Manual de treinamento em constelaes

organizacionais




Autor:

Jan Jacob Stam
Instituto Bert Hellinger da Holanda
www.hellingerinstituut.nl








Traduo: Dcio Fbio de Oliveira Jnior
Instituto Bert Hellinger Brasil Central C&T ltda.
www.institutohellinger.com.br

O copyright desse manual pertence ao Instituto Bert Hellinger da Holanda (Jan Jacob Stam) e no pode ser reproduzido,
ou usado de qualquer forma em seu todo ou em partes (eletrnico, mecnico, inclusive fotocpias, gravaes ou sistema
de armazenamento eletrnico ou banco de dados) sem permisso expressa do detentor do copyright, exceto no caso de
textos curtos para fins de citao ou crtica literria.

ndice
INTRODUO...................................................................................................................... 4
Nota do tradutor...................................................................................................................... 6
PARTE UM............................................................................................................................ 7
REFERNCIAS BSICAS PARA CONSTELAES E DINMICAS COM
ORGANIZAES. ................................................................................................................ 7
A REFERNCIA DO TRABALHO SISTMICO................................................................ 8
O transcurso de uma constelao......................................................................... 8
Quem pertence ao sistema da organizao?.................................................. 14
Dinmicas e suas solues..................................................................................... 14
Mudana de contexto ............................................................................................... 15
Vinculo de um outro contexto. ............................................................................. 15
Transferncia de um padro. ................................................................................ 15
Sobreposio (Dupla imagem). ............................................................................ 16
Transferncia de dinmica.................................................................................... 16
Repetio de uma outra camada da estrutura............................................... 16
Repetio de um padro. ...................................................................................... 16
Repetio do contedo de um padro................................................................... 16
Querendo trazer algo cena que havia sido excludo. ......................................... 17
Identificaes pessoais............................................................................................ 17
Eu carrego algo por voc carregando uma dvida. ............................................ 17
Triangulao......................................................................................................... 18
Parentizao.......................................................................................................... 19
Identificao com uma meta ou ideal ................................................................... 20
No ser capaz de ver algum. ............................................................................... 20
Seguir algum. ...................................................................................................... 20
Hibridizao de sistemas ........................................................................................ 21
Identificado com outro grupo. .............................................................................. 21
Projeo de dinmicas em outro grupo................................................................. 21
Confuso de uma pessoa ou uma posio. ........................................................... 21
Posies ou lugares no-existentes....................................................................... 22
No uma organizao......................................................................................... 22
Intervenes durante uma constelao............................................................ 22
Sentenas solucionadoras ............................................................................................. 23
Ordem das intervenes ............................................................................................... 24
Energia sistmica....................................................................................................... 25
Categorias de sentimentos..................................................................................... 26
Emoes primrias ....................................................................................................... 26
Emoes secundrias.................................................................................................... 26
Emoes sistmicas ...................................................................................................... 26
A postura interna do facilitador............................................................................ 28
1. Estar em contato com a energia sistmica............................................................ 28
2. Liderana firme .................................................................................................... 29
3. Permitir a cada pessoa seu prprio destino........................................................... 29
4. Permitir a si mesmo no saber.............................................................................. 29
5. Em harmonia com a vida e a morte, agressores e vtimas, aqueles que esto
presentes e aqueles que foram excludos...................................................................... 29
6. Temas prprios ..................................................................................................... 29
Como a conscincia funciona no trabalho e nas organizaes................ 30
Conscincia pessoal .............................................................................................. 30
A conscincia coletiva .......................................................................................... 32
A luta entre a conscincia pessoal e a conscincia coletiva ................. 34
PARTE 2 .............................................................................................................................. 36
A PRTICA DAS CONSTELAES ORGANIZACIONAIS.......................................... 36
Os diferentes caminhos nas constelaes organizacionais ....................... 36
Diagnstico................................................................................................................... 36
Indicaes de uma causa sistmica para a dis-funo de uma organizao................. 36
Uma constelao organizacional pode ser til para que tipo de
problemas?................................................................................................................... 38
Questes de liderana nas organizaes.......................................................... 39
Trabalhando com constelaes organizacionais............................................ 39
Com quem eu trabalho?................................................................................................ 40
Quem ou o que colocar? ............................................................................................... 40
Informao dos representantes ..................................................................................... 40
A tarefa e a atitude do consultor gerencial ................................................................... 41
Tarefas emaranhadas: ................................................................................................... 41
Questionrio................................................................................................................. 42
PARTE 3 .............................................................................................................................. 44
EXERCCIOS....................................................................................................................... 44
Prtica I............................................................................................................................. 44
Prtica II ........................................................................................................................... 45
Prtica III .......................................................................................................................... 46
Prtica III variao........................................................................................................ 47
Prtica IV: lidando com representantes na constelao.................................................... 48
Prtica V: Sentenas solucionadoras ................................................................................ 49
Prtica VI - Constelando habilidades e qualidades .......................................................... 50
Prtica VII prtica de entrevista de coaching sistmico................................................ 51
Prtica VIII - Do coaching constelao......................................................................... 52
Prtica IX - Dinmicas prprias, Reconhecendo o que .............................................. 53
PONTOS DE REFERNCIA PARA ATUAR COMO FACILITADOR NAS
CONSTELAES ORGANIZACIONAIS......................................................................... 54




INTRODUO

O desenvolvimento do trabalho sistmico est expandindo em todas as direes sem perder
fora. Um desses desenvolvimentos o trabalho sistmico com organizaes, iniciado com
uma constelao de organizao por Bert Hellinger em 1995 em Kuftein, ustria.
Embora Bert Hellinger por si mesmo tenha apenas uma limitada experincia com o trabalho
em organizaes, seus profundos insights deram um impulso neste campo quando ns
observamos as organizaes com um olhar fenomenolgico.

Com uma viso no todo, com estima e respeito, tomando-as como elas so, sem nem
interesse e nem inteno, com humildade.
E exatamente esta viso e atitude interna trazem a verdade sobre a organizao luz, uma
verdade oculta at ento.

Subitamente uma nova imagem vem luz sobre como a organizao funciona e isto pode
dar um impulso nos coraes daqueles a quem isto importa. Bert Hellinger tem ganhado
sua experincia com trabalho sistmico principalmente em sistemas familiares e s
recentemente em sistemas maiores como povos e culturas. At o momento os mecanismos
subjacentes que esto funcionando em sistemas familiares parecem funcionar tambm em
sistemas organizacionais. Mas em qualquer caso h duas importantes diferenas que tornam
necessrio permitir ao trabalho sistmico com organizaes ter seu prprio
desenvolvimento.

Primeiramente, as constelaes organizacionais tm algumas caractersticas diferentes
daquelas dos sistemas familiares. Para mencionar s a mais bvia: voc pertence a uma
famlia pelo nascimento e continua pertencendo a esta famlia mesmo depois de sua morte.
Pertencer a uma organizao uma escolha, e temporrio. Isto torna os sistemas
organizacionais mais complexos que os sistemas familiares. O que necessrio para
manejar isto ser visto em detalhes durante este treinamento.
Em segundo lugar, trabalhar com constelaes familiares principalmente um
desenvolvimento de terapeutas, apesar de Bert Hellinger ter tomado uma posio
independente.
Terapeutas usam outra linguagem diferente daquela que ns usamos em organizaes. E
no s a linguagem, mas tambm o modo de trabalhar, de organizar, de qualificar e os
valores principais e vises so diferentes. Este o motivo pelo qual temos de ser
cuidadosos em transferir aquilo que temos aprendido sobre as dinmicas sistmicas no
mbito teraputico para o contexto organizacional. Ns prejudicaramos as organizaes [se
agssemos da mesma forma como na terapia].

A experincia at agora com constelaes em organizaes tem nos ensinado que o
trabalho sistmico ajuda a obter profundos insights sobre o funcionamento das
organizaes e as pessoas nas organizaes.

Sobre as organizaes em seus contextos sociais, sobre produtos baseados em outros pases
e sobre a importncia da histria das organizaes, mas tambm sobre o que leva as pessoas
a suas escolhas profissionais e o lugar onde elas tendem a tomar em seu trabalho.
Especialmente o trabalho sistmico nos d insight sobre as condies sob as quais as
pessoas e organizaes podem prosperar.
Assim esse treinamento toma lugar no momento que o desenvolvimento das dinmicas
sistmicas nas organizaes est ainda em sua infncia, com uma plenitude de descobertas
ante ns.
O objetivo primrio desse treinamento aprender como supervisionar constelaes
organizacionais e o trabalho sistmico em organizaes em geral.
Acima de tudo esse treinamento deseja dar um impulso no desenvolvimento do trabalho
com dinmicas sistmicas em organizaes em seu pas.

Albrecht Mahr ultimamente comparou o aprendizado de como trabalhar com constelaes
ao aprendizado de como tocar msica. Para um nefito uma partitura um pedao de papel
com linhas e pequenas bolinhas e riscos que no significam nada. Um msico ao olhar para
ela, talvez comece a sorrir e sem perceb-lo, comea a se mover como se estivesse ouvindo
a msica.
D-se o mesmo com as constelaes. No comeo parece serem pessoas colocadas a esmo
em algum lugar. Aps um pouco [de tempo] voc pode ver a histria apenas olhando a
constelao, e alguma coisa est se movendo em voc, seguindo o movimento da
constelao.
Ser capaz de fazer isso um longo caminho. O treinamento realmente muito curto para
isso. Muitas horas de treinamento so necessrias. O treinamento d muita prtica,
partituras musicais, se voc preferir. Exerccios que os participantes podem praticar e
repetir com variaes interminveis em grupos de prtica.

Exerccios que ajudaro voc a obter a sensibilidade necessria. Essa apostila do
treinamento mais algo como uma partitura musical e estudos musicais mais do que uma
sinfonia.
Voc ver: em algum momento durante ou aps o treinamento voc vai esquecer tudo o que
aprendeu sobre escalas musicais e ento ns estaremos fazendo msica.
Eu desejo a voc um bom e inspirador treinamento.

Jan Jacob Stam,
Groningen, Novembro de 2003
Nota do tradutor
Traduzir um texto, sempre exige extrair dele sua essncia, mesmo que isso signifique no
fazermos uma traduo literal. Com o objetivo de manter o leitor dentro dessa essncia,
muitas vezes acrescentei termos em portugus, que no estavam no original em ingls, que
uma lngua mais sinttica. Nesses momentos, acrescentei tais fragmentos entre colchetes
[].

Ofereo esse trabalho de traduo a Jan Jacob Stam e Bibi Schreder pela carinhosa
acolhida em Bergen, por ocasio do 1 IOCTI - 2004.

Dcio Fbio de Oliveira Jnior, Patos de Minas, Abril de 2005.







PARTE UM





REFERNCIAS BSICAS PARA CONSTELAES E DINMICAS COM
ORGANIZAES.

A REFERNCIA DO TRABALHO SISTMICO

I Existem 3 "leis", princpios bsicos, ao se trabalhar com sistemas:
Pertinncia. Todos tm direito igual a um lugar no sistema.
Ordem. H uma ordem especfica no sistema.
Equilbrio entre o dar e o receber.

II Se, por alguma razo, uma ou mais dessas leis so desrespeitadas, certas dinmicas
aparecem. A direo na qual tais dinmicas atuam pela restaurao do equilbrio,
buscando assegurar a sobrevivncia do sistema. Alm disso, o sistema tem tambm
uma noo histrica. Dinmicas bem conhecidas:
"Carregar" algo por outros
Seguir algum que foi excludo do sistema
Eu farei isso em seu lugar
Sentir-se superior
Proteger algum para que ele no v embora ("Segurar" algum no sistema)
Preencher a tarefa de outros



III Dessas dinmicas surgem sintomas, tais como:
Perda de fora
Falta de liderana
No alcance das metas e objetivos
Alta taxa de mudana de pessoas na organizao (alta rotatividade de
pessoas)
Conflitos entre o pessoal dos departamentos
Falta de uma linha de ao e direo




Partindo desses sintomas, as dinmicas subjacentes surgem quando trabalhamos com uma
constelao. Ento a soluo aparece; o sistema pode relaxar de acordo com as leis e assim
a energia pode fluir de novo e as pessoas podem encontrar poder para preencher as tarefas
necessrias organizao.



O transcurso de uma constelao

Passo a passo do ponto de vista do facilitador

1. Preparao interna
2. Com quem eu estou trabalhando?
3. Fatos -- entrevista e organograma
4. Que parte do sistema ser colocada?
5. Que tipo de constelao apropriada?
6. O posicionamento pelo cliente
7. Imagem da constelao
8. Informao dos representantes
9. Intervenes passo a passo em direo imagem de soluo
10. Fechando a constelao
11. Orientaes finais ao cliente e aos representantes


1. Preparao interna
A preparao interna para supervisionar/guiar constelaes consiste de adentrar a um
espao chamado por Bert Hellinger de "centro vazio". Partindo de um humilde "Eu",
esta atitude de centramento e ateno inclui "eu", o cliente e o sistema do cliente, tanto
no passado como no presente. Quando estamos nesse estado interno possvel nos
conectarmos energia do sistema de forma a sermos capazes de facilitar o trabalho
sistmico. (veja tambm: "a atitude interna do facilitador")

A entrevista preliminar compreende o passo 2 e 3:
Falando energeticamente, a entrevista preliminar pode ser a parte mais importante do
trabalho. Sintonizando com o cliente, observando precisamente as nuances das
palavras, expresses faciais e corporais. Ouvir que palavras so empregadas e no se
deixar emaranhar so tarefas dessa fase.

2. Com quem eu estou trabalhando?
Podemos agora trabalhar com essa questo do cliente?
H alguns critrios que determinam se esse o momento certo para fazer uma
constelao com a questo do cliente.
Qual o peso sistmico que pode ser sentido quando o cliente est falando?
Que categoria de sentimentos prevalecem?
O cliente est centrado?
H uma apresentao clara e poderosa da questo?
H permisso da organizao do sistema? legitimo constelar?

As respostas a estas perguntas determinam a deciso de deixar o cliente posicionar a
constelao ou no.
Se o cliente no capaz de colocar a constelao, alguma ajuda pode ser dada. De outro
modo interrompa (temporariamente) a colocao. Interromper tem algumas vezes um efeito
mais forte que colocar uma constelao fraca na qual o facilitador faz todo o trabalho no
lugar do cliente.

3. Fatos Entrevista e organograma
Quem pertence ao sistema?
Quais so os grandes eventos que aconteceram?
Aqui ns perguntamos ao cliente sobre que partes do sistema so importantes. E
focamos naquilo que mais necessrio e essencial.
Sistemas organizacionais so frequentemente complexos. E os limites no so sempre
claros. Os clientes pertencem ao sistema? freqentemente importante manter um olho
no contexto social da organizao. (Veja tambm: Quem e o que pertencem ao sistema
da organizao).
Um organograma pode ser desenhado. A vantagem de um organograma que ele pode
ajudar a clarear a informao que mesmo o cliente ache confusa e assim preencher as
lacunas que precisam ser compreendidas.
A escolha de fazer um organograma principalmente determinada pelo estado mental
do cliente e pode ajudar a elucidar sentimentos secundrios. Para eventos especiais s
fatos so considerados ou suspeitas srias, pelo menos aquelas sobre as quais se
ouviram rumores. (Veja tambm o questionrio no final da parte 2). Esses eventos
podem ser colocados no organograma.

4. Que parte do sistema ser colocada?

A concluso desse passo a deciso sobre que parte do sistema ser configurada.
Baseada na apresentao da questo, a energia sistmica observada durante a entrevista
e os fatos obtidos, algumas idias preliminares das dinmicas possveis podem ocorrer.
E assim surge a deciso sobre por qual parte da constelao deveremos comear.


Quanto mais simples a constelao desde seu incio, mais poderosa ela se torna. Um
elemento que pode ter uma poderosa influncia no sistema pode ser includo mais
tarde, ainda mais para checar sua influncia.
As seguintes decises so tomadas em constelaes organizacionais:
Nvel de agregao: eu devo tomar representantes para todos os indivduos de
um departamento? Posso tomar um representante para os empregados
anteriores e outro para os empregados mais recentes ou um representante para
todos os empregados do departamento?
Limites do sistema: os limites de um sistema organizacional no so sempre
claros. Os alunos pertencem ao sistema da escola? Os pais pertencem ao
sistema da escola? E sobre a pessoa que d seu nome escola; por exemplo:
Maria Montessori?
Elementos, que no so pessoas: o objetivo de uma organizao, lucro, um
produto, um mercado, um tema oculto so apenas alguns exemplos.
Dependendo da apresentao da questo do cliente e do peso do sistema, ser
tomada a deciso sobre que elementos sero posicionados.


5. Que tipo de constelao apropriada?
Diferentemente das constelaes familiares, nas quais outros participantes no so
usualmente interessados pelo que acontece nas outras famlias, organizaes so
frequentemente abertas ao pblico, so vigiadas, esto preocupadas com competio e
deste modo nem sempre aceitam trazer seus problemas e interesses a pblico.
tambm muito possvel que a dinmica mais importante resida no sistema familiar do
cliente ou de outra pessoa-chave da organizao; alm do fato de que possam haver
outras pessoas presentes que trabalham em outras partes do sistema. importante que
esses fatos sejam respeitados e que se considere de antemo qual o modo apropriado
de trabalhar para esse cliente ou sistema.
Assim h decises a serem tomadas:
Uma constelao "normal" aberta
Uma constelao na qual no pessoas, mas temas so escolhidos, os quais esto
em foco.
Uma constelao "encoberta" na qual os representantes e o facilitador no
sabem quem representa o qu.
Uma constelao em mltiplos contextos, na qual se trabalha tanto ao nvel
organizacional quanto com os padres do sistema familiar do cliente, sem que
as coisas fiquem explicitamente claras (veja tambm o captulo em questo).
Uma constelao estrutural, tal como uma constelao tipo tetralema (veja
sobre isso no captulo sobre constelaes estruturais) quando a questo um
dilema.

6. O posicionamento pelo cliente
Para cada constelao importante que:
O cliente:
Esteja centrado
Posicione os representantes de acordo com uma imagem interna atemporal. No
de acordo com uma imagem construda ou uma imagem de como as "coisas
habitualmente so".
Cada representante colocado, sem falar nada.
D uma olhada final para checar se tudo est posicionado corretamente.

Os representantes:
So convidados
Verifique se eles so capazes de serem representantes (emoes fortes, acabar de
ter feito uma constelao ou ser um colega do cliente tudo isso pode
"perturbar" a imagem da constelao).
Esquea o que eles sabem sobre o sistema.
Abrem-se para a energia do sistema e assim para que surjam sentimentos e
pensamentos.
Falam e se movem s quando so convidados a faz-lo pelo facilitador.

O facilitador:
Observa durante a colocao se o cliente e os representantes esto com a posio
e o "estado de humor" apropriados.
Verifica sua prpria atitude interna.
Nota quem colocado primeiro.

7. A imagem da constelao
A imagem que surge do sistema formada por:
Os representantes esto muito perto [uns dos outros]?
Em que direo eles olham? Para outra pessoa, para o cho, distncia, "para
dentro"?
Quem fica em uma posio especial de forma a proteger algum outro?
Onde algum est faltando?
O que os rostos esto expressando?
Como as pessoas respiram, qual a cor de seus rostos e sua postura?
Onde podemos ver que est o poder?
Que movimentos (talvez quase imperceptveis) querem surgir?
Onde reside a nfase energtica?
Que sinais dos outros participantes podem ser vistos ou ouvidos?
Enquanto voc se move atravs da constelao onde voc sente que tipo de
energia?
Que imagem lhe ocorre quando voc, como facilitador se abre completamente
constelao? O que quer surgir e o que quer permanecer oculto?
Entender a imagem de uma constelao necessita intuio e experincia. Ao tomar
isso conscientemente, tornando-a mais explcita e avaliando isso depois, essas
habilidades se desenvolvero. A interpretao da imagem dever ento ser testada.
Por exemplo: quando voc tem a impresso de que algum quer deixar o sistema,
voc testa isso deixando essa pessoa dar uns passos para a frente e ento pedindo a
ela que diga se est melhor, pior ou indiferente.

8. Informao dos representantes
Os representantes so perguntados, usualmente indo do mais alto na hierarquia ao mais
baixo na hierarquia do sistema. Voc pergunta sobre:
Sentimentos
Relaes
Pensamentos
O que prende sua ateno?
Movimentos internos
Esteja atento se algum age ou faz interpretaes ou julga o sistema.

Os resultados dos passos 7 e 8 do uma idia sobre as dinmicas do sistema.
Relacionado apresentao da questo pelo cliente, isso leva deciso sobre que
dinmica ser testada primeiro e em que direo a soluo ser buscada.
9. Intervenes passo a passo em direo imagem de soluo
Indo da periferia para o centro, indo para o ncleo, os emaranhamentos so
desemaranhados, liberados, neutralizados. Chegando mais perto do representante do
cliente e da questo.
necessria informao adicional por parte do cliente?
H outras partes do sistema para serem olhadas ou consteladas?
til aumentar a presso no sistema e trazer a dinmica a luz ou melhor
diminuir a presso no sistema primeiro, colocando algumas partes em ordem?
Onde os recursos so necessrios?
Sentenas solucionadoras.
(Veja diferentes dinmicas e sentenas solucionadoras:"dinmicas e os modos de
soluciona-las).

10. Fechando a constelao
Se h uma imagem de soluo o cliente pode tomar essa imagem. O cliente pode tomar
seu lugar na constelao se isso til.
Por exemplo:
Para dar ou tomar algo de volta
Para honrar algum
Para sentir que fora h na constelao e sentir o fluxo de energia extra.

Um bom passo frente de cada vez suficiente para o cliente. Se voc quiser fazer
mais, ento passa a ser o facilitador quem faz todo o trabalho no lugar do cliente.
Ento a energia se esvai rapidamente.

Uma constelao interrompida se:
Uma imagem de soluo no pode ser encontrada.
A energia do sistema se torna muito baixa
Informao relevante est faltando

11. Orientaes finais ao cliente e aos representantes

Cliente:
Ele/ela aceitou a soluo? Mudanas na cor da face, respirao, postura,
voz?
Pode-se ainda dar um apoio com um exerccio de meditao, uma sentena
solucionadora, etc.
Condies sobre as quais uma imagem de uma constelao pode se
desenvolver:
A. Tempo deixar a nova imagem fazer seu trabalho abaixo do nvel
da conscincia
B. Um pequeno ritual, fazer algo para restaurar o equilbrio
C. No-fazer
D. Confuso e reverso so partes do processo
E. Ser acessvel a alternativas
Querer manter a situao problemtica a soluo mais atrativa para o
cliente

Representantes:
Eles saram dos papis? Se no isso pode significar que;
A constelao pode no ter sido solucionada (ou parte dela)
O tema do prprio representante est em tela.
Pode-se sair dos papis atravs de:
Movimento, esfregar partes do corpo, deixar o papel no crculo da constelao.
A pessoa que representada usualmente se sente melhor quando o representante
abandona seu papel.
Ao final da constelao o cliente chama dada pessoa por seu nome e agradece a ela
ou ele.


Quem pertence ao sistema da organizao?

Para dar uma idia de que elementos voc pode incluir numa constelao organizacional
ns daremos a voc uma lista incompleta de checagem.
Em organizaes o nmero de elementos possveis a posicionar muito mais numeroso que
numa constelao familiar:
Fundadores
Financiadores
Acionistas
O conselho diretor
Gerncia
Organizaes-me
Chefe de departamentos e seus departamentos
Todo o pessoal, individualmente ou em blocos

E algumas vezes:
Clientes e fornecedores
Aqueles que deram o nome a uma organizao
Membros da famlia do dono
Conselheiros e consultores

E freqentemente alguns elementos da estrutura:
A tarefa ou misso da organizao
Um produto, um mercado
Uma outra organizao, um competidor
Elementos sobre os quais uma escolha deve ser feita
Temas que esto sendo trabalhados na organizao
As habilidades ou qualidades de uma pessoa
Um conceito
Um pas ou rea onde a organizao trabalho

Dinmicas e suas solues

Em famlias assim como em organizaes os princpios fundamentais em ao so vnculo,
ordem e equilbrio entre o dar e receber.

Por dinmicas queremos dizer:
Que possibilidades e restries advm quando os trs princpios bsicos so ou no
so respeitados no sistema da organizao.
Uma dinmica um padro de relaes ou posies entre os elementos de um
sistema. Assim o que importante o que acontece entre os elementos e no com
os elementos.
O propsito das dinmicas trazer algo luz sobre o sistema que est relacionado
com a existncia do sistema como um todo. Isso tem uma funo sinalizadora e
cuida pela sobrevivncia do sistema como um todo, mesmo que uma dinmica
possa ser muito dolorosa para os indivduos ou alguns elementos do sistema.
"A verdade" um termo que ns usamos para aquilo que vem luz. Um fato, um
evento na histria da organizao quando
A. Algo ou algum foi perdido ou excludo
B. Uma dvida aparece
C. A ordem foi perturbada ou invertida
Aquela verdade a fonte da dinmica, ligada ao evento original e desse modo com
os sentimentos primrios. Isso porque impossvel encontrar solues no
presente. Os elementos presos na dinmica esto vinculados a sentimentos
secundrios adotados e com eles no h soluo possvel.
Dinmicas so o corao da constelao. Para reconhecer as dinmicas essenciais e aquelas
com maior peso ou poder essencial trabalhar em direo soluo. Durante o treinamento
ns prestamos a maior ateno afim de aprender como reconhecer dinmicas. Voc pode
praticar assimilando as dinmicas seguintes, possivelmente com exemplos e sentindo qual
o movimento interno que vai com a dinmica.
Ento voc pode tentar sentir qual seria o efeito de uma interveno ou sentena
solucionadora. E como seria que alguma coisa que entra em movimento poderia crescer. As
dinmicas so colocadas em um certo nmero de grupos principais. Essa lista no
exaustiva. uma coletnea de observaes at o momento. Havero provavelmente mais
no futuro.


Mudana de contexto

Algo de um contexto transferido para outro, no nosso caso, para o contexto da
organizao.

Vinculo de um outro contexto.
Eu no estou em minha fora por causa de algo que est atuando em minha prpria famlia,
pas, etc. Eu estou mais na minha famlia que na organizao. Exemplo: equipe com razes
judias e que recebem um benefcio de um fundo para vtimas do holocausto, permanecem
vtimas e permanecem leais a sua famlia e povo. Desse modo lhes falta fora em seu
trabalho.

Transferncia de um padro.
Eu tomo um padro comigo da minha famlia que se repete na organizao. Tal pessoa est
plenamente presente na organizao e com sua fora mas os seus padres familiares se
irradiam para seus colegas na organizao. Exemplo: uma mulher causa acidentes em seu
trabalho. Em sua famlia de origem h dinmicas de agressores e vtimas e ela tomou a
energia do agressor. Aquilo se irradia na organizao e, embora nem ela nem seus colegas,
nem seu chefe, nem o mdico da companhia diriam isso abertamente, a mulher um perigo
para a organizao.

Sobreposio (Dupla imagem).
Eu olho para algum na organizao e vejo algum que pertence a um outro sistema,
famlia, organizao, treinamento. Na sobreposio a pessoa de uma (parte do) sistema
confundida com algum de uma outra parte ou outro sistema. Quando um representante em
um sistema organizacional olha para o chefe com o olhar de uma criana ao invs de um
olhar de um adulto, essa uma indicao de sobreposio.
Isso pode ser testado e resolvido de uma forma elegante. Atrs do representante do chefe
um outro representante do mesmo sexo colocado. Aps alguns segundos o primeiro
representante colocado um ou dois metros ao lado, nesse caso preferivelmente esquerda
(por causa da ordem). Ento o outro representante vem vista do representante do cliente.
Esse ento questionado: "quem esse(a)?". Se aquele algum do sistema familiar do
cliente, a soluo deix-lo dizer ao membro da famlia: "Eu sou seu pai. L est seu chefe.
Ns somos duas pessoas completamente diferentes. Ns no temos nada a ver um com o
outro. Eu sou seu pai e voc minha filha. E como filha voc tem um lugar em meu
corao". O chefe ento diz algo similar. Algumas vezes necessrio trabalhar um pouco,
nesse caso, no lado do pai.

Transferncia de dinmica.
Empregados se comportam como se eles fossem os representantes das dinmicas familiares
de seus chefes. No contexto do trabalho uma dinmica que tem lugar em outro sistema
ganha vida novamente. Exemplo: um professor tem problemas em uma turma onde os
alunos se comportam terrivelmente. Aqueles alunos representam os dois irmos mortos do
professor. Direo da soluo: trazer a cena os irmos e reconhecer os alunos por seu
servio no sentido de sinalizar algo e o bom servio que fizeram nesse sentido, assim eles
podem ser liberados afinal.

Repetio de uma outra camada da estrutura

Repetio de um padro, freqentemente entre vrios elementos (isto o porqu de
ns usarmos a palavra "ns" abaixo) em outra camada da organizao.

Repetio de um padro.
Como uma equipe ns mostramos o mesmo padro que nossa equipe de gerncia e seus
conflitos no-solucionados. Em uma constelao voc v que atitudes e padres entre
membros da equipe lembram fortemente atitudes e padres dos membros da gerncia. O
padro, a estrutura das relaes repetida em uma outra camada. Exemplo: o sistema de
uma organizao de trabalho social seguir o mesmo padro que as famlias que eles esto
tentando ajudar.
Repetio do contedo de um padro.
Ns tentamos (em nosso conflito) resolver o contedo de um problema que no foi ainda
solucionado por aqueles onde esse problema pertence. Exemplo: tenses entre objetivos
novos e antigos de uma organizao; entre um nome novo e o velho nome; produtos novos
e velhos; tenso entre dois fundadores.

Querendo trazer algo cena que havia sido excludo.
Ns tentamos trazer algo cena que algum mais no pode ver ou que foi excludo.
Exemplo: os empregados de uma escola tm medo. Isso um sentimento adotado do
fundador da escola que no pode ver a instncia judicial que retira as crianas de suas
famlias.

Essas dinmicas aparecem freqentemente. Algumas vezes voc se bater com elas porque
voc se viu paralisado em uma constelao. A camada onde o sintoma se mostra
colocada, mas dentro dessa camada ou dessa equipe nenhuma verdade pode ser encontrada
que possa explicar o incio da constelao. Se voc no achar uma firme base sistmica de
explicao para o conflito na equipe, ento bom verificar se esse conflito no tem sido
resolvido ainda em outro nvel. Exige-se coragem para envolver o outro nvel. Mas
infelizmente constelaes no tm o objetivo de que o facilitador seja capaz de fazer mais
do que o sistema necessita. No sempre um fato que a dinmica em outra camada da
estrutura tambm tenha que ser resolvida. O risco que algo ntimo sobre a equipe de
gerncia venha luz para os empregados. Se os empregados sentem-se melhores que o time
da gerncia isso pode funcionar mal porque a ordem foi invertida.

Identificaes pessoais

Algum na organizao est identificado com algo ou algum que no sua tarefa.
Isso no sobre equipes inteiras, ou um padro, mas sobre dinmicas simples nas quais
uma pessoa tem sido "empregada" por algo ou algum.
Alis, ns temos de ser cuidadosos com a noo de identificao. No sobre a
identificao de uma pessoa completamente com algum mais. sempre sobre uma parte
de algum se identificando com uma parte de algum mais.
Eu carrego algo por voc carregando uma dvida.
Eu carrego um dbito da companhia. Um produto (leite em p) se sente enfraquecido
porque uma vez ele causou doena em crianas devido a uma falha na fabricao. O
produto carrega algo por algum que no pde confrontar isso na poca. Na constelao
voc v que o representante est excessivamente sobrecarregado e fraco. A dinmica
atuante : eu tento fazer algo que algum mais no pde fazer. um exemplo de tentar
fazer o dever de casa de outro. No s isso uma tarefa impossvel, tambm uma tarefa
sem fim, pois voc nunca saber quando terminou. Como no sua a tarefa voc no tem
nenhuma referncia para saber quando foi o suficiente. Uma boa receita para uma estafa!
Essa dinmica pode ser testada dando ao representante algo pesado para carregar, por
exemplo, uma pilha de livros, imediatamente isso mostrar se esse peso realmente
carregado pelo representante. A soluo vai nessa direo: Carregar suas prprias cargas o
faz forte. O representante d o peso de volta quele por quem ele o carregava e diz: Caro
..., eu carreguei isso por voc e agora estou devolvendo a voc. O representante que recebe
o peso de volta sente se ele ou ela pode receber a carga, toma-a e observa se ela realmente
sua.
frequentemente necessrio devolver uma parte. tambm possvel que o peso tenha
que ser repassado ainda para outra pessoa anterior, at que fique claro a quem ele
pertence. Isso no fica apenas perceptvel pela reao verbal do representante, mas
tambm pela expresso facial e postura: algum que carrega seu ou suas prprias coisas,
mesmo que sejam pesadas, torna-se um pouquinho maior e irradia fora.

Triangulao
Triangulao um distrbio da ordem. Frequentemente em uma situao de conflito entre
pessoas no nvel superior da hierarquia envolve-se algum que pertence s camadas mais
baixas da hierarquia. Na vida diria o cliente se pega frequentemente no papel de mediador.
E tambm uma coisa sedutora, porque isso d status mas desse modo rapidamente se
torna presunoso ou arrogante e passa a ser considerado com suspeio pelos outros
membros da organizao. No incomum que durante um treinamento a seguinte frase
escape da minha boca: Eu penso que voc est no lugar errado. Voc deveria estar no
lugar do diretor. E com freqncia isso purificador. Realmente os empregados no tem
nada a ver com o trabalho que feito pelos administradores do nvel mais alto. Os conflitos
devem permanecer l. Envolver um empregado nisso um convite para um
emaranhamento.
O desemaranhamento possvel quando o empregado diz: Eu sou s um colaborador
e o administrador diz: Voc o empregado e eu sou seu chefe, e prximo a mim esto
meus colegas. O que acontece entre ns, ns mesmos resolvemos. Fique fora disso.



Parentizao
NT:
.
Eu me sinto melhor que meu chefe; eu tenho que chegar a uma posio acima dele. O
movimento que algum se sente acima de outro que tem uma posio mais alta na ordem
(de acordo com a dinmica do sistema). E desse modo a ordem fica perturbada. Isso pode
ser visto na constelao de vrios modos.
Na postura, a cabea fica um pouquinho para trs e algumas vezes surge um olhar de
desdm. A pessoa no nvel mais baixo fica ou tende a ficar numa posio dominante em
relao pessoa mais alta que ela na hierarquia. A pessoa mais alta na hierarquia no
olhada. O representante tem um tom de voz arrogante em suas frases. Pedirmos que o
empregado diga Eu sou s o empregado pode testar essa dinmica. Para restaurar a
ordem algumas vezes necessrio que o empregado reverencie levemente a pessoa no nvel
mais alto da hierarquia. Parentizao na organizao leva a uma inquietude e perda de
energia. A ateno muito mais focada na prpria posio que a pessoa ocupa do que em
seu trabalho.
Uma pessoa que entre na organizao e observe, pode ver rapidamente essa dinmica em
ao. Uma pessoa que atua como especialista pode se sentir superior a seu chefe, o que
real naquilo que se refere a sua competncia especfica. Mas ao mesmo tempo ela se sente
superior ao chefe em tudo, inclusive como se ela quem fosse o administrador.

NT:
O termo em ingls parentification e derivado da palavra parent que quer dizer em portugus
ambos os pais. Assim escolhi esse neologismo parentizao para designar a atitude de se colocar no
lugar dos pais.
Se estivermos procurando uma soluo ento bom restaurar a ordem e o chefe dir ao
empregado: Voc bom no seu trabalho e esse o motivo pelo qual eu aprecio voc. Se
isto dito de forma sincera o empregado poder dizer: E voc meu chefe e pode contar
comigo como seu empregado. A triangulao assim como a parentizao levam ao
obscurecimento da clareza da ordem. Para trabalhar em direo soluo importante que
as frases ajudem a esclarecer quem quem.
Voc chegou depois de mim, Eu sou o chefe e voc o empregado. Isso pode comear
com um movimento interno que leva a um limite claramente definido. Isso d a cada um na
organizao a oportunidade de ser autnomo e ao mesmo tempo os vincula entre si.

Identificao com uma meta ou ideal
Algum se identifica com um ideal. Quando os colegas olham para um empregado
assim eles frequentemente no vem o empregado, mas o ideal. Como se o ideal se
sobrepusesse ao empregado.

Exemplo:
Um gerente de projetos est identificado com a meta do projeto. Durante o perodo de
implantao do projeto surge uma resistncia inexplicvel. Os empregados no vem o
gerente de projetos mas s a meta do projeto; algumas vezes pode ocorrer que o gerente
de projetos tenha tomado para si uma tarefa que no sua. A soluo vir assim:
verifique onde na organizao a meta realmente pertence, traga essa pessoa para a cena
e des-identifique a meta e o gerente de projetos. Similar ao mtodo de des-emaranhar
uma sobreposio (imagem dupla). Seguindo o exemplo, voc pode deixar um
representante de um empregado olhar para o gerente de projetos e voc pergunta: Se
este empregado fosse mais do que s um empregado, seria possvel que algo surgisse
perante ou atrs dele?
Enquanto pergunta isso voc mantm sua mo catalptica (como se ela estivesse
tocando as costas de um representante invisvel) sucessivamente primeiro perante e
depois atrs do representante do gerente de projetos. Se algo surge, voc coloca-o ao
lado e se preferir, coloca ento um representante real no lugar de sua mo. A depois
disso pode ser necessrio prosseguir com o processo adiante.
Tal des-identificao frequentemente um alvio enorme para a pessoa que foi
tomada pela meta do projeto (muitas vezes sem saber ou mesmo desejar isso).

No ser capaz de ver algum.
Exemplo: um gerente para um empregado mas no realmente capaz de v-lo. Isso
geralmente causado pelo fato do gerente estar ligado a algum ou algo diferente. Ou algo de
um outro contexto ou ligado a algo em outra parte da organizao. Por exemplo: seu chefe
ou uma meta ou um grupo de clientes. Isso pode muitas vezes ser resolvido simplesmente
colocando-os face a face e deixando-os olharem-se um ao outro at que eles possam
REALMENTE ver um ao outro. Voc pode ajudar nisso levando o empregado ao gerente
ou deixando esse ltimo dizer ao empregado: Eu no posso v-lo pois estou ligado a outra
coisa. E se isso for sentido como verdadeiro, voc pode continuar com Eu no podia v-
lo, mas agora estou comeando a ver.

Seguir algum.
Algum tende a seguir inconscientemente uma pessoa que no foi honrada ou que deixou o
sistema precocemente. Por exemplo: um empregado tende a seguir o fundador que foi
expulso da companhia aps um conflito, anos atrs. Ou um membro da gerncia de uma
organizao aps uma fuso de empresas tende a seguir seus empregados despedidos. Na
constelao essa dinmica se torna visvel quando algum fica olhando para longe, para as
costas de um representante que colocado fora do crculo do sistema, ou que sente um
movimento interno de deixar o sistema, virando-se para fora. Algumas vezes um
representante olha para o cho. Essa dinmica testada colocando-se um representante
atrs de algum que morreu mais cedo ou que deixou o sistema antes, por alguma razo.
Se isso fizer o representante se sentir melhor, a dinmica estar clara.

Uma possibilidade de soluo deixar a pessoa que est sendo seguida se virar para
permitir que seja olhada pela outra pessoa, at que a pessoa que segue possa realmente v-
la.

Pode ajudar se permitimos que o que segue o outro diga: Eu sigo voc. A a presso no
sistema aumenta e funciona como um alerta para aquele que est sendo seguido. Ele pode
ento dizer: Por favor, fique. Ou Eu aprecio o fato de que voc me v, mas voc no me
ajuda, nem ajuda a empresa me seguindo. A o que segue poderia dizer: Eu vou ficar
mais um pouquinho. Esse movimento interno as vezes precisa de um pouco de tempo.

Hibridizao de sistemas

Dinmicas na qual dois ou mais sistemas se misturam.
Identificado com outro grupo.
Algum se encontra identificado com outro grupo que no relevante ou no mais
relevante no contexto atual. Exemplos: uma diretora estava identificada com os empregados
demitidos de outra organizao aps uma fuso de empresas. Um prefeito est mais ligado
com seus companheiros polticos que com seu municpio. Um empregado de um ministrio
est ligado s pessoas que vivem miseravelmente. preciso uma observao aguda afim
de encontrar com quem algum est identificado. Na constelao e no cliente voc pode
observar essa dinmica se permanecer aberto essas questes: Onde est essa pessoa em
seu corao? Com quem ou o que ela est vinculada?
Projeo de dinmicas em outro grupo.
Algum projeta a dinmica de sua prpria organizao para outra organizao. Um tipo de
fenmeno tal como amor a primeira vista. Na outra organizao o sua prpria
organizao reconhecida e desse modo nos sentimos ligados. Na realidade ento a outra
organizao usada e no vista de fato, ficando ,portanto, excluda. um modo infantil
de olhar a outra organizao. Ns podemos ver que, por exemplo, em processos de fuso
quando as pessoas ficam eufricas em relao ao parceiro de fuso recm-encontrado. Uma
possvel soluo colocar o que est atuando no contexto de fundo do passado e o que
pertence ao presente, atrs do parceiro de fuso. Ento se torna srio e a organizao pode
ser realmente vista, com outra dignidade.

Confuso de uma pessoa ou uma posio.
Pessoas so vistas como posies e posies como pessoas. Uma importante caracterstica
das organizaes que elas so na verdade um grupo de posies (funes). As pessoas
ocupam tais posies. As posies so funes sistmicas para a organizao; s aquelas
funes sistmicas que so importantes para a existncia da organizao podem continuar a
existir por um longo tempo.

Posies ou lugares no-existentes.
Algumas vezes um lugar ou posio no existe numa organizao. Exemplo: em uma
prefeitura uma nova funo foi criada, simplesmente nomeando algum para aquela funo.
A pessoa sentia desde o incio que aquela funo no existia e permanecia em busca de uma
posio apropriada. Voc pode ver isso na constelao porque a pessoa fica procurando um
lugar certo para ela. Isso pode ser testado quando no colocamos tal pessoa no inicio da
constelao, mas depois acrescentando-a e verificando como os demais elementos reagem a
isso.

No uma organizao.
Algo denominado organizao mas tem as dinmicas e propriedades de um grupo de
pessoas. Exemplo: em redes voc v o sistema mudar quando algum deixa ou ingressa no
sistema. Realmente no uma arquitetura de posies dentro de um sistema, mas um
grupo de pessoas. Ento as dinmicas entre as pessoas determinam as propriedades do
grupo. No h uma estrutura real com um lder. Voc pode ver isso algumas vezes com
pessoas que tem um consultrio [com outros da mesma a profisso]. Quando voc coloca o
consultrio ele parece representar algo ou algum, por exemplo, do sistema familiar.

Intervenes durante uma constelao

O facilitador desempenha uma importante tarefa na constelao e ao mesmo tempo uma
tarefa pouco importante. Ele ou ela est ao mesmo tempo na mais alta e na mais baixa
posio. um tipo de tarefa similar a de um anfitrio, que cria o ambiente possvel no qual
a dinmica essencial do sistema possa surgir e a constelao possa ter lugar. Ajudar para
que a questo mais clara possvel surja d um enorme poder constelao e essa a
importante tarefa do facilitador.
Uma parte importante so as intervenes do facilitador durante a constelao. Isso
freqentemente percebido como a parte mais difcil e no treinamento ampliaremos
nossa ateno a esse ponto.
Algumas categorias de intervenes so:
Colocar ordem atravs do rearranjo dos representantes
Testes
Trabalho de processamento tal como frases solucionadoras, reverncias, rituais.
Em geral melhor mudar a ordem na constelao primeiro antes do trabalho de
processamento ser possvel. Quando um empregado est olhando para fora do crculo e
claramente deseja deixar o sistema, provavelmente seguir um fundador que no foi
anteriormente honrado, ento no til deixar que o dono diga ao empregado: Eu
aprecio voc e preciso de voc.. Pior, essa uma tima receita para deixar o
empregado ainda mais emaranhado.
Primeiro importante que eles possam ver uns aos outros e que l se mostre um limite
no qual o chefe, o empregado e o fundador possam se olhar uns aos outros. A as frases
de soluo so possveis.
Ns usamos testes para verificar qual a dinmica predominante. Podemos faz-lo, por
exemplo, colocando algum mover-se ainda mais na direo na qual ele ou ela est
olhando. E ento observamos o efeito que isso tem na constelao como um todo.
Assim se torna mais ou menos claro. Uma outra interveno para testar uma dinmica
colocar uma pessoa ou elemento excludo ou que possivelmente esteja faltando.

Sentenas solucionadoras
Sentenas solucionadoras so palavras ou frases ditas pelo representante em uma
constelao. O objetivo iniciar um movimento interno no representante que diz ou no
representante que ouve as palavras. Sentenas solucionadoras pertencem a uma
dinmica.
, portanto, importante reconhecer a dinmica que aparece a partir da gestalt
NT:
da
constelao.
Aps o rearranjo da ordem, tendo reconhecido a dinmica pode ser til achar as
sentenas solucionadoras apropriadas.
A funo das sentenas solucionadoras pode ser:
Dar clareza ou mostrar um movimento nas posies sistmicas dos
representantes.
Para confrontar a verdade (Meu lugar aqui.)
Para definir fronteiras (Vocs so meus chefes, eu sou seu empregado. Agora
eu posso v-los como chefes.)
Aceitar a dor (Isso terminou. Agora eu me viro em outra direo).
Para ser capaz de inverter um movimento interno (Agora eu te deixo sozinho).
Sentenas solucionadoras precisam ser muito precisas. Elas so medidas por seu efeito nos
representantes e no sistema como um todo. O facilitador as traz. Se o representante se sente
relutante a dizer as palavras ainda til deixar o representante dize-las e ento observar
muito precisamente se isso leva a um movimento interno ou se uma sentena errada.
Comparado ao repertrio de sentenas solucionadoras das constelaes familiares, o
repertrio nas constelaes organizacionais muito mais amplo. Algumas vezes elas
tendem a se relacionar mais ao contedo, por exemplo: Esse projeto foi muito importante
para ns. Isso significa muito mais pesquisa e que os representantes podem ser teis.
Especialmente quando voc no sabe nada mais o que fazer como facilitador e se voc se
permite no saber nada e se distancia um pouquinho mais ento uma sentena pode surgir
ou a partir do representante ou do facilitador e a energia para a soluo pode comear a
fluir.
Esses so momentos cruciais. Eles subitamente trazem luz a essncia da questo em um
nvel muito profundo, algumas vezes completamente inesperado. H muito mais dinmicas
possveis em organizaes do que em famlias por causa das diferentes camadas, mistura de
sistemas e o contedo das questes. Assim, para um facilitador de constelaes
organizacionais uma habilidade importante fazer as sentenas solucionadoras emergirem
do sistema.
A entonao e a emoo durante a pronuncia das sentenas to importante quanto o
contato visual. Uma sentena solucionadora s funciona se houver contato visual. As
sentenas so ditas de uma forma neutra, como uma verdade, sem julgamento e sem a
inteno de mudar ou querer mudar algo.

NT:
A melhor traduo seria padro que tem um significado prprio e peculiar
Seguindo as emoes primrias.

Ordem das intervenes
Um erro que frequentemente feito pelos iniciantes querer achar uma soluo a partir
do incio da constelao, com a ajuda de sentenas solucionadoras. Usualmente o efeito
que a energia vai embora, a constelao se enfraquece e o facilitador se v trabalhando
mais e mais pesado.
O grande mrito de Hellinger devido no tanto ao desenvolvimento das constelaes mas
a seus insights sobre o que atua por detrs delas, especialmente o conflito entre a
conscincia pessoal e a conscincia coletiva. (Veja abaixo)
A constelao ajuda-nos a ver qual a histria que est nos bastidores. Quando ns
olhamos para o incio de uma constelao, perguntamos olhando para ela: O que est
atuando nos bastidores? Qual a verdade que est querendo vir luz?
S quando essa verdade veio a luz, a verdade que explica, clareia o motivo pelo qual
aquela constelao original como , possvel instalar-se uma nova ordem e trabalhar
com as sentenas solucionadoras.
Quando uma verdade emerge, se apresenta, reconhecida imediatamente por todos. Ento a
energia da soluo pode fluir.
Sumariamente, o mtodo de trabalho em uma constelao o seguinte:

1. Partindo da constelao inicial tente encontrar: que verdade, que dinmica levou a
essa configurao. Para obter isso voc pode:
a. Completar o que est faltando
b. Testar
c. Afirmativas que mostram a verdade, por exemplo: meu trabalho em
primeiro lugar e voc, minha esposa a nmero dois. Essas afirmativas
podem parecer como sentenas solucionadoras por sua forma, mas elas
buscam algo mais. Elas so frequentemente dolorosas, mas com emoes
primrias. Elas revelam aquilo que muitas vezes foi mantido oculto por um
longo tempo.
2. Re-ordenao
3. Sentenas solucionadoras e rituais

Energia sistmica

Energia sistmica uma forma de energia que pertence ao sistema como um todo;
vinculante e se origina na conscincia coletiva do sistema. uma energia diferente daquela
energia de um indivduo.
Como todo mundo e tambm o cliente viveu toda sua vida no sistema de energia de sua
famlia, difcil para ele se tornar diretamente consciente disso. Em organizaes um
pouco diferente. Das pessoas que so recm-chegadas numa organizao voc algumas
vezes ouve afirmaes que fazem voc pensar sobre as experincias com a energia
sistmica da organizao para a qual eles comearam a trabalhar.
Foi ouvido por um consultor a seguinte frase: timo ser o administrador provisrio aqui,
mas eu no gostaria de estar na folha de pagamento [definitiva] nem por um dia.
Tanto mais as pessoas trabalham em uma organizao, mais difcil ser frequentemente
para elas estarem conscientes da energia sistmica.
Parece haver diferentes meios de entrar em contato com a energia sistmica de outra pessoa
ou sistema.
Via dilogo, no qual a pessoa fala sobre seu sistema familiar ou organizacional.
Visualmente, observando a imagem global (gestalt) da constelao.
Sinestesicamente, por exemplo, caminhando atravs da constelao.
Tambm possvel que as palavras de um cliente levem a uma reao sinestsica, atravs
de uma imagem visual do facilitador, por exemplo, um arrepio nas costas.
O corpo humano capaz de sentir essa energia sistmica. Como [ele faz isso], entretanto,
que varia de pessoa para pessoa.
O campo da energia sistmica parece no ter o mesmo peso em todos os lugares. Isso
pode ser observado na constelao. Algumas vezes voc pode ver que a presso se torna to
alta que o representantes ou a pessoas da audincia quase se sentem obrigadas a levantar
para mudar de lugar.
Quanto mais o facilitador e os representantes entram num estado interno chamado por
Hellinger de centro vazio, mais possvel para eles entrar em contato com a energia
sistmica do cliente e do sistema no qual ele ou ela faz parte. E ento a sua [do facilitador e
dos representantes] prpria energia sistmica se recolhe a um segundo plano.
Representantes deixam-se ser colocados no campo de energia do sistema do cliente.
Desse modo eles no passam de um sensor especial emptico, sem julgamento [desse
campo].
Removendo os representantes da constelao voc pode sentir na disposio ou resistncia
de seus corpos o que muda na presso do sistema; se ela est aumentando ou diminuindo.
Quando um representante reage, estando em sua funo ou papel e em contato com a
energia do sistema, ns obtemos reaes precisas do sistema como um todo. Isto
frequentemente acompanhado de emoes primrias.
Quando um representante reage como se ele ou ela fosse a pessoa real [fora do papel] na
famlia, a constelao obtm uma outra qualidade completamente diferente e parece mais
com um psicodrama.
por isso que importante que o facilitador conduza os representantes para seus papis e
funes [na constelao] como diretor, cliente, etc.
Especialmente nas constelaes organizacionais, participantes que so escolhidos um pouco
mais tarde como representantes frequentemente tem uma idia sobre o caso descrito pelo
cliente. A ateno do facilitador necessria para ver se o representante reage a partir de
sua observao o no a partir de sua opinio.

Categorias de sentimentos

Emoes primrias

Emoes primrias emergem como uma reao direta a um estmulo do mundo externo.
Luto por uma perda. Dor por uma ferida. Alegria por um presente. Raiva por uma injustia.
Elas so construtivas e trazem a pessoa envolvida para um papel ativo. Mesmo expressas
com pouca intensidade elas ainda so poderosas.
As pessoas presentes sentem que essas emoes so reais, autenticas. Esses sentimentos
no duram mais do que o necessrio.
As emoes dos representantes, embora de fato sejam tomadas a partir do sistema do
cliente, so frequentemente primrias.

Emoes secundrias

So um substituto/disfarce para as emoes primrias ou para as emoes sistmicas. Raiva
para substituir impotncia. Alegria para esconder dor. Elas levam a sentimentos de
paralisia, de ser uma vtima. Elas no emanam muita fora. Elas tem efeitos em outros que
querem ajudar o cliente. Mas elas tambm evocam uma sensao de no serem genunas.
Se no as detemos podem durar muitssimo tempo. Elas do a impresso de serem
exageradas, dramticas, como uma novela.
Sentimentos secundrios podem produzir irritao, o que pode ser usado como sinal. Elas
podem ser reconhecidas pelos sentimentos que evocam nos outros como Bem, isso poderia
durar um pouco. Eu realmente sinto que essa no a questo; eu no estou acompanhando
mais [o que est sendo dito]; pessoas comeam a se mover nas cadeiras, balanam as
pernas. Quando um cliente est em um estado de sentimentos secundrios difcil colocar
uma constelao sem correr o risco de ficar emaranhado nas imagens do cliente.
necessrio trabalhar nisso primeiro e ir para a camada onde esto os sentimentos
primrios ou os sentimentos sistmicos.
Se um representante mostra emoes secundrias e ele ou ela no conseguem sair disso
rapidamente melhor troc-lo.
Emoes secundrias esto ligadas a emoes internas do cliente. por isso que o cliente
algumas vezes fecha seus olhos. Estando em contato com a realidade e olhando para ela
como ela , no mais possvel permanecer nas emoes secundrias por muito tempo.
Aqui voc tem portanto a chave para apoiar o cliente e lev-lo das emoes secundrias
para as emoes primrias.

Emoes sistmicas

So sentimentos ou emoes assumidos por outra pessoa do sistema.
Como, muito frequentemente, esses sentimentos tem estado com o cliente desde que ele
pode se lembrar, a pessoa em questo dificilmente est consciente deles. Emoes
assumidas por outros parecem ser prprias.
Elas so reconhecveis por vrias formas.
Primeiramente pelo efeito que tem sobre os outros. Como no caso das emoes sistmicas o
cliente est em contato com a energia do sistema, essa energia tambm percebida pelos
outros e eles usualmente tem uma espcie de radar sinestsico que d um sinal como um
arrepio nas costas, os olhos ficam fora de foco, formigamentos, etc.
O segundo modo de se notar emoes assumidas observar o cliente cuidadosamente na
situao total. Ento parece como se a emoo viesse atravs da pessoa ao invs de vir
dela. como se a pele se tornasse transparente.
E em terceiro lugar, h indicaes de comparao O que eu ouo e vejo no corresponde
quilo que ele est falando.
Um adulto falando com a energia de uma criana, o que pode ser notado pelo tom de sua
voz, sua respirao, postura, expresso facial.
apropriado apontar de forma respeitosa ao cliente que esses sentimentos so assumidos e
no prprios dele. Isso pode ajudar a abrir-lhe os olhos sobre seus emaranhamentos.
Como esses sentimentos esto to entranhados, difcil para o cliente reconhec-los e
mud-los.
A postura interna do facilitador

(O esquema desse pargrafo foi adaptado a partir de trabalho de Klaus Grochowiak)

No h dvida que a postura interna do facilitador o instrumento e a condio mais
importante para trabalhar com constelaes.
Ao mesmo tempo difcil apontar qual exatamente essa postura interna e como ela pode
ser adquirida.Para obter essa atitude necessita-se de experincia e estar continuamente
disposto a explorar que processos internos esto envolvidos na constelao e desenvolve-
los.

Hellinger fala sobre a postura filosfica que leva abordagem fenomenolgica. Ela est em
contraste com a abordagem cientfica, que olha para explicaes, experimentos e teorias.
Essa postura fenomenolgica significa manter-se ao fundo e ser modesto. Voc se
subordina ao sistema ou situao como um todo e olha para ela sem querer explicar ou
esclarecer nada. E concorda a partir de seu corao que as coisas so exatamente como so.
E ao mesmo tempo voc tambm parte do sistema maior total. Isso , em minha opinio,
o que Bert Hellinger chama de centro vazio.

Apesar desses aspectos do centro vazio ns gostaramos de mencionar outros aspectos
que so essenciais quando conduzimos constelaes.

1. Estar em contato com a energia sistmica
Para ser capaz de guiar uma constelao, voc precisa estar em contato com a energia
sistmica do sistema ao qual o cliente pertence. Estar em contato significa ser capaz de
perceber a energia sistmica sem ser arrastado por ela.
Energia sistmica no facilitador
Estar aberto energia sistmica parte da preparao interna.
Energia sistmica no cliente
A entrevista introdutria parcialmente responsvel por trazer o cliente de volta
em contato com a energia sistmica de seu prprio sistema. Essa energia
sistmica se torna disponvel atravs do cliente para o facilitador e os
representantes.
Energia sistmica na constelao
De incio til procurar durante a constelao em qual lugar voc est mais em
contato com a energia sistmica.
A regra de ouro achar a distancia apropriada desse lugar de modo a estar em
contato e ser capaz de ver a imagem inteira da constelao e o campo do
sistema. Onde, na constelao, est a maior energia?
Energia sistmica na audincia
A audincia frequentemente d sinais de quais so as conseqncias das
mudanas na energia sistmica. Algumas vezes as pessoas da audincia sentem
uma urgncia de ficar de p e irem para qualquer outro lugar porque h muita
presso no sistema. Elas tambm podem dar sinais importantes quando a energia
sistmica est se esvaindo, por exemplo, bocejando ou ficando desinteressados.
Ento melhor parar.
Inquietude na audincia ou brincadeiras podem significar que h um tabu ou um
segredo familiar.

2. Liderana firme
Uma constelao pede fora imediatamente quando um facilitador perde sua liderana.
Isso algo diferente de deixar os representantes seguirem seus movimentos internos ou
deixa-los formular uma sentena apropriada.
Liderana significa uma combinao especial de estar simultaneamente no ponto mais
alto e mais baixo da hierarquia. O ponto mais baixo: significa uma posio de
humildade, o centro vazio. O ponto mais alto: ser capaz de conduzir a constelao.
Para dar um foco e uma direo liderana, ela deve ser:
Dirigida rumo soluo. Como poder a energia e o amor voltar a fluir
novamente?
Com o cliente em mente. Quando a questo respondida e a constelao
termina. Fazer mais enfraquece e pe a soluo em perigo.
Um passo de cada vez para o cliente.

3. Permitir a cada pessoa seu prprio destino
sofrer mais fcil do que permitir a cura. E est tudo certo. Sem julgamento. Aceitar o
cliente e seu sistema que por definio muito grande para ser entendido.

4. Permitir a si mesmo no saber
Quando voc, como facilitador, fez todo o possvel para achar o comeo de uma direo
para a soluo e quando voc ento tem a coragem de dar um passo em direo ao no-
conhecido, voc algumas vezes obtem um insight , uma ds-coberta que leva soluo.
Cada constelao diferente. Mesmo se a dinmica na constelao for muito obvia
til abrir-se ao desconhecido e a surpresas. Uma forma extrema disso confiar nos
movimentos prprios dos representantes na constelao. Usualmente s quando h dois
ou no maximo trs representantes. Como facilitador voc ento vai se retirar sem,
entretanto, deixar de lado a liderana.

5. Em harmonia com a vida e a morte, agressores e vtimas, aqueles que esto
presentes e aqueles que foram excludos.
Ser capaz de permanecer recolhido internamente prximo morte. Dar aos agressores
um lugar em seu corao. Trazer uma pessoa excluda de volta a cena. Para alem das
regras. Lutar pela vida pode significar, num sentido sistmico, no se esquivar perante a
morte.Cura no sentido sistmico significa estar em harmonia com ambas, a vida e a
morte, agressores e vitimas. Deixando bem claro que todo mundo responsvel por
suas aes e todas as conseqncias.

6. Temas prprios
O tema do cliente se aproxima ou toca o seu?
Quando estiver colocando voc devera estar consciente da diferena entre o tema do
cliente e seus prprios temas que estejam sendo tocados ou que surjam. Se seus
prprios temas comearem a dominar, a constelao precisar ser interrompida. Quando
voc como facilitador estiver em contato com a energia sistmica ento possvel que
emoes, tomadas do sistema, surjam. Essas so funcionais e til aprender a distingui-
las daquelas emoes que emergem quando seu prprio tema tocado.

Como a conscincia funciona no trabalho e nas organizaes

O maior mrito de Bert Hellinger no tanto o desenvolvimento do mtodo das
constelaes sistmicas, mas pelos insights sobre como funciona a conscincia nos
sistemas.
A conscincia pessoal e a conscincia coletiva e a luta entre ambas.

Conscincia pessoal

A conscincia pessoal nos liga ao nosso grupo. Nossa famlia, nossa regio de
nascimento, nossa religio, nossa cultura, nossa lngua e nosso pais. Ela tambm nos
liga ao nosso trabalho, nossos colegas e organizao da qual fazemos parte. A
conscincia pessoal funciona como um tipo de rgo sensorial de equilbrio.
Est em nossa conscincia e nos guia pelos sentimentos de culpa e inocncia. Ela
trabalha diretamente e nos d informaes sobre pelo menos as seguintes reas:
Vnculo: voc ainda pertence ao grupo ou no?
Equilbrio entre o dar e o receber: eu devo algo a algum ou ele quem me deve
algo?
Ordem: eu estou no meu lugar certo no sistema?

Vnculo

Aes que aumentam nosso direito de pertencer ao grupo so acompanhadas de
sentimentos de inocncia e prazer. Coisas que vo contra as normas e valores de nosso
grupo e colocam nosso direito de pertencer a esse grupo em perigo so acompanhados de
sentimentos de culpa. A conscincia pessoal faz o prprio grupo se sentir forte e cuida de
manter o grupo coeso e as fronteiras e limites dos outros grupos claras.
Como isso funciona pode ser facilmente verificado perguntando a ns mesmos o que
precisamos fazer para pertencer ao nosso departamento, nossa organizao, nosso grupo
profissional, ou talvez a um ideal ou uma tendncia [da moda]. E que efeitos tm as coisas
que voc faz sobre seus sentimentos de culpa e inocncia.
Dessa forma possvel imaginar que algum com sentimentos de inocncia faa as coisas
mais horrveis. As pessoas que atingiram o World Trade Center em Nova Iorque com um
avio seqestrado fizeram isso talvez com boa conscincia. Ela os liga a seu grupo.
Sentimentos de culpa aparecem quando algum faz algo que pe em perigo seus direitos de
pertencer a seu grupo.
Fundar uma famlia com um companheiro significa cedo ou tarde ter de admitir que a outra
famlia [a do companheiro] tem tanto valor quanto a nossa prpria. E isso nos faz culpados
perante nossa prpria famlia.
Como isso funciona fcil de imaginar: uma criana de dez anos fumou cigarros com um
amigo na casa de seus pais, onde ningum fuma e onde fumar um tabu.
Alguns dias mais tarde, ela quer falar sobre isso e diz a sua me: Me, eu fumei.
Imaginem como ela se sente. Ou ela conta a seus amigos quando eles esto em volta dela
numa roda em algum outro lugar: Ns fumamos. Imaginem como ela se sente.
Em organizaes a questo frequentemente sobre a que grupo as pessoas pertencem:
pertencer ao clube de todos os chefes de departamentos de uma certa regio foi algumas
vezes mais importante do que pertencer a sua prpria organizao.
E a que sistema pertencem os especialistas mdicos em um hospital universitrio? Ao
hospital onde trabalham, seu departamento, a sua universidade e seus residentes, a seus
colegas? Quanto voc se sente culpado se fizer algo por outro departamento?

Como que ento se pode ver que o vinculo e a lealdade freqentemente maior no nvel
mais baixo que no nvel mais alto da hierarquia? E o que, nesse contexto significa ser leal a
uma marca?

O equilbrio entre o dar e o receber

A conscincia pessoal tambm nos guia quando h uma troca entre as pessoas. Quando
algum recebeu algo essa pessoa sentir a necessidade de dar a outra pessoa algo de volta
de forma a igualar o equilbrio da conscincia.
Quando a outra pessoa der algo de volta, um pouquinho mais do que a primeira, esta
tender a dar de volta algo para a segunda. E assim uma troca frutfera pode crescer de
forma gradativa.
Isso pode funcionar dessa forma entre parceiros numa relao mas tambm em situaes de
trabalho. Algum d seus talentos, seus esforos a uma organizao. Essa d de volta
segurana, continuidade, reconhecimento e uma estrutura para se fazer o trabalho e um
salrio.
Isso pode levar o empregado a fazer um pouquinho mais e dar o melhor de si.
E assim voc pode tambm imaginar o que pode levar tal troca a se esgotar. O que faria a
ligao se romper.
Um forte desequilbrio no dar e no receber faz com que algum no possa ficar.
Uma secretria d constantemente mais do que seu chefe pediu. Ela tambm limpa, d
presentes e faz tarefas extras. O chefe se sente mais e mais oprimido e embora eles tenham
falado sobre isso varias vezes, a nica soluo foi dar a ela um outro lugar.
O equilbrio do dar e receber tambm funciona quando algum fez uma injustia. Ento
surge um direito ou uma necessidade de fazer tambm uma injustia ao outro, ou ao menos
demandar algo que restaure o equilbrio de forma que eles possam olhar de volta um nos
olhos do outro.
Mas quando uma pessoa, em resposta a injustia feita a ele, faz mais injustia ou fere mais
ao primeiro, ento essa se sente na posio de novamente ferir de novo aquela pessoa.
Esse um bom modelo para a escalada do conflito.
Quando a primeira pessoa, em resposta injustia sofrida demanda uma reparao menor
do que a sofrida, mas faz isso de forma clara e decidida, o equilbrio pode ser restaurado e
eles podem se olhar um ao outro novamente.
notvel o quanto exato o senso de equilbrio das pessoas relativo a esse equilbrio no
dar e receber. Algumas pessoas tomam cuidado de sempre dar mais do que tomam, de
forma que os clientes esto constantemente em dbito com elas. Mas o efeito pode ser que
os clientes no se sintam realmente livres e tem dificuldades em se comportar como
adultos.
H uma exceo. Em famlias o equilbrio do dar e receber entre pais e filhos mpar. Pais
do mais e crianas tomam mais. As crianas no podem e no devem equilibrar essa troca.
Elas podem compensar esse desequilbrio a frente, passando o que receberam a suas
prprias crianas ou a um projeto social, sem pedir algo em troca. Para algumas escolas,
treinamentos ou professores a mesma regra se aplica. Alunos no podem compensar por
aquilo que recebem. Esse o motivo deles sentirem que devero fazer algo bom com aquilo
que aprenderam de outros. Professores ou instituies aos quais voc grato, podem ser
respeitados quando voc passa seus novos insights a frente, por exemplo, quando voc os
publica.
Uma administradora muito competente em Amsterd foi a lder de um grupo de
empregados e se preocupava porque eles no alcanavam tanto quanto seria esperado por
seu grau de treinamento e experincia.
O que surgiu foi que vrios empregados eram de origem judaica e recebiam dinheiro de um
fundo para parentes de vtimas do holocausto. Ento a administradora percebeu que o fato
deles terem recebido esse dinheiro contribuiu para o fato de se sentirem como vtimas e
assim elas limitavam suas possibilidades. Ela voltou ao trabalho com novos insights.

Qual o tamanho do aperto de mo necessrio para que a pessoa envolvida e a organizao
se sintam reconhecidos e livres novamente? Qual o pagamento apropriado para um
consultor de tal forma que a organizao e o consultor se sintam livres novamente no fim?
O nosso barmetro interno de preos pode nos dar uma idia. Imagine que voc ganha
duas vezes mais dinheiro por um servio ou produto que voc entregou. Isso faria a
transao mais forte ou mais fraca? Isso faz voc e o outro sistema se sentirem mais livres
ou mais vinculados? E o que acontece se voc tivesse recebido a metade do valor? Ou dois
teros?

Ordem

A conscincia pessoal tambm est a servio de uma terceira rea de sentimentos de culpa
e inocncia. Qual o lugar certo para mim no sistema, um lugar no qual eu possa confiar,
que me d segurana e calma de forma que eu possa trabalhar bem. Se algum trabalha em
seu lugar certo isso vem acompanhado de sentimentos de inocncia. Em organizaes o
lugar certo muito mais difcil de se determinar do que nas famlias. Nas famlias ele segue
o fluxo da vida: avs antes dos pais, esses antes dos filhos, etc. e na famlia a primeira
criana antes da segunda, etc.
Em organizaes o lugar certo est ligado a vrios princpios ,algumas vezes contraditrios.
O tempo de casa importante, o fato de quanto tempo uma pessoa est na organizao. Um
lugar na hierarquia importante: se algum considera-se melhor que o seu chefe, isso
muitas vezes algo que vem acompanhado de sentimentos de culpa.
O grupo profissional importante, assim como as especializaes. Em uma clnica os
fisioterapeutas tem um lugar diferente dos mdicos.
A seqncia de cursos que algum fez pode ser importante ou os diferentes empregos que
uma pessoa teve podem influenciar sua conscincia pessoal.
Quando um engenheiro decide se tornar um trabalhador social ele ter uma fora
completamente diferente se ele respeita sua profisso anterior do que se ele rejeita essa
parte de sua vida e a considera uma parte perdida de sua vida e uma escolha errada.

A conscincia coletiva

A conscincia coletiva trabalha de forma inconsciente, a servio do sistema como um todo.
A funo dessa conscincia garantir o progresso do sistema como um todo. E a o sistema
como um todo vem antes do indivduo. O fato de essa conscincia atuar de forma
inconsciente e das pessoas serem tomadas a servio do sistema sem saberem ou desejarem
isso, torna-a difcil de perceber.
Constelaes so uma boa ajuda para trazer luz tais mecanismos. Elas so freqentemente
surpreendentes e para aqueles que esto envolvidos, diferentes do que eles tinha pensado a
respeito. Na conscincia coletiva os princpios do vinculo, do dar e receber e da ordem
tambm se aplicam. Mas de uma forma diferente daquela observada na conscincia pessoal.

Vnculo

Todo mundo tem o mesmo direito a um lugar.

Um sistema no permite que membros sejam perdidos ou sejam excludos, sem que haja
mais tarde uma compensao no sistema.
Quando um fundador mais tarde afastado da empresa de uma forma injusta isso pode ser
perceptvel por muito tempo tambm pelas pessoas que entraram na organizao muito
mais tarde e que nunca conheceram a pessoa do fundador.
A excluso tambm acontece quando uma pessoa nomeada para uma funo decorativa
(que no tem realmente uma tarefa) ou quando as demais pessoas da organizao falam
sobre ela de forma arrogante ou moralista.
Se 4 funes so criadas aps uma fuso de 4 cidadezinhas numa metrpole maior de
maneira que os 4 chefes de seo das cidadezinhas possam manter seu lugar onde na
verdade s havia necessidade de 3 cargos, o quarto chefe fica excludo, embora ele ainda
esteja trabalhando para a organizao. E isso ser perceptvel por todos.
Quando algum excludo isso ser compensado mais tarde por outra pessoa que quer
seguir a pessoa excluda, ou que se identifica com aquela pessoa.
Essa pessoa se comportar da mesma forma que a pessoa excluda, por exemplo, buscando
os mesmos objetivos e metas ou compensar de outra forma, por exemplo, no obtendo
sucesso. As metas originais de uma organizao tambm podem ser excludas aps um
certo tempo.
Isso frequentemente apresenta-se de forma recorrente como um difcil e inexplicvel
conflito entre os empregados.

Equilbrio entre dar e receber


A conscincia coletiva tambm trabalha com o equilbrio entre o dar e o receber dentro do
sistema como um todo. A conscincia coletiva no permite que algum no sistema tenha
uma grande vantagem s custas de outros , sem que haja uma compensao posterior de
uma outra forma.
Se em uma empresa familiar enriquece s custas da sade ou algumas vezes mesmo a morte
de empregados ou clientes, sem que ningum assuma a responsabilidade por isso ou leve
em conta as conseqncias, ento mais tarde algum frequentemente se sentir
inconscientemente culpado por isso e tender a expiar isso.
A conscincia coletiva parece agarrar algum para esse propsito mais tarde.
Essa funo da conscincia coletiva nas organizaes pode ser vista quando algum parece
carregar um fardo desproporcional que no parece ter nada a ver com o que essa pessoa fez
na organizao.
Algumas vezes voc tem a impresso de que algum est tentando maquiar algo e no
claro o que ou por quem est fazendo isso. E nunca parece suficiente. Voc pode ver
algumas vezes isso na postura das pessoas, cabea baixa e como se carregando uma carga,
percebido como desagradvel pelos colegas e ao mesmo tempo inexplicvel.

Ordem

Para a conscincia coletiva os membros ou elementos anteriores do sistema tm prioridade
sobre os que vm depois. De certo modo a conscincia coletiva cruel porque ela
pune as pessoas que chegaram mais tarde pelas injustias que foram cometidas antes que
eles chegassem.

O que chegou antes mais importante do que o que chegou depois.
Isso tambm significa que aqueles que chegaram mais tarde no deveriam interferir nos
assuntos daqueles que estavam l antes deles, no deveriam se sentir melhores do que
aqueles que chegaram antes. Em organizaes a conscincia coletiva no s atua sobre o
que chegaram antes ou depois, mas ao mesmo tempo atua na hierarquia. As pessoas mais
altas na hierarquia so consideradas por ela como se tivessem chegado antes.

A luta entre a conscincia pessoal e a conscincia coletiva

O que trgico sobre a funo das duas formas de conscincia que elas podem atuar uma
contra a outra. Algum pode fazer algo com boa conscincia pessoal enquanto outro
assumir as penalidades por essa ao devido funo da conscincia coletiva.
Quando ns olhamos para as organizaes mantendo isso em mente, uma nova imagem
aparece.
Quando vemos a coerncia de tudo e tentamos imaginar o que aconteceu na organizao, o
que faz as coisas funcionarem como funcionam agora. E se tentarmos imaginar que luta
est acontecendo entre a conscincia pessoal e a conscincia coletiva, ento muitas
pressuposies e julgamentos desaparecem.
Se um diretor demite imediatamente um empregado que tratou mal os pacientes, o diretor
age com base em sua conscincia pessoal.O agressor se assume culpado de ter tratado mal
os pacientes e portanto de ter quebrado as regras da organizao e perde o direito de
pertencer organizao. Mas pela excluso do agressor infringida a conscincia coletiva.
Anos mais tarde esse tema reaparece constantemente como um tumor escondido, causando
uma inquietude na organizao, sem que haja razes claras para as pessoas envolvidas.

Amando no problema

Uma linda sentena de Jakob Schneider, um terapeuta alemo com grande experincia em
constelaes : como ele ou ela ama no[atravs do] problema?
sobre o modo de olharmos para as pessoas nas organizaes que lutam com dilemas da
conscincia pessoal e coletiva.
Voc olha para algum ou uma situao e se pergunta: de que forma cada um est ligado
aos mecanismos da conscincia pessoal e coletiva?
Voc olha isso sem querer ou esperar mudar algo, sem querer ajudar, sem julgamentos mas
disposto a ver as coisas tal qual so.
Se voc o consultor de uma organizao como aquela citada acima e se voc dissesse ao
diretor que ele no est manuseando a coisa corretamente ao despedir o agressor, possvel
que ele feche seu corao e exclua o consultor.

A sada

A pergunta agora : como voc pode ajudar? H um caminho que nos permita escapar da
armadilha das duas conscincias ou estamos a sua merc? H um modo de nos libertarmos
do que aconteceu no passado?
Percepes sobre a funo das conscincias, mesmo que s no incio ou em uma fase ainda
prematura, j so libertadores.
Pela observao sistemtica das pessoas, situaes de trabalho e organizaes surge a
possibilidade de ver atravs dos eventos o que aconteceu no fundo. S observar isso j abre
novas possibilidades e espao para um novo movimento. Uma constelao ajuda a trazer
luz para as funes das conscincias. Mas s um mtodo, como o uso de um aparelho de
raios-X. muito mais importante estar em contato com a pergunta: O que possivelmente
acontece no fundo, na organizao real? Que evento [com conseqncias] de longo
alcance est influenciando aqui?Quem ou o que foi excludo aqui? O que aconteceu para
causar tanto dano em tantas pessoas?

O olhar sistmico, o trabalho sistmico e as constelaes tornam possvel incluir as pessoas
excludas de volta ao sistema, encarar a culpa que surgiu e a possibilidade de fazer algo a
respeito, mesmo que talvez s simbolicamente. Isso pode ajudar a restaurar a ordem e trazer
calma. E acima de tudo, pode ajudar a desenvolver percepes sobre as condies nas quais
as pessoas e organizaes podem se desenvolver.
PARTE 2

A PRTICA DAS CONSTELAES ORGANIZACIONAIS

Os diferentes caminhos nas constelaes organizacionais

Constelaes organizacionais so mais complexas do que as constelaes familiares.
Dependendo de onde as dinmicas mais importantes estejam situadas, diferentes caminhos
so possveis.
A dinmica reside na organizao. Pode haver um problema de liderana, a meta foi
perdida de vista, algum no est sendo honrado por seu trabalho, triangulao, etc.
Os elementos-chave so colocados e na constelao uma soluo apropriada vista.
A dinmica reside em um emaranhamento familiar que algum trouxe para dentro
da organizao junto consigo. Quando algum na constelao olha para o chefe com
a energia que uma criana olha para seu pai, ento voc pode suspeitar de uma
sobreposio (dupla imagem). To rpido quanto possvel essa dinmica familiar
precisa ser esclarecida de modo a que possamos voltar a olhar para a organizao.
Dessa forma o sistema familiar vai para o segundo plano temporariamente e serve
soluo de um problema de uma questo da organizao. O problema da
organizao permanece no foco. Em companhias familiares uma das primeiras
questes com freqncia definirmos se a dinmica mais importante reside na
companhia ou na famlia. A voc pode trabalhar.
Interao de dinmicas entre sistemas. Isso pode surgir no caso de fuses ou de
tarefas conjuntas entre departamentos ou organizaes. O que funciona no sistema
antigo e o que funciona no novo? Quando dois departamentos so fundidos, surge
um novo sistema ou um sistema se sobrepe ao outro? Nesse ltimo caso algumas
vezes primeiro necessrio que se esclaream as coisas no antigo sistema antes que
possamos trabalhar com qualquer coisa no novo sistema.
Emaranhamentos do consultor ou treinador no sistema organizacional. Nem sempre
fcil encontrar um lugar apropriado para o consultor ou supervisor de um sistema.
O supervisor ou consultor est na posio na qual ele ou ela pode fazer algo de bom
pelo sistema? Quando o consultor faz alguma coisa pela qual uma pessoa de dentro
da organizao j recebe dinheiro para fazer, isso enfraquece a posio da pessoa e
a posio do consultor.
Constelaes de mltiplas camadas. Parece que na constelao no h soluo que
possa ser encontrada no contexto que foi levantado. Ento se pode ver se h algo
que atua em outra camada da estrutura que deveria ser resolvido primeiro; por
exemplo, alguma coisa entre dois pases. (veja tambm o captulo sobre isso, na
parte 4)

Diagnstico

Indicaes de uma causa sistmica para a dis-funo de uma organizao

Problemas organizacionais podem ser classificados em um nmero de categorias: (adaptado
[do trabalho de] Klaus Grochowiak)

Quando voc confrontado como gerente, consultor ou supervisor de uma organizao
com problemas sendo voc o facilitador de uma constelao organizacional, importante
verificar em que extenso um componente sistmico est atuando. Precisamos de alguns
sinais para sermos capazes de estabelecer isso.

Alguns exemplos de sintomas externos (relacionados ao contedo) em organizaes para
problemas que tem como componente uma dinmica sistmica.

Resistncia em uma organizao uma boa indicao. A organizao como
melado.
As pessoas esto trabalhando em uma questo por anos e isso na verdade no
ajudou.
Existem conflitos latentes, e eles so difceis de expressar, identificar.
Algum menos habilidoso e menos efetivo do que seria esperado considerando seu
treino. Qualidades e experincia. Algum no consegue agir para consolidar sua
posio.
H problemas de liderana. Um departamento no se sente bem liderado ou contesta
seu gerente.
Diferentes gerentes que se sucedem um ao outro tem os mesmos problemas nos
mesmos departamentos.
Um monte de comunicao ineficiente ou de m qualidade, pessoas tem o
sentimento de que no esto sendo ouvidas ou entendidas.
As pessoas se sentem subestimadas.
Alta taxa de mudana de pessoal.
Muita competio interna.
Estafa

Uma clara indicao em geral que um problema reconhecido mas difcil de definir
precisamente e ainda mais difcil mostrar-lhe as causas. Ou vrias pessoas tem uma
explicao completamente diferente do problema, cada uma a partir de sua prpria
perspectiva. A causa no pode ser encontrada na estrutura da organizao. Ela no reside na
funo das pessoas na organizao.
Ela no reside na [falta de ] habilidade tcnica ou de gerenciamento dos empregados ou
executivos. Ela no reside na filosofia da companhia ou dos sistemas de gerenciamento. J
houveram trs consultores contratados para o assunto e nada realmente mudou. Pessoas
falam sobre uma doena da companhia sem serem capazes de especificar qual ela .

Abaixo esto alguns sintomas que so notados mais durante o processo porque eles
aparecem atravs das observaes do cliente ou do facilitador.
Emoes secundrias do cliente; ele ou ela no est em sua fora.
Quando o cliente diz sua histria, voc como ouvinte, pode perceber energia
sistmica.
Como facilitador voc se sente absorvido pelo problema.
Como facilitador, voc no consegue atuar para entender sobre o que o problema
e, alm disso, voc no entende porque voc no consegue entender.

H muita pesquisa a ser feita para se saber se h uma certa hierarquia em diferentes campos
de problemas. Ns temos de resolver primeiro, por exemplo, os problemas sistmicos antes
que as ferramentas de gerenciamento apropriadas sejam desenvolvidas? Ou os dois campos
esto [hierarquicamente] posicionados lado a lado?
No momento eu tenho a tendncia a pensar em uma faixa de possibilidades.
Estar vinculado a um sistema familiar com emaranhamentos acessrios d a voc uma certa
faixa de possibilidades como pessoa. Certas dinmicas em uma organizao determinam l
as possibilidades dentro daquela faixa de possibilidades. Ento o curso pode ser traado
dentro dessa faixa e novos desenvolvimentos podem ser iniciados.

Uma constelao organizacional pode ser til para que tipo de
problemas?

Constelaes organizacionais podem ser teis no esclarecimento da questo: O que est
acontecendo aqui? Assim ela uma ferramenta de diagnstico.
Elas tambm so teis como ferramenta de design. O que aconteceria se a clnica se
tornasse independente? Os pacientes se sentiriam melhores ou piores?
E as constelaes podem funcionar como uma ferramenta de mudana. Ela traz um algo
mais para a companhia. Por exemplo quando o novo dono reverencia seu predecessor e d
a ele todo o crdito [merecido pelo trabalho anteriormente feito], ento a energia comea a
fluir novamente e o predecessor se torna uma espcie de patrono que atua por trs.
Abaixo listamos alguns problemas onde as constelaes organizacionais podem ser
benficas.
1. Descobrir e analisar armadilhas na estrutura.
Exemplo: Sobrecarga de um departamento por excesso de trabalho para poucas pessoas.
Estrutura organizacional pouco clara. Tarefas cujos limites no esto bem claros.
Estruturas com comunicao e coordenao insuficientes.
2. Problemas de liderana
3. Conflitos (latentes)
4. Falta de reconhecimento. Formao de panelinhas e triangulao. Mistura de
assuntos privados e assuntos de negcios. Comportamento arrogante e rebelio.
Responsabilidades e lugares no so assumidos. Ovelha negra. Tendncia a
deixar, etc.
5. (Re)definio de metas realizveis pela organizao
6. Quando fundar ou fundir uma organizao. Problemas sucessrios em companhias
familiares.
7. Examinar o nosso prprio lugar na organizao.
8. Aconselhar consultores. O que atua na organizao na qual eu sou o supervisor?
Qual seria possivelmente o meu lugar? Em que extenso eu estou emaranhado?
9. Quando decises precisam ser tomadas. Eu fico ou eu saio? Ns aceitaremos esse
desafio? Qual candidato deve ocupar essa vaga? Ns colocaremos algum nesse
lugar afinal?
10. Procurando a fora certa. Onde h falta de apoio?
11. Onde e como a sade de algum est em perigo?
12. Questes mercadolgicas.

Questes de liderana nas organizaes

Em constelaes organizacionais voc pode muitas vezes encontrar problemas com a
liderana. Por isso vamos olhar esse aspecto em maior detalhe.
O tempo de casa tem prioridade sobre a habilidade. Na constelao aparece aquilo que tem
mais peso. Se a habilidade, ento o tempo de casa tem de ser honrado e vice-versa.
Usualmente a questo que cria o contexto e condies sob as quais as pessoas podem ento
trabalhar determina a ordem na liderana.
Em um hospital geral a pessoa que cuida de conseguir os meios financeiros que vem de
uma fonte externa atravs da qual ento o grupo pode existir, usualmente a primeira
pessoa na fileira dos lderes. A seguir vem os empregados cujas habilidades so necessrias
para a existncia do grupo. Primeiro os mdicos, depois os fisioterapeutas, os
farmacuticos, etc.

Abaixo listamos alguns padres que surgem nas constelaes organizacionais relacionados
ao tema da liderana.

1. O lder est oculto entre os empregados. Padro: o lder fica em algum lugar, sem
ter viso sobre os empregados (frequentemente) desorientados, os quais no esto
conectados entre si.
2. Lder orientado para seu chefe. Padro: o lder frequentemente olha ansiosamente
para seu prprio chefe, buscando apoio. Desse modo o lder no v seus prprios
empregados.
3. Atlas. Padro: o lder fica no meio da constelao e todos os empregados olham
para ele. O lder frequentemente se sente poderoso mas sobrecarregado.
4. Meio-lider. Padro: o lder s v parte de seus empregados. Aqueles que o
consideram como o lder, no os outros empregados. A equipe dividida. Isso
tambm pode acontecer depois de fuses de departamentos.
5. Equipe sem liderana. Quando h um time sem liderana, ou vrias pessoas lutando
pela liderana, ento isso fica claro bem rapidamente na constelao quem ou quais
subsistemas lideram ou tem influncia. Isso acontece s vezes em sistemas tipo
rede.
6. Liderana sabotada. Se o lder se sente forte, mas percebido como fraco por seus
empregados na constelao, til tentar e ver se h um sabotador ou um lder oculto
na surdina. Frequentemente algum que no se sente apreciado.
7. Perda de apoio no cenrio de fundo. Padro: os empregados se sentem bem com seu
lder, mas o lder se sente fraco e duvida de suas prprias habilidades de liderana.
Ento til colocar o prximo nvel mais alto da hierarquia ou algum da famlia de
origem para oferecer apoio.
8. O consultor como gerente. Na constelao emerge que o consultor (interno ou
externo) quem est na tarefa de gerenciador do sistema. Isso pode ser visto na
constelao do sistema porque o consultor no tem uma viso geral sobre o sistema
inteiro.

Trabalhando com constelaes organizacionais

As principais diretrizes so as mesmas como nas constelaes familiares. H alguns pontos
importantes.

Com quem eu trabalho?

Quanto mais alta [na hierarquia] for a pessoa que faz a constelao, maior ser o efeito na
organizao. Para evitar comportamento arrogante do nvel mais baixo (no fundo do meu
corao eu sou melhor que vocs meus chefes) devemos considerar trabalhar s com uma
ou pelo menos com o mnimo de camadas possvel. Primeiro o conselho diretor, ento
possivelmente os gerentes. E ento primeiro uma constelao feita pelo chefe do conselho
administrativo, depois se necessrio os outros membros do conselho. Em constelaes
feitas s para uma organizao frequentemente necessrio convidar representantes de
fora, assim como no caso de constelaes usadas para finalidades de diagnstico ou de
design.
Mas se uma constelao usada como mtodo de produzir mudanas melhor que as
pessoas envolvidas estejam presentes para ajudar a processar os rituais e as sentenas de
soluo. Mas existem tambm exemplos do alcance de uma constelao: um gerente de
marketing fez uma constelao sobre uma questo de marca. Da constelao emergiu que
algo essencial sobre essa questo atuava entre os 4 irmos , ex-diretores. Na mesma noite o
gerente de marketing relatou que no momento da constelao um irmo falou com o irmo
mais velho, embora eles estivessem sem se falar um com o outro durante mais de seis
meses.

Quem ou o que colocar?

De modo a no ter muitos representantes na constelao, o que faz a viso geral e fora
diminurem, necessrio condensar tanto quanto possvel.
Comece com os elementos-chave, de tal forma que haja no mximo 5 a 7 representantes. O
que mais for necessrio pode ser acrescentado depois. E assim o efeito do acrscimo
posterior de um elemento na constelao pode ser percebido mais claramente. Um outro
modo de condensar tomar uma pessoa por um grupo de pessoas, uma equipe ou um
departamento. Para os clientes masculinos, um homem e para os femininos, uma mulher.
Funciona bem perguntar ao cliente: Se ns colocarmos tais pessoas, estaremos esquecendo
algum elemento essencial?

Informao dos representantes

Nas constelaes organizacionais frequentemente necessrio procurar um pouco mais que
nas famlias, para achar uma resposta para a pergunta: O que necessrio aqui? Desse
modo, representantes confiveis podem ser teis. O facilitador pede ao representante, por
exemplo: Qual seria o lugar certo para voc? ou O que voc gostaria de dizer a ele?
Dessa forma os representantes no tomam a frente nem se trata de que a constelao se
auto-organise. mais um teste para variaes para as quais os representantes trazem
importantes sugestes.
Constelaes organizacionais frequentemente no precisam ter uma concluso. A
experincia mostra que no to importante nas constelaes organizacionais como nas
familiares que uma boa soluo seja encontrada. As constelaes so muito mais um
impulso que se desenvolve por si mais tarde. Esse o motivo pelo qual uma constelao
pode ser feita com mais freqncia com uma parte da organizao sem perder fora.

A tarefa e a atitude do consultor gerencial

Aqui se aplicam as mesmas regras das constelaes familiares. Uma atitude de
distanciamento respeitoso pelo sistema. Permitir organizao seu prprio destino. Um
consultor no efetua mudanas. Ele ou ela s traz a verdade luz. Isso pode trazer
mudanas. As conseqncias dessa afirmativa de Bert Hellinger so que do ponto de vista
sistmico o trabalho de consultoria objetiva cada vez mais o mbito do diagnstico. Quando
o consultor assume uma tarefa pela qual algum j de dentro do sistema pago para fazer,
ele enfraquece sua posio e a daquela pessoa. Se um consultor toma para si a tarefa de
introduzir algum programa [de mudana, de gesto], como se ele fosse parcialmente
responsvel pelo gerenciamento, ele toma fora da pessoa que realmente seria responsvel
por isso, enfraquecendo-a.
O modo como somos convidados para uma organizao e a formulao da tarefa so
altamente determinantes do fato do consultor se tornar emaranhado ou no.

Tarefas emaranhadas:
O consultor torna-se uma extenso da organizao-cliente
o Guerreiro
o Salvador
O objetivo de se construir uma equipe para lutar num conflito com a equipe da
gerncia.
Tentar fazer uma mudana. (A direo que gerencia o sistema no capaz de faz-
lo ou tem medo de faz-lo).
Treinamento como forma de pagamento (troca de servio).
Colocar a incompetncia e a fraude nos ombros do consultor.
No honrar os consultores anteriores
O consultor age como uma extenso da gesto interna ou de um consultor interno.
Querer provar algo para a prpria (empresa consultora) organizao.
O foco mais em um giro mais rpido do que na tarefa.

Como um facilitador de um workshop constelaes organizacionais melhor no se
emaranhar como um consultor gerencial. Como facilitador de workshop voc determina a
referencia na qual vai trabalhar. Como consultor a situao diferente: voc convidado
para ingressar numa referencia j existente. Quando um consultor atua numa organizao
h vrios pontos a prestar ateno:
A partir do primeiro momento voc j deve estar consciente das possibilidades de
emaranhamento. Preste ateno ao modo como convidado e qual a formulao
precisa. Um colega nosso nos disse que ns precisamos de voc, voc poderia vir e
conversar conosco? Esteja atento a sua prprias reaes corporais, mesmo que
sutis, a essas sentenas.
Fale com mais pessoas do que somente o cliente na organizao antes de aceitar o
encontro; isso permite manter uma distncia.
Pergunte pelos fatos.
Recuse uma oferta para formar uma aliana imediatamente.
Permanea do lado do diagnstico: Na melhor das hipteses eu posso ser til para
trazer algo luz.
Aps o primeiro contato: onde voc sente que voc est internamente nessa
organizao? Prximo a quem? Isso ainda oferece possibilidades de estar aberto a
todos os lados, sem ser parcial?
Criar suas prprias condies de trabalho e no ser tomado pelas condies da
organizao. Fazendo isso, voc cria seu prprio sistema que pode assim existir ao
lado do sistema da organizao e pode ser e permanecer autnomo.
Mantenha em mente desde o inicio a possibilidade de que o cliente parte do
problema e pea permisso explicitamente se o cliente est de acordo com isso.
Segundo o modelo de Edu Feltman das diferentes formas de aconselhamento, a
dinmica do aconselhamento sistmico uma forma de aconselhamento meta-
paradigmtico.


Questionrio

Algumas perguntas que voc, como um empregado, gestor ou consultor pode perguntar
se voc quiser ter uma impresso se h uma dinmica sistmica importante atuando
numa organizao.

Como a organizao comeou a existir? Quem ou o que teve um papel-chave?
Qual o status legal e como esse status mudou ao longo dos anos?
Como a organizao foi construda? Faa um desenho se necessrio.
Quais foram os eventos decisivos nos ltimos anos?
Quais so as pessoas-chave que deixaram a organizao e como elas saram?
Pessoas foram feridas ou excludas?
Quem foi meu predecessor e como ele ou ela saiu?
A minha contratao/contato para esse trabalho foi controvertida? H outros que
gostariam de ter obtido esse trabalho? Se afirmativo como isso tudo foi resolvido?
H fora e energia no departamento/organizao?
Como a liderana e o gerenciamento so aceitos?
As metas so alcanadas?
H departamentos ou pessoas que no so vistos ou que se sentem como se no
fossem vistos?
Como a relao entre os diferentes departamentos na organizao? Os chefes de
departamento tem assento no conselho diretor? Eles se colocam acima ou
abaixo de outros departamentos (de produo)?
Quem trabalhou e por quanto tempo na organizao? Algum que atuou no
conselho diretor por quanto tempo?
H um equilbrio entre o dar e o receber? As pessoas so recompensadas pelo
trabalho feito em dinheiro ou de outra forma apropriada?
Para onde est dirigida a ateno do gestor ou do departamento? Para o
departamento? Para os outros colegas gestores? Para o chefe? Para o conselho
diretor? Para o mundo externo? Para grupos na sociedade onde o departamento
trabalha?
Com que freqncia as pessoas deixam a companhia? Como o vnculo e a
lealdade?
Qual o principal propsito e como ele mudou?
Qual o contexto social e as conseqncias sociais das atividades da companhia?





PARTE 3


EXERCCIOS

Prtica I

Esclarecendo o processo interno enquanto facilita a constelao

1. Faa um inventrio.
Como voc est aqui?
Quem tem um tema que deseja trabalhar?

2. Deciso: com quem voc vai trabalhar?
Interrupo: descreva explicitamente seu prprio processo interno que o levou
escolha.
3. Entrevista preliminar (possivelmente com um organograma).
4. Deciso: que parte do sistema vou colocar?
Interrupo: descreva explicitamente suas suposies, suas hipteses e o processo
interno que o levou escolha.
5. Coloque os representantes
6. Que imagem emerge do padro da constelao? Decida onde voc comearia na
constelao e faa uma interveno.
Interrupo: descreva explicitamente o processo interno que levou a essa escolha de
interveno. O efeito da interveno confirmou suas suposies? A partir de que lugar
[na mente], de que estado [mental] voc atuou?

Termine a constelao respeitosamente.
5 minutos de feedback para o facilitador
10 minutos de feedback sobre a constelao


Tempo necessrio: aprox. 45 minutos por participante.


Prtica II

Vendo o que
Reconhecendo e testando dinmicas

1. Compromisso com o cliente
2. O cliente se conecta mentalmente com o problema, sem dizer muito sobre isso.
Assim no h entrevista preliminar sobre o contedo. O facilitador verifica com o
cliente que elementos sero colocados.
3. O cliente coloca a organizao (ou, se for o caso, outro sistema)
4. O facilitador e as outras pessoas presentes observam que dinmicas aparecem na
constelao e onde est a carga sistmica.
5. O facilitador testa uma ou duas dinmicas.
6. E encerra de forma respeitosa.

Reflexo
10 minutos de feedback sobre as dinmicas

Tempo: cerca de 30 minutos por participante.

Prtica III

Conduzindo uma constelao
Dinmicas e suas solues

O facilitador escolhe um conselheiro para si (coach). Ele pode consultar o coach durante
as paradas de uma constelao.

7. Uma rodada de inventrio
8. Comprometimento com um cliente
9. Entrevista preliminar
a. Questo principal e desenho do organograma no flip-chart
10. Colocao
a. Que imagens emergem do padro da constelao?
b. Que dinmicas voc presume?
11. Teste suas suposies passo a passo e observe que efeito tem na constelao.
12. Enquanto houver energia, conduza a constelao rumo soluo.
13. Termine a constelao com respeito

Reflexo:

O que guia o facilitador durante as intervenes?
5 minutos de feedback para o facilitador
5 minutos de feedback sobre a constelao
Tempo necessrio: aproximadamente 45 minutos por participante.


Prtica III variao

Conduzindo uma constelao
Dinmicas e suas solues


1. Esteja certo de que a questo clara e compacta.
2. Comprometa-se com o cliente sobre a questo: um diagnstico, um plano ou
sobre mudanas?
3. Posicione [os representantes].
a. Todos observam a constelao e registram pressuposies sobre as
dinmicas.
4. Teste
-- rearranjo (incluindo colocar aquilo que estiver faltando)
-- frases de soluo
5. Encerre to logo a questo esteja respondida.

Mximo de 30 minutos
10 minutes feedback para o facilitador acerca de sua liderana
6. Discusso sobre as dinmicas.

Prtica IV: lidando com representantes na constelao

Em trs: o cliente, um representante e um facilitador.


Determine os papeis do cliente e do representante. Por exemplo, o cliente e seu
chefe.
Os dois representantes ficam cerca de 3 metros, de p. Frente a frente.
O facilitador vai at o cliente, fica perto dele e diz: A est seu chefe. O facilitador
observa se o cliente realmente v o chefe.
Ento. Sem falar nada, o facilitador pega o cliente por seu brao e o conduz ao
chefe. Enquanto conduz o cliente o facilitador observa a reao fsica do mesmo. O
facilitador coloca o cliente e observa o efeito no cliente assim como no chefe.
Encerre respeitosamente.

O cliente relata os processos internos enquanto estava sendo conduzido.
O cliente d feedback ao facilitador sobre sua conduo.Por exemplo, sobre como ele
ou ela segurou-o (a) pelo brao, o lugar do facilitador em relao ao cliente, a fora usada,
possivelmente sobre o uso das palavras e a entonao [usada].
O facilitador relata que processos ocorreram [internamente] enquanto ele conduzia.
O facilitador relata que atitude interna havia.


Prtica V: Sentenas solucionadoras

Em trs: um facilitador e dois representantes

Determine as tarefas dos representantes. Por exemplo, um representante do cliente e
outro para seu colega de trabalho.
Os representantes permanecem de p, 3 metros um do outro, frente a frente.
O facilitador fala uma ou uma srie de sentenas solucionadoras e os representantes
repetem.
O facilitador observa o efeito.
Encerre respeitosamente.

Os representantes relatam seus processos internos.

Os representantes do feedback ao facilitador.

1. Pratique com diferentes entonaes. Qual mais poderosa?
2. Pratique com pequenas mudanas nas palavras escolhidas. Quais delas induzem
movimentos internos e quais no fazem isso?
3. Pratique com a ordem das sentenas. Por exemplo, primeiro o colaborador e ento o
cliente ou vice-versa. Qual o efeito?
4. Pratique com sentenas sem trmino. Sentenas sem trmino vm do sistema em si
atravs dos representantes.
Exemplo: O facilitador diz ao representante: Olhe para seu colaborador e diga: Eu
vejo que voc........................... O representante completar a sentena.

Prtica VI - Constelando habilidades e qualidades

Em trs: o facilitador, o cliente e um representante.
1. O cliente se conecta interiormente com algo que poderia ajud-lo em seu
trabalho e escolhe um representante para isso.
2. O cliente se posiciona na constelao.
3. O facilitador posiciona a habilidade ou qualidade e testa qual o lugar certo
para o cliente.
4. Se necessrio o cliente e a qualidade olham-se mutuamente e trocam entre si,
com ou sem palavras, aquilo que necessrio. O facilitador pode ajudar com
sentenas solucionadoras.
Feedback
Especialmente no passo 3 e 4 o facilitador deveria observar bem de perto qual o
efeito das mudanas na constelao e das sentenas solucionadoras. O facilitador
pode verificar essas observaes posteriormente.

Os participantes oferecem feedback ao facilitador sobre sua liderana.

Prtica VII prtica de entrevista de coaching sistmico

Olhando para isso como um todo.
Em duplas: uma pessoa o coach , a outra traz uma questo para o coaching [cliente].

O objetivo do exerccio encontrar em uma discusso de coaching se h a possivelmente
uma questo sistmica, partindo da questo do cliente.

1. O cliente coloca sua questo.
2. O coach faz perguntas sistmicas.
Ele pode seguir as linhas das trs leis sistmicas, por exemplo. Outra sugesto para
perguntas podem ser vistas num questionrio j citado acima no texto. Um
organograma pode ser til.
3. Finalizando
O cliente e o coach olham juntos para aquilo que essa discusso trouxe [ luz], que
questes tiveram mais efeito e quais no tiveram.
4. Feedback para o coach.
5. Troquem de lugar.

Prtica VIII - Do coaching constelao

Em duplas: uma pessoa o coach, a outra o cliente [que traz a questo para o coaching].
1. Comecem a discusso de coaching.
2. Faa perguntas sistmicas.
3. Conduza essa discusso at uma constelao de duas pessoas.
4. O coach sugere que ele mesmo seja o representante para...
5. Pea ao cliente que se posicione primeiro.
6. O cliente posiciona ento o coach como representante.
7. O cliente retoma seu lugar na constelao.
8. D constelao tempo e espao para que venha aquilo que quer vir.
9. Se necessrio, troque as posies e use sentenas solucionadoras.
10. Finalizem e dem feedback sobre as indicaes naturais evidentes e sugestes que
surgiram da constelao.

Variao
Se vrias posies so necessrias o cliente pode posicion-las com a ajuda de pedaos de
papel, sapatos ou outros objetos e o coach toma as diferentes posies como representante,
alternadamente.






Prtica IX - Dinmicas prprias, Reconhecendo o que

Grupo pequeno, 4 ou 5 pessoas, apoiando.
Em rodadas todo mundo trabalha como facilitador na constelao.
O cliente investiga: Quais so as dinmicas mais significativas em minha situao, em
minha famlia?

As outras questes para ele ou ela:
Como isso tem influenciado sua vida e escolhas profissionais?
Como isso influencia voc quando est facilitando constelaes?
Voc sensvel a certas dinmicas?
Isso resulta em convices que so benficas ou impeditivas?
O que isso ensina a voc sobre si mesmo e o que voc pode tomar disso como
facilitador?
Finalizando: ajudar o cliente a aceitar o emaranhamento como ele , a dar lugar a isso e a
honr-lo, possivelmente com um pequeno ritual.


PONTOS DE REFERNCIA PARA ATUAR COMO FACILITADOR NAS
CONSTELAES ORGANIZACIONAIS

Liderana

Posicionamento superior na hieraquia

Firmemente decidido
Indmito/Entrpido
Determina o que vem a seguir

Posicionamento inferior na hierarquia:

Serve ao sistema do cliente e o todo maior que est atrs dele.

Em contato com a energia sistmica:
No cliente
Na constelao: Onde est a nfase?
Energia de soluo
H energia suficiente?
Energia da audincia

Estado interno:
Trabalhando a partir da observao ou do conhecimento
Centrado
A partir do centro vazio

Tcnicas - voc domina?
Dinmicas
Sentenas solucionadoras
Focando no objetivo da constelao e o momento de interrompe-la
Entrevista preliminar e o caminhar em direo a uma questo condensada
Determinar o caminho durante a constelao


Afora a constelao:
Voc sabe seus prprios limites?
Voc aceita que comete erros?
Voc assume sua responsabilidade?
Contexto:
Conhecimento do campo das organizaes e questes organizacionais.