DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas
de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave
de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas
por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una
empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor
ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos
de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba
dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se
dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del
mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus
recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual
dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En
cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos
de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas
de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las
distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de
actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su
operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en
stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo
quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca
en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el
servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que
forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de
limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules
detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.
Qu es un operador logstico?
Llevamos muchas clases hablando de operadores logsticos, pero quin es un
operador logstico?
Segn la definicin elaborada por ANADIF y Deloitte, operador logstico es aquella
empresa que por encargo de su cliente disea los procesos de una o varias fases de su
cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribucin e, incluso,
ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas
operaciones utilizando para ello infraestructuras fsicas, tecnologa y sistemas de
informacin, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con
medios propios o subcontratados. En este sentido, el operador logstico responde
directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados en
relacin con stos y es su interlocutor direct. Esta definicin incluye algunos conceptos
importantes:

SUBCONTRATACION DE SERVICIOS
LOGISTICOS

EL OPERADOR LOGSTICO
Un operador logstico es la persona que coordina todas las actividades de direccin del flujo de
los materiales y productos que necesite una empresa, desde la fuente de suministro de los
materiales hasta su utilizacin por el consumidor final. Las funciones de un operador logstico
son las siguientes:
1. Procesamiento de pedidos: Actividades relativas a la recogida, comproba-cin y transmisin de
rdenes de compra.
2. Manejo de materiales: Determina que medios materiales y procedimientos se han de utilizar
para mover los productos dentro de los almacenes y en-tre estos y los locales de venta.
3. Embalaje: Decidir que sistemas y formas de proteccin va a utilizar para sus productos.
4. Transporte de los productos: Decidir medios de transporte a utilizar y ela-boracin de los planes
de ruta.
5. Almacenamiento: Encargado de seleccionar el emplazamiento, la dimen-sin y las
caractersticas de los almacenes.
6. Control de inventarios: Determinacin de la cantidad de productos que se deben tener
disponibles para entregar a un posible comprador. Tambin ha de establecer la periocididad de
los pedidos.
7. Servicio al cliente: Determina donde van a estar los puntos de servicio y que medios materiales
y que personas hay que tener en cada punto para atender correctamente al cliente.

Todas estas funciones son la que desarrolla un operador logstico, tambin ha de conseguir
realizarlas con el mnimo coste posible y teniendo en cuenta todas las funciones.
Muchas industrias mantienen vigente an el enfoque tradicional del manejo de la distribucin
fsica, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administra-tivos y de capital de lo que es
su razn de ser: producir y vender. La decisin, tomada por los directivos de entidades
productoras, de contratar una empresa que se encargue de todas o algunas de estas
funciones, en general est influi-da por la presin que ejercen sobre ellos las siguientes
caractersticas:
1. Dificultad en la proyeccin de las ventas, por tanto exceso de inventarios y capital
inmovilizado.
2. El difcil control de la rotacin de los stocks.
3. Gastos de vigilancia y prevencin de robos, desperdicios y devoluciones.
4. Uso y optimizacin de los recursos productivos (personal, espacio y equipo) para el
almacenamiento.
5. El alto costo de los seguros.
6. El gasto en los clientes mayoristas, distribuidores y supermercados.
7. Mantenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, an en pocas de poco
movimiento.
8. Alto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que l exige como condicin para
mantener la promocin en el mercado de los productos que se le ofrecen. Por ejemplo: visitas,
tiempos cortos de entrega, atencin a reclamos, etc.
SERVICIOS QUE PRESTA UN OPERADOR LOGISTICO
Funciones principales que puede desarrollar un operador logstico en una cadena de
suministro:
Servicios de almacenaje.
1. Servicios de mayor valor aadido, con menores niveles de stock.
2. Diferentes sistemas de gestin: distribucin, suministro JIT, repuestos,...
3. Mayor complejidad de la gestin: control de lotes o nmeros de serie, suministros secuen-
ciados, picking intensivo con creciente nmero de referencias,...
4. Integracin de tareas especiales: manipulaciones, prefabricados, cutinizaciones, repara-
ciones,...
5. Integracin del sistema con ERPS.
6. Suministro de informacin.
7. Recepcin, fraccionamiento, clasificacin, ubicacin, pesaje, preparacin de pedidos, ex-
pedicin (carga).
Servicios de transporte.
1. Servicios con mejores plazos de entrega y ms rpido y fcil acceso a la informacin.
2. Mayor especializacin y variedad de los servicios de transporte.
3. Mayor adecuacin de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.
4. Larga distancia y distribucin capilar. Carga completa, grupales.
5. Ms exactitud de la informacin del transporte.
6. Integracin de los sistemas mediante el intercambio de informacin.
7. Accesibilidad en tiempo real.
8. Materializacin y seguimiento de polticas de transporte.
Servicios complementarios.
1. Etiquetaje.
2. Embalaje.
3. Merchandising.
4. Facturacin.
5. Cobros.
6. Montaje.
Actividades de gestin.
1. Organizacin de rutas.
2. Gestiones aduaneras (internacional).
3. Controles de cantidad y calidad de productos.
4. Gestin de stocks.
5. Gestin de caducidades de productos.
Tratamiento de informacin.
1. Documentacin generada por remitentes.
2. Documentacin generada por destinatarios.
3. Informacin utilizada por el operador logstico.
4. Sistemas de transmisin de informacin (soporte papel y soporte informtico).
Consultora logstica.
1. Alianzas estratgicas para la mejora contina de los flujos de materiales.
2. Know-how especfico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario, equipa-
mientos legislacin,...
3. Disposicin de tecnologa logstica: aplicaciones informticas, infraestructura de comuni-
caciones, radiofrecuencia, elementos automticos.
SUBCONTRATAR O NO SUBCONTRATAR
La subcontratacin como herramienta logstica:
En este artculo se presenta la subcontratacin de servicios logsticos como una herramienta
que permite optimizar la gestin logstica de aquellas empresas en las que realmente resulta
posible y necesario. Veremos cmo realmente la subcontratacin es una herramienta que sirve
para unos objetivos concretos y cuya utilidad se encuadra en unos entornos determinados.
La logstica engloba funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la preparacin
de semielaborados, los controles de calidad previos, la prepara-cin de pedidos, la gestin de
stocks, el diseo de rutas, el tratamiento y ges-tin de informacin.La gestin logstica puede
abordarse de forma interna o ex-terna, es decir subcontratada, accediendo a los servicios
logsticos suministra-dos por empresas especializadas.
En todo caso, es importante considerar la subcontratacin de operaciones o ac-tividades
logsticas como una herramienta de gestin. Esto significa que, como tal herramienta:
Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.
Su mxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de empresa) y
ex-terno (de mercado, de operador logstico).
Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta
implantacin y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el
xito.
Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la subcontra-tacin de
servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posible en todas las em-presas y, por otra parte,
que el xito o el fracaso de un proceso de subcontra-tacin no puede extrapolarse a cualquier
condicin o circunstancia ya que son slo atribuibles a un entorno, es decir, a una situacin
empresarial y a una de-terminada relacin de subcontratacin.Los principales objetivos
perseguidos por las empresas a travs de la subcontratacin logstica son los siguientes
Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.
Mejor conocimiento y claridad de los costes logsticos.
Disminucin del riesgo inversor.
Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.
Acceso a equipos y servicios de alto nivel..
Menor coste a igualdad de nivel de servicio.
La consecucin de los objetivos o, en otras palabras, el xito de una subcontratacin, depende
del entorno interno y externo de cada empresa en particular.
Recogemos a continuacin las condiciones que dan lugar a entornos ptimos a efectos de
subcontratacin.
A nivel interno o de empresa, el entorno ptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos:
Empresa con actividades y operaciones logsticas susceptibles de ser subcontratadas.
Operaciones a subcontratar fuera del ncleo central del negocio y no sujetas a normativa
laboral o legislacin del transporte que exijan contrapartidas que vulneren la viabilidad de la
subcontratacin.
Posibilidad de reconversin del personal y amortizacin de los equipos del sistema lo-gstico
propio.
Existencia de potencial tcnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la sub-
contratacin.
Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.
El entorno externo a la empresa tambin juega un papel decisivo en el xito o fracaso de una
subcontratacin de servicios logsticos. Dos aspectos caracterizan un entorno externo ptimo
para la subcontratacin:
Existencia de operadores logsticos adecuados. Cada proyecto de subcontratacin requiere un
operador logstico de unas determinadas caractersticas (equipamiento especfico, rea de
operacin, experiencia, recursos financieros). La empresa deber realizar una identificacin
previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logsticos que pretende
subcontratar, as como la seleccin de este entre los operadores existentes.
Exigencias del mercado en lnea con los objetivos de la subcontratacin. En un de-terminado
sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos objetivos que
puedan asumirse gracias a una operacin de subcontratacin, no podr hablarse de un entorno
externo ptimo. En este caso, subcontratar representara una alternativa poco til para reforzar
la empresa frente a la competencia. Resultara ms ventajoso dedicar el esfuerzo a otras
estrategias empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.
Sin embargo, el xito de una subcontratacin no depende nicamente del entorno interno y
externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos planteados es preciso que
la subcontratacin se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo.
Estas pautas bsicas se pueden agrupar en grandes campos clave:
Anlisis previo a la subcontratacin. Anlisis realizado en el seno de la empresa, para
determinar las demandas al operador, definir parmetros de servicio y procesos de seguimiento
y control, elaborar criterios para su seleccin o establecer objetivos para la subcontratacin.
Este anlisis debe guiar el proceso de obtencin de toda la informacin bsica a partir de la
cual nace un proyecto de subcontratacin, se selecciona el operador adecuado, se redacta el
contrato y se inicia la gestin del proceso de subcontratacin.
Seleccin del operador logstico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito
(descripcin de los servicios logsticos a subcontratar), analizar a fondo los operadores
logsticos existentes y seleccionar un nmero reducido de ellos para someterles la demanda a
consideracin. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores
ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...) y credibilidad (experiencia,
antecedentes,...).
Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guin para las
relaciones entre empresa y operador obliga a que su redaccin sea completa y exhaustiva. Las
recomendaciones en este campo facilitan la preparacin de la informacin a incluir en el
contrato:
Descripcin de las operaciones, los equipos, la definicin de los parmetros de
servicio, los informes de gestin, la previsin de las revisiones, la determinacin de la forma de
pago, los imprevistos, las condiciones de rescisin,...etc.
Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el
contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que enva el operador, en los
parmetros utilizados en ellos, en el anlisis peridico del sistema logstico, en los reajustes
que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz colaboracin entre la empresa y
el operador y siendo el objetivo la optimizacin continua de los servicios.
Las actividades logsticas son el nexo de unin entre los productores y sus clientes.
De fallar los flujos de materiales o de informacin, las cadenas de produccin se detendran y
los productos finales no alcanzaran su destino final. En con-secuencia, conviene analizar en
qu medida la subcontratacin de servicios logsticos aumenta el riesgo de disfuncin de un
sistema logstico respecto a una gestin propia. No conocer estos riesgos supondra no
establecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la
subcontratacin podra verse reducida. Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de
subcontratacin de las operaciones y actividades logsticas de una empresa:
- El proceso de decisin inicial, desde la decisin de subcontratar hasta la seleccin del
operador, puede ser fuente de errores de base que incidirn negativamente en la evolucin de
la subcontratacin. Ejemplos de estos errores son los siguientes:
Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan con
los que permite asumir una relacin de subcontratacin: la subcontratacin resulta intil.
Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el xito de
la subcontratacin.
No acertar en la definicin de la subcontratacin (operaciones, equipos, nivel de servicio,
medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y prestaciones del
servicio logstico final.
Para evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindible una experta direccin del proceso
de decisin.
- El desarrollo y la gestin de operaciones. La falta de coordinacin entre la empresa y el
operador logstico es otro de los riesgos asociados a la gestin de un sistema logstico
subcontratado. Este peligro podra llegar a imposibilitar la direccin de la subcontratacin por
parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. El nfasis en las acciones de
seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinacin.
- Las relaciones entre la empresa y el operador logstico, incluso cuando el operador haya sido
correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relacin con el deterioro de
una subcontratacin. Se requiere un esfuerzo adicional de comunicacin entre ambas
organizaciones para evitar la aparicin de problemas tales como dificultades de coordinacin,
prdida de eficacia, menor nivel de servicio, desconexin respecto al cliente final, etc.
Para evitar la aparicin de este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el
contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo
de revisin o rescisin del contrato por ambas partes y, finalmente, el procedimiento de
resolucin de las situaciones excepcionales que pudieran presentarse.
En relacin con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de
logstica competente en la empresa que realiza la subcontratacin, responsable de la relacin
de subcontratacin, no es tan slo la solucin ms eficaz sino que resulta del todo necesaria.
En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratacin logstica es una herramienta
de optimizacin de la gestin logstica que sirve para alcanzar unos objetivos concretos
siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de
funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posibles fuentes de
riesgo.
QU SUBCONTRATAR:
La cuestin no es tanto subcontratar o no subcontratar, sino qu subcontratar. Consideraremos
primero todas las actividades en las que podemos dividir la funcin logstica:

Gestin de la red logstica.
Gestin del stock.
Gestin del transporte.
Gestin de pedidos y movimientos de la mercanca.
Gestin del almacn.
Gestin del aprovisionamiento.
Gestin de la distribucin.
Gestin de los sistemas de informacin de la logstica.
Nosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las actividades anteriores adems,
podemos subcontratar en una sola empresa de logstica o en varias.
En este ltimo caso, la adjudicacin puede hacerse por zonas o por espe-cializacin de la
empresa de logstica.
Generalmente, la subcontratacin se hace tanto del transporte de larga distan-cia como del de
la distribucin.
Algunas empresas subcontratan la gestin de pedidos ni la gestin de los sistemas de
informacin. Se entiende que ello sera tanto como dejar en manos de terceros toda la in
formacin de nuestros clientes.
No obstante, la subcontratacin en un operador logstico puede hacerse de varias formas.
Podemos subcontratar al operador de forma que gestione el almacn en exclusiva para todos,
o bien podemos permitir la gestin permitida con otros clientes (multicliente).
CMO SUBCONTRATAR.
El nivel y alcance de la subcontratacin de actividades logsticas puede ser total, es decir, si el
departamento de logstica de la empresa se dedica nicamente al seguimiento y control de las
operaciones logsticas llevadas a cabo por un tercero, o parcial, si el departamento de logstica
retiene la gestin de ciertas operaciones y cede a un tercero slo aquellas que considera
oportunas.

En todo caso, es importante considerar la subcontratacin de operaciones o actividades
logsticas como una herramienta de gestin. Esto significa que, como tal herramienta:
Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.
Su mxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de empresa) y
externo (de mercado, de operador logstico).
Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta
implantacin y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el
xito.
Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la subcontratacin de
servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posible en todas las empresas y, por otra parte,
que el xito o el fracaso de un proceso de subcontratacin no puede extrapolarse a cualquier
condicin o circunstancia ya que son slo atribuibles a un entorno, es decir, a una situacin
empresarial y a una determinada relacin de subcontratacin.

Los principales objetivos perseguidos por las empresas a travs de la subcontratacin logstica
son los siguientes:
Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.
Mejor conocimiento y claridad de los costes logsticos.
Disminucin del riesgo inversor.
Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.
Acceso a equipos y servicios de alto nivel..
Menor coste a igualdad de nivel de servicio.
La consecucin de los objetivos o, en otras palabras, el xito de una subcontratacin, depende
del entorno interno y externo de cada empresa en particular. Recogemos a continuacin las
condiciones que dan lugar a entornos ptimos a efectos de subcontratacin.

A nivel interno o de empresa, el entorno ptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos:
1. Empresa con actividades y operaciones logsticas susceptibles de ser
subcontratadas.
2. Operaciones a subcontratar fuera del ncleo central del negocio y no sujetas a
normativa laboral o legislacin del transporte que exijan contrapartidas que vulneren la
viabilidad de la subcontratacin.
3. Posibilidad de reconversin del personal y amortizacin de los equipos del sistema
logstico propio.
4. Existencia de potencial tcnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la
subcontratacin.
5. Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.
El entorno externo a la empresa tambin juega un papel decisivo en el xito o fracaso de una
subcontratacin de servicios logsticos.
Dos aspectos caracterizan un entorno externo ptimo para la subcontratacin:
Existencia de operadores logsticos adecuados. Cada proyecto de subcontratacin requiere
un operador logstico de unas determinadas caractersticas (equipamiento especfico, rea de
operacin, experiencia, recursos financieros). La empresa deber realizar una identificacin
previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logsticos que pretende
subcontratar, as como la seleccin de este entre los operadores existentes.
Exigencias del mercado en lnea con los objetivos de la subcontratacin. En un determinado
sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos objetivos que
puedan asumirse gracias a una operacin de subcontratacin, no podr hablarse de un entorno
externo ptimo. En este caso, subcontratar representara una alternativa poco til para reforzar
laempresa frente a la competencia. Resultara ms ventajoso dedicar el esfuerzo a otras
estrategias empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.
Sin embargo, el xito de una subcontratacin no depende nicamente del entorno interno y
externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos planteados es preciso que
la subcontratacin se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo.
Estas pautas bsicas se pueden agrupar en grandes campos clave:
1. Anlisis previo a la subcontratacin. Anlisis realizado en el seno de la empresa, para
determinar las demandas al operador, definir parmetros de servicio y procesos de seguimiento
y control, elaborar criterios para su seleccin o establecer objetivos para la subcontratacin.
Este anlisis debe guiar el proceso de obtencin de toda la informacin bsica a partir de la
cual nace un proyecto de subcontratacin, se selecciona el operador adecuado, se redacta el
contrato y se inicia la gestin del proceso de subcontratacin.
2. Seleccin del operador logstico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito
(descripcin de los servicios logsticos a subcontratar), analizar a fondo los operadores
logsticos existentes y seleccionar un nmero reducido de ellos para someterles la demanda a
consideracin. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores
ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...) y credibilidad (experiencia,
antecedentes,...).
3. Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y
utilidad de los informes semanales o mensuales que enva el operador, en los parmetros
utilizados en ellos, en el anlisis peridico del sistema logstico, en los reajustes que surgen de
las revisiones, siempre contando con una eficaz colaboracin entre la empresa y el operador y
siendo el objetivo la optimizacin continua de los servicios.
Las actividades logsticas son el nexo de unin entre los productores y sus clientes. De fallar
los flujos de materiales o de informacin, las cadenas de produccin se detendran y los
productos finales no alcanzaran su destino final: el mercado. En consecuencia, conviene
analizar en qu medida la subcontratacin de servicios logsticos aumenta el riesgo de
disfuncin de un sistema logstico respecto a una gestin propia. No conocer estos riesgos
supondra no establecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de
la subcontratacin podra verse reducida. Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de
subcontratacin de las operaciones y actividades logsticas de una empresa:
El proceso de decisin inicial, desde la decisin de subcontratar hasta la seleccin del operador,
puede ser fuente de errores de base que incidirn negativamente en la evolucin de la
subcontratacin. Ejemplos de estos errores son los siguientes:
Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que
permite asumir una relacin de subcontratacin: la subcontratacin resulta intil.
Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el xito de la
subcontratacin.
No acertar en la definicin de la subcontratacin (operaciones, equipos, nivel de servicio,
medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y prestaciones del
servicio logstico final.
EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION.
Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guin para las relaciones
entre empresa y operador obliga a que su redaccin sea completa y exhaustiva. Las
recomendaciones en este campo facilitan la preparacin de la informacin a incluir en el
contrato: descripcin de las operaciones, los equipos, la definicin de los parmetros de
servicio, losinformes de gestin, la previsin de las revisiones, la determinacin de la forma de
pago, los imprevistos, las condiciones de rescisin,...
El desarrollo y la gestin de operaciones. La falta de coordinacin entre la empresa y el
operador logstico es otro de los riesgos asociados a la gestin de un sistema logstico
subcontratado. Este peligro podra llegar a imposibilitar la direccin de la subcontratacin por
parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. El nfasis en las acciones de
seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinacin.
Las relaciones entre la empresa y el operador logstico, incluso cuando el operador haya sido
correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relacin con el deterioro de
una subcontratacin. Se requiere un esfuerzo adicional de comunicacin entre ambas
organizaciones para evitar la aparicin de problemas tales como dificultades de coordinacin,
prdida de eficacia, menor nivel de servicio, desconexin respecto al cliente final, etc. Para
evitar la aparicin de este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los
instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisin o
rescisin del contrato porambas partes y, finalmente, el procedimiento de resolucin de las
situaciones excepcionales que pudieran presentarse.
En relacin con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de
logstica competente en la empresa que realiza la subcontratacin, responsable de la relacin
de subcontratacin, no es tan slo la solucin ms eficaz sino que resulta del todo necesaria.
En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratacin logstica es una herramienta
de optimizacin de la gestin logstica que sirve para alcanzar unos objetivos concretos
siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de
funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posibles fuentes de
riesgo.