin de los consejos de administracin.
TEXTO
SARA MIRETE
FOTOGRAFA
IAKI DOMINGO. NOPHOTO
ILUSTRACIN
RAL ARIAS
La mayora de las
personas necesitamos
una crisis para
cuestionarnos qu
es el xito y quin
lo dene
SANTIAGO
LVAREZ DE MON
riesgos. Tampoco puedes hacerlo si no tienes una relacin familiar
y natural con el error, entendindolo como una circunstancia ms y
sobre todo, una fuente de aprendizaje. Pero en Espaa falta cultura del
error. Es una carencia arraigada en el propio sistema educativo en el
que el protagonismo en la enseanza est prcticamente asumido por
el profesor, apenas recordamos el habernos equivocado en el colegio,
porque apenas hemos tenido ocasiones para hacerlo. El sistema
anglosajn da pie a una mayor exposicin y por tanto a equivocarse
ms. Al nal, la empresa es depositaria de nuestro sistema educativo.
Emprender es una forma de entender la vida, de enfrentarse a los
retos, de innovar y de proponer. En Espaa el valor central es la
seguridad, pero cmo vendes seguridad en un mundo como el
actual? Cmo ofreces seguridad a tus hijos? Puedes invertir en su
formacin, pero no puedes garantizarles seguridad, sera un fraude.
En la situacin actual, necesitamos que la adversidad sea vivero de
emprendedores.
En esta reexin es fundamental hacer una distincin, no hay que
confundir el error con el fracaso. El fracaso es un sentimiento, el error
es una circunstancia. Habra que hacer un elogio encendido al error.
VALORES KPMG
Qu factores deben darse para que los profesionales que integran
un equipo puedan desarrollar completamente su potencial?
Me gusta utilizar la metfora del directivo como jardinero o arquitecto.
Arquitecto porque el management tiene mucho que ver con la capacidad
de habilitar espacio y tiempo, para que pueda darse la conversacin y
se logre generar alquimia y sinergia. El referente del jardinero alude
a cmo el gestor de personas debe saber distinguir, en funcin de las
circunstancias ambientales, qu tiene ms probabilidades de crecer y
orecer, para disear el entorno en el que las buenas hierbas crezcan y
las malas sean extirpadas.
Para el profesional lo fundamental es sentirse apreciado y respetado
desde su dignidad. Aqu es donde el buen directivo tiene que saber
captar y atraer el talento en su sentido dinmico.
Para el desarrollo del talento, el respeto y la exigencia son igualmente
importantes y deben darse equilibradamente en una relacin presidida
por la libertad y la madurez. Es cierto que todava hay demasiadas
guarderas ocupadas por adultos, peleas por quin tiene el despacho
ms grande o las mejores vistas.
Inuye un entorno de falta de respeto en el desarrollo
de las personas?
S, es una muerte lenta. Un ambiente en el que la falta de respeto
se generaliza solo conduce a la huida, a la desidia y al cinismo de
hacer cosas en las que no se cree. Por eso bloquea el talento y somete
al trabajador a situaciones de estrs, difciles de sobrellevar en el
presente y, en ocasiones, de superar en el futuro.
Si pudiese describir las cualidades ideales del buen mentor,
cmo lo dibujara?
En primer lugar, debe ser una persona a la que le guste estar con
gente. El liderazgo es un fenmeno relacional y su calidad depende de
la calidad de la conversacin que sea capaz de generar con el otro. El
mentor fomenta, cultiva y dinamiza ese dilogo. Para hacerlo le tiene
que interesar la otra persona, le tiene que apasionar el ser humano,
puesto que su trabajo es precisamente atender el desarrollo de otro.
El buen mentor tiene que ser una persona generosa y humilde,
capaz de escuchar y empatizar habilitando los tiempos y los
espacios necesarios para ayudar al otro a verbalizar su conversacin
interior. Debe prestar atencin a las excusas que pueda presentar
para intentar desmontarlas, motivarle con preguntas incisivas,
generar movimiento con palancas de aprendizaje como la delegacin.
Su misin es acompaar al otro en su viaje, pero como copiloto, nunca
como conductor. Es la persona que te ayuda, partiendo de tus raices,
a exprimir el presente y conquistar el futuro.
Para el mentor, esta funcin debe ser una prioridad en su agenda.
Muchas empresas estn forzando casi por decreto la gura del mentor
pero se trata de una labor que debe realizarse con conviccin, si
no es contraproducente porque no ser prioritario en el tiempo del
mentor. La labor del mentor requiere generosidad en el tiempo y
conversaciones casi catrquicas para lograr que el otro se sienta
sacudido y estimulado. Bien compartida, la sabidura del mentor ya
no versa sobre la carrera, versa sobre el arte de vivir, la libertad, la
responsabilidad, la conciliacin Tener un mentor comprometido es
un privilegio enorme.
Hace tiempo que se comenta que vivimos en un momento
de malestar, incertidumbre, crisis econmica, estrs. A su
juicio, qu est fallando? Qu reexiones hace sobre las
movilizaciones del pasado mes de mayo?
Creo que todava es pronto para poder sacar conclusiones. La
crisis requiere intensidad pero tambin serenidad y una reexin
lcida. No nos podemos acelerar a la hora de analizar movimientos
nuevos como el denominado 15M. No obstante, nada es gratuito y
se puede percibir que hay un poso importante de malestar social que
debera conducirnos a todos a un anlisis interior acerca de qu es
aquello con lo que no estamos de acuerdo. La visin endogmica y
la profesionalizacin de la poltica han llegado a un punto en el que
muchas veces los ms capaces se sienten ajenos. Durante la transicin
poltica, algunas de las mentes ms brillantes prestaban servicio a su
pas incluso a costa de su cuenta de resultados. Ahora hay muy poca
gente que desde el mbito privado se sacrique por el bien pblico,
mientras que prosperan aquellos que estn en los pasillos y ocinas.
A veces ese hartazgo conduce a cruzar ciertas lneas y es mejor
estar indignado que anmico. La buena noticia es que la
sociedad late, que tiene pulso. La mala sera que el dilogo
fuese monopolizado por los ms violentos, los ms torpes o los
manipuladores. Se pueden realizar propuestas desde el respeto
al otro y la ley, si no se producir ms frustracin que ilusin. No
vale ms la voz del que grita que la voz del que calla.
Hablando de la crisis, cree que afecta al comportamiento
humano en las empresas? Nos hace ms tolerantes al abuso?
La crisis tiene un componente traumtico que puede ser semilla de
lo mejor y de lo peor; difcilmente genera indiferencia. Mientras
que en la abundancia solo los ms lcidos se plantean grandes
interrogantes, la mayora de las personas necesitamos una crisis,
sea econmica, laboral, familiar o afectiva, para preguntarnos
quines somos o cuestionar qu es el xito y quin lo dene. La
crisis es una escuela exigente que puede constatar sospechas en
las que no reparabas en otros momentos; te hace descubrir tu
nimiedad y es una cura de humildad. Por eso tambin puede azuzar
lo peor de nosotros, puede alimentar el ombliguismo o exacerbar el
autoritarismo. En estos casos, la crisis es un aliado puesto que las
personas muestran un mayor grado de docilidad, dado que el precio
de rebelarse en un momento de incertidumbre puede ser muy alto. Es
importante tener esta circunstancia presente porque mal entendida,
puede generar un conicto daino.
En Valores hemos tenido la oportunidad de hablar con algunos
emprendedores espaoles jvenes que han desarrollado
modelos de negocio de xito. Muchas veces lamentan la falta de
cultura emprendedora en Espaa y un exceso de miedo al error.
Como profesor de MBA, cmo crees que puede incentivarse el
impulso emprendedor?
Esta es una pregunta decisiva puesto que afecta a la estructura de
nuestra mansin comn. En primer lugar, el emprendedor tiene que
aceptar las reglas de la vida, y una de ellas es la incertidumbre. No
puedes emprender si buscas certezas, si no ests dispuesto a asumir
SANTIAGO LVAREZ DE MON
Si el otro te incomoda,
probablemente tengas
un problema contigo mismo.
Necesitamos que la
adversidad sea vivero de
emprendedores.
SI PUDIESES DESTACAR UNA
CUALIDAD COMO FUNDAMENTAL PARA
DESEMPEAR CORRECTAMENTE LOS
SIGUIENTES ROLES, CUL SERA?
PRESIDENTE DE UNA GRAN COMPAA
ACTITUD COSMOPOLITA. LA GLOBALIZACIN
ES UNA ACTITUD MENTAL
EMPRENDEDOR
COMPRENDER QUE LA VIDA ES UN JUEGO,
QUE GANAR O PERDER ES IRRELEVANTE
EMPLEADO AL FINAL DE SU
VIDA LABORAL
GENEROSIDAD PARA COMPARTIR Y
JUVENTUD MENTAL PARA RENOVARSE
GESTOR DE PERSONAS CON CARGO
INTERMEDIO
EMPATA. PARA CONOCER AL OTRO
PROFESIONAL JOVEN INICIANDO UNA
ETAPA DE MAYOR DESARROLLO
HUMILDAD Y PACIENCIA
PROFESIONAL EN SU PRIMER EMPLEO
OSADA Y LA ENERGA DE LA IGNORANCIA
Santiago lvarez de Mon es Doctor
en Sociologa y Ciencias Polticas,
licenciado en Derecho y Mster en
Economa y Direccin de Empresas
por la escuela de negocios IESE, donde
actualmente desarrolla su labor docente
en el Departamento Direccin de
Personas en las Organizaciones.
Es autor de numerosos libros, adems
de uno de los oradores y acadmicos
ms reputados en Espaa en
comportamiento humano y empresa.
PERFIL
Julio Linares, consejero delegado de Telefnica, es un
referente del sector de telecomunicaciones, tanto en
Espaa, como a nivel internacional. Su visin y
capacidad de liderazgo le han hecho merecedor de un
buen nmero de distinciones, entre las que destaca el
IEC Fellow Award, concedido por el Consorcio
Internacional de Ingenieros en 2008, por sus
aportaciones al desarrollo del sector de las
telecomunicaciones. Quienes le conocen bien sealan
entre sus cualidades profesionales, la capacidad de
trabajo y de estudio, que le permiten estar al da de
los ltimos avances tecnolgicos y su facilidad de
adaptacin al cambio. En 1970 se incorpor a
Telefnica, en tareas de Investigacin y Desarrollo,
rea de la que fue director general, y en los ltimos
aos ha consolidado una brillante carrera profesional
hasta ser hoy el responsable de las operaciones de
Telefnica en 25 pases. Es el consejero delegado de
una compaa que cree en el talento de sus
profesionales, que se encuentra hoy en da en el
podio del sector de telecomunicaciones internacional
y que aspira a ser un lder en el nuevo entorno digital.

Recientemente, Telefnica ha sido reconocida por la revista
Fortune como la Compaa de Telecomunicaciones ms
admirada del mundo, por encima de los gigantes
norteamericanos, y la mejor en cuanto a competitividad global.
Cul es la clave del xito en los negocios?
Efectivamente, Telefnica es contemplada como la compaa de
telecomunicaciones con mayor competitividad global de toda la
industria. Esto ha sido posible por nuestra visin de transformar en
realidad las posibilidades que nos ofrece el mundo digital, por el
trabajo de ms de 285.000 profesionales, por nuestra solidez
nanciera y por el aprovechamiento de nuestra escala, a travs de
sinergias operativas. La clave en los negocios, desde mi punto de
vista, est en la anticipacin y en la transformacin para captar las
oportunidades y gestionar los retos.
Cmo se traduce ese liderazgo y esa competitividad en los
clientes? Qu benecio obtienen de ello los consumidores?
Para nuestros clientes, y tenemos cerca de 300 millones en el
mundo, esta competitividad implica una capacidad cada vez mayor
para proporcionarles la mejor experiencia en cada una de las
interacciones con Telefnica; productos ms innovadores, excelente
calidad de servicio y la mejor atencin comercial. Durante el ao
2010, hemos superado por primera vez a nuestros competidores en
satisfaccin de cliente de forma global y seguimos poniendo todo
nuestro esfuerzo para que las mejoras en este mbito sean continuas
y percibidas por nuestros clientes.
El sector de las telecomunicaciones est sufriendo una
verdadera revolucin por los cambios en los hbitos de los
consumidores y su creciente demanda de servicios de Internet
en movilidad, especialmente desde smartphones y tablets.
Cules son las claves para aprovechar este crecimiento?
Hace algo ms de un ao, Telefnica lanz un programa estratgico
a tres aos denominado bravo con el nimo de avanzar hacia una
compaa digital, que suministre servicios digitales en un mundo
digital. Es cierto que los nuevos dispositivos han generado una
TEXTO
MARIANO GUINDAL
JULIO LINARES
CONSEJERO DELEGADO
DE TELEFNICA
La garanta de
futuro pasa por la
innovacin pensando
en el cliente
mundial. Estamos tranquilos. Nuestro foco es el crecimiento
orgnico y dar respuesta a esa importante base de clientes que
tenemos a travs de cerca de 300 millones de accesos.
Usted es consejero de Telecom Italia y miembro de su Comit
Ejecutivo. Cmo son las relaciones con esta compaa y qu
benecios han obtenido de dicha inversin?
Tenemos unas excelentes relaciones con Telecom Italia y una
fructfera cooperacin en intercambio de las mejores prcticas,
benckmarking y captura de sinergias en amplios niveles de nuestras
organizaciones, que se enriquecen mutuamente, y se traducen en
mejoras de eciencia para los accionistas de ambas compaas.
Hemos captado conjuntamente 1.300 millones de euros en tres aos y
esperamos capturar 500 millones anuales en los prximos aos.
Y en China, han pensado ampliar su presencia en este mercado
con tanto potencial?
En China tenemos cerca del 10% de una de las ms importantes
compaas integradas de telecomunicaciones, que da servicios de jo
y de mvil. Estamos muy satisfechos de nuestras relaciones con
China Unicom, cuyo presidente acaba de incorporarse a nuestro
Consejo de Administracin. En estos momentos, tenemos la posicin
que deseamos. Nuestra cooperacin industrial y estratgica con esta
compaa es muy positiva e importante para el futuro.
soluciones avanzadas de comunicacin a millones de clientes. Desde
Telefnica pensamos, adems, que podemos seguir siendo un motor
de la innovacin en este pas y en todos los que operamos y, por ello,
hemos lanzado proyectos especcos para facilitar la creacin de
nuevas empresas tecnolgicas innovadoras. Nuestro proyecto
Wayra, que ha comenzado a desarrollarse en Espaa, pretende
captar talento y ayudarle con medios tcnicos y nancieros para
crear incubadoras de las que saldrn nuevas empresas innovadoras
de aplicaciones y servicios tecnolgicos. As podemos contribuir a
implantar una cultura de innovacin entre los jvenes y reforzar las
potencialidades de este pas en dicho terreno.
Telefnica ha sido siempre un motor de la inversin en este
pas. Cmo ha afectado la crisis del consumo en sus decisiones
de inversin?
Creo, sinceramente, que somos un motor de la inversin en todos los
pases en los que operamos. En 2010 invertimos 21.000 millones de
euros en el mundo en infraestructuras, espectro y adquisiciones. Esta
cifra representa 2,5 veces la inversin de 2009. En Espaa, la inversin
en infraestructuras creci el 8% a pesar de la cada del consumo. Ms
del 50% de la inversin en telecomunicaciones en Espaa proviene de
Telefnica. Como ver, tenemos un fuerte compromiso inversor, que
es la clave para anticiparnos y dar respuesta a las necesidades de
nuestros clientes en el nuevo mundo digital.
Una de las tareas ms difciles para un gestor es aquella que
tiene que ver con el modelo organizativo, con la adaptacin de
los recursos humanos y tcnicos al entorno cambiante. Cul es
la clave de Telefnica para resolver esta cuestin?
Nuestra industria siempre ha estado sometida a fuertes cambios
tecnolgicos, que se han traducido en mejoras importantes de
productividad. Se pas de sistemas de conmutacin rotatorios a
crossbar y a digitales. Evolucionamos de transmisin analgica a
digital. Fuimos capaces de centralizar el mantenimiento para dar
ms calidad, evitando tener miles de centros con atencin local
dispersa. Ahora vivimos una nueva etapa de cambios de importante
impacto: evolucionamos hacia un mundo totalmente IP. No
adaptarse a estos cambios y no aprovecharse de ellos sencillamente
es quedarse fuera del mercado por falta de competitividad. En
consecuencia, una compaa responsable tiene que anticiparse a
estos cambios y transformarse para garantizar su liderazgo en el
mercado. Esto requiere una adaptacin permanente de la
organizacin y del modelo operativo.
Hace algo ms de cinco aos, Telefnica adquiri la compaa
britnica O2 y consolid una importante presencia en Europa.
Es posible una mayor consolidacin de la industria
especialmente teniendo en cuenta la pujanza de operadoras
provenientes de pases emergentes?
Telefnica es lder en Latinoamrica y cuenta con una importante
presencia en Europa. Ya menos del 30% de los ingresos se obtienen
de las operaciones en Espaa. En esta posicin nos encontramos
cmodos y, gracias a nuestra escala y diversicacin, podemos
afrontar el futuro con optimismo. Si habr o no un proceso de
consolidacin en Europa es algo que se viene debatiendo hace
muchos aos. En Estados Unidos existen cuatro grandes
operadoras, y se van a quedar en tres; cuatro existen en Japn y tres
en China. Europa tiene cerca de 200 operadores de
telecomunicaciones, aunque es cierto que solo una decena de
grandes compaas en el sector. Todo indica que, tarde o temprano,
se producir esa consolidacin, pero Telefnica ya tiene la escala
necesaria y gracias a nuestras alianzas con Telecom Italia y China
Unicom alcanzamos ya una base de clientes del 10% de la poblacin
JULIO LINARES | CONSEJERO DELEGADO DE TELEFNICA PERFIL
explosin de la demanda. Le pondr solo unos ejemplos: cada da
650.000 personas se incorporan a las redes sociales, los usuarios
bajan 24 horas de vdeo por minuto, el vdeo copa el 50% del trco
mvil en estos momentos y cada segundo se actualizan 50 millones
de blogs. Estamos ante una nueva ola de crecimiento en la que tanto
las personas como las mquinas formarn un mundo totalmente
conectado, proporcionando a las empresas del sector un verdadero
abanico de oportunidades. El futuro se llama crecimiento y desde
Telefnica estamos poniendo las bases para maximizar ese
crecimiento en la nueva era digital.
Entiendo que uno de los principales retos en los prximos aos
para los operadores ser la sustitucin de los ingresos
tradicionales de voz por servicios por encima de la
conectividad. Desde su posicin, cmo ve el futuro de la
industria de telecomunicaciones?
La gran revolucin de nuestra industria consiste en evolucionar
desde la voz a los datos, de tal forma que la mayor parte de las
conexiones sern de banda ancha y permitirn acceder y
transportar todo tipo de servicios, desde la voz al vdeo sobre IP.
En esta transformacin, la conectividad tender a ofrecer cada vez
ms ancho de banda para soportar cada vez ms variedad de
servicios y aplicaciones.
Y, en concreto, cmo afronta Telefnica este desafo?
Es cierto que nuestro modelo de negocio ha cambiado en los
ltimos aos y seguir cambiando en los prximos. En 2010, el 75%
de nuestros ingresos provena de los accesos tradicionales y la voz.
En 2013, estimamos que estos servicios supongan solo el 64% del
total. Los servicios por encima de la conectividad pasarn de
representar el 5% en 2010 al 9% en 2013. Nuestro objetivo es
monetizar el crecimiento de la banda ancha y convertirnos en una
compaa totalmente digital. Para ello, hemos creado siete
verticales, que sern la mquina del crecimiento en el futuro y lo
hemos hecho identicando reas para el desarrollo de productos y
servicios globales ms all de la conectividad. Tambin hemos
constituido unidades globales para mejorar nuestra eciencia en las
reas de compras, roaming y sistemas de informacin.
Hblenos de estas reas verticales. En qu consisten?
Son unidades globales para todo el grupo que desarrollan nuevos
productos y servicios en los campos del vdeo, las aplicaciones, los
servicios nancieros, la telemedicina, la seguridad, el cloud o los
servicios mquina a mquina. Hemos avanzado en la tecnologa
NFC de pago por mvil, estamos invirtiendo claramente en
telemedicina, seguridad y cloud, donde acabamos de realizar la
compra de la compaa Acens. Hay una constante comn en estos
servicios y es la innovacin.
Ya que alude a la innovacin. Telefnica ha sido
tradicionalmente una de las empresas que ms ha apostado
por la innovacin. Espaa necesita mucha inversin en I+D
para cambiar su modelo productivo y para promover la
creacin de empresas tecnolgicas. Cules seran las
recomendaciones de Telefnica en este sentido?
La innovacin es clave. Para Telefnica siempre lo ha sido. Y ahora
estamos reforzando nuestros programas de I+D y lo estamos
haciendo pensando en el cliente, en sus nuevas necesidades y modo
de vida. En nuestro sector, pero creo que quiz en todos los
sectores, tenemos que abrir la puerta a la colaboracin entre el
sector pblico y el privado y tambin a la colaboracin entre
empresas. Tenemos que ser capaces de crear un nuevo ecosistema de
colaboracin para construir nuevas plataformas y para ofrecer
La clave de los negocios
es la anticipacin y la
transformacin continuada.
Estamos ante una nueva
ola de crecimiento en la
que tanto las personas como
las mquinas formarn
un mundo totalmente
conectado, proporcionando
a las empresas del sector
un verdadero abanico de
oportunidades.
En 2010 invertimos 21.000
millones de euros en el
mundo en infraestructuras,
espectro y adquisiciones.
Abordar las tecnologas adoptadas por
los clientes implica complicados retos. El
tradicional servicio de atencin de voz al
cliente de los call center se ha enriquecido
con sistemas de dilogo ms complejos.
Sistemas de comunicacin conjuntos de
voz y datos que suman llamadas, correos
electrnicos, SMS, comunicacin a travs de
portales web y redes sociales, aplicaciones
propias en smartphones y tabletas, desgrana
Salvador Crespo, gerente de estrategia y
comunicacin de Telefnica I+D. Estas
comunicaciones multicanal deben integrarse
para agilizar la solucin de los problemas
de los clientes. La gestin de clientes se ha
convertido en un tremendo reto porque las
nuevas tecnologas nos obligan a desarrollar
sistemas expertos que deriven cada consulta
a la persona adecuada y en tiempo real.
Estamos en ello, aade Crespo.
EL MUNDO SE ENREDA
La adopcin de nuevas tecnologas desde
abajo no siempre crea problemas. El uso
espontneo de la red social Yammer (una
especie de Twitter) por los empleados de
Telefnica I+D facilita su trabajo. Uno de
nuestros empleados asisti a su presentacin
en Canad y empez a usarla con sus
compaeros. Hoy, ms de las tres cuartas
partes de nuestra plantilla usa Yammer para
comunicarse en el trabajo porque acorta el
tiempo para solucionar problemas. Tras dos
aos de probar la versin gratuita, hemos
empezado a pagar por sus servicios de valor
aadido, explica Crespo. La adopcin de
redes sociales en las empresas est creando
formas de comunicacin interna ms directas
que desembocan en estructuras ms planas,
giles y enredadas.
Nielsen Online Espaa ha medido en
ms de dieciocho millones el nmero de
internautas que utiliza las redes sociales
para hablar con sus amigos y colgar fotos,
vdeos y msica. Se ha creado un nuevo
usuario que se relaciona desde la web 2.0 y,
sobre todo, desde las redes sociales con las
empresas, aun sin quererlo. Tiene un poder
terrible, se ha empoderado porque habla,
compra productos y los aconseja, reputando
o desprestigiando a las empresas, asegura
Jorge Prez, catedrtico de la Escuela
de Telecomunicaciones de la UPM. Las
empresas deben estar en las redes sociales
para supervisar lo que se habla de ellas, y
evitar que un mal comentario crezca hasta
convertirse en un proyectil dirigido a la
lnea de otacin. Da a da nacen nuevas
profesiones para afrontar este reto. Cmo
manejar esta nueva maraa de comunicacin?
El poder de las redes sociales es incontestable.
Las agencias de medios estn volviendo
la cabeza hacia ellas para incluirlas en sus
campaas, algo temido por Google que tiene
Un cliente mvil que quiere tener el mundo
en la palma de su mano al instante ha puesto
patas arriba las tradicionales formas de
comunicacin y venta. Los nmeros cantan
por s solos. A principios de ao se han
superado los 2.000 millones de usuarios
mundiales de Internet, y los 5.000 millones de
personas con telfono mvil, diez veces ms
que hace diez aos. Ms espectacular an
resulta la previsin de los accesos a Internet
mvil, ms de 1.000 millones a nales
de 2011. Las redes sociales son la ltima
tecnologa que est revolucionando el mundo
de Internet, entre todas suman unos 1.000
millones de perles, y para 2012 se espera que
ms de 800 millones de sus usuarios accedan
a ellas a travs del mvil.
La web como simple escaparate empresarial
ser historia en pocos aos. Un consumidor
cada vez ms tecnicado obliga a las
empresas a volcar su actividad en las nuevas
formas de comunicacin. La inversin
publicitaria en Internet encabeza los mayores
crecimientos desde hace varios aos, y
las webs empresariales se han convertido
en canales de comunicacin y venta. El
mundo 2.0 y los terminales de acceso mvil
enriquecen las posibilidades de Internet o
las complican? Las empresas deben atender
su actividad en la web, las mltiples redes
sociales, el mvil y las tabletas. Distintos
canales con distintas exigencias tcnicas, y
distintas formas de comunicar.
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ANTE LA REVOLUCIN MVIL
La tecnologa da
el mando a los clientes
El imperio de la web 2.0 y el mundo mvil estn multiplicando las
oportunidades de negocio tenidas en Internet por las empresas. Son nuevos
canales abiertos al comercio, la publicidad, el mrketing y la comunicacin,
mucho ms potentes que los tradicionales. Los usuarios los utilizan para hablar,
recabar opiniones, comprar, informarse y compartir fotos, msica o vdeos.
En unos aos sern los canales dominantes, la velocidad de su crecimiento
obliga a las empresas a un brutal esfuerzo inversor y de rediseo de negocio.
TECNOLOGA
TEXTO
SUSANA BLZQUEZ
FOTOGRAFA
TODD MCLELLAN
TECNOLOGA LA TECNOLOGA DA EL MANDO A LOS CLIENTES
en la publicidad por Internet su primera
fuente de ingresos. La factura publicitaria
de las redes sociales es secreto de estado,
pero la continua revalorizacin de Facebook
o Linkedin anticipa la riqueza de estas
fuentes. Las empresas deben poner su
publicidad en las redes sociales para mantener
su reputacin, asegura Crespo. Poner
publicidad directa no es la nica forma de
lograr visibilidad en Facebook o Twitter. Yo
aconsejo a las empresas que pongan su perl
para conseguir seguidores, sern sus futuros
clientes. Tambin les digo que la inversin
de la publicidad en Facebook es mucho
ms rentable a la realizada en los canales
convencionales, aade Irene Cano, directora
general para Espaa de Facebook.
Algunos datos para dibujar la potencia
de estas nuevas mallas de consumidores.
Facebook est pendiente de anunciar los 600
millones de usuarios activos, cada uno tiene
una media de 130 amigos, todos consumen
ms de 700 millones de minutos al mes
hablando en la red, e interactan con ms
de 900 millones de objetos (pginas, grupos
y eventos de la comunidad). Los usuarios de
Facebook instalan 20 millones de aplicaciones
cada da. Ms de 200 operadores mviles
trabajan en 60 pases para implementar y
promover productos mviles de Facebook.
Las redes sociales son el mximo exponente
de la viralidad, y esa es razn denitiva de su
importancia para las agencias de publicidad.
LAS MIL FORMAS DE
COMPRAR
Los usuarios no solo hablan en las redes
sociales, tambin quedan para ir al cine o
salir de copas. La ltima moda es quedar en
Facebook para ir de compras juntos en la
propia red. Nielsen Online Espaa ha medido
que el comercio electrnico es la categora
que ms crece en Internet, un 13%, y solo por
detrs de las redes sociales, cuyo crecimiento
es del 18%. Cada mes, ms de catorce millones
de espaoles compran a travs del ordenador
moda, libros o viajes. El xito de outlets como
BuyVip o Vente-Prive es prueba de ello.
Las ofertas realizadas en Internet saltan a
la calle. Las audiencias de los portales de
cupones de descuento se han disparado por
encima del 68% en 2010, casi ocho millones
de internautas a la caza de cupones para
gastar dentro o fuera de Internet. El poderoso
Groupon lidera el rnking de este tipo de
pginas con 83 millones de usuarios nicos.
Crespo asegura que el mayor beneciado
de esta segunda generacin de comercio
electrnico es el cliente nal. Google se ha
sumado al carro de la compra de los cupones
descuento con Google Ofers, tras el intento
infructuoso para comprar Groupon.
El e-commerce toma todas las formas.
Los centros comerciales virtuales, como
el del pionero Bodaclick, sern uno de
los protagonistas, pero no apuntillarn al
tradicional comercio de calle que adopte
soluciones tecnolgicas. Ibermtica desarrolla
el proyecto Hiridenda 2020, para fomentar
innovaciones comerciales acordes a la forma de
relacionarse del internauta en las tiendas de los
cascos urbanos. Una de las patas de Hiridenda
es la creacin de una plataforma de compra
electrnica, que tendr la forma de un ciudad
comercial paralela a la real, cuenta Javier
Sinz, director de mrketing de Ibermtica.
Google tambin apuesta por potenciar el
comercio de la tienda de barrio. Buscar en
Maps el restaurante cercano es habitual entre
los usuarios de iPhone y de los smartphones
con Android. Las bsquedas de Internet
tambin estn ocurriendo en el mvil,
las realizadas en 2010 sobre smartphones
cuadruplicaron a las de 2009. Millones de
usuarios utilizan nuestros mapas en el mvil,
y muchas de las bsquedas tienen inters
comercial, asegura Ezequiel Vidra, director
de Alianzas Estratgicas de Google Shopping.
Forrester asegura que el 65% de las compras
fsicas han sido precedidas por bsquedas
online, y el mvil es una extensin de ellas.
La combinacin de Maps con la localizacin
GPS de los mviles es explosiva. Hemos
desarrollado Google Shopping para ayudar
a buscar productos y comparar precios
entre las tiendas ms cercanas al mvil, en
respuesta a que la mayora de bsquedas son
locales, aade Vidra. Siguiendo la losofa
de Google, la herramienta es gratuita para
tiendas y clientes, y se nanciar con los
anuncios de AdWords, la herramienta
publicitaria del buscador.
Una segunda herramienta, Google Shopper,
busca un producto a travs de su fotografa
o del escaneo de su cdigo de barras. Y
la ltima en llegar, Google Wallet, es la
aplicacin de pago con mviles dotados de
tecnologa NFC. Wallet permitir terminar
el proceso de compra con el mvil. Es una
plataforma abierta a bancos y operadores de
telecomunicaciones. El pago por mvil con
tecnologa NFC existe desde 2003, lo nuevo
de Wallet es la conexin entre el software y el
mvil, y la posibilidad de incluir informacin
al proceso, puntualiza Vidra. Bancos y
operadores miran atrincherados este nuevo
paso del gigante mundial, hasta estar seguros
de que no les har la competencia directa.
La banca mvil es la ltima revolucin. Supera
al simple manejo de la cuenta bancaria desde
el mvil, ms de diez millones de personas lo
hacen en Espaa. La tecnologa NFC permitir
realizar cualquier pago con solo arrimar el
mvil al terminal punto de venta, o al punto
de acceso NFC a los transportes. Telefnica ha
puesto toda la carne en el asador para impulsar
esta nueva forma de pago que sustituir a la
calderilla y a las tarjetas de pago, lo llama
cartera virtual mvil. Los mviles NFC
sern una cartera electrnica. Una explosin
de actores entrar en este negocio, empresas
de medios de pago, fabricantes de mviles,
bancos, asegura Crespo.
UNIVERSO APPLE
La rumorologa dice que Apple lanzar su
propia tecnologa para pagar con el mvil,
revolucionar este servicio, tal y como
hace con cada una de sus novedades? El
gigante de la manzana actualiza y encumbra
cualquier tecnologa que toca. El iPhone
ha marcado un antes y un despus en la
telefona mvil, mejor y puso de moda la
tecnologa digital comercializada sin pena
ni gloria por Nokia unos aos antes. Es
un excelente terminal mejorado en cada
nueva versin, y ya va por la quinta. Se han
vendido ms de 110 millones de iPhones,
desde su lanzamiento a mediados de 2007. El
iPhone ha logrado que los smartphones sean
el mando del consumidor.
Apple no solo ha cambiado el mercado a travs
de su mtico iPhone. Con el iPod, del que ha
vendido cerca de 300 millones, ha removido los
cimientos de la industria musical. Su ltimo
gadget, el iPad, est revolucionando el mundo
editorial. Ha vendido ms de 19,5 millones
desde su lanzamiento en abril de 2010, y ha
inventado una categora de producto, las
tabletas que todos los fabricantes de mviles se
apresuran a lanzar.
La colorida manzana ha logrado el universo
cerrado ms rentable del mundo mvil, su
empresa es la ms revalorizada en bolsa.
Mas de 200 millones de sus clientes tienen
cuenta en su tienda iTunes para comprar
apps, musica y pelculas. Hasta el pasado mes
de septiembre se haban descargado cerca de
12.000 millones de canciones. Su otra tienda
App Store tiene 380.000 aplicaciones para
sus tres terminales, y ha superado los 10.000
millones de descargas a enero de 2011. El
mundo Apple no solo abre oportunidades de
negocio a los desarrolladores de aplicaciones,
dicen que con las apps de la manzana
obtienen mayor rentabilidad. El iPad
empieza a cambiar la forma de trabajo de
las empresas. El iPhone ha dejado de ser el
segundo telfono de los ejecutivos, y empieza
a sustituir a la Blackberry.
El iPhone ha sido la mecha de la explosin
de la Internet mvil, enorme negocio. Google
es la nica empresa que ha logrado plantar
cara a Apple, aunque con una rentabilidad
menor. Su sistema operativo Android est en
los smartphones de todos los fabricantes, a
excepcin de Nokia y RIM, el fabricante de
Blackberry. La Internet mvil no es una mera
adaptacin de la ja. Suma la localizacin
exacta del ciudadano gracias a las redes 3G y
al GPS. Un nuevo campo abonado para hacer
negocios, que Google empieza a organizar.
Los terminales de acceso a la Internet
mvil, los smartphones, son como navajas
suizas que sirven para hacer fotos, grabar
imgenes, escuchar msica, ver la televisin,
leer la prensa y, cmo no, entrar en las redes
sociales. Espaa tiene ms conexiones mviles
que ciudadanos, y ms de nueve millones de
personas conectadas a la Internet mvil. Los
jvenes son los ms adeptos, Nielsen asegura
que uno de cada cinco utiliza este canal,
sobre todo para descargarse aplicaciones
o videojuegos. Nuevas oportunidades de
negocio y nuevas respuestas.
MICROSOFT SE REARMA
El iPhone y los androids han eliminado la
competencia de los Nokia en los smartphone
para navegar por Internet, y han puesto al
gigante nlands en la picota. Microsoft se
rearma antes de que el mundo mvil acabe
con su imperio informtico y su fuerte
posicionamiento en los juegos. A principios
de este ao ha rmado un acuerdo con Nokia
para desarrollar el sistema operativo capaz de
plantar cara a Apple y a Google. La noticia
ha sido bien recibida por los operadores y las
empresas que no quieren un duopolio mundial.
Antonio de la Rosa, Marketing Manager
de Consumo y Online de Microsoft Ibrica,
asegura que ya no se trata de adoptar la
tecnologa de un dispositivo, la capacidad de
acceso a Internet para descargar contenidos
abre oportunidades de negocio. Lograr un
liderazgo multiplataforma es positivo para las
empresas porque abarata y facilita el desarrollo
de aplicaciones. Microsoft trabaja para ayudar
a las empresas en la complejidad del desarrollo
de aplicaciones horizontales para consolas,
ordenadores y mviles, en este caso por tipo
de modelos y marcas. Hay que descargarlas
una a una. En el futuro, la aplicacin que se
descargue una persona ir automticamente a
todos sus dispositivos, aade de la Rosa.
Sin conrmar si se trata de integrar el
sistema operativo que desarrolla con Nokia
para mviles y tabletas con Windows 8, de
la Rosa se limita a decir que Microsoft
est desarrollando sistemas operativos que
faciliten la adopcin de la tecnologa por
parte de los consumidores para que sea
mucho ms fcil interactuar con cualquier
tipo de dispositivo. No le habr cogido
la delantera Apple con su reciente servicio
iCloud para actualizar los contenidos y
aplicaciones en el iPod, el iPhone, el iPad, el
Mac y el PC de forma automtica?
La web 2.0 no solo ha sido el detonante de
la comunicacin a travs de Internet. Antes
del estallido de la web 2.0, la publicidad
era muy residual y pasiva, se empezaba a
probar. La web 2.0 permite a las empresas
dedicarse solo a los clientes que realmente
quieren comprar, explica de la Rosa. Google
es el lder indiscutible de la publicidad por
Internet, gracias a sus plataformas Adwords
y Adsense. Microsoft intenta contestarle
desde su plataforma Advertising, formada
por MSN, los servicios Windows Live, la
publicidad en videojuegos y la publicidad
en mviles. Aseguran que los 17 millones
de usuarios de Messenger en Espaa,
el que 85% de los espaoles con correo
electrnico utilicen Hotmail y el Explorer son
fortalezas que le ayudarn en la batalla por
la publicidad online. La publicidad online
segmentar cada vez ms al cliente, lo que
empujar su crecimiento, indica de la Rosa.
Demasiados frentes abiertos.
La realidad aumentada es todava la
gran desconocida, pero ser una de las
herramientas preferidas por el mrketing en
un par de aos. Puede aportar gran valor a
diversos sectores. Por ejemplo, como manual
de instrucciones virtual que aparece al enfocar
con nuestra cmara del mvil los mandos de
una lavadora o de cualquier otro aparato.
Ocomo video informativo en 3D que nos
cuente las ventajas nutritivas de un yogur,
cuando enfoquemos el envase con la cmara
del mvil, asegura Gabriel Treiband, director
de Desarrollo de Negocio de Qualcomm.
Las aplicaciones multimedia con realidad
aumentada obligarn a los fabricantes de
mviles a aumentar la capacidad de proceso
de sus terminales, y a las empresas a concebir
nuevas formas de mrketing y de publicidad.
Otra herramienta ms.
Cada mes, ms de catorce
millones de espaoles compran
a travs del ordenador moda,
libros o viajes.
La tecnologa NFC permitir
realizar cualquier pago con solo
arrimar el mvil al terminal
punto de venta, o al punto de
acceso NFC a los transportes.
En la situacin actual, las empresas se
enfrentan a una dicultad cada vez mayor
para captar y retener clientes. Celso
Garca Granda, socio responsable de
Telecomunicaciones y Media de KPMG
en Espaa, destaca al respecto que los
usuarios estn accediendo a Internet cada
vez ms desde sus dispositivos mviles,
lo que est cambiando su manera de
consumir productos y servicios as como
su manera relacionarse entre ellos y con
las propias empresas. En este sentido,
destaca que en el futuro continuaremos
asistiendo a nuevos cambios en los
hbitos de los consumidores que
generaran nuevas oportunidades de
negocio que especialmente las empresas
ms giles y que entiendan mejor a sus
clientes sabrn aprovechar.
Por su parte, Jos Cantera, consultor
experto en Telecomunicaciones de KPMG,
seala que las empresas han pasado de
un enfoque de conducir al cliente al canal
ms ptimo para ellas, a facilitar la relacin
por el punto de interaccin que el cliente
elija. No se pueden establecer canales
paralelos sino que las herramientas de
Social Media han de estar integradas
en los procesos de la empresa. Esta
integracin, apunta Cantera, se apoya en
una triple dimensin: social marketing,
social commerce y social care. Social
marketing permite incrementar el inters
por la marca para, paralelamente, lograr
la generacin de ingresos a travs de
social commerce o comercio electrnico
en redes sociales y, a partir de aqu,
delizar y cuidar al cliente a travs de una
plataforma adecuada de social care. A
su juicio la velocidad de la innovacin, en
cuanto a tendencias de consumo en la red,
hacen necesaria una revisin constante
de canales y puntos de interaccin con el
cliente que permitan a la empresa estar
disponible en el tiempo y el lugar ms
accesibles por el usuario.
CMO AFRONTAN LOS
CAMBIOS LAS EMPRESAS?
PGINAS AZULES
OPININ
BIBLIOTECA
AGENDA
OPININ
Antonio Fornieles
Socio Responsable de
Auditora KPMG
AFINAR EL GOBIERNO
CORPORATIVO
A raz del shock nanciero surgido en 2008 las
instituciones europeas han desarrollado una revisin
sistemtica sobre la ecacia del sistema regulatorio
nanciero y empresarial, que ha incluido a la prctica
totalidad de los intervinientes en el mercado
nanciero, y que nalmente tambin ha alcanzado al
gobierno corporativo de las empresas.
Tras la aprobacin en abril de 2010 del Libro Verde
sobre Gobierno Corporativo de las entidades
nancieras y las polticas de remuneracin en ese
sector, la Comisin Europea ha dirigido su foco de
atencin al sector empresarial al considerar que
existen campos de mejora en cmo desde los
consejos de administracin se estn gestionando
las empresas y sus riesgos, tratando de impulsar
y concretar las polticas de gobierno corporativo
y responsabilidad social. La autoridad europea
considera que compaas bien gestionadas y
sostenibles contribuirn a superar las consecuencias
de la crisis econmica y situar de nuevo a Europa
en la senda de crecimiento econmico, tal y como
se establece en la Estrategia 2020 aprobada por los
pases miembros hace ahora un ao.
Resulta evidente que los avances en materia
de Gobierno Corporativo han sido slidos,
especialmente en las empresas que cotizan en
los mercados de valores, y buena parte de su
xito se ha basado en el sistema dual existente
que combina normas legales que jan un marco
genrico de actuacin y normas no vinculantes
recomendaciones y cdigos de buen gobierno
que bajo el principio de cumplir o explicar
incentivan a las empresas, y el mercado tambin
as lo exige, a un mejor cumplimiento de sus
obligaciones de informar con transparencia sobre
su gestin ante el conjunto de la sociedad.
Pero cabe dar ms pasos en esa direccin. En
este Libro Verde sobre la normativa de Gobierno
Corporativo de la UE, la Comisin identica tres
grandes ejes centrales en los que detecta indicios
de que hay margen de mejora: el Consejo de
Administracin y su funcionamiento; la implicacin
de los accionistas y la calidad de los informes de
Gobierno Corporativo y su nivel de supervisin.
Adems, y como cuestin previa, se interesa
por si el mbito de aplicacin de las medidas
europeas en estas polticas debe abarcar a las
empresas no cotizadas, con el acento puesto en
el indudable inters que tendra para sus accionistas,
y sobre la posibilidad de que Pymes sujetas
a cotizacin dispongan de un marco europeo
diferenciado, aunque habitualmente los Estados
miembros ya regulan razonablemente esta
cuestin para equilibrar la imprescindible
transparencia y control de la gestin de una cotizada
sin penalizar y desincentivar el acceso
al mercado a nuevos emprendedores.
A travs de su anlisis y las casi cuarenta
cuestiones planteadas la institucin europea
profundiza en el sistema por el que las empresas
son dirigidas y gestionadas y en las relaciones
entre sus distintos rganos y partes interesadas
como el consejo, el equipo directivo, los accionistas
particulares e institucionales y los propios
empleados de las compaas.
CONSEJO
Respecto al Consejo de Administracin, cuyas
funciones como transmisores de valores, de
adopcin del plan estratgico y de control del
riesgo resultan cruciales para la sostenibilidad de la
empresa, la Comisin deende su impulso como
rgano de gobierno con una capacidad de actuacin
y control ms ecaz, sintonizando en este mbito
con el mayor grado de exigencia y responsabilidad
que varios pases europeos, entre ellos Espaa,
estn atribuyendo legalmente a los consejeros de
empresas cotizadas.
Por ello, se pretende claricar las funciones y
responsabilidad del presidente del Consejo, la
composicin y diversidad de ste, la dedicacin
de los consejeros no ejecutivos y si conviene jar
lmites temporales a su mandato, as como la
conveniencia de proceder a una evaluacin externa
de su desempeo cada tres aos, en lnea con la
Recomendacin que la Comisin realiz ya en 2005
y con la tendencia global de una mayor exigencia,
preparacin y responsabilidad hacia los rganos que
adoptan decisiones empresariales que marcan al
conjunto de la organizacin y a terceros.
En el campo de gestin del riesgo, que incide de
forma directa en los profesionales de auditora, se
reconoce la necesidad de desarrollar una cultura de
riesgos adecuada que tenga en cuenta el mbito
de actividad, tamao empresarial, proyeccin
internacional o complejidad, sin que sea aconsejable
establecer un modelo de solucin nica que
pueda ser de utilidad para todo tipo de empresas.
Como responsable de la denicin del perl de
riesgo de una organizacin y su supervisin, en
el Consejo y dentro de ste en la Comisin de
Auditora en el caso de las empresas cotizadas
espaolas descansa esa misin, por lo que es
evidente que el fortalecimiento de los controles
internos y externos contribuir a una mayor
seguridad y conanza de toda la organizacin en
su Consejo, del propio rgano de gobierno en su
desempeo y responsabilidad legal y del conjunto
del mercado.
En este sentido, la Comisin apunta a la posibilidad
de que el Consejo informe a los accionistas de los
riesgos que la empresa est dispuesta a asumir,
facilitando por tanto a los inversores una informacin
esencial a la hora de tomar sus decisiones. Esta
iniciativa va ms all incluso del vigente y avanzado
Cdigo Unicado de Buen Gobierno en Espaa, que
centra estas explicaciones a la Junta de Accionistas
para el caso de cuentas anuales presentadas con
reservas o salvedades.
ACCIONISTAS
Asimismo, resulta alentador el inters de la
Comisin por una mayor implicacin de los
accionistas en el adecuado gobierno de la empresa
y por un ms ntido y claro ajuste entre los
intereses de los inversores institucionales y los
correspondientes a los gestores de sus carteras,
stos ltimos ms motivados a la obtencin de
resultados a corto plazo y con margen de mejora
sobre el grado de transparencia de sus decisiones.
La elaboracin de un conjunto de principios de
inversin sobre los que sustentar aqullas puede
avanzar la solucin en esta difcil tarea, que no
es menor en relacin a los mtodos y criterios
utilizados por los proxy advisors para aconsejar
a los inversores institucionales, preocupacin ya
manifestada por las numerosas organizaciones
empresariales a las autoridades comunitarias.
El principio de cumplir o explicar sobre la
informacin que el Consejo suministra en su
informe de Gobierno Corporativo viene gozando
de amplia aceptacin, sin embargo esto no ha
impedido a los responsables comunitarios poner el
acento en la insatisfaccin generalizada por el pobre
contenido de las explicaciones ofrecidas al mercado.
En este sentido, la propia Comisin se decanta
por avanzar en este terreno a travs del vigente
modelo sueco, que establece la necesidad de
indicar qu recomendaciones no se han cumplido,
justicar cada caso y describir la solucin que se ha
adoptado como alternativa, aunque no descarta ir
ms all y otorgar al supervisor un papel ms activo
para comprobar la exhaustividad de la informacin
suministrada.
En Espaa, la trascendencia e impacto de esta
iniciativa comunitaria han sido bien percibidos
por el regulador de mercado (CNMV) que ha
constituido un grupo de expertos, en el que KPMG
colabora, al objeto de dar respuesta a las cuestiones
planteadas e identicar tambin posibles mejoras
en el desarrollo del actual Cdigo de Gobierno
Corporativo.

Como conclusin, reforzar la aplicacin prctica de
los valores de buen gobierno, responsabilidad y
transparencia propios de la gestin empresarial en
la Europa comunitaria repercutir en una mejor toma
de decisiones de los propios administradores y un
impulso de la conanza de inversores y otras partes
interesadas en las propias compaas, adems de
amplicar y robustecer el reconocimiento al sector
empresarial por su decisiva contribucin al desarrollo
econmico y social de nuestro entorno.
Nuestra nica preocupacin es que la nueva
regulacin pudiera imponer una carga de
cumplimiento inapropiada a los Consejos y termine
afectando a la dedicacin al que consideramos su
objetivo primordial: hacer mejor la estrategia y el
negocio de las empresas.
BIBLIOTECA
PUBLICACIONES
KPMG
1. ACI 6
Sexto nmero de la publicacin de KPMG para miembros de los comits
de auditora. Incluye entrevistas a Beln Romana y Peter Wakie, la nueva
regulacin del sector nanciero, ocupa su espacio con las reformas
introducidas por Basilea III, las responsabilidades crecientes de los
administradores en lo concerniente al fraude o el nuevo modelo de
relacin entre autoridades tributarias y empresas.
2. KNOW 13
Publicacin peridica elaborada con informacin sobre las novedades
ms recientes y signicativas en materia de normativa contable o con
impacto directo sobre la informacin nanciera, tanto en el mbito
espaol, como internacional (IFRS/NIIF) y norteamericano.
3. GLOBAL TRANSFER PRICING REVIEW
Este estudio se ha elaborado a partir de informacin facilitada por
profesionales de las rmas miembros de KPMG que prestan servicios
relacionados con precios de transferencia. Ofrece debates y perspectivas
sobre los requerimientos de cumplimiento en materia de precios de
transferencia en 64 pases. Segn el estudio, el crecimiento a largo
plazo del comercio internacional, combinado con el complejo entorno
econmico global y el aumento de los dcits scales, ha obligado
a muchos gobiernos a centrarse en proteger su base imponible. Esta
tendencia ha incrementado el control por parte de los gobiernos de todo
aquello que tiene que ver con los precios de transferencia, especialmente
en relacin con la atribucin de prdidas, la reestructuracin de negocios,
73
transferencias de activos intangibles y transacciones nancieras entre
empresas del mismo grupo.
4. ESTUDIO SOBRE LA FUNCIN JURDICA INTERNA: EL RETO DE LOS
IN-HOUSE COUNSELS EN LA POCA DEL CONTROL INTERNO
Este trabajo aborda, desde una perspectiva estadstica, el nivel de soporte
de la funcin jurdica interna en procesos diseados especcamente
para el control de riesgos legales. En un contexto econmico donde las
necesidades de control interno afectan cada vez ms al In-House Counsel
y la reciente introduccin de controles en materia penal constituye
evidencia de ello , desde KPMG Abogados hemos pensado oportuno
abordar este tema en relacin con la situacin en el Mercado espaol.

5. LA TRANSFORMACIN DE LA FUNCIN FINANCIERA. RETOS Y
SOLUCIONES PIONERAS PARA DIRECTORES FINANCIEROS. 2011
La transformacin de la funcin nanciera no es fcil. No existe una
panacea que garantice el xito ni tampoco un plan universal. Cada proceso
es nico y el objetivo de cada organizacin es diferente. Para algunos, la
transformacin consiste en ofrecer nuevos procesos, servicios y anlisis.
Para otros, se trata de aprovechar al mximo las nuevas tecnologas y
modelos de negocio para prestar servicios ms ecientes y ecaces.
6. RISK MANAGEMENT, A DRIVER OF ENTERPRISE VALUE
IN THE EMERGING ENVIRONMENT
Estudio sobre cmo estn implantando las organizaciones los sistemas de
gestin de riesgos tras la crisis nanciera, en el que han participado ms
de 500 empresas en Europa, Oriente Medio, frica e India pertenecientes a
distintos sectores. En los ltimos 18 meses, se han producido importantes
cambios en la regulacin de los sistemas de gestin de riesgos en varios
pases con el n principal de fortalecer el proceso de supervisin por parte
del consejo de administracin. Sin embargo, la regulacin es, en cierto
modo, parte del problema. Las organizaciones no han tenido mucho xito
alineando las percepciones de los riesgos que amenazan sus objetivos y
el apetito de riesgo de los principales grupos de inters, con las de los
responsables de la toma de decisiones.
7. ORQUESTANDO EL NUEVO PARADIGMA: DIRECTRICES DE KPMG
SOBRE INFORMTICA EN LA NUBE Y OTRAS REAS DE TI
Tras la crisis nanciera las organizaciones tendrn que hacer frente a importantes
retos. A raz de la fragilidad econmica, el rea de TI se ve a menudo como una
estructura costosa y rgida que no cumple las expectativas, aunque actualmente
se est produciendo un cambio de paradigma: la transicin de una funcin local
a la centralizacin de los servicios de TI. Cada vez ms organizaciones utilizan
soluciones como la informtica en la nube (cloud computing) para reducir el
gasto en TI, incrementar la rapidez de las implantaciones y garantizar un enfoque
de negocio innovador. No obstante, tambin estn surgiendo dudas en torno a la
seguridad, el cumplimiento y la privacidad.
8. PREPARNDOSE ANTE LO IMPREVISTO: MEJORES PRCTICAS PARA
ESCENARIOS DE RIESGO OPERACIONAL
El anlisis de escenarios es una tcnica de creciente inters que permite
a la alta direccin considerar de forma sistemtica el riesgo de que se
1
5
2 3 4
6 7 8
JULIO 2011 VALORES 09
produzcan acontecimientos a priori extremos, pero factibles, que an
no han llegado a experimentarse. De esta forma, las organizaciones
pueden valorar el riesgo, por ejemplo, de que se produzca un fallo en los
sistemas o de sufrir los efectos lesivos de la actuacin del prximo trader
deshonesto, y as determinar de forma proactiva cmo reaccionar con
rapidez y decisin si esto ocurriera. Este informe indaga sobre los avances
realizados por algunas de las entidades bancarias de referencia mundial
en la aplicacin del anlisis de escenarios en el contexto de la gestin del
riesgo operacional.
9. EVOLVING INVESTMENT MANAGEMENT REGULATION
Desde que comenz la crisis en 2008, prcticamente todos los
organismos regulatorios nacionales y regionales han estado revisando
exhaustivamente sus polticas y aprobando una amplia variedad
de directrices y regulaciones adicionales dirigidas a aumentar la
transparencia para los inversores, as como su proteccin. En este
informe, nuestros profesionales especializados en regulaciones adoptan
una visin de conjunto de las regulaciones recientes para determinar
cul es el impacto real en el sector, adems de analizar los retos
prcticos a los que tendrn que hacer frente los gestores de inversiones
a medida que se esfuercen para conseguir cumplir todas las normas
nacionales e internacionales.
10. EVOLVING INSURANCE REGULATION
En este informe, se analizan los Insurance Core Principles (principios
bsicos de seguros o ICP) de la International Association of Insurance
Supervisors (asociacin internacional de supervisores de seguros o IAIS),
que son un marco global para la regulacin y supervisin del sector
asegurador. Este nuevo marco de supervisin, conocido como ComFrame
(el marco comn para grupos aseguradores internacionales) est siendo
desarrollado en estos momentos por la IAIS y supondr un cambio
signicativo en la forma de supervisar dichos grupos aseguradores.
11. EVOLVING BANKING REGULATION
Este informe pone de maniesto la necesidad de cambio de los modelos
de negocio del Sector Financiero ante el peligro de que el crecimiento de
las presiones regulatorias que soportan y las nuevas medidas que afectan
principalmente a la liquidez bancaria, provoquen una reduccin sistmica
de la rentabilidad que afectaran a los ingresos scales pblicos, a los
ingresos para fondos de pensiones y, posiblemente, al nivel general de
empleo en el sector de servicios nancieros. Tambin incluye un ndice
de presin regulatoria que recoge los desafos a los que se enfrentarn
las entidades bancarias de las diferentes regiones del mundo durante los
prximos dos aos.
12. CONSUMER CURRENTS
Esta edicin de la revista de Consumer Markets de KPMG, lleva
en portada un anlisis sobre la incertidumbre y volatilidad de los precios
en la industria alimentaria. Dennis Jnsson, CEO de Tetra Pak, nos
da su opinin sobre la situacin del sector y la necesidad de adaptarse al
cambio de tendencias que experimentan los consumidores, entre
otros muchos temas.
13. DELIVERING WATER INFRASTRUCTURE USING PRIVATE FINANCE
Las infraestructuras de abastecimiento de agua exigen una alta inversin
de capital. De hecho, para satisfacer la creciente demanda de una poblacin
cada vez ms sedienta, los gobiernos de todo el mundo tendrn que
invertir alrededor de 6 billones de dlares estadounidenses en este tipo
de infraestructuras durante los prximos 20 aos. Este informe analiza los
riesgos y ventajas de acudir a la nanciacin privada para la construccin
de infraestructuras hidrulicas y cmo pueden beneciarse los gobiernos
municipales y los posibles inversores.
14. TAKING THE PULSE
Este informe muestra una clara lista de lecciones y consideraciones
mencionadas por ejecutivos del sector de sanidad en todo el mundo sobre cmo
obtener mejoras a travs de operaciones efectivas de fusiones y adquisiciones.
15. GREEN POWER 2011
Informe anual sobre fusiones y adquisiciones en el sector de las energas
renovables, analiza las operaciones llevadas a cabo durante 2010 en
el sector y destaca los principales factores que afectan a este tipo de
actividades. Han participado ms de 500 altos directivos del sector con
representacin de todos los continentes.
16. PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD: COMENTARIOS
Y DESARROLLOS PRCTICOS
Esta obra, elaborada por KPMG y editada por Aranzadi Thomson Reuter,
proporciona un anlisis exhaustivo del Plan General de Contabilidad e
incluye las ms recientes novedades en su aplicacin, con explicaciones,
casos prcticos e interpretaciones de gran utilidad para los profesionales
relacionados con la contabilidad y la informacin nanciera. Adems, se
distinguen las normas de aplicacin en los ejercicios iniciados a partir del 1
de enero de 2011.
Descarga o solicita estas y otras publicaciones en:
www.kpmg.es
www.revistavalores.es
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74 JULIO 2011 VALORES 09
AGENDA
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CUMBRE DEL G20
[ 3 y 4 de noviembre. Cannes, Francia ]
Entre los temas centrales de la presidencia francesa de turno se encuentra la
lucha contra la inestabilidad de los precios en los mercados energticos y de
materias primas, as como la reforma del sistema monetario internacional.
XVI CONGRESO AECA
[ Del 21 al 23 de septiembre. Granada ]
Cinco simposios y otros tantos bloques para sesiones paralelas constituyen la
columna vertebral del programa del decimosexto Congreso de la Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas. Bajo el lema Nuevo
modelo econmico: Empresa, Mercados y Culturas, este evento est
patrocinado por KPMG.
CONGRESO CAPCORP 2011
[ 19 y 20 de octubre. Madrid ]
Organizado por IFAES y patrocinado por KPMG, se celebra la 12 edicin del
evento dirigido a los profesionales de los sectores de Capital Riesgo y Fusiones y
Adquisiciones en Espaa.
INTERNAL AUDITING EUROPEAN CONFERENCE 2011
[ Del 19 al 21 de octubre. Madrid ]
Las Jornadas Europeas de Auditora Interna son organizadas por el Instituto
de Auditora Interna (IAI) junto con la Confederacin Europea de Institutos de
Auditores Internos (ECCIA), y patrocinadas por KPMG. Este evento rene a toda
la profesin con el claro objetivo de hacer repaso de las principales novedades y
tendencias que afectan a este colectivo.
DAVOS DE VERANO
[ Del 12 al 14 de septiembre. Dalian (China) ]
Con el nombre ocial, Annual Meeting of the New Champions, el Davos de
verano es la reunin ms importante de negocios global en Asia. Se espera
recibir a ms de 1.500 participantes incluyendo ejecutivos empresariales,
polticos, economistas y cientcos de alrededor de 90 pases.
ITSMFORUM11 CONFERENCE & EXHIBITION
[ 24 y 25 de octubre. Madrid ]
Foro lder en Gobierno y Gestin de las Tecnologas de la Informacin.
Este congreso presentar un programa de ponencias muy maduro y
coherente orientado a CIOs, Directivos TI y profesionales con un abanico de
temticas amplio y estructurado.
XI PREMIOS SOLIDARIOS DEL SEGURO
[ 22 de noviembre. Madrid ]
Los Premios Solidarios del Seguro que organiza INESE, tienen como objetivo
principal, adems de hacer llegar ayudas humanitarias, dejar patente ante la
sociedad el apoyo que el sector asegurador otorga a la labor desempeada por
las organizaciones sociales que operan en nuestro pas, as como a aquellas
otras que trabajan por la mejora del medio que nos rodea.
EFFAS ESG CONFERENCE
[ 28 de septiembre. Madrid ]
La 5 edicin del Taking ESG into Account est organizada por EFFAS (The
European Federation of Financial Analysts Societies) y patrocinada por KPMG.
SIMO NETWORK
[ Del 4 al 6 de octubre de 2011. Madrid ]
La Feria Internacional de Servicios y Soluciones TIC para Empresas
convoca a las empresas en un entorno basado en el intercambio de
experiencias y conocimientos, orientado a prescribir tecnologa al mundo
de la empresa y a difundir las tendencias tecnolgicas de vanguardia. En
esta edicin SIMO Network contar con el sector e-SALUD como sector
invitado, permitiendo a las empresas con productos y soluciones anes
ubicarse en este entorno.
FORUMDE LIDERAZGO Y GESTIN DE TALENTO 2011
[ 18 de octubre. Madrid ]
Destacados lderes mundiales analizarn en este Forum, desde todos los
ngulos: la teora y la prctica, la ciencia y el arte del liderazgo, y le brindarn las
herramientas para llevar a su equipo a nuevos niveles de xito.
CHARLENE LI & ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES
[ 8 de noviembre de 2011. Barcelona ]
Un evento con Charlene Li, referente en redes sociales, para explorar las
nuevas tecnologas sociales y las mejores estrategias para capitalizar su poder
transformador.
FORUMMUNDIAL DE MRKETING 3.0
[ 16 y 17 de noviembre. Madrid ]
En este evento se descubrirn las prcticas de mrketing de vanguardia que
estn transformando el rendimiento en el aspecto que ms importa: las ventas.
Seis de los pensadores ms inuyentes del mundo y profesionales de esta
crtica tarea, se renen durante dos das de enriquecedora revelacin.
FORO ECONMICO MUNDIAL SOBRE EL MEDIO
ORIENTE Y FRICA DEL NORTE 2011
[ Del 21 al 23 de octubre. Mar Muerto, Jordania ]
Este foro reunir a las 1.000 personalidades ms relevantes de la industria,
gobierno, sociedad civil, medios de comunicacin y mundo acadmico para
un dilogo sobre El futuro del Medio Oriente y frica del Norte.
CUMBRE DE LA AGENDA GLOBAL DEL WORLD ECONOMIC FORUM2011
[ 10 y 11 de octubre. Abu Dhabi, Emiratos rabes Unidos ]
Se trata de una reunin excepcional de lderes del mundo acadmico,
empresarial, gubernamental y de la sociedad civil, tiene lugar en Abu Dhabi
(Emiratos rabes Unidos) en la que, cada ao, se analizan tendencias y se
proponen soluciones innovadoras a los problemas globales.
VII CONGRESO DE DIRECTIVOS CEDE
[ Del 26 al 28 de octubre. Bilbao ]
Bajo el lema de Dirigir para Crecer, la Confederacin Espaola de Directivos y
Ejecutivos contribuye con su sptimo Congreso al intercambio de experiencias y
conocimientos entre destacados lderes del escenario empresarial espaol.
XXIX CONGRESO NACIONAL DE ASESORES FISCALES
[ Del 16 al 19 de noviembre. Madrid ]
Bajo la presidencia de honor de los Prncipes de Asturias, la Asociacin Espaola
de Asesores Fiscales (AEDAF) convoca a los profesionales del asesoramiento
scal a participar en su XXIX Congreso Nacional, considerado la cita bianual ms
destacada del sector.
BCN RAIL OCTUBRE 2011
[ Del 18 al 21 de octubre. Barcelona ]
El Saln Internacional de la Industria Ferroviaria llega a su tercera edicin. Con
tan solo dos ediciones, BcnRail, se ha conrmado ya como la gran cita ferroviaria
espaola. Las Administraciones Pblicas y las empresas ms signicativas
mostrarn la pujanza de un sector clave para el desarrollo de nuestro pas. Se
prev la asistencia de ms de 8.000 profesionales y de 200 empresas.
LOGITRANS 2011
[ Del 7 al 9 de noviembre. Madrid ]
El Saln de la Logstica y el Transporte de Madrid con equipamientos,
infraestructuras, servicios y tecnologas relacionadas con la logstica y el
transporte.
PRXIMAS
CITAS
JULIO 2011 VALORES 09
Madrid
Paseo de la Castellana, 95
Edicio Torre Europa
28046 Madrid
Tel. (+34) 914 563 400
Fax (+34) 915 550 132
Barcelona
Plaa Europa, 41- 43
Torre Realia
08908 L'Hospitalet de Llobregat
Barcelona
Tel. (+34) 932 532 900
Fax (+34) 932 804 916
ACorua
Calle de la Fama, 1
15001 ACorua
Tel. (+34) 981 218 241
Fax (+34) 981 200 203
Alicante
Avda. Maisonnave, 19
Edicio Ocentro
03003 Alicante
Tel. (+34) 965 920 722
Fax (+34) 965 227 500
Bilbao
Gran Va, 17
48001 Bilbao
Tel. (+34) 944 797 300
Fax (+34) 944 152 967
Girona
Squia, 11
Edicio Squia
17001 Girona
Tel. (+34) 972 220 120
Fax (+34) 972 222 245
Las Palmas de Gran Canaria
Dr. Verneau, 1
Edicio San Marcos
35001 Las Palmas de Gran Canaria
Tel. (+34) 928 332 304
Fax (+34) 928 319 192
Mlaga
Marqus de Larios, 12
29005 Mlaga
Tel. (+34) 952 611 460
Fax (+34) 952 305 342
Oviedo
Ventura Rodrguez, 2
33004 Oviedo
Tel. (+34) 985 276 928
Fax (+34) 985 274 954
Palma de Mallorca
Avda. Comte Sallent, 2
Edicio Can Segura
07003 Palma de Mallorca
Tel. (+34) 971 721 601
Fax (+34) 971 725 809
Pamplona
Arcadio M. Larraona, 1
Edicio Irua Park
31008 Pamplona
Tel. (+34) 948 171 408
Fax (+34) 948 173 531
San Sebastin
Avda. de la Libertad, 17-19
20004 San Sebastin
Tel. (+34) 943 422 250
Fax (+34) 943 424 262
Sevilla
Avda. de la Buhaira, 31
Edicio Menara
41018 Sevilla
Tel. (+34) 954 934 646
Fax (+34) 954 647 078
Valencia
Isabel la Catlica, 8
Edicio Condes de Buol
46004 Valencia
Tel. (+34) 963 534 092
Fax (+34) 963 512 729
Vigo
Arenal, 18
36201 Vigo
Tel. (+34) 986 228 505
Fax (+34) 986 438 565
Zaragoza
Avda. Gmez Laguna, 25
Centro Empresarial de Aragn
50009 Zaragoza
Tel. (+34) 976 458 133
Fax (+34) 976 754 896
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