Diseño de Organizacion

1
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A A o o d de e l la a p pr ro om mo oc ci i n n d de e l la a i in nd du us st tr ri ia a
r re es sp po on ns sa ab bl le e y y e el l c co om mp pr ro om mi is so o
c cl li im m t ti ic co o

CURSO:
Organizacin I

DOCENTE:
Lic. Alex Alfreth Armestar Amaya

ALUMNOS:
Becerra Fernndez Nstor
Pea Bances Carlos Javier

CICLO:

III

Universidad Nacional de Tumbes
Escuela De Administracin

2

A NUESTROS PADRES Y FAMILIARES
POR SIU APOYO CONTINUO EN
NUESTRAS FORMACION PRFESIONAL

A NUESTRO DOCENTE POR SU
CONOCIMIENTOS IMPARTIDOS EN CLASE

A dios POR EL DIA A DIA QUE
NOS REGALA PARA CONTINUAR
CON NUESTRO OBJETIVO
SER PROFESIONAL
DEDICATORIA


3

CAPITULO I DISEO DE LAS ORGANIZACIONES ............................................................................. 7
1. PRINCIPIOS ..................................................................................................................................... 7
2. ESPECIALIZACIN Y DIVISIN DEL TRABAJO ..................................................................11
a. Determinacin de grado de funcionalizacin ..................................................................11
b. Especializacin ........................................................................................................................12
c. La especializacin: base para la departamentalizacin ...............................................13
d. Funciones de asesoramiento ...............................................................................................14
3. Organizacin lineal y de staff ...................................................................................................16
a. Relaciones entre el personal de lnea y de staff .............................................................16
b. Autoridad staff asesora .........................................................................................................17
c. Centralizacin y descentralizacin .....................................................................................18
d. Ventajas de la descentralizacin .........................................................................................20
e. Grficas de organizacin ......................................................................................................21
4. Organigramas ...............................................................................................................................22
a. Interpretacin ...........................................................................................................................22
b. Ventajas de su uso ..................................................................................................................22
c. Desventajas de su uso ...........................................................................................................23
d. Contenido ..................................................................................................................................23
5. Tipos de organigramas ..............................................................................................................24
A. Organigramas maestros. ..........................................................................................................24
B. Organigramas suplementarios. ...............................................................................................24
Organigramas circulares: Como su nombre lo indica, se encuentra formados por crculos
concntricos, correspondientes el central a las autoridades mxima, y en su alrededor se
encuentran otros que se hallarn ms o menos alejados en razn de su jerarqua ..............25
6. Organograma ................................................................................................................................25
7. Normas para el diseo ...............................................................................................................26
A) Lneas de conexin .............................................................................................................26
INDICE

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B) Relacin principal de autoridad (relacin lineal) ........................................................26
C) Relacin de autoridad funcional .....................................................................................26
D) Relacin de asesora ..........................................................................................................27
E) Relacin de coordinacin .................................................................................................27
F) Relacin con los rganos desconcentrados ...................................................................27
8. Criterios para el diseo de los organigramas modernos .................................................27
A) Actividades crticas ............................................................................................................27
B) Primeras reglas de buena organizacin ........................................................................27
C) Un error comn en organizacin ....................................................................................27
D) Posibilidades para evitar tal error ...................................................................................28
E) Organizacin con gerencia moderna .............................................................................28
F) Advertencia y comentarios ...................................................................................................28
G) Criterios para la determinacin de la estructura ms adecuada ............................29
CONCLUSIONES ......................................................................................................................................30
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. Error! Bookmark not defined.


5

Sr. Profesor:
Presentamos el trabajo denominado DISEO DE
ORGANIZACIONES, que estar comprendido en los siguientes
captulos:
Captulo I; DISEO DE ORGANIZACION.
El tema fue desarrollado, para estudiar todo lo relacionado al
diseo de un nuevo sistema de organizacin quiz sea el paso
ms importante en el proceso de reorganizacin de una
empresa, la construccin. La construccin de la organizacin
ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la
materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa
Esperamos que este trabajo sea de su agrado y a la vez sea
revisado, evaluado y se disculpado los errores.

LOS AUTORES.

PRESENTACIN

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INTRODUCCION
La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas
de la empresa. Por pequea que sea una organizacin esta debe comenzar por definir sus
objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se
requiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una formulacin de objetivos y una
asignacin de responsabilidad. La asignacin de responsabilidad esencial, incluso si la
organizacin se compone de un solo hombre. Porque l debe de distribuir su tiempo tan
eficazmente como sea posible.
El diseo de un nuevo sistema de organizacin quiz sea el paso ms importante en el proceso
de reorganizacin de una empresa, la construccin. La construccin de la organizacin ideal
debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las
necesidades de la empresa. El empleo del trmino ideal no sta referido en el sentido de
construir una organizacin por ciento eficiente, perfecta, sino ms bien al contraste con la
organizacin actual.
Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin
la comprensin general y especfica de la situacin actual y una buena comprensin del
requerimiento del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se
reduce en forma considerable.


7
CAPITULO I DISEO DE LAS ORGANIZACIONES

El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que
presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos
principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear sistemas de
organizacin ptimos.
1. PRINCIPIOS
Lyndal F. Urwick estableci un conjunto de principios fundamentales es 1938, que an
considerados como una de las principales guas para el establecimiento de una correcta
organizacin:
La organizacin debe ser una expresin de los objetivos.
La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser
requeridas en lo posible.
La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propsitos
bsicos de toda organizacin.
La mxima autoridad debe descansar en el ejecutivo , el jefe ms alto con lneas claras
de autoridad para cada uno dentro del grupo.
La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones,
deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del
grupo.
La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus subordinados,
es absoluta.
La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar ms de
cinco.
Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en proporcin a su
autoridad y responsabilidad.
Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas tcnicas
o aplicaciones.


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Estos preceptos en los que se funda toda organizacin, han sido materia de estudio constante,
por lo que cabe hacer un sealamiento ms amplio de los mismos adicionndose otros
principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de
toda organizacin:
Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y
claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo.
Para que una organizacin sea eficaz, requiere que su objetivo o meta principal sea
claro y la consecucin del mismo est apoyado por un plan de organizacin que
mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad
correspondiente.
La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir separada de
la sensacin en que se fundamenta la frase siguiente: La obligacin de rendir cuentas
por cumplimiento de los deberes, o como lo expresa Mary Parker Follet: Donde quiera
que se ejerza autoridad, surge responsabilidad.
La autoridad es el corolario de la responsabilidad y deber asegurar que sta sea
comprendida por la persona que le ejerce y por los dems miembros de la organizacin.
La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su actuacin.
De acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe darse
un nivel superior a un nivel inferior. La falta de una apropiada delineacin de autoridad
produce demora, mala comunicacin, falta de control administrativo y sobre todo,
produce fugas de responsabilidad.
Los informes que recibe la direccin estn en funcin de los lmites de autoridad y de la
delegacin que se haga a los subordinados para que stos cumplan con la
responsabilidad de rendir cuentas, y del derecho a exigir en la cadena de mundo en
forma descendente.


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La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones.
Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa, sirve de gua para
asignarlas a reas o divisiones especficas, estableciendo y determinando como
entidades separadas el menor nmero de funciones dismiles en que pueda ser dividido
el trabajo. La naturaleza y nmero de funciones fundamentales estn en relacin con la
importancia que tenga cada una de ellas en la contribucin directa al propsito de la
empresa.
Cada empleado debe ser responsable en una sola persona.
Si no se respeta el principio bsico de la unidad de mando, es imposible establecer
responsabilidades, ya que no se puede establecer a quin debe un subordinado tales o
cuales informes. La mayora de las veces los subordinados tienen malos entendidos al
confundir las lneas de responsabilidad con la corriente de trabajo, al creer que deben
soportar a ms de un supervisor. Es necesario diferencia ante quin se es responsable,
y de las cosas por las que es responsable.
No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de los que
sta pueda supervisar eficazmente.
Si un jefe tiene un rea de supervisin demasiado grande, descuida algunos problemas
y pierde el control de las actividades a su cargo, ya que es imposible por razones de
tiempo que entre los detalles que presenta un campo de supervisin excesivo.
La ampliacin o reduccin de tramo de control, est en funcin de las habilidades y
resultados obtenidos por un jefe, ya que actualmente se considera como prctico el que
un supervisor dirija de cinco a ocho personas eficazmente, pero en otros casos es
imposible que dirija a ms de veinte personas, los factores que influyen para esta
determinacin son:
El tamao de la empresa.
El tipo de organizacin.
Los niveles jerrquicos que comprenda.
La complejidad y tipo de supervisin.
La calidad del grupo a supervisar.
La habilidad y responsabilidad del supervisor.

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Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, deber ser privado.
Nunca deber criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de
igual o menor categora. Deber buscarse la manera ms adecuada para llamarle la
atencin, procurando no causar frustraciones.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.
El tipo de organizacin que se adapte a las necesidades de la empresa, deber ser
sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deber ser practicada desde el
punto de vista de costos. Si la misma involucra costos elevados, la organizacin tendr
que ser modifica.
Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, no ser crtico
ni ayudante de otro a la vez.
En muchas ocasiones, la falta de una determinacin adecuada de funciones ocasiona
que jefes de una misma lnea desarrollen labores de otros campos que no corresponden
a su esfera de accin, tambin deber evitarse que por la naturaleza de las funciones
algunos jefes sean ayudantes y crticos de otros del mismo nivel. Cada lnea y en
particular cada jefe debern limitarse solamente a su esfera de accin que le compete.


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2. ESPECIALIZACIN Y DIVISIN DEL TRABAJO

El mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones utilizan, es el de
la divisin de funciones.
Una funcin se puede definir como una sola actividad, pero en las organizaciones modernas a
menudo significa un grupo de actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe
de departamento.
Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye la cantidad de
conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente.
Es obvio que sera ms difcil supervisar actividades tan dispares como la investigacin bsica y
un mercado altamente competitivo, que dirigir un grupo de funciones relacionadas, tales como
ventas, mercadeo y promocin de ventas.
Cuando una empresa se inicia, la estructura de organizacin se basa en realidad en la
respuesta, a la pregunta: qu funciones principales tendr que llevar a cabo la empresa
industrial? Estas seran por lo menos elaborar el producto (produccin), venderlo
(mercadotecnia) e investigar los resultados (finanzas o control).
En la empresas de servicios de ms rpido crecimiento, divisin sera: servicios al consumidor,
ventas de los servicios (ofrecerlos y hacer publicidad), y nuevamente controlar los resultados.
A media que crece una empresa, otras funciones que hasta entonces haban sido manejadas
por los jefes de los departamentos como parte de sus funciones regulares, se pueden separar y
se pueden crear nuevos departamentos funcionales que se ocupen de ellas.
a. Determinacin de grado de funcionalizacin
El grado que debern dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes depende
principalmente del factor econmico. Es establecimiento de un nuevo departamento funcional
significa que debe nombrarse un nuevo gerente, a menudo, esto tambin implica que debe
asignrsele cierto nmero de subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extra y debe
estudiarse la prudencia de la medida comparando los beneficios contra los costos.


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b. Especializacin
Cuanto ms se divide el trabajo designado cada empleado a una actividad ms limitada y
concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza.
El principio de especializacin se encuentra en los conceptos de departamentalizacin, o sea, la
divisin de una organizacin por medio de unidades especializadas que estn destinadas a
desempear funciones particulares o especficas. La corriente ideolgica actual tiende hacia la
especializacin y, en consecuencia, a la divisin del trabajo dentro de la estructura orgnica.

Por divisin del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del mismo; por ejemplo: si
en el campo de ventas de nuestra organizacin se va a atacar cierta localidad, los mejores
resultados se obtendrn si se divide la localidad en zonas para que no haya interferencia y
duplicidad en el trabajo. En una fbrica de muebles, algunas personas de dedicaran a cortas las
partes, otras se dedicarn a ligarlas, otras a armarlas, otras a pintarlas, etctera.
En la prctica, la divisin del trabajo se extiende mucho ms all de las fronteras de las tareas,
los trabajos y la industria. El asociar determinados productos con ciertas naciones seala la
evidencia del principio de la divisin del trabajo a escala supranacional. Brasil no es un pas que
produzca automviles, pero produce buen caf. Suiza produce poco acero, pero hace buenos
relojes. Estos ejemplos muestran hasta qu grado el concepto de la especializacin impregna la
estructura de la sociedad moderna.
Pero no es a escala internacional donde reciben mayor atencin las ventajas y desventajas
implcitas en la divisin del trabajo; tanto el mximo grado de la especializacin como los
problemas ms crticos, aparecen al nivel de las organizaciones individuales, especialmente en
las empresas.
En los tiempos modernos la influencia de la especializacin es evidente. Supone la produccin
de mayores cantidades de artculos en menos tiempo y con menos esfuerzo, una mayor
variedad de los mismos productos ms exclusivos, menos esfuerzo, mayor calidad, empleo
creciente a los subproductos y reduccin de los desperdicios, empleo ms eficiente del trabajo,
del suelo y del capital y, en general, niveles de vida que mejoran incesantemente.

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Con la especializacin en una empresa, cada departamento, seccin, proceso, operacin y
mquina depende de todos los dems. Un clculo defectuoso o una interrupcin en cualquier
punto de la lnea que va desde la poltica de la alta direccin de la empresa, hasta el empleo de
los productos acabados, puede dar lugar fcilmente a que toda empresa entre en confusin.
La especializacin rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado para la obtencin de
estos resultados. Sobre la administracin recae la tarea de hallar hasta qu punto puede
aprovecharse la especializacin, con objeto de obtener buenos resultados.
c. La especializacin: base para la departamentalizacin
Se llama departamentalizacin al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una
organizacin. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de
circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios enfoques para
realizar la departamentalizacin. La seleccin final depende del tipo de actividad desarrollada,
de sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la
organizacin.
Los mtodos que se pueden escoger para dividir el trabajo de una empresa son numerosos;
incluyen tradicionalmente los criterios de funcin, zonas, productos, procesos, clientes, sistema,
equipo y tiempo. Pero por lo general hay un tipo predominante de subdivisin de las actividades
de importancia de la empresa, que lo hace personalmente el ms alto funcionario, se llama
subdivisin bsica, delegacin bsica o departamentalizacin.
La subdivisin principal o primaria de las actividades de una empresa, puede basarse en los
siguientes criterios de departamentalizacin:
Departamentalizacin funcional: Es la agrupacin de actividades comunes y
homogneas para formar una unidad de organizacin. Las funciones bsicas de una
organizacin de negocios son: producir artculos, vender dichos artculos y financiar la
produccin y la venta. El enfoque funcional, si se aplica a una firma de negocios, da
por resultado el establecimiento de departamentos de produccin, ventas y finanzas.
Departamentalizacin territorial o geogrfica: Se divide en trabajo de departamentos,
que representan localidades o reas geogrficas. Se emplea cuando las actividades no
son susceptibles a agruparse por funcin u otros conceptos debido a su dispersin. Los

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trminos de ventas formados por estados o reas metropolitanas, son ejemplos de
departamentalizacin geogrfica.
Departamentalizacin por producto: Se organiza la departamentalizacin alrededor
de determinados productos o lneas de productos. Se les encuentra en organizaciones
descentralizadas, tales como las compaas que producen latas o automviles, o una
tienda de productos dividida en departamentos.
Departamentalizacin por quipos o procesos. Es el medio lgico cuando las
mquinas o el equipo empleado requiere de aptitud especial para su manejo o son de
gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o bien cuando los elementos
tcnicos exigen una localizacin concentrada. La razn ms importante para adoptar
este tipo de departamentalizacin la constituyen los costos y dems aspectos
econmicos. Empleando las operaciones de fabricacin como gua, se dispone de tres
modelos bsicos: 1) en serie, 2) en paralelo y 3) en conjunto unitario.
Departamentalizacin por fuerza de trabajo: Los bloques de trabajo que tienen una
unidad natural pueden considerarse como tarea para el personal que posee, como
grupo, las aptitudes necesarias para hacer el producto. La responsabilidad del trabajo
descansa completamente en toda la cuadrilla de tareas, por lo general slo un hombre
acta como jefe de la cuadrilla. Este tipo de divisin por departamentos se designa en
ocasiones como organizacin de proyecto. Representa un rendimiento de tcnicas
avanzadas de planeacin y control, tales como PERT y RAMPS, que exigen nuevos
conceptos de organizacin para llevar a efecto la maraa de planes en una cadena de
actividades independientes.
Departamentalizacin por clientes. Esta divisin est basada en la clientela, y se
emplea en algunos tramos, como radio y televisin. En estos casos, el principal inters
est en la venta de programas a clientes individuales, tales como una compaa
cigarrera, un fabricante de jabn etc.
d. Funciones de asesoramiento
Son caractersticas del crecimiento vertical de organizacin de relaciones de superior a
subalterno, es decir que aqul delega autoridad en ste, quien a su vez lo delega a otro, as
sucesivamente hasta formar una lnea que va de la cima al fondo de la estructura orgnica. La

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lnea de autoridad as formada ha dado origen a la expresin autoridad de lneas, esta lnea
de autoridad consiste una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen
las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lnea la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda
directamente a los subordinados, y sta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de
autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos. Cada uno sabe de
quin recibe rdenes y a quien debe informar. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo
el trabajo y es el responsable de ste en su unidad, y su contribucin a los objetivos de la
empresa es directa. Las decisiones se toman con mayor facilidad, puesto que cada funcionario
tiene autoridad que le da completo dominio de su departamento o seccin, y slo cuando lo
cree necesario consulta con un superior inmediato.
La organizacin de tipo lineal comnmente la emplean las empresas pequeas. Tiene
desventajas inherentes: los ejecutivos tienden a sentirse sobrecargados con demasiadas
obligaciones; no es prctica la especializacin puede ser difcil remplazar a los miembros
administrativos, y no se puede dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a actividades tales como
planeacin administrativa y desarrollo, as como a medidas generales de control.
Autoridad de staff: staff significa una funcin de apoyo; est destinada a ayudar al ejecutor. En
la mayora de las empresas el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin
puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, a la de localizar datos
necesarios para tomar una decisin, y a la de consejo tcnico o especializado sobre
determinados problemas administrativos. En el ejrcito, por ejemplo, un alto jefe tiene a sus
rdenes un gran nmero de hombres, no tiene el tiempo y tal vez ni los conocimientos
especializados para obtener toda la informacin necesaria para llegar a decisiones que son
vitales para llevar a cabo una compaas; igualmente, muchos funcionarios ejecutivos de
compaas de negocios encuentran que las ramificaciones de los modernos sistemas de
negocios son tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staff y de
unidades de organizacin. La especializacin es necesaria, y la ayuda al ejecutor en muchas
reas parece ser sumamente conveniente.
La mayora de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las relaciones de autoridad
de gerente a gerente, y existen muchos niveles administrativos en la estructura de la

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organizacin. El detentador de la autoridad staff comnmente recibe el ttulo de ejecutivo staff o
funcionario staff.
3. Organizacin lineal y de staff
Una manera muy usual de dividir el trabajo, excepto en empresas muy pequeas es repartirlo
entre ejecutivos de lnea y ejecutivos de staff. Los ejecutivos de lnea son aquellos que
contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya sea fabricando el producto o dando
servicio, o bien vendindolo. Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trabajo de lnea
al prestarle servicios, asesora e informacin y revisar si desempeo en varios sentidos.
Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para ayudar a los de lnea que ordenen, a
que se logre el cumplimiento de trabajo. Lo que sea un ejecutivo de lnea y uno de staff
depende de tipo de autoridad que se posea; la autoridad lineal designa al ejecutivo de lnea, y la
autoridad staff a ejecutivo a staff. El uso de la autoridad de staff condiciona la autoridad lineal y
la convierte en una organizacin de lnea y de staff, tipo que predomina en la mayora de las
organizaciones.
a. Relaciones entre el personal de lnea y de staff
Las relaciones entre el personal de lnea y el de staff presentan uno de los problemas ms
difciles para el organizador, para los mismos ejecutivos de lnea y staff. Por supuesto, cuando
el jefe de lnea es el jefe del staff, no hay problema, la relacin es directa. Por ejemplo: si el
presidente de la empresa tiene cierto nmero de vicepresidentes staff que lo reportan, puede
rechazar o aceptar sus ideas sobre polticas y procedimientos. Pero descendiendo en la lnea,
probablemente haya problemas.
A menudo la lnea cree que muchos programas que introduce el staff son imprcticos; que se
ven bien en teora pero que son impracticables bajo las condiciones de taller o en el campo de
ventas: la lnea puede decir que los programas staff no son prcticos cuando en realidad son
buenos y hasta necesarios.
Fundamentalmente, sin embargo, la razn real por qu algunos ejecutivos del lnea oponen
resistencia a los programas staff es que sienten que la existencia del staff disminuye su
autoridad y, por lo tanto, lo hace perder categora. Por otra parte, los ejecutivos staff se quejan
de la lnea y a menudo sus quejas estn justificadas. A veces sienten que la lnea sabotea sus
programas, no importa lo valioso que sea. Tambin se resienten del hecho de que la lnea no

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cuida de llamarlos para que ayuden en los casos en que estn muy bien capacitados, y si los
llaman es slo cuando la situacin se ha vuelto verdaderamente crtica.
b. Autoridad staff asesora
Este tipo de autoridad es especializada para los gerentes de lnea. Un gerente asesor de staff
estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara planes para el uso y la ayuda del gerente
de lnea. Por lo general, el trabajo de staff asesor puede ser aceptado, modificado por el
gerente de lnea. Los consejos son de poca utilidad a menos que se utilicen.
Una gran porcin del trabajo de un gerente de staff asesor es vender, no hablar. Y el gerente de
lnea debe darse cuenta que est recibiendo consejos, no rdenes. El verdadero fin de un
funcionario de staff en una organizacin de lnea y de staff, no siempre se entiende con
claridad; consiste en aconsejar, no buscar el consejo de su superior sobre un problema.
La aprobacin o desaprobacin de una solucin completa que se pregona debe ser la meta de
funcionarios de staff. Soluciones incompletas, tales como dgame lo que quiere y lo pondr por
escrito. O pasarle la tarea por completo a otro miembro del staff muestran carencia de
verdadera aptitud administrativa. Los miembros de staff estn para ayudar, recomendar y
aclarar dudas. Con demasiada frecuencia se aprueba ntegramente el trabajo de staff, pero no
se pone en prctica.
El porqu de los servicios de un departamento staff o de asesoramiento
Ventajas:
Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que requiere la eficiencia
del servicio que ellos debern realizar; por ejemplo, las tcnicas de seleccin del
personal, de organizacin.
Los jefes de lnea o funcionales, aun en el raro caso que tengan la preparacin
suficiente que demanda la especializacin, generalmente no tienen mucho tiempo para
llevarlos a cabo, de ah que requieran de segundas manos, los especialistas por
ejemplo, en los casos de adiestramiento de obreros.
Por razones de uniformidad en su aplicacin, conviene encomendarles los servicios
especializados a un tcnico en la materia que directamente coordine y supervise el
trabajo; por ejemplo, concesin de permisos, autorizacin de prstamos. De ser
necesario, debe contarse la doble autorizacin de la lnea funcional y de la lnea de
asesoramiento.

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El jefe del cuerpo staff de asesoramiento debe mencionar a los dems que no abra por
autoridad propia, sino a nombre y representacin de otro o de otros.

c. Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin o reservacin de autoridad en un
nivel jerrquico particular, con el fin en una sola persona o cargo poder de tomar decisiones y
coordinar las labores dentro de su respectivo mbito de accin.
Toda organizacin debe tener en algn sitio y en determinada forma una suprema autoridad
coordinadora, que debe estar centrada para actuar equilibradamente. Cierta autoridad debe ser
reservada por cada jefe para las decisiones con respecto al trabajo de la gente que l maneja,
porque slo l puede hacerlo con objetividad y perspectiva.
Es necesaria cierta cantidad de centralizacin para unificar e integrar las operaciones totales de
la empresa.
Debe haber centralizacin de la toma de decisiones aprobadas y debe existir descentralizacin
cuando se tiene que hacer decisiones de emergencia que afecten todas las unidades de la
compaa.
Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms bajos toda la
autoridad, exceptuando aquella que slo puede ser ejercida en los puntos centrales.
Las decisiones operativas deben descentralizarse a l nivel en donde la accin tendr efecto,
pues los empleados que desempean los respectivos cargos estarn en mejor capacidad
tcnica para tomar las decisiones particulares.
Tanto la centralizacin como la descentralizacin pueden ser materia administrativa, fsica,
geogrfica, etc., pero aqu se tomarn estos trminos relacionndolos con la delegacin. Esta
delegacin se refiere a entregar, confiar, depositar o no, responsabilidad y autoridad de un
individuo a otros.
Los principios de centralizacin son opuestos, es decir que en el mismo grado en que aumente
una, disminuye la otra.
Es deseable en criterio de una completa descentralizacin por las ventajas que se obtienen
con sta (permite la expansin de las empresas, ayuda al desarrollo de nuevos productos,

19
facilita el avance tecnolgico, estimula al trabajador, etc); pero tambin resulta una falacia. Ni la
descentralizacin ni la centralizacin pueden ir solas, siempre es necesario un equilibrio. Es
necesaria una autoridad que haga en plan general la accin de planear, organizar, coordinar,
que tome las decisiones necesarias para cimentar las unidades de la organizacin conjunta;
tambin debe descentralizar autoridad a las unidades operacionales de la compaa.
En las empresas autogestionarias, tal como son concebidas, s es posible hablar de
descentralizacin, ya que no se delega autoridad pues todas estn situadas a un mismo nivel.
Las decisiones las toma un conjunto de personas y nunca una sola.
La centralizacin facilitar la direccin en los casos en que la compaa sea pequea, puesto
que el triunfo de la misma depender de la persona que la dirige.
De acuerdo con las ideas de Fayol, lo ms importante en la centralizacin es ms bien:
Que se fije con precisin el grado en que se delega t se controla.
Que ese grado est de acuerdo con las caractersticas de la empresa en concreto.
Que haya estabilidad en la delegacin; lo ms peligroso es estar cambiando
constantemente de sistema.
Limitaciones de la centralizacin
Conviene antes de centralizar servicios de una oficina, departamento, etc., hacer estudios
econmicos para conocer si el ahorro que se espera es superior a los gastos de creacin de un
departamento especializado de servicios. Entre las limitaciones que con frecuencia inciden en
una centralizacin excesiva, estn:
Dificultad en la coordinacin. Saber conciliar los intereses de los diferentes jefes nombrando
una persona capaz como encargado de cada departamento. El jefe debe ser apto; podran
crearse conflictos entre el propio personal de su departamento, por la mala distribucin de las
cargas de trabajo.
Puede llegar a ser un departamento muy grande, difcil de administrar. Habr que mantenerlo
en un tamao conveniente, y en todo caso subdividirlo en secciones.
Prdidas de tiempo. Con el traslado constante de papeles. Algunos papeles archivados se usan
frecuentemente y para llevarlos a los departamentos que los necesiten, se pierde tiempo. La
consulta en caso de duda son ms difciles de hacer por la lejana entre quienes los deben
realizar.
Se pierde el carcter confidencial de los asuntos de cada departamento, en ese ir y venir de los
expedientes (papeles de trabajo).

20
Se elimina personal, lo que a veces no es muy recomendable entre los niveles decisivos, pues
en muchos casos este personal puede seguir siendo de mucha ayuda. Por esto es conveniente
llevar la centralizacin slo hasta cierto grado.
Los principios de centralizacin y descentralizacin son apuestos, es decir, en el mismo grado
que aumenta uno, disminuye e otro.
La completa descentralizacin trae muchas ventajas, entre las que se pueden citar: la
expansin de las empresas, avances tcnicos. Pero ni la centralizacin ni la descentralizacin
pueden ir solas, pues siempre se necesita una autoridad que en forma general, planee,
organice, motive, controle y tome decisiones, para cimentar las unidades de la organizacin
conjunta: pero tambin debe descentralizarse autoridad a las unidades operacionales de la
compaa.
Hoy da la tendencia hacia la descentralizacin proviene particularmente de las situaciones
favorables, de la experiencia y desarrollo probado de las tcnicas de descentralizacin y,
particularmente, como una reaccin de la sub-centralizacin.
La descentralizacin (delegacin de autoridad) se puede llevar a cabo en todos los niveles. Los
directores pueden delegar ms autoridad a los gerentes, y stos a su vez delegarla a los
trabajadores o jefes inferiores, la autoridad delegada a los trabajadores se refiere a las
decisiones particulares del trabajo propio del individuo. Ntese que la descentralizacin la
multiplicacin de gerentes la creacin de nuevos jefes, sino todo lo contrario.

d. Ventajas de la descentralizacin
Se puede sumariar la mayora de las ventajas de la descentralizacin entre las
siguientes: Se desarrollar el talento del ejecutivo, la capacidad para tomar decisiones y su
habilidad para identificar tal talento.
Se fomentarn y desarrollarn actividades potenciales, como el inters, iniciativa y
habilidades existentes en los bajos niveles.
Las decisiones estarn mejor coordinadas.
Mejores relaciones, menos fricciones.
La ausencia de conflictos entre las divisiones.
Democracia en la direccin.
Todo mundo es libre de criticar, hablar y sugerir.
Una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de sabotearlas.

21
La ventaja de las buenas relaciones es que incrementa el sentido de participacin, lo que
origina un mejor espritu de equipo, ya que un verdadero trabajo de equipo requiere decisiones
de equipo.
La mayor desventaja de la descentralizacin aparece cuando el negocio puede separarse en
funcin de las partes que fabrica, o vende (o compra y vende) algn grupo de productos o
servicios que pueden econmicamente considerarse como unidad; en otras palabras, una
decisin que podra ser considerada como parte independiente de un negocio, se le puede
llamar a tal subdivisin, unidad autnoma.
Una unidad autnoma puede ser independiente, excepto en el objetivo, capital y en general
equipo de producto.
El grado en que conviene centralizar depende de muchos factores, entre los que cabe
destacar:
El tamao de la empresa: de suyo, en la pequea empresa (quiz la que tiene un solo
nivel jerrquico intermedio), es ms posible, y un conviene, mayor centralizacin, porque el jefe
conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables; en la gran
empresa, por el contrario,, conviene de suyo ms descentralizacin, porque el contacto
personal del administrado es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas
concretos, e incluso es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables; por ello conviene
que las soluciones se tomen el nivel en que se presentan los problemas.
De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin
debe corresponder un establecimiento de nuevos controles.
e. Grficas de organizacin
Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se
representa la estructura de una empresa. Recibe los nombres de carta de organizacin,
diagrama de organizacin, cartograma, ortograma y organigrama.
En general, los autores estadounidenses los designan con el nombre de cartas de
organizacin. Algunos de los que utilizan este trmino son los siguientes autores: John J. Furia,
Ernest Dale, W. C. Puckley, P. H. Littlefield, Alvn Brrowne, C.S. Ascher otros autores de
renombre yutilizan otros trminos, por ejemplo, Spriegeld Lansburh los denominan cuadros
jerrquicos, mientras que Henry Fayol utiliz el trmino de cuadros de organizacin.
Para Ernest Dale, las cartas de organizacin son fundamentalmente una tcnica de
presentacin, simples testimonios de decisiones ya tomadas.
Henry Favol define los cuadros de organizacin como cuadros sinpticos que facilitan la
construccin y vigilancia del cuerpo social.

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Spriegeld Lansburgh, por su parte, define los cuadros jerrquicos como representaciones
grficas de las relaciones estructurales entre los distintos departamentos y puestos dentro de
una empresa.
4. Organigramas
Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una
empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se
desarrollan.
a. Interpretacin
Los organigramas son representaciones grficas de los diferentes niveles de autoridad, que van
de mayor a menor jerarqua. Cada puesto se representa por medio de un rectngulo que
encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quin lo ocupa: la unin de los
cuadros mediante lneas representa los canales de autorizacin y responsabilidad.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lnea o asesoramiento del departa.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma.
b. Ventajas de su uso
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobre salen las
siguientes:
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin Muestra
quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus
puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin
al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.

23
Se utiliza como gua para planeas una expansin para planear una expansin, al
estudiar los cambios que se propagan en la reorganizacin, la hacer planes a corto y
largo plazo, y al formular el plan ideal.
Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeas, a los negocios en
desarrollo o en declinacin, y a los que inicia. Aun en las pequeas compaas es
necesario dibujar y exponer los organigramas para que todos los empleados puedan
conocer la forma en que se han asignado los diferentes deberes y actividades, y puedan
ver en dnde encajan en la organizacin, ya que si bien no estn incluidos porque el
organigrama se realiza a partir de los puestos superiores, cuando sabrn a la orden de
que inspector capataz trabajan y por consiguiente podrn observar la relacin que
guarden sus grupos con el resto de la compaa.
Es indispensable conocer la organizacin de una empresa por parte de los ejecutivos,
pues a veces stos tienen una vaga nocin de sus relaciones anteriores y saben muy
poco de cmo est dividida su organizacin.
c. Desventajas de su uso
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no
se deben pasar por alto sus principales defectos, que son:
No muestran ms que las relaciones formales.
Indica qu relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales.
No muestra la legin de relaciones informales que existen entre los jefes, que suelen ser
numerosas y a menudo ms importante que las relaciones formales (las relaciones
informales pueden ser tales que un hombre tenga ms de un superior o que la
supervisin no la ejerza el superior inmediato, sino el personal staff del departamento).
Imponen una rigidez innecesaria.
Son estticas, mientras que las organizaciones que representan estn cambiando
siempre y por esta razn pueden volverse obsoletas rpidamente, a menos que se
actualicen con regularidad y frecuencia.
d. Contenido
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye general mente el nombre
de la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de nacimiento.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin etc.).
Leyenda, o sea explicacin de lneas y smbolos especiales.

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Desde luego, la carta debe ser de tamao manuable y fcil de leer. Deber modificarse a
medida que ocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones que antes se indicaron. Las
diversas funciones de administracin se pueden resaltar con colores distintos, o por este medio
se puede indicar la diferencia entre los departamentos de lnea y staff.
Por lo general, los organigramas slo muestran las principales divisiones y las ms importantes
lneas formal, es decir, aparecen de los jefes de departamento en escala ascendente de
jerarqua, pues si se incluyen a todos los integrantes de una empresa con todos sus
pormenores, se volveran enredadas y complejas, de gran tamao, y la multitud de detalles
hara poco prctico su uso.
5. Tipos de organigramas
Por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se han subdividido
los organigramas en dos tipos:
A. Organigramas maestros.
B. Organigramas suplementarios.
Organigramas maestros: Estos muestran la estructura completa, dando a simple de vista un
panorama de todas las relaciones entre los departamentos o componentes principales.
Organigramas suplementarios: stos muestran un solo departamento o uno de los
componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese
departamento.
Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno suplementario de
propio del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve el trabajo en cada
departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgnica y su utilidad en la
empresa.
Por la forma de presentacin, los organigramas se clasifican de la siguiente manera:
Organigramas verticales.
Organigramas horizontales.
Organigramas circulares.
Organigramas verticales: En stos las jerarquas supremas presentan en la parte superior,
ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad a las dems
jerarquas que se colocan haca abajo a medida que decrece su importancia.
Organigramas horizontales: Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los dems
niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia.

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Organigramas circulares: Como su nombre lo indica, se encuentra formados por crculos
concntricos, correspondientes el central a las autoridades mxima, y en su alrededor se
encuentran otros que se hallarn ms o menos alejados en razn de su jerarqua
Nomenclatura convencional
Como se ha podido observar, existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan
las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social, tanto para una
institucin y/o dependencia de la administracin pblica o privada.
Por lo que se refiere a la administracin pblica, se decidi en forma convencional para los
efectos de uniformidad de criterios en los programas de reforma administrativa de Gobierno
Federal, y actualmente, en los programas de modernizacin administrativa el trmino
organograma.
6. Organograma
El organograma es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o una
de sus reas, y de las relaciones que guardan entre s los rganos que la integran.
Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopcin del trmino organograma, y se
precisarn algunos criterios de orden general que inciden en su diseo y presentacin.
En los organogramas, los rganos de la institucin y sus interrelaciones deben aparecer
perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de
dependencia entre ellos.
Como regla general para su diseo, se utilizar un solo tupo de figura para simbolizar a
cada uno de los elementos que integran el organograma. Se utilizarn rectngulos para
representar rganos directivos, operativos, de apoyo y de asesora, los cuales debern
presentar dimensiones en todos los niveles jerrquicos.
La ubicacin de las figuras del organograma deber realizarse respetando los niveles de
jerarqua.
A manera de ejemplos se indican los diferentes niveles jerrquicos de la Administracin Pblica
Federal:
Primer nivel - Presidente de la Repblica
Segundo nivel - Secretara de Estado
Tercer nivel - Subsecretaras, Coordinaciones
Cuarto nivel - Direcciones Generales
Delegaciones o rea equivalente
Quinto nivel - Direcciones de rea

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Sexto nivel - Subdirecciones de rea
Sptimo nivel - Departamentos
Cuando la representacin de la estructura orgnica est referida a una dependencia de
cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente sealados, la misma se toma como
primer nivel jerrquico. Ejemplo:
Primer nivel - Direcciones Generales
Segundo nivel - Direcciones de Area
Tercer nivel - Subdirecciones de Area
Cuarto nivel - Departamentos
Quinto nivel - Jefaturas de Oficina
Sexto nivel - Jefaturas de Seccin
Dentro de un mismo nivel jerrquico debern representarse primero los rganos operativos o
sustantivos y en seguida los de apoyo o adjetivos.
7. Normas para el diseo
A) Lneas de conexin
Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica,
las cuales se representan por medio de lneas.
B) Relacin principal de autoridad (relacin lineal)
En la que implica una relacin de subordinacin entre los responsables de las unidades y sus a
subalternos
Deber utilizar un trazo sensiblemente ms grueso para las lneas que interconectan las figuras
rectangulares, que el utilizado para trazar estas ltimas.
C) Relacin de autoridad funcional
Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita
al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la
autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada funcin y los
subordinados de otros jefes de lnea.
La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo discontinuo.


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D) Relacin de asesora
Es aquella que representa los rganos que proporcionan informacin tcnica a los de lnea
Deber presentarse por medio de lneas continuas a trazo fino, colocadas perpendicularmente a
la de la autoridad principal del rgano que asesoran.
E) Relacin de coordinacin
Este tipo de relacin por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas reas de la
organizacin. Pueden existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano
central y las unidades tcnico-administrativas desconcentradas
La relacin de colaboracin deber representarse por medio de lneas largas de trazo
descontinuo.
F) Relacin con los rganos desconcentrados
Es aquella que tiene por objeto representar a los rganos desconcentrados con que cuentan las
dependencias, para la atencin y eficiente despacho de los asuntos de su competencia
Los rganos desconcentrados debern englobarse en un rectngulo, el cual se coloca en el
ltimo nivel jerrquico del organograma. Entre el organograma de la institucin y el grfico del
rgano descentrado deber trazarse una lnea eje que permita visualizar la distincin entre
ambos.
8. Criterios para el diseo de los organigramas modernos
A) Actividades crticas
En cualquier organizacin existe una serie de actividades o funciones con diferentes grados de
importancia en el xito de la entidad. De este conjunto de funciones hay unas pocas realmente
decisivas, a las que se pueden denominar actividades crticas. Especficamente esas
funciones son decisivas porque:
La entidad no puede tener xito global sin un buen desempeo de cada una de ellas.
Un desempeo mediocre de una de estas funciones determina el fracaso global de la entidad
en la consecucin de sus metas.
B) Primeras reglas de buena organizacin
Siendo consecuentes con lo anterior, las primeras reglas para una organizacin eficaz son:
La responsabilidad por las actividades crticas debe corresponder a gerentes altamente
capacitados.
El ejecutivo superior de la entidad debe ser el nico responsable por la coordinacin de las
actividades crticas.
C) Un error comn en organizacin

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En una entidad complicada y con muchas actividades importantes pero no necesariamente
crtica a menudo es deseable tener dos altos ejecutivos, por ejemplo un gerente general y un
subgerente general.
Bajo tal condicin es comn encontrar organigramas que presentan a estas dos personas as:
Este caso es uno de los errores ms grandes en el dise de organigramas, pues en realidad la
organizacin nunca funciona as.
D) Posibilidades para evitar tal error
Existen dos maneras principales de evitar esta duplicacin de autoridad y posiblemente de
personal.
Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad y autoridad bien definidas, pero sin
subalternos directos:
Dividir la autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta realidad en el organigrama.
En la prctica se ha encontrado conveniente la solucin 1 para organizaciones relativamente
pequeas, tales como empresas pblicas de hasta 200 funcionarios.
En cuanto a la solucin 2, se puede decir que no slo es aplicable a un ministerio, sino que
tambin es altamente deseable para que todo el personal entienda las realidades de la
organizacin fielmente reflejadas en el organigrama.
E) Organizacin con gerencia moderna
En lo anterior se ha considerado slo el grupo primario del ejecutivo superior, incluyendo
dentro del mismo las actividades crticas y al segundo jefe de la organizacin. Una
representacin del grupo primario as concebido podra ser la siguiente:
Dentro de la lnea de la gerencia participativa y de la gerencia por objetivos se est ahora en
condiciones dejar que cada jefe de una actividad crtica disee su propia organizacin y lleve a
cabo sus funciones con todo xito. El, a su vez, aplicara el mismo enfoque, destacando las
funciones ms importantes para el desempeo de la actividad crtica bajo su responsabilidad,
y as sucesivamente para todas las actividades, buscando el mnimo de niveles que sea factible
en la prctica.
F) Advertencia y comentarios
Finalmente, es importante comprender que los noveles en un organigrama no indican
importancia, sino ms bien importancia relativa dentro del concepto de delegacin de autoridad.
Se observa tambin que el organigrama tradicional para una organizacin es poco funcional, y
esto se debe en gran parte a que est diseado para tratar de indicar importancias iguales en
muchos cargos distintos. El hecho de que un subdirector est indicado en el organigrama al
mismo nivel que un jefe de divisin, no implica que ambos tengan la misma jerarqua. Si es
difcil que esto se comprenda, sera mejor distorsionar el organigrama para indicar los niveles,
relativos, antes que, por ejemplo, situar dos personas con funciones de direccin general bajo

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un ordenamiento vertical que induce siempre a la duplicacin y al congestionamiento de las
lneas de autoridad y comunicacin.
G) Criterios para la determinacin de la estructura ms adecuada
Si se analiza con detenimiento los distintos criterios que se ofrece como medios para lograr la
coordinacin, se llega a concluir que son sobre todo de dos tipos, ntimamente relacionados con
los dos enfoques organizativos, a travs de la organizacin para lograr el objetivo social,
algunos de los mtodos de coordinacin se basan en los principios (fundamentales) formalistas
de la organizacin, a fin de tener una estructura administrativa y procedimientos de trabajo
adecuados al cumplimiento de objetivo social. En tanto que otros mtodos se desarrollan en
torno a la importancia de las concepciones humanas de las organizaciones.
Se puede concluir que los dos criterios no son, en sus fines y naturaleza, contrapuestos, sino
por el contrario, necesariamente complementarios.
Por medio de una adecuada delegacin, definicin y asignacin de deberes y autoridad formal:
de responsabilidad mejor establecidas: de dividir el trabajo ms equitativamente de fortalecer la
especializacin con todas sus ventajas de mejoramiento de la eficiencia de constituir cadena
escalar en la que fluya ms fcilmente la autoridad y se pueda exigir la responsabilidad
correspondiente en cada cargo o nivel jerrquico; de lograr una equilibrada centralizacin de
autoridad y la integracin de las funciones descentralizadas y desconcentradas; de establecer
una unidad de mando y por lo tanto evitar la presencia de conflictos de autoridad, se puede
llegar a obtener una mejor coordinacin de labores.
Corresponde al ms alto ejecutivo de una empresa ocupar el mismo lugar que tiene el director
de una orquesta sinfnica, puesto que entre sus ms importantes deberes y responsabilidades
est lograr la interrelacin armnica del trabajo de sus subalternos. Y a pesar de que l pueda
delegar muchos de sus otros deberes, obligaciones y autoridad, en ltima instancia siempre
tendr que mantener la autoridad necesaria para coordinar las partes; sa ser su
responsabilidad, la cual no puede ceder a ninguna otra persona a cargo.
Para resolver los problemas que esta falta de delegacin coordinadora le producir, debe
establecer o mantener un sistema complementario que le permita que los propios subordinados,
por iniciativa y conviccin, auto coordinen sus labores.
Antes de considerar las principales caractersticas del sistema de dominio de ideas o
adoctrinamiento coordinador, se indica a continuacin el esquema que sugiere Gulick para
armonizar las labores formales.
No puede haber armona colectiva en el sentido activo en cualquier organizacin a menos que
cada uno de los que estn agrupados en ella tengan conciencia del propsito de la misma.
Esa armona se logra medio del dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo
de la unificacin en el propsito de las ideas de quienes emprenden algo mancomunadamente
de manera que cada trabajador adaptar su tarea a las de los otros, con la habilidad y el
entusiasmo necesarios.

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CONCLUSIONES

El diseo organizacional es la estructura importante de una organizacin, ya que de ella
dependen las reas con las que se va a trabajar y as mismo las actividades que se deben
realizar en cada una de ellas.

El ambiente exterior es un factor muy importante para la existencia de las organizaciones, ya
que lo que pasa afuera se ve reflejado en cada una de las empresas.

Las organizaciones deben de estar siempre a la vanguardia en cuanto a la competencia, estar
observando que ocurre all a fuera para si es necesario implementarlo, tomar la decisin
correcta despus de un anlisis, y si es necesario redisear la estructura organizacin pues
innovar para una mayor eficiencia y eficacia. Por ello una buena organizacin debe de estar
dispuesta a cualquier cambio en cualquier momento

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