LIVIA MELLO SILVA

TREINAMENTO DE VENDEDORES DE VAREJOIDEMODA: 0 CASO DA QESONI

PAWLICK STORE
FLORIANPOLIS
2004
LVIA MELLO SILVA
TREINAMENTO DE VENDEDORES DE VAREJO DE MODA: O CASO DA GESONI
PAVVL1CK STORE
Trabalho de Concluso de Estgio apresentado
disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236,
como requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Administrao da Universidade
Federal de Santa Catarina, rea de concentrao
em Recursos Humanos
Professor Orientador Dr. Marcos Dalmau
FLORIANPOLIS
2004
LiVIA MELLO SILVA
TREINAMENTO DE VENDEDORES DE VAREJO DE MODA: 0CASO DA GESONI
PAWLICK STORE
Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em
sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da
Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 17 de novembro de
2004.
4
ouz
oto, tl,
Prof. Ir. Mrio de a Almeida
Coordenador de Estgios
Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:
1
Prof. r Marco Dalmau
Or ntador(a)
siW

- - - e.

Prof, Dr. nice Mei Silva

, Membro
Prof. Dia. Fatilf&Fti a C a h da Silva
Membro
Dedico este trabalho 8051 meus melhores e
eternos amigos; Cipriano, Jussara e Elise. E
ao Mestre, e exemplo de vide, Gesonl Pawlick.
Agradeo primeiramente ao Prof. Marcos pela orientao;
Prof. Edinice e Prof. Rosimeri, pela apreciao; aos
meus pais e irm, por todo o suporte e incentivo; aos
meus amigos, pela pacincia e apoio, e especialmente
aos amigos Gesoni e Marlei Pawlick, pela oportunidade
de ver, viver e estudar a realidade do mundo da Moda.
"Oh, no discutam a 'necessidade'! 0 mais
pobre dos mendigos possui ainda algo de
suprfluo na mais miservel coisa. Reduzam
a natureza As necessidades da natureza e o
homem ficar reduzido ao animal: a sua vida
deixar de ter valor. Compreendes por acaso
que necessitamos de um pequeno excesso
para existir?"
Rei Lear - Shakespeare
RESUMO
SILVA, Livia Mello. Treinamento de vendedores de varejo de Moda: o caso da
Gesoni Pawlick Store. 2004. (103f.).Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao
em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2004.
0 objetivo da presente pesquisa estruturar e planejar o funcionamento e as
caractersticas de um processo de treinamento de vendedores especifico para a
Gesoni Pawlick Store. A partir da constatao da constante evoluo e crescimento
do setor varejista brasileiro, percebe-se a necessidade deste setor da economia
voltar-se para o cliente, para a satisfao dos seus desejos e respeito s suas
exigncias. 0 atendimento ao cliente, que no varejo ocorre, na maior parte, durante o
processo de compra e venda, uma rea de destaque, pois o elo final da empresa
com o cliente. Ao surgirem reclamaes dos consumidores em relao aos
vendedores varejistas e o atendimento insatisfatrio que esto proporcionando,
procurou-se estudar uma soluo para este problema, e verificou-se que a falta de
qualificao dos profissionais de venda um dos motivos. No varejo de produtos de
Moda no diferente, e foi um setor escolhido para anlise por ser o produto de
Moda pura expresso dos desejos dos consumidores. A aplicao de programas de
treinamento especifico para quem lida diretamente com os consumidores de Moda,
como o caso dos vendedores, toma-se necessria. Para verificar na prtica este
fenmeno, utilizou-se a empresa Gesoni Pawlick Store como objeto de estudo de
caso em uma pesquisa qualitativa que, atravs de entrevistas e questionrios com
proprietrios e funcionrios, levantou-se as necessidades de treinamento de
vendedores, e programou-se um treinamento especifico para venda de trajes de
festa, que foi a necessidade veri fi cada.
Palavras-chave: Treinamento, Vendas, Varejo, Moda.
ABSTRACT
SILVA, Livia Mello. Sailsmen training of Fashion retail: the Gesoni Pawlick Store
case. 2004. (104f.). Conclusion of Stage Work (Business Administration Graduation).
Business Administration Course, Federal University of Santa Catarina, Florianpolis,
2004.
The objective of this present research is to organize and to plan the functioning and
the characteristics of a specific salesmen training process to the Gesoni Pawlick
Store. From the verification of the constant evolution and growth of the Brazilian retail
sector, it is detected the necessity of this sector of the economy to turn itself toward
the customer, for the satisfaction of his desires and respect to his requirements. The
customer attendance, that occurs in retail, in the biggest part, during the process of
buy and sale, is a prominence area, therefore it is the final link of the company with
the customer. When appearing claims of the consumers related to the retail salesmen
and the unsatisfactory attendance that they are providing, it was looked to study a
solution for this problem, and was verified that the deficient qualification of the sale
professionals is one of the reasons. In the Fashion products retail it is not different,
and it was the chosen sector for analysis for being the Fashion product pure
expression of the consumers desires. The application of specific training programs for
people who chore directly with the Fashion consumers, as the salesmen, becomes
necessary. To a practical verification of this phenomenon, it was used the Gesoni
Pawlick Store company as study object, in a qualitative research that, through
interviews and questionnaires with the proprietary and functionary, was raised the
necessities of salesmen training, and was programmed a specific sale of party suits
training, that were the verified necessity.
Keywords: Training, Sale, Retail, Fashion.
LISTA DE FIGU RAS
Figura 1: Os subsistemas da Administrao de Recursos 21
Figura 2: Estratos do Desenvolvimento de Recursos Humanos
Figura 4: Estratgia do treinamento de
Figura 8: Classificao de negcios do varejo segundo o tipo de operageo
Figure 7: Classificao de varejistas por margem e 55
Figura 8: Organograma da Gesoni Pawlick Store _ ...- _ ... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro I: Principals formatos de varejo no Brasil..
.57
Quadro 2: Quadro funcional da eesoni Pawiick.70
Quadro 3: Estrutura do treinamento Conhecimentos de Moda e Segmento
Quadro 4: Cronograma
de Contedos do treinamento Conhecimentos de Mode e Segmento Festas.89
SUMARIO
RESUMO 6
ABSTRACT 7
LISTA DE FIGURAS 8
LISTA DE QUADROS 9
1 INTRODUO 12
1.1 Contextualizao do Tema 12
1.2 Objetivos 15
1.2.1 Objetivo Geral 15
1.2.2 Objetivos Especficos 15
1.3 Justificativa 16
1.4 Estrutura do trabalho 17
2 REFERENCIAL TERICO 19
2.1 Gesto de Pessoas 20
2.2 Treinamento e Desenvolvimento 23
2.2.1 Importncia do Treinamento 27
2.2.2 Tipos de treinamento 29
2.2.2.1 Classificao quanto A formalidade 29
2.2.2.2 Classi ficao quanto ao uso 29
2.2.2.3 Classificao quanto As necessidades a serem supridas 31
2.2.3 Etapas do treinamento 33
2.2.3.1 Levantamento das necessidades de treinamento 34
2.2.3.2 Programao do treinamento 37
2.2.3.3 Execuo do treinamento 40
2.2.3.4 Avaliao dos resultados do treinamento 41
2.3 Treinamento de Vendas 43
2.3.1 Objetivos do treinamento de vendedores 48
2.3.2 Contedos e aspectos do treinamento de vendedores 49
2.4 Varejo 52
2.4.1 Varejo no Brasil 56
2.4.2 Os vendedores no varejo 59
2.5 Moda e varejo 62
3 METODOLOGIA 66
3.1 Natureza da Pesquisa 66
3.2 Coleta dos Dados 67
3.3 Anlise dos Dados 68
4 ESTUDO DE CASO 69
4.1 A empresa 69
4.2 Levantamento das necessidades de treinamento 73
4.2.1 Anlise organizacional 73
4.2.2 Anlise de recursos humanos 79
4.2.3 Anlise das operaes e tarefas 81
4.3 Planejamento do treinamento 82
4.3.1 Quem deve ser treinado? 82
4.3.2 Quem vai treinar? 82
4.3.3 Em que treinar? 83
4.3.4 Onde treinar? 85
4.3.5 Como treinar? 85
4.3.6 Quando treinar? 86
4.3.7 Quanto treinar? 86
4.3.8 Para que treinar? 87
4.4 Execuo do treinamento 88
4.5 Avaliao do treinamento 90
CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES PARA TRABALHOS
FUTUROS 92
5.1 Recomendaes, limitaes e sugestes 95
6 REFERENCIAS 96
ANEXOS 99
ANEXO I 100
ANEXO II 101
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao do Tema
Em um mundo onde se vive intensamente a mudana, as organizaes
precisam adaptar-se a elas para sobreviverem e desenvolverem-se. E so as
pessoas da organizao que promovem estas transformaes, a partir do
desenvolvimento de suas competncias e das suas interaes com os ambientes
interno e externo empresa.
A Administrao de Recursos Humanos, atravs dos seus processos de
suprimento, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle (CHIAVENATO,
1989), contribui para que as pessoas trabalhem de acordo com as expectativas da
empresa e com as suas transformaes. Dentro do processo de Desenvolvimento,
as aes de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) visam promover mudanas e/ou
aprimorar os conhecimentos dos processos empresariais e as relaes
interpessoais. Boog (1994, p.9) coloca:
Nesse sentido, o T&D pode influenciar decisivamente novas formas de
pensar a organizao, as gerncias e as pessoas; pode tambm apoiar e
criar situaes de aprendizado mais em nvel do sentir, por exemplo, por
meio de metodologias participativas. Esse sentir apoia a mudana em seu
nvel de concretizao, do querer e realizar a mudana.
0 setor varejista o primeiro a sentir as transformaes do ambiente,
pois tem contato direto com os consumidores, principais agentes de mudana.
varejo est passando por uma revoluo em todo o mundo, mas especialmente no
12
13
Brasil, pais com real vocao para servios. "Varejo, servios e turismo so Areas
que tm a ver com a alma do brasileiro. Usam relacionamento como a maior fora e
podem vir a ser referncia mundial" (SAIANI, 2003, p. 24).
Com o crescimento da oferta de bens de consumo e macia utilizao
de meios de comunicao para promoo destes bens, a competio e a
concorrncia so cada vez mais estimuladas (FRIEDMAN, 1995). Este fato abre
espao para que os servios tornem-se o grande diferencial entre as organizaes.
No varejo, a diferenciao pelos servios constitui-se em premissa bsica para a
sobrevivncia das empresas. E o atendimento de qualidade ao cliente o fator chave
neste processo.
No momento do atendimento, o vendedor a principal figura, pois
atravs dele que a interao entre consumidor e empresa se consolida, positiva ou
negativamente. A interao positiva quando o cliente consegue satisfazer os seus
desejos de compra de uma forma prazerosa. Por outro lado, se o momento da
compra no foi prazeroso, ou simplesmente no existiu, porque a empresa no
satisfez os seus desejos, a interao foi negativa.
0 vendedor o agente da satisfao prazerosa dos desejos do
consumidor: alm de operacionalizar o ato da venda, personifica a imagem da
empresa e do produto que ela oferece, atravs do tratamento que d ao cliente.
Para que o profissional de venda exera a sua responsabilidade de
maneira eficaz e de acordo com as polticas da empresa, a capacitao uma ao
necessria. Neste mbito, o treinamento uma ferramenta que contribui para que se
crie e se mantenha determinados padres de comportamento que a organizao
julgue adequados (TOLEDO & BOTELHO, 1989). 0 treinamento de vendas deve ser
14
um processo continuo e descentralizado, que faa os vendedores atingirem objetivos
referentes a vendas realizadas, imagem da empresa, satisfao dos clientes, ao
autodesenvolvimento, qualidade da venda, auto-administrao e criatividade
(TOLEDO & BOTELHO, 1989).
0varejo, representado por lojas de departamentos, shopping centers,
pontas-de-estoque, lojas de rua e supermercados, o principal canal de distribuio
de produtos de Moda, bens amplamente comercializados e consumidos. Mas este
fato no faz com que o consumidor de Moda aceite qualquer produto ou compre em
qualquer loja, pelo contrrio. Ele est cada vez mais exigente, e busca qualidade e
bom atendimento.
A inovao no atendimento e a agregao de servios ao produto de
Moda chamam a ateno do consumidor, levando-o a tornar-se cliente. 0papel do
vendedor como agente da inovao no atendimento e nos servios fundamental, o
que remete necessidade de mold-lo nova situao, estimulando a mudana do
seu comportamento em relao aos clientes.
neste ponto que a capacitao dos vendedores de produtos de Moda
entendido aqui como vesturio, ou seja, roupas e acessrios ganha importncia,
pois congrega aes visando desenvolver atitudes compatveis com a mudana do
mercado, bem como inform-los, para que aumentem seu conhecimento sobre o
inconstante mundo da Moda. Assim, os exigentes consumidores de produtos de
Moda podem satisfazer plenamente suas necessidades e seus desejos.
Neste contexto de mudanas no varejo e de busca por capacitao dos
colaboradores que trabalham com vendas enquadra-se a Gesoni Pawlick Store,
empresa varejista que comercializa roupas e acessrios para festas. Ao oferecer
15
produtos extremamente especficos como estes, a organizao necessita de
vendedores capazes de atender bem A clientela restrita destes produtos, bem
treinados e com conhecimento do setor.
Ante o exposto, apresenta-se a pergunta motivadora da pesquisa, ou o
problema de pesquisa:
Quais as caractersticas de um processo especifico de treinamento
visando solucionar o problema de desempenho dos vendedores da Gesoni Pawlick
Store?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Estruturar e planejar o funcionamento e as caractersticas de um
processo de treinamento de vendedores especifico para a Gesoni Pawlick Store.
1.2.2 Objetivos Especficos
1 Ampliar conhecimentos sobre treinamento, vendas, varejo e Moda, inter-
relacionando-os;
1 Estabelecer relaes entre treinamento de vendas e varejo de Moda, a partir
da anlise do caso;
16
Identificar as reais necessidades de treinamento de vendedores na Gesoni
Pawlick Store;
1 Estruturar os principais aspectos, processos e contedos do treinamento de
vendas da Gesoni Pawlick Store;
1.3 Justificativa
A capacitao dos vendedores pode melhorar a qualidade do
atendimento no comrcio varejista. Os consumidores tm-se mostrado insatisfeitos
com a atuao dos profi ssionais de venda deste importante setor da economia
brasileira. Como um pais cada vez mais voltado atividade turstica, o Brasil tem os
servios como principal atividade econmica, e o varejo de bens de consumo possui
papel fundamental neste contexto. Aes de treinamento e desenvolvimento podem
ser ferramentas efi cazes para solucionar este problema.
A escolha do varejo de produtos de Moda como segmento de estudo se
d por dois motivos: a proximidade da pesquisadora, graduada em Estilismo, com a
Moda, e pelo fato do produto de Moda ser ampla e ininterruptamente consumido.
A Gesoni Pawlick Store ser a empresa objeto de estudo por dois
motivos. 0 primeiro a percepo dos proprietrios da inexistncia de pessoas
especializadas na venda de trajes de festa, produto principal da empresa, e a busca
de solues para este problema. 0segundo a especificidade do ramo de roupas
de festa, que incita um estudo mais diferenciado e aprofundado de seus aspectos.
Estudar o varejo e suas caractersticas, especialmente o atendimento
ao cliente atravs da venda, conhecimento fundamental para o administrador,
17
principalmente para aquele que pretende atuar neste setor. 0 fato de estar sendo
estudado um programa de capacitao de vendedores especifico de um setor e de
uma empresa, a Gesoni Pawlick Store, concretiza o propsito da pesquisa
acadmica em Administrao, que utilizar os preceitos tericos para implant-los
na prtica real das organizaes.
A pesquisa tambm pretende auxiliar a Gesoni Pawlick Store e os
demais comerciantes de produtos de Moda a perceberem mais claramente o
problema das vendas, bem como a importncia do treinamento de vendedores no
processo de melhoria da qualidade do atendimento ao cliente.
Este trabalho relevante na medida em que auxilia os varejistas a
perceber que as atividades de Recursos Humanos, especialmente de treinamento,
so de suma importncia para o desenvolvimento de sua organizao. 0 diferencial
da pesquisa est, ento, em mostrar que o treinamento pode ser uma soluo para
os problemas de capacitao de Recursos Humanos no varejo, principalmente pela
especificidade do setor varejo de produtos de Moda e do segmento trajes de
festa escolhidos.
1.4 Estrutura do trabalho
A pesquisa est dividida em seis captulos. No primeiro capitulo
contextualiza-se o tema, apresentam-se o problema da pesquisa e os objetivos,
justifica-se o trabalho e coloca-se sua estrutura. 0 segundo capitulo contempla o
referencial terico, onde so abordadas idias e reflexes publicadas sobre
Recursos Humanos, treinamento, vendas, varejo e varejo de Moda.
1 8
No terceiro capitulo estrutura-se a metodologia utilizada para a
realizao da pesquisa, e como esta foi realizada. No quarto capitulo apresenta-se o
estudo de caso, referente ao levantamento das necessidades de treinamento e ao
planejamento de um programa de treinamento de vendedores para a Gesoni Pawlick
Store, empresa objeto de estudo
J o quinto capitulo constitudo pelas consideraes finais,
recomendaes, sugestes e limitaes da pesquisa. E, por fim, no sexto capitulo
esto listadas as referncias bibliogrficas utilizadas.
19
2 REFERENCIAL TERICO
Vive-se hoje em uma realidade complexa e instvel. As evolues e
transformaes ocorrem cada vez mais depressa, representadas por mudanas nos
campos tecnolgico, social e econmico-empresarial (LUCENA, 1995). As
organizaes tambm sofrem essas transformaes, e precisam estar preparadas
para evoluir quando o ambiente, tanto interno, quanto externo, solicitar.
Todas as reas da organizao, os seus subsistemas, precisam
trabalhar para que a empresa possa sobreviver, e prosperar, em um ambiente de
mudanas. Devem integrar suas aes e promover estratgias que alavanquem as
organizaes. Mas, sem dvida, so as pessoas da organizao os principais
agentes deste processo, so os que fazem os subsistemas funcionarem, bem como
o sistema como um todo. "Ambiente externo, ambiente empresarial
e pessoas
compem
uma sinergia, uma rede de relaes, interaes e interdependncias (...)"
(LUCENA, 1995, p.27).
Com isso, a rea de Recursos Humanos ganha importncia, pois ela
que orquestra todos os indivduos que pertencem empresa, dando subsdios para
que eles trabalhem visando o desenvolvimento do sistema organizacional.
Apresenta-se uma breve considerao sobre esta rea, com a finalidade de
contextualizar o treinamento como uma de suas funes.
0
enfoque do treinamento ser dado a partir dos conceitos de Gesto
de Pessoas e de Educao Corporativa, visto que educao e treinamento andam
juntos. Como coloca Pontual (in BOOG, 1980, p. 2), "(...) educao incumbe
desenvolver integralmente a personalidade, enquanto o treinamento compete
20
integrar o indivduo em seu trabalho, visando a seu desempenho, para atender s
necessidades da produo".
2.1 Gestgo de Pessoas
A Administrao de Recursos Humanos um dos subsistemas
organizacionais mais importantes, pois trata da razo da existncia das empresas: as
pessoas. Os demais subsistemas dependem diretamente das pessoas para que as
suas atividades se realizem.
Gil (2001) coloca que o termo Administrao de Recursos Humanos j
no mais se aplica s funes que esse subsistema desenvolve nas organizaes.
Por isso, este autor utiliza a nomenclatura Gesto de Pessoas: "Gesto de Pessoas
a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais"
(GIL, 2001, p.17).
A Administrao de Recursos Humanos utiliza conceitos da Teoria
Geral dos Sistemas para o gerenciamento de pessoal. Nesta abordagem, a empresa
vista como um sistema, ou seja, um conjunto de elementos que interagem entre si
buscando uma finalidade, um objetivo geral.
Esta viso fez com que as funes da administrao de pessoal se
modificassem, deixando de se concentrar somente nas rotinas trabalhistas.
Percebeu-se, a partir da viso sistmica, que o papel da Administrao de Recursos
Humanos era muito maior, pois envolve a mola propulsora das atividades
organizacionais: as pessoas.
SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS
SUBSISTEMA DE
SUPRIMENTO
OU AGREGAO
SUBSISTEMA DE
APLICAO
V
SUBSISTEMA DE
COMPENSAO
OU
MANUTENO
SUBSISTEMA DE
DESENV OLV I-
MENTO OU
CAPACITAO
SUBSISTEMA DE
CONTROLE OU
MON ITO RAO
21
Neste sentido, comeou-se a contestar a nomenclatura Administrao
de Recursos Humanos, j que, dessa maneira, parece que o ser humano tratado
como um recurso, que precisa ser administrado para dar resultados e retomo
empresa. ai que surge a Gesto de Pessoas, uma evoluo da Administrao de
Recursos Humanos, que utiliza a viso sistmica como base, mas trata os indivduos
da organizao de maneira mais humana, considerando-os como parceiros e como
peas-chave para a empresa.
A abordagem sistmica tambm coloca que a empresa formada por
um conjunto de sistemas e subsistemas. Produo, Finanas e Marketing,
juntamente com Recursos Humanos, seriam os grandes sistemas organizacionais.
Cada um desses grandes sistemas possui subsistemas que interagem entre si, como
pode ser visto na Figura 1. Segundo Chiavenato (1989), so cinco os subsistemas,
tambm chamados de processos, de Administrao de Recursos Humanos:
suprimento, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle. Gil (2001) tambm
utiliza essa classificao, mas acrescenta outras expresses: suprimento ou
agregao, aplicao, compensao ou
manuteno, desenvolvimento ou
capacitao, controle ou monitorao.
Figura 1: Os subsistemas da Administrao de Recursos Humanos
Fonte: adaptado de Chiavenato (1989, p.15)
O subsistema de suprimento ou agregao coordena as funes de
planejamento, pesquisa e anlise de mercado, recrutamento, seleo e integrao
(CHIAVENATO, 1989). Gil (2001) acrescenta, ainda, a identificao das
necessidades de pessoal.
0 subsistema de aplicao, segundo Chiavenato (1989) agrega a
anlise e descrio dos cargos, a alocao de recursos humanos, o plano de
carreiras e a avaliao de desempenho.
As funes do subsistema de compensao ou manuteno
compreendem a administrao de salrios, o plano de benefcios sociais, higiene e
segurana do trabalho e as relaes sindicais. Gil (2001) coloca tambm o plano de
carreiras como funo desse subsistema.
Treinamento e desenvolvimento humano e organizacional so
atribuies do subsistema de desenvolvimento ou capacitao. Este subsistema ser
objeto de anlise mais profunda, a seguir.
E, por fim, o subsistema de controle ou monitorao responsvel
pelos bancos de dados, pelos sistemas de informao e pelas auditorias de recursos
humanos (CHIAVENATO, 1989). A avaliao de desempenho, segundo Gil (2001),
funo do subsistema de controle tambm.
A partir das funes da Gesto de Pessoas, apresenta-se, ento, o
papel do gestor de pessoas. Para que a Gesto de Pessoas possa desempenhar
seus objetivos, ela precisa de gestores com liderana, com capacidade para ter
novas responsabilidades e habilidades. 0 perfil desse gestor concentra as seguintes
capacidades (GIL, 2001): atender aos usurios internos e externos, manter-se aberto
para novas tecnologias administrativas, proporcionar organizao empregados
23
capacitados e motivados, preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho, agregar
valor aos empregados, empresa e aos clientes, atuar como agente de mudana,
reconhecer as pessoas como parceiras da organizao, proporcionar competitividade
organizao e manter um comportamento tico e socialmente responsvel.
Essas capacidades permitem ao profissional de gesto de pessoas
desempenhar diversos papis dentro da organizao. Gil (2001) apresenta-os:
comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos,
motivador, lder, negociador, gestor de qualidade e coach "(...) profissional que se
compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam
alcanar determinado resultado" (GIL, 2001, p.283).
Para fins desta pesquisa, ser mais enfatizado o papel de treinador do
gestor de pessoas, bem como o subsistema de desenvolvimento e capacitao e
suas funes, tendo o treinamento como especificidade.
2.2 Treinamento e Desenvolvimento
0 treinamento uma das aes do subsistema de desenvolvimento e
capacitao de recursos humanos. Segundo Chiavenato (1989), o desenvolvimento
de recursos humanos abrange o desenvolvimento individual, o desenvolvimento de
grupo e o desenvolvimento organizacional. E no mbito do desenvolvimento
organizacional que o treinamento atua, como parte do desenvolvimento do pessoal
da empresa, conforme mostra a Figura 2.
24
Figura 2: Estratos do Desenvolvimento de Recursos Humanos
DESENVOLVIMENTO
OR ANIZACIONAL
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAL
TREINA-
MENTO
Fonte: adaptado de Chiavenato (1989, p.21).
Para Chiavenato (1989, p. 26) treinamento, no enfoque administrativo
"(...) envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades". Este conceito aplica-se mais ao termo
Administrao de Recursos Humanos, e aos processos de treinamento utilizados por
pequenas e mdias empresas.
Quando se trata de Gesto de Pessoas, o treinamento apenas uma
parte do processo de capacitao dos indivduos, que envolve educao e
aprendizagem. Assim, o treinamento hoje pode ser visto como "(...) processo
educacional de curto-prazo e que envolve todas as aes que visam
deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as
atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa" (GIL, 2001, p.122).
Considerando-se este conceito, pode-se fazer uma ligao com as
idias de Macian (1987), que coloca treinamento como sendo uma forma de
educao: a educao para o trabalho. Esta autora coloca que a educao abrange
25
trs dimenses: ensino, aprendizagem e mudana de comportamento. Ensino seria a
transmisso de conhecimento acumulado por uma pessoa capacitada para
indivduos que so aprendizes naquele assunto. Aprendizagem uma ao que
procura trazer a tona conhecimentos, tanto do educador, quanto do educando, para
que se construam novas idias a partir da interao. J no caso da mudana de
comportamento, procura-se obter, como resultado do processo educacional, atitudes
e caractersticas diferentes por parte dos aprendizes, e que essas atitudes faam
parte de um "modelo ideal" que se queira transmitir.
A educao um processo que visa mudana, transformao, em
vrios campos individuais, como conhecimento, crenas, valores, cidadania e
prof i sso. A educao pode atuar em somente um dos campos no profissional, por
exemplo -, mas vai influenciar todos os outros, pois eles atuam de forma sistmica.
Assim, o treinamento, sendo uma ao de educao profissional, surtir efeito
tambm em outros campos da vida do indivduo.
As empresas so as maiores interessadas na educao e,
conseqentemente, nas mudanas das pessoas que a compem, j que "(...) o
conhecimento essencial para uma vantagem competitiva sustentvel (...)" (STEIL,
2002). Por isso esto investindo na capacitao do seu pessoal, atravs de
processos de Treinamento & Desenvolvimento, inseridos no conceito de Educao
Corporativa. Este ltimo um processo amplo, mais utilizado por grandes
corporaes, j que exige investimentos vultosos, e tambm uma viso mais ampla
de Gesto de Pessoas.
0 processo de Educao Corporativa ocorre, em alguns casos, atravs
das Universidades Corporativas, programas que tm o aprendizado organizacional
26
como principal objetivo. Meister (1999, p.29) define Universidade Corporativa como
"um guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratgias empresariais da
organizao".
Um dos fatores motivadores da criao das Universidades Corporativas
a lacuna existente entre os conhecimentos oferecidos pelas instituies de ensino
formais e os conhecimentos realmente necessrios prtica organizacional. Ao
mesmo tempo que se critica o fato das universidades tradicionais formarem pessoas
muito tericas, sem a viso da realidade, as organizaes tm apresentado sinais
relacionados falta de pessoas com conhecimentos mais apurados, visto que, no
cenrio atual, a maioria dos indivduos tm baixa escolaridade, possuindo mais
conhecimentos prticos, a partir da vivncia direta no trabalho. As Universidades
Corporativas surgem, ento, para completar essas deficincias, capacitando os
indivduos "mais tericos" para a realidade do trabalho, e educando as pessoas "mais
prticas", para que ampliem seu nvel de conhecimento.
Coloca-se aqui o treinamento como um dos processos que a Educao
Corporativa se utiliza para disseminar a aprendizagem e o conhecimento para os
colaboradores das organizaes. Steil (2002, p. 38) explica a colocao do
treinamento dentro da Educao Corporativa, colocando "(...) as universidades
corporativas como uma estratgia organizacional sistematizada de concentrao de
suas necessidades de treinamento em torno dos objetivos organizacionais, de forma
ativa (...)".
2.2.1 Importncia do Treinamento
0 treinamento toma-se importante a partir do momento em que atua
como agente de mudana pessoal e organizacional. Tomando-se emprestado mais
um pouco dos conceitos da Teoria dos Sistemas, pode-se considerar que o indivduo
parte de um sistema maior, a organizao, e que se o indivduo est em processo
de mudana, a organizao tambm est, e vice-versa. Por isso diz-se que o
treinamento uma ferramenta de transformao organizacional, que comea em
nveis individuais para que se possa chegar mudana efetiva no todo. "Dado o seu
sentido educacional, o treinamento deve ser encarado como troca de experincias e
como processo de mudana em direo ao crescimento pessoal, propiciando,
conseqentemente, o desenvolvimento da organizao" (MACIAN, 1987, p. 9).
0 principal objetivo do treinamento amenizar o dficit entre o
planejamento da empresa, suas estratgias e sua poltica, e o comportamento dos
colaboradores da organizao perante o cumprimento desse planejamento. Ferreira
(1979, p.34) explica:
Assim, os programas de treinamento, orientao e acompanhamento,
visando corrigir desvios, ou sanar deficincias de desempenho dos
executores, encaminham-nos no sentido de atingirem uma determinada
eficincia-eficaz desejvel, a qual, por sua vez, vai resultar na eficcia-
eficiente da empresa.
Explicando melhor o binmio eficincia-eficcia no treinamento, toma-
se os estudos de Davies (1976), que coloca a eficcia como sendo o objetivo central
do treinamento. No passado, preconizava-se a eficincia como norteadora das
27
28
atividades organizacionais, ou seja, as funes de administrao tinham de ser feitas
da maneira certa. Hoje, percebe-se que so melhores os resultados quando se age
com eficcia, ou se faz o que certo, no importando a maneira como feito. Para o
treinamento, a eficcia constitui-se do cumprimento dos objetivos deste por parte do
administrador do treinamento: "se falha em compreender os objetivos do treinamento
que lhe tinham sido fixados, ser inefi caz no importa o quo eficiente possa ter
sido" (DAVIES, 1976, p.7).
0 treinamento serve s estratgias e objetivos da empresa quando
consegue adequar o indivduo treinado para lidar com: o posto de trabalho; a
necessidade de competncias individuais e grupais, vindas da nova tecnologia, e os
novos produtos, processos e culturas, que surgem a partir das necessidades dos
clientes (CARVALHO in BOOG, 1994).
Estes fatores - eficcia organizacional e cumprimento dos objetivos e
estratgias reforam a importncia do treinamento para todas as empresas, tanto
as de grande porte, como as de pequeno porte. Como as grandes empresas
possuem mais recursos para sustentar programas de capacitao de pessoal,
geralmente associa-se as vantagens desses programas s grandes organizaes.
Mas Ferreira (1979, p.38) contesta este fato: "no incorreremos em exagero se
afirmarmos que, at certo ponto, o treinamento seja mais necessrio pequena
empresa que grande". 0 autor coloca dois motivos para argumentar esta
afirmao. 0 primeiro diz respeito estrutura da pequena empresa, que no
comporta especializao das pessoas, sendo que estas, muitas vezes,
desempenham mltiplas funes. Dai a necessidade de se qualificar essas pessoas
para essas funes. 0 segundo motivo que geralmente o processo de
29
recrutamento e seleo no muito refinado nas pequenas empresas, restando A
organizao treinar as pessoas selecionadas para que se adaptem melhor s tarefas
e s polticas da empresa.
2.2.2 Tipos de treinamento
Existem diversas abordagens sobre os tipos de treinamento existentes.
Cada autor utiliza uma classi ficao, uns enfocando os aspectos operacionais, como
o tempo e o local, outros enfocando os objetivos do treinamento.
2.2.2.1 Classificao quanto A formalidade
Primeiramente, tem-se a classi ficao quanto formalidade, colocada
Por Steil (2002), onde o treinamento pode ser dividido em formal e informal. 0
treinamento formal bem estruturado, planejado, e todas as suas etapas so
voltadas ao desenvolvimento de competncias que pretendem suprir os objetivos da
organizao . J o treinamento informal constitui-se de "toda e qualquer atividade ou
habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser (Ail ao desenvolvimento de suas
atividades (...)" (STEIL, 2002, p.40), mesmo que ocorra em nvel secundrio, sem um
foco especifico e sem planejamento.
2.2.2.2 Classificao quanto ao uso
30
Chiavenato (1989) apresenta suas tipologias atravs da classificao
das tcnicas de treinamento. Quanto ao uso, as tcnicas de treinamento podem ser:
Orientadas para o contedo: quando privilegiam a transmisso de
conhecimentos;
Orientadas para o processo: quando pretendem mudar atitudes e
comportamentos, e desenvolver habilidades interpessoais;
Mistas: alm de transmitir informaes, procuram alterar atitudes e
comportamentos.
A classificao quanto ao tempo se d com base no momento em que o
treinamento ocorre, se antes ou depois do ingresso do profissional no trabalho
(CHIAVENATO, 1989):
Treinamento de induo ou de integrao empresa: pretende adaptar o novo
funcionrio ao ambiente de trabalho, tanto fsica quanto socialmente.
Apresenta informaes de cunho inicial, como polticas da empresa, normas,
produto e o cargo propriamente dito;
Treinamento depois do ingresso no trabalho: realizado para aprimoramento
dos conhecimentos dos funcionrios. A todo o momento ele ocorre em uma
organizao, mas deve ser bem programado e com objetivos definidos.
J quanto ao local de aplicao, Chiavenato (1989) prope que o
treinamento pode ser no local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho.
3 1
Treinamento no local de trabalho: desenvolve-se a partir da execuo das
tarefas referentes ao cargo pelo treinando. Mais utilizado em pequenas e
mdias empresas, por no necessitar de grandes investimentos;
Treinamento fora do local de trabalho: acontece em salas de aula ou locais
especializados. Possibilita dedicao total ao treinamento, j que o treinando
desliga-se do ambiente da empresa e concentra-se melhor nos
conhecimentos a serem adquiridos.
2.2.2.3 Classificao quanto s necessidades a serem supridas
Macian (1987) apresenta quatro modalidades de treinamento que
surgem aps o levantamento das necessidades de treinamento. A partir das
necessidades constatadas, escolhe-se qual dos quatro tipos, comentados a seguir,
pode suprir melhor a deficincia verificada: "a definio da modalidade a ser
escolhida est sujeita a uma anlise inicial da natureza da deficincia observada ou
da mudana de comportamento proposta (...)" (MACIAN, 1987, p.53).
Treinamento de integrao: pretende ambientar o novo funcionrio com o
trabalho, com o ambiente e com as pessoas da organizao. Pode ser
centralizado, ou seja, feito pelo setor de Treinamento para todos os tipos de
funcionrios, ou dividido em duas etapas: a primeira, de cunho mais
generalizado, feita pelo setor de treinamento, e a segunda, mais especifica,
feita pelo responsvel do setor onde o funcionrio ir trabalhar. realizado
32
geralmente na primeira semana de trabalho do funcionrio, pois informaes
importantes so transmitidas neste treinamento. Bergstein (in BOOG, 1980)
apresenta essas informaes: objetivos e polticas da empresa, ramo de
atuao, produtos e servios, estrutura funcional, normas, benefcios, prticas
gerais, terminologias especificas e procedimentos de segurana. Alguns
treinamentos so acompanhados de manuais de integrao, que condensam
todas essas informaes;
Treinamento tcnico-operacional: especifico para o cargo que o funcionrio
ocupa, e visa desenvolver habilidades e comportamentos relativos funo.
", enfi m, o treinamento do 'como fazer, realizado para atender a carncias
de formao, ou como aperfeioamento da capacitao profissional adquirida
em instituies formais" (MACIAN, 1987, p.55). Ao planejar um treinamento
tcnico-operacional, deve-se observar: quais os conhecimentos essenciais
devem ser transmitidos, o nvel de desenvolvimento tcnico da empresa,
escolha entre treinamento interno ou externo, e as etapas que constituem o
treinamento - incentivao do treinando, aula, atividades prticas e avaliao
(MACIAN, 1987);
Treinamento de executivos ou aerencial: um processo continuo, voltado
mais ao desenvolvimento do executivo, do que um programa de treinamento
rgido e especifico. 0 profissional de gesto precisa estar em constante
atualizao, acompanhando as mudanas do mercado e passando-as aos
seus subordinados. Precisa tambm ser hbil em tratar com os indivduos, a
fim de maximizar seus potenciais. 0 treinamento para gestores necessita,
portanto, englobar trs competncias fundamentais: tcnica (relativa rea ou
33
setor que atua Finanas, Marketing), administrativa (relativa liderana,
motivao) e comportamental (relativa s interaes entre as pessoas).
Treinamento em nvel comportamental: tem por objetivo solucionar problemas
de relacionamento interpessoal. Geralmente esto integrados aos programas
citados acima, especialmente quando a necessidade que surge especifica
de um setor, por exemplo. Deve ser acompanhado por profissionais
especializados, principalmente os que tm conhecimentos de Psicologia e
Sociologia, para que se obtenha o resultado desejado sem maiores problemas
ou conflitos.
2.2.3 Etapas do treinamento
Para mostrar mais detalhadamente o que o treinamento e, assim,
identificar como os processos de capacitao contribuem com o desenvolvimento
organizacional, deve-se retornar viso sistmica da organizao, e considerar que
o subsistema de treinamento e desenvolvimento formado por outros subsistemas.
Chiavenato (1989) afirma que o treinamento um processo composto de quatro
etapas: levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico), programao
de treinamento para atender s necessidades, implementao e execuo do
treinamento e avaliao dos resultados. A seguir, ser comentada cada etapa em
particular.
Figura 3: 0 processo de treinamento
Diagnstice de
situao
Deciso quanto it mplementao ou Avaliao e
estratgia ao controle
LEVANTAMENTO
DAS
NECESSIDADES DE
TREINAMENTO
PROGRAMAO
DE
TREINAMENTO
EXECUO DO
TREINAMENTO
AVALIAO DOS
RESULTADOS
DO
TREINAMENTO
RETROAO
Resultados Salisten:ulna
RETROAA0
Resultados Insagsfatrlos
Fonte: adaptado de Chiavenato (1989, p.31).
2.2.3.1 Levantamento das necessidades de treinamento
Nesta etapa feito o diagnstico completo da empresa, verificadas as
falhas existentes e analisado se um programa de treinamento seria indicado para se
corrigi-las. nesta etapa que so previstos futuros problemas, a fim de serem
criados treinamentos preventivos, evitando que eles aconteam. Procura-se analisar
at mesmo setores ou atividades que no apresentam problemas reais ou imediatos,
mas que se desenvolveriam melhor se passassem por um programa de treinamento
que ampliasse seu desempenho.
Chiavenato (1989) prope que o Levantamento das Necessidades de
Treinamento deve ser realizado em trs nveis: ao nvel organizacional, ao nvel de
recursos humanos e ao nvel das operaes e tarefas. Da mesma maneira, Macian
(1987) coloca trs mbitos
de pesquisa de necessidades: a organizao, os
indivduos e o ambiente. Considerando-se que a anlise do ambiente, para
Chiavenato (1989), est inserida na anlise organizacional, e que o mbito individual
34
35
de Macian (1987) confunde-se com a anlise de recursos humanos de Chiavenato
(1989), sero utilizados os nveis de anlise propostos por este ltimo.
Anlise Organizacional: a definio de onde o treinamento se faz
necessrio, e, principalmente, se o treinamento realmente a melhor
estratgia, considerando-se a relao custo/beneficio, para os problemas
organizacionais levantados. A organizao deve levar em conta "(...) sua
ideologia, sua poltica de ao, seu nvel de desenvolvimento tecnolgico, sua
postura em relao a treinamento, reas que apresentam problemas mais
srios de desempenho etc" (MACIAN, 1987, p.28). Alm disso, necessrio
considerar o ambiente em que a organizao atua, sua situao e sua
imagem no mercado.
Anlise de recursos humanos: consiste em verificar se as pessoas da
organizao esto capacitadas para atuar de acordo com os objetivos atuais e
futuros da mesma. Se no esto, deve-se analisar se um programa de
treinamento pode suprir esta falta. Nesta anlise so medidos tambm o grau
de envolvimento dos indivduos com a empresa e o grau de capacitao
profissional.
Anlise das operaes e tarefas: a medida dos aspectos da relao
funcionrio/cargo habilidades, conhecimentos e atitudes necessrias para
que se exera aquela determinada funo. Chiavenato (1989) coloca que a
necessidade de treinamento ao nvel das operaes determinada a partir da
diferena entre os requisitos exigidos pelo cargo e o quanto desses requisitos
o ocupante atual est oferecendo empresa.
36
Estes nveis de anlise, utilizados para detectar problemas que podem
ser solucionados atravs do treinamento, podem tambm diagnosticar necessidades
de atualizao perante o mercado, em termos de inovaes e mudanas.
treinamento pode, tambm, suprir essa necessidade de atualizao.
Giraldes (in BOOG, 1980) apresenta alguns pressupostos que devem
ser respeitados durante a pesquisa de necessidades. Para o autor, o levantamento
deve abordar a empresa como um todo, precisa ter a participao de representantes
de diversas atividades e necessita ter caractersticas de generalizao. Alm disso, a
participao deve ser direcionada s pessoas que tenham relao com o objeto de
estudo, ser estimulada para que seja espontnea.e privilegiar a representatividade.
Para que se realize a pesquisa de necessidades, preciso contar com
alguns meios de coleta de dados. Macian (1987) apresenta a observao direta, a
entrevista, o questionrio e as reunies como os meios mais utilizados para
levantamento de informaes. J Chiavenato (1989) coloca uma lista mais completa,
incluindo avaliao de desempenho, solicitao de gestores, exame de empregados,
anlise de cargos e relatrios peridicos. Ferreira (1979) enfatiza a importncia da
opinio da alta direo da empresa, afirmando que esta deve ser considerada uma
das principais fontes de informao para o levantamento de necessidades de
treina mento.
2.2.3.2 Programao do treinamento
Com todas as informaes sobre as necessidades de treinamento
devidamente levantadas e analisadas, pode-se passar para a prxima etapa, que
planejar o treinamento adequado para suprir os problemas diagnosticados.
Primeiramente, preciso planejar as aes e os objetivos do treinamento,
entendendo este planejamento como "(...) um processo desenvolvido a partir do
conhecimento da realidade, que envolve anlise de eficcia e eficincia, metas e
prazos, permitindo a tomada de deciso sobre as aes a implementar" (MACIAN,
1987, p.35).
Logo aps, estrutura-se a programao do treinamento, onde as idias
planejadas so fragmentadas e dissecadas, objetivando a execuo da mesma. Ela
toma forma atravs de um documento formal, o programa de treinamento, onde
esto descritos todos os seus aspectos. formado por pequenos planos, que tm
objetivos especficos a serem cumpridos. "A programao consiste na coordenao
de todos os planos relativos s diferentes esferas de deciso previstas no
planejamento" (MACIAN, 1987, p.38).
A programao do treinamento procura responder as seguintes
questes:
quem deve ser treinado, quem vai treinar, em que treinar, onde treinar,
como treinar, quando treinar, quanto treinar e para que treinar (CHIAVENATO, 1989).
Macian (1987) acrescenta que o planejador de um programa de treinamento precisa
estar atento em alguns aspectos: na relao custo/beneficio do programa, no
envolvimento das pessoas com poder de deciso, no oferecimento de diversas
alternativas de soluo e no aproveitamento de experincias anteriores.
37
38
Os autores que discorrem sobre programao de treinamento
apresentamdiversas idias sobre esta etapa. Macian (1987), por exemplo, coloca
que no existe umpadro de programao, pois cada necessidade leva a umtipo de
treinamento diferenciado. Mas apresenta umexemplo, e recomenda que os aspectos
mostrados sejamavaliados, ponderando se sua utilizao pertinente ou no para o
programa a ser criado. Dentre estes aspectos podemser citados a justificativa do
programa, os objetivos gerais, os pianos componentes, o perodo de execuo, o
nome do planejador, o coordenador geral, os instrutores e a previso de despesas.
Na descrio dos pianos especficos, devemconstar dados como os objetivos do
plano, os contedos componentes, a populao-alvo, o local, a durao, os
docentes, as tcnicas e os recursos a seremutilizados e os mtodos de avaliao.
J Hudson (in DAVIES, 1976) apresenta, no ummodelo estruturado,
mas simetapas que precisamser seguidas para que se planeje eficazmente um
programa de treinamento: prescrio do treinamento, anlise do assunto,
planejamento das tticas de ensino, redao de umrascunho do curso, teste com
pessoas, reviso do curso, produo e instalao do curso e validao do curso.
Da mesma maneira, Bonganhi (in BOOG, 1980) divide o processo de
programao emquatro fases, e detalha-as, discorrendo sobre seus elementos
constitutivos. Comparando-se comas idias dos demais autores, percebe-se que a
segunda fase que contempla a programao propriamente dita, j que a primeira
fase coleta de dados para deciso - possui caractersticas de pesquisa de
necessidades, a terceira fase acompanhamento e execuo corresponde
efetivao do programa, que ser tratada a seguir, e a quarta fase critica e reviso
do plano ocorre no momento da avaliao dos resultados do treinamento.
39
A segunda fase constitui-se, ento, na montagem do plano, e formada
por diversas tarefas, a serem enumeradas a seguir (BONGANHI in BOOG, 1980):
Elaborao de relatrios das reunies de planejamento;
Definio dos objetivos gerais;
Organizao da execuo das tarefas, atravs da elaborao de
cronogramas, fluxogramas e oramento;
Consulta de informaes sobre a rea em que o treinamento ser aplicado;
Anlise ocupacional, que identifica as habilidades, conhecimentos e atitudes a
serem desenvolvidas para o cargo ou tarefa especifica;
- Diviso do trabalho, que o detalhamento das operaes levantadas na
anlise ocupacional;
Definio do sistema de aprendizagem;
- Elaborao do contedo programtico;
Elaborao do plano de aula;
Formulao dos objetivos especficos;
- Aprovao dos mtodos, tcnicas e material didtico;
- Montagem da apostila;
Formao de turmas;
Definio da programao do curso, incluindo data de inicio e trmino,
durao em horas, calendrio completo e nome e identificao dos
participantes;
Elaborao dos registros de treinamento, que so documentos necessrios
para a efetivao legal do programa;
40
- Confeco do material de apoio;
- Definio do sistema de arquivamento do programa;
Apresentao do material ao gerente da rea, e
Ajuste final do plano, com testes de eficincia do mesmo atravs de simulao
ou aplicao a um grupo-piloto.
Acredita-se que, cumprindo-se as tarefas descritas anteriormente, a
programao do treinamento fica completa, e, se bem planejadas, dificilmente
ocorrero problemas no momento da execuo. 0 planejamento inicial das aes
tambm de suma importncia, para garantir a eficcia do programa em termos de
objetivos a serem alcanados.
2.2.3.3 Execuo do treinamento
L nesta etapa que ocorre a efetivao da programao do treinamento.
quando ele acontece, quando existe instrutores e aprendizes unidos, buscando
atingir os objetivos propostos no planejamento. Neste momento, o acompanhamento
mostra-se mais necessrio, "(...) a fim de corrigir os inevitveis desajustes que
sempre ocorrem na prtica" (MAC IAN, 1987, p.44).
Alm da relao instrutor X aprendiz comentada anteriormente, existe,
na execuo do treinamento, a relao instruo X aprendizagem, bem explicada por
Chiavenato (1989, p.65):
41
Instruo o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem
a incorporao daquilo que foi instruido ao comportamento do indivduo.
Portanto, aprender modificar o comportamento em direo quilo que foi
instru Ido.
Para que a execuo do treinamento tenha um bom andamento, o seu
acompanhamento dever priorizar os seguintes fatores: adequao do programa s
necessidades da organizao, qualidade do material de treinamento apresentado,
cooperao dos chefes e dirigentes da empresa, qualidade e preparo dos instrutores
e qualidade dos aprendizes (CHIAVENATO, 1989).
Na questo da qualidade dos instrutores, devem ser observados os
papis que os instrutores podem assumir no momento do treinamento. Segundo
Dodd (in DAVIES, 1976), o instrutor de qualidade tem condies de assumir: o papel
de encarregado de segurana, ao passar confiana para o aprendizado; o papel de
precursor, ao saber exatamente os limites de aprendizagem do seu aluno; o papel de
diagnosticador, ao perceber rapidamente os defeitos da aprendizagem, o papel de
administrador, quando delega funes, lidera e controla o andamento dos
aprendizes, e o papel de inovador, ao transmitir novas idias e fomentar mudanas
de comportamento.
2.2.3.4 Avaliao dos resultados do treinamento
Para verificar se o programa de treinamento executado cumpriu seus
objetivos iniciais planejados aps o levantamento das necessidades de treinamento
, tem-se a ltima etapa do processo, que a avaliao dos resultados. Alm da
42
verificao da relao entre os resultados obtidos com o planejamento, a avaliao
pretende determinar se as modi fi caes comportamentais desejadas aconteceram
(CHIAVENATO, 1989). Nesta etapa ocorre tambm a validao do treinamento, que
mede a sua eficincia e legitimidade, ou seja, se os recursos disponveis foram bem
utilizados (BOOG, 1980).
Donald Kirkpatrick 6, atualmente, o autor de maior prestigio quando o
assunto avaliao dos resultados de treinamento. A fi rma que, para se avaliar um
treinamento de forma eficaz, existe uma seqncia de quatro nveis de avaliao:
reao, aprendizagem, comportamento e resultados (DUTRA, 2004).
No primeiro nvel so medidas as reaes dos participantes do
programa de treinamento, a percepo deles com relao ao contedo, ao local, ao
instrutor, metodologia e outros aspectos. Para Kirkpatrick (apud DUTRA, 2004),
muito importante que a reao seja positiva, principalmente para a continuidade do
programa. Como a reao positiva no garante que o treinamento tenha sido eficaz,
j que pode ser que os participantes tenham aprovado somente alguns aspectos do
programa, mas no estejam efetivamente motivados, outros nveis de anlise devem
ser buscados: "reao positiva e satisfao, pode no assegurar o aprendizado, mas
reao negativa, insatisfao, certamente reduz a possibilidade de aprendizado"
(KIRKPATRICK apud DUTRA, 2004).
0 segundo nvel, chamado de aprendizado, pretende verificar se os
participantes realmente aprenderam, ou seja, mudaram a forma de perceber a
realidade, ampliaram os conhecimentos e/ou aumentaram as habilidades. preciso
ter os objetivos especficos do programa bem definidos para poder avaliar o
43
aprendizado dos participantes, j que a mensurao desta avaliao se d pela
comparao entre o que foi objetivado e o que foi realmente alcanado.
Quando o participante do treinamento, alm de aprender, muda sua
conduta, suas aes, a partir do que aprendeu, pode-se dizer que, ao nvel
comportamental, o treinamento teve resultado. Para que isso acontea, a mudana
de comportamento, preciso que a pessoa queira mudar, saiba o qu e como
mudar, trabalhe num ambiente com clima propicio mudana e seja premiada por
estar transformando seu comportamento, tanto intrnseca quanto extrinsecamente
(DUTRA, 2004).
No ltimo nvel, dos resultados, medido o quanto do objetivo geral do
treinamento, seja aumento de desempenho, reduo de custo ou melhoria da
qualidade, foi alcanado. Alguns resultados so muito difceis de mensurar, pois so
intangveis aumento de motivao, refinamento da liderana (DUTRA, 2004). Por
isso, existem instrumentos de avaliao que auxiliam nessa mensurao. Estes
instrumentos devem ser adequados aos participantes, escolhidos na fase do
planejamento do programa, ser breves e objetivos, ser de variados tipos numa
mesma avaliao e testados antes de ser aplicados (MACIAN, 1987).
2.3 Treinamento de Vendas
Uma das necessidades que podem vir a ser levantadas por uma
organizao a de treinamento de sua equipe de vendas. 0 treinamento de
vendedores um processo continuo e descentralizado, que visa criar e manter
determinados comportamentos indispensveis a atuao do profissional e
44
correspondentes poltica e s estratgias da empresa (TOLEDO & BOTELHO,
1989).
H algum tempo atrs se acreditava que um bom vendedor tinha o dom
da venda, e que este dom nascia com ele. Seria impossvel ensinar, ou at mesmo
aprimorar este talento. Sabe-se que at um certo ponto isso verdade (LAWYER,
1976), j que alguns indivduos so mais comunicativos, conseguem lidar e
convencer as pessoas mais facilmente. Isto faz parte de suas personalidades.
Mas no cenrio atual, onde as mudanas so constantes e a
atualizao faz parte do dia-a-dia dos profissionais, principalmente os que esto em
maior contato com a volatilidade do mercado, como o caso dos vendedores,
percebe-se que a capacitao desses profissionais necessria. A diversificao de
mercados e o aumento da produo de bens abre espao para a atuao de
vendedores, ampliando-se as oportunidades de trabalho nessa rea. Como no so
muitas as pessoas que nascem com o dom da venda, percebe-se que possvel
ensinar algum a ser vendedor.
Esses fatores fazem com que cresa a importncia do treinamento de
vendedores, tanto para aprimorar os conhecimentos dos que j esto atuando,
quanto para ensinar os aprendizes e iniciantes nesta atividade.
Voltando ao conceito colocado anteriormente de Toledo & Botelho
(1989), onde se coloca que o treinamento um processo continuo e descentralizado,
faz-se necessria uma explicao maior desses aspectos. Os autores apresentam
uma estratgia bsica de um treinamento de vendedores, dividindo o treinamento em
fases, cada uma com seus resultados, que visa afi rmar a continuidade do processo
de treinamento, o que pode ser visto na Figura 4.
FASE I

F A S E
Objetivo: Wader a crangto de urn corrportamentoadecmado
Figura 4: Estratgia do treinamento de vendedores
Native F inal: Contribuir pars a criaggo, manutenctio e aperfelgoarnento de um carpi:raiment adecivado do corpo de vendas.
45
FASE I I I
Objetivo: consolidar e aperfeigoar o conportamento.
PRE -1RBNA ME NTO
Resulados espenados:
1. !damage geral
2. Predisposiotio positive
quota tUdS lio e I:affairs
3. Prepara o Malice pare o
Treinamento Mica
TRE INA ME NTO B A s c o
Reel:abides esperedos:
- CapacItageo WOE S em
Maricas de venda
- Conhecimento de procluto e
da concortincia
Capacltaptio inicial no A to da
Venda
F amillarkaplo can a eddies
de empress
- A prender a aprender des
&Wages plaices do cameo
MA NUTENO
- Monte: os principals
resultados esperados das
F ases I e II, relembrados
S istematizer a prtica de
Instrumenta A o
apresentada no
Trelnamento Basic (foss
II) pare obter
comportamento adequado
A D E Q UA O
- Programer o treinamento
levando em coda as
metas do setor de
marketing e sua Politico
- Programer o treinamento
levando em coda as
deficifinclas observadas
(D esvlos da Politico
Mercadoidgca)
A TUA L IZ A O
- Mentor a ecnipe treinada
em nouco produtos e
rrercedos
A PRIMORA ME NTO
A primorer a equipe em
Tcnices de Vendes em
geral
A primorar a equipe no
A lo de Venda
Fonte: adaptado de Toledo & Botelho (1989, p.14).
Nota-se, atravs desta figura, que, para se atingir por completo o
objetivo de um treinamento, o vendedor precisa estar em constante capacitao,
desde o momento em que entra na empresa e recebe o Treinamento Bsico, at o
aprimoramento de seus conhecimentos atravs do aprendizado do que h de mais
novo no mercado em termos de marketing e vendas. Isto evidencia o treinamento
como um processo continuo.
J a descentralizao do treinamento acontece de duas maneiras: fsica
e organizacional (TOLEDO & BOTELHO, 1989). A questo da descentralizao
prev que o treinamento de vendedores no deve ser dado em um s local, uma sala
de aula ou no escritrio, por exemplo. Como um processo continuo, que necessita de
acompanhamento, o treinamento precisa estar onde o vendedor est, ou seja, na sua
atuao no mercado, no dia-a-dia.
Lawyer (1976) coloca que o treinamento pode ser realizado: no
escritrio, onde o vendedor aprende atravs do exemplo de seu supervisor ou
46
gerente, observando seus atos e participando de reunies; na fbrica, no caso de
vendedores industriais, onde estes conhecem melhor os produtos e seu mtodo de
fabricao; na rua, aps o treinamento bsico, para verificar se os conhecimentos
recebidos esto sendo utilizados; e, por fim, em uma sala de aula, onde geralmente
so feitos os treinamentos com vista s atualizaes e aprimoramento. 0 mais
importante a ser ressaltado que, conforme o processo de treinamento for
evoluindo, os locais vo mudando de acordo com a necessidade do momento do
processo.
A questo da descentralizao organizacional tem a ver com as
pessoas, os departamentos e as hierarquias envolvidas com a capacitao de
vendedores. 0 Departamento de Treinamento um dos envolvidos, mas sua funo
principal a organizao e a programao do processo. o Departamento de
Vendas que deve estar mais envolvido no treinamento, porque ele que vai
constatar as necessidades e vai saber o que fazer para supri- Ias. de
responsabilidade do supervisor imediato do vendedor, e tambm do gerente do setor,
a transmisso dos conhecimentos e o acompanhamento do vendedor durante todo o
processo. A alta gerncia da empresa tambm tem seu papel, que o de apoiador
do treinamento, ressaltando a sua importncia e verificando o seu retomo para a
empresa.
Cabe ressaltar que as micro e pequenas empresas, que no tm essas
hierarquias definidas, mas treinam os seus vendedores, so as primeiras a ter o
treinamento como um processo descentralizado, tanto fsico como organizacional. 0
vendedor recebe um acompanhamento de perto, seja do proprietrio da empresa ou
Objetivos
Planejamento
Coordenao
Orientao
Normas e
diretrizes
Ao
Desempenho
Fixar novos
objetivos
Seleo / Avaliao /
Informaes
Controle e
Avaliao dos
Objetivos
Informaes / feedback
47
do gerente geral (se houver), j que geralmente o treinamento feito no campo, na
atuao do dia-a-dia.
A seguir apresenta-se a Figura 5, que mostra como se d a superviso
dos vendedores. Pode ser feita uma ligao entre o processo de superviso e o
processo do treinamento, na medida em que o supervisor planeja e coordena o
treinamento em funo de objetivos macro vindos da gerncia da empresa e
acompanha e controla se os objetivos esto sendo cumpridos, corrigindo o processo
quando necessrio.
Figura 5: 0 processo de superviso
GERENCIA

SUPERVISOR VENDEDOR
Fonte: adaptado de Cobra (1989, p.263).
Para serem alcanados os objetivos fixados pela alta gerncia,
dependendo do objetivo, o treinamento de vendedores pode ser uma das
ferramentas que o supervisor se utilizar. Assim, apresentam-se agora algumas
consideraes sobre os objetivos da capacitao de vendedores.
2.3.1 Objetivos do treinamento de vendedores
Na essncia, o principal objetivo de qualquer programa de treinamento
satisfazer uma necessidade existente na organizao. No caso do treinamento de
vendedores, problemas no departamento de vendas e de relacionamento com o
cliente fazem com que seja preciso treinar as pessoas que trabalham nesta rea.
So muitos os objetivos que um treinamento pode ter, e eles mudam conforme a
empresa e o momento que se est atravessando.
Toledo & Botelho (1989) afirmam que a criao de atitude e a mudana
de comportamento so os objetivos principais do treinamento de vendedores. Neste
caso, a atitude "(...) um estado de espirito favorvel a determinado assunto"
(TOLEDO & BOTELHO, 1989, p.27), que incita a criao de um novo hbito, ou novo
comportamento. 0 treinamento visa, portanto, criar novas atitudes e modificar o
comportamento dos vendedores, a fim de que eles atuem de acordo com o que a
empresa acredita ser a melhor maneira de um vendedor atuar.
J Lawyer (1976) aponta uma lista de cinco objetivos de um programa
de treinamento de vendedores. 0 primeiro o aumento das vendas, meta principal
das empresas quando se pretende treinar os vendedores, j que o primeiro
resultado mensurvel da eficcia do treinamento. 0 segundo objetivo a reduo do
turnover do pessoal de vendas, partindo-se do principio de que, quanto mais
informado e treinado, o vendedor mostra-se mais fiel empresa. Reduzir os erros do
processo de vendas o terceiro objetivo enumerado pelo autor, fato que melhora a
imagem da empresa perante os clientes. Baixar o custo da superviso o quarto
objetivo, que pretende diminuir o tempo e o esforo gasto pelo supervisor para
48
49
chefiar um profissional no treinado. E, por fim, o quinto objetivo "(...) aumentar a
proporo de elementos indicadores do volume total de negcios, reduzindo assim a
despesa da pesquisa de mercado" (LAWYER, 1976, p.14).
Sob uma outra perspectiva, Brooks (1989) apresenta os objetivos de
um treinamento especifico de vendas voltado para o sucesso mximo do vendedor
na sua atividade, na eficcia do processo de vendas, chamado Vendas de Alto
Impacto. Quando a empresa j tem seu pessoal bem integrado e motivado, e precisa
de um incremento nas vendas, este tipo de treinamento indicado. Os seus objetivos
especficos so, portanto: aumentar o impacto do vendedor sobre o cliente, dominar
as tcnicas de venda de alto impacto e aprimorar as habilidades de gerenciamento
pessoal do vendedor.
2.3.2 Contedos e aspectos do treinamento de vendedores
Um dos principais momentos do planejamento de um treinamento de
vendas
a definio dos contedos que sero abordados. A partir dos objetivos
definidos atravs do levantamento das necessidades de treinamento,
possvel ter
em mos o que realmente deve ser transmitido aos treinandos. Os contedos
tambm se alteram em funo da etapa em que o processo de treinamento se
encontra. Se for um treinamento inicial, os contedos devem ser mais amplos e de
cunho mais generalizado. Mas, se o treinamento j se encontra na sua fase de
aprimoramento, o contedo torna-se mais especifico e aprofundado.
Lawyer (1976) aponta sete reas bsicas que um vendedor deve
desenvolver atravs do treinamento: a empresa, o produto, o consumidor e suas
50
necessidades, os produtos dos concorrentes, o processo de venda, a engenharia (se
necessrio) e economia e comrcio.
J Toledo & Botelho (1989) colocam que o treinamento de vendedores
deve abordar os seguintes aspectos: conhecimento da empresa, conhecimentos da
profisso de vendas, conhecimento dos produtos ou servios, conhecimento de
formulrios, conhecimento das regras de comercializao e conhecimentos de
tcnicas de vendas.
Para estes autores, a maior falha dos treinamentos existentes na
prtica que a maioria deles no mostra a utilidade do produto ou servio que o
vendedor oferece. 0 que ocorre que estes programas de treinamento concentram-
se em ensinar somente as caractersticas e as qualidades do produto ou servio, e
as tcnicas de venda, que envolvem, basicamente, a abordagem ao cliente, o
atendimento ao cliente e a finalizao da venda. Faltam, assim, informaes e
conhecimentos sobre a utilidade dos produtos ou servios, "(...) pois isto que vende
e, conseqentemente, isto que deve ser ensinado, pois o que o vendedor ter de
fazer na frente do cliente" (TOLEDO & BOTELHO, 1989, p.51). Isto porque o cliente
s compra o que lhe OW , e o vendedor, precisa, portanto, argumentar com o cliente
sobre a utilidade que aquele produto ou servio ter para o cliente.
Mesclando-se as duas idias apresentadas acima, tem-se que um
treinamento de vendedores precisa abordar os seguintes aspectos (LAW YER, 1976;
TOLEDO & BOTELHO, 1989):
51
Conhecimentos sobre a empresa: divulgao da poltica, das estratgias e dos
objetivos da organizao, para que o vendedor compartilhe das mesmas
idias;
Conhecimentos sobre o produto ou servio: caractersticas composio,
peso, mtodo de fabricao, embalagem, procedimentos e sua qualidade
durabilidade, tradio, garantias, cuidados na fabricao devem estar bem
claras para o vendedor, para serem passadas corretamente aos clientes;
Utilidades do produto ou servio: apresentao do quo til o produto ou
servio pode ser para o cliente, a partir da viso do mesmo. Os diferenciais do
produto e suas inovaes tambm so transmitidos neste momento;
Conhecimento das necessidades do consumidor: busca de informaes sobre
o pblico-alvo, seu modo de vida e suas aspiraes e desejos, alm do
entendimento de como funciona o processo de compra para os clientes,
verificando os motivos que os levam a comprar, e, principalmente,
o que e
como esto dispostos ou propensos a comprar;
Conhecimento da concorrncia: saber como os concorrentes atuam, como
apresenta-se sua distribuio, quais as tcnicas de venda que utilizam e,
especialmente, quais as diferenas entre o produto ou servio oferecido pelos
concorrentes em relao aos oferecidos pela empresa em questo;
Conhecimento da profisso de vendas: apresentam-se as orientaes quanto
importncia da venda e o papel do vendedor na empresa;
Conhecimento de formulrios e das rearas de comercializao: servem para
deixar o vendedor a par das rotinas e burocracias da empresa, bem como dos
limites que a sua negociao com o cliente podem chegar;
52
Conhecimento das tcnicas de venda: gabarita o vendedor para saber como
se relacionar com o cliente, sabendo que "vender pode ser definido como o
processo de se influenciar uma deciso de compra" (SWEENEY, 1989. p.97).
Informaes sobre relacionamento e comportamento humano, bem como
tcnicas para abordar o cliente, oferecer o produto, atender o cliente e fechar
o processo de venda.
Conhecimento de economia e comrcio: estar a par da situao econmica do
pais, para relacionar as causas e os efeitos das mudanas econmicas sobre
suas negociaes.
2.4 Varejo
Se o comrcio pode ser considerado como "(...) conjunto das atividades
humanas que visa oferecer oportunidade para a troca de bens, servios
e valores"
(NOVAES in ANGELO, 1994, p.15), no varejo que a troca de bens se concretiza.
o
elo mais prximo do cliente na cadeia do consumo. Tambm conhecidos como
revendedores, ou intermedirios de marketing, ou canais de distribuio, os
varejistas "(...) auxiliam os produtores a proporcionar utilidade ao consumidor,
entendida como a capacidade de o produto e de os servios associados a sua venda
e entrega satisfazerem a necessidades" (TOLEDO in ANGELO, 1994, p.154).
Todo o relacionamento que uma empresa produtora tem com seu
consumidor final se d no canal de distribuio, no ponto de venda, no momento da
comercializao dos produtos fabricados. Para quem produz, escolher o lugar e a
maneira certa para comercializar o seu produto fundamental para a concretizao
Figura 6: Classificao de negcios do varejo segundo o tipo de operao
LOJISTAS
egun o a
estrutura
or. anizacional
Segundo o mix de
mercadorias
egun o a
estratgia de
pre os
Independentes
Cadeias
Amplo e
superficial
Abaixo do
mercado
Ao ravel do
mercado
Porta-a-porta
Por telefone
Catalogo
Mala-direta Amplo e profundo
Franchise
Estreito e
profundo
Acima do mercado
"Vending
machine"
Nao-pessoal Pessoal
53
da venda. Assim, o varejo de qualidade torna-se fator primordial, tanto para o
produtor, quanto para o varejista.
Os varejistas podem ser classificados, segundo Belik (in MORGADO 8,
GONALVES, 2001) em lojistas e no-lojistas. Os lojistas possuem um espao fsico
onde os produtos so comercializados e o cliente precisa ir at ele para acess-lo.
Os no-lojistas no possuem um espao determinado de comercializao, pois vo
at o cliente, levando at ele os produtos ou servios. Os varejistas lojistas e no-
lojistas possuem classificaes, conforme as categorias apresentadas na Figura 6:
Fonte: adaptado de Belik (in MORGADO & GONALVES, 2001, p.43)
Dentro da categoria lojista, os varejistas podem ser classi ficados quanto
estrutura organizacional, quanto ao mix de mercadorias e quanto estratgia de
preos. Quanto estrutura organizacional, os varejistas podem ser: independentes,
54
quando revendem produtos de diversas marcas, sem estar diretamente subordinado
a nenhuma delas; cadeias, quando revendem uma s marca e esta marca a
proprietria dos pontos de venda, ou quando revendem diversas marcas, mas os
diversos pontos de venda pertencem a um s proprietrio, e franchise, quando o
varejista tem a concesso de venda de uma determinada marca (nica), pagando um
royalt pelo direito de revenda da marca (BELIK in MORGADO & GONALVES,
2001).
Segundo o mix de mercadorias, a classificao se d pela amplitude
quantidade de linhas de produtos vendidas e pela profundidade quantidade de
marcas de uma mesma linha. De acordo com Belik (in MORGADO & GONALVES,
2001), os varejistas que possuem um mix amplo e superficial revendem muitas linhas
de produtos, mas poucas marcas das diversas linhas. Os que tm um mix amplo e
profundo oferecem diversas linhas de produtos e muitas marcas. J os que possuem
um mix estreito e profundo tm em seus pontos de venda poucas linhas de produto,
ou uma somente, e diversas marcas da mesma linha.
J quanto estratgia de preos, os varejistas podem adotar um prego
abaixo do mercado, privilegiando a quantidade, um preo ao nvel do mercado, para
manter-se competitivo, ou acima do mercado, quando seus produtos possuem
diferenciais que justifiquem o preo, ou at mesmo quando se pretende atingir
pblicos especficos, de maior poder aquisitivo (BELIK in MORGADO &
GONALVES, 2001).
Os varejistas no-lojistas podem praticar a venda pessoal ou a no-
pessoal. A venda pessoal, onde h o contato entre cliente, vendedor e produto,
embora no sendo no ponto de venda, pode ser porta-a-porta, quando o vendedor
55
vai at a casa do cliente, ou por telefone, quando o contato entre cliente e vendedor
feito via telefone. J a venda no-pessoal, onde o contato realizado para venda
feito entre cliente e empresa de maneira mais direta, pode ser: por catlogo que
apresenta os produtos, mas geralmente mostrado por um vendedor; por mala-
direta, onde os produtos so apresentados em um impresso enviado para a
residncia do cliente; e por "vending machine", que so as mquinas onde o cliente
escolhe o produto atravs de botes e o retira mediante o pagamento via ficha ou
moedas. Pode-se acrescentar aqui a categoria comrcio eletrnico, onde as vendas
so feitas via Internet, a rede mundial de computadores, e os agentes da negociao
so o cliente e o computador.
Outro tipo de classificao apresentada por Belik (in MORGADO &
GONALVES, 2001) diz respeito margem de lucro e rotao dos produtos.
Mesclando estas tipologias, tm-se quatro categorias de varejo, melhor explicadas
na Figura 7, abaixo.
Figura 7: Classificao de varejistas por margem e rotao
ALTA
MARGEM
Alta margem e
baixa rotao
"Horne centers, lojas de
departamentos,
boutiques, mercearias
BAIXA
ROTAO
Negclos inviveis
Baixa margem e
baize rotao
Alta margem e
alta rotao
Lojas de convenincia,
lojas especializadas
ALTA
ROTAO
Hipermercados,
supermercados, lojas de
descontos
Balxa margem e
alta rotao
BAIXA
MARGEM
Fonte: adaptado de Belik (in MORGADO & GONALVES, 2001, p.44)
56
Os conceitos de varejo podem ser estudados tambm dentro do Brasil e
do seu sistema varejista. Percebe-se que h uma evoluo ocorrendo neste setor da
economia brasileira. A seguir, sero abordadas as caractersticas e mudanas do
varejo brasileiro.
2.4.1 Varejo no Brasil
0 varejo o setor mais dinmico da economia, pois reflete cada
transformao ocorrida nas relaes sociais (BELIK in MORGADO & GONALVES,
2001). Dois fatores contribuem para isso: baixa regulamentao por parte do Estado,
se comparada aos outros setores da economia, e o alto volume de capital que circula
nesta atividade.
Este dinamismo tambm ocorre no sistema varejista brasileiro, pais que
est passando por uma grande revoluo neste setor. E so mudanas
fundamentais, j que varejo e servios, segundo Saiani (2003, p.24), a vocao do
pais: "Varejo, servios e turismo so reas que tm a ver com a alma do brasileiro.
Usam relacionamento como a maior fora e podem vir a ser referncia mundial".
No Brasil, a atividade varejista relativamente nova, tendo surgido na
segunda metade do sculo XIX (BELIK in MORGADO & GONALVES, 2001).
Durante quase toda a sua histria, o Brasil repetia, dcadas depois, os formatos e as
inovaes do varejo dos pases europeus e dos Estados Unidos. Mas a
modernizao do varejo brasileiro s6 inicia na dcada de cinqenta, quando o
aumento populacional e os auxlios tcnicos e financeiros estrangeiros entram no
pais. A vinda dos supermercados e dos shopping centers tambm revolucionaram o
sistema varejista, assim como a abertura de mercado ocorrida na dcada de
noventa, que estimulou a concorrncia e abriu caminho para a expanso do
comrcio de bens de consumo.
Segundo Belik (in MORGADO & GONALVES, 2001, p.47), a histria
do varejo brasileiro proporcionou uma grande variedade de formatos de varejo, cujas
caractersticas referem-se "(...) ao tipo de produto e s condies gerais dadas pelo
mercado e isso inclui tanto os aspectos institucionais e a concorrncia como as
caractersticas do consumidor que se pretende atingir'. Esta variedade
resumidamente expressa no quadro abaixo, que apresenta os principais formatos de
varejo atuantes no Brasil atualmente, suas caractersticas e exemplos de empresas.
Quadro 1: Principais formatos de varejo no Brasil
FORMATO CARACTERSTICAS EXEMPLOS
Lojas de
departamentos
Variedade e profundidade de linhas em diferentes
departamentos; vendas em alta escala; agregam servios
ao consumidor.
Renner, C&A
Lojas de
especialidades
Mdios ou pequenos estabelecimentos; grande incidncia
de franquias; oferecem especializao e atendimento
personalizado ao consumidor.
Forum, 0
Boticrio
Cadeia de lojas Controle centralizado; poder de compra combinado;
especializao com pouca flexibilidade quanto prestao
de servios, preos e promoes.
Casas Bahia,
Magazine Luiza
Supermercados Venda predominante de alimentos frescos ou mercearia,
artigos de higiene e limpeza; alto giro e baixa margem;
auto-servio.
Imperatriz,
Comper
Hipermercados Vendas de eletrodomsticos, vesturio e artigos para o lar,
alm de alimentos e artigos de higiene e limpeza; alto giro
e baixa margem; auto-servio; servios ao consumidor.
Angeloni, BIG
Clubes de compras Mesmos produtos de um hipermercado, mas vendidos em
lotes ou fardos; servios ao consumidor de grande porte;
restrito a associados.
Makro
Lojas de
Convenincia
Auto centers
Venda de alimentos e artigos de primeira necessidade;
variedade e profundidade restritas; margens mais
elevadas; auto-servio.
AM/PM, Select
Jabur, Casa
Grande
Autocenter
Venda de autopeas e servios automotivos; garantia do
servio executado das pegas originais.
Outlet stores Venda direta ao consumidor de artigos especiais de
fabricantes ou linhas desenvolvidas com esse propsito.
Luigi Bertoli,
Daslu Outlet
58
Venda de produtos de moda de colees antigas de
diversas marcas, a preos mais em conta.
Closeout stores Venda de artigos para o lar, presentes e brinquedos por
um preo comum a todos os itens; auto-servio.
Lojas de R$ 1,99
Lojas de descontos Venda de variedades com preo baixo: alimentos,
vesturio, brinquedos, CDs; baixa margem e alta rotao;
auto-servio.
Lojas
Americanas
Vending machines Venda totalmente impessoal de produtos padronizados
como refrigerante, confeitos e ingressos para espetculos;
em implantao no Brasil.
Coca-cola
Vendas
domiciliares
Formato advindo do avano da tecnologia em
comunicao; atendem pblicos que querem produtos
especializados e no querem sair de casa para obt-los;
as vendas ocorrem por reunies, catlogo, telemarketing,
televendas ou on line, via Internet.
Avon, Natura,
Amazon.com
Fonte: adaptado de Morgado & Gonalves (2001, p.50).
Para o futuro, o Brasil s tende a expandir e aprimorar o seu sistema
varejista. Saiani (2003) coloca que, para que o varejo d sua virada, necessria para
sua evoluo futura, o Brasil precisa livrar-se de trs problemas cruciais: falta de
cultura empreendedora, falta de unio da nao em pensamento e atitude, e falta de
referenciais claros de lideranas construtivas. Para isso, preciso livrar-se da cultura
da sobrevivncia e desenvolver lideranas mobilizadoras, a fim de convergir as
aes de toda a nag- do.
A qualidade no varejo tambm fator essencial para a evoluo do
setor. Conforme comentado anteriormente, o varejo de qualidade toma-se primordial,
tanto para o varejista, que consegue manter seu negcio e at expandi-lo,
conquistando mais clientes, quanto para o produtor, que obtm certa garantia da
venda de seu produto e de que este esteja chegando s mos do seu consumidor
potencial com qualidade.
A partir desta viso, Saviani (2003) apresenta um manual de gesto do
varejo, chamado Ciclo de Competncia do Varejo. Este ciclo compreende nove
degraus que o varejista deve escalar para alcanar o sucesso e a longevidade do
59
seu negcio. So eles: norte nico compartilhado deixar claro para todos os
membros os objetivos da empresa; equipe procurar as melhores pessoas, mant-
las e lider-las, produtos devem ser diferenciados; comunicao exposio
correta da marca e a comunicao visual da loja; experincia criar experincias
inesquecveis para o cliente, ultrapassando suas expectativas; rentabilidade
construir e controlar os resultados; acreditao de processos verificar o que est
dando certo e estudar sua utilidade em outros lugares; expanso crescer
planejadamente, com base nos resultados; e perenidade manter viva a empresa,
sempre inovando e atendendo o cliente da maneira que ele quer. 0 autor afi rma que
se deve esquecer os modelos de gesto que servem para indstria, amplamente
usados, com algumas adaptaes, no varejo: "chega de s pensar em processos
quando o que conta gente" (p.42).
Esta afirmao remete a uma caracterstica fundamental do varejo: o
fator humano, que o que movimenta a sua gesto. Por isso, o degrau equipe um
dos mais importantes, e ser melhor detalhado a seguir.
2.4.2 Os vendedores no varejo
As pessoas so o fator chave do varejo, ou, conforme Saiani (2003), o
varejo uma indstria de gente. A dependncia que o varejo tem em relao s
pessoas pode assim ser caracterizada:
No varejo, se as pessoas no estiverem bem, acontece o que mais se teme:
todos os clientes que forem loja naquele dia estaro sendo mal-atendidos.
Grave? Isso significa que todo o esforo que voc fez at ento para ter uma
60
loja no lugar certo, com a vitrine certa, o letreiro certo, tudo foi por gua
abaixo (SAIANI, 2003, p.67).
Para atrair uma equipe de colaboradores de qualidade, que faa a
diferena, preciso, primeiramente, merecer a equipe, ou seja, oferecer salrio justo,
possibilidade de aprendizagem e ambiente em que as pessoas se sintam bem. A
seguir, deve-se procurar pessoas, sabendo exatamente o que quer destas pessoas e
investindo tempo neste processo. Por fi m, deve-se conhecer a pessoa a ser
contratada ao v-la trabalhando, em atividade (SAIAN I, 2003).
Aps atrair pessoas competentes, deve-se manter a equipe criada,
orientando-as quanto aos objetivos da empresa, para que se tornem objetivos
comuns a todos. E sempre motivar a equipe, procurando fazer com que as pessoas
trabalhem com prazer e satisfao. Os clientes logo sentem o nvel de satisfao dos
colaboradores, e repetem o padro destes. "Pessoas indiferentes ao local onde
trabalham deixam clientes no mximo indiferentes. Pessoas confiantes no trabalho
que fazem podem deixar os clientes confiantes no produto e servio que compram"
(SAIANI, 2003, p.78).
Os vendedores so parte fundamental na conquista do cliente, pois o
colaborador que esta em contato direto com ele. Saiani (2003) diz que os
vendedores de uma loja ajudam-na a ser competente, quando so competentes.
Vendedores competentes conhecem o cliente melhor que qualquer sistema
informatizado de relacionamento, entende muito bem do produto que comercializa, e
o faz com emoo. Ele "(. ) conquista a coisa mais importante que um
relacionamento duradouro pode gerar: confiana e credibilidade" (SAIANI, 2003,
p.79). Santos (in ANGELO, 1994, p.129) acrescenta outra importncia do vendedor
61
em uma empresa de varejo: "a materializao do resultado esperado pela empresa
depende principalmente da forma como ele se posiciona no mercado e realiza sua
atividade de atendimento aos consumidores".
Uma ao importante para manter vendedores competentes o
treinamento e desenvolvimento. Carneiro (in MORGADO & GONALVES, 2001)
coloca que os objetivos do treinamento e desenvolvimento de recursos humanos em
uma organizao varejista so: oferecer modernos subsdios de gesto de pessoas
para os gerentes, desenvolver as pessoas de maneira alinhada s estratgias da
empresa, formar gerentes que tenham viso de negcio, reciclar capacitaes
profissionais que o objetivo mais ligado ao treinamento de vendedores, valorizar
talentos e investir na formao de novos pro fi ssionais e na renovao da
organizao atravs de programas de trainees e estagirios.
Ainda para Carneiro (in MORGADO & GONALVES, 2001, p.208),
considerando-se o cargo de vendedor, deve-se garantir que "(...) as aes de
treinamento estejam alinhadas com os objetivos dos negcios de que ele um
agente". 0 principal objetivo de um treinamento de vendedores no varejo
o
aprimoramento visando a atualizao dos conhecimentos do mercado, da
concorrncia, da cultura e polticas da empresa, dos produtos comercializados, das
tcnicas de vendas, dos desejos e necessidades dos consumidores e do
relacionamento interpessoal, especialmente com os clientes (SANTOS in ANGELO,
1994).
62
2.5 Moda e varejo
Vestir-se parece um ato simples. Cobrir o corpo uma necessidade
bsica do ser humano, to enraizada, que corpo e roupa muitas vezes se
confundem. Mas, quando se considera o vesturio como uma forma de
comunicao, que preenche funes sociais, estticas e psicolgicas (WILSON,
1985), percebe-se que o ato do vestir, do consumir, escolher e usar produtos do
vesturio, faz parte de um grande fenmeno: a Moda.
Como um fenmeno, a Moda pode ser entendida de diversas maneiras,
dependendo do ponto de vista. Do ponto de vista da Psicologia, a Moda est
vinculada ao comportamento humano em seus aspectos psicossociais: suas
motivaes, desejos, necessidades, sentimentos, e suas demandas internas e
sociais pela auto-afirmao e realizao (BOCK, GONALVES & FURTADO, 2002).
Para satisfazer suas necessidades de comunicao e de
relacionamento social, o consumidor procura produtos de Moda que preencham a
devida necessidade com qualidade e bom preo. E a satisfao dos desejos e das
necessidades das pessoas que motivam a criao e a projeo de produtos de Moda
(RECH, 2002). Produto de Moda, ento, pode ser conceituado como:
(...) qualquer elemento ou servio que conjuque as propriedades de criao
(design e tendncias de moda), qualidade (conceitual e fsica), vestibilidade,
aparncia (apresentao) e preo a partir das vontades e anseios do
segmento de mercado ao qual o produto se destina (RECH, 2002, p.37).
0 produto de Moda, aqui especificado como vesturio, vai ao encontro
das exigncias dos consumidores atuais de individualismo, imediatismo e valor, por
63
isso seu consumo continua a crescer (FEGHALI & DVVYER, 2001). A demanda por
produtos de vesturio est em constante crescimento, tanto em funo das
freqentes mudanas nas tendncias de Moda fenmeno caracterstico dos
produtos de Moda , quanto pela j mencionada funo de comunicao interpessoal
que a Moda exerce (LUCENA, 2001).
Os trajes para festa, produtos de Moda aqui estudados, so timos
exemplos da comunicao e do simbolismo da Moda. Por serem usados somente em
ocasies especiais sejam elas casamento, formatura, baile de gala ou recepo de
luxo carregam muitos significados, ligados principalmente a poder, beleza, status e
exclusividade.
So produtos de consumo constante para as classes mais abastadas
da sociedade, e tendem a expandir sua demanda medida que se abrem novas
possibilidades para sua produo e comercializao, facilitando seu consumo para
as outras classes. Se h algum tempo atrs as roupas para festa eram feitas
somente sob medida e sob encomenda, por costureiras e/ou alfaiates
especializados, hoje est ocorrendo uma revoluo neste setor. As pegas so feitas
em escala industrial, com padronizao de tamanhos, e vendidas em lojas
especializadas em trajes para festa ou em grandes boutiques.
0 crescimento da demanda por produtos de vesturio acarreta tambm
no crescimento da oferta destes produtos. A partir da abertura da economia, ocorrida
na dcada de noventa, a indstria txtil brasileira vem se modernizando e ampliando
sua atuao em todas as etapas da cadeia txtil: beneficiamento de fibras, fiao,
tecelagem, acabamento e confeco (LUCENA, 2001), e ainda a distribuio atravs
do atacado e varejo (RECH, 2002).
64
Os varejistas de produtos de Moda precisam, portanto, acompanhar
este crescimento do setor e adaptar-se s constantes mudanas que nele ocorre,
tomando decises e tragando objetivos e estratgias adequados as suas empresas e
s condies do setor (LUCENA, 2001).
Alm destas importantes funes de gesto, o varejista ainda envolve-
se "(...) com atividades de vendas, compras, seleo, armazenamento, distribuio e
controle das mercadorias de suas empresas" (LUCENA, 2001, p.5). Dentro das
atividades de vendas, planejamento, avaliao de resultados, seleo, treinamento,
remunerao e motivao de vendedores e anlise financeira constituem-se
atribuies fundamentais.
Focalizando o treinamento de vendedores, percebe-se que o varejo de
produtos de Moda carece de maior ateno. A cultura de que o emprego no varejo
uma ltima opo, comparando-se com os empregos em indstrias ou no
funcionalismo pblico (SAIANI, 2003) faz com que as pessoas procurem o cargo de
vendedor apenas por falta de opo, e no por vocao ou confiana no trabalho.
Como o varejo brasileiro est crescendo, e a maior parte das lojas existentes
comercializa produtos de vesturio, a oferta de empregos neste setor est
aumentando. Segundo Feghali & Dwyer (2001, p. 108), o vendedor de produtos de
Moda aquele que:
Trabalha nas lojas, atendendo o cliente, mostrando as ofertas e dando dicas
de moda. Em cada setor da indstria da moda, h reas especializadas
sobre as quais o vendedor ou vendedora deve informar-se, por iniciativa
prpria, com seus empregadores ou em programas de treinamento. Esses
programas garantem um timo servio de atendimento ao cliente. Outras de
suas tarefas so organizar a loja e receber mercadorias e pagamentos e
cuidar do armazenamento e dos embrulhos.
65
Cabe aos g tares de varejo de Moda selecionar bem os seus
vendedores, e principalme te, treina-los para garantir a qualidade atendimento
aos clientes de acordo com os princpios da empresa. As habilidades e
conhecimentos citados p r Feghali & Dwyer (2001) devem ser enfatizados no
treinamento desses vend ores.
3 METODOLOGIA
0 trabalho est constitudo por duas etapas: primeiramente, o
levantamento bibliogrf i co, e emseguida, o estudo de caso. Durante o levantamento
bibliogrf ico foi estudada toda a teoria necessria ao embasamento da pesquisa
prtica. Assuntos envolvendo Treinamento, Vendas, Varejo e Moda foram
analisados.
Aps esta obteno de conhecimentos tericos, comeou-se a preparar
o estudo de caso. As inf ormaes buscadas na pesquisa relacionam-se s duas
primeiras etapas do processo de treinamento: levantamento das necessidades de
treinamento e programao do treinamento.
3.1 Natureza da Pesquisa
uma pesquisa de natureza qualitativa, uma vez que nemsempre

possvel transformar as relaes empresa/consumidor emf rmulas numricas. Alm
disso, a pesquisa qualitativa permite a anlise, emprofundidade, das variveis em
estudo (MINAYO et al, 1992).
A abordagemqualitativa fundamenta-se "(...) emdados coligidos nas
interaes pessoais, na co-participao das situaes dos informantes, analisadas a
partir da signif icao que estes do aos seus atos" (CHIZZOTTI, 2001, p.52).
A pesquisa tambmpode ser classif icada como exploratria, descritiva
e aplicada. Isto porque a etapa do levantamento bibliogrf ico constitui-se de uma
sondagem, onde se constri umconhecimento mais profundo sobre o tema e que
caracteriza uma pesquisa exploratria. J a etapa seguinte, o estudo de caso, do
66
67
tipo descritiva e aplicada, pois mostra uma situao de um objeto de estudo e
pretende resolver problemas existentes, a partir da apresentao de propostas
praticas para solucion-los.
A primeira etapa (levantamento bibliogrfico) constitui-se em uma
pesquisa bibliogrfica, pois so utilizados materiais tericos publicados e disponveis
ao pblico em geral para realizar o estudo aprofundado do tema. A segunda etapa
apresenta trs classificaes: pesquisa de campo, pelo fato da investigao ser
realizada em local onde o fenmeno acontece, estudo de caso, como j foi
denominada anteriormente, por ser um estudo aprofundado e detalhado de uma
unidade particular (uma empresa, no caso), e ex post facto, pela impossibilidade do
pesquisador de controlar ou manipular as variveis (VERGARA, 1997).
3.2 Coleta dos Dados
Os dados de uma pesquisa qualitativa devem ser coletados com
cuidado, principalmente levando em considerao a etapa posterior: a anlise. Para
isso, o instrumento de coleta de dados deve ser muito bem pensado e construido,
pois ele precisa captar "(...) as representaes subjetivas dos participantes (...)"
(CHIZZOTTI, 2001, p.90).
0 instrumento de coleta escolhido para esta pesquisa foi a entrevista.
Foram estruturados dois tipos de entrevistas. Ambas foram de carter pessoal, e de
natureza dirigida, pois o pesquisador pretendia obter informaes sobre fenmenos
especficos. Isto porque a primeira entrevista foi realizada com os proprietrios e com
a gerente da empresa, no momento em que eles apresentavam ao pesquisador o
68
problema verificado com os vendedores. Esta entrevista, cuja estrutura semi-aberta
encontra-se no Anexo, foi gravada e transcrita para posterior anlise.
J a segunda entrevista, realizada com as duas vendedoras da Gesoni
Pawlick Store, pode ser verificada no Anexo, constitui-se de questes fechadas, que
permitem a livre escolha do respondente de acordo com sua realidade.
Todas as pessoas participantes foram informadas sobre a pesquisa e
consentiram livremente na anlise de suas entrevistas e seus questionrios,
respeitando-se os pressupostos ticos para pesquisas que se referem a seres
humanos.
3.3 Anlise dos Dados
Depois de coletado, o material resultante do estudo de caso foi
cuidadosamente analisado, constituindo-se na etapa do estudo de caso que Chizzotti
(2001) denomina de organizao e redao do relatrio. Nesta etapa redigido um
relatrio analtico do caso, cujo objetivo "(...) apresentar os mltiplos aspectos que
envolvem um problema, mostrar sua relevncia, situ-lo no contexto em que
acontece e indicar as possibilidades e ao para modific-lo" (CHIZZOTTI, 2001,
p.105).
69
4 ESTUDO DE CASO
Para verificar a aplicao prtica dos estudos bibliogrficos realizados
anteriormente, a empresa Gesoni Pawlick Store foi escolhida. Pretende-se, neste
estudo de caso: tragar um breve histrico da empresa, contextualizando-a no
mercado; levantar as necessidades de treinamento para as vendedoras, e programar
um treinamento especifico para este cargo da empresa, visando satisfao das
necessidades levantadas.
4.1 A empresa
A Gesoni Pawlick Store uma loja de venda e aluguel de trajes de festa
e venda de acessrios finos calados, bolsas, semijias, chapus , tanto para
mulheres quanto para homens. Surgiu como uma " fi lha" do Atelier de Alta Costura
Gesoni Pawlick, empresa que atua h mais de 25 anos no mercado de roupas sob
medida e exclusivas, produzindo trajes de noiva, de festas em geral e clssicos, para
um pblico financeiramente abastado e, portanto, mais restrito.
Para atender um pblico maior, que procura roupas de bom gosto, bem
feitas, mas no tem condies de pagar todo o luxo e a exclusividade que o Atelier
de Alta Costura proporciona, o estilista Gesoni Pawlick, proprietrio das duas
empresas juntamente com sua esposa Marlei Pawlick, decidiu ampliar sua atuao
no mercado, criando a Gesoni Pawlick Store. As pegas comercializadas na loja no
so de fabricao do Atelier de Alta Costura, so compradas de marcas
especializadas, nacionais e importadas, possuindo somente o aval do estilista
Gesoni, e no sua assinatura. Este fato faz com que o valor das pegas seja menor,
70
comparado ao valor das pegas produzidas no Atelier de Alta Costura, tomando mais
acessveis os desejos de pessoas por beleza e sofisticao, marcas registradas do
trabalho do estilista Gesoni Pawlick.
De acordo com as classificaes de varejo colocadas no referencial
terico, a Gesoni Pawlick Store um varejista lojista, pois realiza suas atividades em
um ponto comercial fixo. Segundo a estrutura organizacional, independente, pois
revende produtos de diversas marcas, sem estar subordinada a nenhuma delas. Seu
mix de mercadorias estreito, ao trabalhar com poucas linhas de produtos roupas
e acessrios para festa , e profundo, ao vender diversas marcas destas poucas
linhas. A empresa adota pregos acima do mercado, j que seus produtos so
diferenciados e seu pblico especializado, justificando o alto preo. J segundo a
classificao por margem e rotao, a Gesoni Pawlick Store pode ser enquadrada no
tipo loja especializada, pois vendem produtos especficos, difceis de encontrar, mas
que possuem demanda constante, como o caso de trajes de festa. A margem de
lucro alta e a rotao dos produtos tambm.
Inaugurada em 13 de setembro de 2004 e localizada no bairro de
Campinas, So Jos/SC, a Gesoni Pawlick Store possui 8 funcionrios, cujos cargos
e funes so descritas no quadro abaixo:
Quadro 2: Quadro funcional da Gesoni Pawlick Store
CARGO FUNO QTDADE
Vendedora Atendimento ao cliente 2
Caixa Recebimentos e atendimento ao cliente 1
Auxiliar de venda Limpeza e organizao da loja e do estoque 2
Costureira Reformas e ajustes das roupas 1
Gerente Controle operacional da empresa 1
Financeiro Controle financeiro da empresa 1
71
Os proprietrios esto em constante contato com a empresa,
especialmente D. Marlei Pawlick, que supervisiona todas as atividades, centraliza as
decises e realiza as compras de mercadorias para a loja. A figura abaixo mostra
como se estrutura a liderana e a tomada de deciso na organizao, atravs de um
organograma de carter figurativo, j que no formalizado pela empresa.
Figura 8: Organograma da Gesoni Pawlick Store


PROPRIETRIO
SR. GESONI
PAWLICK

PROPRIETRIA
SRA. MARLEI
PAWLICK




FINANCEIRO



GERNCIA





COSTUREIRA

VENDEDORA ,41-I VENDEDORA .11-111. CAIXA




AUXILIARDE
VENDA

AUXILIARDE
VENDA


uma empresa familiar e com liderana centralizada. Mesmo assim,
percebe-se que, aps as decises mais importantes passarem pelo crivo da
proprietria, ou ento, na sua ausncia, as pessoas da organizao cooperam entre
si, onde todos podem exercer o papel de lder, dependendo da situao, e todos
72
podem tomar decises mais corriqueiras. No h uma rigidez de papis, fato que s
faz reforar a integrao, a motivao e a comunicao entre os funcionrios.
Embora a Gesoni Pawlick Store tenha pouco tempo de vida, pode-se perceber que
h um alto nvel de comprometimento dos funcionrios com a empresa, por eles
sentirem-se como parte da famlia e, portanto, parte da organizao.
Em conversa informal com os proprietrios, foi comentado sobre as
dificuldades encontradas no processo de abertura da loja, tanto de cunho
operacional, quanto gerencial. A captao de recursos humanos no mercado foi
mencionada como um grande problema. E a rea de vendas foi a mais complicada,
j que, nos demais cargos, foram alocadas pessoas que j trabalhavam no Atelier de
Alta Costura.
A maior dificuldade, segundo os proprietrios, foi encontrar vendedoras
que j fossem especializadas em trajes de festa. As poucas pessoas capacitadas
que existem na regio de Florianpolis e So Jos j estavam trabalhando em outras
lojas do ramo. Isto ocorre pelo fato de no existir uma capacitao especifica para o
setor de festas, sendo que as habilidades so adquiridas pelas vendedoras na
prtica do trabalho. E a empresa s arriscaria contratar pessoas que nunca
trabalharam com trajes de festas em ltima hiptese.
Estas discusses motivaram a realizao de um estudo mais detalhado
sobre o caso, onde a idia de treinar, ento, as vendedoras para trabalharem
especificamente com trajes de festa, formou-se como uma alternativa para solucionar
o problema. A seguir sero apresentadas as duas primeiras etapas de um processo
de treinamento, onde so levantadas as necessidades de treinamento a partir do
problema surgido, e a programao do treinamento como proposta de soluo.
4.2 Levantamento das necessidades de treinamento
Conforme mencionada no referencial terico, a etapa de levantamento
das necessidades de treinamento consiste em diagnosticar os problemas
enfrentados pela organizao e procurar descobrir se o treinamento pode ser uma
ferramenta eficaz para solucion-los. No caso da Gesoni Pawlick Store, o problema
verificado foi a falta de pessoas qualificadas para o cargo de vendedor de trajes e
acessrios de festa.
Analisando o problema teoricamente, a falta de qualificao especifica
no segmento festas por parte dos candidatos a vendedores pode ser minimizada
atravs de um treinamento especializado dessas pessoas, que procure desenvolver
as habilidades necessrias funo de vendas de trajes de festa. Mas, para verificar
com veracidade a importncia do treinamento para a soluo do problema, realizou-
se uma investigao prtica, envolvendo anlises de nvel organizacional, de
recursos humanos e de operaes e tarefas.
4.2.1 Anlise organizacional
A anlise organizacional foi a primeira a ser realizada. Em entrevista
com os proprietrios e com a gerente da Gesoni Pawlick Store, pesquisou-se sobre
aspectos importantes da prpria empresa, realizou-se um diagnstico dos principais
problemas envolvendo recursos humanos e abordou-se a viso da empresa sobre
treinamento e desenvolvimento.
73
74
Seguindo as questes base da entrevista, que podem ser visualizadas
no roteiro contido no Anexo, a anlise organizacional pode ser estruturada. Todas as
informaes colocadas aqui partiram da resposta dos entrevistados os proprietrios
e a gerente , caracterizando realmente o pensamento da empresa.
A Gesoni Pawlick Store uma empresa muito nova. Sua inaugurao
foi em 13 de setembro de 2004, mas o seu planejamento iniciou-se em fevereiro do
mesmo ano. Este fato faz com que se torne complicado elaborar um diagnstico da
empresa, j que, teoricamente, sua cultura no est formada, suas vises no esto
bem estruturadas, e seus processos ainda no esto totalmente organizados.
Mas a organizao surgiu a partir de outra, o Atelier de Alta Costura
Gesoni Pawlick, com uma atuao de mais de 25 anos no mercado de confeco de
trajes de festa exclusivos e sob medida. Com isso, foi passada para a Gesoni
Pawlick Store a cultura do Atelier de Alta Costura, principalmente pelo fato de os
proprietrios das duas empresas serem os mesmos.
A maneira com que os proprietrios tratam os clientes, e como vem
estes como foco da empresa, tambm veio do Atelier de Alta Costura, organizao
que cresceu, e cresce, em funo do atendimento personalizado ao cliente, da
procura pela total satisfao das suas necessidades. Quando se trata de produo
de bens customizados, ou seja, fabricados especialmente para uma pessoa, e
diferente dos demais produzidos, os desejos do cliente e suas vontades tm de ser
satisfeitas. No caso de um atelier onde se fabricam trajes de festa exclusivos, como
vestidos de noiva, por exemplo, tudo o que o cliente sonha e deseja tem muita
importncia, e norteia todos os processos e atividades da empresa.
75
Esta viso de foco na satisfao das necessidades dos clientes foi
passada do Atelier de Alta Costura para a Gesoni Pawlick Store, tanto atravs dos
proprietrios, quanto dos funcionrios que, antes de trabalhar na Store, trabalhavam
no Atelier h algum tempo, e j tm esta cultura absorvida.
Vale ressaltar que o foco no cliente e nos seus desejos o diferencial
da Gesoni Pawlick Store, que, atravs do timo atendimento e do bom gosto das
pegas, conquista e encanta os consumidores.
A estrutura familiar da empresa tambm veio do Atelier de Alta Costura,
empresa que foi iniciada pelos proprietrios, e foi crescendo em tamanho e atuao
no mercado a partir do espirito empreendedor do casal Gesoni e Marlei Pawlick. No
inicio, a empresa era constituda somente pelos proprietrios. Com o tempo, foi-se
percebendo a necessidade de contratao de mais pessoas e, por falta de opo ou
por praticidade, os parentes prximos que foram contratados. At hoje muitos
parentes dos proprietrios trabalham no Atelier de Alta Costura, o que cria um clima
de amizade e familiaridade nas relaes entre patro e empregado e entre os
funcionrios.
Na Gesoni Pawlick Store no diferente. Parentes prximos dos
proprietrios ocupam os cargos de maior confiana, como a gerncia e o financeiro.
Os cargos auxiliar de vendas e costureira so ocupados, no por parentes, mas por
pessoas que j pertenciam 'famlia Gesoni", pois trabalhavam no Atelier de Alta
Costura. Estas pessoas esto, portanto, mais entrosadas, j conhecem a maneira de
trabalho da empresa, e tm suas mentes voltadas ao principal aspecto da cultura da
organizao, que a satisfao dos desejos dos clientes.
76
Embora a cultura da organizao tenha sido aqui mencionada, o
aspecto estudado do foco no cliente foi percebido durante a entrevista realizada.
Isto porque no existe nenhuma formalizao dos aspectos culturais, como valores,
misso e viso
da organizao. Tanto que, ao serem questionados sobre qual a
misso da empresa, os proprietrios no relutaram em dizer que seria poder oferecer
tudo o que cliente precisa para se sentir bem vestido e elegante em uma festa,
mesmo isto no estando estruturado e nem formalizado.
Entrando nos questionamentos sobre recursos humanos na empresa,
percebe-se que a Gesoni Pawlick Store no possui um Departamento de Recursos
Humanos estruturado, sendo que as funes que seriam deste departamento se
dissipam entre os proprietrios, a gerente e o fi nanceiro. Retornando s teorias sobre
subsistemas da Administrao de Recursos Humanos, pode-se verificar que
somente algumas funes dos cinco subsistemas esto presentes nas polticas de
Recursos Humanos da Gesoni Pawlick Store, que so o recrutamento e a seleo, e
a manuteno, envolvendo salrios e contratos legais.
A organizao pretende modernizar sua Administrao de Recursos
Humanos no futuro, no criando o Departamento dentro da empresa, mas utilizando-
se de consultorias externas para realizar as funes que a estrutura funcional da
empresa no comporta, como avaliao de desempenho e treinamento e
desenvolvimento.
Como a empresa surgiu h apenas dois meses, a funo de
recrutamento e seleo foi a mais executada at agora. Embora os proprietrios
afirmem que no foi difcil montar o quadro inicial de funcionrios, ocorreram
algumas dificuldades. Nos cargos gerente e financeiro, no houve processo de
77
recrutamento, pois as pessoas j tinham sido escolhidas previamente, por serem de
total confiana dos proprietrios. Para os cargos auxiliar de vendas e costureira,
foram trazidas pessoas que j trabalhavam no Atelier de Alta Costura, facilitando a
seleo. Somente para os cargos de vendedora e caixa foram captadas pessoas no
mercado, realizado um processo de recrutamento externo e uma seleo mais
apurada.
Segundo a gerente da Gesoni Pawlick Store, Luhana Pawlick, a seleo
para o cargo de vendedora foi a mais complicada. Isto porque os proprietrios
pretendiam contratar pessoas especializadas na funo de vendas, mas que
tivessem experincia com roupas, principalmente trajes de festa. Como o segmento
festas no tem um varejo bem desenvolvido na regio de Florianpolis e So Jos,
existem poucas pessoas com experincia de vendas de roupas de festa prontas para
usar. A maioria delas aprendeu as habilidades especificas do cargo na prtica do
trabalho, e j est alocada em alguma organizao do mesmo segmento.
Como a Gesoni Pawlick Store precisava de duas vendedoras para
atendimento ao pblico, o recrutamento externo foi realizado, atravs de anncio em
jornal e pesquisa da gerente com vendedoras que estavam trabalhando em outras
empresas de venda e aluguel de trajes de festa. As duas maneiras trouxeram
resultados: uma das vendedoras contratadas trabalhava em outra loja de trajes de
festa de Florianpolis h algum tempo, e a outra vendedora foi recrutada atravs de
anncio em jornal, e j trabalhava com vendas em uma loja de departamentos.
Quanto funo treinamento e desenvolvimento, pode-se verificar que
existe, por parte dos proprietrios e da gerente da Gesoni Pawlick Store, a viso da
78
importncia de desenvolver e capacitar os seus funcionrios, para que desenvolvam
melhor suas tarefas e contribuam de maneira mais eficaz com a empresa.
Isto pode ser demonstrado pelo fato de, mesmo estando atuando
somente h dois meses, a empresa j ter realizado um treinamento com as
vendedoras contratadas. Este treinamento destinava-se ao aprimoramento das
habilidades da funo de vendas. Realizado no Sebrae, com durao de duas
semanas (carga horria: 40h), o treinamento objetivou apresentar noes gerais
sobre vendas, aspectos sobre atendimento e relacionamento com o cliente, e
apresentar algumas tcnicas de vendas. Para a gerente da Gesoni Pawlick Store, o
treinamento foi proveitoso para as vendedoras e para a empresa, pois elas, aps as
aulas, sentiram-se mais seguras perante os clientes e mais confiantes no seu
trabalho para a nova empresa.
Ao ser questionado se a empresa percebe algum problema que pode
ser solucionado atravs do treinamento, os proprietrios retornam ao aspecto
vendas. Embora o primeiro treinamento tenha dado resultados, os proprietrios
acreditam que as vendedoras precisam estar mais capacitadas para vender roupas
de festa, estar mais interadas com aspectos sobre o produto de Moda, e com
questes de esttica e bem vestir.
Segundo a gerente, para a vendedora que j trabalhava em outra loja
de trajes de festa, o desconhecimento desta parte no grande, e s o que falta
para ela assimilar o estilo Gesoni, para repass-lo no momento da venda. J a
vendedora que trabalhava em uma loja de departamentos, carece de maiores
esclarecimentos sobre Moda e, principalmente, trajes de festa. Algumas vezes, a
proprietria ou a gerente precisam acompanhar um ou outro atendimento desta
79
vendedora, para argumentar sobre aspectos estticos e funcionais das pegas. Os
proprietrios e a gerente acreditam, portanto, que um treinamento especifico para o
segmento festa traria bons resultados.
4.2.2 Anlise de recursos humanos
Aps verificar, em mbito organizacional, os problemas que podem ser
solucionados atravs do treinamento, e atestar que a rea de vendas da Gesoni
Pawlick Store a que mais necessita desta ferramenta, parte-se para uma anlise de
recursos humanos, onde se verificam quais capacidades precisam ser desenvolvidas
pelo treinamento.
Para isso, aplicou-se um questionrio com as duas vendedoras da
empresa, objetivando saber se elas realmente necessitam de um treinamento
especifico para o segmento festas, conforme foi verificado na anlise organizacional.
A anlise seguir as perguntas contidas no questionrio, que pode ser verificado no
Anexo.
0 cargo de vendedor ocupado por duas mulheres, sendo que ambas
j trabalharam com vendas em outras empresas, uma entre um a trs anos, e outra
entre cinco a oito anos. Elas j receberam treinamento nas empresas em que
trabalhavam anteriormente, capacitando-as, portanto, a responder s outras
questes.
A vendedora que trabalhava na loja de departamentos recebeu
somente treinamento de integrao na empresa, de cunho inicial, que, para ela,
contribuiu para uma melhor integrao com a empresa. A questionada acredita que o
80
treinamento foi bom, mas pensa que os contedos poderiam ter sido mais
profundamente abordados e mais abrangentes.
J a vendedora que trabalhava com vendas de roupas de festa
participou, pela antiga empresa, de um treinamento para aprimoramento em vendas,
envolvendo o aprendizado de tcnicas de vendas. Este treinamento contribuiu, na
viso da questionada, para o desenvolvimento profissional, s que especifico em
vendas. 0treinamento foi bom, mas poderia ter contedos mais focados ao objetivo
do treinamento e ser ministrado por um instrutor com maior experincia e mais
domnio do assunto.
Com relao ao treinamento que as duas vendedoras receberam pela
Gesoni Pawlick Store, ambas concordam que se enquadra no tipo aprimoramento
em vendas, e que contribuiu para o desenvolvimento profissional especifico em
vendas. As duas classificaram o treinamento como bom, e afi rmaram que os
contedos foram difceis de assimilar, e alguns tpicos eram desnecessrios. Uma
delas colocou o perodo curto como um dos problemas do treinamento.
Abordando a questo da especialidade em trajes de festa, a vendedora
que j trabalhava no segmento colocou que se sente habilitada para vender trajes de
festa, pois o conhece bem. A questionada tambm respondeu que sente
necessidade de um aperfeioamento voltado para a Moda e para os trajes de festa,
principalmente para ampliar e atualizar os conhecimentos que j possui.
J a vendedora que trabalhava na loja de departamentos acredita estar
habilitada para vender qualquer tipo de produto, inclusive trajes de festa. Mesmo
assim, pensa ser necessrio um aprimoramento sobre Moda e trajes de festa, j que
possui pouco ou nenhum conhecimento especifico do assunto.
81
Verifica-se, portanto, atravs da anlise de recursos humanos, que h a
necessidade de se treinar as vendedoras da Gesoni Pawlick Store, tanto para
habilit-las a vender trajes de festa, especificamente, quanto para aprimorar seus
conhecimentos sobre Moda.
4.2.3 Anlise das operaes e tarefas
Nesta anlise verificada a lacuna existente entre os requisitos
exigidos pela empresa para o desempenho de determinado cargo e as habilidades e
conhecimentos oferecidos pelo ocupante do cargo.
Na parte terica da pesquisa, foi colocado que o vendedor de produtos
de Moda, alm de atender o cliente, conduzir o processo de compra e organizar a
loja, precisa dar dicas de Moda, passar todas as informaes do produto, desde sua
utilidade prtica e esttica, at seu modo de conservao, e estar ligado s
tendncias e aos anseios do pblico para que trabalha.
As respostas para esta anlise foram levantadas nos demais nveis de
anlise, onde se verificou que as vendedoras da Gesoni Pawlick Store esto
habilitadas para venderem produtos de Moda, mas necessitam dos conhecimentos
especficos de Moda e de trajes de festa, conforme as percepes dos proprietrios,
da gerente e das prprias vendedoras.
82
4.3 Planejamento do treinamento
A partir da necessidade de treinamento verificada capacitar as
vendedoras da Gesoni Pawlick Store para venderem trajes de festa , pode-se
estruturar um planejamento de um programa de treinamento eficaz para este
objetivo. 0 planejamento se estruturar em formas de perguntas, cujas respostas
iro delinear o programa de treinamento.
4.3.1 Quem deve ser treinado?
Atravs da etapa de levantamento das necessidades de treinamento,
verificou-se que, na Gesoni Pawlick Store, so as vendedoras que possuem a
necessidade de serem capacitadas especificamente para comercializarem trajes e
acessrios de festa. Acredita-se, embora no tenha sido comentado por nenhum
membro da organizao, que a pessoa que ocupa o cargo caixa, e que tambm
realiza atendimento ao pblico, tambm possa participar do treinamento.
4.3.2 Quem vai treinar?
Na literatura sobre Recursos Humanos, preconiza-se que o treinamento
deve ser ministrado por algum membro da organizao, cujo cargo est acima do
cargo do treinando na hierarquia. Isto funciona bem quando o treinamento interno,
e quando a empresa j possui uma estrutura de Recursos Humanos voltada para a
capacitao constante. Quando o treinamento externo, ou seja, realizado em
83
outras empresas universidades, sindicatos, rgos de apoio s empresas ,
geralmente o instrutor contratado para ministrar a capacitao, e est habilitado
para transmitir os conhecimentos necessrios ao cumprimento dos objetivos do
treinamento. Tambm ocorre de o treinamento ser realizado dentro da empresa, mas
por uma consultoria externa, que leva os instrutores at a empresa, cabendo ao
superior imediato do treinando acompanhar o ps-treinamento.
Para a Gesoni Pawlick Store, sugere-se o treinamento feito por uma
consultoria externa, especializada em vendas de varejo, que proporcione empresa
um ou mais instrutores com conhecimentos de Moda e, se possvel, do segmento
festas. Acredita-se ainda que a melhor pessoa para ministrar um treinamento voltado
para a Moda seja formada na rea, em Estilismo ou Negcios de Moda, e que j
tenha trabalhado com o varejo na prtica, sendo habilitada, portanto, a desenvolver
contedos de ordem terica e mescl-los com a realidade prtica do varejo de Moda
no Brasil.
4.3.3 Em que treinar?
De acordo com o objetivo do treinamento que est sendo planejado
para a Gesoni Pawlick Store, ele deve ser do tipo tcnico-operacional, pois
especifi co para um cargo, e procura desenvolver as habilidades e capacidades
necessrias s pessoas que ocupam aquele cargo. 0cargo de vendedor 6, portanto,
o foco deste treinamento.
Os conhecimentos que so mais necessrios As vendedoras da Gesoni
Pawlick Store esto ligados ao mundo da Moda e ao segmento de roupas de festas.
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Habilidades para vender produtos de Moda, especialmente trajes para festas, devem
ser desenvolvidas neste treinamento. Mas, para que o programa seja completo, seus
contedos devem abranger os seguintes aspectos:
A empresa: histrico da Gesoni Pawlick Store e do Atelier de Alta Costura
Gesoni Pawlick; apresentao do foco da empresa o cliente e da sua
misso satisfazer os desejos dos clientes; colocao das maneiras com que
se costuma tratar o cliente;
0segmento: informaes gerais sobre o mercado de trajes de festa; como ele
est estruturado no Brasil; as diferenas entre a roupa sob medida e a roupa
pronta para usar; quais os principais concorrentes da Gesoni Pawlick Store,
sua atuao e seus preos; diferenciais da Gesoni Pawlick Store perante os
concorrentes;
O pblico-alvo: quem so os consumidores ou os possveis consumidores,
como seu estilo de vida, quais so suas preferncias, suas necessidades e
seus desejos, como gostam de ser tratados;
0mundo da Moda: seu funcionamento, sua evoluo, sua situao atual, as
perspectivas futuras, principalmente voltadas ao mercado de trajes de festa;
Tendncias da estao: previso de cores, formas, materiais e
comportamentos para uma determinada estao, tanto as gerais como as
voltadas especificamente para os trajes de festa;
Produtos comercializados: informaes sobre a qualidade e a utilidade dos
produtos origem, tecidos, bordados, diferenciais, coordenao com outras
peas e acessrios, cuidados de conservao;
85
Aspectos tcnicos: noes de modelagem e costura, principalmente de
pequenos servios como marcao de bainhas e de ajustes;
Relacionamento interpessoal: aprimoramento do contato com o cliente,
entendendo a relao compra/venda como uma relao social.
4.3.4 Onde treinar?
No caso da Gesoni Pawlick Store, o treinamento deve ser feito dentro
da prpria empresa. Isto porque ser realizado por uma consultoria externa, que tem
possibilidades de levar a estrutura do treinamento at o local, e tambm pelo fato de
que sero passadas informaes que precisam ter materiais em mos, como os
produtos vendidos pela loja e materiais utilizados para a confeco de roupas. E at
mesmo para eventuais simulaes de situaes do cotidiano, que, se feitas no
ambiente da empresa, tornam-se mais reais e bem mais assimiladas.
4.3.5 Como treinar?
Como j foi mencionado anteriormente, o treinamento das vendedoras
da Gesoni Pawlick Store ser ministrado por uma equipe vinda de uma consultoria
externa organizao. Ele deve ser dividido em aulas tericas e prticas, cujos
contedos devem ser divididos em mdulos, cada um abordando um aspecto citado
anteriormente, na questo "Em que treinar?". As aulas tericas, alm de abordar os
contedos de maneira expositive e dialogada, tambm precisam apresentar
exemplos prticos, para ilustrar os contedos. Quando o exemplo precisa ser
86
vivenciado, parte-se para as aulas prticas, mostrando, na vivncia, o que aquele
contedo terico quis dizer.
Deve-se ter, como material de apoio, recursos audiovisuais datashow,
retroprojetor, cartazes, videos e uma apostila didtica, com um resumo de todos os
contedos ministrados e dicas de exerccios para o treinando realizar em casa.
4.3.6 Quando treinar?
Percebeu-se, pelo levantamento das necessidades de treinamento, que
a capacitao das vendedoras da Gesoni Pawlick pode ser imediata, j que vai
proporcionar melhoramento do atendimento ao cliente rapidamente. Aps
estruturado o programa, e negociado com os proprietrios os valores e outros
detalhes, o treinamento j pode ser executado.
4.3.7 Quanto treinar?
A durao do treinamento deve ser restrita a duas semanas. Chegou-se
nesta afirmao por se perceber que os contedos a serem ministrados precisam
exatamente deste tempo para ser bem absorvidos pelos treinandos, e para que as
aulas prticas possam ser ministradas.
0 treinamento das vendedoras da Gesoni Pawlick Store deve ser
realizado durante das semanas, de segunda-feira sexta-feira, das 19h s 22h, logo
aps o expediente. Algumas aulas prticas podem ser dadas no horrio do
87
expediente, com acompanhamento de um processo de venda pelo instrutor e pela
gerente.
4.3.8 Para que treinar'?
Esta pergunta respondida pelo objetivo do treinamento das
vendedoras da Gesoni Pawlick Store, levantado aps a etapa de pesquisa das
necessidades de treinamento: capacitar as vendedoras da Gesoni Pawlick Store para
venderem trajes de festa, atendendo os clientes com excelncia, informando-os
sobre os produtos e sobre Moda, especialmente Moda festa.
A seguir tem-se um resumo das etapas do planejamento, estruturado
para a necessidade especifica encontrada.
Quadro 3: Estrutura do treinamento Conhecimentos de Moda e Segmento Festas
ESTRUTURAO DE TREINAMENTO PARA A GESONI PAWLICK STORE
TIPO DE TREINAMENTO Conhecimentos de Moda e do Segmento Festas
QUEM VAI SER TREINADO Vendedoras
OBJETIVO Capacitar as vendedoras para comercializar trajes
de festa e inform-las sobre Moda e Moda Festa,
especificamente
QUEM IRA TREINAR Consultoria Externa
CONTEDOS Ver Crono grama de Contedos
LOCAL DO TREINAMENTO Dependncias da Gesoni Pawlick Store
METODOLOGIA DE ENSINO Aulas expositivas dialogadas e exerccios prticos
MATERIA1S DE APOIO Apostila, computador, data-show, revistas, cartazes,
catlogos fornecidos pela empresa de Consultoria
PERODO DO CURSO De 11/01/2005 a 22/01/2005, das 18h s 22h
CARGA HORARIA 40 horas 4h por dia, durante 10 dias
88
4.4 Execuo do treinamento
A partir do planejamento realizado, pode-se estruturar um modelo de
treinamento para ser executado na prtica, apresentando seus detalhes principais.
Aqui ser proposto um treinamento voltado especi f i camente para conhecimentos de
Moda e trajes de festa, que foi a principal necessidade levantada.
Na etapa do planejamento percebeu-se que so diversos os contedos
a serem abordados em um programa de treinamento para as vendedoras da Gesoni
Pawlick Store, como inf ormaes sobre a empresa, segmento e pblico-alvo, o
mundo da Moda, tendncias da estao, produtos comercializados, aspectos
tcnicos e relacionamento interpessoal. Esses contedos, se abordados todos em
um s treinamento, podero se tornar confusos e estender o perodo do curso. Por
isso, sugere-se que a Gesoni Pawlick Store utilize trs tipos de treinamento
diferentes, conforme o contedo abordado:
- Conhecimentos de Moda e do Segmento Festas: abordando inf ormaes
sobre o mundo da Moda e seu funcionamento, bem como onde se insere o
segmento Festas neste mundo da Moda; desenvolver conhecimentos sobre o
pblico-alvo do segmento e sua situao no Brasil e em Santa Catarina;
Informaes para a Coleo: focalizando uma estao especifica (Inverno ou
Vero) de um determinado ano, apresentam-se as tendncias da mesma em
cores, formas, materiais e estilos, alm de mostrar todos os produtos que
sero comercializados naquela estao, a fim de que o vendedor tenha a
89
informao correta do produto para repass-la ao cliente. Este tipo de
treinamento deve ser peridico, e ocorrer a cada troca de coleo;
Aspectos comportamentais: envolvendo os contedos sobre a cultura
organizacional, o posicionamento da empresa perante os ambientes interno e
externo, e o desenvolvimento interpessoal.
Como a necessidade levantada inicialmente foi de maiores
conhecimentos sobre Moda e trajes de festa, apresentou-se anteriormente um
quadro contendo uma estruturao especifica para este tipo de treinamento. 0
mesmo quadro pode ser utilizado para estruturar os outros tipos de treinamento,
apenas preenchendo-se com as informaes especificas para o tipo a ser utilizado.
Para complementar o quadro anterior, apresenta-se um Cronograma de
Contedos especifico para o treinamento em questo. Este cronograma funciona
como um plano de aula, onde se tem a data, o contedo a ser ministrado, o instrutor
e o material utilizado.
Quadro 4: Crono rama de contedos para o treinamento Conhecimentos de Moda e Se mento Festas
CRONOGFtAMA DE CONTEDOS
DATA CONTEDO INSTRUTOR MATERIAL
11/01/05 Cap.1 Evoluo dos sistemas
de Moda a Alta Costura e o
Pitt-a-porter
Exerccios prticos Cap.1
Livia Mello
Livia Mello
Apostila e datashow
Revistas e datashow 12/01/05
13/01/05 Cap.2 A Moda no Brasil
evoluo; caractersticas atuais;
indstria e comrcio de Moda
Livia Mello Apostila e datashow
14/01/05 Exerccios prticos Cap.2 Livia Mello Datashow e cartazes
15/01/05 Cap.3 A Moda em Santa
Catarina
Livia Mello Apostila e datashow
18/01/05 Exerccios prticos Cap.3 Livia Mello Datashow
90
19/01/05 Cap. 4 Segmento Festas Livia Mello Apostila e datashow
20/01/05 Exerccios prticos Cap.4 Livia Mello Revistas, catlogos e
datashow
21/01/05 "Visita" exploratria 6 Gesoni
Pawlick Store
Livia Mello Apostila
22/01/05 Feedback dos participantes e
troca de experincias - concluso
Livia Mello Datashow
Vale ressaltar que este treinamento deve ser peridico, visando o
desenvolvimento continuo do colaborador, atualizando as informaes e
incentivando a aprendizagem organizacional.
4.5 Avaliao do treinamento
Considerando-se os nveis de avaliao colocados no referencial
terico reao, aprendizagem, comportamento e resultados , pode-se sugerir
alguns instrumentos de avaliao dos resultados do treinamento Conhecimentos de
Moda e Segmento Festas para a Gesoni Pawlick Store.
No primeiro nvel, para serem medidas as reaes dos participantes do
treinamento, a ltima aula do curso pode ser utilizada para conversar com as
treinandas sobre suas percepes quanto ao curso, verificando se manifestam
reao positiva ou negativa.
No nvel de aprendizagem, a realizao de um controle ps-treinamento
necessria. Este controle pode ser feito pela gerente da empresa, por observao
direta, que procurar verificar se os contedos assimilados no treinamento esto
sendo utilizados na prtica da funo da treinanda.
9 1
J os rifVeie comportamental e resultados sac mais dificeis de
mensurar, e requerem instt&nentos tle avaliao mais profundos e muito cuidado na
medida do desempenho do programa de treinamento.
92
CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES PARA TRABALHOS
FUTUROS
As pessoas so os principais agentes de mudanas nas organizaes.
de pessoas que as empresas se constituem e com pessoas que elas se mantm
vivas. A rea de Recursos Humanos tem, portanto, um importante papel, ao
gerenciar essas pessoas para que delas se obtenha o melhor, tanto para a empresa,
quanto para o indivduo.
Partindo desse principio, aborda-se o conceito de Gesto de Pessoas,
onde as funes da Administrao de Recursos Humanos so modernizadas para
atender cooperao entre os indivduos que fazem parte de um sistema
organizacional que quer crescer esse desenvolver.
Uma das funes da Gesto de Pessoas o Treinamento e
Desenvolvimento de indivduos, processo de suma importncia para desenvolver
capacidades, habilidades e conhecimentos, e ainda moldar comportamentos,
voltando os indivduos a pensarem e agirem junto com a organizao.
Educao e aprendizagem so conceitos diretamente ligados ao
Treinamento e Desenvolvimento, dentro da Gesto de Pessoas. Esses princpios
derrubam a idia de que treinamento um adestramento para uma tarefa especifica,
enfatizando que o desenvolvimento no trabalho est ligado ao desenvolvimento do
indivduo como um todo, a partir da aprendizagem. Educao corporativa tambm
um conceito discutido, onde a empresa traz o processo educacional para dentro dela,
incentivando os colaboradores a desenvolver suas capacidades.
Um processo de treinamento, para ser eficaz e corresponder aos
objetivos da organizao, deve ser estruturado em etapas. Primeiramente, deve ser
93
feito um levantamento das necessidades de treinamento, onde so diagnosticadas
falhas na organizao, a partir de anlises organizacionais, de recursos humanos e
de operaes e tarefas, e so verificadas as possibilidades de um programa de
treinamento ser a soluo de alguns desses problemas. Em segundo lugar, aps
atestada uma necessidade de treinamento, planeja-se o programa, a partir de um
objetivo a ser cumprido a satisfao da necessidade levantada , abordando-se
aspectos de lugar, contedos, pessoas envolvidas e recursos utilizados. A terceira
etapa a execuo do treinamento, quando ele ocorre, e deve ocorrer o
acompanhamento direto dos responsveis, para que tudo corra como planejado. Por
fim, deve-se avaliar o treinamento realizado, a partir de nveis de reao,
aprendizagem, comportamento e resultados.
A ferramenta treinamento pode ser utilizada para solucionar diversos
problemas de qualificao de colaboradores nos seus cargos. Aqui se enfatizou a
rea de vendas, que, por reclamaes dos consumidores quanto ao mau
atendimento dos setores de varejo e servios, foi percebido estar passando por
dificuldades. 0maior problema a falta de qualificao especializada para vendas,
j que muitas pessoas ainda acham que s sabe vender quem tem um dom, um
talento inato. Outro problema tambm a crescente demanda por profissionais de
venda, o que resulta em contrataes de pessoas sem experincia e sem
qualificao, vidas por um emprego, mas que no se motivam a desenvolver seu
potencial de vendedor.
Esta situao se agrava no varejo brasileiro pelo fato de o Brasil ser um
pais voltado para o comrcio e para servios. Seu potencial turstico faz com que se
ampliem as possibilidades de emprego fora das indstrias e dos rgos pblicos.
94
Mas, em contrapartida, a cultura brasileira de que o emprego pblico ou em
indstrias mais garantido, chama para o varejo pessoas desqualificadas para o
ramo, principalmente para o cargo de vendedor, de atendimento ao cliente.
0crescimento do varejo brasileiro fato, e os varejistas devem estar
sempre acompanhando as mudanas, procurando utiliz-las no aprimoramento de
seu relacionamento com os clientes.
0varejo de Moda est neste caminho, procurando modernizar-se para
acompanhar o crescimento, j que representa uma grande parcela dos negcios
varejistas brasileiros. E como a Moda est intrinsecamente ligada a desejos e
necessidades dos clientes, o varejista de produtos de Moda precisa estar ligado s
transformaes do seu pblico, procurando atend-los e satisfazendo os seus
desejos.
Satisfazer os desejos dos clientes com relao a trajes e acessrios de
festa a misso da Gesoni Pawlick Store, empresa escolhida para ser analisado, na
prtica, os problemas com vendas no varejo, na tentativa de chegar s suas causas
e de verificar se o treinamento uma boa ferramenta para solucion-los.
A Gesoni Pawlick Store uma empresa varejista lojista, que
comercializa produtos especializados: trajes e acessrios para festas, tanto
masculinos quanto femininos. Atua h dois meses no mercado, mas provm de uma
outra organizao de maior experincia no ramo o Atelier de Alta Costura Gesoni
Pawlick.
Mesmo com pouco tempo de vida, a Gesoni Pawlick Store sofreu
dificuldades em encontrar pessoas habilitadas para vender os produtos
especializados que comercializa. A partir desta dificuldade, realizou-se um
95
levantamento das necessidades de treinamento na empresa, e verificou-se que um
treinamento especifico para vendedores de trajes de festa seria a soluo adequada
para o problema da qualificao dos vendedores.
Com as necessidades de treinamento levantadas, tragou-se um
objetivo, que norteou todo o planejamento de um programa de treinamento
especifico, voltado para a Gesoni Pawlick Store, para as suas vendedoras e para o
segmento festas.
5.1 Recomendaes, limitaes e sugestes
0 estudo de caso realizado permitiu uma anlise da realidade das
vendas em uma organizao varejista, que comercializa produtos de Moda.
Recomenda-se a leitura desta pesquisa para estudantes de Administrao e de
Moda, e para todos os varejistas que comercializam produtos de Moda, para
verificar, estudar e solucionar o problema de vendas no varejo.
A pesquisa limita-se, ento, a estudar o treinamento de vendedores
como uma ferramenta eficaz para o constante melhoramento do atendimento ao
cliente em organizaes varejistas que comercializam produtos de Moda vesturio
e acessrios , especificamente trajes de festa.
Sugere-se que se continue a pesquisa em um mbito mais profundo,
estruturando-se o material de apoio apostila do programa de treinamento
proposto, avaliando-se os custos reais do programa e negociando-o para possvel
realizao prtica na organizao.
96
6 REFERNCIAS
ANGELO, Cludio Felisoni de. (coord).
Varejo: modernizao e perspectivas. So
Paulo: Atlas, 1994.
BAR RETTA, Pedro Alberto. Estatstica
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Psicologia scio-histrica
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McGraw-Hill do Brasil, 1980.
. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. 2. ed. So
Paulo: Makron Books, 1994.
BROOKS, William T.
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v. 5.
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rh.com.briarticlostartiqo kirkp.html,
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97
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98
WILSON, Elizabeth. Enfeitada de sonhos. Rio de Janeiro: Edies 70, 1985.
ANEXOS
100
ANEXO I
Roteiro de Entrevista com os proprietrios e com a gerente da Gesoni Pawlick Store
1. Aspectos gerais da empresa
1.1 Quando surgiu
1.2 Porque surgiu
1.3 Organograma: formal ou informal?
1.4 A estrutura familiar?
1.5 Existe misso e viso bem definidas?
1.6 Como a empresa percebe seu posicionamento perante o mercado? Diferenciais?
Como a concorrncia?
2. Recursos Humanos na empresa
2.1 N de funcionrios cargos - funes
2.2 Como foi a captao dos profissionais no mercado?
2.3 Existe um RH estruturado? Quem cuida desta parte?
2.4 Quais os problemas enfrentados na captao de recursos humanos?
2.5 E na seleo?
2.6 Para qual cargo foi mais difcil de encontrar um profissional adequado?
2.7 Porque exatamente este cargo?
2.8 Pretende modernizar o RH na empresa?
3. A empresa e o treinamento
3.1 Como a empresa v o treinamento: considera-o importante para todos os cargos,
para alguns cargos, ou no importante?
3.2 J utilizou alguma poltica de treinamento? Qual? Para qual cargo? Foi feito na
empresa? Se fora dela, onde? Durou quanto tempo? Foi proveitoso o resultado?
3.3 Pretende utilizar o treinamento como prtica constante da organizao?
3.4 A empresa percebe algum problema que possa ser solucionado por um
treinamento?
ANEXO II
Questionrio aplicado s vendedoras da Gesoni Pawlick Store.
Sou estudante de Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, e estou
realizando uma pesquisa sobre Treinamento de Vendedores na Gesoni Pawlick Store.
Gostaria da sua colaborao para que respondesse As perguntas deste questionrio. No
necessrio identificar-se. Sua ajuda de extrema importncia para o andamento da
pesquisa e para o aprimoramento da Gesoni Pawlick Store.
101
1. Sexo:
a. ( ) Feminino
b. ( ) Masculino
2. Trabalhou com vendas em outra(s)
empresa(s) antes de trabalhar na Gesoni
Pawlick Store?
a. ( ) Sim
b. ( )No
3. Hi quanto tempo trabalha com vendas?
a. ( ) Menos de um ano
b. ( ) De um a trs anos
c. ( ) De trs a cinco anos
d. ( ) De cinco a oito anos
e. ( ) Mais de oito anos
4. Voc recebia treinamento na(s)
outra(s) empresa(s) em que trabalhou?
a. ( ) Sim
b. ( )No
5. Em qual(is) tipo(s) de treinamento(s)
ele(s) se enquadra(m)? (assinale mais de
uma alternativa, se necessrio)
a. ( ) Integrao na empresa inicial
b. ( ) Aprimoramento em vendas --
aprendizado de t cnicas de vendas
c. ( ) Aprimoramento em relaes
humanas
d. ( ) Conhecimentos sobre os produtos
e servios da empresa
e. ( ) Misto, contendo todos os
contedos citados acima
6. Este(s) treinamento(s), na sua
concepo, contribuiu(iram): (assinale
mais de uma alternativa, se necessrio)
a. ( ) Para o desenvolvimento pessoal
b. ( ) Para o desenvolvimento
profissional como um todo
c. ( ) Para o desenvolvimento
profissional especifico para vendas
d. ( ) Para melhor interao com a
empresa
e. ( ) No contribuiu(iram)
7. De modo geral, este(s) treinamento(s)
foi(foram):
a. ( ) Muito ruim(s)
b. ( )Ruim(s)
c. ( )Regular(es)
d. ( )Bom(s)
e. ( ) Otimo(s)
8. 0 que voc acredita que poderia ser
melhorado neste(s) treinamento(s)?
a. ( )
O
perodo do treinamento foi
muito longo
b. ( )
O
perodo do treinamento foi
muito curto
c. ( ) O local do treinamento foi
inadequado
d. ( ) 0 instrutor no estava capacitado
ou no repassava os conhecimentos com
destreza
e. ( ) 0 material de apoio aposti las,
recursos audiovisuais no auxiliaram
f. ( ) Os contedos abordados foram
pouco profundos, insuficientes
g. ( ) Os contedos abordados eram
desnecessrios para o objetivo do
treinamento
h. ( ) Os contedos abordados foram
muito dificeis de assimilar, com alguns
tpicos desnecessrios
9. Voc recebeu um treinamento pela
Gesoni Pawlick Store. Em qual(is)
deste(s) tipo(s) de treinamento(s) ele se
102
enquadra? (assinale mais de uma
alternativa, se necessrio)
a. ( ) Integrao na empresa inicial
b. ( ) Aprimoramento em vendas
aprendizado de tcnicas de vendas
c. ( ) Aprimoramento em relaes
humanas
d. ( ) Conhecimentos sobre os produtos
e servios da empresa
e. ( ) Misto, contendo todos os
contedos citados acima
10. Este treinamento, na sua concepo,
contribuiu: (assinale mais de uma
alternativa, se necessrio)
a. ( ) Para o desenvolvimento pessoal
b. ( ) Para o desenvolvimento
profissional como um todo
c. ( ) Para o desenvolvimento
profissional especifico para vendas
d. ( ) Para melhor interao com a
empresa
e. ( ) No contribuiu
11. De modo geral, este treinamento foi:
a. ( ) Muito mim
b. ( ) Ruim
c. ( ) Regular
d. ( )Bom
e. ( )timo
12. 0 que voce acredita que poderia ser
melhorado neste(s) treinamento(s)?
a. ( )
O
perodo do treinamento foi
muito longo
b. ( )
O
perodo do treinamento foi
muito curto
c. ( ) 0 local do treinamento foi
inadequado
d. ( ) 0 instrutor no estava capacitado
ou no repassava os conhecimentos com
destreza
e. ( ) 0 material de apoio apostilas,
recursos audiovisuais no auxiliaram
f. ( ) Os contedos abordados foram
pouco profundos, insuficientes
g. ( ) Os contedos abordados eram
desnecessrios para o objetivo do
treinamento
h. ( ) Os contedos abordados foram
muito dificeis de assimilar, com alguns
tpicos desnecessrios
13. Voc se considera habilitado para
vender trajes de festa:
a. ( ) Sim, porque conheo bem este
segmento
b. ( ) Sim, porque entendo um pouco de
Moda
c. ( ) Sim, porque sou habilitado para
vender qualquer tipo de produto
d. ( ) No, porque no entendo de Moda
e. ( ) No, porque no conheo bem este
segmento
14. Voc acredita que necessita de um
aperfeioamento voltado para
conhecimentos de Moda e de trajes de
festa?
a. ( ) Sim, iria aprimorar meus
conhecimentos j existentes
b. ( ) Sim, pois no tenho estes
conhecimentos ou eles so insuficientes
c. ( ) No, porque j tenho os
conhecimentos necessrios
d. ( ) No, porque conto com os auxlios
da proprietria nesta parte