Que es TOC

La Teora de restricciones o T.O.C por sus siglas en ingls (Theory of

Constraints), es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se crea
sobre una gua y se disea para lograr un proceso de mejora continua.

La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
dicha organizacin tiene fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma
sostenida ahora y en el futuro
La fortaleza de la TOC radica en la
simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja.

Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no
estaban haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e
inventarios.


La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas:

- La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas.

- Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.

- Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.

- Hay que tener claro que restriccin, no es sinnimo de recurso
escaso. Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo, en relacin a la meta, son en general criterios de
decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistmica.

Tipos de restricciones:

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos,
estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados



COMO SE UTILIZA:
1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que
normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En
general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de
stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta,
siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin,
aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para
obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera
hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas
para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de
materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para
cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se
despachan en el plazo comprometido con los clientes.
- No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del
mercado.
- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las
se van a vender en el corto plazo, etc.
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen obligar al resto de los
recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el
paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por
tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en
cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en
el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo
que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar
menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
- La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
- La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
- La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin
- La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an
el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue
siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso








CASO PRACTICO:


En el nmero anterior, vimos cmo Blount Manufacturing un importante fabricante de
municiones y accesorios para armas pequeas de Idaho USA, ante la creciente
complejidad de su produccin, decidi reemplazar su MRP tradicional por Drum-Buffer-
Rope (DBR) el mtodo recomendado por TOC, utilizando para eso Thru-Put un software
basado en esta idea.
De acuerdo a Rick Rogers, autor del artculo, 1996 fue uno de los mejores aos de la
empresa, a pesar que el resto de la industria lo pas mal. El xito se debi a los cambios
introducidos al adoptar DBR como mtodo de planificacin.
La situacin previa era mala, pedidos atrasados por 60 U$S millones-da, mucho inventario
en proceso, mucho inventario de lo que no tena demanda y poco inventario de los
productos que generaban ingresos. Era evidente que haba que cambiar para permanecer
rentables.
Siguiendo el mtodo DBR, identificaron las restricciones y lograron explotarlas a su
mximo potencial. Ello los llev a reemplazar la medicin de eficiencia por nuevos
indicadores, estos fueron: Throughput de la restriccin, Cumplimiento del programa,
Niveles de stock en los buffer y el atraso medido en Dlares por Da tarde.
Con la misma capacidad de mquinas agregamos nuevos productos y clientes y
alcanzamos niveles rcord de ventas, mientras nuestro inventario en proceso disminua. Al
mismo tiempo volvimos a procesar internamente productos que habamos pasado a
proveedores externos como una forma de aliviar la congestin en nuestras mquinas. Esto
mejor nuestros beneficios ya que, sin incrementar nuestro personal, ahorramos un costo
importante.
Como somos una compaa que trabaja contra pronsticos, el mejor aprovechamiento de
nuestra capacidad nos permiti incrementar nuestro stock de seguridad en los productos
de ms demanda, mejorando de este modo nuestro servicio a los clientes. Thru-Put hizo
que la planta tuviera los productos correctos en el inventario y que fueran entregados en
el momento correcto.
Lo que es increble es que estos cambios empezaron a suceder inmediatamente - en dos
semanas - despus que las eficiencias individuales de la mayora de los departamentos de
la planta cayeron!
Hoy, nuestra medicin principal es Dlares-Da-Tarde, (o $DL esto significa que un pedido
de 5.000 $ que lo entregamos con tres das de demora, carga 15.000 Dlares-Da de
penalizacin al departamento responsable). En el momento en que dejamos de
preocuparnos por las eficiencias individuales de los departamentos, el $DL total era 60
millones. Como mencion anteriormente, una vez que el stock de seguridad se balance
correctamente, tanto las materias primas como el inventario en proceso bajaron. Los
envos aumentaron. Pero, sin embargo, lo ms importante es que el $DL se redujo
dramtica y rpidamente a un tercio de su nivel previo, menos de $20 millones. Nuestra
meta actual es bajar an ms el $DL. La "tardanza total" mejor tambin drsticamente.
De paso, las finanzas tradicionales tambin mejoraron. En la planta de Lewiston los
ingresos operativos estn un 35,9% mejor que el presupuesto, y en la de Roce un 30,3%.
Aunque las mediciones de "eficiencia" y "produccin individual" resultan irrelevantes de
cara a estas mejoras, los tradicionales y "duros de matar" contadores de costo todava los
estn mirando!. El gerenciamiento del cambio contina siendo la mayor restriccin!
Para fbricas complejas como las nuestras, DBR es la nica manera de programar, ejecutar
y planificar la planta. Aunque puede haber algunos momentos de ansia y frustracin
mientras se produce la metamorfosis hacia DBR, los resultados finales valen la pena para
todos los accionistas de la corporacin.
Resumiendo, lo que hemos sido capaces de hacer es increble, al mismo tiempo que
experimentamos rcord de ventas, hemos tenido bajas en nuestro inventario en proceso
durante 35 meses consecutivos. Tambin tuvimos importantes reducciones en las rdenes
atrasadas y las deudas con los clientes. Adems, incrementamos dramticamente nuestra
capacidad de responder a los cambios de los clientes. Y somos los ms rentables en
nuestra industria. Aunque no todo es perfecto, las cosas marchan casi como un reloj,
porque todos los sectores trabajan coordinadamente. Thru-Put ha probado ser una de las
mejores inversiones que hemos hecho. Para nosotros fue un tiro en el blanco.