D NotaTecnicaMknternacional AntonioFontanini

Nota Tcnica: Marketing Internacional 1
MARKETING INTERNACIONAL

Nota Tcnica

NOTA TECNICA: MARKETING INTERNACIONAL 2

INDICE

1. MARKETING INTERNACIONAL: CONCEPTOS BSICOS

2. INVESTIGACIN Y SELECCIN DE MERCADOS EXTERIORES

3. FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

4. POLITICA DE MARKETING-MIX INTERNACIONAL

5. INTERNET Y MARKETING INTERNACIONAL

CASOS PRACTICOS

- Caso Lladr: Estrategias de marketing internacional

- Caso Navidul: Seleccin de mercados exteriores

- Caso Agua de Riego Azul: Eleccin de la forma de entrada

- Caso Zara: Variables para la fijacin de precios internacionales

- Caso Oleaginosas del Sur: Oferta internacional a distribuidor

DIRECCIONES WEB CON INFORMACIN DE COMERCIO EXTERIOR

BIBLIOGRAFIA

1. MARKETING INTERNACIONAL: CONCEPTOS BSICOS

1.1 El proceso de globalizacin
1.1.1 El impulso poltico
1.1.2 La mejora en los transportes y las comunicaciones
1.1.3 Cambios tecnolgicos y concentracin de empresas
1.1.4 Deslocalizacin
1.1.5 La estrategia empresarial
1.2. Las diferencias en los mercados
1.2.1 Econmicas
1.2.2 Culturales y religiosas
1.2.3 Lingsticas
1.2.4 Legales
1.2.5 Hbitos de consumo
1.2.6 Canales de distribucin
1.3 Definicin de marketing internacional
1.4 Diferencias entre marketing nacional e internacional
1.5 Funciones del departamento de marketing internacional

1.1 El proceso de globalizacin

El aspecto ms relevante de la economa mundial en los ltimos aos ha sido el llamado proceso de
globalizacin. Este proceso puede entenderse como un progresivo acercamiento entre los agentes
bsicos que intervienen en la vida econmica de un gran nmero de pases. En primer lugar los
gobiernos, que a travs de polticas de liberalizacin e integracin hacen que las economas sean
cada vez ms interdependientes; en segundo trmino las empresas, que buscan optimizar sus
procesos y para ello desplazan parte de sus recursos a pases distintos al suyo de origen; finalmente
los consumidores cuyas preferencias son cada vez ms similares, gracias a
La cobertura de los medios de comunicacin de masas y al esfuerzo de promocin y publicidad que
realizan las multinacionales.

La realidad de la economa global puede apreciarse comparando la evolucin de la produccin
mundial con los flujos de comercio exterior e inversiones extranjeras. En la dcada de los noventa el
comercio mundial de bienes y servicios creci a un ritmo medio anual prximo al 7%, casi el doble
que el crecimiento de la produccin mundial, que se situ cerca del 4%. Por su parte las inversiones
extranjeras aumentaron mucho ms rpidamente, alcanzando u crecimiento medio anual del 18%.
Hay que sealar, no obstante, que a partir de 1997 se produce una desaceleracin en estos ritmos
de crecimiento como consecuencia de la crisis asitica y de las incertidumbres en las economas de
pases tan importantes como Rusia o Brasil.

El movimiento de la economa hacia la globalizacin se explica tanto por factores polticos,
tecnolgicos y financieros, como por el propio comportamiento de las empresas.

1.1.1 El impulso poltico

En las ltimas dcadas se han producido acontecimientos de origen poltico muy favorables para las
relaciones econmicas internacionales, entre los que destacan fundamentalmente tres:

- La libertad de comercio: con la creacin en 1995 de la OMC (Organizacin Mundial de
Comercio), adems de seguir reduciendo los aranceles y contingentes como se haba
hecho anteriormente a travs del GATT, se abordan por primera vez otros aspectos como
la proteccin de los derechos de propiedad intelectual, la liberalizacin del sector servicios y la
resolucin de conflictos comerciales entre los pases miembros.

- La integracin econmica: se ha ido produciendo una agrupacin de pases en bloques
econmicos regionales. Con ellos se persigue abrir nuevos, lograr una mayor
competitividad de las empresas, coordinar polticas econmicas para beneficiarse de las
economas de escala y aumentar el poder negociador frente a otros bloques.

- La convergencia de sistemas econmicos: con la cada del muro de Berln, los pases del
este iniciaron un proceso hacia la economa de mercado, que se espera culmine en los
prximos aos con su ingreso en la Unin Europea.

- La mejora en los transportes y comunicaciones


El obstculo de la distancia para realizar negocios internacionales es cada vez menor debido al gran
desarrollo de los sistemas de transporte y la reduccin de coste. El uso generalizado del transporte
multimodal, la existencia de plataformas y corredores logsticos, la mejora en las infraestructuras
terrestres o el abaratamiento de las tarifas reas, hace que muchas empresas puedan competir con
los proveedores locales en mercados muy lejanos geogrficamente.

La mejora ha sido an ms importante en las telecomunicaciones. Si el uso del fax ya haba facilitado
enormemente los contactos internacionales, actualmente las empresas pueden utilizar internet para
enviar gran cantidad de informacin, negociar con sus clientes en tiempo real y a un coste muy
bajo, realizar promocin de sus productos o utilizar este medio como canal de venta. El coste de la
gestin comercial en mercados exteriores se reduce enormemente, sobre todo para aquellas pymes
cuyo pedido del exterior sea de importe reducido.

1.1.2 Cambios tecnolgicos y concentracin de empresas

Los avances tecnolgicos han hecho aumentar en gran medida el tamao mnimo que tienen que
tener las empresas para poder competir en ciertos sectores. La inversin necesaria para desarrollar
un nuevo producto farmacutico o un nuevo modelo de automvil, slo podr amortizarse si la venta
se realiza a escala mundial. Se estn produciendo fusiones transnacionales de empresas del mismo
sector que pasan a encabezar el rnking mundial - como, por ejemplo, Shell-Royal Dutch o Ford-
Volvo - hasta que son desplazadas por fusin de mayores dimensiones.

En aquellos sectores en los que las actividades de I+D son la base del xito, los fabricantes de
mbito local se encuentran en gran inferioridad de condiciones frente a las multinacionales, de tal
forma que a medio plazo tendrn que establecer acuerdos de cooperacin con otras empresas o
integrarse en grandes grupos empresariales, ya que de lo contrario dejarn de ser competitivos.

1.1.3 Deslocalizacin

Otro factor de la nueva economa global es la deslocalizacin de los procesos, para llegar a una
optimizacin de los recursos disponibles. La deslocalizacin no hay que entenderla slo como el
desplazamiento de la produccin, sino tambin de otras actividades (compra de materias primas,
I+D, diseo, ensamblaje, etc.) que reducen costes y aaden valor. El proceso productivo se realiza
all dnde hay una mejor oferta de factores de produccin, sobre todo mano de obra formada,
salarios competitivos y normativa laboral flexible. Esto ha supuesto que en sectores intensivos en
mano de obra (textil, calzado) gran parte de la produccin se est trasladando a los pases
emergentes. No obstante, para los pases desarrollados la deslocalizacin tambin presenta ventajas
como son: una mejora en la eficiencia de las empresas del sector industrial y una especializacin en
el sector servicios, que es el que aporta mayor valor aadido, ofrece mejores oportunidades para la
creacin de empleo y unos salarios ms altos que la media de la economa.

1.1.4 La estrategia empresarial


Los cinco factores anteriores han hecho posible que las empresas puedan
competir en todos los mercados y, en consecuencia, planteen estrategias a
nivel mundial. Las grandes empresas debern tomar decisiones
internacionales de produccin ()cuntas fbricas sern necesarias?, a qu
pases/regiones atendern?; qu se fabricar en cada una de ellas?); se
buscar un posicionamiento global o se adaptarn los productos a cada
mercado?; dnde se situarn los centros de distribucin? Cmo se fijarn
los precios entre la matriz y las filiales?). En el caso de las pymes se trata de
seleccionar los mercados ms favorables para rentabilizar el esfuerzo
comercial y de buscar socios con los que explotar de forma conjunta alguna
ventaja competitiva en el diseo o fabricacin del producto.

1.2 Las diferencias en los mercados

De la misma manera que hay factores que contribuyen a la globalizacin de la economa tambin
existen otras variables que favorecen la localizacin de la actividad empresarial y con ello hacen
posible que las empresas que trabajan en mbitos geogrficos reducidos o las pymes internacionales
que adaptan sus productos puedan competir con las multinacionales. El hecho de que algunas
grandes marcas norteamericanas (Nike, Levi Strauss, Coca-Cola o MacDonals), ofrezcan el mismo
producto a clientes situados en Nueva York, Buenos Aires, Varsovia o Delhi, no debe llevar a la
apreciacin de que los mercados exteriores son muy parecidos entre s. Si stas empresas han
conseguido un producto global es gracias a que mediante enormes inversiones en publicidad han
sabido transmitir una imagen de marca a un segmento homogneo del mercado mundial de sus
productos. Si embargo, los consumidores mundiales siguen siendo muy diferentes y, en algunos
casos, esas diferencias lejos de reducirse son cada vez mayores.

1.2.1 Econmicas

En primer lugar, la produccin de la riqueza mundial est muy concentrada. De acuerdo a un informe
del Banco Mundial, un reducido nmero de pases, 26, representan ms del 80% del PNB mundial.
Tambin existe una notable concentracin geogrfica: las tres cuartas partes del PNB mundial
procede de Norteamrica (Estados Unidos y Canad), Europa Occidental y J apn.

Las diferencias en el PNB per cpita son tambin considerables, desde una cifra inferior a 100
dlares en los pases ms pobres del mundo como Etiopa o Mozambique, a ms de 40.000 dlares
en Suiza. El 60% de la poblacin mundial, que vive en 57 pases, tiene un PNB medio per capita de
350 dlares, frente a los 22.000 dlares de los 38 ms ricos. Tambin hay diferenciasen la
distribucin de la renta: pases con una renta media-baja como Brasil, Mxico o Rusia tienen grupos
de poblacin importantes que tienen un alto poder adquisitivo. Adems de las cifras absolutas y
relativas de PNB, tambin hay que considerar las tasas de crecimiento en los ltimos aos y las
perspectivas a medio plazo. Tambin aqu se producen grandes diferencias. As, en la dcada de los
noventa, los tres grandes bloques econmicos evolucionaron de forma muy distinta: Estados Unidos
consigui un crecimiento elevado y constante con tasas cercanas al 5%; la UE se mantuvo entre el
1% y el 3%; J apn, prcticamente present un crecimiento cero, con tasas negativas en algunos

aos. Hubo pases en desarrollo como Chile o China que crecieron a una media anual superior al
7%, mientras que algunos pases en transicin (Rusia, Bulgaria o Rumania) tuvieron un crecimiento
negativo.

1.2.2 Culturales y religiosas


Las tradiciones y los valores determinan lo que se considera correcto o
apropiado, lo que es importante y lo que es deseable. En la mayora de los
pases occidentales se valoran sobre todo los bienes materiales - aunque de
forma diferente en cada pas -, mientras que esta actitud se considera negativa
en algunas culturas orientales, en las que la ausencia de toda necesidad
constituira la situacin ideal. En sociedades como la japonesa o la alemana
se valora el ahorro, mientras que en los pases mediterrneos se inclinas ms
hacia el consumo. En Estados Unidos o Brasil existe una cultura hacia lo
joven, por el contrario la cultura oriental se inclina ms hacia la vejez. En
ciertas comunidades (musulmana, juda) la religin condiciona en gran
medida la vida de sus miembros.

La transmisin de mensajes y la forma de negociar tambin es muy distinta
de unos pases a otros. Se pueden distinguir dos grandes bloques de
culturas: culturas de " Bajo contexto" , en las que el mensaje se transmite de
forma explcita, sin rodeos - se dice lo que se quiere decir; y culturas de " alto
contexto" en las que el lenguaje no verbal tiene ms valor que el mensaje en s
mismo. Los pases centroeuropeos y las culturas anglosajonas son un
ejemplo de las primeras, mientras que los pases latinos se sitan entre las
segundas.

1.2.3. Lingsticas

El idioma es el principal soporte de la cultura. Se estima que en el mundo existen unos 3.000
idiomas, por lo que si consideramos que hay alrededor de 200 pases, en muchos de ellos se habla
ms de una lengua. Suiza, por ejemplo, tiene tres lenguas oficiales (Alemn, francs e italiano),
Canad, dos (francs e ingls); en Blgica se habla el francs y el flamenco; en China aunque el
idioma oficial es el mandarn, se hablan ocho lenguas ms. De acuerdo a una encuesta realizada a
jvenes europeos (excluyendo a los britnicos) entre 16 y 24 aos, slo el 12% declaraba hablar
ingls con fluidez: el ingls est lejos de ser un idioma universal.

La empresa que se dirige a mercados exteriores debe adaptar su documentacin promocional,
mensajes publicitarios, manuales de instrucciones, etc. al idioma local. Adems tendr que hacerlo

con las expresiones, giros lingsticos y argot, propios del publico objetivo al que se dirige. No sirve
hacer traducciones literales ni utilizar programas informticos de correccin gramatical.

Un aspecto importante es evaluar los aspectos positivos y negativos desde el punto de vista
lingstico de las marcas que se van a utilizar. Los japoneses, por ejemplo, han tenido el acierto de
utilizar marcas - Sony, Honda, Panasonic, Toyota - muy fciles de recordar.

1.2.4 Legales

El marco legal para las operaciones de comercio exterior e inversin extranjeras sigue siendo
diferente de unos pases a otros a pesar de la armonizacin que se produce con los acuerdos
multilaterales y la integracin de pases en bloques econmicos. Las distintas legislaciones suponen
en muchos casos barreras a la entrada de productos o empresas extranjeras, impuestas de forma
intencionada por los gobiernos para proteger su industria.

Bsicamente se pueden distinguir tres tipos de barreras:

- Fiscales: aranceles e impuestos a la importacin que encarecen los productos extranjeros
frente a los locales.


- Cuantitativas: contingentes o cupos que establecen lmites a las cantidades mximas a
importar bien sea en valor o en unidades. Se utilizan sobre todo en productos de
alimentacin y consumo.

- Tcnicas: normas sobre seguridad, sanidad, salud o medioambiente que suponen un alto
coste de adaptacin sobre todo en productos industriales y de consumo duradero.

Como norma general, puede decirse que a medida que el grado de desarrollo de un pas es ms
elevado, menores son las barreras arancelarias y cuantitativas, y mayores las tcnicas. Alemania,
Estados Unidos y J apn son los pases que tienen una normativa ms exigente para las
importaciones. En J apn, por ejemplo, los cables elctricos tienen que tener 16 hilos en lugar de 12
como en el resto del mundo.

1.2.5 Hbitos de consumo

Las decisiones de compra se encuentran muy influidas por la tradicin y las caractersticas
personales de los compradores. Cuando ese comportamiento se produce de forma repetitiva en un
grupo de poblacin importante se habla de hbitos de consumo. Incluso en pases aparentemente
homogneos como algunos miembros de la UE existen grandes diferencias. Veamos algunos
ejemplos.

- En Italia se consumen una media de 75 litros de vino al ao por persona y 2 kilos de
chocolate, mientras que en el Reino Unido la proporcin es inversa: 18 litros de vino y 8
kilos de chocolate.

- El consumidor ingls compra los productos de panadera industrial en envases de colores
que no permiten ver el producto, mientras que en Espaa se utilizan envases
transparentes.

- En Francia los lavavajillas son de carga frontal. En Alemania e Italia son de carga
superior

- Los lavabos en el Reino Unido tienen dos grifos, mientras que en Europa continental se
ha impuesto el monomando.

1.2.6 Canales de distribucin

Otra diferencia fundamental son los canales de distribucin, sobre todo si tenemos en cuenta que en
la mayora de operaciones de comercio exterior el exportador no llega a cliente final. La longitud del
canal condiciona la entrada de proveedores extranjeros.

La distribucin en J apn est muy atomizada; al existir varios niveles, las relaciones entre fabricantes
y comerciantes son ms estables, lo que dificulta la entrada de nuevos competidores ya que
significara alterar esa relacin. En Estados Unidos la cadena es larga con importadores
especializados en la compra de productos extranjeros que a su vez venden a distribuidores
regionales. En Europa la cadena es ms corta, pero siguen existiendo grandes diferencias en la
estructura del sector detallista: en Francia los hipermercados son los grandes protagonistas de la
distribucin; en el Reino Unido priman los grandes almacenes; en Alemania, Holanda y Suiza las
cadenas sucursalistas estn muy desarrolladas; en Italia ms del 50% de las ventas al detalle se
sigue haciendo en tiendas independientes.

1.3 Definicin de marketing internacional

El crecimiento del comercio internacional es un hecho suficientemente conocido que se manifiesta no
slo a nivel macroeconmico en la importancia que adquiere su participacin en el PNB mundial, sino

tambin a nivel microeconmico con el aumento de las operaciones internacionales en la cuenta de
resultados de las empresas. La internacionalizacin de la empresa viene motivada por las oportunidades
que ofrecen los mercados exteriores pero, en ocasiones, tambin por las amenazas de una competencia
internacional creciente en los mercados nacionales.

La estrategia que permite aprovechar mejor las oportunidades que presentan los mercados exteriores y
hacer frente a la competencia internacional es lo que se conoce como marketing internacional. Se trata
de conocer lo que los clientes extranjeros quieren y satisfacer esas necesidades mejor que la
competencia.

No todas las empresas que operan en mercados exteriores utilizan esta herramienta o al menos no
todas desarrollan los distintos componentes del marketing internacional; es el caso de aquellas que
exportan sus productos de una forma pasiva, respondiendo a pedidos de clientes extranjeros, pero sin
realizar ningn esfuerzo por provocarlos. Una vez que la empresa ha decidido adoptar una poltica activa
en su internacionalizacin, y a medida que va comprometiendo recursos financieros y humanos a su
actividad internacional, la elaboracin e implantacin del markerting internacional, se presenta como una
actividad cada vez mas necesaria. El desarrollo de una plan de marketing internacional permite a la
empresa tener un mayor control sobre las incertidumbres del entorno exterior.

Definimos as el marketing internacional como:

Una tcnica de gestin empresarial, a travs de la cual, la empresa pretende obtener un beneficio,
aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y haciendo frente a la
competencia internacional.

El marketing internacional, como toda estrategia empresarial, cuenta con una serie de variables
controlables y otras ajenas al control de la empresa. Entre las primeras, se encuentran su propia
infraestructura y capacidades: la capacidad de produccin, el nivel de I+D, la experiencia y
conocimientos de marketing, la capacidad financiera, las actitudes y predisposicin de los directivos a la
internacionalizacin de la empresa, etc. Las variables incontroladas conforman el entorno externo
(econmico, cultural, legal y poltico) y la competencia internacional. Las caractersticas y el desarrollo de
los mercados exteriores as como la competencia internacional son variables sobre las que la empresa
no tiene influencia, pero s que puede conocer su situacin y predecir las tendencias en el futuro.

En este sentido, otra definicin de marketing internacional es la siguiente:

El marketing internacional es una estrategia que se desarrolla con el propsito de alcanzar unos
objetivos en mercados exteriores, en base a las capacidades de la empresa (fortalezas/debilidades), la
situacin del entorno y la competencia internacional (amenazas/oportunidades).

Para alcanzar esos objetivos, el responsable del marketing internacional de acuerdo a las capacidades
de la empresa, la situacin del entorno y la competencia internacional, elabora una programa o plan de
accin con unos instrumentos del marketing-mix (poltica de productos, precio, distribucin y promocin),
que son los mismos que se utilizan en el marketing nacional, pero referidos a mercados internacionales.

El marketing internacional se encuadra dentro del programa estratgico general de la empresa y
subordinado a ste. Las actividades de marketing internacional han de desarrollarse de forma
coordinada y ligada al resto de actividades de la empresa: produccin, I+D, finanzas, recursos humanos,
logstica, etc. Por ejemplo, el plan de marketing internacional no podr incluir como plan de accin la
rebaja de precios para hacer frente a la competencia internacional a no ser que la capacidad de
produccin de la empresa permita fabricar a costes ms bajos. Tampoco puede proponer la creacin de
almacenes en distintos puntos del extranjero si la empresa no cuenta con suficiente capacidad
financiera. Pero, adems, el marketing internacional debe tener siempre presente los objetivos generales
de la empresa. El marketing internacional no ser el mismo si la empresa persigue la obtencin de

beneficios a corto plazo sin preocuparse de su situacin a largo plazo, que si pretende la permanencia
en los mercados a travs de un crecimiento lento pero progresivo.

El marketing internacional es una tcnica de gestin sistemtica, circular y peridica. Es sistemtica en
el sentido de que obedece a un mtodo, circular porque los resultados de su aplicacin sirven de
experiencia para la reelaboracin del plan de accin y, adems, ste se elabora peridicamente, con
diversas frecuencias segn la empresa.

La gestin del marketing internacional incluye una serie de decisiones bsicas:

a. La primera consiste en analizar si la empresa debe o no embarcarse en actividades de
marketing internacional.

b. La segunda se centra en la eleccin de las estrategias sobre las que se va a desarrollar el
programa de marketing internacional. Bsicamente son dos: una comn a toda la estrategia de
marketing: eleccin de una ventaja competitiva en los mercados exteriores, bien va costes,
diferenciacin del producto o una combinacin de ambas en funcin de cada mercado; la
segunda, exclusiva del marketing internacional: optar por una estrategia global (estandarizacin
del programa en todos los mercados) o por una estrategia multidomstica (adaptacin a los
mismos).

c. La tercera decisin consiste en seleccionar los mercados en los que la empresa desarrollar sus
actividades, las formas de entrada y la lnea de productos o servicios a comercializar en cada
uno de ellos. Tanto las formas de entrada como la lnea de productos a comercializar pueden
diferir de un mercado a otro.

d. En cuarto lugar la empresa deber fijar cules son los objetivos a alcanzar en cada mercado.
Los objetivos se fijan enfrentado las capacidades de la empresa con las oportunidades y
amenazas del entorno y la competencia internacional, teniendo siempre presente los objetivos
corporativos generales.

e. Por ltimo, la empresa deber decidir el plan de accin que va a implantar para alcanzar los
objetivos fijados previamente.

Una idea equivocada y, en cierta forma extendida, es la de creer que el marketing internacional est
slo al alcance de las multinacionales y grandes empresas. Hoy en da cada vez es mayor el nmero
de PYMES que elaboran e implantan estrategias para mejorar su situacin en los mercados
exteriores. Estas empresas son generalmente las ms competitivas en su sector de actividad. El
desarrollo de un marketing internacional no implica necesariamente la apertura de subsidiarias, la
adaptacin de los productos y un gasto ingente en promocin; se trata de utilizar los recursos
disponibles para poner en prctica una estrategia que permita aprovechar de forma eficaz las
oportunidades de los mercados exteriores.

1.4 Diferencias entre marketing nacional e internacional

El marketing comprende actividades tales como la investigacin de mercados, el anlisis de las
fortalezas y debilidades de la empresa y las polticas de producto, precio, distribucin y promocin. En
este sentido, las actividades del marketing nacional y el internacional son similares. Sin embargo, el
hecho de que los clientes potenciales se encuentren en mercados exteriores y no nicamente en el
mercado propio, que la competencia internacional sea mayor, y que la empresa deba operar en
mercados con caractersticas y marcos legales distintos, hacen que las tcnicas de marketing sean ms
complejas, y que tanto la formulacin de la estrategia como su implantacin, sean sustancialmente
distintas con respecto al marketing internacional.

Concretamente, se pueden establecer las siguientes diferencias entre marketing nacional e
internacional:

- El entorno internacional es ms complejo:

El entorno econmico, cultural, legal y poltico, propio de cada pas hace que la empresa se
enfrente con mercados muy distintos. Los pases tienen diferentes idiomas, culturas,
legislaciones, niveles de desarrollo econmico, monedas, etc. El marketing
internacional incluye la investigacin y el anlisis de estas diferencias y su implicacin en la
estrategia internacional, especialmente en el marketing-mix.

- La empresa se enfrenta a una competencia internacional:

Cuando la empresa extiende sus actividades al mbito internacional se encuentra con
competidores procedentes de todo el mundo. En su mercado local actuarn empresas
competidoras extranjeras, pero en los mercados mundiales el nmero de competidores es muy
superior y tambin lo son, su tamao y sus fortalezas. La oferta de productos
y servicios en mercados internacionales es muy variada y, generalmente, desconocida para la
empresa que inicia su proceso de internacionalizacin.

- La seleccin de mercados:

Es un componente exclusivo del marketing internacional. En el marketing nacional no es
necesario realizar ninguna seleccin de mercados, ya que slo existe uno: el mercado propio.
Sin embargo, la empresa internacional ha de seleccionar los mercados en los que va a operar.
No pueden ser todos: habr que eliminar aquellos que no ofrecen ventajas y oportunidades, o
aquellos que a pesar de ser favorables, sean de difcil acceso por razones como la lejana fsica,
restricciones legales, falta de recursos, falta de capacidad productiva, etc.

- La seleccin de las formas de entrada:

Al igual que la seleccin de mercados, tambin es una estrategia exclusiva del marketing
internacional. Una vez seleccionados los mercados, la empresa habr de decidir la forma de
introducirse en los mismos. Exceptuando los casos en los que se crea un establecimiento
comercial o un centro de produccin, las dems formas de entrada se realizan con la
colaboracin de intermediarios: agentes, distribuidores, licenciatarios, franquiciados, socios en
joint-ventures, socios en alianzas estratgicas, etc. Las opciones son muchas. Cada una de
ellas implica un cierto grado de compromiso con el mercado, una determinada inversin, y un
mayor o menor contacto con el cliente final.

- Coordinacin de los planes de marketing en cada mercado:

La gestin del marketing internacional incluye la coordinacin e integracin de los programas de
marketing en los mercados exteriores en un programa multinacional. Este debe cumplir los
objetivos generales del grupo, evitar duplicidades en el funcionamiento global de la empresa,
aprovechar las sinergias, y fomentar el intercambio de experiencias de unos mercados a otros.

1.5 Funciones del departamento de marketing internacional

Independientemente de que el responsable del marketing internacional en la empresa sea una persona,
un equipo encuadrado en la divisin internacional o un departamento propio de marketing internacional,
las funciones a desarrollar son las siguientes:

- Investigacin de mercados exteriores

El responsable del marketing internacional deber conocer la situacin y evolucin de los
mercados en los que opera la empresa o aquellos a los que desea expandir sus actividades.
Peridicamente, se han de llevar a cabo investigaciones de mercado, bien desde la empresa o
bien encargando los estudios a consultoras especializadas. Tambin es conveniente la
implantacin de un sistema de informacin continuo de los mercados exteriores que recoja,
clasifique y almacene todas las noticias de distribuidores, agentes, subsidiarias propias, y otro
tipo de fuentes de informacin externa (bases de datos, boletines, suscripciones o revistas
sectoriales que ofrezcan informacin de mercados exteriores, etc.).

- Plan de marketing internacional

Consiste en la formulacin, implantacin y evaluacin del plan de marketing internacional anual
y a medio plazo (generalmente a tres o cinco aos). Para llevar a cabo esta funcin se han de
conocer con detalle los objetivos generales y particulares de la empresa en relacin a su
internacionalizacin, y se ha de tener un conocimiento exhaustivo de los productos o servicios
que se comercializan, las capacidades de la empresa y el mbito internacional en el que se
desarrolla su actividad. Adems, es importante mantener una relacin fluida con los dems
departamentos funcionales, tales como produccin, finanzas, comercial, etc.

- Organizacin interna y externa

Organizacin del departamento, estableciendo funciones y responsabilidades. Se debe llevar un
control peridico de la red exterior de la empresa en funcin de las formas de entrada que se
elijan para cada mercado. La organizacin del servicio postventa en mercados exteriores debe
realizarse desde el departamento de marketing internacional.

- Administracin

Esta actividad incluye todos los trmites relativos a la operativa internacional: condiciones de
contratacin, emisin de facturas, certificados de exportacin, aduanas, cobros y pagos
internacionales, control de presupuestos; se excepta la gestin logstica.

- Logstica

Comprende la recepcin y tratamiento de pedidos, dando curso a las expediciones con todas las
actividades de transporte y logsticas que ello implica. Se ha de seleccionar la va de transporte
para cada envo, el embalaje a utilizar, las condiciones del envo, el cumplimiento de los plazos
de entrega, el control de inventarios y almacenes, etc.

2. INVESTIGACIN Y SELECCION DE MERCADOS EXTERIORES

2.1. La alternativa concentracin/diversificacin
2.2. El estudio de mercado
2.2.1. Objetivos
2.2.2. Realizacin interna o externa
2.3. El proceso de seleccin
2.3.1. Preseleccin de mercados
2.3.2. Investigacin de profundidad
2.3.3. Seleccin de mercados objetivo
2.4. Tcnicas de investigacin
2.4.1 Utilizadas por la empresa exportadora
2.4.2 Utilizadas por consultoras especializadas

2.1. La alternativa concentracin/diversificacin

Cuando una empresa decide adoptar una poltica activa de internacionalizacin se encuentra con
que sus productos son susceptibles de comercializarse en un gran nmero de pases con
caractersticas muy diferentes. Por otra parte no dispone de recursos suficientes - especialmente si
es una Pyme - como para abordar varios mercados de forma simultnea. Por ello es aconsejable,
sistematizar la expansin internacional acudiendo, en primer lugar, a los mercados ms favorables
para su oferta.

Antes de iniciar el proceso de seleccin, la empresa debe decidir el nmero ptimo de mercados a
los que va a acudir. Se trata de una decisin estratgica que presenta dos alternativas extremas -
concentracin o diversificacin - entre las cuales se sitan distintas opciones intermedias.

- Concentracin

En esta estrategia, la empresa centra sus recursos en un nmero reducido de mercados, de forma
que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos.
Las principales ventajas son:

* Mayor conocimiento de los mercados elegidos.
* Posibilidad de ofrecer un producto diferenciado y adaptado.
* Reduccin de los costes logsticos y de administracin.
* Mayores recursos para promocin y publicidad en cada mercado.
* Control del riesgo de clientes.

- Diversificacin

Por el contrario, en la diversificacin la estrategia de crecimiento se basa en vender en un mayor
nmero de mercados, aunque sea en perjuicio de conseguir una cuota significativa en algunos de
ellos. La justificacin de esta alternativa se basa, entre otras, en las siguientes razones:

* Informacin comparativa de los mercados mundiales.
* Menor dependencia respecto a un nmero reducido de mercados.
* Explotacin de ventajas competitivas a corto plazo.
* Aprovechamiento de oportunidades coyunturales en precios.
* Evita el enfrentamiento directo con los principales competidores.


Las ventajas de cada unos de estas estrategias cambian a lo largo del tiempo de acuerdo a la fase
del proceso de internacionalizacin en que se encuentre la empresa o de la etapa del ciclo de vida
del producto que comercializa. La falta de informacin sobre mercados exteriores lleva a las
empresas que estn en una fase inicial a diversificar sus esfuerzos en varios mercados. Tambin es
elevada la diversificacin cuando la empresa est en la fase ms avanzada con implantacin
comercial o productiva en gran nmero de pases. Por contra, las empresas que estn en una etapa
intermedia pueden concentrarse en aquellos mercados que de acuerdo a la experiencia y
conocimientos adquiridos ofrecen mayores posibilidades de expansin y rentabilidad. Empresas con
productos cuyo ciclo de vida es muy corto (por ejemplo, los fabricantes de software) tendern a
diversificarse, mientras que fabricante productos ms tradicionales (productos de alimentacin con
denominacin de origen), considerarn que la concentracin es la estrategia ms adecuada. En
cualquier caso la eleccin deber hacerse a partir de un anlisis detallado de la situacin de la
empresa, sus objetivos, las caractersticas de los productos que ofrece y los mercados exteriores
hacia los que va a dirigir su esfuerzo comercial.

El nmero de mercados que definen cada uno de estas dos estrategias depender del sector de
actividad en que se encuentre la empresa, su experiencia internacional y la disponibilidad de
recursos. En principio, para los exportadores de productos de alimentacin y bienes de consumo, la
estrategia de concentracin significar un menor nmero de mercados que para los exportadores de
materias primas o bienes industriales. A modo de orientacin se ofrece una tabla que relaciona el
tamao de la empresa con el nmero de mercados elegidos en cada una de las alternativas de
seleccin de mercados.

Tipo de empresa

Empleados

Concentracin

Diversificacin

Pequea

<de 50

<3

>de 5

Mediana

<de 250

<5

>de 7

Grande

<de 500

<7

>de 10

Muy Grande

500 o ms

<10

>de 20

2.2 El estudio del mercado

2.2.1 Objetivos

Una vez que se ha decidido el nmero de mercados exteriores en los que se debe estar presente, es
necesario realizar una investigacin comercial que permita responder a las cinco cuestiones clave de
la estrategia comercial internacional.

Dnde ir? Seleccin de mercados ms favorables

Cmo llegar? Seleccin de la forma de entrada

A Quin? Identificacin y caractersticas de los clientes potenciales

Qu oferta? Qu producto/servicio se va a ofrecer y a qu precio

Cunto? Cuntos recursos es necesario invertir y qu rentabilidad se va
a obtener.


El proceso de investigacin de mercados exteriores es similar al del mercado domstico, si bien
difiere en algunos aspectos fundamentales: en primer lugar, es ms complejo, sobre todo si se quiere
llevar a cabo un estudio que incluya un elevado numero de pases; adems habr que incluir
variables como la normativa legal o las costumbres del pas, que para el mercado domstico son ya
conocidas. En segundo lugar las tcnicas de investigacin tienen que adaptarse a cada pas en
funcin del nivel de desarrollo y de las prcticas locales. El volumen, interpretacin y fiabilidad de la
informacin que se obtenga ser muy distinto para cada mercado. Finalmente, la distancia fsica,
cultural e idiomtica eleva el coste de obtencin de informacin. Por todo ello, la investigacin de
mercados exteriores est sometida a un mayor nmero de errores en cada etapa del proceso que la
llevada a cabo en el mercado domstico.

2.2.2 Realizacin interna o externa

Para realizar un estudio de mercado extranjero existen cuatro posibilidades:

a) Adquirir un estudio ya realizado

Es la menos costosa, pero difcilmente la informacin suministrada en ese estudio
coincidir en tiempo y forma con las necesidades de informacin que precisa la
empresa, aunque puede suponer una primera aproximacin al mercado que se quiere
investigar.

b) Realizacin externa a travs de una multinacional de la consultora.

Son las grandes empresas de bienes de consumo y del sector servicios (banca,
distribucin, transportes) las que contratan servicios de consultoras externas para realizar
estudios de mercados exteriores. En este sentido se ofrecen unos servicios de
"multinacionales para multinacionales", que difcilmente se adaptan en trminos de
objetivos y costes a las necesidades de las Pymes. Puede ser til para obtener informacin
complementaria ya elaborada o cuando la empresa exportadora no tenga capacidad
suficiente para poner en prctica determinados mtodos de investigacin. Es aconsejable
cuando se estudian mercados con una infraestructura de marketing muy sofisticada.

c) Realizacin externa a travs de una consultora local en el pas de destino.

En principio el coste ser inferior al de la alternativa anterior y, adems, la Pyme podr
obtener un servicio ms adaptado a sus necesidades. La dificultad se encuentra en la
eleccin de una consultora que proporcione informacin fiable y de calidad, y tambin
en el control del estudio por parte de la empresa exportadora. Puede ser una alternativa
til cuando se investigan pases lejanos geogrficamente y con un grado de desarrollo
medio.

d) Realizacin interna a travs del departamento de comercio exterior.

En muchos casos las empresas no dispondrn de recursos suficientes - o no estarn
dispuestas a invertirlos - para contratar consultoras externas. Por ello sern sus
departamentos de comercio exterior los que tenga que realizar la investigacin. Las
ventajas de esta alternativa son: el mejor conocimiento que la empresa tiene de s misma
y de su producto, as como el mayor control del proceso de investigacin. Para que la
investigacin pueda realizarse internamente es necesario que los ejecutivos de comercio
exterior cuenten con ciertos conocimientos de investigacin de mercados y estn
motivados para realizar sta tarea, al mismo tiempo que realizan otras funciones.

2.3 El proceso de seleccin

Por muchos recursos que se vayan a destinar a la investigacin de mercados exteriores no resulta
conveniente realizar estudios de mercado de un nmero excesivo de pases, aunque s es necesario
que esta investigacin se realice de forma continuada. Una empresa con escasa experiencia
internacional es aconsejable que se plantee como objetivo analizar en profundidad dos o tres pases
al ao. Una empresa multinacional, adems de investigar nuevos mercados deber mantener
actualizada la informacin de aquellos en los que ya est presente. En ambos casos, se deber crear
una unidad operativa (un archivo si se trata de Pymes) que se centralice toda la informacin.

La seleccin de mercados exteriores deber hacerse de forma sistemtica, siguiendo un proceso en
el que pueden establecerse tres etapas claramente diferenciadas: preseleccin de mercados,
investigacin en profundidad y seleccin de mercados objetivo.

2.3.1. Preseleccin de mercados

En esta primera etapa se realiza una investigacin de gabinete (desk research), en la que se utilizan
bsicamente fuentes de "informacin secundaria" - es decir, ya elaborada - de los distintos
organismos pblicos y privados que suministran informacin sobre mercados exteriores. Tambin es
til la informacin de tipo personal que llega a la empresa a travs de la experiencia de directivos o
empleados, las opiniones de empresarios del sector, las ideas expuestas en convenciones o
seminarios, etc. Un anlisis riguroso de toda esta informacin permitir realizar una preseleccin de
aquellos mercados ms favorables sin necesidad de desplazamiento al exterior.

La informacin que debe buscarse se puede agrupar en torno a tres criterios de preseleccin:
potencia, acceso y seguridad.

a) Potencial

El potencial de un pas representa la capacidad de compra de los productos y servicios que se
ofrecen en los mercados internacionales. Se trata de evaluar la situacin econmica, nivel de
desarrollo, evolucin reciente y, sobre todo, la demanda local del producto que la empresa desea
exportar.

- Datos bsicos: poblacin, PIB, renta per cpita, tasa de paro, inflacin, evolucin de la
divisa,comercio exterior, principales sectores econmicos, etc.

- Perspectivas de crecimiento: tan importantes como la situacin de base son las
perspectivas a medio plazo. Una demanda creciente facilita el acceso al mercado y
rentabiliza las inversiones comerciales que se realicen.

- Volumen de importacin: cifras en cantidad y valor, evolucin en los ltimos aos, y
grado de apertura al exterior. Conocer de qu pases se est importando nos ofrecer una primera
aproximacin de la competencia a la que habr que hacer frente.


- Exportaciones espaolas: el anlisis del volumen de exportaciones en los ltimos aos
indicar si las ventas de productos procedentes de nuestro pas siguen una tendencia
creciente, decreciente o se mantienen estables, as como el nivel de conocimiento de la
oferta espaola.

b) Acceso

Aunque un pas presente un alto potencial, es necesario analizar todos los obstculos que dificultan o
encarecen al de productos extranjeros.

- Situacin geogrfica: la distancia fsica, los sistemas de transporte o las facilidades de
almacenamiento son factores que inciden en los costes de venta y la competitividad del
producto, sobre todo en productos con un valor reducido por unidad de peso o volumen.

- Factores socio-culturales: la proximidad cultural facilita la adaptacin del producto
y del material promocional; por otra parte, la valoracin comercial del made in, es
diferente segn los pases.

- Barreras arancelarias y contingentes: encarecen y limitan el acceso a los mercados, sobre
todo en los pases en vas de desarrollo que mantienen aranceles elevados o sistemas de
cupos.

- Barreras no arancelarias: en los pases desarrollados habr que estudiar la Barreras
Tcnicas Comerciales, que dificultan la entrada de productos extranjeros por motivos de
salud, seguridad, medioambiente, requisitos de calidad, etc.

c) Seguridad

Tambin hay que analizar los riesgos de deben soportarse en las relaciones comerciales con los
pases que se estn analizando para desestimar aquellos que son ms conflictivos si no existe la
posibilidad de cubrir adecuadamente esos riesgos.

- Seguridad en las transacciones: retrasos en los pagos y riesgo de impago.

- Seguridad en las inversiones: riesgos de nacionalizacin, confiscacin, prdida de valor
de la moneda local y normativa sobre repatriacin de beneficios.

- Cobertura de riesgos: disponibilidad y coste de los instrumentos de cobertura de riesgos
comerciales (seguro de crdito, factoring, etc). de las operaciones con los pases que se
analizan.

2.3.2 Investigacin en profundidad


En esta segunda etapa se trata recoger "informacin primaria" - obtenida de forma especfica para la
investigacin que se est realizando - entre empresas compradoras, distribuidores, agentes,
detallistas, consumidores, etc., que intervengan en el proceso de compra. El conocimiento in situ del
mercado y el contacto directo con posibles compradores servir para comparar el producto en
trminos de calidad y precio con los que se estn comercializando en el pas visitado.

Para realizar este tipo de investigacin son muy tiles las misiones comerciales organizadas por las
Cmaras de Comercio y Asociaciones de Exportadores, as como la asistencia a ferias. Las ferias
internacionales, adems de ser un instrumento de promocin comercial, tambin constituyen una
buena oportunidad para entrar en contacto por primera vez con un mercado. En un corto espacio de
tiempo y con un coste reducido se tiene la oportunidad de acceder a un gran nmero de
compradores potenciales y de conocer la oferta local e internacional competidora.

Deben estudiarse en profundidad los aspectos bsicos para comercializar un
producto en mercados exteriores: demanda, competencia, canales de
distribucin y precios. La informacin que se obtenga ser la base para
disear la estrategia comercial en los mercados seleccionados.
2.3.3. Seleccin de mercados objetivo

En las dos etapas anteriores se han preseleccionado y se han estudiado en profundidad los
mercados ms favorables. Si inicialmente existen ms de 160 pases que son mercados potenciales
en este proceso se habrn reducido a no ms de 10 diez pases. En esta ltima etapa
se trata de elegir aquellos en los que se va a realizar un mayor esfuerzo comercial. Bsicamente
existen seis criterios para seleccionar mercados objetivo:

a) Tamao de mercado

Consiste en elegir uno o varios mercados con un elevado potencial de compra que justifique por s
mismo la concentracin de esfuerzos. En empresas sin experiencia exportadora conviene elegir un
pas cercano, bien sea desde un punto de vista geogrfico o socio-cultural. Para la empresa
exportadora espaola podra ser alguno de los principales pases de la Unin Europea (Francia,
Alemania, Reino Unido), Mxico o Argentina.

b) Fase de crecimiento

Se escogen pases en los que existen buenas perspectivas econmicas (a nivel macroeconmico y/o
sectorial) que indiquen que la demanda permanecer en una fase de crecimiento a medio plazo. Por
ejemplo algunos pases de Europa del Este (Polonia, Hungra, R. Checa), China o Chile.

c) Precio

Esta alternativa exige encontrar un mercado en el cual el precio de aceptacin sea asequible para la
empresa y permita obtener un margen comercial suficiente. No obstante, el posicionamiento por
precio siempre es incierto, incluso acorto plazo, ya que puede aparecer un competidor que venda
ms barato, bien por una mejor estructura de costes, un avance tecnolgico o una poltica de precios
muy agresiva para eliminar competidores.

d) Ventaja competitiva


ste sera el caso de aquellos pases en los que el producto ofrece una ventaja competitiva en
relacin a los productos que se estn comercializando. La ventaja puede estar tanto en el producto
en s mismo (calidad, diseo, prestaciones), como en el servicio que se ofrece. Es necesario que la
ventaja sea sostenible a medio plazo.

e) Colaborador o socio idneo

Generalmente las empresas espaolas necesitan buscar un colaborador (distribuidor o agente
comercial) o socio para distribuir sus productos en mercados exteriores. Cuando en la fase de
investigacin en profundidad se ha encontrado la empresa idnea para llevar a cabo esa tarea puede
considerarse tambin como un criterio para elegir mercados objetivo.

f) Coste/rentabilidad

Finalmente, debe evaluarse el coste del acceso al mercado y la rentabilidad que puede obtenerse a
medio plazo. Como regla general cuanto mayor es el nivel de desarrollo de un pas ms recursos
habr que destinar para introducirse en su mercado (especialmente en promocin y publicidad),
aunque tambin sern mayores las expectativas de beneficio.

Es aconsejable que en la seleccin final que se realice, se valoraren combinaciones de dos o tres
criterios, entre aquellos que la empresa considere ms significativos.

2.4 Tcnicas de investigacin

En la investigacin en profundidad de los pases preseleccionados, la empresa deber buscar
aquella informacin ms til para establecer la estrategia comercial de sus productos. Se trata de
realizar una investigacin de campo (field research) en la que se recoge informacin del mercado
mediante contactos con consumidores, distribuidores, agentes, prescriptores de opinin, detallistas,
etc. Hay que distinguir entre aquellas tcnicas de investigacin que la empresa exportadora puede
utilizar por s misma, y aquellas otras para las que es necesario contratar los servicios de una
consultora especializada.

2.4.1 Utilizadas por la empresa exportadora

- Observacin

En las visitas a pases extranjeros, los ejecutivos de comercio exterior pueden recoger
informaciones muy til observando con atencin lo que sucede en el mercado, sobre todo
en sectores de bienes de consumo. Entre otras:

- Amplitud de la oferta disponible.
- Caractersticas de los productos competidores.
- Niveles de precio por tipo de producto y establecimiento de venta.
- Comportamiento y hbitos de compra de los consumidores.
- Tipos de promocin comercial y mensajes publicitarios utilizados.


Hay que sealar que toda esta informacin solamente ser representativa de la zona
geogrfica del pas que se visite, ya que las caractersticas del mercado pueden ser muy
diferentes en otras reas.

- La entrevista en profundidad

Es la tcnica ms til para las Pymes exportadoras que no tienen recursos para contratar
empresas especializadas en la investigacin de mercados exteriores. Se pueden aprovechar
viajes comerciales en los que, simultneamente con la propia gestin de ventas, se obtiene
informacin sobre opiniones, gustos, motivaciones de compra, etc., de compradores
potenciales. Cuando se trata de introducirse en un nuevo mercado ser necesario realizar
un mnimo de diez a quince entrevistas (dependiendo del tamao del mercado) con objeto de
contrastar las opiniones de los entrevistados. Para rentabilizar la informacin obtenida es
necesario preparar de forma sistemtica las entrevistas, tanto en la seleccin de empresas
que se van a entrevistar como en la informacin que se desea conocer. Deber resumirse la
informacin obtenida en cada entrevista, contrastarse con las opiniones de los otros
entrevistados y extraer conclusiones.

- Encuestas

Permiten obtener informacin sobre casi todos los elementos que necesita conocer la
empresa para realizar el plan de mercado. La herramienta bsica para realizar encuestas
es el cuestionario que se realiza a una serie de personas, habitualmente, elegidas por
muestreo. Si en el pasado las encuestas se centraban sobre todo en obtener informacin
sobre las necesidades del consumidor final, hoy en da van ms dirigidas hacia la
distribucin comercial, que es quin marca las tendencias en el proceso de compra. Para
que esta tcnica sea til en la toma de decisiones, es necesario que la empresa tenga
ciertos conocimientos sobre el proceso de seleccin de muestras y el tratamiento de los
datos obtenidos.

2.4.2 Utilizadas por consultoras especializadas

- Tcnicas de grupo

Se utilizan generalmente en una fase avanzada del proceso de investigacin de mercados.
Consisten en convocar a un nmero reducido de personas a una reunin, dirigida por un
moderador, para que expresen sus ideas, opiniones, gustos, o sugerencias con el fin de
comprobar como se adapta el producto al mercado y analizar que cambios o mejores sera
necesario introducir. Lo ms habitual es que la empresa que encarga la investigacin no
est presente para no distorsionar las opiniones que se expongan. Ser la consultora que
realiza el estudio, la que dirigir la reunin y proporcionar todo el material (cintas de
grabacin, videos, informe de conclusiones) a su cliente.

- Paneles


Son muestras permanentes de grupos de consumidores, detallistas, importadores, agentes
o personas representativas del sector, sobre las que se obtienen datos de forma continuada
y a intervalos de tiempo regulares, con el fin de analizar un aspecto concreto y su
evolucin a lo largo del tiempo. Mediante esta tcnica se analiza la penetracin de un
producto, la venta por tipos de establecimiento, las tendencias del consumo, la fidelidad
a la marca, etc. La informacin se suministra con un alto nivel de desagregacin
(geogrfico, por producto, por volumen de ventas) por lo que resulta muy til, sobre todo,
para analizar la posicin de los competidores.

- Tcnicas experimentales

Se trata de pruebas o tests (test de mercado, test de producto, test de concepto),
especialmente tiles en los mercados de gran consumo. Antes del lanzamiento del
producto, la empresa puede comprobar como se adecua a las exigencias de la distribucin
y a las expectativas de los consumidores. A partir de los resultados se establecen
previsiones sobre la demanda, lo que evitar realizar inversiones innecesarias. Tambin se
pueden evaluar distintos atributos del producto (calidad, composicin, sabor), la
presentacin o envase y el precio que el consumidor est dispuesto a pagar.


3. FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

3.1 La exportacin indirecta
3.1.1 Intermediarios independientes
3.1.2 Cooperaciones
3.2 La exportacin directa
3.2.1 Venta directa
3.2.2 Agentes y distribuidores
3.2.3 Establecimiento de una subsidiaria comercial
3.3. La fabricacin en mercados exteriores
3.3.1 Contrato de fabricacin
3.3.2 Licencia de fabricacin
3.3.3 Establecimiento de un centro de produccin propio
3.4 Otras formas de entrada
3.4.1 J oint-ventures internacionales
3.4.2 AEIE
3.4.3 Franquicias internacionales
3.4.4 Alianzas estratgicas

3.1 La exportacin indirecta

Desde un punto de vista operativo, la exportacin indirecta es para la empresa una venta domstica
ya que todas las tareas de comercializacin las realizan otras empresas u organizaciones. Existen
tres vas de exportacin indirecta: intermediaros independientes, consorcios de exportacin y
contratos de piggyback.

3.1.1 Intermediarios independientes

Son empresas situadas en el mismo mercado del exportador que se encargan de llevar acabo las
labores de exportacin, en nombre de la empresa o, comprando y revendiendo en mercados
exteriores.

La tarea de marketing internacional del exportador est en manos del intermediario, con excepcin
de las modificaciones necesarias para la comercializacin del producto en otros mercados, tales
como las propias caractersticas intrnsecas del producto, tamaos y cantidades, envase, y embalaje.

Las actividades del intermediario incluyen: seleccin del canal o canales de distribucin en los
mercados exteriores; promocin; distribucin fsica del producto; y otros servicios relacionados con la
colocacin del producto en distintos mercados. Para realizar estas actividades el intermediario cuenta
con una organizacin que puede incluir sucursales, almacenes, medios de transporte, etc.

Una figura singular dentro de la variedad de intermediarios del comercio internacional son las
empresas de Trading. Se trata de empresas de importacin-exportacin, especialistas en los
mercados exteriores en los que operan, y, conocen las necesidades y capacidad de compra de
clientes y consumidores. Como especialistas emplean las frmulas ms eficaces de aproximacin, el
modo mas adecuado de presentar el producto y el marketing ms apropiado que debe llevarse a
cabo para cada producto y mercado. A nivel administrativo, las trading se ocupan de coordinar y
ejecutar los trmites que acarrean las operaciones de importacin-exportacin; estudian los
embalajes ms adecuados, las mejores vas de transporte y los seguros ms convenientes. En
ocasiones, tambin pueden colaborar en el montaje financiero de las operaciones, proponiendo
frmulas que, de acuerdo a su experiencia y las caractersticas del mercado, sean las ms eficaces y
menos onerosas para su cliente. Es el caso, por ejemplo de la trading espaola BBV Trade en
Espaa, vinculada a la entidad bancaria BANCO BILBAO VIZCAYA. Todo esta oferta de servicios
puede muy bien suplir las carencias que en materia de comercio internacional presentan las
pequeas y medianas empresas.

Las empresas de trading representan aproximadamente la cuarta parte del comercio mundial, lo que
significa que su volumen de negocios est en torno a los 500.000 millones de dlares al ao.

En J apn existen 10.000 empresas de trading conocidas como "Sogo Shoshas". Las ms
importantes manejan el 50% de las exportaciones e importaciones japonesas. Las tres mayores
"Sogo Shoshas" son: C. ITOH, MITSUI & Co. Ltd y MITSUBISHI SHOJ I KAISHA Ltd. Mientras que
las trading japonesas de menor tamao se dedican en exclusiva a actividades de importacin-
exportacin, las ms grandes desarrollan actividades de distribucin en el mercado domstico, as
como otro tipo de actividades tales como almacenamiento, transporte, financiacin, construccin, e
inmobiliarias, seguros, consultora e inmobiliarias. Las tres "Sogo Shoshas" citadas tienen adems
una red internacional de filiales. Cerca del 50% del volumen de ventas de las grandes tradings se
realiza en el mercado nacional.

En Espaa la implantacin de empresas de trading es inferior a la de otros pases europeos de
mayor tradicin internacional como Holanda o Suiza. Algunas de las tradings espaolas ms son la
COMPAA DE TABACOS DE FILIPINAS, TRANSAFRICA, o la pblica FOCOEX. La mayora son
miembros de la Asociacin Espaola de Comercio Exterior, que a su vez es miembro de la
Confederacin Europea de Asociaciones de Traders.

3.1.2 Cooperaciones

Las organizaciones de cooperacin para la exportacin constituyen una fase intermedia entre la
exportacin indirecta y la directa. Aunque la tarea de exportacin es ejecutada por la organizacin
de cooperacin, la empresa exportadora puede llevar a cabo algn tipo de control administrativo
sobre los planes operativos de la organizacin. Bsicamente, existen dos tipos: el piggyback y los
consorcios de exportacin.

- Piggiback

Esta forma de entrada en un nuevo mercado se da cuando un fabricante utiliza sus canales o filiales
de distribucin en otros mercados para vender los productos de otra empresa, conjuntamente con los
suyos. Por ejemplo, algunas sucursales de la compaa norteamericana GENERAL ELECTRIC en
Latinoamrica han comercializado productos de empresas americanas durante mas de 50 aos.

La empresa CHUPA-CHUPS utiliza sta forma de entrada en muchos mercados. Esta forma de
entrada se utiliza para productos que tienen canales de distribucin similares y que, adems, no
compiten entre ellos sino que son mas bien complementarios, ya que se crearan conflictos entre las
empresas colaboradoras. El acuerdo puede cubrir uno o varios mercados.

La relacin particular entre dos empresas que utilizan esta forma de entrada en nuevos mercados
depender sobre todo de los intereses de la empresa que comercializa en mercados exteriores los
productos de otra. Algunas compaas, como la citada GENERAL ELECTRIC, han utilizado el
piggyback, con la finalidad de ampliar la lnea de productos que ofrecen en mercados exteriores.
Entienden que una mayor variedad en la oferta de los productos ayuda a vender mejor los suyos
propios.

La compensacin econmica de la empresa "canalizadora" proviene del descuento que el
"suministrador" efecta sobre la lista de precios domsticos. El descuento vara considerablemente
en funcin del producto y tambin de los servicios que provee la empresa canalizadora. Nunca suele
ser inferior, en cualquier caso a un 10-15%. En otras ocasiones se aplica una comisin sobre las
ventas como pago de la empresa suministradora a la canalizadora. Los fabricantes suelen aceptar la
canalizacin de productos fabricados por otras empresas cuando su distribucin no importa un
incremento en sus gastos de infraestructura.

El piggyback es especialmente adecuado para las pymes o para empresas que no quieran realizar
importantes inversiones en la creacin de redes comerciales en el exterior. Para el suministrador, las
transacciones son domsticas ya que la empresa canalizadora aporta un departamento de
exportacin y unos canales de distribucin en mercados exteriores. En este sentido, no tiene el
control sobre el marketing internacional de los productos comercializados en otros mercados, algo
que, no suele ser deseable, al menos, a largo plazo.

En el contrato no deben olvidarse dos aspectos de suma importancia para la empresa canalizadora.
El primero es la calidad de los productos y el mantenimiento del mismo nivel a lo largo de la
colaboracin entre las dos empresas. El segundo se refiere a la continuidad del suministro del
producto o productos objeto de piggyback: si la empresa canalizadora ha hecho el esfuerzo de
desarrollar un amplio mercado para el producto suministrado, la cancelacin del suministro tendra
consecuencias muy negativas para ella.

La empresa canalizadora puede utilizar su propia marca para los productos objeto de piggyback,
utilizar la marca de la empresa suministradora o utilizar una marca distinta. IBM venda en Estados
Unidos pequeas fotocopiadoras de la firma MINOLTA con su propia marca IBM. Aunque MINOLTA
tena su propia distribuidora en Estados Unidos, el prestigio de la marca IBM y la mejor red de
distribucin de sta compaa aportaba mayores volmenes de ventas a MINOLTA. El inters de IBM

en este tipo de colaboracin era la obtencin de un margen comercial mediante la compraventa de
fotocopiadoras a un precio muy competitivo sin tener que invertir en la creacin y desarrollo de un
nuevo producto.

FREIXENET tiene un acuerdo de piggyback en Alemania con la empresa HENKEL para la
distribucin de una marca propia Don Cristobal y en Estados Unidos con la firma espaola
DOMECQ, que cuenta con una extensa red de distribucin en ese mercado, para la distribucin del
producto con marca Lembey. El fabricante espaol de juguetes educativos DISET comercializa a
travs de sus redes de distribucin productos de otros fabricantes extranjeros en un volumen entorno
al 10% de sus ventas.

- Consorcios de exportacin

Permiten a empresas domsticas competidoras o con lneas de productos complementarios,
cooperar para llevar a cabo una exportacin comn. Los consorcios actan como el brazo exportador
de sus miembros presentando un frente comn en mercados exteriores y obteniendo importantes
economas de escala.

Las actividades principales llevadas a cabo por este tipo de agrupaciones son:

- Exportar en nombre del consorcio.
- Fijacin de precios de exportacin
- Distribucin fsica.
- Seleccin y nombramiento de agentes/distribuidores en mercados exteriores.
- Obtencin de informes de solvencia y cobro de deudas.

Los consorcios de exportacin pueden crearse en el mercado de origen, es decir, en el pas donde
estn localizadas las empresas-socio, o tambin en los mercados exteriores de destino de las
exportaciones.

Las empresas vascas FAGOR y SOLAC crearon en 1994 un consorcio de exportacin para
comercializar conjuntamente sus productos en los mercados de Europa del Este; se trata de un
consorcio de destino cuya primera actividad fue la de creacin de una cadena de distribucin
conjunta en la repblica Checa para comercializar los productos de las dos marcas. Las empresas de
alimentacin NAVIDUL, CAMPOFRIO, FUERTES- CASADEMONT, HESPERIA, OSCAR MAYER y
otras crearon el consorcio de exportacin de origen para la venta de jamn serrano en mercados
exteriores. En este caso, es un consorcio de origen cuyo objetivo es la defensa y promocin en el
extranjero de este producto tpicamente espaol.

Los consorcios de exportacin espaoles cuentan desde 1984 con un apoyo financiero de la
Administracin, a travs del ICEX (Instituto Espaol de Comercio Exterior). En el perodo 1984-1992
se ha subvencionado la creacin de 95 consorcios por importe de mas de 2.000 millones de pesetas.
La subvencin cubre el 50% de los gastos de constitucin y funcionamiento del primer ao, un 40%
del segundo, un 30% del tercero y, en algunos casos, el 20% del cuarto ao.

El ICEX ha subvencionado la creacin de 95 consorcios en el perodo 1984-92. De estos se han
disuelto 39. El ICEX que a destinado a este programa ms de 2.000 millones de pesetas en el
perodo mencionado, subvenciona durante el primer ao de creacin del consorcio el 50% de los
gastos de constitucin y funcionamiento, un 40% el segundo ao, un 30% el tercer ao, y, en algunos
casos, el 20% el cuarto ao. Las condiciones para acogerse al programa de ayudas son las
siguientes:

- El consorcio debe tener personalidad jurdica independiente de las empresas que lo
componen.


- El nmero mnimo de empresas para formar un consorcio es de tres, no existiendo lmite
mximo.

- Deben estar dirigidos por un gerente que trabaje de forma exclusiva para el consorcio.

- Las empresas no pueden participar en ms de un consorcio para exportar al mismo mercado.

- Se admite la participacin de un socio financiero, siempre que no supere el 25% del capital
del consorcio.

Aunque la mayora de los consorcios se componen de empresas del mismo sector, existen tambin
consorcios formados por empresas de actividades diversas que utilizan los mismos canales de
distribucin en los mercados en los que opera o tiene intencin de operar el consorcio.

Existen consorcios que slo se encargan de la promocin exterior de los
productos o servicios de los socios, quedando en manos de las empresas el
resto de actividades de exportacin y marketing internacional. Este tipo de
consorcios es muy frecuente cuando los socios tienen productos similares
que pueden entrar en competencia directa en los mercados exteriores.

3.2 La exportacin directa

Supone la venta de un exportador directamente desde el mercado de origen o desde una sucursal o
filial de ventas propia a un importador, agente, distribuidor o comprador final localizado en un
mercado exterior. Las transacciones se llevan a cabo directamente por un departamento especfico
de la empresa exportadora o una organizacin de marketing y ventas localizada en el mercado
exterior. La diferencia entre la exportacin indirecta y la directa es que, a travs de esta ltima, los
fabricantes desarrollan la actividad exportadora en lugar de delegarla en otros. En la exportacin
directa todas las tareas relacionadas con la investigacin de mercados, distribucin fsica,
documentacin de la exportacin, fijacin de precios, etc., se llevan a cabo por el departamento de
exportacin de la empresa.

La exportacin directa suele reportar mayores ventas que la indirecta, si bien la obtencin de un
beneficio superior depender de si el incremento de las ventas compensa tambin los costes del
proceso, que lgicamente son mas elevados.

Sin embargo las ventajas de la exportacin directa no consisten nicamente en un incremento en el
volumen de ventas y de beneficios, sino tambin en el hecho de que se tiene un mayor control, una
informacin ms directa del mercado, se logra conocimiento mas profundo y una experiencia
adquirida en el marketing internacional.

3.2.1 Venta directa

La empresa vende directamente a sus clientes finales en mercados exteriores. Para ello dispone de
sus propios representantes de ventas, que se desplazan regularmente a los mercados de
exportacin, donde llevan a cabo su labor comercial.


Esta forma de entrada es usual en exportadores de grandes equipos industriales, obras civiles y de
ingeniera y plantas llave en mano. En estos casos el nmero de clientes potenciales es limitado y
estn muy localizados. Por otra parte, estos productos exigen un importante esfuerzo de servicio al
cliente, por lo que, especialmente para los mercados mas alejados, es aconsejable que la empresa
constituya unas sucursales o filiales comerciales, para dar unos servicios pre y postventa a los
clientes, y un suministro fluido de piezas de recambio. Adems de incorporar un valor aadido al
producto se consigue un mayor acercamiento al mercado y, por tanto, un mayor conocimiento de sus
caractersticas y de las necesidades de los clientes.

Los representantes de ventas internacionales tienen que ser muy buenos profesionales ya que
adems de conocer perfectamente el producto que venden y a la empresa a que representan, tienen
que tener una informacin de primera mano de los mercados con los que trabajan: caractersticas,
forma de hacer negocios y tratar con los clientes, usos y costumbres, hbitos y formas de compra,
etc., idiomas, etc. Es importante que mantengan una estrecha relacin con los clientes y, tambin,
sepan transmitir a la empresa las necesidades y evolucin de los mercados exteriores.

La venta directa a compradores finales se esta incrementado en los pases desarrollados para los
productos agroalimentarios y productos de consumo importados directamente por las grandes
superficies y centrales de compras, debido al incremento de su concentracin y tamao y la
tendencia a "salarse" a los intermediarios, que lgicamente, incorporaran al precio del producto un
margen comercial.

3.2.2 Agentes/distribuidores.

La utilizacin de la figura de un agente/distribuidor en mercados exteriores es relativamente sencilla,
prctica y no muy costosa. Es la frmula normalmente utilizada por empresas que se introducen por
primera vez en un mercado, por empresas de pequeo tamao y es muy habitual cuando se trata de
productos industriales. La diferencia entre la figura de agente y la de distribuidor es que el segundo
es un cliente para la empresa, mientras que el agente es un representante que acta en nombre de
la misma.

El distribuidor compra y revende el producto del exportador, mientras que el agente transmite los
pedidos de los clientes de su mercado a la firma exportadora a la que representa situada en otro
mercado. La compensacin del agente proviene generalmente de una comisin sobre el volumen de
ventas. La del distribuidor suele estar determinada por un margen comercial como descuento
efectuado por el exportador sobre los precios de los productos que le suministra.

A continuacin se exponen algunas de las caractersticas ms importantes que hay que tener en
cuenta a la hora de seleccionar un agente/distribuidor en mercados exteriores:

- Conocimiento del mercado
- Cuota del mercado que representa
- Area geogrfica que cubre
- Productos y empresas que representa
- Tamao de la empresa
- Experiencia con la lnea de productos del exportador
- Organizacin y calidad de la fuerza de ventas
- Capacidad para ofrecer servicio post-venta
- Solvencia financiera
- Relaciones con el gobierno local
- Conocimiento de idiomas
- Inters de colaborar con el exportador

El nombre y direcciones de posibles agentes o distribuidores en un mercado exterior puede
obtenerse de distintas fuentes. Cmara de Comercio, Embajadas, Oficinas Comerciales de Espaa

en el Exterior, directorios, bancos, etc. En muchas ocasiones a travs de las entidades citadas se
puede obtener informacin ms detallada sobre posibles agentes/distribuidores, tal como: nmero de
empleados, reas de ventas, productos y empresas que representan, informes de solvencia, etc.

Una vez que se ha obtenido informacin suficiente sobre los posibles agentes o distribuidores, se ha
tomado contacto con ellos y se ha realizado una primera seleccin, el exportador debera visitar el
mercado para tener un contacto directo con algunos de ellos, antes de tomar una decisin final. Una
visita ofrece una percepcin del mercado que no puede desprenderse tan solo de un informe escrito.
Tambin establece una relacin ms personal con los posibles agentes o distribuidores que pueden
hacer que la futura comunicacin escrita tenga mayor sentido. Finalmente, el conocimiento y trato
personal estimula el inters por hacer negocios.

En algunos mercados la seleccin de un representante puede hacerse muy difcil por no encontrar
ningn candidato idneo o que este dispuesto a colaborar. En estos casos la empresa, en funcin del
inters, tendr que conformarse con los representantes disponibles en el mercado, abandonar o
posponer su entrada, o bien adoptar otra estrategia diferente a la del agente distribuidor.

El exportador puede dar al agente la exclusividad del mercado, es decir se compromete a no
nombrar otro agente para el mismo mercado. El agente, por otro lado, puede llevar a cabo la
representacin en mas de un mercado. El distribuidor es casi siempre exclusivo y suele representar a
un solo exportador. Los agentes, como norma general, estn especializados en un sector o una lnea
de productos y representan a varias empresas dentro del sector. Antes del nombramiento de un
agente es importante que el exportador conozca la lnea de productos que representa, ya que si
alguno fuera directamente competitivo con el del exportador debera buscarse un nuevo agente.

El contrato de agencia o distribucin es un documento legal que debe ser preparado
cuidadosamente. No es imprescindible, pero s aconsejable contar con el asesoramiento de un
abogado. Es importante firmar el contrato con unas condiciones que tengan en cuenta las nuevas
circunstancias que puedan surgir a lo largo del tiempo. Siempre es ms sencillo firmar un contrato de
agencia o distribucin que finalizarlo. Hay que tener en cuenta que la legislacin de contratos vara
de un pas a otro. Adems el coste de rescisin puede ser elevado, especialmente, cuando se trata
de un contrato de distribucin.

Generalmente, los agentes/distribuidores prefieren la cotizacin de precios CIF, ya que supone un
menor trabajo y responsabilidad, y, adems, dicha cotizacin se haga en la moneda su pas, con lo
que evitan riesgos por diferencias posteriores de cambio. Otra consideracin importante para los
representantes son las condiciones de pago. Se puede utilizar desde una cuenta abierta al crdito
documentario irrevocable. El exportador debe conseguir un equilibrio entre la seguridad financiera y
la necesidad de satisfacer y motivar a su representante. Es habitual, que los costes de promocin del
producto los soporten al 50% exportador y distribuidor.

Al comienzo de la relacin, los exportadores debern preparar y formar a la fuerza de ventas del
representante para que este en condiciones de introducir sus productos en el nuevo mercado. El
conocimiento del producto es esencial, sobre todo, en bienes industriales. El contacto fluido con
agentes y distribuidores es importante para motivar las ventas del producto.

En Europa Occidental, la venta a travs de intermediarios (agentes o distribuidores) est en claro
retroceso, sobre todo para productos de consumo que importan grandes cadenas y centrales de
compra, que por su capacidad financiera tienen la posibilidad de acceder directamente al fabricante.
Las cadenas de hipermercados y de grandes almacenes cuentan con departamentos de compras
cuyos ejecutivos viajan por todo el mundo seleccionando las mejores ofertas. El agente o distribuidor
es un intermediario que lgicamente incorpora sus mrgenes comerciales al producto y, por lo tanto,
encarece el precio final.

3.2.3 Establecimiento de una sucursal/filial de ventas

Constituye la tercera etapa en el proceso de internacionalizacin de las empresas y, generalmente,
viene precedida por la venta realizada a travs de un agente/distribuidor que ha desarrollado una
labor positiva, obteniendo una cuota de ventas creciente. Las expectativas de un mercado favorable
hacen que los costes de crear una oficina propia (sucursal o filial) puedan cubrirse con beneficios
obtenidos mediante incrementos de ventas o, incluso, reducirse (por ejemplo, costes de transporte).
El establecimiento de oficinas comerciales es costoso por lo que solo se lleva a cabo cuando el
mercado absorbe un volumen importante del producto exportado. Pueden existir motivos fiscales en
la seleccin de esta forma de entrada, ya que el establecimiento de sucursales o filiales en
mercados con menor presin fiscal o en los llamados "parasos fiscales" reduce la carga fiscal global
de la empresa. Un ejemplo es Holanda, pas que ha sido elegido por muchas multinacionales como
centro de distribucin para toda Europa no slo por su localizacin geogrfica estratgica y su
excelente infraestructura, sino tambin por los beneficios fiscales que ofrece.

La oficina de ventas se encarga de canalizar todos los pedidos de compra del mercado exterior
donde se encuentra, y vende directamente a los compradores (a nivel mayorista o minorista). La
determinacin de precios y mrgenes sin intermediarios hace que el producto sea ms competitivo.
La distribucin se agiliza y se obtienen plazos de entrega ms cortos, que contribuyen a mejorar la
rotacin de almacenistas y detallistas. Al estar presente en el mercado se conocen de forma directa
las necesidades, gustos hbitos y perodos de compra de los clientes.

La implantacin en los mercados exteriores mediante una oficina comercial mejora las relaciones con
el medio profesional local y con la Administracin. La empresa puede, adems, disminuir sus costes
de envo gracias a una mejor programacin que evite pequeos suministros fraccionados, lo que se
traduce en lotes ptimos de entrega con reduccin del coste administrativo- logstico. Muchas
oficinas comerciales cuentan con facilidades de almacenamiento, pudiendo mantener un inventario
de productos, repuestos, suministros para mantenimiento, etc. Otra de las razones para abrir una
oficina comercial es prestar un servicio postventa en productos en los que el representante local no
puede ofrecerlo con un mnimo de calidad, debido a dificultades tcnicas o logsticas.

Es preferible, que la oficina est gestionada por gerentes de la nacionalidad del pas donde esta
localizada. Tambin es conveniente que los principales ejecutivos y el personal tcnico (para el caso
de productos industriales) hayan seguido algn curso de formacin en la empresa matriz.

La eliminacin de barreras comerciales y la prctica desaparicin de trmites aduaneros para el
transporte de las mercancas, dentro de la Unin Europea, ha motivado la concentracin de los
centros de distribucin de grandes empresas. Para muchas multinacionales es suficiente un slo
centro de almacenamiento y distribucin desde el que abastecen a los principales mercados
comunitarios. Estos centros se sitan, preferentemente, en zonas y puertos francos, donde se les
facilita la tramitacin de las importaciones y posterior re-exportacin de los productos, ya que en
estos espacios econmicos no se aplican los aranceles y otros impuestos a la importacin, ni existen
medidas comerciales para productos importados que se van a destinar a mercados extranjeros. El
puerto de Rotterdam, puerto franco situado estratgicamente, es utilizado por muchas grandes y
medianas empresas como sede para sus centros de distribucin.

Las oficinas de ventas pueden adoptar jurdicamente la forma de sucursales o filiales comerciales.
Las sucursales de venta son oficinas comerciales que carecen de personalidad jurdica propia
dependiendo y actuando en el mercado en nombre de la casa matriz. La filial sin embargo, es una
sociedad independiente constituida de acuerdo con la legislacin del pas en el que se establece y,
por tanto, dotada de personalidad jurdica. Esta forma jurdica limita la responsabilidad de la filial a
sus activos y no a los del grupo. Al ser empresa local, la aceptacin entre los clientes ser ms
favorable que el caso de la sucursal, ya que hay una integracin permanente en el mercado, se
demuestra la continuidad operativa, existe una mayor continuidad en el servicio, y una mejor
adecuacin a la normativa y a los usos comerciales locales.


La implantacin comercial en Europa Occidental mediante una filial o sucursal no plantea problemas
jurdicos ni de control de cambios, existiendo libertad de establecimiento sin discriminacin para la
empresa extranjera. En otras zonas geogrficas se pueden encontrar inconvenientes y trabas legales
impuestos por la legislacin local sobre inversin extranjera, sobre todo, en lo que respecta a la
participacin nacional en el capital, control de la gestin y nombramiento de gerentes de la compaa
mixta.

3.3 Fabricacin en mercados exteriores

3.3.1 Contrato de fabricacin

En este caso el producto de la empresa es fabricado en el mercado exterior por otro fabricante, bajo
contrato con la empresa. Las actividades de marketing son llevadas a cabo por la empresa que cede
la fabricacin de su producto, no por el fabricante exterior, que se limita a producir, pagando un
porcentaje por producto fabricado bajo contrato.

El contrato de fabricacin es viable cuando una empresa puede contar con fabricantes en otros
mercados que tengan la capacidad suficiente para fabricar el producto con la calidad y en la cantidad
satisfactorias. En algunos mercados esta capacidad puede no existir por lo que esta forma de
entrada no es posible. Es una alternativa atractiva cuando las mayores ventajas comparativas de la
empresa se centran ms bien en el marketing y el servicio que en las caractersticas del producto o la
fabricacin.

Elimina la necesidad de inversin en una fbrica, lo que significa un gran riesgo cuando el mercado
es polticamente incierto o la empresa tiene recursos financieros limitados. Otra ventaja es que la
empresa puede promocionar su producto como fabricado localmente, lo que es til en algunos
mercados y mejora la relacin con la Administracin Pblica local.

La principal dificultad de esta forma de entrada es encontrar un fabricante idneo en el mercado
exterior. El control de calidad es otro inconveniente cuando la produccin se lleva a cabo por otra
empresa. Por ltimo, existe el riesgo de estar suministrando informacin y tecnologa a una empresa
que en el futuro llegue a convertirse en un competidor.

PROCTER & GAMBLE suele utilizar esta estrategia en algunos mercados, cediendo la fabricacin y
centrndose en el marketing de los productos. La empresa italiana BENETTON utiliza tambin con
bastante frecuencia el contrato de fabricacin.

3.3.2 Licencia de fabricacin

Consiste en autorizar la fabricacin del producto a una empresa extranjera, cediendo las patentes,
copyrights, marcas y know-how sobre el producto o el proceso de fabricacin a cambio de una
compensacin econmica o royalty. La concesin de licencias ms usual es la de patentes y know-
how. Adems el contrato de licencia puede incluir otros componentes tales como: manuales del
producto, preparacin tcnica y comercial del licenciatario, niveles de calidad, acceso libre al
departamento de diseo e instalaciones del licenciador (la empresa que cede la licencia), y
condiciones del suministro de componentes y piezas. La cesin puede efectuarse para un mercado
exterior especfico, para varios o para todo el mundo. La duracin ms habitual de estos contratos
est entre los tres y los diez aos, siendo, en la mayora de los casos, renovables automticamente.

La empresa que recibe la licencia, a la que se le denomina licenciatario, se encargar de:

- Fabricar los productos cubiertos por los derechos de licencia.
- Vender en el mercado o mercados asignados.

- Pagar un "royalty" al licenciador en relacin al volumen de ventas de los productos fabricados
bajo licencia.

A diferencia del contrato de fabricacin, el licenciatario lleva a cabo no slo la produccin, sino
tambin la distribucin y el marketing. La empresa espaola DISET tuvo unos aos las licencias de
fabricacin de los juegos para adultos de una empresa britnica Trivial Pursuit y Pictionary, y sta
misma empresa ha cedido una licencia de fabricacin de uno de sus productos a un fabricante dans
para su produccin y distribucin en Dinamarca a cambio de unos royalties.

La mayor ventaja de utilizar esta frmula de cesin de licencias de fabricacin es el ahorro que
supone frente al establecimiento de una planta industrial propia. En algunos casos, puede ser la
nica va posible de entrada frente al establecimiento propio por limitaciones pblicas de inversin
extrajera en determinados mercados, u otras razones como el caso de la empresa PHILIP MORRIS
que utiliza habitualmente la licencia de fabricacin debido a que en el mercado de tabaco suelen
existir monopolios pblicos. La nica forma de introducirse en estos mercados es concediendo
licencias de fabricacin a gobiernos para producir y vender sus marcas. Las elevadas barreras
arancelarias y otras barreras a la importacin de productos, los costes de transporte, as como el
riesgo poltico en algunos mercados son los principales motivos que justifican la concesin de
licencias. PERFUMERIA GAL concede licencias de fabricacin en pases latinoamericanos como
Uruguay, Paraguay, Guatemala, Ecuador, Venezuela y Repblica Dominicana, debido a la
prohibicin de la importacin de sus productos o los elevados aranceles de estos mercados.

Como en el caso del contrato de fabricacin, el gran riesgo al que se enfrenta una empresa que
concede una licencia es que el licenciatario llegue a convertirse al cabo del tiempo en un competidor.
Durante la duracin del acuerdo, el licenciador puede transmitir suficiente know-how al licenciatario
como para que este comience a fabricar un producto muy similar por cuenta propia. Esto es ms
difcil que ocurra con grandes marcas o nombres comerciales. Un ejemplo de competencia creada a
partir de la concesin de una licencia de fabricacin, ocurri con la firma WESTINGHOUSE que firm
un acuerdo de licencia de fabricacin con la empresa francesa FRAMATONE en 1972, una empresa
pequea en aquellos momentos. En 1980, FRAMATONE se convirti en el segundo fabricante de
lavadoras en Francia despus de WESTINGHOUSE.

Otra razn de la poca disposicin de muchas empresas a utilizar esta frmula, es el hecho de que
aporta unos beneficios reducidos. Los royalties no son muy elevados, sobre todo si se compara con
los rditos de una inversin directa. Se sitan, normalmente, entre un 3% y un 5% del volumen de
ventas; es habitual, adems, el pago de una cantidad inicial en el momento de la concesin de la
licencia.

Tambin pueden producirse conflictos en cuanto al control de calidad, el esfuerzo de marketing del
licenciatario, la interpretacin de exclusividad y el nmero de mercados cubiertos. La compaa
LACOSTE utiliza esta forma de entrada frecuentemente. En EEUU tuvo una mala experiencia con la
empresa a la que cedi su licencia: esta compaa sigui una estrategia de venta masiva de un
producto de moda, sin posicionarlo como un producto de calidad, convirtiendo la marca Lacoste en
una ms; cuando pas la moda, la marca dej de venderse.

Otros problemas surgen en parte porque el acuerdo a lo largo del tiempo puede no ser tan apropiado
como al principio para una o incluso para las dos partes. Con el paso del tiempo las condiciones del
mercado se van modificando.

Los ingresos provenientes de una licencia proceden, por trmino medio, en un 80% del royalty y el
resto de la remuneracin del licenciatario al licenciador en actividades tales como: asistencia tcnica,
servicios de gestin empresarial, ingeniera o venta de equipos, materiales y componentes. Cuanto
menor sea el nivel de desarrollo de un mercado mayor ser la cantidad de servicios de apoyo que el
licenciador habr de prestar a licenciatario.


La entrada en otros mercados a travs de licencias es creciente. Este hecho se debe a varios
factores, entre ellos: la creciente aparicin de pequeas empresas de alta tecnologa que carecen de
recursos para introducirse en mercados exteriores mediante otras formas de entrada que implican
una mayor inversin; los elevados gastos de I+D cuya recuperacin puede venir en parte por la
concesin de licencias; los resultados de procesos de investigacin llevados a cabo por
universidades y centros de investigacin; y la reduccin del ciclo de vida de los productos.

3.3.3 Creacin de un establecimiento propio

La creacin de un establecimiento propio es la frmula de mayor compromiso con el mercado.
Debido al elevado nivel de riesgo y a la importante aportacin de recursos econmicos y de gestin,
esta forma de entrada no es habitual entre las pymes que dan los primeros pasos en la
internacionalizacin de sus actividades. Es utilizada con mas frecuencia por grandes empresas que
ocupan una posicin slida en el mercado interno y tienen cierta experiencia internacional. La
creacin de establecimientos de produccin propia puede mejorar la penetracin a medio y largo
plazo en mercados exteriores gracias a una mayor adaptacin de los productos a las exigencias
locales, una distribucin y un servicio al cliente ms rpido y fiable y, una relacin mas estrecha con
el mercado y los clientes.

La creacin de un establecimiento propio no implica necesariamente la suscripcin del 100% en el
capital, sino un porcentaje suficiente para ostentar el control de la empresa. Poseer todo el capital
tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Las ventajas son: la obtencin del 100% de los beneficios,
un contacto directo con el mercado, la inexistencia de conflictos de intereses con socios, y un control
total sobre las actividades. El inconveniente principal es el mayor nivel de riesgo y de recursos
implicados frente a una participacin compartida por uno o varios socios. En algunos pases, como
por ejemplo la R.P. China, existe una oposicin o incluso una prohibicin al control por parte de una
empresa extranjera del 100% de una empresa nacional.

Las empresas pueden crear un establecimiento propio en otros mercados de dos formas:

- Adquiriendo una empresa existente
- Creando una empresa nueva

La adquisicin es una forma ms rpida para introducirse en el mercado que la creacin de una
nueva empresa. Adquiriendo una empresa existente en el mercado, la empresa adquirente obtiene
una direccin/gestin nacional, un conocimiento local y contactos con el mercado y el gobierno del
pas. En algunos casos, puede ser la nica alternativa posible para introducirse en un mercado.

La creacin de un establecimiento propio es una frmula aconsejable en determinadas
circunstancias. Por ejemplo, en algunos mercados, la empresa, quiz, no encuentre un distribuidor o
socio apropiados, o la normativa del pas prohibe otras formas de introduccin. Adems, con la
creacin de una nueva empresa se tiene mas libertad para enfrentarse competitivamente al mercado:
si se construye una nueva planta se podrn incorporar los equipos ms modernos y las ltimas
tecnologas; tambin se evitan problemas laborales y reestructuracin de plantillas, as como las
prcticas y hbitos de la empresa absorbida.

las razones que justifican la creacin de un establecimiento de produccin propia en un mercado
exterior son, bsicamente, tres:

- Por abastecimiento del mercado y, en su caso, a mercados prximos.

- Por bajos costes de mano de obra del pas donde se crea el establecimiento.

- Por bajos costes de las materias primas, energa u otros recursos necesarios en el proceso
de produccin.

3.4 Otras formas de entrada

3.4.1 Joint-ventures internacionales

Las joint-ventures son empresas creadas por dos o ms compaas procedentes de distintos pases
para el desarrollo conjunto de una actividad. Habitualmente son firmas encuadradas dentro del
mismo sector pero con ventajas comparativas distintas. Por ejemplo, la participacin de uno de los
socios puede consistir en la transferencia de tecnologa, mientras que la del otro ser el conocimiento
del mercado y su red de distribucin.

En algunos casos, las empresas extranjeras buscan un aprendizaje y acceso rpido al mercado a
travs de los canales de distribucin y contactos de sus socios locales. Una vez conseguidos estos
objetivos, la joint-venture desaparece. En ocasiones, la bsqueda de un socio extranjero se presenta
como la nica va disponible para entrar en el mercado. Por ejemplo, en los mercados demasiado
competitivos, en los que no exista espacio para un nuevo competidor. Muchas empresas japonesas
que se han introducido en Estados Unidos han tenido que recurrir a joint-ventures con empresas
norteamericanas. FUJ ITSU, el fabricante japons de ordenadores, tuvo que formar una joint-venture
con TRW para tener acceso al mercado norteamericano.

El conocimiento del mercado exterior es normalmente la gran laguna para la mayora de las
empresas cuando se deciden a entrar en un nuevo mercado. La colaboracin con una empresa
situada en el nuevo mercado puede ser la mejor va para acceder a unos canales de distribucin,
obtener la experiencia del marketing local y los contactos necesarios.

Una joint-venture es una operacin en la que la empresa exportadora tiene suficiente participacin en
el capital como para influir en la marcha de la nueva empresa pero no dispone del control absoluto
sobre la misma. El contrato de fabricacin y la licencia son una especie de joint-venture, como
tambin podra considerarse la relacin de un exportador con sus distribuidores, pero en ninguna de
estas frmulas existe una relacin tan estrecha y fuerte como en una joint-venture formal.

Con el crecimiento de la inversin y el comercio internacional, las joint-ventures han ido adquiriendo
una importancia cada vez mayor. Al evaluar la decisin de llevar a cabo una joint-venture en un
mercado exterior, deben compararse las ventajas y desventajas con el contrato y la licencia de
fabricacin y la licencia, frmulas estas de menor compromiso, as como el compromiso superior que
supondra la creacin de un establecimiento propio.

Las joint-ventures tienen las siguientes ventajas respecto a contratos y licencias de fabricacin:

- A largo plazo, generalmente, se obtienen mayores beneficios a travs de la participacin en
la joint-venture.
- Mayor control sobre la produccin y el marketing.
- Mayor acercamiento y por tanto conocimiento del mercado.
- Mayor experiencia en marketing internacional.

Las desventajas son importantes: la necesidad de una mayor inversin de capital y recursos de
gestin, un riesgo potencialmente mas alto, y distintas prioridades y estrategias del socio
internacional y el local; para el primero se trata de actividades encuadradas dentro de una estrategia
global, mientras que para el socio local suelen ser prioritarias y estar centradas exclusivamente en el
mercado nacional. Surgen, entonces, conflictos tales como las decisiones sobre la reinversin de
dividendos; el nivel y tipo de I+D llevado a cabo localmente; los precios de transferencia de los
productos, materias primas o servicios prestados por la empresa extranjera; los objetivos prioritarios,
y la organizacin, el control y el desarrollo de las actividades en el mercado.


La ventaja competitiva de las joint-ventures con respecto a la creacin de un establecimiento propio
es que necesitan menores recursos de capital y gestin, y los fondos invertidos en la expansin
internacional de la empresa podrn repartirse entre un hmero mayor de mercados. La principal
desventaja es el menor control que se ejerce sobre la marcha de la compaa y sobre el mercado.

Algunas experiencias de joint-ventures han resultado negativas como fue el caso de RANK-XEROX,
una joint-venture creada por la britnica RANK ORGANISATION y la americana XEROX CORP. para
la comercializacin de fotocopiadoras fuera de Estados Unidos. En los primeros aos Xerox Corp.
tuvo un crecimiento tremendo en el mercado americano. Al tener dificultades de atender su propia
demanda domstica, cre una joint-venture al 50% con la britnica Rank Organisation para cubrir
tambin mercados exteriores diferentes al norteamericano. La aportacin de Xerox a la joint-venture
fue la concesin de una licencia exclusiva a perpetuidad para fabricar y vender fotocopiadoras fuera
de Estados Unidos. Este acuerdo fue muy beneficioso para Rank Organisation. Cuando Xerox pudo
incrementar su produccin para atender la demanda del mercado americano, contaba tambin con
una capacidad suficiente para atender por s misma otros mercados, y quiso hacerlo sin tener que
compartir beneficios con Rank Organisation. Sin embargo los derechos de venta fuera del mercado
americano pertenecan a la joint-venture. Xerox tuvo que comprar el derecho a poder vender sus
propios productos en mercados exteriores a Rank Organisation.

En algunos mercados una joint-venture puede ser una opcin frente al establecimiento propio. En La
Repblica Popular de China o en Cuba, no se permite a las empresas extranjeras contar con mayora
de capital en las empresas, por los que tienen que acudir a joint-ventures con las empresas pblicas.

. El acuerdo de formalizacin de una joint-venture se plasma, habitualmente, en un contrato privado en
el que se definen las aportaciones de los socios, los asuntos organizativos y los financieros:

- Aportaciones de los socios

Se deben incluir todas las aportaciones realizadas, que pueden adoptar distintas formas: dinero,
maquinaria, patentes, equipos, instalaciones, know-how, etc. Tambin se han de incluir todas los
servicios necesarios para la puesta en marcha y funcionamiento posterior de las actividades, tales
como: asistencia tcnica, aprovisionamiento de materias primas o auxiliares, servicio postventa, etc.

- Organizacin

Composicin de los rganos administrativos y de direccin, forma en que sern tomados los
acuerdos y quorums especiales para la toma de decisiones importantes.

- Plan financiero

Recursos necesarios de inversin inicial y funcionamiento posterior, fuentes de financiacin, poltica
de amortizaciones, poltica de reparto de beneficios y poltica de nuevas inversiones.

En la mayora de los pases, incluido Espaa, para que este acuerdo privado tenga validez se ha de
formalizar en escritura pblica que se inscribir en el Registro Mercantil. En otros pases, como el
Reino Unido, se ha de llevar a cabo el denominado memorandum of activities y los articles of
association. A travs de estos documentos se obtiene el "certificate of incorporation", documento
similar a la escritura pblica, que permite el comienzo de la actividad social.

3.4.2 Agrupaciones europeas de inters econmico (AEIE)

La AEIE es una figura creada por la Unin Europea en 1990, que tiene una presencia creciente en el
mercado comunitario, debido a la sencilla tramitacin para su puesta en marcha y posterior
desarrollo. Las AEIE son entidades constituidas por dos o ms empresas comunitarias, procedentes

de distintos pases, que se comprometen a realizar conjuntamente una actividad. El campo de
actuacin es muy variado, desde la fabricacin o comercializacin de un producto, prestacin de un
servicio, desarrollo conjunto de I+D, hasta la presentacin de ofertas a concursos pblicos. El
objetivo es incentivar la cooperacin entre empresas de distintos pases comunitarios.

El procedimiento de constitucin es muy sencillo y rpido. No es obligatorio que los socios sean
personas jurdicas, como sucede en los acuerdos de joint-venture, ya que las AEIE tambin admiten
personas fsicas. La aportacin a la sociedad puede ser en capital, tecnologa o know-How. Los
requisitos que deben cumplirse son los siguientes:

- Deben estar constituidas por, al menos, dos personas fsicas o jurdicas de dos pases
comunitarios distintos.

- Al nombre dado a la entidad debe seguir las siglas AEIE o las palabras "Agrupacin Europea
de Inters Econmico".

- Tienen que estar domiciliadas dentro del territorio de la Unin Europea.

- El contrato de asociacin ha de formalizarse en escritura pblica y registrarse en el pas en
que se encuentre domiciliada la sociedad. En Espaa, se inscribira en el registro Mercantil.

Las AEIE son una buena frmula para iniciar la colaboracin entre empresas. Si tiene un desarrollo
favorable para los socios, puede dar paso a otras formas de mayor compromiso como joint-ventures,
alianzas estratgicas, o incluso desembocar en un proceso de fusin.

3.4.3 Franquicias internacionales

La franquicia internacional consiste en la cesin del producto o lnea de productos, nombre y marcas
comerciales, y know-how sobre los procedimientos de gestin y comercializacin de un negocio, a
una empresa situada en un mercado exterior. La empresa que cede la franquicia se denomina
franquiciador y la que la recibe, franquiciado.

La franquicia es un sistema muy eficaz para transplantar negocios a mercados exteriores. Los
productos o servicios son distribuidos por empresas que conocen perfectamente los hbitos y
normas del mercado donde actan. El franquiciador es propietario del negocio, lo cual favorece un
desarrollo mas eficaz que cuando el gerente es un asalariado contratado por la empresa. Adems, se
reducen los problemas de gestin internacional, de riesgo y de inversin.

El franquiciador, a cambio de la cesin del negocio, se compromete al pago de unas
contraprestaciones econmicas que suelen consistir en una cantidad inicial y, posteriormente, un
porcentaje sobre el volumen de ventas. Este porcentaje se sita, normalmente, entre el 1% y el 2,5%,
mientras que el pago inicial es muy variable, dependiendo del tipo y las caractersticas de la cesin,
y la capacidad negociadora de las partes. Por ejemplo, el pago inicial para hacerse con una
franquicia de empresas de Estados Unidos oscila entre 10.000 dlares para franquicias de servicios y
un milln de dlares para un negocio de venta al por menor.

Los dos principales problemas que surgen a la hora de establecer franquicias en el extranjero son las
restricciones legales que existen en algunos mercados a este forma de entrada, y las dificultades
para encontrar franquiciados adecuados.

La implantacin de la franquicia se puede efectuar por simple cesin o constituyendo una sociedad
mixta con el franquiciado. Esta ltima frmula, poco frecuente, tiene por objetivo mantener un control
sobre las actividades del franquiciado.


En el contrato de franquicia se han de considerar aspectos tales como: la cesin de derechos de uso
de nombre, marca comercial y logos, transmisin de tcnicas y know-how, el precio, la formacin y
asistencia que prestar el franquiciador, duracin del contrato, y capacidad de crecimiento y
dimensin de los puntos de venta en el pas de destino. La duracin de las franquicias
internacionales tiende a situarse entre los diez aos y los veinte aos, con posteriores renovaciones
por acuerdo entre las partes.

3.4.4 Alianzas estratgicas

Casi todas las formas de acceso a mercados exteriores implican algn tipo de alianza con otras
empresas o entidades. La exportacin indirecta, la exportacin a travs de agentes o distribuidores, el
piggyback, la licencia o el contrato de fabricacin, las joint-ventures y las franquicias son en mayor o
menor medida implican distintas formas de colaboracin. En los ltimos aos, han ido surgiendo otro tipo
de colaboraciones que conocemos con el nombre de alianzas estratgicas. Hay cientos de casos, entre
los mas conocidos estn la alianza de PHILIPS y SIEMENS, GENERAL MOTORS y TOYOTA, y
HEWLETT-PACKARD y CANON para la distribucin de microordenadores en J apn.

Generalmente, el motivo principal de estas alianzas es el acceso a nuevos mercados o un mejor
posicionamiento en los mismos. Los socios suelen ser empresas competidoras que pretenden
beneficiarse de las economas de escala resultantes de las sinergias producidas por los acuerdos de
cooperacin. Otro motivo, menos habitual, es la superacin de barreras comerciales proteccionistas que
establecen la mayor parte pases y bloques econmicos. Las empresas colaboradoras suelen tener una
dimensin parecida y las aportaciones a la alianza son similares, a diferencia de otras formas de
colaboracin para la entrada a mercados exteriores donde la empresa extranjera aporta principalmente
tecnologa, conocimientos de los procesos de produccin y de gestin, productos y/o marcas, mientras
que el socio local aporta bsicamente su conocimiento y contactos en el mercado, y sus canales de
distribucin.

Las formas de colaboracin ms habituales en las alianzas estratgicas se centran en las actividades de
I+D, actividades orientadas a la eficacia de la produccin por medio de economas de escala, y
actividades de marketing, venta y servicio.

Las ventajas principales que aportan las alianzas estratgicas a sus socios son:

- Incremento de la competitividad.

- Economas de escala.

- Desarrollo de tecnologa: el intercambio tecnolgico complementa y mejora los resultados.

- Reduccin del riesgo.

- Superacin de barreras proteccionistas.

- Incremento de oportunidades en un mayor nmero de mercados.

Para que la alianza estratgica sea duradera, debe existir una compatibilidad organizativa entre los
socios y un esfuerzo conjunto de forma que sus aportaciones sean equilibradas, sin que una parte
domine a la otra. Un reparto desigual de beneficios asociados a la alianza, unas aportaciones desiguales
y problemas de comunicacin entre las partes por barreras idiomticas o culturales son el origen mas
frecuente de conflictos en este tipo de colaboraciones.

4. POLITICA DE MARKETING-MIX INTERNACIONAL

4.1 La adaptacin del producto
4.1.1 Adaptacin a la normativa legal
4.1.2 Adaptacin al mercado
4.2. La oferta de precios internacionales
4.2.1 La moneda
4.2.2 Las condiciones de envo: los Incoterms
4.2.3 Plazos y medios de pago
4.3 La distribucin comercial internacional
4.3.1 La longitud de la distribucin
4.3.2 Tendencias en la distribucin internacional
4.4 Las tcnicas de promocin
4.4.1 Documentacin promocional
4.4.2 Videos promocionales
4.4.3 Promocin en el punto de venta
4.4.4 Ferias y exposiciones

4.1 La adaptacin del producto

El producto en sentido amplio, es cualquier bien, servicio, idea o conocimiento, que sea capaz de
satisfacer la necesidad de un consumidor o usuario.

La oferta de un producto contiene una serie de atributos que se pueden agrupar en tangibles e
intangibles. Entre los primeros se encontrara la composicin, la calidad, el diseo, el envase y o la
etiqueta. Entre los intangibles, la marca, el origen de pas (made in), la financiacin, la garanta y el
servicio al cliente (atencin, entrega, instalacin, mantenimiento, servicio post-venta) La mejora en
los procesos productivos que ha tenido lugar en los ltimos aos, ha hecho que la diferenciacin
entre competidores se produzca cada vez ms en los atributos intangibles.

La percepcin de los atributos del producto variar segn las exigencias de los mercados. Los gustos
y demandas de los consumidores o clientes potenciales sern distintos en unos mercados que en
otros. Por otra parte es necesario cumplir la legislacin de cada pas.

La empresa puede comercializar sus productos con los mismos atributos en los distintos mercados
dnde opera, o adaptarlos a cada uno de ellos. Normalmente las empresas no optan por ninguno de
estos dos extremos, sino por una poltica intermedia entre la estandarizacin absoluta y la
adaptacin total a cada mercado. De cualquier forma, siempre habr que hacer alguna adaptacin,
en un doble aspecto: a la normativa legal y al mercado.

4.1.1 Adaptacin a la normativa legal.

Es una condicin indispensable para el acceso del producto al mercado. Hay que cumplir las normas
vigentes, que suelen ser de carcter tcnico. Es necesario conocer esas normas antes de realizar la
gestin de ventas para incorporarles al proceso de diseo y fabricacin del producto.

Si bien el objetivo de las exigencias tcnicas es la proteccin de los consumidores, a veces son
utilizadas por los gobiernos como barreras artificiales a la importacin de productos. En este sentido,
La UE ha puesto en prctica el llamado "principio de reconocimiento mutuo" y, adems, va
armonizando progresivamente las normas tcnicas de los diferentes Estados miembros.

4.1.2 Adaptacin al mercado.

La empresa tambin deber adaptarse a las caractersticas de la demanda de sus productos en el
exterior. Es necesario analizar cada uno de los atributos del producto para detectar cmo debe
adaptare. Algunos de ellos como la calidad o el diseo tendrn un relacin directa con el pblico
objetivo y el posicionamiento que se quiera ocupar en el mercado. En otros como la composicin o la
marca influirn factores culturales. La garanta, la financiacin o el servicio al cliente debern
ajustarse a las prcticas comerciales de los competidores en cada pas.

4.2 Oferta de precios internacionales


4.2.1 La moneda

Determinar el precio de exportacin en una moneda que no sea la del mercado
domstico supone un riesgo, debido a posibles alteraciones en su cotizacin
(devaluaciones o revaluaciones). Por ello, tanto exportadores como importadores
prefieren cobrar o pagar las operaciones aplazadas en su propia moneda o en una
moneda muy estable, para evitar el riesgo de cambio.

4.2.2 Las condiciones de los envos: los incoterms

En el contrato de compraventa y en la factura comercial, el exportador habr de
reflejar las condiciones del envo de la mercanca, si se encarga del transporte, el
seguro, los despachos de aduana, etc., o bien si la gestin de stos y su pago son a
cargo y bajo la responsabilidad del importador. Lgicamente, el precio variar segn
se repartan las obligaciones y los gastos de entrega entre exportador e importador.

Los conflictos de interpretacin relativos a la responsabilidad sobre cada una de las
operaciones inherentes a la entrega de la mercanca se pueden evitar cotizando los
precios en funcin de un INCOTERM (apcope de International Commercial Term).
Se trata de unas siglas aceptadas internacionalmente, que, acompaando al precio
de exportacin, indican cules son los deberes de cada parte al respecto. Estn
regulados por la Cmara de Comercio Internacional de Pars, que realiz su ltima
actualizacin en 1990.

En la mayora de los incoterms, el riesgo va asociado al gasto, de forma que la
transferencia de riesgos entre las partes se produce en el momento en que la
responsabilidad del gasto finaliza para el exportador y comienza para el importador.

El precio de exportacin ser distinto, en funcin del incoterm utilizado. Un precio
FOB ser menor que un precio CIF. Los exportadores con ms experiencia
normalmente prefieren cotizar sus precios en incoterms del grupo C o D, es decir,
con pago del transporte principal, ya que de este modo obtienen un mayor control
sobre la logstica, los plazos y las condiciones de entrega. Por el contrario, las
empresas que inician su internacionalizacin prefieren dejar en manos de sus
importadores la compleja gestin de entrega de las mercancas, empleando a
menudo el incoterm EX WORKS.

4.2.3 Los plazos y los medios de pago

Los plazos y los medios en los que se materializar el pago de una exportacin
influyen decisivamente en su precio. ste ser menor cuanto ms corto sea el plazo
para efectuar el pago, incrementndose a medida que crece el coste financiero
derivado del aplazamiento. Adems, tambin se incrementan los riesgos de
variaciones en el tipo de cambio de las monedas.
Existen numerosos medios de cobro y pago de las operaciones internacionales
(cheque personal o bancario, orden de pago, remesa simple o documentaria, crdito

documentario, etc.); las partes elegirn el instrumento ms adecuado a sus
necesidades, manejando el criterio de los costes y del nivel de riesgo de impago
para el exportador.

4.3 La distribucin comercial internacional

4.3.1 La longitud de la distribucin

Son bsicamente tres las opciones: distribucin larga, corta y directa.

- Distribucin Larga

Cuando se utiliza este tipo de distribucin se trabaja con un gran nmero de "eslabones" o intermediarios
a distintos niveles hasta llegar al cliente final. En ocasiones la figura del agente o distribuidor coincide
con el mayorista que a su vez distribuye a nivel detallista.

Este tipo de distribucin es utilizada por empresas con poco conocimiento del mercado o con poca
presencia fsica. Tambin suele utilizarse en caso de introduccin de productos o en mercados con
distribucin muy fragmentada como puede ser el caso del mercado japons, donde en la distribucin
intervienen muchos intermediarios. Tambin es la distribucin que utiliza mayoritariamente la empresa
espaola, que no tiene una presencia fsica en los mercados exteriores.

La ventaja que la distribucin larga ofrece a la empresa es su bajo coste, comparados con la distribucin
corta o directa, ya que son menores los costes de transporte, almacenamiento, etc., y las economas a
escala producidas por los envos conjuntos, sin fraccionar en bultos ms pequeos, que seran
necesarios para la venta al detalle. El inconveniente es el alejamiento entre la empresa y los clientes
finales, lo que supone un menor conocimiento del mercado, sus necesidades y los cambios que pueden
producirse. tambin el control sobre el marketing-mix es menor, ya que se deja en parte en manos de los
canales de distribucin.

- Distribucin corta.

En este caso la empresa elimina uno de los intermediarios de la cadena bien distribuyendo directamente
a detallistas o bien a sus centrales de compra. El comercio internacional dentro de la Unin Europea se
desarrolla principalmente va este tipo de distribucin.

Las ventajas que aporta la distribucin corta son: un contacto ms directo con el mercado y un ahorro de
los mrgenes comerciales que incorporaran los mayoristas. Como contrapartida, la empresa deber
hacer frente una distribucin mas dispersa y un mayor gasto por ste concepto as como contar con una
adecuada capacidad logstica.

- Distribucin Directa.

Es un tipo de distribucin utilizada para el suministro de grandes equipos o productos industriales muy
especializados as como grandes proyectos industriales y de servicios. Aunque todava novedosa, la
distribucin directa se utiliza de forma creciente tambin para productos de consumo. Es el caso de la
venta por catlogo que utilizan cada vez mas fabricantes para tomar contacto directamente con el
cliente, sin intervencin de intermediarios.

La venta directa internacional de productos de consumo exige una gran capacidad logstica,
generalmente con grandes almacenes y equipos informticos de tratamiento de pedidos. Las ventajas
de la distribucin directa son el contacto directo con el cliente y la eliminacin de mrgenes comerciales
de intermediarios. Todo ello permite una respuesta rpida de la empresa a los cambios de la demanda.


4.3.2 Tendencias en la distribucin internacional

Las principales tendencias que la distribucin est experimentando a escala
internacional son la concentracin, la expansin tanto geogrfica como de negocio
-, la especializacin, el uso creciente de las marcas blancas o de distribuidor y la
aparicin de nuevas frmulas detallistas.
Como paso previo a la internacionalizacin, los grupos de distribucin tienden a
crecer dentro de sus mercados locales. Aumentan su tamao a travs de
absorciones, fusiones, incrementos del capital social; se extienden geogrficamente
y su cuota de mercado va subiendo. Pero adems de esta concentracin de la
propiedad, se est produciendo una concentracin de la distribucin a travs de
frmulas tales como el comercio asociado. Cada vez es ms reducido el nmero de
puntos de venta independientes. Muchos establecimientos minoristas establecen
acuerdos de colaboracin, asocindose a cadenas de tiendas, lo que permite
centralizar actividades como el aprovisionamiento o la promocin. Las ventajas de la
concentracin, tanto horizontal (entre el mismo tipo de intermediarios), como vertical
(entre distintos eslabones del canal de distribucin), incrementan la competitividad
de las empresas al permitirles acceder a las economas de escala.
Fruto de la concentracin es la internacionalizacin creciente de los grupos de
distribucin, que ante la saturacin de muchos mercados locales y las perspectivas
presentadas por pases menos desarrollados, y en este sentido, menos saturados,
no dudan en salir al exterior.

Esta tendencia se ha manifestado bajo dos formas: aprovechando la convergencia
de los hbitos y comportamientos de los consumidores, algunos grupos han
adoptado la estrategia de la globalizacin, penetrando en todos los mercados con
idnticas frmulas comerciales; otros sin embargo han preferido descentralizar su
gestin y buscar soluciones adaptadas a cada pas.
La internacionalizacin de la distribucin ha avanzado ms rpidamente en la UE y
en Japn, mientras que en Estados Unidos, debido al gran tamao del mercado
local, los grupos de distribucin, normalmente regionales, inician su expansin a
nivel nacional antes de abordar los mercados exteriores.


La especializacin es un argumento clave para la diferenciacin de la oferta; por
ello, otro de los cambios experimentado por los intermediarios comerciales es el
gran boom del comercio especializado en una lnea de productos, pero con gran
surtido, que se ha reflejado de forma ms acusada en el mundo de las franquicias.

Existe tambin un movimiento creciente de utilizacin de marcas propias, que los
distribuidores utilizan para fidelizar a su clientela y para desarrollar con plena
libertad todas las herramientas del marketing mix. Finalmente, sealar que la
saturacin de los mercados y el acceso a nuevas tecnologas han permitido el
desarrollo de novedosas propuestas, como la compra desde casa a travs de la
televisin o del ordenador personal, las tiendas de conveniencia (abiertas 24 horas
al da), las llamadas tiendas de fbrica(dnde el fabricante comercializa
directamente restos de stocks y productos defectuosos), etc.

4.4 Las tcnicas de promocin

4.4.1 Documentacin promocional

Los tipos de documentacin promocional mas utilizados son los catlogos, los folletos y las fichas de
productos. La elaboracin de sta documentacin destinada a mercados exteriores es algo mas que
la mera traduccin del catlogo, folleto o ficha utilizados en el mercado domstico.

Ya se ha destacado al comienzo de este captulo, la importancia de la percepcin y significado en
cada mercado de los colores, las formas, los smbolos, etc., as como el texto que ha de presentarse
no slo en el idioma del pas sino tambin con los giros y modismos propios del mercado al que va
destinado.

Algunas claves para lograr un buen material promocional son:

- Realizacin objetiva: decidir la realizacin tras una reflexin documentada y no dejndose
llevar por una idea personal ms o menos caprichosa o por imitacin de la competencia.

- Coherencia: el catlogo debe disearse de forma coherente con la identificacin corporativa
global de la empresa. Para muchas PYMES esta concepcin global puede ser un objetivo
interesante pero lejano e ideal. Pero, aunque se comience desde lo ms sencillo: sobres y
papel de correspondencia, logotipo, folletos y catlogos, es fundamental hacerlo con un
criterio riguroso y una perspectiva global ligada, al menos, al tipo de producto y su
presentacin, que permitan una imagen corporativa adecuada.

- Mercado objetivo: hay que conocer y saber analizar el entorno internacional y, especialmente
las caractersticas socio-culturales de cada mercado.

- Destinatarios: la documentacin promocional puede ir dirigida a los clientes finales, o
intermediarios o socios comerciales (agentes, distribuidores, franquiciados, licenciatarios,
etc.)

- Atractivo: un documento atractivo y eficaz no ha de ser necesariamente caro y lujoso.


Especialmente en el caso de los folletos conviene evitar la documentacin voluminosa, que pierde
atractivo y es difcil de leer. Si la lnea de productos es diversa y especializada, conviene imprimir un
folleto general breve y separadamente, fichas de cada producto.

- Idioma: el folleto ha de estar impecablemente traducido.

- Texto claro: utilizar textos claros, lgicos, breves y con frases cortas.

- Ilustracin: utilizar con profusin de imgenes, fotografas, dibujos y esquemas refuerzan la
eficacia del documento.

- Tipografa: evitar las letras excesivamente pequeas, destacar ttulos y
subttulos y utilizar recursos tipogrficos para hacer gil la lectura.

4.4.2 Videos promocionales

La novedad de este medio de promocin hace que sea bastante efectiva. El vdeo, por no estar muy
generalizado como tcnica de promocin, atrae la atencin de los video-oyentes. Permite combinar
las imgenes con la palabra, pero su efectividad depende de la profesionalidad con que se hace la
pelcula y la manera en que se adapta a los objetivos perseguidos por la empresa.

Otra ventaja es que el mensaje se produce exactamente en la forma en que desea la empresa y
recalca los puntos que ms le interesan. No se olvida transmitir asuntos importantes que pueden
dejar de ser mencionados, por ejemplo, en una venta personal.

La utilizacin del vdeo como promocin internacional es mucho ms frecuente en productos
industriales, ingeniera y servicios. Todava est muy poco extendido el envo por correo de videos
para la promocin de productos de consumo, debido a su elevado coste de elaboracin, que suele
estar entre dos a seis millones de pesetas, encontrndose en una fase inicial, a excepcin de los que
las compaas farmacuticas envan a los mdicos.

La exposicin del vdeo suele llevarse a cabo cuando se visita a los clientes o cuando estos visitan la
empresa. Igual que en el caso de catlogos y folletos, se ha de utilizar en este soporte el idioma de
los video-oyentes. Las explicaciones en chino de la ingeniera espaola TECNICAS REUNIDAS
contenidas en su vdeo promocional a clientes potenciales en este mercado asitico fueron una de
las claves del xito de la poltica de promocin de esta ingeniera.

4.4.3 Promocin en punto de venta

Los productos de consumo y especialmente los alimenticios, cosmticos, y en general aquellos que
se llegan al consumidor final a travs de la venta autoservicio, requieren de una promocin en el
punto de venta. Para este tipo de promocin el envase y etiquetado, y la situacin del producto en el
lineal del detallista tienen una gran importancia, ya que sern los reclamos finales de venta. Ya nos
hemos referido al envase y etiquetado en el captulo ** como medios de promocin. Este tipo de
promocin se apoya habitualmente con inserciones publicitarias en distintos medios.

CHUPA-CHUPS tuvo un importante incremento de sus ventas en Alemania al cambiar los envases
que contienen los caramelos, de forma que cada envase con distinto color contiene caramelos del
mismo sabor, mientras que en el resto de los mercados se utiliza un mismo envase para caramelos
de distintos sabores.

4.4.4 Ferias y exposiciones

Las ferias y exposiciones son una concertacin de la oferta y la demanda en un lugar y un tiempo
determinados. Es una de las formas de promocin que ms resultados ofrecen a las empresas
exportadoras.

El nmero de ferias y la participacin en las mismas es cada vez mayor en todo el mundo. Las ferias
pueden ser generales, cuando representan varios sectores o monogrficas, cuando se trata de un
slo sector, por ejemplo, la feria Aquatech del sector de tratamiento de aguas en Amsterdam o la
feria Construmat del sector de construccin en Barcelona. La tendencia es hacia una mayor
participacin en ferias monogrficas. Los visitantes en las ferias son profesionales del sector que
representa la misma; compradores, agentes, distribuidores, directivos de empresas, etc. Por ltimo
existen ferias destinadas a la presentacin y promocin de productos o servicios para el consumidor
final.

Las ferias no solamente son un instrumento de promocin muy til para las grandes empresas ya
introducidas, que suelen participar en las mismas por razones de prestigio e imagen o para la
presentacin de nuevos productos, sino tambin para las PYMES, en especial para la introduccin
de sus productos en nuevos mercados.

Las ventajas principales que ofrecen las ferias a sus expositores son las siguientes:

- Contacto con compradores potenciales
- Contacto con agentes/distribuidores potenciales
- Conocimiento de la competencia
- Conocimiento general del mercado y del sector

Como resultado de estos contactos la empresa puede contar con un test de mercado, de forma que
pueda estimar sus posibilidades antes de comprometerse a llevar a cabo otras actividades en el
mismo.

La decisin de participar en una determinada feria debe estar estratgicamente estudiada. Se han de
evaluar:

- Ediciones anteriores de la feria
- Nmero, nacionalidad y tipo de visitantes
- Expositores habituales
- Productos expuestos

Toda esta informacin se puede obtener de la organizacin de la propia feria, las asociaciones
sectoriales relacionadas con la feria, de expositores que hayan participado en la feria, de Cmaras
de Comercio, de la Oficina Comercial de Espaa en el pas donde se celebra la feria y del Instituto
Espaol de Comercio Exterior.

Una vez efectuada la decisin de participar en una determinada feria internacional, la preparacin de
la misma se desarrolla en las siguientes fases:

- Reserva de espacio

La empresa tendr que contactar con la organizacin de la feria y reservar un determinado nmero
de m
2
. Esta reserva ha de efectuarse con la suficiente anticipacin, no slo por la posibilidad de
encontrarse sin espacio por estar todo reservado, sino tambin por poder elegir mejores situaciones
para el stand. La empresa debe elegir dentro del espacio ferial el lugar que mejor se adapte a sus
necesidades y a los objetivos estratgicos de participacin. Para esta eleccin se han de considerar

la localizacin de las zonas mas frecuentadas del recinto, zonas de paso, proximidad a accesos al
recinto, a bares y restaurantes y a salas de reuniones y conferencias. Tambin se ha de tener en
cuenta la visibilidad e iluminacin y la localizacin de empresas de la competencia.

- Construccin y diseo del stand

Para la construccin, montaje y diseo del stand se suele acudir a empresas especializadas en estas
labores. Normalmente se piden varios presupuestos antes de decidirse por una empresa. Es
importante que se den instrucciones detalladas y claras para que el stand se realice en funcin de los
objetivos de participacin de la empresa y proyecte en el visitante la imagen que quiere dar. El stand
incluye zonas de exposicin y demostracin de productos, de exposicin de catlogos y folletos y de
acogida de visitantes. La originalidad de diseo no debe lograrse en detrimento del protagonismo del
producto expuesto.

- Preparacin de la campaa de comunicacin

Se ha de preparar el material promocional as como otras actividades de promocin complementarias
y de apoyo a la participacin en la feria. En primer lugar se ha de efectuar un mailing a clientes
actuales y potenciales incluyendo una invitacin para visitar la feria, catlogo de la empresa y
situacin en el recinto. Se ha de preparar material de promocin expuesto dentro del stand, tales
como posters, folletos, catlogos, hojas informativas, etc. La empresa aparece adems en el
catlogo de la feria que se entrega a visitantes, normalmente con informacin sobre los productos
que expone y con posibilidad de incluir un anuncio especial en el mismo. Otras promociones
complementarias son la insercin de publicidad en la prensa local, en revistas tcnicas del sector, la
publicidad por megafona en el recinto y las actividades paralelas tales como conferencias o
demostraciones y degustaciones.

La proyeccin de un vdeo en el propio stand sobre la empresa y sus procesos de fabricacin es muy
recomendable cuando no es posible llevar a cabo demostraciones del producto in situ.

- Envo de las mercancas y material promocional a exponer

El responsable de la expedicin de productos ha de resolver los problemas habituales de embalaje,
etiquetado, transporte y preparacin de la documentacin pertinente. Es aconsejable acudir a
empresa de transporte especializadas La mercancas que regresan al pas de origen, no se gravan
con los aranceles a la importacin correspondientes. Para esta exoneracin se solicitan los llamados
cuadernos ATA, que, en Espaa expiden las Cmaras de Comercio.

Durante la celebracin de la feria es habitual llevar a cabo actividades paralelas tales como
conferencias, seminarios, mesas redondas, homenajes, entregas de premios, etc. Tambin conviene
llevar a cabo contactos con la prensa.

Aunque se realizan pedidos durante la celebracin de la feria, la mayora se efectan despus. Los
compradores realizan los pedidos una vez analizadas las distintas ofertas de los expositores una vez
finalizada la feria. Por este motivo, es importante realizar un seguimiento de los distintos contactos
efectuados.

5. INTERNET Y MARKETING INTERNACIONAL

5.1 Investigacin de mercados exteriores en Internet
5.1.1 Fuentes de informacin secundaria
5.1.2 Herramientas para la obtencin de informacin primaria
5.2 Internet y poltica de promocin
5.2.1 Diseo: contenido y aspectos tecnolgicos
5.2.2 Interactividad
5.2.3 Difusin y atraccin
5.3 La pgina web como canal de venta internacional

5.1 Investigacin de mercados exteriores en Internet

El uso de Internet como instrumento para la investigacin de mercados exteriores es un factor que
facilita enormemente las relaciones comerciales internacionales. La falta de informacin (o el elevado
coste de obtenerla) es uno de los principales obstculos que deben superar las pequeas y
medianas empresas para comenzar su actividad en los mercados exteriores. Gran parte de esa
informacin puede obtenerse con un coste muy bajo o, gratuitamente, en Internet.

La red puede utilizarse tanto para obtener informacin secundaria como primaria. La informacin
secundaria se refiere a datos disponibles que se han obtenido en estudios realizados por entidades
pblicas y privadas, y que sirven para realizar la preseleccin de los mercados exteriores ms
favorables. La informacin primaria contiene datos especficos sobre el comportamiento de los
agentes que forman parte de un mercado y sirve de base para establecer la poltica de marketing
internacional.

5.1.1 Fuentes de informacin secundaria

El potencial de la red ha multiplicado casi hasta el infinito las fuentes de informacin secundarias a
las que pueden tener acceso las empresas desde su ordenador. El volumen de informacin cubre
todos los aspectos que deben estudiarse en una investigacin de gabinete (desk research)
internacional. Especialmente til es la informacin sobre:

- Datos macroeconmicos de pases
- Informacin sobre sectores y empresas
- Normativa legal (aranceles, barreras a la importacin, registro de marcas, etc.)
- Listas de fabricantes, agentes y distribuidores
- Oportunidades comerciales
- Bsqueda de socios comerciales
- Programas de ayuda a la internacionalizacin de la empresa

Hay dos formas para acceder a la informacin comercial disponible en Internet. En primer lugar, se
puede teclear las palabras de clave en los buscadores mas conocidos como Yahoo, Altavista,
Infoseek o Magellan. No obstante, esto nos llevar a consumir mucho tiempo navengando a travs
de decenas o, incluso, cientos de pginas para comprobar la utilidad de la informacin que se ofrece;
esta alternativa slo es aconsejable para usuarios muy experimentados o cuando la informacin que
se busca es muy especfica. Un segundo sistema ms sencillo es consultar las pginas web de
instituciones o empresas relacionadas con el comercio exterior que estn presentes en la red, si bien
algunas de ellas, como por ejemplo, la del Departamento de Comercio Exterior de Estados Unidos,
exigen suscribirse previamente. A continuacin ofrecemos una lista con las direcciones, as como
una breve descripcin del contenido de aquellas pginas web que consideramos mas interesantes y
tiles de manejar para investigaciones de marketing internacional.


PAGINAS WEB CON INFORMACIN SOBRE MERCADOS EXTERIORES

Instituto Espaol de Comercio Exterior (ICEX)
Secretara de Estado de Comercio, Turismo y Pyme
Consejo Superior de Cmaras
Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin
Cmaras de comercio en el mundo
Organizacin mundial de Comercio (OMC)
Fondo Monetario Internacional (FMI)
Grupo Banco Mundial
Sistema de Naciones Unidas
Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico
(OCDE)
The Economist Intelligence Unit
Comisin Europea
Acceso a mercados fuera de la Unin Europea
Departamento de Comercio de Estados Unidos
Zona de Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA)
Informacin sobre Amrica Latina
Informacin sobre Amrica Latina y Caribe
Centro de informacin y negocios de Europa del Este
Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN)
Informacin comercial sobre China
Exportacin a J apn
Informacin sobre transporte internacional por carretera
Informacin sobre transporte internacional martimo

www.icex.es
www.mcx.es
www.csccamaras.es
www.camerdata.es
www.worlchambers.com
www.wto.org
www.imf.org
www.worldbank.org
www.unsystem.org
www.oecd.org

www.eiu.com
europa.eu.int
mkaccdb.eu.int
www.stat-usa.gov
www.nafta.net
www.tips.org.uy
www.eclac.cl
mac.doc.gov/eebic/ceebic.htlm/
www.asean.or.id
www.china-inc.com
www.jetro.go.jp
www.iru.org
www.joc.com

5.1.2 Herramientas para la obtencin de informacin primaria

El primer problema que se plantea para obtener informacin primaria (sea cualitativa o cuantitativa) a
travs de Internet es que no existe un listado o censo de usuarios. Ello implica que no es posible
recurrir a sistemas de muestreo tradicionales para seleccionar una muestra representativa como en
la investigacin de mercados realizada mediante marketing telefnico o marketing directo. En este
sentido la red es ms util para investigar los gustos o necesidades de los clientes de la empresa que
ya estn conectados o bien para empresas que tienen un nmero reducido de potenciales clientes.
Por otra parte, al igual que sucede con otros sistemas de investigacin, Internet plantea la dificultad
de obtener un nmero adecuado de respuestas.

Si se logran superar estos obstculos la red puede utilizarse de manera eficaz para realizar
investigaciones sobre:

- Evolucin del comportamiento y preferencias de los consumidores
- Nivel de satisfaccin de clientes
- Lanzamiento de nuevos productos
- Oferta de productos y servicios complementarios

- Anlisis de sensibilidad de precios
- Estudio de otros canales de comercializacin
- Pre-test de materiales de promocin y publicidad

Para recoger y medir datos primarios, internet dispone de varias herramientas entre las cules las
ms utilizadas son:

- Encuestas "on-line"

Las empresas pueden colocar en su pgina web encuestas y ofrecer incentivos que
promuevan la participacin. Las encuestas en Internet son ms prcticas que las realizadas
por correo, debido a las posibilidades de "ramificacin" del medio, es decir, realizar preguntas
distintas en funcin de las respuestas anteriores.

- Listas de correo ("listserv")

A travs de la pgina web se puede solicitar a los clientes que se incorporen a las listas para
recibir informacin sobre la empresa. Se establecen una serie de claves o comandos a fin de
que las centrales de cada lista puedan comprender de forma automtica las necesidades de
los miembros. Mediante el uso del correo electrnico la informacin se puede transmitir
internacionalmente con un coste mnimo.

- Foros de Discusin ("news o newsgroups")

Los clientes pueden obtener informacin sobre la empresa y aportar ideas sobre las
cuestiones que se planteen. A diferencia de las listas de correo, la informacin se deposita
en el servidor de noticias, que acta a modo de buzn y se retira slo por aquellos miembros
del grupo que estn interesados. Las empresas pueden controlar y participar en este tipo de
grupos de debate en varios pases al mismo tiempo.

- Seguimiento de visitantes

Los servidores recogen de forma automtica datos sobre los visitantes durante el tiempo que
permanecen en la pgina web, incluyendo el tiempo transcurrido en cada pgina. Analizando
esta informacin las empresas pueden establecer relaciones entre las pautas de trfico
observadas y el comportamiento de compra.

- Sistemas de identificacin de clientes

Las empresas que utilizan su pgina web para comercio electrnico pueden instalar
procedimientos de registro para identificar a los clientes y disponer de informacin sobre sus
compras a lo largo del tiempo, lo que les permite ir adaptando su oferta en las compras
futuras

5.2 Internet y poltica de promocin

En la era de las comunicaciones la utilizacin de Internet como apoyo a la promocin internacional de
la empresa es bsica. Las tres caractersticas propias de Internet en cuanto medio para la promocin
son: la interactividad, el bajo coste y su proyeccin internacional. No hay otra va de promocin que
rena estas ventajas simultneamente. Adems, las tres son aprovechables con la misma intensidad
por grandes, medianas y pequeas empresas.

La internacionalizacin de las pginas web es un fenmeno que se produce automticamente. Abrir
una pgina web es abrir una pgina al mundo de los usuarios de este servicio ubicados en todos los
puntos del globo. Es, adems, un mundo cada vez ms amplio. La promocin ha de ser

necesariamente internacional. En cuanto a la interactividad, es esta una opcin abierta, pero no se
produce de forma automtica. Todava hoy muchas empresas limitan el contenido de su promocin
en Internet a la insercin de algo muy parecido a su catlogo de productos. No aprovechan la
interactividad que le ofrece este medio.

La promocin que se desprende del medio Internet es de tipo global. La informacin contenida es la
misma, con la nica diferenciacin, en algunos casos, de la traduccin a otros idiomas. La finalidad
es promocionar los productos o servicios ante segmentos de mercado similares, independientemente
de su nacionalidad. Se trata de una segmentacin de tipo global.

Analizamos a continuacin las cuatro dimensiones bsicas de Internet como elemento de
comunicacin: el diseo, la actualizacin, la interaccin y la difusin/atraccin.

5.2.1 Diseo: contenido y aspectos tecnolgicos

- Contenido

El contenido de una pgina web no se puede limitar a una descripcin directa de los
productos y una simple lista de precios. Se debe ofrecer una informacin til, rica y sin coste
para los visitantes. La red tiene una orientacin informativa. Ofrecer algo sin coste alguno
(normalmente informacin) proyecta una imagen de calidad en los visitantes. Regalar
informacin antes de perseguir una venta es crucial para el xito de marketing internacional
en Internet.

El contenido debe ser claro, preciso y actualizado. El lenguaje utilizado en Internet es ms
informal que el utilizado en otros soportes publicitarios. El grado de formalidad depender
lgicamente del tipo de cliente que pretendemos que nos visite. El idioma bsico es el ingls.
Sin embargo perderamos oportunidades si no empleamos otros idiomas. En Europa slo el
28% de la poblacin puede leer en ingls. De nuevo, los mercados a los que queremos
dirigirnos marcarn la pauta sobre los idiomas que utilizamos en la red. Una solucin es
preguntar al visitante en la pgina de inicio el idioma en el que desea visualizar la
informacin. (Ver figura 16.4). Generalmente, no es necesario traducir todo el texto sino las
pginas ms importantes. Es aconsejable empezar utilizando dos idiomas, por ejemplo;
espaol e ingls, e ir traduciendo a otras lenguas, a medida que la empresa avanza en su
proceso de internacionalizacin y en su conocimiento y control de la red. Existen programas
de traduccin automtica accesibles desde Internet y servicios va correo electrnico ms
personalizados. Lo ideal es realizar una traduccin considerando no slo el idioma sino el
colectivo al que nos vamos a dirigir. Hay que tener en cuenta que la utilizacin de varios
idiomas no se acaba con la traduccin de textos de las pginas web. Debemos ser capaces
de contestar tambin a los visitantes que dan por supuesto que no slo nos presentamos en
un determinado idioma, sino que tambin interactuamos en ese idioma. Los aspectos
culturales no deben olvidarse tampoco. La utilizacin de determinados vocablos, colores,
gestos o dibujos atractivos para nuestro mercado pueden resultar ofensivos en otras culturas.


Pgina web de la empresa Marfesa con posibilidad de acceso en cinco idiomas.

Otros aspectos que deben tenerse en cuenta al elaborar el contenido de una pgina web
son: un ndice de contenidos claro, una informacin que provoque la respuesta, la insercin
de las preguntas ms habituales con respuestas o FAQ (Frequently Asked Questions)), la
insercin de enlaces o links con otras pginas de la empresa e incluso de otras empresas
siempre que aporten valor aadido a nuestros visitantes y no sean nuestra competencia
directa, la utilizacin de ttulos (ya que son palabras clave que rescatarn muchos
buscadores) y la utilizacin de iconos.

- Aspectos tecnolgicos

Es aconsejable dejar en manos de especialistas el diseo tecnolgico de una pgina web. El
coste puede oscilar entre los 300 euros, para los diseos ms sencillos, a miles de euros
para pginas con gran nmero de hiperenlaces y diseos ms sofisticados. En cualquier
caso se han de considerar una serie de hechos que influirn en la efectividad promocional de
la pgina web.

En primer lugar, se debe ofrecer una pgina de navegacin sencilla. Esto significa que el
visitante puede moverse dentro de una estructura lgica y sin perderse. Se deben utilizar
marcadores o seales en cada pgina que aclaren la situacin sobre el contenido global y
que permitan volver a la pgina principal. Tambin es importante contar con un men o
ndice claro en la pgina inicial.

En segundo lugar, la navegacin ha de ser fluida. La utilizacin de imgenes, grandes
grficos, sonido, fotografas o gran cantidad de texto puede retrasar excesivamente la
descarga en pantalla. En estos casos lo habitual es que el visitante no tenga la suficiente
paciencia para esperar y haga click en otra pgina . Hay que tener en cuenta que
normalmente los sistemas informticos instalados en las empresas suelen resultar ms
rpidos que los ordenadores personales de la mayora de los visitantes particulares, muchos
ubicados en pases donde las telecomunicaciones son ms lentas. Tambin es oportuno
hacer una referencia al tamao de pgina. Es mejor disear la pgina web considerando una
tamao de pgina pequeo, ya que habr usuarios que dispongan de pantallas de menor
dimensin a la de nuestra empresa.

Por ltimo, es interesante utilizar el color como reclamo, haciendo atractivo el diseo e
identificando la imagen corporativa de la empresa a travs de la red, con un determinado
color o colores. No se deben utilizar colores excesivamente brillantes, ni tampoco demasiado

opacos que impidan la lectura del contenido. De nuevo es indispensable analizar las
connotaciones que determinados colores pueden proyectar en las diversas culturas a las que
se tiene acceso a travs de la red.

- Interactividad

El principal valor aadido que ofrece la red es la interactividad. Internet
ofrece la posibilidad de una comunicacin continua con las personas
que visitan las pginas. Podemos obtener datos valiosos sobre
preferencias o hbitos de consumo de nuestros clientes actuales o
potenciales en los mercados exteriores. Esta informacin es bsica para
el desarrollo del plan de marketing internacional y para presentar una
oferta personalizada. La interactividad da paso a la retroalimentacin
con informacin directa de los mercados. Se ha de provocar la
participacin de los visitantes, pero tambin responder con agilidad a
las cuestiones o demandas que planteen. Existen programas de
traduccin automtica que permiten la traduccin de las respuestas a
otros idiomas, aunque carecen del toque personal de una traduccin
directa.

Otra ventaja que ofrece la red es la posibilidad de controlar las visitas a nuestra web. Se
puede conocer por ejemplo: el nmero de visitas, su origen geogrfico o pginas ms
visitadas. Para aprovechar esta opcin no es suficiente con disear una pgina que contenga
informacin sobre la empresa y sus productos. La poltica de construir y ya vendrn es poco
efectiva en la red. Hay que buscar a los clientes de forma activa. Existen tres herramientas
bsicas de comunicacin que potencian la interactividad en la red: el correo electrnico (e-
mail), los foros de discusin (usenet o newsgroups) y las listas de correo (listserv).

- Correo electrnico

El correo electrnico es la herramienta de comunicacin ms utilizada
en Internet. Comparada con otras formas de comunicacin como el fax,
el telfono o el correo postal ofrece las ventajas de su bajo coste -
especialmente en largas distancias-, la rapidez y la posibilidad de enviar
adems de texto, grficos, imgenes y sonido. Adems se puede utilizar

sin que sea necesaria la presencia en tiempo real del destinatario, lo que
resulta especialmente til para la comunicacin con mercados de
distintas franjas horarias.

Para provocar la interactividad de los visitantes de nuestra web es muy til plantear
cuestiones, recabar opiniones y sugerencias, y a continuacin insertar nuestra
direccin de correo electrnico de forma que aparezca en pantalla con un simple click.

Esta herramienta tambin nos permite una comunicacin permanente y muy til con nuestros
agentes, distribuidores y subsidiarias en otros mercados.

- Foros de discusin

Los foros, en lenguaje Internet, usenet o newsgroups, son grupos de discusin sobre
distintos temas de inters para sus suscriptores. Existen miles de foros que tratan cualquier
tpico, desde los ms profesionales a los ms triviales. Los participantes-suscriptores en un
foro pueden enviar mensajes, responder, plantear cuestiones o comenzar una nueva lnea de
discusin siempre en relacin con el tema general que se debate en el foro.

La utilizacin eficaz de los foros es muy importante para el xito del marketing en Internet. El
gran nmero de foros existente hace que estn producindose continuamente discusiones
sobre temas de importancia para la mayora de productos o servicios que una empresa
puede ofrecer. La utilizacin activa de los foros a travs de la participacin activa de la
empresa en puede ser una importante fuente de informacin primaria sobre los mercados
exteriores, as como una excelente va de promocin hacia una audiencias claramente
segmentadas.

- Listas de correo

Son una combinacin de correo electrnico y foros. Los suscriptores de una lista de correo o listserv
reciben automticamente los mensajes que se emiten a su direccin de correo electrnico.
Naturalmente las discusiones se realizan en el idioma de los suscriptores. La empresa puede
participar enviando newsletters o informacin til e interesante para los suscriptores. Puede tambin
crear una lista de mailing propia para sus clientes, distribuidores, filiales, etc.

5.2.3 Difusin y atraccin

La red no es un medio para empujar la venta sino una va para atraer a los clientes. Ofrece
informacin a aquellos navegantes que puedan estar dispuestos a salir a su encuentro y obtenerla.

La nuestra es una entre miles de pginas web, de las que muchas ofrecen productos o servicios
similares. Llegar al encuentro de nuestro clientes potenciales no se potencia slo por el hecho de
estar presente en la red. Nuestro pblico tiene que saber donde encontrarnos. Para difundir una
pgina web en la red se puede realizar las siguientes acciones:

- Registrarse en los buscadores internacionales de mayor audiencia y en los
buscadores locales de mercados de inters para la empresa.


La empresa tiene que asegurarse de que introduce muchas palabras clave en su
informacin, con el fin de conseguir el mayor nmero de visitantes posible. Los criterios de prioridad
de estos buscadores cuando sus visitantes insertan las palabras clave suelen seguir el orden
siguiente: palabras en el ttulo, palabras en el inicio del texto, palabras que se repiten varias veces en
el texto, y fecha de insercin.

- Insertar publicidad en Internet: los banners.

Normalmente el tipo de anuncio utilizado en Internet es el banner o cartel publicitario. El
banner es una cua publicitaria a modo de cartel promocional que aparece en los buscadores o en
las pginas web de otras empresas u organizaciones muy visitadas en los mercados a los que
queremos dirigirnos. Un simple click en dicho cartel introduce al visitante en las pginas del
anunciante. Los banners pueden ser modificados de forma dinmica tantas veces como sea preciso.
La publicidad en la red nos permite acotar enormemente el mensaje al pblico objetivo que frecuenta
el web publicitario en el que nos anunciamos. El texto deber aparecer en el idioma de la audiencia a
la que nos dirigimos.

- Otros.

Otras formas complementarias para dar publicidad a nuestra presencia en la red son: la
participacin en foros y listas de correo, la utilizacin de cross-links (insertar enlaces recprocos con
otras pginas), insertar la direccin de la web en todo el material promocional de la empresa (papel,
tarjetas de visita, catlogos, direccin de correo electrnico, anuncios publicitarios), comunicados de
prensa y patrocinio. Algunas empresas incluyen la direccin web en la etiqueta de sus productos.
Tambin resulta muy til tener una direccin que sea fcil de memorizar y ofrecer a travs de nuestra
pgina incentivos tales como premios, ofertas y concursos.
con el cliente, informarle, incluso tomar pedidos y recibir pagos. Sin embargo,
la empresa debe ofrecer un servicio similar al que supondra una exportacin
no electrnica . La empresa debe hacerse cargo de la distribucin fsica del
producto, conocer las distintas formas de contratacin, los trmites
aduaneros, las normas tcnicas sobre productos, las formas de pago, las
diferentes prcticas financieras, las diferencias culturales, etc.

5.3. La pgina web como canal de venta internacional

Es aconsejable que la pgina web de una empresa interesada en la venta internacional de sus
productos a travs de la red incluya los siguientes aspectos:

- Un diseo til que inspire confianza


Inspirar confianza es bsico en la decisin de compra, sobre todo si se trata de un
suministrador extranjero. Es imprescindible ofrecer un diseo atractivo para no abrir las puertas a la
desconfianza. Adems, la pgina debe ser sencilla, estar bien estructurada y organizada. El acceso
debe ser rpido y fluido. Antes del diseo final es aconsejable abstraer un mapa sobre la cadena de
movimientos que el cliente realizara dentro de la pgina durante todo el proceso de compra.

Las grandes empresas o aquellas que trabajan en nichos de mercado muy especializados insertan
sus marcas reconocidas en las pginas para dar seguridad a los compradores. Cuando las marcas
no son conocidas se pueden utilizar otros recursos como: dar informacin gratuita y til e insertar en
las pginas las portadas de los catlogos de empresa , fotografa de la sede, listas de clientes, etc.

- Seleccin completa de los productos/servicios ofertados

Es aconsejable incluir la gama de productos y servicios completos que se ofrecen. Cuando la
lista es muy amplia es necesario incluir organizadores que realicen la bsqueda de un producto
determinado de acuerdo a unas palabras clave.

- Orden de pedido

La orden de pedido que el comprador debe rellenar ha de simplificarse al mximo. Se enva
por correo electrnico. Es muy til contar con un historial de compras de forma que al cliente habitual
se le pueda ofrecer de forma automtica la orden de pedido con los datos que no varan y una
relacin aparte de compras efectuadas en el pasado.

- Registro de datos personales y de pago

La ltima operacin electrnica por parte del comprador debe ser el registro de sus datos
personales y los datos bancarios o nmero de tarjeta de crdito. No es aconsejable pedir estos datos
antes de solicitar la compra definitiva.

- Control de las compras

Existen muchos programas en el mercado para monitorizar y analizar
las compras que se efectan en la red y obtener informacin sobre: quin
compra, desde dnde, con qu frecuencia, qu productos se venden ms, en
qu poca del ao, etc.

CASOS

CASO LLADR

ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL

Adaptacin del caso elaborado por H. Caldern, J . Mir y A. Moll "Lladr: una estrategia global para
un producto Made in Spain", incluido en el libro "Marketing Internacional: casos y ejercicios prcticos"
de A. Nieto, O. Llamazares y J . Cervio, Ediciones Pirmide, 1997.


1. Introduccin

Lladr S.A., empresa lder en el mundo de la porcelana de arte, es una de las
empresas espaolas ms internacionalizadas, con ms prestigio e imagen de
marca, y con ms reconocimento entre los consumidorees de un gran nmero
de pases. Fu fundada a mediados de la dcada de los cincuenta en Almcera
(Valencia) por los hermanos Lladr, Jos, Vicente y Juan, hijos de una
modesta familia de agricultores, para quienes su vocacin de ceramistas les
ofreca la posibilidad de alcanzar una situacin ms desahogada de la que
hasta el momento les haba tocado vivir. Juan y Jos ingresan en la Ecuela
de Artes y Oficios, donde inician estudios de dibujo y pintura, y el menor de
los hermanos, Vicente, se matricula en la especialidad de escultura. Muy
pronto instalaron un pequeo horno moruno en la casa paterna, donde,
adems de hacer prcticas, comenzaron la fabricacin y venta de flores de
cermica, al tiempo que empezaron a crear sus propios modelos. En 1958 se
transladaron del domicilio paterno a una nave ubicada en la vecina localidad
de Tavernes Blanques, donde despus de sucesivas y constantes
ampliaciones se ha llegado a constituir la Ciudad de la Porcelana.

La formacin y experiencia de los hermanos Lladr como artesanos de la cermica -todas sus figuras
se hacin y se pintaban a mano, como actualmente se sigue realizando- les llev a innovar tanto en
estilo como en tecnologa. Realizaron figuras estilizadas de influencia grecomodigliana y
descubrieron un tipo de coccin de una fase, en vez de las tres fases de aquella poca.

Tras dcadas de expansin y desarrollo, actualmente la empresa se encuentra en una situacin
excepcional. La facturacin de Lladr supera anualmente los 90 millones de euros, alcanzando sus
exportaciones el 89 % del total. La verdadera dimensin de la empresa se aprecia en trminos
comparativos: la exportaciones de Lladr representan un 45% de las exportaciones espaolas de
figuras y objeto de adorno cermicos; la firma valenciana posee entre el 65 y el 70% del mercado
mundial de la porcelana de calidad. Segn J os Lladr esto se ha conseguido "porque somos un
equipo, yo dira que el mejor que hay en el mundo en varias facetas: en diseo, en investigacin y,
sobre todo, lleno de ilusin".

El capital social de Lladr, se encuentra en manos del accionariado familiar. Los tres hermanos
suman un total de diez hijos, de los que tres, uno de cada hermano, trabajan a diario en la empresa,
Rosa, Rosa Mara y J uan Vicente quienes comparten junto a sus padres los seis puestos en el
Consejo de Administracin.


La empresa cuenta con cuatro plantas de produccin en Valencia, una en Xirivella y tres en Tavernes
Blanques. Tambin posee una escuela de Formacin Profesional, que fue fundada en 1963, y e la
que se forma a jvenes entre 16 y 18 aos. La empresa supera actualemente los 2.300 empleados,
2.000 en Espaa, de ellos, 1.650 en tareas de produccin, y unos 300 en el exranjero, en las tiendas
Lladr y en sus filiales en Estados Unidos, Panam, Australia, J apn, Hong-Kong y Singapur.

2. Poltica de Marketing Internacional


Si la informacin es un elemento bsico para el desarrollo de la poltica de marketing en cualquier
empresa, en una empresa de mbito internacional an ms, y si adems los productos de esa
empresa contienen una importante carga cultural, color de la piel de las figuras, religin, integracin
de la mujer en el mercado de trabajo, etc., muchsimo ms. Por ello, la empresa Lladr presta gran
atencin a la informacin del mercado a travs fundamentalente de estudios de mercado cualitativos,
de la informacin propia de la red de ventas, o mediante la relacin directa con el consumidor a
travs de una lnea directa de telefonos 900 y mediante una direccin de correo electrnico a la que
puede dirigirse cualquier consumidor del mundo.

El marketing que desarrolla la empresa Lladr est condicionado por la calidad, exclusividad y
prestigio con que la empresa ha dotado a todos sus productos, as como por la gran imagen a nivel
mundial que la empresa ha conseguido a los largo de los aos.

Lladr pretende un posicionamiento global y nico, basado en un producto de extrema calidad y, una
adecuada imagen de exclusividad y prestigio, utilizando para ello tres aspectos del producto: atrtculo
de decoracin, de regalo y coleccionable. Con el fin de conseguir ese posicionamiento global de la
empresa, Lladr ha unificado tanto la direccin comercial como la de comunicacin para cada uno de
los tres canales en los que acta,

El segmento de mercado internacional al que se dirige Lladr esta constituido fundamentalmente por
mujeres de una edad media entre 30 y 55 aos, con un nivel social medio-alto y alto, amantes del
arte y con gustos estticos clsicos. La empresa ha conseguido alcanzar un segmento internacional
equivalente, es decir, un pblico objetivo sin fronteras pero con similitudes en el comportamiento de
compra. Las figuras de Lladr gustan a personas amantes del arte de todos los pases, razas y
culturas.

2.1 Producto

El mtodo empleado por Lladr para elaborar sus creaciones recoge desde la tradicin secular de los
grandes fabricantes de porcelana china hasta las ms conocidas firmas europeas del siglo XVIII. Los
hermanos Lladr crearon su propia frmula para la pasta de porcelana, depurando el proceso de
fabricacin en todas las fases: pigmentos, moldes, barnices y tiempo de coccin.

Las porcelanas de Lladr se diferencian del resto de competidores por su calidad total, ausencia de
defectos, y por su creatividad y minuciosidad, tanto a nivel general como en los mnimos detalles;
Algunas de las porcelanas de Lladr se encuentran entre los fondos permanentes de prestigiosos
museos: Hermitage de San Petesburgo, Mseo Internacional de Cermica de Faenza, Museo de Arte
Moderno de Santo Domingo, Museo Nacional de Cermica de Bruselas, etc.

Las dimensiones del surtido de figuras poseen una amplitud de entre 30 o 40 lneas distintas, con
una profundidad desde 3 o 4 referencias diferentes, siendo la longitud de la gama de 1.300 modelos.
Lladr posee una segunda marca llamada Nao, dirigida a un segmento de menos nivel adquisitivo.
Las figuras son similares pero con un menor nivel de acabado y menor precio.


Lladr introdujo hace unos aos una lnea de productos de piel y complementos, bolsos,
marroquinera, cinturones, etc., as como una lnea de pauelos y corbatas. Lladr disea, fabrica
parcialmente y comercializa los artculos de piel, mientras que los textiles slo los disea y
comercializa. A estas lneas complementarias se les ha querido dotar de la misma calidad, prestigio,
belleza y exclusividad que las porcelanas. Estas nuevas lneas se encuentran en una fase de
introduccin y expansin.

2.2 Precio

El precio de las figuras se encuentra entre los 25 euros y los 14.000 euros. Por el posicionamiento y
la imagen de Lladr sus precios son elevados pero no caros.

La empresa ha puesto en prctica una poltica de homogeneizacin de sus precios a nivel mundial y,
a excepcin de J apn, ha conseguido que los precios de venta al pblico a nivel internacional no
varen en ms de un 25%. Estas variaciones son consecuencia de los canales de distribucin, los
aranceles, los impuestos de cada uno de los pases, etc. Con el fin de evitar al mximo las
oscilaciones del precio, Lladr fija los mismos precios para todos los detallistas renunciando a los
descuentos por volumen de compra. El mercado japons es un caso aparte, ya que, debido a una
serie de factores propios del mercado y a las caractersticas de la distribucin en ese pas, el precio
es casi el doble que el precio de los mismos productos en el mercado espaol.

2.3 Comunicacin

Dentro de la comunicacin general de Lladr, se realiza una publicidad de empresa o global con el
objetivo de afianzar an ms su imagen de marca y su posicionamiento actual, y una publicidad de
producto o de ventas. El pblico objetivo de la primera son los detallistas y los consumidores,
mientras que la segunda es una publicidad dirigida fundamentalmente a los consumidores.

La publicidad global o de empresa es reponsabilidad exclusiva de la compaa Lladr, es decir, ellos
la financian en su totalidad y, por tanto, ellos deciden el mensaje, el medio, el soporte y la frecuencia
con que se comunica; mientras que la publicidad de producto o de ventas est generalmente
compartida con los distribuidores al 50%, negocindose con ellos el mensaje, el medio a utilizar, el
soporte y el nmero de apariciones.

Los principales medios utilizados por Lladr son: catlogos, revistas especializadas, exposiciones,
esponsorizacin, revistas de informacin general de nivel medio-alto, etc. La empresa cuenta con
una pgina web en seis idiomas en la que, adems de un catlogo de sus nuevas creaciones, aporta
informacin sobre su trayectoria, mtodos de fabricacin y otros aspectos de la empresa que pueden
ser de inters para el consumidor.

La esponsorizacin constituye un elemento fundamental en la poltica de comunicacin de Lladr. La
empresa colabora con UNICEF, diseando una serie de figuras en exclusiva para esta organizacin y
donando un porcentaje de la venta de las mismas. Tambin participa en la financiacin de una serie
de conciertos benficos en diversas capitales: Londres, Nueva York, etc., cuyas recaudaciones van
destinadas a instituciones humanitarias.

Dentro de la estrategia de comunicacin desarrollada por la empresa destaca el Museo Lladr de
Nueva York y la Ciudad de Porcelana de Valencia, las cules adems de ser un importante elemento
de imagen, se constituyen como una poderossima herramienta de promocin tanto para los
detallistas como para los clientes, a los cuales de les ofrecen promociones para visitar ambos
destinos.

2.4 Distribucin

La extraordinaria expansin internacional de Lladr asociada a su imagen de marca y a la alta
valoracin de sus productos, es un ejemplo a destacar en un pas como Espaa donde sus empresas
no despuntan precisamente en este mbito, salvo excepciones, como por ejemplo Freixenet o el
grupo Inditex (Zara).

La distribucin de Lladr es una distribucin internacional exclusiva, ya que si ampliara
excesivamente su presencia en los puntos de venta, su imagen de prestigio, calidad y exclusividad
se vera seriamente afectada.

Tradicionalmente, la empresa llegaba hasta los detallistas por medio de representantes, algunos de
ellos multicartera; no obstante, desde hace unos aos la compaa est inmersa en un proceso de
sustitucin de los representantes por empledaos propios de la empresa, quienes permiten una mayor
y mejor aplicacin y control de las acciones comerciales y posicionammiento de la empresa, sin que
ello suponga un incremento de los costes comerciales. La totalidad de la produccin de Lladr S.A.
se comercializa a travs de Lladr Comercial, que a su vez suministra a diferentes direcciones
comerciales de rea, quienes se constituyen en verdaderos centros de distribucin. La empresa ha
dividido sus zonas comerciales en seis reas geogrficas: Nacional, Europa, I, Europa II, Asia
Pacfico, Amrica (excepto Estados Unidos) y Estados Unidos.

La empresa acta a travs de tres canales minoristas: los productos Lladr pueden ser adquiridos
por medio de detallistas, generalmente tiendas especializadas de gran calidad y nivel en sus
productos; grandes almacenes de nivel medio-alto y alto, en los que se comparte el punto de venta
con otras marcas de gran prestigio internacional; y en las tiendas propias de Lladr. Adems se
pueden adquirir directamente figuras a travs de la Sociedad de Coleccionistas Lladr.

Lladr cuenta con ms de 10.000 puntos de venta en los cicno continentes, elegidos por su
exclusividad y su emplazamiento privilegiado. Por otra parte, a lo largo de los aos y arrancando de
sus tienda de Valencia, ha ido creando su red de tiendas propias situadas en Londres, Hong-Kong
(dos tiendas), Singapur y Los Angeles (en la zona de Beverly Hills - Rodeo Drive). Con el fn de dotar
de una imagen homognea a sus tiendas, se ha creado en el organigrama de Lladr el puesto de
responsable de Tiendas Lladr a escala mundial.

Como ejemplo de cooperacin comercial para obtener una alta y rpida penetracin en mercados
lejanos y complejos puede destacarse la sociedad mixta Bussan Lladr, que mantiene desde 1983
con el importante grupo J apons Mitsui &Co., donde Lladr es el socio mayoritario con el 51% del
capital y Mitsui es el socio gestor, y fruto de la cual hay que destacar la tienda propia de Parque
Espaa, as como la presencia de los productos Lladr en un total de 108 selectos puntos de venta,
80 grandes almacenes y 20 tiendas especializadas en J apn.


La Sociedad de Coleccionistas Lladr fue fundada en 1985 y cuenta actulamente con ms de
110.000 socios repartidos en 105 pases. El mayor nmero de socios se encuentra en Estados
Unidos, seguido de Reino Unido y Espaa. Los miembros poseen una serie de ventajas como
clientes destacados de la firma. Trimestralmente se les enva gratuitamente a su domicilio la
magnifica revista sobre el mundo Lladr Expressions Magazine. Tambin se les ofrece la posibilidad
de comprar unas piezas especiales reservadas solamente a los miembros de la sociedad: una pieza
normal, en oferta vlida solamente durante un ao, y una pieza de serie limitada, en las mismas
condiciones.

Preguntas

Identificar siete estrategias de marketing internacional de Lladr que hayan contribuido al xito en su
proceso de expansin internacional.

* Definir las estrategias utilizando trminos especializados de marketing

* Utilizar un mximo de siete palabras para definir cada una de ellas

* Establecer un orden de importancia

CASO NAVIDUL

INVESTIGACIN Y SELECCIN DE MERCADOS EXTERIORES

Caso elaborado por Olegario Llamazares Garca-Lomas. Incluido en el libro "Marketing Internacional:
casos y ejercicios prcticos", de A. Nieto, O. Llamazares y J . Cervio, Ediciones Pirmide, 1997.

1. Historia

El Grupo Navidul se inici como enpresa familiar a principios de los aos cincuenta en Torrijos
(Toledo), en un negocio fundado por el matrimonio entre Manuel Daz Ruiz y Lourdes del Ro.
Manuel, que ya contaba con una amplia experiencia como matarife, instala una pequea fbrica de
productos crnicos que se venden en una carnicera-charcutera atendida por su esposa Lourdes. A
partir de este pequeo negocio, su buen hacer, les permite crecer de forma espectacular durante los
aos cincuenta y sesenta: abren su propio matadero y varios establecimientos de venta a nivel
provincial. Por otra parte, la escasez de productos alimenticios en estos aos les lleva a desarrollar
una gama completa de productos crnicos derivados del cerdo (curados y cocidos).

Los cambios originados en el mercado durante la dcada de los 70, as como el crecimiento de la
empresa hacen que, en 1976, Navidul se constituya en sociedad annima operativa en todo el
territorio nacional. La empresa ha adquirido una dimensin importante, y considera que es necesaria
la especializacin: decide centrar su actividad en el jamn serrano, que es el producto que mejor
sabe hacer y el que el consumidor percibe como producto estrella. El xito empresarial en esta etapa
se justifica tanto por el desarrollo del producto como por la creacin e implantacin de una marca:

- El proceso de fabricacin se realiza combinando mtodos naturales, con la
tecnologa mas avanzada, siempre bajo unos rigurosos controles de calidad. Se trata
de fabricar un producto de alta gama, consistente, con una uniformidad en textura y
sabor, y con categora industrial. Se contruye en Torrijos el secadero de jamones
mas grande de Espaa.

- A este producto se le da el valor aadido de una marca, Navidul, en un sector que no
tena tradicin marquista - apenas existan marcas crnicas conocidas. Con esta
marca se quera transmitir al consumidor los tres elementos bsicos que caracterizan
la calidad de un buen jamn: NAtural (sin conservantes artificiales); VIejo (con el
tiempo necesario de curacin); y DULce (en su punto justo de sal).

Durante los aos 89, 90 y 91 se lleva a cabo un importante plan de inversiones para disponer de una
estructura productiva de ltima generacin que permitiera hacer frente a una demanda creciente
generada por el producto, la marca y la red de distribucin propia. La financiacin de esas
inversiones en inmovilizado y circulante (mantenimiento del producto durante una ao), haca
aconsejable incorporar accionistas externos que aportaran no slo capital si no tambin
conocimientos para sistematizar y optimizar la gestin de la empresa. Se incorporan el Grupo Larios
(con el 25% del capital), la Banca Paribas (15%) y otros pequeos inversionistas.

En 1995, con motivo de la adquisicin del Grupo Revilla entr en el accionariado Unilever Espaa
con el fin de seguir dotando a la sociedad de los recursos necesarios para su completo desarrollo.
Con la compra de Revilla se pretenda complementar la superespecializacin de Navidul en el
subsector de jamn serrano, con un negocio de claras sinergias, que posea la marca mas
reconocida - sugerida o no sugerida - de productos crnicos en Espaa.

A mediados de la dcada de los noventa, Navidul tena ocho centros de produccin con una
capacidad conjunta de 60.000 Tm. al ao. El proceso de curado del jamn se realizaba en cuatro
fbricas (dos en Toledo, una en Soria y otra en Teruel) con una capacidad de tres millones de piezas
al ao. En 1995, obtuvo el Certificado de Registro de Empresa otorgado por AENOR, segn la norma
ISO 9002, convirtindose en la primera empresa del subsector del jamn en conseguirlo.

En febrero de 1996 las instalaciones productivas de jamn serrano e ibrico de Navidul son
autorizadas por el USDA (United States Department of Agriculture) a exportar a Estados Unidos.
Navidul haba sido la primera empresa en conseguir dicha solicitud.

2. Expansin internacional

En 1986, el crecimiento obtenido en el mercado nacional anima a Navidul a comenzar su expansin
en mercados exteriores. Ante la imposibilidad de exportar sus productos desde Espaa decide
implantarse en Francia y desde all operar en el mercado europeo. Adquiere una fbrica de jamn de
Saboya en la ciudad de Taninges, que transforma en fbrica de jamn serrano con una produccin
anual de 250.000 piezas. Esta fu, asimismo, la primera experiencia internacional del sector del
jamn serrano.

La actividad exportadora de las empresas jamoneras espaolas comienza, realmente, a partir de
1989 cuando se produce el levantamiento de la prohibicin, por causa de la peste porcina africana, a
la exportacin de productos derivados de cerdo.

Inicialmente Navidul se centra en los mercados mas prximos a Espaa y con posibilidades de
consumo como eran Francia y Portugal, y en una segunda fase se introduce en la mayora de
mercados de la Unin Europea. La exportacin se realizaba a travs de importadores-distribuidores
de reconocido prestigio. En funcin del tamano de cada pas y de su red de distribucin concedan
exclusiva a la venta de sus productos o realizanban algn tipo de acuerdo de proteccin de clientes.
En grandes mercados, como por ejemplo, Alemania trabajaban con una cartera de 20-30
importadores. Realizaban venta directa a grandes cadenas de distribucin europeas, ya que en la
medida en que era posible acortar la cadena, aumentaba la rentabilidad del negocio y, adems, era
posible aplicar polticas de marketing, conjuntamente con la gran distribucin, que incidieran
directamente en el consumidor.

A medida que el negocio exterior fu consolidndose, exista la posibilidad de implantarse a travs de
filiales comerciales. Para ello era necesario alcanzar un determinado volumen de negocio en ese
pas y que el propio tamao del mercado lo justificara. Otros aspectos importantes eran la estructura
de la produccin local y las facilidades de acceso (normativa legal y comunicaciones). Navidul haba
establecido dos filiales comerciales: en Lyon (1986) y en Buenos Aires (1995).

En los mercados exteriores la empresa venda sobre todo jamn sin hueso y loncheados, que eran
los productos que se consuman en los establecimientos de chacutera europeos. El jamn con
hueso tena su desarrollo en acciones puntuales con la gran distribucin y algo en la restauracin.
Por otra parte, la batalla comercial entre Espaa e Italia por la cuota del mercado europeo de jamn
serrano haba tenido su reflejo en una tendencia a la baja del precio unitario en el jamn con hueso,
presentando una mayor resistencia en el formato del jamn deshuesado, que necesitaba de
instalaciones industriales modernas y competitivas para alcanzar un mayor valor aadido.

3. El comercio exterior de jamn serrano

Al comienzo de la dcada de los noventa, una vez superada la barrera de las pestes porcinas, las
exportaciones de elaborados crnicos se multiplicaron por siete, pasando de 5.400 Tm. en 1991 a
35.000 de en 1995, si bien todava se exportaban cifras poco relevantes en relacin a la produccin
total (aproximadamente el 5%). Las importaciones se mantenan estables, en torno a 19.000 Tm.
Rusia era nuestro primer mercado exterior y Dinamarca nuestro principal proveedor.

Con respecto al producto crnico espaol mas emblemtico, el jamn serrano, las exportaciones
haban alcanzado las 5.000 Tm. en 1994. Francia era nuestro principal cliente en Europa, seguido de
Alemania y Portugal. En el resto de pases europeos era necesario intensificar la labor comercial y
hacer un esfuerzo importante y contnuo en las actividades de promocin y publicidad.

En Holanda, por ejemplo, el jamn serrano estaba introducido sobre todo en el sector de hostelera,
donde tena la imagen de un producto de gran calidad. Cada vez era mas habitual encontrarlo
tambin en el men de algunos restaurantes con sugerencias del vino con el que se deba combinar.
En algunas cadenas de alimentacin ya se poda comprar jamn serrano, si bien no formaba parte
del autoservicio (productos bsicos); al ser un producto de escasa rotacin era mas habitual
encontrarlo en los servicos de mostrador, donde los productos especiales tenan ms posibilidades,
sobre todo porque necesitaban el apoyo de los vendedores. El tipo de consumidor que compraba
estos productos responda al perfil del innovador, quel que tena curiosidad por comprar algo nuevo,
original y de calidad.

El aumento de las exportaciones a Blgica haba sido espectacular, ya que en tan slo cuatro aos
se haba pasado de 31 Tm. a 178 Tm; las expectativas eran favorables debido a la tendencia al alza
en la compra de productos alimenticios sanos y fciles de consumir, el gusto belga por el jamn
curado espaol e incluso el hecho de que casi un 10% de la poblacin pasara sus vacaciones en
Espaa, lo que contriba a aumentar el consumo de alimentos ya conocidos. Con todo, la
competencia era muy fuerte, ya que el jamn serrano espaol se
enfrentaba con los jamones curados italianos, franceses (Bayona y Aosta) y belgas (curado de las
Ardenas y Coburg).

Portugal era nuestro segundo cliente en jamn serrano con hueso y el cuarto en jamn deshuesado.
La industria portuguesa estaba muy atomizada. Sobrevivan todava un gran nmero de fabricantes
de productos de charcutera de carcter artesanal (aproximadamente 2.000). Se apreciaba, sin
embargo, una tendencia al aumento de tamao medio de las unidades de produccin y al cierre de
pequeas empresas. En cuanto a las tradicionales diferencias de gusto entre el jamn portugus y el
espaol, era interesante destacar que algunas empresas portuguesas comercializaban ya nuesto
jamn serrano con marca portuguesa. La mayora de los principales importadores estaban
interesados casi exclusivamente en el precio del producto y, en menor medida, en su calidad. Esta
prctica poda obligar a mantener una guerra de precios, lo que dificultaba el posicionamiento de las
marcas que pretendan obtener un mayor rendimiento por la comercializacin de productos dirigidos
a un pblico objetivo con cierto poder adquisitivo.

Las exportaciones de jamn a los pases de Amrica Latina estaban en una fase inicial, salvo en el
caso de Argentina, que import cerca de 800 Tm. en 1994, con un crecimiento espectacular en los

72

tres aos escasos que llevaba abierto el mercado. Teniendo en cuenta la evolucin del mercado
europeo y argentino podra pensarse en alcanzar las 2.000 Tm. en el ao 2.000. En los pases
ribereos del Caribe (Mxico, Centroamrica, Colombia, Venezuela, Repblica Dominicana o Cuba),
la inversin hotelera espaola cubra una parte importante de la oferta turstica y podra ser uno de
los principales impulsores para la penetracin del jamn serrano en esta zona geogrfica.

En 1996, el mercado norteamericano para el jamn serrano espaol era una incgnita, si bien exista
la posibilidad de que en varias zonas del pas se produjera un aumento progresivo de las
importaciones como haba sucedido en los dos ltimos aos en el mercado argentino. El jamn
serrano era un producto desconocido: no exista hbito de consumo, ni un conocimiento del producto
y sus aplicaciones gastronmicas, razn por la cual una adecuada promocin era fundamental. Un
aspecto favorable eran los dos millones de turistas procedentes de Estados Unidos, en su mayora
de segmento medio-alto y alto, que visitaban anualmente Espaa y que, en este sentido, s tenan
cierto conocimiento de la cultura espaola. En un escenario optimista podra estimarse que para
1997 las exportaciones espaolas se situaran en torno a las 50 Tm. En un plazo de tres o cuatro
aos podran alcanzarse las 500 Tm. Era de esperar que la mayor parte de las ventas se realizaran
en aquellos estados en donde existiera mayor tradicin en el consumo de productos espaoles y,
adems, tuvieran nucleos urbanos con un alto nivel de renta; en concreto Nueva York, California y
Florida.

En cuanto a la forma de exportar el jamn - con hueso o deshuesado - eran los pases europeos
Francia, Portugal y Alemania los principales compradores de jamones curados con hueso; los
jamones sin hueso se venda sobre todo en Argentina, Francia y Alemania. Pareca lgico pensar
que en el futuro las exportaciones se realizaran sobre todo en productos curados sin hueso. En el
comercio mundial de jamones deshuesados destacaba Italia con una volumen de 20.000 Tm. y
denominaciones muy reconocidas, como el jamn de Parma o el jamn San Daniel. El jamn de
Parma era un jamn de alta calidad, cuya diferencia con el jamn curado espaol estaba en el sabor,
la textura y las aplicaciones gastronmicas. Se obtena de animales que se sacrifican con un peso
bastante mas alto en comparacin al del cerdo que se sacrificaba en Espaa, lo que daba lugar a un
jamn de mayor tamao y mas graso, con un proceso de curacin mas largo.


Preguntas

1. En funcin de las caractersticas de la empresa y de los productos que comercializa
considera ms adecuada una estrategia de concentracin o de diversificacin?.

2. Qu elementos de la investigacin de mercados exteriores debera analizar con mayor
profundidad la empresa antes de introducirse en un nuevo pas?

3. Qu pases - de entre aquellos en los que no est implantada - constituyen, en su opinin,
los mercados prioritarios para Navidul?

4. En qu pas situara la tercera filial comercial? Argumentar la respuesta.

ANEXO 1
Exportaciones espaolas de jamn y sus trozos, deshuesados, secos o ahumados
Cdigo arancel: 02101981 (en millones de pesetas por pases de destino)

N1

PAIS

1995

1994

1993

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Argentina
Francia
Alemania
Portugal
Blgica/Luxemburgo
Andorra
Pases Bajos
Suiza
Chile
Reino Unido
Uruguay
Rusia
Croacia
Gibraltar
Colombia
Italia
Grecia
Irlanda
Austria
Dinamarca
Resto de pases
TOTAL EXPORTADO

1.217
1.191
677
224
210
183
87
72
51
43
31
21
14
14
11
9
8
8
4
3
31
4.109

884
755
465
190
148
175
37
---
38
23
16
---
7
14
4
6
3
6
---
1
35
2.807

360
658
276
92
81
163
13
---
---
23
---
1
---
---
---
9
3
---
---
---
8
1.687
Fuente: Estacom

ANEXO 2
Exportaciones espaolas de jamn y sus trozos, con hueso, secos o ahumados
Cdigo arancel: 02101131 (en millones de pesetas por pases de destino)

N1

PAIS

1995

1994

1993

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Francia
Portugal
Andorra
Alemania
Blgica/Luxemburgo
Suiza
Dinamarca
Chile
Italia
Pases Bajos
Gibraltar
Brasil
Marruecos
Reino Unido
Irlanda
Resto de pases
TOTAL EXPORTADO

714
324
186
86
76
21
21
16
9
4
4
4
3
3
1
12
1.484

717
227
198
103
148
25
8
17
6
52
4
---
27
---
---
26
1.558

309
209
187
119
100
---
1
---
3
49
---
---
---
27
---
14
1.018
Fuente: Estacom

ANEXO 3
Comercio mundial de jamn y sus trozos, deshuesado, secos o ahumados
Cdigo arancel: 02101981 (1994) (Tm)

PAISES DECLARANTES

PAISES DESTINO

Italia

Blgica

Alemania

Espaa

Francia

Alemania

6.628

2.781

---

359

696

Argentina

1.624

---

38

753

---

Austria

385

---

140

---

---

Blgica/Luxemburgo

1.526

---

562

102

650

Dinamarca

65

18

905

8

2

Espaa

51

2

69

---

213

Estados Unidos

622

---

27

---

9

Francia

5.825

3.247

1.918

759

---

Italia

---

15

711

17

267

Holanda

161

1.912

428

15

60

Portugal

14

12

1

200

---

Suiza

586

---

61

23

4

Suecia

76

1

60

---

2

Reino Unido

825

60

592

11

163

Rusia

15

552

399

7

0

Resto de pases

398

125

93

245

179

TOTAL EXPORTADO

18.801

8.665

6.004

2.499

2.245
Fuente: Eurostat

ANEXO 4
Comercio mundial de jamn y sus trozos, con hueso, secos o ahumados
Cdigo arancel: 02101131 (1994) (Tm)

PAISES DECLARANTES

PAISES DESTINO

Italia

Blgica

Alemania

Espaa

Francia

Alemania

268

295

---

73

13

Blgica/Luxemburgo

227

---

2

108

11

Espaa

5

1

---

---

1.590

Francia

2.093

485

100

929

---

Italia

---

9

21

3

120

Holanda

6

96

1

33

---

Suiza

49

1

---

17

1

Resto de pases

72

102

63

387

30

TOTAL EXPORTADO

2.720

989

187

1.550

1.765
Fuente: Eurostat

ANEXO 5
Importaciones de jamones curados de Estados Unidos en peso (Tm.)

PAIS

1994

1993

1992

Italia
Canad
Irlanda
Dinamarca
Alemania
Francia
Suiza
TOTAL

518
2.141
170
24
25
5
1
2.883

409
2.035
150
---
34
6
4
2.638

502
2.213
89
87
28
1
21
2.941
Fuente: Datos obtenidos a partir El Jamn Serrano en Estados Unidos. ICEX. 1995.

SELECCION DE MERCADOS EXTERIORES:
CONCENTRACION O DIVERSIFICACION

Elija la alternativa de Concentracin (C) o de Diversificacin (D) mas
adecuada de acuerdo a las siguientes caractersticas de la
empresa/producto/mercado

El nmero potencial de clientes en cada
mercado es alto

El nmero potencial de clientes en
cada mercado es reducido

Los mercados "clave" son estables, con
una demanda sostenida

Mercados "clave" son muy cclicos, con
una demanda muy cambiante

Mercados compartidos por un nmero
amplio de competidores

Mercados dominados por un nmero
reducido de competidores

La venta se basa en factores distintos al
precio

La venta se realiza fundamentalmente
por precio

La ventaja competitiva es sostenible en
el tiempo

La ventaja competitiva slo se puede
defender a corto plazo

El comprador es fiel al proveedor habitual

El comprador no es fiel al proveedor
habitual

El producto precisa de una adaptacin
compleja y costosa.

El producto es standard en los
diferentes mercados

La venta exige inversiones en
promocin/publicidad.

La venta no exige inversiones en
promocin/publicidad

Elevados costes de administracin y
seguimiento de las ventas

Bajos costes de administracin y
seguimiento de las ventas

Etapa intermedia del proceso de
internacionalizacin

Etapa inicial o muy avanzada del
proceso de internacionalizacin

Concentracin: La empresa selecciona un nmero reducido de mercados para centrar su
esfuerzo comercial y conseguir un mayor nivel de penetracin.

Diversificacin: La empresa elige un amplio nmero de mercados. La estrategia
de crecimiento se basa en vender en un mayor nmero de mercados, mas
que en conseguir un elevado nivel de penetracin en cada uno de
ellos.

CASO AGUA DE RIEGO AZUL

ELECCIN DE LA FORMA DE ENTRADA


80

1. Historia: la empresa y el producto

La empresa River Canarias Industrial se cre en 1995 en Telde (Gran Canaria) con el objetivo de
fabricar productos destinados al cuidado de las plantas de jardn y de hogar que comprenden tres
variedades diferenciadas: fertilizantes, fitosanitarios y zoosanitarios. Dispone de una planta de
produccin de 800 m2 con dos lnea de fabricacin para lquidos y para granulados, que trabajan
prcticamente al 100% de su capacidad.

En una primera etapa River consigui introducirse directamente en establecimientos y tiendas de
jardinera del archipilago Canario y, posteriormente, se nombr un distribuidor para atender el
mercado peninsular. Actualmente los productos se venden en toda Espaa y, poco a poco, se va
mejorando el servicio, la imagen y las ventas. En 1999 la empresa comienza su expansin
internacional mediante la bsqueda de distribuidores y la presencia en ferias internacionales de
pases como Francia, Holanda, Alemania, Repblica Checa, Polonia, Marruecos, Senegal, Costa
Rica, Panam o El Salvador. En algunos de ellos realiza operaciones de forma continuada a travs
de distribuidores en exclusiva.

La empresa mantiene una preocupacin constante por la calidad y la innovacin de sus productos.
Permanentemente se estudian nuevos procesos que permitan desarrollar productos acordes con la
demanda del consumidor. Fruto de esas tareas de investigacin se consigue en el ao 2000 registrar
la patente de un nuevo producto denominado Agua de Riego Azul. Se trata de un fertilizante lquido
compuesto de agua cida (ph 5.5) que se mezcla con un concentrado, consiguiendo con ello el
compuesto ideal para el riego de plantas de jardn y balcn. La acidez conseguida tras varios
procesos de smosis mejora el aprovechamiento de los nutrientes de suelo y facilita la absorcin de
los componentes nutricionales. El concentrado es la base fundamental para la obtencin del Agua
de Riego Azul; para su elaboracin se utilizan distintas combinaciones de macro y micronutrientes.

El producto se vende en garrafas de 5 litros. El coste de fabricacin del producto est formado por el
coste del concentrado, el agua, la garrafa, la tapa, la etiqueta, la mano de obra y los gastos de
estructura. Con una garrafa de concentrado se pueden hacer 10.000 garrafas de producto. En
conjunto se ha previsto un coste de fabricacin por garrafa de 0,70 euros (ver Anexo 1)

Acceso al mercado

Para iniciar la comercializacin del Agua de Riego Azul en mercados exteriores se ha elegido como
primer mercado objetivo Panam, por tres razones: en primer lugar se cuenta all con un distribuidor
que est comercializando con xito la gama de productos de River de acuerdo a un estudio
realizado por este distribuidor, los productos de River han alcanzado en poco ms de un ao, una
cuota del 15% en el mercado panameo de abonos para plantas de hogar; en segundo lugar los
costes de introduccin son asequibles al tratarse de un mercado pequeo y adems puede utilizarse
el mismo material publicitario que en Espaa ya que el idioma es el mismo; por ltimo los hbitos de
consumo tambin son favorables ya que en Panam existe una elevada cultura de floricultura y las
compras se realizan mayoritariamente en grandes superficies lo que hace posible que la garrafa se
transporte en el coche hasta el domicilio particular.

Se ha estimado que el precio detallista (incluyendo impuestos) de una garrafa de Agua de Riego
Azul en Panam se podra situar en 1,75 dlares USA. Para establecer ese precio se ha tomado
como referencia el precio de un garrafa de agua mineral que se vende a 1,30 dlares. El valor
aadido del producto (propiedades nutricionales) en comparacin con el agua mineral justifica la
diferencia de precio entre ambas. Por otra parte, de acuerdo a una encuesta, para precios superiores
a 1,75 dlares el nmero potencial de clientes se reducira significativamente. Los mrgenes de los
detallistas y distribuidores del sector son del 40% y del 35% respectivamente. Se ha calculado que
para un contenedor completo de 40 el coste de transporte desde el puerto de Las Palmas a la

81

ciudad de Panam sera de 0,65 dlares por garrafa. El arancel que se aplica es el 5% sobre el valor
CIF del producto en la aduana de entrada.

En caso de llevarse a cabo el proceso de fabricacin del Agua de Riego Azul en Panam, no se
obtendran ventajas significativas en costes de fabricacin, situndose el coste por garrafa en torno a
0,75 dlares USA (Anexo 1).

Para establecer los objetivos de venta se ha partido del segmento de mercado al que se dirige el
producto: preferentemente mujer adulta trabajadora, de clase media y media alta, y que tiene plantas
en el hogar. Basndose en la estructura social y poblacional del pas se ha establecido que el
nmero de consumidores potenciales es de 350.000 personas. Para el primer ao se ha fijado como
objetivo de venta alcanzar una cuota del 20% (70.000 consumidores) a los que se vendera una
media de 1 garrafa cada 2 meses (6 garrafas al ao). El volumen de ventas sera de 735.000 dlares
Para los siguientes dos aos se han previsto unos crecimientos del 20% y 30% respectivamente.

La introduccin del Agua de Riego Azul en el mercado panameo se utilizar como medio de apoyo
al resto de productos que River comercializa a travs de su distribuidor en Panam. Por esta razn la
estrategia de forma de entrada pasa por llegar a un acuerdo con el distribuidor para la venta del
nuevo producto.

Se plantean tres posibles alternativas:

Incorporar el nuevo producto al contrato que River tiene con su distribuidor. La
fabricacin se realiza en Canarias, el producto se enva a Panam y se comercializa a
travs de la red del distribuidor como el resto de productos.

Conceder una licencia de fabricacin al distribuidor. River suministra al distribuidor las
especificaciones, datos tcnicos, marcas, diseo del envase, etiquetas, etc., as como el
concentrado necesario para elaborar el producto. La fabricacin y el envasado se llevan
a cabo en Panam. Como contraprestacin a los derechos concedidos, el distribuidor
abono un royalty por cada garrafa vendida y, adems, adquiere el concentrado y las
etiquetas a River.

Constituir una joint-venture. River y el distribuidor crean una sociedad participada por
ambos, a la que se aporta la licencia de fabricacin, para la que se establece un valor
econmico. Como en la alternativa anterior, la fabricacin y el envasado se realiza en
Panam. Los costes de establecimiento y de gestin, as como los beneficios de la
sociedad son compartidos por los socios.

Preguntas

1. Analizar las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas propuestas.

2. Elegir aquella que sea ms adecuada.


82

Anexo 1: Costes de fabricacin por garrafa del Agua de Riego Azul
(en euros)

Canarias (euros) Panam (dlares)
Concentrado (1) 0,18 0,22
Agua 0,02 0,03
Garrafa 0,20 0,21
Tapa 0,02 0,02
Etiqueta 0,16 0,18
Mano de obra 0,07 0,05
Gastos de estructura 0,05 0,04
TOTAL 0,70 0,75
(1) Con una garrafa de concentrado se pueden hacer 10.000 garrafas de producto

Anexo 2: Objetivos de venta (dlares)

Ao 1 Ao 2 Ao 3
N de clientes
N de garrafas
Ventas (USD)
70.000
420.000
735.500
84.000
504.000
882.000
109.200
655.200
1.146.600


83

CASO ZARA

VARIABLES PARA UNA ESTRATEGIA
INTERNACIONAL DE PRECIOS


84

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------Copyright 2001
Global Marketing Strategies. Prohibida la reproduccin total o parcial.

85

A finales del ao 2001, el grupo Inditex, con su marca emblemtica Zara, estaba presente en 35
pases con ms de 200 tiendas, tras un proceso de expansin internacional que se haba iniciado en
el ao 1989 con la apertura de la primera tienda en Portugal. Los planes para los prximos aos
primaban todava ms la expansin internacional frente a un mercado espaol ya cubierto en los
ncleos de poblacin superiores a 100.000 habitantes: el 80% de la apertura de nuevas tiendas
tendra lugar en el extranjero y se esperaba que el 60% de la facturacin del grupo procediera del
exterior.

El xito de Zara haba sido una combinacin de bajos costes de produccin para un producto
innovador que responda a las tendencias de la moda. Como sealaba el consejero delegado de la
compaa, J os Mara Castellano, el factor decisivo era el tiempo. Desde que se tomaba la decisin
de fabricar un producto hasta que se serva a las tiendas pasaban menos de sesenta das; las
tiendas reciban mercanca dos veces por semana; las prendas permanecan slo una media de 23
das en la tienda por lo que el comprador se encontraba con una gama de productos diferente cada
vez que visitaba la tienda. La flexibilidad operativa permita hacer un producto de moda que se
renovaba constantemente.

La oferta de productos de la cadena era muy similar en los distintos mercados en los que la empresa
estaba presente. Lo nico que cambiaba era el nmero de prendas de cada artculo que se servan a
las tiendas, en funcin de la demanda y del clima de cada pas. A travs de una intranet los
responsables de las tiendas transmitan a la central las impresiones que obtenan de los clientes y las
expectativas de venta de los artculos. En base a esta informacin se decida aumentar o retirar la
oferta de cada producto. Slo un 10% de las prendas se fabricaban especialmente para un mercado.
El resto de la oferta era igual, tanto para las tiendas ubicadas en Espaa, como el exterior. La
empresa se beneficiaba de la aparicin de un consumidor global con gustos y necesidades similares
en los distintos pases. A su vez este proceso se alimentaba por el crecimiento de las grandes
cadenas de confeccin textil entre las que Zara era uno de los mximos exponentes con la
norteamericana The Gap, la italiana Benetton, la sueca H & M, y las espaolas Mango y Cortefiel.

Si bien el producto era global, la empresa tena una estrategia de precios adaptada a cada mercado.
Como la mayor parte de la produccin y de la logstica se realizaba en las instalaciones que la
empresa tena en Arteixo (A Corua) -desde donde se distribua a todo el mundo-, las prendas tenan
unas etiquetas en las que se marcaba el precio en la divisa de cada pas que se situaba al lado de la
bandera del pas para facilitar la identificacin. Al principio todos los precios caban en una etiqueta,
pero debido a la expansin internacional de Zara se tuvieron que utilizar dos etiquetas en cada
prenda (figura 1). Esta prctica permita ahorrar costes logsticos y operativos, pero tambin tena un
efecto de marketing ya que se transmita al consumidor la imagen de una empresa multinacional que
estaba presente en los mercados ms desarrollados.

Si se tomaban los precios que figuraban en divisas en las etiquetas y se convertan
a una misma moneda el euro-, se poda comprobar como un mismo producto de
Zara tena precios muy distintos en funcin del pas en que se comercializaba el
producto (Cuadro 1). En concreto mediante ste anlisis se podan extraer las
siguientes conclusiones:

86

Espaa era el pas en el que Zara venda ms barato.

En la Unin Europea se venda a precios muy diferentes, desde un 8% ms
caro que en Espaa en pases como Portugal o Grecia, hasta incrementos
superiores al 50% en Dinamarca o Reino Unido.

Fuera de la UE se establecan precios bastante homogneos por zonas
geogrficas. As por ejemplo, en los pases del Este se venda en torno al
30% ms caro que en Espaa, en los pases rabes un 35%, y Mxico y
Venezuela un 90%.

El pas en el que Zara venda ms caro era J apn, con un precio que
duplicaba al de Espaa.

No obstante, a partir de 2002, con la desaparicin de las monedas de los doce pases de la zona
euro, Zara ya no poda mantener este sistema de etiquetado, al menos, para los pases miembros de
la UEM.

Cuadro 1
Comparativa de precios internacionales de un producto Zara

PAS Precio (1)
(euros)
Incremento (2) PAS Precio
(euros)
Incremento
Espaa 21,61 --- Polonia 33,48 55 %
Francia 27,29 26 % R. Checa 31,87 47 %
Alemania 28,12 30 % Hungra 29,82 38%
Reino Unido 32,95 52 % EE.UU. 42,21 95 %
Italia 28,35 31 % Canad 34,92 38 %
Blgica 29,62 37 % Mxico 41,34 91 %
Pases Bajos 29,50 37 % Venezuela 39,45 83 %
Austria 30,00 39 % Arabia Saudita 35,13 63 %
Dinamarca 33,43 55 % Kuwait 34,83 62 %
Suiza 34,02 57 % Qatar 34,49 60 %
Grecia 23,30 8 % Israel 35,05 62 %
Portugal 23,40 8 % J apn 45,05 108 %
(1) Precios correspondientes a un vestido de nio (etiquetas Figura 1), convertidos a euros
(2) Porcentaje de incremento con respecto al precio que se aplica en Espaa.


87

Preguntas:

1. Qu variables ms significativas tiene en cuenta la empresa para fijar sus precios en
mercados exteriores?

2. Como consecuencia de la implantacin del euro, considera que para los pases de la zona
euro se deben homogeneizar los precios o realizar una etiqueta diferente para cada pas?


88

CASO OLEAGINOSAS DEL SUR
OFERTA INTERNACIONAL A DISTRIBUIDOR

89

1. Historia

Oleaginosas del Sur es una cooperativa de aceite de oliva envasado con sede en beda (J an) que
tiene un volumen de facturacin de 9,5 millones de euros, de los cuales aproximadamente un 5% se
destina a mercados exteriores, Francia y Portugal, principalmente. Comercializa dos tipos de aceites,
aceite de oliva virgen extra y aceite de oliva virgen macerado con hierbas aromticas (tomillo,
romero). en envases de vidrio (500 y 750 ml.) y plstico (1 litro).

Recientemente ha realizado una importante ampliacin de sus instalaciones de envasado,
aumentando su capacidad productiva en un 150%. Esta nueva situacin ha animado a la
cooperativa a abrir nuevos mercados. Una vez que se han estudiado los pases ms favorables para
la exportacin de sus productos, la empresa ha seleccionado Estados Unidos y Canad como
mercados objetivo para el prximo ao.

Con este motivo, el jefe del departamento de exportacin ha realizado un viaje de prospeccin a
Estados Unidos, visitando a varios importadores-distribuidores y grandes detallistas de la costa Este
(Nueva York, Boston, Filadelfia). En las entrevistas que tuvo con ellos se inform del tipo de producto
ms adecuado para el mercado norteamericano, de las condiciones de venta habituales y de la
estructura de precios del mercado. Tambin visit varios supermercados para conocer los productos
y precios de los competidores, en su gran mayora, italianos.

A la vuelta del viaje realiz un resumen con los datos que haba obtenido y que seran necesarios
para realizar una oferta. Asimismo, se puso en contacto con su transitario para informarse de los
costes transporte y seguro desde Espaa a Estados Unidos. Los datos que tena para calcular los
precios en destino de un contenedor de 20' eran los siguientes.

- Transporte interior y entrega desde Granada a Algeciras: 560,30 EUR
- Gastos de terminal y despacho de exportacin en Espaa: 164,40 EUR
- Transporte y seguro Algeciras-Nueva York: 2.840,00 EUR
- Arancel aduana Estados Unidos (5% valor CIF): 0,16 USD por botella
- Gastos de terminal y despacho de importacin en Estados Unidos: 260,10 EUR
- Transporte interior y entrega en el rea de Nueva York: 560.50 EUR
- Margen del importador-distribuidor: 20% sobre el precio de venta al detallista
- Margen del detallista: 40% sobre el P.V.P.
- Un contenedor de 20' contiene 11 palets, con 85 cajas por palet y 12 botellas de 750 ml por
caja. En total: 11.220 botellas por contenedor.
- El P.V.P. para la botella de vidrio de 750 ml. de aceite de oliva virgen extra, oscilaba en el
rea de Nueva York, entre 6,50 y 8,00 USD.
- Tipo de cambio: 1 dlar USA (USD) =1,10 euros (EUR).

2. Demanda y oferta

Unas semanas despus de volver de viaje, Oleginosas del Sur recibi la primera peticin de oferta
de uno de los distribuidores de Nueva York a los que haba visitado, con el siguiente texto:


PETICIN DE OFERTA DEL DISTRIBUIDOR USA

Deseamos recibir una oferta en firme de aceite de oliva virgen extra (acidez mxima 0,501) en
envase de vidrio de 750 ml. El precio debe ser en dlares USA y con la mercanca puesta en el
puerto de Nueva York, incluyendo un seguro que cubra el 110% del valor de la mercanca. El pago
sera con carta de crdito irrevocable (ILC). Si su oferta es competitiva desearamos recibir el
primer contenedor de 20' en un plazo de tiempo no superior a dos meses, por lo que solicitamos
informacin sobre fechas de entrega.

El jefe de exportaciones se reuni con el gerente de la cooperativa y despus de varios clculos
decidieron cotizar el envase de 750 ml. a 3,55 dlares USA, CFR puerto de Nueva York, para un
contenedor de 20'. Al da siguiente de recibir la peticin, enviaron la siguiente oferta:

OFERTA

Producto: Aceite de oliva virgen extra. Marca: Campo del prncipe. Botella
de vidrio de 750 ml.
Cantidad: 1 contenedor 20
Precio unitario 3,55 US / botella
Precio total: 39.831,00 US
Condiciones de entrega: CFR, puerto de Nueva York, ICC 2000
Pago: Crdito documentario irrevocable
Plazo de entrega: 60 das a partir de la aceptacin de la oferta.
Pedido mnimo: 1 palet
Precios con validez limitada


INFORMACIN DE COMERCIO EXTERIOR EN INTERNET

01. Portales y buscadores de comercio exterior

02. Aranceles y barreras al comercio exterior

03. Estadsticas y estudios de mercado

04. Informacin sobre pases

05. Directorios de empresas

06. Cobertura de riesgos

07. Logstica internacional

08. Normativa legal

09. Ferias y exposiciones

10. Informacin para viajes

Copyright 2001 Global Marketing Strategies
Prohibida la reproduccin total o parcial

1. PORTALES Y BUSCADORES DE COMERCIO EXTERIOR

ICEX: estadsticas, base documental de comercio exterior, asesoras especializadas, oportunidades
comerciales, programas de promocin y formacin, enlaces con las oficinas comerciales.
www.icex.ex

CFCE: portal del organismos francs para el comercio exterior. Informacin de pases, noticias de
comercio exterior, ferias y exposiciones internacionales.
www.cfce.fr

Commerce-exterieur: Informacin del gobierno francs para las empresas exportadoras.
www.commerce-exterieur.gouv.com

Tradepartners: portal de comercio exterior del Gobierno Britnico. En el apartado International
Buyers se ayuda a buscar a empresas extranjeras, proveedores y socios en el Reino Unido.
www.tradepartners.gov.uk

TIC: Centro de informacin de comercio exterior del Departamento de Comercio de Estados Unidos.
Informacin sobre acceso al mercado de Estados Unidos.
www.trade.gov/td/tic

Tradeport: portal de comercio exterior de la Cmara de Comercio de Los Angeles. Informacin y
consejos tiles para el exportador; programa tutor de iniciacin al comercio exterior.
www.tradeport.org

Strategies: portal de comercio exterior del Gobierno de Canad. Base de datos de
empresas canadienses.
www.strategies.gc.ca

Intracen: portal de Naciones Unidas para fomentar el comercio exterior. En el apartado de Trade
Simulation se establece el potencial de productos por pases.
www.intracen.org

FITA: buscador de la Federacin Internacional de Organizaciones Comerciales. 4.000 links a pginas
de comercio exterior por pases.
www.fita.org

Corporate information: buscador de informacin empresarial por pases, sectores, estudios de
mercado y links de inters.
www.corporateinformation.com

Iberglobal: portal orientado a empresas espaolas que quieren penetrar en mercados emergentes.
Informes de pases con informacin prctica para implantacin.
www.iberglobal.com

2. ARANCELES Y BARRERAS AL COMERCIO EXTERIOR

Taric: clasificacin arancelaria de productos por cdigos arancelarias (captulo, partida, subpartida y
posicin). Informacin sobre aranceles a la importacin en Espaa
www.taric.es

Market access database: base de datos de la UE con aranceles, normativa y documentacin
necesaria para exportar a terceros pases.

mkaccdb.eu.int

Organizacin Mundial de Aduanas: informacin sobre tarifas aduaneras y links con las aduanas de
los principales pases.
www.wcoomd.org

ASYCUDA: Sistema Aduanero Automatizado patrocinado por la ONU. Procedimientos para
mercancas en trnsito aduanero y estadsticas de comercio exterior.
www.asycuda.org

Aduanas de Estados Unidos: normativa para importar en Estados Unidos (requisitos, comercio
electrnico de importacin, normativa sobre productos de alimentacin, zonas de libre comercio,
etc.).
customs.usitc.gov

Dataweb: informacin sobre aranceles, normativa de comercio exterior y estadsticas de importacin
y exportacin de Estados Unidos.
dataweb.usitc.gov

03. ESTADISTICAS Y ESTUDIOS DE MERCADO

Comercio exterior de Espaa: estadsticas de exportaciones e importaciones espaolas por
productos (cdigo Taric), pases, comunidades autnomas y provincias. Posibilidad de obtener datos
agrupados.
aduanas.camaras.org

Trains: estadsticas de importacin y exportacin por pases y cdigos arancelarios de seis dgitos
del Sistema Armonizado (HS) realizado por Naciones Unidas. En el apartado country notes se
incluye informacin arancelaria y normativa de comercio exterior de algunos pases.
cs.usm.my/untrains/trains.html

UN Infonation: anlisis comparativo de estadsticas de Naciones Unidas por pases. Permite
comparar datos estadsticos de hasta un mximo de 7 pases.
www.un.org/Pubs/CyberSchoolBus/infonation/e_infonation.htm

Banco Mundial: informacin actualizada por grupos de pases y pases
individuales ( country at a glance ) de datos econmicos bsicos elaborada
por el Banco Mundial.
www.worldbank.org/data/countrydata.html

Statistical Sites on the web: directorio de pginas web con informacin estadstica elaborado por el
Ministerio de Trabajo de Estados Unidos. Incluye enlaces con Institutos estadsticos de 90 pases.
stats.bls.gov/moreover.htm?L.Nav

IRN Services: directorio de informes, estadsticas y asociaciones empresariales elaborado por una
consultora britnica. La bsqueda se realiza para 26 sectores.
www.irn-research.com/sector.html

Market Search Directory: directorio de estudios de mercado por temas y categoras, con una
antigedad mxima de 5 aos en total 20.000 documentos. Dispone de un buscador por palabras.
www.marketserach-dir.com

Northernlight: buscador de artculos, notas de prensa, informes, estudios por sectores industriales.
www.northernlight.com/business.html

Find/Svp: pgina de consultora especializada en asesoramiento sobre investigacin de mercados en
15 pases. En el enlace search se incluye un buscador por palabras que localiza documentos y
pginas web utilizadas en investigacin de mercados.
www.findsvp.com

Quirks: pgina de publicacin especializada en investigacin de mercados. En el enlace articles
archive se facilitan artculos sobre investigacin de mercados que pueden seleccionarse por
materias o por sectores.
www.quirks.com

04. INFORMACIN SOBRE PASES

Secretara de Estado de Comercio y Turismo: informes y fichas de pases realizados por las Oficinas
Comerciales de Espaa en el Exterior (96 pases en total).
www.mcx.es/polco/default.htm

TCC (Trade Compliance Center): guas sobre cmo hacer negocios (country comercial guides) de
prcticamente todos los pases del mundo elaboradas por el Departamento de Estado de Estados
Unidos los informes son extensos (90-120 pginas). En el enlace de National Trade Estimates se
incluyen informes por pases sobre polticas comerciales y barreras a la importacin.
www.mac.doc.gov/TCC/DATA/index_reports.html

CIA factbook: informes de pases realizados por la CIA. Datos actualizados de poblacin, gobierno,
economa, etc. que facilitan la comparacin entre pases.
www.cia.gov/cia/publications/factbook/indexgeos.html

PEE (Poste dExpansion Economique): informes sobre la comercializacin de productos en
mercados exteriores realizados por las Oficinas Comerciales de Francia en el exterior. Para cada
pas se incluye informacin sobre cmo vender, cmo implantarse, aspectos legales y fiscales y
direcciones en Internet. En el apartado Laproche du march de cada informe se facilita informacin
de utilidad para la comercializacin de productos.
www.dree.org/pee/

CEEBIC: pgina del Departamento de Comercio de Estados Unidos con informacin de quince
pases de Europa Central y Oriental. En el apartado market research se encuentran disponibles
estudios de mercados sectoriales para cada pas.
www.mac.doc.gov/cebic/ceebic.html

BISNIS: informacin para hacer negocios en Rusia y Repblicas Independientes elaborada por el
Departamento de Comercio de Estados Unidos. En el apartado de Industry Report se facilitan
estudios sectoriales por pases.
bisnis.doc.gov

ALADI: pgina de la Asociacin Latinoamericana de Integracin con informacin de los pases de la
regin. Se incluyen estadsticas de comercio exterior, aranceles, normativa sobre importacin, ferias
y encuentros empresariales, etc. En el apartado directorio de importadores se proporcionan enlaces
con pginas de asociaciones de importadores de varios pases de Amrica Latina.
www.aladi.org

CIDEIBER: Centro de Informacin y Documentacin Empresarial patrocinado por la Federacin de
Cmaras de Comercio Iberoamericanas. Informes de 10 pases de Amrica Latina, censo de
importadores por productos y oportunidades comerciales.

www.cideiber.com

J ETRO: pgina del organismo del Gobierno J apons encargado de promover el comercio exterior,
con informacin til para exportar a J apn. Base de datos con estudios de mercado por productos,
normativa sobre importaciones, informes sobre acceso al mercado japons en ciertos sectores. En el
apartado J apan Trade Directory se facilita un directorio de importadores y exportadores japoneses
por categoras de producto.
www.jetro.go.jp

Asia Business: directorio de empresas asiticas y links de negocios en Asia. Tiene un apartado de
fuentes gubernamentales y un directorio de pginas web con enlaces a pginas de los principales
pases de la zona.
www.asiawww.com/index.htm

China-Inc: informacin sobre empresas, productos y servicios en China. Tiene un buscador de
palabras clave para su base de datos de oportunidades comerciales. Dispone de un directorio de
empresas por sectores. En el apartado de trading figuran varias corporaciones chinas de comercio
exterior.
www.china-inc.com

Trade-India: pgina orientada a negocios de comercio exterior con India. Informes sobre el pas,
aduanas, formularios de importacin/exportacin, logstica y transporte, etc. Contiene un directorio de
importadores y exportadores por categoras de producto.
www.trade-india.com

05. DIRECTORIOS DE EMPRESAS

Kompass: principal buscador de empresas de todo el mundo por sectores, productos y pases (1,6
millones de empresas, 23 millones de productos y 243 mercados regionales). Los datos de
localizacin de empresas son gratuitos, salvo el correo electrnico. La informacin empresarial es de
pago.
www.kompass.com

ComFind: buscador de 1 milln de empresas en 9.000 categoras de producto. Orientado a Pymes.
En el apartado de Barter se proporciona un directorio de oportunidades comerciales de
compraventa de bienes y servicios.
www.comfind.com

Importers Paradise: directorio de importadores y exportadores. Permite la bsqueda por nombre de
empresa, categora (importador, exportador, ambas), ciudad, regin o pas.
www.ottmall.com

Thomas Global Register: directorio de 500.000 fabricantes mundiales, organizados en 10.500
categoras, en 23 pases. La bsqueda puede hacerse por producto/servicio o nombre de empresa.
Los datos de localizacin son gratuitos (exige registro).
www.tgrnet.com

Europages: directorio de 500.000 empresas seleccionadas en 30 pases europeos. Incluye 30
categoras de producto/servicio, cada una de ellas con subcategoras. Permite realizar bsquedas
por zona geogrfica (pas, regin, ciudad), tipo de actividad (fabricante, distribuidor, detallista),
nmero de empleados o facturacin.
www.europages.com


Thomas Register Europa: directorio de 180.000 fabricantes europeos de 17 pases en 10.500
categoras de producto. Gratuito para la localizacin de empresas (exige registro). En el apartado de
links se facilitan otros directorios de empresas por regiones disponibles en la red.
www.tipcoeurope.be

Spain Industry: directorio de 160.000 empresas espaolas que importan y exportan. La bsqueda
puede realizarse por producto o cdigo arancelario. Permite seleccionar la bsqueda por empresas
que tienen pgina web (exige registro).
www.spainindustry.com

France Telexport: repertorio francs de importadores y exportadores. Permite realizar bsquedas
muy precisas por categoras de producto. Facilita la actividad de la empresa (importador/exportador)
y los datos de contacto.
www.telexport.tm.fr

ABC-Blgica: directorio de empresas belgas con informacin sobre 27.000 fabricantes, distribuidores
y empresas de servicios. La bsqueda puede hacerse por categora de producto, nombre de
empresa o marca.
www.abc-d.be

ABC-Pases Bajos: directorio de empresas holandesas por categoras de producto. Tiene una funcin
especial para localizar filiales de compaas extranjeras con sede en Holanda.
www.abc-d.nl

Thomas Register USA: directorio de 170.000 fabricantes de Estados Unidos y Canad. La bsqueda
puede realizarse por producto, nombre de empresa o marca (exige registro).
www.thomasregister.com

Guanet: directorio de empresas fabricantes de Brasil (22.000) y Mxico (14.000) en 5.600 categoras
de producto. La bsqueda puede realizarse por ciudad, estado o regin de inters.
www.guianet.com

Global Sources: directorio de 260.000 empresas orientado hacia el mercado asitico aunque tambin
proporciona informacin sobre otras zonas geogrficas.
www.globalsources.com

Woyaa Africa Search: buscador de empresas de frica. Se puede realizar la bsqueda por pases o
categoras de producto.
www.woyaa.com

Unin Internacional de Agentes Comerciales y Brokers: enlaces con asociaciones de agentes
comerciales en los principales pases europeos y Estados Unidos (470.000 agentes en total)

Anuario de pginas amarillas: buscador de pginas amarillas en 160 pases.
www.web-fileexport.com/tel.html

06. COBERTURA DE RIESGOS

Creditworthy: portal sobre la gestin de crditos en operaciones internacionales. Ofrece informacin
sobre riesgo-pas, mercados emergentes, agencias internacionales de informacin de crdito y
asociaciones de crdito.
www.creditworthy.com/topics/international.html

Barrettwells: portal con informacin sobre riesgo comercial, riesgo-pas y prcticas comerciales. En
el apartado de site index se proporcionan enlaces con entidades financieras y un diccionario de
trminos financieros internacionales.

www.barrettwells.co.uk

FCIB: pgina de la Asociacin Internacional de Finanzas y Crdito. En el apartado de countries
updates se ofrece Informacin actualizada para valorar el riesgo poltico y econmico de los pases.
www.fcibglobal.com

CESCE: pgina de la Compaa Espaola de Seguro de Crdito a la exportacin. En el enlace
Brisk-poltica de cobertura se ofrece informacin por pases de la lnea de cobertura que se presta y
noticias sobre la situacin poltico-econmica de los pases.
www.cesce.es

COFACE: pgina de la principal empresa francesa que ofrece servicios de crdito a la exportacin.
En coface@rating se accede a un sistema de calificacin de riesgo de 35 millones de empresas en
70 pases (de pago)
www.coface.fr

Oanda: convertidor de 164 divisas con tipos de cambio actualizados. Ofrece tambin enlaces e
informacin sobre los mercados financieros internacionales.
www.oanda.com/convert/classic

XE: tabla interactiva de tipos de cambio basada en series histricas.
www.xe.net/ict/

07. LOGISTICA

Logistics Worls: directorio de recursos logsticos en Internet. Ofrece enlaces con pginas de
transporte, almacenaje, mantenimiento, etc. Permite la bsqueda por temas, reas geogrficas o
tipos de transporte.
www.logisticsworld.com

Freightworld: directorio internacional de empresas de transportes y servicios logsticos por reas
geogrficas. En el apartado info se proporcionan enlaces con otras pginas de logstica y
transportes.
www.freightworld.com

MASTER EN DIRECCIN DE MARKETING Y GESTIN COMERCIAL 98

Logismarket: portal de logstica con empresas clasificadas por categoras, reas geogrficas y tipos de
transporte (necesario registro).
www.logismarket.com

Serra Internacional: portal para operaciones de transporte internacional patrocinado por una empresa de
agentes de aduanas y transitarios. Incluye directorio por pases.
www.serraintl.com

Logstica y transportes: portal sobre normativa de transportes, y enlaces con puertos, aeropuertos y
estaciones espaoles. En el apartado documentos de transporte se proporciona informacin sobre los
convenios y normativa de cada tipo de transporte.
www.transporteylogstica.es

Pormar: portal especializado en la contratacin de transporte martimo en contenedor con salida o entrada
por puerto espaol (necesario registro).
www.pormar.com

08. NORMATIVA LEGAL

Hieros Gamos: guas de pases con normativa sobre inversiones extranjeras, fiscalidad, propiedad
intelectual, contratos con agentes y distribuidores, establecimiento de filiales, propiedad intelectual,
proteccin del consumidor, etc. Para cada pas, incluye enlaces y directorios especializados en temas
jurdicos.
www.hg.org/guides.html

Lexmercatoria: pgina web sobre aspectos jurdicos del comercio internacional por reas del derecho. En
cada rea se ofrecen enlaces con documentos ordenados alfabticamente por conceptos.
www.lexmercatoria.org

FindLaw: buscador de normativa y legislacin internacional orientado a profesionales del derecho. La
bsqueda puede hacerse por pases, regiones o tipo de normativa.
www.findlaw.com/12international/index.html

Lexadin: buscador con 4.000 links a pginas jurdicas en 40 pases (despachos de abogados, legislacin,
tribunales, etc.)
www.lexadin.nl/wlg

ICC: pgina de la Cmara de Comercio Internacional con informacin y venta de publicaciones sobre
Incoterms, crditos documentarios, contratos de compraventa internacional, agencia internacional, etc.
www.iccwbo.org

ISO: pgina oficial de la Organizacin Internacional de Estandarizacin en la que se informa sobre las
normas ISO. En el apartado Standard Search se ofrece un buscador por palabras que proporciona
enlaces con las normas ISO existentes para cada producto.
www.iso.ch

ANSI: pgina del organismo de Estados Unidos responsable de la normativa sobre estandarizacin de
productos. Contiene un buscador por palabras que proporciona bibliografa sobre normativa
norteamericana disponible en la red.
www.ansi.org

AENOR: pgina de la Asociacin Espaola de Normalizacin en la que se ofrece un catlogo de normas
UNE que puede consultarse a partir de un formulario de bsqueda. Proporciona enlaces con otros
organismos de normalizacin y calidad en pases desarrollados
www.aenor.es


WIPO: pgina de la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual. Informacin sobre patentes,
marcas, diseos industriales, propiedad intelectual, copyrights, etc.
www.wipo.org

09. FERIAS Y EXPOSICIONES

Tscentral: informacin sobre ms de 50.000 ferias, conferencias y seminarios en todo el mundo.
Facilita numerosos recursos para la gestin del viaje y del stand en la feria.
www.tscentral.com

Exhibitions-world: directorio de las ferias comerciales ms importantes del mundo (exige registro) A las
empresas registradas se les ofrece un calendario de ferias personalizado y un e-mail de alerta con
noticias de las ferias seleccionadas.
www.exhibitions-world.com

10. INFORMACIN PARA VIAJES

TDS (Travel Document Systems): pgina orientada a informar a las personas que viajan de los requisitos
y formalidades de entrada en cada pas (visados, condiciones sanitarias, vacunas, consejos para viajar,
etc.). Incluye informacin prctica de casi todos los pases del mundo.
www.traveldocs.com

Go-Global: pgina que ofrece informacin til para viajes (cdigos telefnicos, distancias entre ciudades,
horarios, das de fiesta, el tiempo, etc.
www.aglobalworld.com

Travlang: traductor de palabras bsicas en 74 idiomas (nmeros, compras, comidas, viajes, direcciones,
lugares, fechas y horas, etc). Ofrece una tabla comparativa de las palabras en los dos idiomas
seleccionados.
www.travlang.com

Babel Fish: traductor de textos en 7 idiomas del buscador Altavista.
www.world.altavista.com

Yourdictionary: buscador de diccionarios en 230 idiomas. Tambin ofrece diccionarios por especialidades
profesionales. En el apartado grammar proporciona normas para aprender a escribir y leer en ms de 90
idiomas.
www.yourdictionary.com

Time Zone Converter: convertidor de horarios entre las principales capitales del mundo. Enlaces con otros
convertidores de medidas, divisas, idiomas, etc.
www.timezoneconverter.com/cgi-bin/tzc.tzc

Intellicast: pgina que ofrece la situacin del tiempo y un pronstico para los prximos cuatro das en las
principales ciudades del mundo. Ofrece numerosos recursos para la organizacin de viajes
internacionales.
www.intellicast.com

Executiveplanet: informacin sobre protocolo y costumbres para hacer negocios en treinta pases.
Los informes incluyen direcciones de Internet para cada pas.
www.executiveplanet.com

Getcustoms: portal sobre aspectos culturales de la negociacin internacional. Directorio con veinte pases
para los que se ofrecen cultural tips
www.getcustoms.com/omnibus/dba.html

BIBLIOGRAFA

Nieto, A. y Llamazares, O.: Marketing internacional (2 edicin), Ediciones Pirmide, 1998

Nieto, A. y Llamazares, O. y Cervio, J .: Marketing Internacional: casos y ejercicios prcticos, Ediciones
Pirmide, 1997.

Llamazares, O. y Nieto A: Negociacin internacional: estrategias y casos, Ediciones Pirmide, 2002.

Se pueden adquirir estos libros a travs de las libreras virtuales:

DIAZ DE SANTOS - www.diazdesantos.es
El CORTE INGLES - libros.elcorteingles.es

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