- 1 -

LAS CUATRO ETAPAS DE CRECIMIENTO DE LA INFORMTICA

Dirigir una empresa nueva es una tarea diferente que dirigir una de mediana edad o una
vieja: lo mismo es cierto para el Departamento de Informtica.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Syrus F. Gibson y Richard L. Nolan



En todo lo que se ha dicho sobre el computador en la empresa, existen pocas listas sobre
cmo debiera crecer el Departamento de Informtica o qu tendra que estar haciendo la
Direccin respecto a este departamento, en cada etapa de su crecimiento. He aqu una
categorizacin adecuada para situar en perspectiva las crisis vitales del Departamento de
Informtica, para desarrollar las tcnicas de direccin necesaria, tiles en varios puntos, y
para solucionar los problemas humanos que surgen en consecuencia. Estos problemas
humanos, de hecho, complican los problemas de crecimiento, como mnimo, tanto como los
temas de hardware y software, que tan extensamente han sido tratados en la literatura.
Los autores muestran cmo estos temas van cambiando de forma, a medida que la empresa
avanza a travs de las cuatro etapas de desarrollo. Este artculo ser particularmente
valioso para la empresa nueva que est a punto de contratar su primer computador. Para la
empresa que est en las dificultades del desarrollo de la ltima etapa, ofrece un marco de
referencia til para identificar temas y para evaluar y controlar el crecimiento de la
informtica.

Mr. Gibson es profesor ayudante de administracin de empresas en la Harvard Business
School, donde ensea en el rea de comportamiento organizativo. Ha realizado
extensamente investigacin y asesora sobre los problemas de la gestin de los recursos
informticos dentro de las organizaciones. Mr. Nolan es profesor asociado de
administracin de empresas en la Harvard Business School, y autor o coautor de varios
artculos HBR recientes, sobre gestin de la informtica. El trabajo en el que se basa el
artculo siguiente fue financiado en parte por la Divisin de Investigacin de la Harvard
Business School.

Desde el punto de vista de un Vicepresidente, el responsable de informtica siempre le
echa mucho cuento cuando tiene que defender su presupuesto. Desde el punto de vista del
responsable de informtica, El Vicepresidente ejecutivo parece no entender jams por qu
este departamento necesita enormes cantidades de dinero.

La razn para este tipo de malentendido est muy clara: la informtica, tal como la utilizan
las empresas hoy, es tan compleja, que controlarla, o incluso entenderla, es una tarea casi
imposible. No obstante, gracias a nuestro trabajo en una serie de empresas, hemos llegado
a algunas conclusiones sobre cmo crecen los departamentos de informtica y cmo
debieran encajar en la organizacin de la empresa. Estas conclusiones ofrecen un marco
- 2 -
para la comunicacin entre el responsable de informtica y los ejecutivos de los que
depende.

Existen cuatro etapas claramente diferenciadas en el crecimiento de los recursos
informticos, cada una con sus aplicaciones propias, sus compensaciones, sus traumas y sus
problemas de direccin. Al dividir la evolucin del departamento de informtica en cuatro
etapas fciles, es posible clasificar los problemas del departamento, si no en cuatro grandes
bloques claros y secuenciales, al menos, en cuatro, ladrillos relativamente pequeos y
secuenciales.

La base para este esquema de etapas es el descubrimiento reciente de que el presupuesto de
informtica para un cierto nmero de empresas, cuando se dibuja en un diagrama de
tiempos, que comprende desde el comienzo hasta su pleno financiamiento, adopta la forma
de una curva en S. Esta es la curva que aparece en las figuras que acompaan este artculo.
Los puntos de inflexin de esta curva corresponden a los principales acontecimientos -
muchas veces crisis- en la vida de la funcin de informtica, que marcan desplazamientos
importantes en la forma en que se est utilizando y dirigiendo el computador. Existen tres
inflexiones de este tipo y, por consiguiente, cuatro etapas.

Figura I: Crecimiento de aplicaciones

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Aplicaciones contables
para la relacin de costos



Proliferacin de
aplicaciones en todas las
reas funcionales
Retraso de nuevas
aplicaciones; nfasis en el
control
Aplicaciones de base de
datos
Nmina Flujo de caja Control de compras Modelos de simulacin
Cuentas por cobrar Contabilidad general Programacin Modelos de planificacin
financiera
Cuentas por pagar Presupuestos Sistemas de consultas de
personal en-lnea
Facturacin Presupuestos financieros Sistemas de consulta a
clientes en-lnea
Previsiones Entrada de datos fuente
en-lnea (ej.: datos de
costos, entrada de
pedidos)
Gestin de personal
Proceso de pedidos
Ventas
Control de existencias


En las empresas que conocemos existen semejanzas notorias en los problemas que surgen y
en las tcnicas de direccin aplicadas a resolverlos en una etapa determinada, a pesar de las
variaciones entre los diferentes sectores y empresas, y a pesar de las formas diferentes en
que se utilizan las instalaciones de informtica. Aparte de esto, asociado con cada una de
- 3 -
estas etapas, existe un proceso organizativo distintivo e informal. Cada uno de estos
elementos parece representar un papel importante en el nacimiento de los temas que deben
resolverse si cada etapa quiere superar sin una crisis, y si el crecimiento de la informtica ha
de dirigirse a que produzca un beneficio mximo para la empresa.

Nuestro objetivo aqu es describir las cuatro etapas, una detrs de otra, relacionando sus
caractersticas clave y explicando las fuerzas organizativas que actan en cada una de ellas.

En el espacio que permite un artculo, slo podemos mencionar los problemas principales
de la direccin informtica en las diferentes etapas. Por consiguiente, la visin que
representamos resultar probablemente simplificada. Tambin se recomienda precaucin
en otro aspecto: La historia todava no ha terminado, y estamos seguros de que la curva en S
que describimos, as como las etapas que parece seguir, no representan la totalidad de la
historia. Al final de la curva en S de la experiencia contempornea, existirn otras curvas
en S, a medida que surjan nuevas tecnologas informticas, y a medida que las empresas se
vayan volviendo ms ambiciosas en la utilizacin de tcnicas informticas, y se vuelvan
ms refinadas en el anlisis de sistemas. No obstante, esperamos que la dinmica de las
subidas de costos posteriores resultarn ms claras una vez que el lector haya examinado
esta descripcin, ms clara y quizs, incluso, predecibles y controlables.


Figura II: Crecimiento de la especializacin del personal

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Especializacin por
motivos de rendimiento
eficaz del computador



Especializacin para
desarrollar una variedad
de aplicaciones
Especializacin por
motivos de control y
garanta de la efectividad
Especializacin de
tecnologa de base de
datos y de teleproceso
Operador Operador de sistemas
operativos
Programador Programador de sistemas Programador de sistemas Programador de base de
datos
Programador de
teleproceso
Programador de
mantenimiento

Programador de
aplicaciones cientficas

Programador de
aplicaciones de empresas
Programador de base de
datos y teleproceso
Analista de sistemas Analista de sistemas
funcional (ej.: finanzas,
marketing, produccin)
Analista de sistemas de
base de datos y de
teleproceso


- 4 -
CUATRO ETAPAS DE CRECIMIENTO

A medida que el departamento de informtica va madurando, es necesario manejar tres
tipos de crecimiento:

* Un crecimiento en las aplicaciones del computador (ver figura I)
* Un crecimiento en la especializacin del personal de informtica (vase figura II)
* Crecimiento en las tcnicas formales de direccin y en la organizacin (ver figura III)

La curva en S superpuesta a estos tres tipos de crecimiento, se puede dividir adecuadamente
en cuatro segmentos, que representan las cuatro etapas de crecimiento informtico:
iniciacin, expansin, formalizacin y madurez. Lo ms saliente es la proliferacin de
aplicaciones en la etapa 2 (tal como se refleja en la figura I), que hace que el presupuesto
aumente exponencialmente y la proliferacin de controles en la etapa 3, pensados para
dominar este aumento (como se refleja en la figura III).

Esta secuencia de etapas es un marco til para situar en perspectiva los problemas actuales
de informtica en una empresa para ayudar a su direccin a comprender los problemas con
los que se enfrentar a medida que se mueve hacia adelante. Es especialmente valioso para
discutir frmulas de suavizar las caticas condiciones del cambio que han originado tantos
descarrilamientos en las etapas 2 y 3. En nuestro trabajo con empresas pequeas hemos
encontrado til el esquema para evitar las crisis antes de que surjan y para sugerir el tipo de
planificacin que inducir un crecimiento suave.

Por consiguiente, una virtud de este esquema consiste en que ofrece y explica para la
empresa, en su conjunto, la naturaleza de cada tarea y en cada etapa, se trata de una empresa
nueva planificando la adquisicin de su primer computador, o de una empresa sumergida en
las dificultades de desarrollar aplicaciones.

- 5 -
Figura III: Tcnicas de direccin que se suelen aplicar en cada una de las cuatro etapas

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Direccin informal



Direccin orientada a
ventas
Direccin orientada al
control
Planificacin y control
orientados a los recursos


Informtica se asigna al
departamento de la
primera aplicacin; es
normalmente un
departamento pequeo
Se asciende al
responsable de
informtica en la
organizacin; se asignan
analistas de sistemas y
programadores a tareas en
distintas reas funcionales
Informtica se sale del
rea funcional de la
primera aplicacin; se
forma un comit
ejecutivo; se ejerce el
control por
centralizacin; la
programacin de
mantenimiento y de
sistemas se convierten en
la actividad dominante
Informtica se toma como
rea funcional
independiente, con el
responsable de
informtica situado en
una posicin al ms alto
nivel ; algunos analistas
de sistemas y, en
ocasiones los
programadores se
descentralizan en trabajos
relacionados con los
usuarios; aparece una alta
especializacin en la
configuracin y operacin
del computador, el diseo
y la programacin de
sistemas pasan a tener un
papel consultivo
Se observa una falta
notable de controles; las
prioridades se definen en
base al sistema FIFO














Controles poco estrictos,
con objeto de promover el
desarrollo de
aplicaciones; pocos
estndares, el control de
proyectos no se establece
de un modo formalizado
Programacin de
controles de
documentacin estndar.
Se inicia la gestin de
proyectos; se introduce un
sistema de informes a
direccin: plan del
proyecto, rendimiento del
proyecto, servicio al
cliente, recursos
materiales, rendimiento
del presupuesto.
Se introducen criterios de
rentabilidad; auditoras,
post-instalacin.
Polticas de control de
calidad para el sistema
hardware, diseo de
sistemas, programacin y
operaciones
Refinamientos del sistema
de control de direccin:
eliminacin de tcnicas
de control inefectivas y
desarrollo ulterior de
otras; introduccin de
polticas y estndares de
base de datos, atencin a
la fijacin de precios para
los servicios informticos
con objeto de generar una
utilizacin efectiva del
computador
Presupuesto informal Presupuesto amplio Planificacin
presupuestaria fuerte para
dispositivos de hardware
y nuevas aplicaciones
Mltiples planes de 3 a 5
aos para hardware,
instalaciones, personal y
nuevas aplicaciones



- 6 -
ETAPA 1: INICIACIN

Cuando se instala el primer computador en la organizacin, la decisin se justifica
normalmente en trminos de ahorro de costos. Muy pocas veces en ese momento la alta
direccin evala el impacto a largo plazo del computador sobre el personal, sobre la
organizacin o sobre su estrategia. Por consiguiente, la direccin puede ignorar con
facilidad una serie de temas crticos.


La cuestin de localizacin

En la etapa 1 el tema de mxima prioridad para la direccin es fijar la responsabilidad sobre
el computador a nivel departamental:

* Inicialmente, parece sensato econmicamente situar el computador en el departamento en
el que se aplica primero -muchas veces contabilidad- y hacer a ese departamento
responsable de una introduccin suave de un slido control de costos y beneficios. Los
costos y beneficios pueden establecerse claramente y controlarse rgidamente con este
enfoque. Esto es lo que ha sucedido normalmente.

* No obstante, el departamento en el que se utilizar en primer lugar el computador,
digamos contabilidad, puede no ser la mejor localizacin para la instalacin informtica
futura. Las aplicaciones posteriores, ms complejas, como control de stock y modelos de
simulacin, tendran que localizarse idealmente en un departamento de servicios
informticos, o de sistemas de informacin para la direccin, con dependencia de un
ejecutivo de alto nivel.

Pero supuesta esta perspectiva a ms largo plazo, la direccin puede decidir una aplicacin
menos rigurosa de criterios de rentabilidad para juzgar el rendimiento de la aplicacin
inicial. Puede que en esta etapa no se analicen demasiado detalladamente los costos para
desarrollo futuro, con lo cual, los presupuestos pueden dispararse muy pronto.

Muchas empresas resuelven este tema de forma obvia. La direccin sita simplemente la
instalacin dentro del departamento de la primera aplicacin para un perodo inicial, y, a
continuacin, cuando se ha demostrado su vialidad y se desarrollan otras aplicaciones, crea
una unidad informtica autnoma.

En la prctica, no obstante, esta solucin aparentemente simple oculta una trampa grave. El
departamento que controla el computador se vuelve muy protector del mismo, muchas
veces porque un ejecutivo o un grupo del departamento desea conquistar poder o influencia.
Cuando llega el momento de que informtica asuma un papel ms amplio, surge un
conflicto real: conflicto que puede ser costoso en trminos de rotacin de ejecutivos y en
trminos de hostilidades duraderas, que inhiben la prestacin de servicios informticos y el
desarrollo de aplicaciones cruzando reas funcionales.

- 7 -

Miedo al computador

Otro tema de prioridad es minimizar las perturbaciones que se producen cuando se
introduce alta tecnologa en una organizacin. Aparecen ansiedades de desplazamientos de
trabajo; algunas personas comienzan a preocuparse por la necesidad de realizar tareas viejas
de formas nuevas, mientras que otros temen una falta de identidad personal con su trabajo.
Estos temores pueden llevar a una resistencia cierta por parte de los empleados. Aunque es
posible que se produzcan reacciones de este tipo en cualquiera de las etapas, pueden ser
particularmente destructivas en la etapa 1, en la que se est jugando la misma supervivencia
del concepto informtico.

Hablando claramente, algunos de estos temores estn probablemente justificados. Por
ejemplo, algunos empleados (aunque normalmente relativamente pocos) pueden perder
realmente sus trabajos cuando se instala el computador por primera vez.

Por otra parte, las preocupaciones procedentes de rumores o informaciones falsas son
exageradas, y pueden transformarse y generalizarse fcilmente en sentimientos negativos y
actitudes hostiles hacia la direccin y hacia el computador. La accin sensata por parte de
la direccin es acallar los rumores con la informacin ms honesta que posea, sea cual sea
el resultado final. Una sinceridad de este tipo conseguir, en el peor de los casos, localizar
temores y resistencias con los que habr que enfrentarse tarde o temprano.

A no ser que la direccin est deseando reconocer la seriedad de esta ansiedad, el riesgo
que corre es encontrarse con una reaccin ms generalizada en forma de un
comportamiento en el trabajo sin respuesta y falta de creatividad, un nivel ms amplio y
ms alto de incertidumbre y ansiedad, e incluso sabotajes, como ha demostrado un
sorprendente nmero de casos.

La direccin no puede cometer peor error que dar seguridades falsas a todos los afectados,
de que el computador no cambiar su trabajo o que no va a significar menos trabajo para
todo el mundo. Tales paos calientes llevan a problemas de credibilidad, muy difciles de
solucionar.

Por consiguiente, la clave para dominar este proceso de iniciacin al computador es aceptar
el hecho de que las percepciones de la realidad de la gente y sus puntos de vista de la
situacin es lo que debe entenderse y tratarse, en lugar de una realidad objetiva. Estas
percepciones sern diversas; la direccin no puede suponer que todos los miembros de la
organizacin sean igualmente entusiastas respecto a la mejora de la eficiencia y a la
reduccin de costos. El punto en el que est cada cual depender de dnde se sienta y de
qu es. Al comunicar su intencin de introducir informtica, la direccin debiera recordar
esto y plantear sus comunicaciones de acuerdo con ello.

Habr variaciones de una situacin, y de una empresa a otra, en la forma y en el detalle en
que la direccin emita informacin sobre la localizacin futura y el impacto del
- 8 -
computador. Dependiendo de las circunstancias, las directrices de la direccin pueden
comunicarse mejor por un elemento extrao, por una cabeza de departamento o por el
nuevo responsable de informtica. En las situaciones en que raras veces se informa a los
empleados de la planificacin futura, puede ser incluso recomendable explicar a los
escalones inferiores cul es el motivo para darles la explicacin; por su parte, en las
situaciones en que los escalones inferiores han participado en la comunicacin, una
presentacin formal puede ser menos efectiva que una discusin en grupo abierto.


ETAPA 2: EXPANSIN

La capacidad de clculo excedente, adquirida normalmente cuando una empresa inicia, por
primera vez, una explotacin de informtica, combinada con los deseos de conseguir
aplicaciones ms amplias y avanzadas, desencadena un perodo de expansin rpida. El
rea de informtica despega hacia nuevos proyectos que, cuando se ponen en una lista,
parecen muchas veces elegidos al azar. Tal como muestran las figuras I a la III, la etapa 2
representa un aumento continuado y rpido en los gastos de hardware, software y personal.
Es un perodo de crecimiento contagioso y no planificado, que se caracteriza por unas
responsabilidades crecientes para el responsable de informtica, una organizacin informal
(normalmente descentralizada) de la informtica y pocos medios explcitos para fijar
prioridades a los proyectos o para cristalizar planes.

Por otra parte, es un perodo en el que los efectos caticos del desarrollo rpido estn
moderados (si este es el caso en absoluto) nicamente por la calidad y el juicio del personal
directamente implicado en el proceso. Aunque la alta direccin puede ser sensible a alguno
de los efectos negativos del computador, ella misma tiende a sentirse atrada y a ser
arrastrada por la mstica informtica.

Esta etapa muchas veces termina en una crisis; cuando la alta direccin llega a comprender
el crecimiento explosivo de la actividad y de su presupuesto, y decide racionalizar y
coordinar la totalidad del esfuerzo de organizacin de informtica. La fuerza dinmica de
la expansin, no obstante, hace que esta sea una cosa muy difcil de lograr.


La dinmica del xito inicial

Una vez superada la etapa 1, y una vez que la direccin y el personal del rea informtica
han justificado y asegurado su lugar permanente en la organizacin, aparece una atmsfera
psicolgica nueva, a medida que los usuarios de otros departamentos (los clientes) crecen
en nmero y comienzan a interactuar con el personal tcnico informtico. Aunque algunos
usuarios se guan por el valor econmico para juzgar la utilidad de las aplicaciones
informticas a sus problemas y funciones particulares, otros usuarios resultan fascinados
por el computador y sus aplicaciones, como smbolo de tcnicas de direccin progresivas, o
como smbolo de status para un departamento o individuo. Esta fascinacin alimenta un
entusiasmo que no est matizado por el sentido comn.
- 9 -

Por su parte, aquellos analistas de sistemas, que tienen una mentalidad muy tecnificada
tienden a sobre generalizar a partir de los xitos que han tenido con sistemas basados en el
computador y orientados a las transacciones, (por ejemplo, proceso de pedidos, nmina,
cuentas a cobrar) en la etapa 2. Muchas veces sienten que ahora podemos hacer cualquier
cosa; en otras palabras, que han dominado problemas de comunicacin con los usuarios,
que su experiencia es slida y que son capaces de seleccionar y manejar proyectos
bsicamente sobre la base de su inters tcnico y profesional. En esta atmsfera cargada,
los criterios de justificacin econmica e implantacin efectiva de los proyectos tienen una
importancia relativa.

Cuando las demandas desmesuradas de los usuarios encuentran el deseo eufrico de los
tcnicos por satisfacerlas, y en ausencia de restricciones por parte de la direccin, el
resultado es un crecimiento exponencial del presupuesto. El super optimismo y la super
confianza llevan a sobre exceder los costos. Y, una vez ha comenzado este crecimiento
agudo, se utilizan explicaciones generadas en un ambiente de entusiasmo para justificar la
instalacin de capacidad adicional; esto, a su vez, define la necesidad de un nmero ms
alto de personas y de ms explicaciones para aplicar el recurso, recin ampliado, a cualquier
proyecto nuevo que parezca atractivo para la gente. De esta forma comienza una espiral.

La espiral se refuerza por el hecho de que, a medida que los recursos informticos aumentan
en tamao y ambicin, es necesario disponer de ms especialistas. En realidad, incluso sin
esta expansin de capacidad, el ritmo continuado de desarrollo tcnico en la industria
informtica genera una necesidad constante de nuevo talento especializado, especialmente
en la etapa 2 y ms all. Este imperativo tecnolgico es una fuerza conductora que ha
generado el crecimiento de grupos numerosos, y muy diferenciados profesionalmente, de
personal informtico en el entorno industrial (el lector puede encontrar til revisar en este
momento la figura II).

Muchas de estas personas entran en la empresa con una orientacin bsicamente
profesional, ms que con una comprensin o simpata por las necesidades a largo plazo de
la organizacin. Igual que los especialistas informticos ya empleados por la empresa, estas
personas estarn mucho ms interesadas en enfrentarse con problemas que conlleven un
desafo tcnico en preocuparse por la rentabilidad del computador. Si se les permite seguir
sus intereses sin freno, es perfectamente posible que nunca lleguen a elaborarse los
proyectos potencialmente ms valiosos desde el punto de vista de la empresa. Aparte de
esto, pueden ignorarse las dificultades del mantenimiento de programas y del desarrollo de
base de datos o, plantando con ellos las semillas de problemas futuros muy costosos.

Todos estos factores llevan conjuntamente al desarrollo de una estructura informal entre el
personal del computador, y entre estos y los usuarios. La falta de directrices claras de la
direccin para asignar prioridades a los proyectos, por ejemplo, muchas veces da como
resultado un acuerdo informal entre los analistas informticos y los grupos de usuarios, con
una preferencia por los proyectos que suponen un desafo profesional mayor. Sin
directrices especficas para el desarrollo de proyectos o para adquisiciones nuevas de
- 10 -
hardware, el personal informtico proyecta futuros trabajos que se llevan a cabo a un
ritmo cmodo y gratificante. Por otra parte, hay personal del cliente, en el otro extremo de
la imagen que se anima a emprender aplicaciones fantsticas e irrealizables.

Durante perodos cortos, un entorno de este tipo puede ser muy motivador para algunos,
pero, no es necesario insistir en ello, la otra cara de la moneda es un presupuesto que crece
rpidamente y una serie de usuarios insatisfechos.

A la vista de esta dinmica y de esta estructura informal, qu puede hacer la direccin para
transformar este perodo en uno de crecimiento controlado? Cmo pueden introducirse
controles que eliminen la crisis amenazante y los frenazos tan dramticos y caractersticos
de estas situaciones, sin estrangular al mismo tiempo el deseo de experimentacin con el
medio y sin eliminar la motivacin de los especialistas?

Aqu resulta til la lista de tcnicas de direccin que se muestran para las etapas 2 y 3 en la
figura III. En general, los problemas que surgen hacia el final de la etapa 2 pueden aliviarse
enormemente introduciendo, ya desde el comienzo de la etapa 2, las tcnicas que las
empresas utilizan normalmente en la etapa 3. No obstante, antes de dar este paso, debe
prestarse atencin a otras dos estrategias importantes: la adquisicin de los conocimientos
tcnicos necesarios por parte del personal de grado medio, y la mejora de los
procedimientos de la empresa para contratar personal informtico.


Formacin de directivos

La principal clave para una direccin adecuada en esta etapa, es contratar o preparar para la
informtica a personal de tipo medio, que admita la necesidad de prioridades, y criterios
para la seleccin de proyectos, y que tengan unos conocimientos slidos de gestin:
capacidad para preparar planes y atenderse a presupuestos, capacidad de seleccionar
proyectos importantes de usuarios a los que no se les presta, quizs la debida atencin y, en
general, capacidad para dirigir proyectos.

Encontrar personal de este tipo significa muchas veces salir de la empresa, especialmente,
porque la mayor parte de esta clase de personal comprendido entre los analistas de sistemas,
se encuentra normalmente absorbido por la espiral de crecimiento del computador. No
obstante, donde sea posible, la seleccin desde dentro, particularmente entre las filas de los
analistas de sistemas, puede cumplir la importante funcin de sealar que existen caminos
que permiten ascender a los niveles de direccin. Esto puede mostrar a los tcnicos
informticos que existen recompensas, en trminos de carrera, para los que consiguen
equilibrar las necesidades organizativas con los intereses profesionales.

Una vez que los que estn en el nivel de direccin en general hayan determinado que ha
llegado ya el momento de introducir controles humanos, es fundamental convencer al
responsable de informtica de esta necesidad (si, realmente, l mismo no reconoce ya esa
necesidad) y del hecho de que cuenta con el apoyo y la supervisin de la alta direccin.
- 11 -

Por su parte, el responsable de informtica tendra que resistir las tentadoras presiones que
tienden a que el medio informtico crezca ms deprisa de lo razonable. Tiene una tarea
delicada e importante de ventas que realizar al comunicar esto a otros responsables de
departamento que desean sus servicios. Una vez que est apoyado con ejecutivos
competentes a sus rdenes, se encontrar libre para desarrollar esta funcin.

Finalmente, adems de aplicar controles administrativos, la direccin necesita evaluar
continuamente el clima de las fuerzas informales en accin y planificar el crecimiento con
esa evaluacin in mente. La organizacin formal de ejecutivos de tipo medio en el
departamento informtico hace viable tal planificacin y su puesta en prctica.


Contratacin de diverso personal

Los altos ejecutivos deben comprender tambin la creciente especializacin del personal
dentro del departamento informtico:

* En un extremo estn los profesionales muy expertos y creativos, tales como los
programadores de sistema. Su motivacin e inters estn basados en la tecnologa con la
que trabajan; tienen un inters relativamente pequeo en recompensas organizativas. Su
satisfaccin y mejor rendimiento pueden lograrse aislndoles organizativamente hasta cierto
punto.

* En el otro extremo estn los analistas que trabajan en estrecha colaboracin con los
departamentos funcionales de la empresa. Estas personas pueden ser expertas en campos
particulares, significativos slo para unos pocos sectores o empresas, al realizar tareas que
requieren una interaccin estrecha tanto con usuarios como con programadores. Sus
intereses y su valor para la empresa pueden coincidir, cuando perciban que existen en
general oportunidades abiertas para ellos en el camino hacia la direccin.

* Existen tambin los operadores con conocimientos y experiencia importante, aunque de
un nivel relativamente bajo, con unas ciertas posibilidades de promocin organizativa, y
con una interdependencia directa con otros, relativamente pequea.

Organizar y controlar las diversas especialidades requiere decisiones basadas en un
compromiso fundamental: equilibrar la promocin profesional de los especialistas con la
necesidad de rendimiento organizativo.

Por ejemplo, para atender las necesidades de profesionales especializados, es posible que
una empresa tenga que aislarlos, imponiendo pocas verificaciones administrativas,
dirigiendo el control de calidad hacia el rea de responsabilidad del sentido comn
individual y de la supervisin de un igual. Una medida de este tipo puede motivar a un
analista de sistemas a que llegue a ser el mejor analista de sistemas del mundo.

- 12 -
Por contraste, el nfasis en valores organizativos, sugiere que la empresa localice y controle
a los especialistas de forma que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos
a corto plazo en la fecha acordada. Esta estrategia se enfrenta con el riesgo de
obsolescencia y rotacin entre especialistas, pero hace llegar adecuadamente el importante
mensaje consistente en que algunos conocimientos de los especialistas pueden suponer un
mrito para la promocin en la empresa.

En las primeras etapas, no obstante, la direccin har bien en meditar el tema: No debieran
contratarse profesionales de alta calificacin hasta que su experiencia se requiera
claramente. Adems, en el momento de la contratacin, las expectativas de libertad y
promocin profesional del especialista debieran discutirse abiertamente en el contexto de la
estructura y de los controles organizativos, como parte del contrato psicolgico.

Este anlisis puede ayudar enormemente, a impedir que surja una falta de comprensin
durante el perodo de crecimiento rpido de las aplicaciones del computador. En efecto,
aclarar los trminos del contrato psicolgico es un ejemplo de la gestin de expectativas.
En este caso, es uno de los medios que pueden utilizarse para introducir la organizacin, los
controles y los procedimientos de planificacin que se necesitan para evitar la atmsfera
de crisis de la etapa 3.


ETAPA 3: FORMALIZACIN

Supongamos que las etapas 1 y 2 han recorrido sus tortuosos caminos sin demasiada
atencin directa por parte de la alta direccin. Probablemente, la alta direccin llega a ser
consciente de que el presupuesto de informtica se ha salido de madre repentinamente, y va
a comenzar un esfuerzo instantneo para descubrir lo que est pasando. Su pregunta tpica
en este momento es Cmo podemos estar seguros de que nos podemos permitir este
esfuerzo informtico?.

La alta direccin concluye muchas veces que la nica forma de conseguir el control del
medio consiste en tomar medidas drsticas, incluso aunque esto signifique sustituir muchos
analistas de sistemas y otro personal tcnico valioso que elegir el abandono, mejor que
seguir trabajando con los rgidos controles que se van a imponer en esta etapa. Despedir
al responsable de informtica anterior no es, en absoluto, una medida excepcional.

Desde el punto de vista del personal de informtica, que ha superado los perodos de
aceptacin y crecimiento inicial, pero que no ha desarrollado el sentido del encaje de
informtica en las funciones y objetivos de la empresa, los cambios que introduce la alta
direccin en este momento pueden parecer realmente radicales. Muchas veces lo que era
una funcin y actividad descentralizada, se centraliza de repente para mejorar su control.
Muchas veces se sustituye una planificacin informal por otra muy formalizada, quiz
arbitrariamente. Esta etapa comprende, con frecuencia, la formalizacin de sistemas de
informacin a la direccin sobre la operacin del computador, un nuevo sistema de cargas
- 13 -
financieras y el establecimiento de medidas de control de calidad elaboradas y complicadas
(vase de nuevo figura III).

En resumen, las acciones emprendidas para resolver la crisis van con frecuencia ms all de
lo necesario y es posible que el pndulo llegue demasiado lejos.

Como consecuencia, algunos informticos pueden despedirse. Y, lo que puede ser peor, la
mayor parte recular; retirndose del trabajo innovador en aplicaciones, aspirando a
conseguir objetivos a corto plazo y siguiendo al pie de la letra los nuevos sistemas de
control. Todo esto puede ocurrir a la larga, a costa de una utilizacin de recursos plena.

Adicionalmente, existe un desarrollo paralelo que se superpone a la crisis presupuestaria
para reforzar el sndrome de supercontrol. Los estudios de utilizacin de computador
muestran que las mquinas se aplican, en primer lugar, a proyectos que reducen los gastos
generales y administrativos; normalmente sustitucin de personal administrativo en tareas
como la contabilidad. A continuacin, aparecen los proyectos que reducen el costo de
mercancas, como los sistemas de control de existencias. La atmsfera de crisis de la etapa
3 coincide a grandes rasgos con la terminacin de estos dos tipos de aplicaciones.

En ese momento, las aplicaciones que tienen un potencial real para aumentar los ingresos y
beneficios, y para facilitar la toma de decisiones, todava no se han abordado. Los modelos
de planificacin financiera y los sistemas de servicio a clientes en-lnea son dos ejemplos
de aplicaciones de este tipo.

A medida que la alta direccin pondera los problemas de la etapa 3, tiende a asociar las
aplicaciones de las etapas primeras con los sistemas manuales preexistentes, pensando en
una justificacin de control de costos directos. Por contraste, encuentra que las
aplicaciones proyectadas, tendentes a mejorar ingresos y procesos de toma de decisin son
difciles de visualizar y de definir. La tendencia natural es a suponer que estos proyectos
exigirn una espiral de riesgos y costos ms pronta y ms alta. De esta forma, la alta
direccin tiende a conducir controles demasiado estrictos, diseados, consciente o
inconscientemente, para detener el crecimiento. Esta puede ser claramente una reaccin
demasiado fuerte para el bienestar de la empresa.


Tras pasos slidos

En trminos generales, se dispone de tres medidas de control, que son adecuadas y no
excesivamente restrictivas, para la mayor parte de las instalaciones de informtica situadas
en la etapa tres. En primer lugar, algunas de las operaciones ms estabilizadas y menos
complejas, as como el hardware correspondiente pueden centralizarse. En segundo lugar,
los impactos crecientes de las aplicaciones informticas pueden encuadrarse y definirse en
funcin de la Alta Direccin introduciendo mecanismos de supervisin y asignacin de
recursos a nivel de Direccin en general. En tercer lugar, partes de la funcin de anlisis
de sistemas pueden descentralizarse, centralizando otras, dependiendo de dnde puede
- 14 -
realizarse el trabajo de sistemas (diremos enseguida algo ms acerca de esto). Por supuesto,
este paso final supone que el trabajo de sistemas descentralizado se coordine por medio de
un mecanismo integrador formal.

Pero el problema real en la etapa tres no es qu medidas tomar sino cmo tomarlas. La
Direccin est introduciendo aqu cambios en una tela de araa de relaciones y expectativas
informales. Tan importante es cmo se dirigen los cambios como cules debieran ser stos,
aunque sin duda sea mucho ms difcil de definir.

Es decir, aunque existen pocos controles formales en las dos primeras etapas, las estructuras
sociales y normas informales que se han desarrollado en la etapa tres son una realidad clara
para el personal afectado. A pesar de que pueda parecer que hay sistemas que estn
sustituyendo a otros sistemas esto puede no ser verdad:

* La falta de directrices para seleccin de proyectos, puede haber hecho que los analistas
hayan proyectado su propio juego de prioridades, individualmente, como grupo dentro de
la empresa o como miembros de su profesin.

* Pueden haber creado criterios y estndares, aunque stos normalmente no se hayan puesto
por escrito o expresado de cualquier otra forma a los niveles ms altos de Direccin.

* Sin directrices de direccin de proyectos, los analistas y usuarios habrn desarrollado sus
propias reglas y procedimientos para tratar unos con otros.

En conjunto, cuanto ms estrictos sean estos controles y estructuras ( y cuanto ms dbiles
sean los controles y estructuras formales, tanto ms lo sern), ms se resistir el personal a
cambiar y tanto ms catica y traumtica ser la introduccin de sistemas formales.

Probablemente no hay nada peor que realizar la tarea a medias al gestionar cambios tan
alusivos como stos. No hacer nada es un desastre, por supuesto, pero la accin de
direccin, que se toma sobre una base reactiva, sin suficiente atencin a la ejecucin y a las
consecuencias de segundo y tercer orden, agudizar y no resolver la crisis.

Por ejemplo, la direccin no puede permitirse ser dbil o precipitada al realizar cambios de
personal. Intentar introducir una necesaria formalizacin de los controles con el mismo
personal y la misma estructura muchas veces da alas al conflicto y al refuerzo de la
resistencia pasiva, ms que a una resolucin de la crisis; al rehusar despedir o aplicar
despidos, la Alta Direccin puede estarse limitando a prolongar la crisis, a crear ms
desacuerdos y desmoralizar an ms al personal. Por otra parte, la direccin debe estar
segura de que retiene el personal experimentado con potencial para funcionar bien en las
etapas maduras de la operacin, aunque no siempre sea evidente quienes son estas personas
o cules sern sus papeles futuros.

De esta forma, aunque la crisis de la etapa tres exija accin, primero exige anlisis y
planificacin; una planificacin que seala objetivos claros y explcitos para la explotacin
- 15 -
de los recursos informticos respecto a los departamentos usuarios. Un plan de este tipo,
una vez desarrollado y comprendido, puede convertir la anarqua en evolucin, al tiempo
que puede evitar el tipo de control excesivo que se traduce en subutilizacin y
subrealizacin del potencial del medio.

He aqu nuestras sugerencias para dirigir el plan general.

1.- Replantear los componentes estabilizados del sistema.

Aproximadamente en este momento tanto si informtica ha sido dirigida cuidadosamente en
el pasado como si no, la mayor parte de empresas necesitan centralizar algunas partes de los
recursos informticos y descentralizar otras.

El problema surge porque la empresa alcanza un punto de inflexin en la forma en que
utiliza el medio. A medida que la funcin informtica evoluciona desde las primeras
aplicaciones elementales, planeadas para la reduccin de costos, dirigidas tambin a la
mejora de la productividad y rendimientos, y a potenciar las ventas o la calidad de las
decisiones estratgicas no programadas la influencia del computador comenzar a dejarse
sentir cada vez con ms fuerza y a extenderse por toda la empresa. A partir de este
momento, la funcin puede llamarse en verdad SIG: Sistema de Informacin para la
Gestin.

Ya hemos discutido la necesidad de la intervencin de personal cualificado de grado medio
en esta etapa o en una anterior. La estructura interna que representan refuerza el deseo de
hacer que el departamento SIG sea autnomo, dependiendo de un nivel ms alto de
direccin. Asimismo, en este momento se vuelve imperativo reexaminar y explicitar las
motivaciones racionales de las aplicaciones existentes que se hayan mostrado como
beneficiosas tratando de sistematizarlas de forma que puedan dedicarse los conocimientos
profesionales, que por cierto, resultan de alto costo, del personal especializado en este
campo.

La necesidad de emprender nuevas aplicaciones, lograr una gestin responsable, conseguir
personal especializado y de sistematizar ms el trabajo hacen que la centralizacin -a nivel
fsico del computador, es decir, hardware- sea imprescindible en este estado. Del mismo
modo, la centralizacin facilita las tareas de mantenimiento de datos y programas,
desarrollo de bases de datos y algunas de las aplicaciones que aparecern en la etapa 4.

La propia creacin de una divisin SIG central, crea sin embargo problemas adicionales.

2.- Posibilidades de control por parte de la Alta Direccin

La centralizacin no establece automticamente un sistema que permite a la direccin
controlar la gestin de los recursos afectados al SIG, si bien contribuye, no obstante, a
identificar cules son los tiempos ms importantes concernientes a la preparacin de tareas,
- 16 -
los costos ms elevados relacionados con el diseo de nuevos sistemas y, tambin, ayudar a
detectar donde se presentan las mayores complicaciones.

Un control efectivo se basa en una comprensin profunda de estos planteamientos,
hacindose necesario articular algn mtodo para que la alta direccin llegue a entender el
proceso, logrando as establecer una supervisin autntica y eficaz. El mtodo aplicable
supone, a su vez, que el personal del SIG pueda conocer las polticas que emanan de la alta
direccin, y qu es lo que se espera de ellos, tanto a nivel tctico como estratgico.

El diseo de este mtodo de comunicacin es vital en la etapa 3, pues la importancia de los
recursos puestos en juego tiene una repercusin que incide en toda la empresa. Por
ejemplo, en una empresa donde cabe utilizar una base operativa de datos para perfeccionar
la planificacin estratgica, sta adoptar una configuracin diferente a la que tendra en
otra donde no se dispone de esa ayuda. Se llega a un punto en el que la gestin de los
recursos informticos tiene que ser encabezada por una persona que como nmero tenga en
la empresa un nivel de director funcional, o de subdirector.

Uno de estos dispositivos es un comit ejecutivo de alto nivel. Proporciona un medio para
fijar prioridades a los proyectos. No slo rene a los que deben estar preocupados con la
direccin y la planificacin de la empresa; proporciona tambin un medio para confrontar y
resolver los problemas polticos que surgen inevitablemente con el impacto ms directo de
los computadores en los roles del personal directivo, la estructura organizativa y la
asignacin de recursos en la etapa 3.

Porque, desde una perspectiva de comportamiento, los temas polticos dominan en este
momento como en ninguno anterior. Los ejecutivos de toda la empresa ven ahora cmo las
aplicaciones que van poniendo en marcha pueden afectar directamente a sus propios
posicionamientos en la empresa. En el pasado, los ms afectados fueron sus subordinados,
y en gran parte dependa de su propia decisin aprobar o no aprobar un proyecto; pero en
este momento una aplicacin dada puede estar soportada desde arriba y puede influir en sus
esquemas tradicionales de trabajo, en su toma de decisiones e incluso en sus ideas sobre el
contenido mismo de su trabajo.

Adems, la perspectiva de que surjan aplicaciones que puedan producir cambios a largo
plazo en las estructuras organizativas y en las relaciones departamentales, es un motivo de
preocupacin que afecta tanto a los grupos tanto formales como informales de directivos;
esta preocupacin surge a cuenta del impacto que tendrn estos cambios en la solidez de sus
posiciones en relacin con otros grupos.

Tales problemas polticos slo pueden discutirse provechosamente en presencia de la alta
direccin y un comit ejecutivo experto e informado puede constituir un forum adecuado
para el debate.

Por su parte, como miembro de este comit, as como cabeza de su propio departamento, el
director del SIG debiera asumir un papel ms fuerte en las reuniones de alta direccin. Por
- 17 -
supuesto, no tiene por qu ser el nico responsable de la fijacin de las prioridades entre
proyectos que afecten a grupos diferentes, o de implantar cambios significativos, basndose
exclusivamente en su propia iniciativa.

3.- Reorganizar la funcin de anlisis de sistemas

No obstante, la centralizacin, la existencia de unas directrices ms rgidas y el arbitraje de
un comit ejecutivo, pueden crear un cierto distanciamiento entre informtica y sus usuarios
de toda la empresa. A medida que la etapa 3 se acerca al final, la empresa se encontrar
planificando sus aplicaciones del SIG ms importantes y ambiciosas. No es, por supuesto,
un momento para separar a los usuarios de informtica, erigiendo una barrera impenetrable
entre las divisiones. Una barrera de este tipo la constituira una centralizacin excesiva de
la funcin de anlisis de sistemas.

De hecho, la preparacin para esta nueva era de aplicaciones y el control de su impacto,
exige que la empresa revise el concepto de la etapa 3, el personal y la organizacin de la
funcin de anlisis de sistemas. El concepto debiera cambiar desde la idea de que los
analistas de sistemas desarrollen productos para los usuarios a un concepto de desarrollo de
procesos que afecten a los usuarios. La distincin entre producto y proceso significa, entre
otras cosas, que las nuevas aplicaciones debieran considerarse raras veces proyectos
relacionados; requerirn modificacin continua a medida que se integren en los procesos de
toma de decisin del usuario.

Por consiguiente, los mismos analistas de sistemas llegarn a ser necesariamente y, cada
vez ms, un elemento constante en el funcionamiento de las reas de usuario. Como
consecuencia, actuarn como canales de comunicacin entre los usuarios por una parte, y el
departamento de informtica y sus programadores, por otra.

Desde un punto de vista organizativo, esto sugiere que algunos analistas de sistemas
debieran descentralizarse operando junto al usuario mientras que otros debieran retenerse en
rgano centralizado para formar un elemento de investigacin y chequeo para la empresa y
los responsables de su planificacin. De esta forma, el problema se reduce a un
compromiso entre centralizacin y descentralizacin de analistas de sistemas.

He aqu, por consiguiente, nuestras sugerencias para minimizar las tensiones de la etapa 3:
Centralizar algunos componentes de informtica, formar un comit de direccin o un
equivalente, y repartir un nmero suficiente de analistas de sistemas por la empresa para
asegurar que se satisfacen adecuadamente las necesidades de los usuarios. Para la empresa
suficientemente sensata como para utilizar estas sugerencias al final de la etapa 2, el trauma
de la etapa 3 puede resultar casi enteramente evitable.





- 18 -
ETAPA 4: MADUREZ

Cuando se haya sentado el polvo de los cambios de la etapa 3, el departamento de
informtica habr adquirido madurez en la organizacin y poseer el potencial de obtencin
de beneficios econmicos continuados. Las aplicaciones relacionadas en figura I para la
etapa 4 sugieren hasta qu punto pueden ser significativas las contribuciones del medio, en
caso de que puedan lograrse.


El dilema de la direccin

En este punto, el responsable del SIG ha entrado en las filas de la alta direccin, a nivel de
subdirector o similar. En algunos casos, puede disfrutar de un apoyo por parte de la
direccin que supere, incluso, al que espera, si se basa solamente en su posicin en la
empresa. Por otra parte, se enfrenta con el siguiente dilema integral:

* De una parte, soportar la presin de mantener un entorno de trabajo constante dentro de
su unidad. Sus ejecutivos de lnea y sus especialistas estarn familiarizados en este
momento con unos procedimientos y estructuras relativamente formales; normalmente
estarn satisfechos con sus perspectivas de carrera, bien dentro de la profesin o de la
empresa. De esta forma, pueden constituir una fuerza que resista los cambios, las
reorganizaciones o innovaciones dramticas. De una forma semejante, en este momento, la
alta direccin y los usuarios tienen probablemente una visin general de la tecnologa
existente y de las aplicaciones del medio, con lo cual seguramente se opondrn a cambios
importantes.

* Por otra parte, el directivo de un SIG, si est trabajando bien, estar muy dedicado a la
planificacin del futuro. Ser consciente de que la tecnologa del computador y los modos
de organizacin y aplicacin van a continuar cambiando.

De esta forma, se elige mantener la estabilidad, conscientemente estar corriendo el riesgo
de que el instrumento llegue a ser obsoleto e ineficaz. Si elige mantener el ritmo de la
tecnologa, correr conscientemente el riesgo de perder la substancia integradora que hace
que su funcin sea aplicable a los grupos de usuarios y a la empresa en su conjunto.

El directivo de un SIG debe obtener un equilibrio entre la proteccin de una entidad
organizativa y el mantenimiento de esa unidad de acuerdo con su entorno tcnico. Posee
poder y credibilidad, pero considera que stos pueden resultar amenazados bien por un
cambio excesivamente ambicioso excesivamente modesto.

No existen reglas simples para resolver este compromiso. No obstante, la clave descansa en
la calidad de las comunicaciones entre el director del SIG y la alta direccin y entre el
departamento del SIG y los usuarios.


- 19 -
Comunicaciones con el Jefe

Por definicin, la evolucionada funcin de la etapa 4 se est aplicando a las tareas clave de
la organizacin. Esto puede significar perfectamente que la mayor parte del presupuesto del
desarrollo del SIG se dedica a aplicaciones que afectan directamente a operaciones crticas
de la empresa. Este es el caso de una empresa petroqumica muy grande que conocemos
muy bien, en la que las aplicaciones nuevas se centran en las actividades de produccin de
fibras sintticas.

Pero bien sea que las aplicaciones se dedican a operaciones de lnea o a la toma de
decisiones de la direccin, el responsable de informtica en la etapa 4 est en una posicin,
quiz por primera vez en la historia, de comunicarse con la alta direccin en trminos de
planes significativos y detallados.

Dada la naturaleza de su dilema, probablemente recibir el ataque de los usuarios -bien por
permitir que partes de su departamento queden anticuadas, en nombre de la estabilidad, o
por introducir cambios en el nombre del progreso y la ms reciente tecnologa. Su relacin
y comunicaciones con la alta direccin deben ser suficientemente slidas para permitirle
capear las inevitables tormentas, supuesto, naturalmente, que el balance que logre entre
estabilidad y cambio sea de verdad razonable en trminos amplios.

La experiencia de muchos sugiere que el directivo del SIG y la alta direccin piensen en
trminos de un contrato de tres aos para este puesto de trabajo, con un reconocimiento
explcito de que habr presiones organizativas para eliminar al directivo del SIG.

Con un apoyo a largo plazo desde alta direccin, apoyada en una base de este tipo, el
directivo del SIG est en posicin de promulgar internamente polticas que explotarn el
recurso tanto como sea posible.

Por su parte, el director funcional del que depende un departamento informtico
evolucionado no est en situacin de permitirse no dominar el lenguaje del personal de
informtica como mnimo en la medida necesaria para evaluar propuestas de proyectos.


Relaciones con usuarios

En la etapa 4, el director del SIG tendr tambin que reforzar los puentes que se hayan
desarrollado entre los usuarios y el personal informtico. Suponiendo que esto se lleve bien
internamente, informtica todava posee una interdependencia extensiva y continuada con
los departamentos que sirve.

La primera dificultad en este caso consiste en que los usuarios son muchos y el director del
SIG es slo uno. No puede esperar que sus relaciones con todos los departamentos sean las
mismas.

- 20 -
En segundo lugar, los usuarios intentan integrar personal de informtica en sus propias
esferas organizativas. Si esto ocurre en una medida significativa, este regionalismo del
usuario va a socavar el potencial de informtica para actuar como un agente de la
innovacin y del cambio.

No obstante, los puentes pueden reforzarse y la capacidad de innovacin de la unidad puede
aumentarse simultneamente gracias a una poltica de preservar las diferentes subunidades
de la influencia del usuario. Especficamente, los estndares de rendimiento y otros
dispositivos de control a corto plazo debieran formalizarse para las tareas ms rutinarias
(tales como operaciones de mquinas y una parte de la programacin), mientras que el
personal del SIG implicado en ellas debiera ponerse en situacin de que no tenga
interaccin frecuente con los usuarios.

Igualmente, un sistema de direccin de proyectos realiza en gran parte la misma funcin.

Finalmente, la funcin de anlisis de sistemas debiera haber adquirido bsicamente el
carcter de una unidad de investigacin influyente, controlada primordialmente por
verificaciones del progreso de sus proyectos. Estos proyectos probablemente no debieran
estar dentro del alcance de los grupos de usuarios; en un departamento maduro, deben
concentrarse usualmente en aplicaciones a largo plazo que no es probable que se soliciten
simultneamente por los grupos de usuarios o por los analistas de sistemas asignados a
estos grupos (por ejemplo, control de existencias a nivel de toda la empresa). El peso de
este grupo central de analistas puede utilizarse para contrarrestar una influencia excesiva de
los usuarios.

Por ejemplo, cuando un usuario necesita una nueva aplicacin, el grupo bsico debiera
evaluarla y el diseo final y detallado; pero el diseo final y detallado en s mismo debiera
ser la tarea de los analistas de sistemas asignados al departamento usuario. Los analistas
descentralizados estarn familiarizados con las necesidades del usuario y sern ms
capaces de obtener un sistema prctico para l; por su parte, los analistas de sistemas
pertenecientes al rgano central pueden asegurar que el sistema diseado finalmente se
integrar eficazmente en los esfuerzos del SIG de la empresa en su totalidad, en la medida
en que esto sea posible.

La imagen de las relaciones informticas -usuarios que surgen en este caso posee una
sutileza y complejidad considerables. De acuerdo con ello, la integracin de este curso
informtico ms especializado y diferenciado internamente en la empresa en su conjunto se
vuelve ms difcil. Esta integracin exige que el directivo del SIG tome medidas para
conseguir una comprensin normal de sus objetivos, no slo por parte de la alta direccin
sino tambin con todos los otros directivos funcionales a nivel de subdirector. El comit
de direccin ser ms importante que nunca, no slo para determinar las prioridades de los
proyectos sino tambin como una slida base para introducir nuevas tcnicas, polticas y
cambios dentro del propio departamento del SIG.


- 21 -

DESPUS DE LA ETAPA 4

En la actualidad, algunas grandes empresas han llegado al final de la curva en forma de S de
los presupuestos de informtica: sus departamentos de informtica son evolucionados en el
sentido definido en las figuras pero ha llegado la evolucin informtica realmente a un
final para estas empresas? qu pueden esperar del futuro?

Retrospectivamente, la curva parece ser el resultado primario de desarrollos en tecnologa
de computadores de segunda y tercera generacin. Una cosa cierta es que los avances
tecnolgicos del computador siguen producindose a un ritmo ininterrumpido. Son
inevitables otras curvas en forma de S.

En la actualidad, no obstante, los avances parecen ms dirigidos al software que al
hardware; y, en este momento, el desarrollo que es ms probable que inicie otra curva de
presupuestos informticos en forma de S es el desarrollo de la tecnologa de diseo y
programacin orientada a objetos.

A pesar de la explosin de entusiasmo causada por este avance ms reciente en la
tecnologa del computador, es importante recordar las dolorosas lecciones del pasado. Para
explotar eficazmente la tecnologa ms reciente, es necesario dirigirla bien. Debe
reconciliarse la capacidad de la organizacin para asimilar nuevas frmulas de trabajar
mejor. Por consiguiente, la direccin debe poder anticipar los problemas y resolverlos antes
de que comiencen. Una seal de xito sera una curva S ms suave, con unos presupuestos
que aumentaran gradualmente a medida que las necesidades futuras exijan presupuestos
crecientes e inversiones continuadas.