Captulo 1 A nova Gesto de Produtos

Gesto de Produtos: Processo Sistemtico de decises relativas a todos os aspectos para o

desenvolvimento e gesto de produtos, incluindo servios, marcas e embalagens.
A responsabilidade do Gerente de Produto integrar os vrios segmentos de um negcio em
uma estratgia focada no todo, maximizando o valor de um produto atravs da coordenao
da produo, oferecendo o que o mercado precisa.
Vantagens do gerenciamento de produtos: o gerente de produto dedica ateno somente
quela linha de produtos, e isto resulta em um melhor entendimento dos consumidores, dos
concorrentes e do potencial estratgico da linha; boa posio para executivos jovens, que
tem bons treinamentos devido ao contato com as outras reas operacionais da empresa.
Desvantagens do gerenciamento de produtos: posio que enfatiza muito os resultados de
curto prazo; o gerente de produto tem autoridade limitada sobre as outras reas, mesmo
tendo responsabilidade final pelos resultados; gerentes de produto focam no produto,
deixando o consumidor de lado.
O trabalho de um gerente de produto supervisionar todos os aspectos de uma linha de
produtos/servios para criar e entregar satisfao superior ao consumidor, enquanto,
simultaneamente, fornece valor de longo prazo para a empresa.
Funes de um Gerente de Produtos
Deveres do Dia a dia:
Manter um livro/histrico do produto;
Motivar a fora de vendas e os distribuidores;
Coletar informaes de mercado, incluindo benchmarks, tendncias e oportunidades,
expectativas dos consumidores;
Atuar como uma conexo entre vendas, manufatura, pesquisa e desenvolvimento e etc;
Controlar o oramento e o atingimento dos objetivos de vendas.

Deveres de Curto Prazo:
Participar do planejamento anual de marketing e desenvolver previses;
Trabalhar com agncias/departamento de publicidade para implementar estratgias
promocionais;
Coordenar exposies de ponto de venda;
Iniciar a regulao da aceitao;
Participar de times de desenvolvimento de novos produtos;
Prever e gerenciar as aes dos competidores;
Recomendar extenses de linha;
Participar de decises de eliminao de linhas de produto.

Deveres de Longo Prazo:
Criar uma estratgia de longo prazo competitiva para o produto;
Identificar oportunidades de novos produtos;
Recomendar mudanas e aperfeioamentos de produtos.

Gerente de produto B2C: gerencia poucos produtos e gasta muito tempo com propaganda e
promoo de vendas. Tem um grande pblico-alvo, que um grande potencial para a
diversidade. Atualmente, maior contato com varejistas e vendedores.
Gerente de produto B2B: se envolvem mais com aspectos tcnicos do produto/servio e gasta
mais tempo com engenharia e fora de vendas. Atualmente, gastando com propaganda,
devido ao crescente nmero de concorrentes.
Captulo 2 Introduzindo a Gesto de Produtos e gerenciando Gestores de Produto
H quatro passos envolvidos na criao da Gesto de Produtos:
Primeiro: A empresa deve avaliar se a gesto de produtos adequada para o formato
organizacional e, se for, decide a estrutura de responsabilidades (hierarquia);
Segundo: A empresa deve especificar claramente as responsabilidades dos gerentes de
produto e de todos os membros do sistema;
Terceiro: Caractersticas de sucesso de um gerente de produto devem ser
identificadas;
Quarto: Deve haver um sistema de desenvolvimento e avaliao dos gestores de
produto.

Quando usar Gerentes de Produtos:
Quando a linha de produtos de uma empresa cresceu demais e a estrutura de
organizao funcionava no funciona mais;
Quando h mais produtos do que um Gerente de Marketing pode cuidar;
Quando os produtos da companhia so muito diferentes em termos de competio e
de grupos de clientes e precisam ser tratados diferentemente;
Quando um produto requer conhecimento tcnico ou aprofundado.

Cap 3 Explica Relao Gerente De Produtos Com Outros Gerentes Da Empresa (Matria
Bem Abordade Em Comunicao Integrada)
Cap. 05 - Processo de planejamento do produto
O processo de planejamento do produto deve atender as seguintes perguntas:
- Que posio sua empresa esta neste momento?
- At aonde quer chegar?
- Como voc chegar at seu objetivo?
Para se analisar essa primeira questo questes como avaliao da empresa, analise do
mercado, concorrncia e histrico de desempenho so de grande importncia para o processo
de planejamento.

Avaliao da empresa
- Determinao da viso e estratgia global da empresa
- As estratgias e planos relacionados a produtos especficos devem estar embasados na
viso e na estratgia geral da empresa.
- As vises e estratgias corporativas devem priorizar ou alavancar as competncias
essenciais e identificar fraquezas da empresa.
Analise do mercado
- Estudar atuais clientes e potenciais clientes para determinado produto ou linha de
produto, coloca-los em categorias e segmentos. EX: categorizar linhas de produtos e classificar
cada atributo dando pontuaes de 1 a 5 em relao a importncia do atributo.
- Reduzir essa segmentao em um numero de categorias gerenciveis (3-7).
Analise de concorrncia
- Analise do setor de concorrncia atravs de artigos de jornais, relatrios anuais,
percepo de forcas e fraquezas dos concorrentes pelos consumidores e etc.
- Identificar se o produto ou linha de produto que sofre concorrncia representa uma
grande ou pequena parte do faturamento da empresa, e se a empresa esta investindo no
produto ou linha de produto que sofre concorrncia.
Histrico de desempenho
- A analise do histrico do desempenho da empresa nos ajuda, atravs da analise de
produtos que obtiveram sucesso no passado, a desenvolver o plano de marketing para o
futuro.
Cap. 06 - Processo de analise do consumidor
- Verificar quais necessidades so inerentes a cada grupo de consumidores.
- Analisar a penetrao de seus produtos no segmento.
- Analise da rentabilidade do produto no segmento.
- Analisar a perda ou o ganho do market share.
- Analisar as necessidades de cada segmento de atuao
- Analise da atratividade de mercado
Matriz de atratividade
Cruzar informaes sobre atratividade do mercado e de como a empresa esta atendendo as
necessidades deste mercado, para assim identificar mercados em potencial que no esto
sendo atendidos, ou melhorar servios de mercado j atendidos.
CAPTULO 7: Planejamento anual do produto
1. Sntese Organizao das informaes.
Depois de examinar:
Descrio do setor
Segmentos e atratividade
Anlise SWOT
Histrico e previso de vendas
Objetivos mercadolgicos.
...o prximo passo sintetizar as informaes para olhar para os problemas e oportunidades e
decidir as melhores escolhas. Os objetivos de marketing e vendas seguem a identificao de
problemas e oportunidades.
Potencial de mercado e previses de vendas
POTENCIAL: volume mximo de vendas em determinadas condies de mercado em
um perodo de tempo.
PREVISO: volume esperado de rendas em determinadas condies de mercado em
perodos de tempo.
Previso de vendas
Existem trs categorias de previso de vendas usadas:
Atravs do histrico de vendas;
A srie de anlises temporais indica mudanas nas vendas ao longo do tempo. Traar as
vendas de um produto ao longo do tempo d ao gerente deproduto uma foto das tendncias.
O ajuste das tendncias, as anlises de regresso de vendas ao longo do tempo e o uso de uma
frmula estatstica para ajustar uma linha atravs de pontos de dados e, em seguida, o projeto
nessa linha no futuro. Tcnicas de sries temporais so adequadas quando as vendas
ambientes no mudam e quando a eficcia do plano de marketing no tem qualquer impacto
sobre as vendas. Geralmente, nenhuma destas opes verdadeira. Como resultado, as
pesquisas de marketing e a anlise de fatores de causa tambm so necessrias para fazer
previses.
Atravs da compilao de dados de pesquisas qualitativas e quantitativas.
A pesquisa de marketing usada para investigao pode ser uma combinao de compilao de
dados secundrios e primrios, bem como abordagens qualitativas e quantitativas para a
coleta dos dados. Em termos de coleta de dados primrios, tanto qualitativa e quantitativa, os
insumos so importantes. Os dados quantitativos de entrada podem provir de fontes de linha
de frente. Os vendedores podem fornecer estimativas por conta ou territrio e gestores
regionais podem fornecer estimativas por distribuidor ou tipo de canal. Os dados qualitativos
de previso tcnicas so igualmente teis, notadamente para novos produtos. Testes de
conceito em conjunto com surveys de inteno de compra podem fornecer dados importantes
para o posicionamento do novo produto.
Atravs da anlise do fator que causar as vendas.
Tcnicas causais tentam encontrar a relao entre vendas e outras variveis. As vendas podem
ser afetadas por gastos publicitrios, nmero de vendedores, alteraes dos preos, marketing
ou outras variveis. Se uma relao causal entre uma mudana no composto de marketing e
uma mudana nas vendas for demonstrada, essa informao pode ser utilizada no s na
previso, mas tambm como justificativa para gastar um determinado montante no plano de
marketing.
2. Potencial de mercado
DINMICO: Condies de mercado influenciam sua atratividade. No um nmero fixo.
ESTIMATIVAS: ndice de alocao de recursos nas linhas de produtos.
Combinar uma tendncia de comportamento de consumo para visualizar novas
oportunidades de mercado (lateral thinking) e novos usos. Ex: Tnis, computadores.
Ajudam a determinar que mercado, regio e segmento sero explorados.
Ajudam nas decises de prosicionamento e do mkt mix
Ajudam a desenvolver os modelos econmicos ou previso de demanda ( ajudam a
determinar a meta de venda).
Potencial de demanda da regio
Nmero de habitantes X renda. Capita % do gasto econmico.
Nvel de saturao da rea. Nvel de concorrncia e imagem do concorrente.
MODELO DE FISHBEIN planilha de clculos para determinar a demanda do produto.
ESTIMADOR DE PREVISO DE VENDAS
Dados secundrios Clculos Resultados
Revistas
IBGE e SIDRA mod. Estatstico estimativa de
Screening: aes concent. ^ potencial
Anlise de espcialidade(SGP) I
Histrico de desempenho de vendas e margens julgamento gerencial
Benchmaking competidores ^
Mtodos para estimar potencial de mercado e vendas
O papel do julgamento gerencial: Saber interpretar os resultados de uma pesquisa.
Essas estimativas fazem sentindo?
Esses segmentos se sentem atrados pelo nosso posicionamento ?
Qual impacto causado pelas tendncia de compra?
Um eventual aumento na renda leva necessariamente a um aumento do cosumo do
produto?
Que ameaas o mercado sofre com produtos substitutos ?
A freqncia de uso ou troca do produto est aumentando ou diminuindo ?
O mercado voltil ou mais previsvel ?
IAumento da base de clientes
IAumento do uso dos produtos.
3.Modelo de previso de vendas
FATORES A SEREM OBSERVADOS:
Perodo de atividade da previso
Curto prazo ( at 6 meses) mdio prazo ( 6m < t < 24 meses) longo prazo ( > 24 meses)
Urgncia de resultados.
Habilidades requeridas para aplicao de mtodos.
Custo de implementao do mtodo.

REGRESSO LINEAR
Vendas= f ( preo (x1), preo concorrncia (x2), propaganda (x3) , propag. da concorrncia (
x4), renda disponvel ( x5) )
S= B0+B1 ( x1) + B2 (x2) + B3 (x3) +B4 (x4) + B4 (x5)
Outras variveis: vendas period anterior- publicidade perodo anterior formas de parcerias.
Mdelos no lineares ou de saturao.
*Obs.:
Pensamento vertical: regrinha 4Ps. Tradicional.
Pensamento lateral: posicionar de uma maneira diferente.
Checklist: Dicas para a elaborao de um planejamento anual de produto
Detalhe os seus objetivos anuais do produto no mercado para que eles indiquem o que
pretende realizar durante o prximo ano fiscal a fim de aproveitar as oportunidades
identificadas e para vencer potenciais problemas.
Certifique-se que os objetivos so coerentes com a viso de longo prazo a linha de
produtos e empresa.
Identificar o grupo (s) de clientes que vai focar as suas energias e recursos, durante o
prximo ano fiscal. Este grupo torna-se o seu mercado alvo.
Utilize um posicionamento claro para demonstrar e provar vantagens competitivas aos
clientes.
Considere o impacto que a fixao de preos, a publicidade, a rea de vendas e a
distribuio estratgica tm umas as outras e sobre o sucesso de seu produto. Escreve o plano
de marketing com esses impactos em mente.
Cap. 08 Evoluo do portflio do produto
Grande parte do tempo de trabalho de um gestor de produto gasto na avaliao e na
melhoria do produtos existentes e nas modificaes da linha de produtos. Mesmo se o
produto o mesmo por um tempo, a estratgia de comercializao poder necessitar de uma
mudana. Um exame de rotina na linha de produtos dever desvendar os tipos de mudanas
necessrias para aperfeioar o posicionamento do produto.
Cincos principais atividades:
1. Manuteno de um banco de dados com informaes relevantes sobre o produto.
2. Avaliar os produtos em termos de satisfao do cliente, vantagens competitivas e os
objetivos da companhia.
3. Adicionar valor adicionando ou tirando componentes.
4. Aumentar a penetrao de mercado identificando novos usos e novos usurios
5. Observar lacunas na linha de produtos.
1. Manuteno de um banco de dados com informaes relevantes sobre o produto
As informaes relatadas do produto so uma forma de conduzir a anlise e auxiliar decises.
No h uma forma certa de criar um banco de dados, que depende das necessidades do gestor
de produto. As informaes no banco de dados devem ser atualizadas periodicamente atravs
de inputs do departamento de atendimento ao cliente, contribuies dos dados de vendas,
pesquisas de marketing e / ou informaes publicadas na mdia.
2. Avaliar o produto em termos de satisfao do cliente, vantagens competitivas e os objetivos
da companhia.
O ponto de partida para avaliar um produto a anlise do histrico de desempenho. preciso
verificar se as caractersticas do produto condizem com suas especificaes. preciso estudar
o comportamento do consumidor e as causas desse comportamento. Os atributos destacados
no produto devem seguir a ordem de importncia que o consumidor d a cada item.
A matriz de competitividade, tambm chamada de matriz conceitual ou matriz de
posicionamento, foca suas atenes na posio competitiva do produto em relao aos fatores
que so relevantes.
Matriz de posicionamento
(Pergunta importante na formulao da matriz: Que atributos eu vou escolher? Facilidade de
uso, design, preo, moda...)
Evaluate Product performace
Outra aplicao para a matriz de posicionamento , quando os fatores forem observados de
forma segregada, classificar a lista de fatores de forma bipolar ou multipolar. Exemplo: se
vrios produtos forem avaliados de forma semelhante, so enquadrados em uma categoria.
3.Adio de valor ao produto existente
A escala comparativa de valor descreve o posicionamento das caractersticas do produto em
relao aos principais concorrentes. O objetivo tpico de utilizao dessa escala melhorar os
atributos que so competitivamente fracos. Algumas vezes o produto pode ser mais
competitivo eliminando atributos pouco percebidos e assim diminuindo os custos. Algumas
vezes, a reduo do preo faz com que o consumidor agregue mais valor ao produto pois esse
se torna mais prximo.
Escala comparativa de valor
Alta consistncia de produto produtos inconsistentes
Alta assistncia tcnica assistncia tcnica fraca
Brand bem definido brand pouco conhecido
Preos justos Preos injustos
Custos e Benefcios dos recursos relativo a importncia dada ao mercado.
DIAGNSTICO
ATRIBUTOS BENEFCIOS IMPORTNCIA PARA O MERCADO PERFORMACE
COMPETITIVA CUSTO RELATIVO
Este tipo de anlise deve preceder a melhoria da qualidade e programas de reduo de custos.
Ao trabalhar com equipes de outras partes da empresa, o gerente de produto pode usar valor
de anlise e funo da qualidade ente outras tcnicas para aumentar a satisfao dos clientes
sem um aumento proporcional dos custos ou manter a satisfao dos clientes ao mesmo
tempo reduzindo os custos.
Essa ferramenta importante para o gerente de produtos repensar e redefinir continuamente
o produto criativamente procurando oportunidades ocultas por trs do consumo dirio.
TENTATIVA DE AGREGAR VALOR AO PRODUTO EXISTENTE
preciso repensar o produto. O que aconteceria se algo fosse modificado, maximizado,
trocado, combinado, etc.
E se...
Maximizar
Minimizar
Trocar
Combinar
Modificar
Reengenharia
Mudana de regras
4. Aumentar a penetrao de mercado identificando novos usos e novos usurios
MELHORAR A PENETRAO DE MERCADO
Aumentar o nmero de usurios
Trs perguntas auxiliam a investigao para aumentar o nmero de usurios:
-Porque o consumidor comprou do meu concorrente?
-Existe algo que posso convencer no usurios a se tornarem usurios?
-Que segmentos de mercado so atrativos e acessveis?
Aumentar a freqncia de uso.
- Benchmarking
- Segmentao
5.Observar lacunas na linha de produtos.
Pesquisas de satisfao de performace da linha de produtos.
Avaliar periodicamente a linha de produtos para procurar lacunas a serem preenchidas
ou produtos a serem eliminados. Um ponto de partida pode ser o de comparar a linha de
produtos de concorrentes potenciais com a sua linha de produtos para destacar as lacunas ou
para descobrir produtos potencialmente inteis.
Checklist: Evoluo do portiflio do produto
Antes de avaliar os seus produtos em profundidade, priorize-los em termos de sua
rentabilidade e potencial estratgico.
Coletar e manter informaes sobre seus produtos, seus clientes e a sua concorrncia
de forma permanente.
Determinar as caractersticas ou atributos dos seus produtos (incluindo servios de
apoio) da mais alta importncia para os seus clientes;
Compar-los regularmente com os concorrentes.
Lembre-se que os mercados para seus produtos no so estticas; olhar para novas
formas de aumentar os usurios e usos.
Alm de analisar os produtos individualmente, preciso analisar o mix de produtos
como um todo. Retirar de linha produtos fracos e adicionar novos produtos para preencher as
lacunas conforme o caso.
Cap. 9 - Planejamento estratgico de produto
O gestor de produto deve saber a viso do produto para a imagem da empresa, suas ofertas,
sua porcentagem de lucro, bem como novos mercados, novas tecnologias e novas direes a
ser tomada.
Deve-se entender como o futuro ser diferente do presente e o impacto que ter no
planejamento, assim como os sucessos e as falhas do passado, atravs de comparaes
Produtos devem ser criados antes que os consumidores peam por ele.
Desenvolvimento de idias de produtos: usar consumidores como fonte; realizar focus groups;
interao com pessoas de P&D, operaes, marketing (brainstorming), ter conscincia das core
competencies da empresa.
Produtos podem ter diferentes nveis de risco. Deve-se balancear risco e retorno.
Extenso de linha
-Novos produtos.
-Baixo risco.
-Mais opes pro consumidor
(pacotes grds e pqns, temperos forte e fraco) Flanker Brand
-Segmento Ligeiramente diferente
-J presente na categoria
-Manter mesma imagem
-Nova Marca
-Risco mdio
Franchise extesion
-Extenso da marca
-Nova Categoria
-Risco Mdio
-Novo produto
-Novo Mercado
-Nova categoria
-Alto risco (principalmente se for novo para o mundo)
Exemplos:
Estratgia de alavancagem da 3M e HP: o sucesso vem de muitos fatores, entre eles est a
diviso de mercado e a canibalizao de produtos, antes que outros o faam.
A fora da extenso da linha: extenso da linha capta um importante recurso que o
desenvolvimento de um novo produto no capta: o nome da marca, o que move a empresa de
uma nova categoria para uma posio de fora, alm de que no necessrio tantos
investimentos para estabelecer uma nova marca. Ainda oferece novo valor aos consumidores.
Cap. 10 - Novos produtos: Proposta, desenvolvimento e lanamento
Para ser bem sucedido no desenvolvimento de um novo produto, no basta saber o que os
consumidores querem e criar produtos para eles. Deve-se tambm ser capaz de fazer melhor
que os concorrentes, alm de ter um claro desenvolvimento interno para o novo produto.
>Gerao de idias
> avaliao
> cancelamento do produto
> desenvolvimento, teste a avaliao do conceito
> desenvolvimento, teste e avaliao de prottipo
> pr-lanamento
>cancelamento do produto
>lanamento
>avaliao do projeto
1. Gerao de idias
Ficar atento s oportunidades, fazer uma coleta de dados dentro da empresa, participar de
encontros, fontes externas, dados primrios (consumidores, concorrentes), dados secundrios
Nova idia deve seguir:
1-Resumo executivo - briefing com as idias
2-Situao presente - ajuste do produto na estratgia da empresa - problemas e
oportunidades
3-Descrio do produto - usurios especficos
4-Anlise de mercado - concorrentes, posicionamento
5-Plano de desenvolvimento do produto - pesquisas e tecnologias requeridas
6-Plano de marketing - objetivos e estratgias para preo, distribuio, propaganda, vendas e
suporte
7- Analise financeira
8-Documentos de suporte
2. Avaliao
Ajuste com mix de produtos existentes (extenso de linha), patentes, risco de entrada de
concorrentes, vendas por canal de distribuio conhecido, compatvel com o plano de
estratgia, perodo aceitvel de recuperao do dinheiro, potencial de crescimento, custo da
produo, compatibilidade com tecnologia
Mtodo de avaliao: WACC (custo de capital mdio ponderado)
3. Desenvolvimento, teste e avaliao do conceito/projeto
Extenso da avaliao. Adaptar projeto as reas de finanas, mkt e tecnologia
Entrevistas com pqns grupos de consumidores (focus groups)
Determinao de caractersticas e atributos apropriados para maximizar a satisfao do
consumidor, e determinao de estimativas potenciais de vendas e rentabilidade
Colaborao de sugestes de melhorias e modificaes de um consumidor chave
Testar em um grande grupo de consumidores. Obter informaes de preos -> Estabelecer um
preo alvo
Estimativa de preo - deve ser considerado: ataque da concorrncia, sensibilidade a preos
(pelos consumidores) e o degrau de diferenciao competitiva
ex: alta sensibilidade a preo, baixa diferenciao, pesada competitividade = preo baixo
Aps esses procedimentos, o produto pode ser mais detalhado com objetivos de mkt e de
custo inclusos
Anlise de mercado deve ter especificado: segmentos e nichos potenciais, aplicabilidade pro
consumidor e identificao de clientes chaves
Anlise financeira deve saber mais detalhadamente da rentabilidade e fluxo de caixa
4. Desenvolvimento do prottipo
Nessa fase, o produto deve passar pelo P&D e/ou engenharia, e a seguir ser submetido a um
rigoroso teste funcional e depois com consumidores.
Verificar se o verdadeiro custo do produto e o preo determinado atendem a satisfao dos
clientes ou se necessita ser reparado
5. Pr-lanamento
Perodo para prvia comercializao
Identificao dos stakeholders e de exigncias novas informao
Teste de mercado (de meses a anos) - viabilidade do produto > rea representativa
Plano de lanamento: marcos das atividades (datas), estratgia de marketing para apoiar o
lanamento (marca, preo, propaganda), e um grfico de resultados (lista de resultados
esperados no fim do perodo designado para prever ou fornecer nveis de lanamentos bem
sucedidos previamente)
Analise da entrada de concorrentes
6. Lanamento
Com base nos resultados do pr-lanamento do novo produto no mercado e
acompanhamento no perodo, introduzir o produto no mercado
Decises precisam ser feitas sobre qnd lanar o produto, estratgia geogrfica, descrio do
alvo de mercado, vendas e servio de suporte ao consumidor, e estratgia final de marketing
7. Avaliao do projeto
Desenvolvimento de melhora do produto e mudana de novo-produto para produto que
precisa de reparos a longo prazo
8. Descarte e Reciclagem
Exemplos
Lanamento de um novo produto para um novo segmento de consumidor: Cadillac Catera, um
carro de luxo bsico. Deslocamento de um mercado maduro, fiel e atrativo para um segmento
no-familiarizado. Foi criado um programa com 2,5 dias de sesses provendo informaes dos
novos consumidores e dos veculos para os vendedores, bem como test-drive e roupas para
incentivo de vendas.
Relanamento de um sistema de cmera fotogrfica avanado: Fuji, baseado na comunicao
efetiva com a fora de venda, cadeia de suplemento e consumidores. Mudana na propaganda
e ajuda aos vendedores.
CAPTULO 11 THE FINANCIAL SIDE OF PRODUCT MANAGEMENT
Gerentes de Produto precisam criar uma estrutura de planos financeiros, oramentos e
controles relacionados a seus produtos, servios e consumidores para estarem aptos a tomar
decises precisas.
Custos de Manufatura so os custos relacionados transformao de matria-prima em
produto final, e so constitudos por: materiais diretos; trabalho direto; e despesas gerais de
manufatura.
- Materiais diretos: so os materiais-chave do produto, como o ao para um carro.
- Trabalho direto: trabalho ligado produo do produto. P&D, por exemplo, um tipo de
trabalho indireto.
- Despesas gerais de manufatura: inclui todos os custos de manufatura, exceto o dos materiais
diretos e do trabalho direto. Nestas despesas esto inclusos o trabalho indireto, os materiais
indiretos, depreciao, etc.
Entre os Custos de No-Manufatura, esto includos os custos referentes a Marketing, Vendas,
Administrao e a todos os custos no relacionados produo de produtos.
Historicamente, para a maioria dos produtos, os custos de no manufatura tm menor
significncia que os custos de manufatura. No entanto, com o crescimento dos servios e de
outras tecnologias isso est mudando em muitas empresas. Ambos os custos so relacionados
atividade da empresa.
Custos variveis so custos por fazer negcios, enquanto custos fixos so custos por estar nos
negcios.
O texto diz que fazer uma Demonstrao de Resultados baseada na contribuio de cada
despesa separada (direita) facilita o entendimento de quanto cada despesa impacta nos custos
e no desempenho do produto.
O modelo abaixo mostra a contribuio de cada tipo de despesa para cada produto.