METODOLOGA

Para la realizacin del proyecto, Beneficios de aplicar Rapid-Re en empresas de

servicio de alimentos, se ha designado que el tipo de investigacin sea
Investigacin Descriptiva porque se requiere informacin de los elementos de
estudio que se analizarn, con ella podremos formular preguntas importantes para
la obtencin de datos que se desean saber acerca de toda empresa de servicio
de alimentos. Despus se analizar la informacin obtenida en base a los
objetivos previamente definidos.
Se llevara a cabo la aplicacin de encuestas para conocer el grado de satisfaccin
del cliente; conforme a esos resultados ser recomendada una metodologa de
reingeniera llama Rapid-Re para poder as darle solucin al problema planteado y
conseguir una mayor satisfaccin del cliente.
La investigacin descriptiva cuenta con una serie de etapas las cuales al seguirse
al pie de la letra embonan de manera adecuada para la elaboracin del proyecto
de la mejor forma posible:
1. Examinar las caractersticas del problema escogido.

Primero se deber examinar las caractersticas del problema, antes ya planteado,
disminucin progresiva de clientes en una empresa de servicio de alimentos.
Haciendo uso de la tcnica de observacin (percepcin sistemtica), se
identificarn las caractersticas del problema planteado haciendo especulaciones
de los posibles factores de causa.
2. Seleccionar o elaboran tcnicas para la recoleccin de datos.

Posteriormente en esta etapa se har uso de tcnicas de recoleccin de
informacin; a partir del tipo de investigacin ya antes mencionado, se emplear la
observacin con la finalidad de recabar la mayor informacin posible, esto servir
para conocer las instalaciones de la empresa de servicios de alimentos; sus
procesos, sus reas internas y sus clientes.
Para que la informacin obtenida a base de la observacin sea de validez, se
utilizara una herramienta llamada Cedula de Observacin (ver anexo #), la cual
es una herramienta que ayuda a hacer una sntesis de forma de manera precisa y
objetiva.
Para cuantificar la observacin, se hace uso de la aplicacin de Encuestas (ver
anexo #) a posibles clientes y as determinar si el problema observado es real.
Para conocer el nmero de encuestas que se deben aplicar a los clientes, se
recomienda la siguiente formula, para as conocer una muestra de la totalidad de
los clientes y con los resultados conocer el porcentaje de clientes insatisfechos.

FORMULA: MUESTRA



( )

n= Tamao de la muestra
N= Tamao de la poblacin
= Desviacin estndar, generalmente se usa con un valor de 0.5
Z= Nivel de confianza del 95%, y correspondiente a la tabla de distribucin normal,
se tiene un valor de 1.96
e= Lmite aceptable de error muestral, generalmente se usa un valor de entre 1%
y 9%, en este caso se us del 5%=0.05


3. Clasificar los datos

Los datos que se obtengan a lo largo de la investigacin y desarrollo del proyecto
sern clasificados en datos primarios y datos secundarios:

Los datos primarios sern aquellos que se obtienen directamente con el uso
de las herramientas que ya fueron establecidas anteriormente; como la
observacin para la percepcin del problema planteado en una empresa de
servicio de alimentos, la cedula de observacin para adjuntar de manera
ordenada y objetiva los resultados de la observacin, la encuesta que
mostrara resultados reales desde la opinin directa del cliente en cuestin y
por ltimo los resultados que arroje la aplicacin del mtodo de
Reingeniera Rapid-Re como
Los datos secundarios son la informacin que se obtendrn de libros y
manuales ya propios de la empresa; como lo puede ser el mapeo del
proceso, el layout de las instalaciones, informacin relevante de otras
encuestas previamente realizadas, todo esto con la finalidad de conocer
ms a fondo la empresa desde un micro ambiente, as conocer sus reas
que conllevan al problema antes suscitado y poder erradicar estos errores
con el mtodo de la Rapid-Re.

4. Realizar observaciones objetivas y exactas

Al conjunto de datos obtenidos tanto por la observacin como a la aplicacin de
encuestas, as como tambin a la aplicacin de la metodologa Rapid-Re habr
que dar conclusiones de manera objetiva.

5. Describir, analizar e interpretar los datos obtenidos, en trminos
claros y precisos

Los datos y los resultados obtenidos, las conclusiones a las que se lleguen a lo
largo de la investigacin del proyecto sern descritos de forma estructurada y en
orden; esto incluye antecedentes de la empresa, organizacin, mtodos y
procesos ejecutados en la empresa de servicio de alimentos, administracin y
cantidad de clientes todo esto antes de la aplicacin de la Rapid-Re. Tambin
deber documentarse todo el cambio general que se producir despus de la
aplicacin de la Rapid-Re con el fin de hacer una comparacin para que la
organizacin tenga un registro y as pueda emplearse para informacin futura.


Ya que ha sido observado e identificado el problema; conocido sus caractersticas,
los factores de causa, se ha adjuntado esta informacin en un formato de cedula
de observacin para su mayor entendimiento, tambin a su vez se haya aplicado
encuestas para medir la satisfaccin al cliente, se procede a pasar a la aplicacin
de la mitologa de Reingeniera Rapid-Re como solucin al problema ya antes
mencionado.

Se seleccion la Rapid-Re como objeto de aplicacin para el estudio de un
modelo de Reingeniera ya que este modelo proporciona una gua metodolgica
muy completa de reingeniera. En ella se explica paso a paso los detalles del
modelo, resumindolo en 54 fciles tareas a seguir englobndolas en 5 etapas
(ver anexos #); se pretende obtener resultados rpidos y sustantivos en un tiempo
de 6 meses a un ao, teniendo en cuenta que los altos ejecutivos esperan
resultados factibles en un corto plazo.

Esta tcnica puede aplicarse a cualquier rea, departamento de la empresa que
se desee mejorar, ya que la reingeniera busca redisear de forma rpida y radical
solo aquellos procesos que son estratgicos y de valor agregado para una
organizacin, incluyendo los sistemas, polticas y estructuras organizacionales que
sostienen dichos procesos.

Etapa 1: Preparacin
Es bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las metas y los
objetivos que se buscan alcanzar. Esta etapa consta de las 4 primeras tareas. El
propsito de esta primera etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas
que van a realizar la reingeniera. La etapa producir un mandato de cambio; una
estructura organizacional y una constitucin para el equipo de reingeniera, as
como un plan de accin.
Los puntos que resuelve esta etapa son:
o Cules son los objetivos y expectativas de los altos ejecutivos?
o Cul es su nivel de compromiso en este proyecto?
o Cules deben ser las metas de este proyecto?
o Cun atrevidas podemos hacerlas sin sacrificar el realismo?
o Quines deben estar en el equipo?
o Qu combinacin de destrezas y capacidades deben estar representadas
en el equipo?
o Qu habilidades de reingeniera tendrn que aprender los miembros del
equipo?
o Qu necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y
confianza?

Tareas:

1.1 Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniera se reconoce por lo
general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnologa, o
ambiental.
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo: Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar
un proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un consenso en su
favor.
1.3 Capacitar al equipo de reingeniera: Esta tarea capacita al equipo para
acometer su misin. Incluye definir las expectativas de la administracin;
desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las
herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto;
adoptar una terminologa comn y finalmente, asumir la responsabilidad del
proyecto.
1.4 Planificar el cambio: Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto.
Este plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.

Etapa 2: Identificacin
En esta etapa se llevan a cabo 9 tareas. El propsito de esta etapa es el
desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que
agregan valor; correlaciona organizaciones, recursos y volmenes de procesos
especficos y prioridades; y se recomiendan procesos especficos como objetivos
del mayor impacto para reingeniera.
Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:
o Cules son nuestros principales procesos?
o En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los
procesos de clientes proveedores?
o Cules son nuestros procesos estratgico de valor agregado?
o Cules procesos debemos redisear en el trmino de 90 das, de un ao,
posteriormente?
En esta etapa se sugiere:
1. Que se elabore o actualice el manual de operaciones de la empresa,
2. Que se elabore una base de datos, la cual es un conjunto de datos
organizados e interrelacionados para ser usados para el anlisis de la
empresa.
Tareas:
2.1 Modelar Clientes: En esta tarea se identifican los clientes externos, se
definen sus necesidades y deseos y se identifican las diversas
iteraciones entre la organizacin y sus clientes.
Es conveniente iniciar la reingeniera de procesos con el cliente, ya que
el objetivo virtual que persigue la empresa est totalmente ligado a la
satisfaccin de este. Posteriormente es necesario calificar al cliente con
la lista de sus necesidades, requerimientos, observaciones, etc.
En segundo plano esta la identificacin de los clientes, tanto por el
volumen de compras como de frecuencias.
2.2 Definir y Medir el Rendimiento: El rendimiento es una parte hasta
cierto punto abstracta en algunos mbitos, ms sin embargo con un
poco de pericia es posible cuantificar y medir el rendimiento de casi
cualquier proceso administrativo, por lo que es muy necesario plasmar
dichos rendimientos en porcentajes, tablas comparativas y en los casos
que se pueda, una estadstica de antes, durante y despus de la
reingeniera de procesos.
El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una
tabla comn el rendimiento de los procesos.
2.3 Definir Entidades: Para esta tarea, es muy importante identificar las
entidades con que existe una relacin directa de las organizaciones.
Porque una entidad es una cosa abstracta que se realiza en uno o ms
casos especficos. Las entidades tienen atributos que las diferencian
unas de otras y existen atributos que las relacionan entre s. Otro tipo de
atributo de las entidades son los estados en los que se encuentran y los
pasos subsecuentes entre estos as como su evolucin.
Existen en la metodologa Rpida Re, 3 estados bsicos generales.
El primer propsito es obligar al equipo de reingeniera a ver el
trabajo del negocio en una forma nueva, en trminos de procesos
en lugar de funciones.
El segundo propsito es ofrecer un mtodo seguro de
identificacin de los procesos que existen en una empresa en
base al anlisis detallado del cambio de estado de las actividades
existentes en los procesos.
El tercer propsito se identifica como a inicio de la identificacin
de la informacin, que es el motor bsico de obtencin de bases
para generar un anlisis para cada caso.
2.4 Modelar Procesos: En esta tarea podemos identificar las actividades
que se realizan en los procesos generales de la empresa establecida,
esta tarea es vital ya que puede dar de organizar y documentar la
informacin sobre un sistema (reas funcionales, departamentos y
puestos implicados).
2.5 Identificar Actividades: Aqu es donde se ven a detalle las principales
actividades que son necesarias para efectuar la modificacin de las
estructuras establecidas y poder proponer las nuevas estructuras que al
ser de cambios radicales, permiten mejorar los procesos para darles un
valor agregado.
Es muy importante tomar en cuenta que esta tarea permite al analista
identificar puntos de oportunidad para incrementar el valor del proceso
que estamos trabajando.
2.6 Extender Modelo de Proceso: Ahora que hemos cumplido todos los
pasos que se requieren dentro de la metodologa Rpida Re,
cambiaremos de foco, de estados de proceso a transiciones de estado y
a las actividades que se ejecutan al pasar de estado a estado. Las
mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos
benefician al cliente, por lo que el descubrir estas oportunidades es vital
para incrementar los lmites del modelo de proceso para agregar
enlaces con otros procesos.
Entonces as como la administracin eficiente de un proceso, desde el
punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externo), as
tambin requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea
identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes
internos, y las incorpora tambin en el modelo del proceso.
2.7 Correlacionar Organizacin: Esta tarea define las organizaciones que
toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de
participacin.
2.8 Correlacionar Recursos: En esta tarea se calcula el nmero de
empleados y los gastos en cada actividad y proceso. Tambin se
calculan los volmenes y la frecuencia de las transacciones. Esta
informacin se utiliza para computar los costos anuales estimados por
actividad y proceso, lo mismo que el costo unitario por transaccin.
Una segunda parte de utilizacin de esta tarea es la de obtener una
lnea base para la utilizacin de los recursos y analizar cuanto de estos
recursos se desperdicia.
2.9 Fijar Prioridades de Procesos: Aqu es cuando se evala el peso de
cada proceso por su impacto sobre las metas y prioridades fijadas en la
tarea 1.2, desarrollar un consenso ejecutivo, y por los recursos
consumidos. Se toman stos en cuenta, lo mismo que el tiempo, el
costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera en un enfoque
multidimensional a fin de fijar las prioridades para el proceso de
reingeniera.
La forma de medir se puede dar por:
Impacto: La contribucin actual y potencial de cada proceso las
metas de la empresa.
Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso.
Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito
en la reingeniera de cada proceso.
Etapa 3: Visin
La etapa cuenta con 10 tareas. El propsito de esta etapa es desarrollar una
visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin
del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las
caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora. Se
identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como
organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones
corrientes.
Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:
o Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que
constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado?
o En qu orden se llevan a cabo?
o Cmo fluyen los recursos, la informacin y el trabajo por cada uno de los
procesos seleccionados?
o Por qu hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?
o Qu supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las
polticas y de los procedimientos actuales?
o Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de
la clientela, que parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar
cambiaran fundamentalmente nuestro negocio?
o Considrense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el
negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratgicos. Cmo
podramos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total?
o Cules son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de
los procesos seleccionados?
o Cmo manejan otras compaas los procesos y sus complejidades?
o Qu medidas deberamos emplear para referenciar nuestro rendimiento
en comparacin con las mejores compaas?
o Qu podemos aprender de estas compaas?
o Cmo se pueden usar los resultados de la visualizacin y el benchmarking
para redisear nuestros procesos?
o Cules son las metas especficas de mejoramiento para nuestros nuevos
procesos?
o Cules son nuestra visin y nuestra estrategia para el cambio?
o Cmo podemos comunicar nuestra visin a todos los empleados?
Tareas:
3.1 Entender la estructura del proceso: Esta tarea incrementa nuestra
compresin de los aspectos estticos del proceso de modelado,
identificando todas las actividades y paseos del proceso; identificando todas
las organizaciones y funciones de oficios primarios que toman parte en l.
En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las
siguientes preguntas:
Qu organizaciones y cargos toman parte en el proceso?
Qu parte del trabajo se hace en cada cargo?
Qu polticas se aplican a la ejecucin del proceso?
En qu parte del trabajo se aplica cada poltica?
Qu tecnologa se usa en el proceso?
En qu parte del trabajo se usa la tecnologa?
3.2 Entender el Flujo del Proceso: Esta tarea amplia nuestra comprensin de
los aspectos dinmicos del proceso modelado identificando puntos
primarios de decisin y subprocesos, identificando variaciones de flujo,
preparando una matriz de insumos / productos y estmulos contra
actividades / pasos, y estableciendo los tiempos correspondientes.
3.3 Identificar Actividades de Valor Agregado: Como etapa de identificacin
trata de todos los procesos principales de una compaa, era entonces
necesario entender todas las necesidades y los deseos del cliente, ya que
en esta tarea el equipo de reingeniera identifica las actividades y los pasos
que agregan o se quitan. Una vez que stos son conocidos y entendidos,
mostrarn el camino para el rediseo del proceso siguiendo principios
generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las
que no agregan valor.
3.4 Referenciar el rendimiento: Aqu se comparan el rendimiento de los
procesos de la empresa y la manera como se llevan a cabo con los de
organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.
3.5 Determinar los Impulsores del Rendimiento: Esta tarea define los
factores que determinan el rendimiento del proceso identificando:
Fuentes de problemas y errores.
Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.
Disfunciones e incongruencia.
Fragmentacin de actividades u oficios.
Lagunas de informacin.
3.6 Calcular oportunidades: En esta tarea se aprovecha toda la informacin
desarrollada hasta ahora, para evaluar la oportunidad de mejorar el
proceso. Calculando el grado del cambio que se requiere y la dificultad de
hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendr, y los riesgos
de efectuarlo. Tambin se definen las oportunidades de mejoramiento a
corto plazo que pueden emprenderse inmediatamente.
3.7 Visualizar el Ideal (Externo): Esta tarea describe cmo operara el
proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo. En
particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz
con clientes y proveedores.
3.8 Visualizar el Ideal (Interno): Esta tarea como operara el proceso con
todas las medidas optimizadas de rendimiento interno.
3.9 Integrar visiones: Es posible que los ideales internos y externos estn en
conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre
las capacidades alternas para producir la visin integrada ms eficaz.
3.10 Definir Subdivisiones: En esta tarea se examina el tiempo
necesario para realizar a visin del proceso, y la posibilidad de definir
subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente
integrada. Las decisiones sobre qu caractersticas incorporar en cada
subdivisin se basaron en consideraciones lgicas de precedencia, tiempo,
riesgo, costo y beneficio.
Etapa 4: Solucin
Se divide en dos sub-etapas casi paralelas: una para desarrollar el diseo
tcnico, la cual cuenta con 10 tareas a realizar, necesario para implementar las
visiones, y la otra, el diseo social, cuenta con 12 tareas, que organiza y
estructura los recursos humanos que tendrn a su cargo el proceso rediseado.
Etapa 4 A: Solucin- Diseo Tcnico
El propsito de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la
visin. La etapa contesta la pregunta Cmo?.
Las bases para presentar el diseo tcnico se da por medio de:
La especializacin de los procesos productivos.
Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en
organizaciones funcionales.
Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnologa a todos
los niveles.
Tareas:
4A.1 Modelar relaciones de entidades: Aqu se desarrolla un modelo inicial de
informacin del proceso, identificando el detalle de las relaciones existentes
entre las entidades. Identificando simultneamente los nodos en donde
hace contacto cada proceso, con sus dependencias, personal que
interviene, entidades externas, etc.
4A.2 Reexaminar conexiones de los procesos: Esta tarea considera si el
movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o la
redistribucin de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el
rendimiento. Otro punto es que tambin identifica los casos en que una
mejor coordinacin entre actividades mejorara el rendimiento.
4A.3 Instrumentar e informar: Identificacin de la informacin necesaria para
medir y manejar el rendimiento del proceso al definir los puntos donde la
informacin se puede almacenar y agrega subprocesos, segn se necesite,
para captar, reunir y diseminar la informacin necesaria.
Para instrumentar se instala herramientas para medir las variables el
rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso.
Para informar hay que establecer los mecanismos adecuados para
transmitir el conocimiento que se tiene en una forma clara y concisa para la
toma de decisiones.
4A.4 Consolidar interfaces e informacin: Esta tarea define los cambios y
proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tanto internas como
externas. Identifica y elimina duplicidad de corrientes e informacin, y con
ellas las actividades de reconciliacin necesarias para resolver a cul de los
duplicados se debe dar crdito.
4A.5 Redefinir alternativas: En esta tarea se evala la necesidad de casos
especiales si los hay en el proceso. Si es necesario, considera segregar los
casos especiales en procesos separados. En otros trminos busca
reemplazar un solo proceso complejo por uno o ms procesos simples.
4A.6 Reubicar y reprogramar controles: Esta tarea busca reducir el nmero de
actividades que agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de
control. Se logra esto integrando los controles en actividades que s
agregan valor, reemplazando detectar errores por evitar errores, y
trasladando la deteccin del error lo ms cerca posible al punto donde este
se presenta, adems de revisar las relaciones lgicas entre actividades a fin
de descubrir oportunidades para realizar en paralelo actividades que en la
actualidad se realicen en serie.
4A.7 Modularizar: El propsito de esta tarea es definir las partes del proceso
rediseando que se puedan implantar independientemente. Esta particin
del proceso, s ella existe, permite que el proceso sea distribuido en el
espacio o en el tiempo. El anlisis formal de esta tarea consiste en
determinar las dependencias entre las actividades por cambios
relacionados entre actividades y entidades.
4A.8 Especificar implantacin: Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la
tarea anterior para evaluar alternativas estructurales (centralizadas o
descentralizadas) y alternativas de implementacin (primera subdivisin,
segunda subdivisin, etc.) El anlisis de estas alternativas nos conduce en
seguida a la implantacin elegida de cada mdulo en el espacio, tiempo y la
organizacin.
4A.9 Aplicar tecnologa: La tecnologa es uno de los Capacitadores clave de la
reingeniera de procesos (los otros son informacin y potencial humano). La
nueva visin del proceso desarrollada en la etapa 3 tendr ciertamente que
ser informada por un conocimiento de los actuales usos, capacidades y
limitaciones de la tecnologa al proceso. Las principales aplicaciones de la
tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo siguiente:
Analizar.
Captar y documentar.
Comunicar.
Control.
Interfaces humanas.
Identificar.
Informar.
Administrar.
Manufacturar.
Dar movilidad.
Compartir pericia.
Compartir informacin.
4A.10 Planificar implementacin: Esta tarea desarrolla planes preliminares (que
se refinarn en la etapa 5) para implementar los aspectos tcnicos el
proceso rediseando, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones,
prueba, conversin e implantacin.
Etapa 4 B: Solucin - Diseo Social
El propsito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La
etapa del diseo social produce descripciones de la organizacin y de dotacin de
personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso
rediseando. Finalmente, produce planes preliminares de contratacin, educacin,
capacitacin, reorganizacin y nueva ubicacin del personal. Las preguntas claves
que esta etapa contesta:
o Qu recursos tcnicos y humanos necesitaremos para redisear?
o De qu actividades sern responsables los miembros del equipo de
reingeniera?
o Qu prioridades y dependencias existen?
o Qu oportunidades inmediatas existen?
o Qu podemos realizar en 90 das? En un ao? En ms de un ao?
o Qu recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseado?
o Qu metas y medidas debemos establecer?
o Cmo cambiarn las responsabilidades?
o Qu programas de adiestramiento se van a necesitar?
o Quines se opondrn probablemente a los cambios que se necesitan?
o Cmo ser nuestra nueva organizacin?
Tngase en cuenta que el diseo social se hace al mismo tiempo que el tcnico y
por las mismas personas: el equipo de reingeniera.
Tareas:
4B.1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente: Para mejorar la
respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente, es
preciso facultar el personal que tiene contacto con l. El contacto con el
cliente es el punto donde mejor pueden las organizaciones formar o
modificar la impresin que los clientes tienen sobre sus productos y
servicios pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser
las peor pagadas y las menos estimadas de la compaa: los empleados
que reciben los pedidos, los dependientes, cajeros, representantes de
servicio al cliente, meseros, oficinistas, recepcionistas, etc.
4B.2 Identificar grupos de caractersticas de cargos: Todos los cargos, aun
los ms sencillos tiene mltiples requisitos. Las caractersticas importantes
de un cargo se pueden agrupar en tres categoras, destrezas,
conocimientos y orientacin.
4B.3 Definir cargos y equipos: En esta tarea examinaremos la agrupacin de
requisitos de los cargos para determinar cules de los actuales cargos se
pueden conservar o subir de categora, cules combinar y cuales eliminar.
Para generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con las
expectativas que perseguimos como proceso renovador.
4B.4 Definir necesidades de destrezas de personal: Esta tarea empieza por
identificar el nivel de cada destreza, rea de conocimientos y orientacin
que se requiera para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una
matriz.
4B.5 Especificar la estructura gerencial: En esta tarea se especifica cmo se
van a llevar a cabo en el proceso rediseado los tres componentes
principales de la gerencia (direccin de trabajo, liderazgo y desarrollo de
personal), para determinar cules son los mejores candidatos y el perfil que
se requiere para cada gerencia.
4B.6 Redisear fronteras organizacionales: Esta tarea considera la
conveniencia de cambiar la estructura organizacional a fin de asegurar que
cada equipo permanezca dentro de una sola organizacin y reducir el
nmero de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa.
4B.7 Especificar cambios de cargos: Esta tarea prepara una nueva matriz de
requisitos de destrezas, conocimientos y orientacin, frente a transiciones
de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consisten en
el nmero de grados de cambio que requiere la transicin. Esta tarea
tambin asigna ponderaciones que representan la dificultad relativa de
adquirir esa caracterstica. Los cambios ponderados se suman luego para
producir una medida de la dificultad de efectuar la transicin de los cargos
viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transicin se usa para
planificar por adelantado la reorganizacin y un plan de estudios para
capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrir en la etapa 5.
4B.8 Disear planes de carreras: Esta tareas se parece a la anterior, salvo que
ahora es de transicin de un cargo nuevo a otro tambin
4B.9 Definir la organizacin de transicin: Habitualmente, la necesidad de
alcanzar la visin final por medio de una serie de subdivisiones la impone el
diseo tcnico, puesto que desarrollar un nuevo sistema puede tardar largo
tiempo. Pero a veces el diseo social impone el avance por etapas. Esta
tarea describe los cargos, los mtodos gerenciales y las estructuras
organizacionales en puntos intermedios entre la situacin corriente y el
diseo del proceso final.
4B.10 Disear programa de gestin del cambio: Esta es tarea ms importante
de la Rpida Re, porque ms proyectos de reingeniera fracasan por falta
de una eficiente gestin del cambio que por defectos en su diseo tcnico o
social.
Esta tarea refina y amplia el plan de gestin del cambio preparado en la
tarea 1.4. Desde ese punto en adelante, el propsito de las comunicaciones
es mantener las cosas bajo control. La tarea de disear un programa de
gestin del cambio empieza con la identificacin de los interesados y sus
problemas.
4B.11 Disear incentivos: El propsito de esta tarea es concertar las metas
individuales, organizaciones y del proceso definiendo incentivos que
motiven a la gente para hacer la transicin al nuevo proceso, alcanzar los
niveles proyectados de rendimiento, y comprometerse a una mejora
continua.
4B.12 Planificar implementacin: En esta tarea se desarrollan planes
preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso
rediseado, inclusivo contratacin de empleado, educacin, capacitacin,
reorganizacin y reubicacin.
Etapa 5: Transformacin
En esta ltima etapa se llevan a cabo 9 tareas. El propsito de esta etapa es
realizar una visin del proceso. Se produce tanto las versiones pilotos y de
produccin completa de los procesos rediseados, y los mecanismos de cambio
continuo. Se considera la ms crucial de todas, ya que en este punto es cuando
nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de
una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y
mecanismos de cambio continuo durante la vida de la versin de produccin.
Las preguntas que contesta esta etapa son:
o Cundo debemos empezar a controlar el progreso?
o Cmo sabeos si vamos por buen camino?
o Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas
imprevistos?
o Cmo podemos asegurarnos de que en el periodo de transicin no haya
tropiezos?
o Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo?
o Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?
Tareas:
5.1 Completar el diseo del sistema: En esta tarea, lo mismo que en las
subsiguientes, la metodologa Rpida Re se vale de la nomenclatura de
ingeniera informtica. Sin embargo, cualquier mtodo probado de
desarrollo de sistemas es igualmente valido.
5.2 Ejecutar diseo tcnico: Esta tarea tiene que ver con el diseo interno
del sistema nuevo o revistado que apoya el proceso rediseando. Para
paquetes, esta tarea ya la realizaba el vendedor. En este punto se escoge
la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema de
aplicacin. Tanto para sistemas de informacin como para sistemas fsicos,
la plataforma consiste en aparato y software. La diferencia principal est en
los dispositivos terminales. Los terminales de los sistemas de informacin
proporcionan interfaz humana. Los de los sistemas fsicos proporcionan
interfaces tanto con seres humanos como con cosas.
5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccin: Esta tarea determina
los mtodos que se van a emplear para validar el sistema; es decir,
determina cmo verificar la correccin y la calidad de las entregas del
proyecto.
5.4 Evaluar al personal: Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus
destrezas, conocimientos, orientacin, el grado de conformidad con el
cambio y su aptitud.
La evaluacin de la aptitud es muy importante porque la determinacin de
la disposicin de cada persona debe basarse en ella misma, no en el cargo
que desempea. Algunas personas no estn suficientemente calificadas
para su cargo, y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen destrezas,
conocimientos y orientacin no relacionados con sus cargos actuales pero
muy deseables en otros cargos.
5.5 Construir sistema: Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista
para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema
individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos,
desarrollo y pruebas de sistemas y procedimientos adems de la
documentacin
5.6 Capacitar al personal: Esta tarea da capacitacin en la operacin, la
administracin y el mantenimiento del nuevo proceso, justo a tiempo para
que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente
instruccin particular cuando los empleados asumen dichas
responsabilidades por primera vez.
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso: Esta tarea pone en operacin el
nuevo proceso en rea limitada a fin de identificar mejoras o correcciones
necesarias, sin correr riesgo de una implantacin total.
5.8 Refinamiento y transicin: Esta tarea corrige las fallas que se descubran
en la operacin piloto e implanta el nuevo proceso en una forma controlada,
de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado en la tarea 5.3.
5.9 Mejora continua: La mejora continua de un proceso es continua, no
porque se haga en todos los instantes, sino porque se hacen mejoras en
todo intervalo de tiempo; pero Mejora Continua es lo que hace la
reingeniera.
La reingeniera puede convertirse en un programa permanente para algunas
organizaciones porque tiene muchos procesos distintos que redisear.






}












rgano Interno de Control (o de Control Interno) en (1)
Cdula de Observaciones

Sector: (8) Clave: (9)
rea Auditada: (10) Tipo de Auditora: (11)

Observacin Recomendaciones Fecha Compromiso
(12) Ttulo (13) (14)


Irregularidad: Correctiva:



Causa:



Efecto: Preventiva:




Principio Legal:






. (15) .
R e s p o n s a b l e

Hojas No._____de_____ (2)
Nmero de Auditora: (3)
Nmero de Observacin: (4)
Monto Fiscalizable: (5)
Monto Fiscalizado: (6)
Monto de la Irregularidad: (7)
ANEXO #5
Fig. 3 Formato de Cedula de Observaciones
MUESTRA



( )

n= Tamao de la muestra
N= Tamao de la poblacin, en este caso es de 1500 comidas por da
= Desviacin estdar, generalmente se usa con un valor de 0.5
Z= Nivel de confianza del 95%, y correspondiente a la tabla de distribucin normal, se
tiene un valor de 1.96
e= Lmite aceptable de error muestral, generalmente se usa un valor de entre 1% y 9%, en
este caso se us del 5%=0.05




()

()
( ) ()

()

()






























ETAPA TAREAS HERRAMIENTA
ADMINISTRATIVA



ETAPA 1: PREPARACIN
1.1 Reconocer la necesidad Observacin
1.2 Desarrollar un consenso
ejecutivo
Facilitacin
Bsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo Formacin del equipo
Motivacin
1.4 Planificar el cambio Gestin de cambio
Administracin del proyecto
ETAPA 2: IDENTIFICACIN 2.1 Modelar clientes Modelacin de Clientes
2.2 Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento
Anlisis de tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades Modelacin de procesos
2.4 Modelar procesos

Modelacin de procesos
2.5 Identificar actividades Modelacin de procesos
Anlisis de valor de procesos
2.6 Extender modelo de procesos Modelacin de procesos
Programas de integracin de
proveedores y socios.
2.7 Correlacionar organizacin Modelacin de procesos
Anlisis de flujo del trabajo
Correlacin organizacional
2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de
actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos Anlisis de valor de procesos
ETAPA 3: VISIN 3.1 Entender estructura del
proceso
Anlisis de flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del procesos Anlisis de flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor
agregado
Anlisis de valor del proceso
Anlisis de tiempo de ciclo
3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del
rendimiento
Anlisis del flujo del trabajo
3.6 Calcular oportunidad Anlisis de tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal (externo) Visualizacin
Programas de integracin de
proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal (interno) Visualizacin
3.9 Integrar visiones Visualizacin
3.10 Definir subdivisiones Visualizacin



ETAPA 4: SOLUCIN- DISEO
TECNICO
4a.1 Modelar relaciones de
entidades
Ingeniera informtica
4 a.2 Reexaminar conexiones de
los procesos
Anlisis de flujo del trabajo
4 a.3 Instrumentar e informar Ingeniera informtica
Medida del rendimiento
4 a.4 Consolidar interfaces e
informacin
Ingeniera informtica
4 a.5 Redefinir alternativas Ingeniera informtica
4 a.6 Reubicar y reprogramar
controles
Ingeniera informtica
4 a.7 Modularizar Ingeniera informtica
4 a.8 Especificar implantacin Ingeniera informtica
ANEXO #6



4 a.9 Aplicar tecnologa Ingeniera informtica
Automatizacin estratgica
4a.10 Planificar implementacin Automatizacin estratgica
Administracin del proyecto
ETAPA 4: SOLUCIN DISEO
SOCIAL
4 b. 1 Facultar al personal que
tiene contacto con el cliente.
Facultar a los empleados

4 B.2 Identificar grupos de
caractersticas de cargos.
La especificacin de los cargos
4 B.3 Definir cargos y equipos. La formacin de equipos
La especificacin de los cargos
Los equipos de trabajo auto
dirigidos
4 B.4 Definir necesidades de
destrezas de personal.
Las matrices de destrezas.
4 B.5 Especificar la estructura
gerencial
La reestructuracin organizacional
y la diagramacin organizacional
4 B.6 Redisear fronteras
organizacionales.
La reestructuracin organizacional
y la diagramacin organizacional
4 B.7 Especificar cambios de
cargos.
La especificacin de los cargos
4 B.8 Disear planes de carreras. La especificacin de los cargos
4 B.9 Definir la organizacin de
transicin.
La reestructuracin organizacional
y la diagramacin organizacional
4 B.10 Disear programa de
gestin del cambio.
La gestin del cambio, la
administracin del proyecto y la
facilitacin
4 B.11 Disear incentivos. Las recompensas y los incentivos
a empleados.
El sistema de compensacin por
homologacin
4 B.12 Planificar implementacin. La gestin del cambio, la
administracin del proyecto y la
facilitacin
ETAPA 5: TRANSFORMACION 5.1 Completar diseo del sistema Modelacin de procesos
5.2 Ejecutar diseo tcnico Ingeniera informtica
5.3 Desarrolla planes de prueba y
de introduccin

5.4 Evaluar al personal Matrices de destrezas
5.5 Construir sistema Ingeniera informtica
5.6 Capacitar al personal Formacin de equipos
Capacitacin justo a tiempo
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
procesos

5.8 Refinamiento y transicin
5.9 Mejora continua Mejora continua
Medida del rendimiento
Administracin del proyecto
Cuadro No. 2 Herramientas
Administrativas de la Rapid-Re
ETAPA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 MES 13
RECOLECTAR
INFORMACION:

OBSERVACION

OBTENER UNA
MUESTRA

APLICAR
ENCUESTAS

RAPID RE:

ETAPA 1:
PREPARACION

ETAPA 2:
IDENTIFICACION

ETAPA 3: VISION

ETAPA 4:
SOLUCION -
DISEO TECNICO

ETAPA 4:
SOLUCION
DISEO SOCIAL

ETAPA 5
TRANSFORMACION



ANEXO #7
Fig. 4 Cronograma de
Actividades del Proyecto
A
N
E
X
O
S






























Rapid- Re
(Rpida
Reingeniera)

ETAPA 1: Preparacin


ETAPA 2: Identificacin


ETAPA 3: Visin


ETAPA 4: Solucin-diseo
tcnico


ETAPA 4: Solucin-diseo
social


ETAPA 5: Transformacin

Fig. 1 Diagrama de Flujo de
las 5 etapas de la Rapid-Re.
ANEXO #2



Buen da! Se le pide de favor que realice la siguiente encuesta de la manera ms honesta, de
acuerdo a la perspectiva del lugar, subrayando, tachando o encerrando la respuesta.
1.- Los empleados le brindaron un excelente servicio?
a) Totalmente b) De acuerdo c) Ni de acuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

2.- Los empleados estuvieron dispuestos a ayudarle en todo momento?
a) Totalmente b) De acuerdo c) Ni de acuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

3.- Los elementos del servicio como lo son la cristalera y los cubiertos, se encuentran en buen
estado?
a) Totalmente b) De acuerdo c) Ni de acuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

4.- Considera usted que el personal de servicio es competente y profesional?
a) Totalmente b) De acuerdo c) Ni de acuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

5.- Los empleados fueron corteses con usted todo el tiempo?
a) Totalmente b) De acuerdo c) Ni de acuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

6.- Piensa usted que el restaurante cumpli con lo prometido en relacin con el servicio?
a) Totalmente b) De acuerdo c) Ni de acuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

7.- En caso de haber tenido algn problema, el restaurante lo resolvi rpidamente?
a) Totalmente b) De acuerdo c) Ni de acuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

8.- Siente usted que tuvo que esperar mucho tiempo para recibir su pedido?

a) Totalmente b) De acuerdo c) Ni de acuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo


Muchas gracias por su tiempo invertido al realizar la encuesta, que tenga un excelente da.

ANEXO #1
Formato No. 1 Encuesta





















Etapa 1: Preparacin
1.1 Reconocer la necesidad.
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo.
1.3 Capacitar al equipo.
1.4 Planificar el cambio.
Etapa 2: Identificacin
2.1 Modelar clientes.
2.2 Definir y medir rendimiento.
2.3 Definir entidades.
2.4 Modelar procesos.
2.5 Identificar actividades.
2.6 Entender modelo de proceso.
2.7 Correlacionar organizacin.
2.8 Correlacionar recursos.
2.9 Fijar prioridades de procesos.

Etapa 3: Visin
3.1 Entender estructura del proceso.
3.2 Entender el flujo del proceso.
3.3 Identificar actividades de valor
agregado.
3.4 Referenciar rendimiento.
3.5 Determinar impulsores del
rendimiento.
3.6 Calcular oportunidad.
3.7 Visualizar el ideal (externo)
3.8 Visualizar el ideal (interno)
3.9 Integrar visiones.
3.10 Definir subdivisiones

Etapa 4A: Solucin-diseo tcnico

4A.1 Modelar relaciones de entidades.
4A.2 Reexaminar conexiones de los procesos.
4A.3 Instrumentar e informar.
4A.4 Consolidar interfaces e informacin.
4A.5 Redefinir alternativas.
4A.6 Reubicar y reprogramar controles.
4A.7 Modularizar.
4A.8 Especificar implantacin.
4A.9 Aplicar tecnologa.
4A.10 Planificar implementacin

Etapa 4B: Solucin-diseo social
4B.1 Facultar a empleados que tienen contacto
con clientes.
4B.2 Identificar grupos de caractersticas de
cargos.
4B.3 Definir cargos/equipos.
4B.4 Definir necesidades de destrezas y personal.
4B.5 Especificar la estructura gerencial.
4B.6 Redisear fronteras organizacionales.
4B.7 Especificar cambios de cargos.
4B.8 Disear planes de carreteras.
4B.9 Definir organizacin de transicin.
4B.10 Disear programa de gestin del cambio.
4B.11 Disear incentivos.
4B.12 Planificar implementacin.

Etapa 5: Transformacin
5.1 Completar diseo del sistema.
5.2 Ejecutar diseo tcnico.
5.3 Desarrollar planes de prueba y
de introduccin.
5.4 Evaluar al personal.
5.5 Construir sistema.
5.6 Capacitar al personal.
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
proceso.
5.8 Refinamiento y transicin.
5.9 Mejora continua.

Fig. 2 Desglose de tareas que incluye cada
etapa de la Rapid-Re.
ANEXO #3



ANEXO #4
Identificador Descripcin
1

Nombre de la Dependencia, rgano Desconcentrado, Procuradura
General de la Repblica o Entidad, segn corresponda.

2

Asentar el nmero consecutivo que corresponda a la observacin dentro
del informe y el total de hojas que conforman el mismo. (La paginacin se
efectuar una vez que se cuente con el informe completo).


3

Indicar el nmero asignado a la auditora, segn el Programa Anual de
Control y Auditora o el nmero consecutivo que le corresponda tratndose
de auditoras no programadas.


4

Nmero asignado a la observacin dentro de la auditora.

5

Monto total de la partida del gasto ejercido a que se refiere la observacin,
de acuerdo con las cifras presupuestarias, cuando proceda cuantificar.


6

Monto de la partida de gasto que se tom como muestra para su revisin y
anlisis, cuando proceda cuantificar.


7

Monto determinado como irregular en la observacin, cuando proceda
cuantificar.

8

Nombre del sector al que pertenece la Dependencia, rgano
Desconcentrado, Procuradura General de la Repblica o Entidad.


9

Clave presupuestaria de la Dependencia, rgano Desconcentrado o
Entidad, en el caso de la Procuradura General de la Repblica ser no
sectorizada.


10

Nombre del rea a la que se practic la auditora.



11

Tipo de auditora de acuerdo con lo especificado en los Lineamientos para
la Planeacin, Elaboracin y Presentacin del Programa Anual de Control
y Auditora.


12

Ttulo de la Observacin:
El ttulo debe describir de manera general la irregularidad.

Irregularidad:
Describir pormenorizados los hechos, conductas u omisiones de la
observacin, identificando los elementos que la constituyen y
cuantificando, en su caso, el monto de la irregularidad.

Causa:
Sealar el motivo que dio origen a la observacin en este caso, deben
identificarse las causas reales que motivan la irregularidad.

Efecto:
Sealar las posibles deficiencias que en un futuro puedan generarse con la
continuacin de la irregularidad y el impacto en otras operaciones.

Principio Legal:
Indicar la normatividad, lineamientos y/o procedimientos transgredidos, por
los actos u omisiones descritos en la observacin.


13

Correctiva:
Determinar acciones inmediatas de solucin a los hechos irregulares.

Preventiva:
Recomendacin que permite evitar la recurrencia en las irregularidades
determinadas y que elimina por completo las causas que la originan.

Las recomendaciones deben estar concertadas con los servidores pblicos
responsables de su aplicacin.


14

Fecha compromiso:
En este espacio debe plasmarse la fecha en la que el servidor pblico
responsable del rea donde se determinaron las observaciones se
compromete a resolver la problemtica citada para solventarlas y, cuando
proceda, las acciones de mejora que propone para atenderlas. Adems,
despus del comentario de las observaciones debe firmar cada cdula
sealando nombre, cargo y fecha.
15

Nombre y firma del responsable del rea de auditora o del servidor pblico
designado para el efecto.






Cuadro No. 1 Instructivo de llenado para el
modelo de la Cedula de Observaciones