Introduccin

Antecedentes


Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality
Mamagement). Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros haban
enseado al personal tcnico de las industrias de guerras norteamericanas los
conceptos de Control Estadstico de Calidad, pero sus uso decay durante el auge
de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreci
ms la cantidad que la calidad. La calidad se consideraba del dominio de los
inspectores, cuyo trabajo consista separar lo malo de lo bueno. El pensamiento
del Doctor Deming iba ms all.

Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de el en 1950.
Deming enseo un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses
pusieron en prctica lo que aprendan.

El Mtodo de Deming comprenden Catorce puntos a seguir, y de siete puntos
negativos y obstculos a evitar. Otro punto presentado por Deming fue el de la
1.- CIRCULO DE DEMING
Ante un mundo cada vez ms globalizado la implantacin de sistemas
de calidad que permita ser competitivos, ms productivos, obteniendo
mayores rendimientos, se vuelve una parte crucial dentro de las
organizaciones. Estos sistemas de mejora juegan un papel muy
importante, ya que de nosotros depende seguir participando en el
mercado o salir de l, ya que sin las adecuadas herramientas el
desplazamiento de nuestra organizacin ser inminente.

qu es el circulo de Deming?




mejora continua, la cual esta basado en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique
(Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Do) y se conocen ampliamente por
sus siglas como ciclos PHVA (en espaol) o ciclo PDCA (Ingls)

El ciclo PDCA es la sistemtica ms
usada para implantar un sistema
de mejora continua. A continuacin
vamos a explicar qu es lo que
representa, cmo funciona y su
estrecha relacin con algunas normas
ISO, concretamente con la ISO 9001
Requisitos de los Sistemas de
gestin de la calidad, donde aparece
mencionado como un principio
fundamental para la mejora continua
de la calidad.






El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Plan, Do, Check, Act
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), y tambin es conocido como Ciclo de mejora
continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Este ciclo fue
desarrollado por Walter Shewhart, el cual fue pionero dando origen al concepto tan
conocido hoy en da. a pesar de ello los Japoneses fueron los que lo dieron a
conocer al mundo, los cuales lo nombraron as en honor al Dr. William
Edwards Deming.

Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad como la disminucin de fallos, aumento de
la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos
potenciales.
El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de
Ciclo PDCA




forma que las actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas
mejoras.
La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser
usada en empresas y organizaciones.


El concepto del ciclo PHVA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart,
pionero del control estadstico de la calidad y los japoneses terminaron llamndolo
Ciclo Deming.Cada paso del ciclo se describe como sigue:

Planifique para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se estn
haciendo incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas.

Haga cambios diseados para resolver los problemas primero en una escala
pequea o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades
diarias mientras se prueban si los cambios funcionan o no.

Verifique que los pequeos cambios estn consiguiendo los resultados deseados.

Acte para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso.
Actuar tambin involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o
clientes) afectado por el cambio y cuya cooperacin se necesita para implementar
el cambio a gran escala.
Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al paso de
planificar para definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.







Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc.
(ver Herramientas de Planificacin).

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un
periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no
cumple las expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los
objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).

4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.

Hay varias formas de aplicar los principios de Planificar, Hacer, Controlar y
Actuar. Para saber ms puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de
mejora.



Cmo implantar el ciclo PDCA en una organizacin?







Una fbrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en la empresa se
introduce la sistemtica de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo
PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis
Sigma, 5S o Kaizen ). Aplicando la mejora continua pasara lo siguiente:

1) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas,
porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea,
porque en el mercado han salido mquinas ms eficientes que permiten ahorrar
costes, etc.
2) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen
las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.
4) Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
lnea de produccin de la fbrica.






Cmo implantar el ciclo PDCA en una organizacin?






Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fbrica de
piezas de aluminio funcionarn ms eficientemente. No obstante, peridicamente
habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el crculo de
Demming de nuevo.
Influencias del Ciclo PDCA de mejora contina en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua. Por ejemplo en la
normaISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestin de
calidad, nombrando explcitamente al ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar). Segn la ISO 9001:2008, todo sistema de Gestin de Calidad certificado
por esta norma debe aplicar la metodologa de la mejora continua de forma
sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO
14001relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestin Medioambiental. En ella
se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantacin del sistema de
gestin ambiental.



Cuando una organizacin decide implantar un Sistema de Calidad debe tener muy
presente la vieja mxima lo mejor es el peor enemigo de lo bueno. Esto le va a
permitir iniciar el camino siendo consciente de que su Sistema de Calidad no es el
mejor, pero, al menos, dispone de uno bueno.
La mejora continua es, desde el punto de vista de la Organizacin, una
declaracin de intenciones en el sentido de estar comprometida con el incremento
paulatino de la Calidad. Para lograr este incremento paulatino la Organizacin
debe analizar los indicadores, los resultados de las auditoras, las incidencias y
sugerencias de cualquier tipo y, en fin, cualquier informacin que le permita
determinar aquellos aspectos menos favorables (determinar dnde estn los
problemas de Calidad), estudiar sus causas y tomar medidas para mejorar en el
prximo anlisis. Estas medidas van desde la modificacin del Sistema de Calidad
2.- MEJORA CONTINUA
Mejora Continua aplicada en una Organizacin en una organizacin




para ayudar a conseguir los valores objetivo, hasta el propio cambio de los
indicadores, pasando por el cambio de las mtricas. Quiere esto decir que, en el
camino hacia la Calidad, todo es planteable, siempre que el resultado sea un
incremento, en trminos reales, de la Calidad.
Hay que resaltar que el proceso de mejora continua inicia su camino por el anlisis
de los problemas. O lo que es lo mismo, que no se trata de mejorar el Sistema
en trminos absolutos, sino de mejorar aquellos aspectos que lo necesitan, e ir
identificando, con el paso del tiempo, ms y ms aspectos, de manera que se
camine hacia la perfeccin.
Resumiendo, la mejora continua se inicia con el anlisis de la de la informacin
obtenida durante la ejecucin de los procesos (indicadores, resultado de
auditoras, quejas, incidencias, sugerencias,). Contina con la redaccin de un
diagnstico, en el que se determinan las causas de los problemas encontrados. Y
termina con la determinacin del tratamiento a dar al Sistema de Calidad para
que estos indicadores mejoren en el prximo anlisis.
Este tratamiento puede consistir en (no son excluyentes):
Modificar las actividades/tareas del Sistema de Calidad.
Dotar de mejores medios para la provisin del producto o servicio.
Modificar los registros (1) (las evidencias) de Calidad.
Cambiar el sistema de medicin de los indicadores.
Alterar el reparto de responsabilidades.

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los
ndices de satisfaccin de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar
los rendimientos sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la poca actual signada en la necesidad de
salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir
continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, algo que es y
ser cada da ms vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.




Pronto para acceder a prstamos bancarios no slo ser necesario presentar
balances actualizados de la situacin financiera, sino que se requerir informes de
auditores medioambientales que certifiquen la buena gestin que del cuidado del
medio ambiente haga la empresa tanto en el desarrollo de sus procesos, como en
el diseo de sus productos. Por tal motivo a los cuatro factores actualmente
monitoreados en el Cuadro de Mando Integral, los cuales giran en torno a las
perspectivas: Financiera, del Proceso Interno, del Cliente, y de Aprendizaje y
Crecimiento del Personal, se sumar el correspondiente al Control de los Efectos
en el Medio Ambiente, un aspecto plenamente contemplado por la Norma ISO
14000
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a
precios razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y
plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daos ecolgicos y a
la salud de las personas, implica s o s mejorar da a da para continuar siendo los
mejores. Como en una competencia olmpica quien se conforma con sus
anteriores rcords est destinado a ser superado por sus competidores y alejarse
de la posibilidad de subir al podio. En la economa de mercado subir al podio
implica quedar con una importante participacin del mercado. Debe recordarse
que la mayor parte de dicha participacin queda en manos de las primeras
empresas posicionadas.
La Mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin
el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de
gestin, y la participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden
seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa
y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban
y otros slo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde exista una figura
pensante y otros corran y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos
todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los
cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo
mejor de s para el xito de la corporacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente
de ello.

Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de
Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y
Resolucin de Problemas. Con distintas caractersticas, objetivos especiales y
forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora contina
de los procesos y, productos y servicios de la empresa.




Quedarse en viejos hbitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del
exterior, pero tambin los mercados internos en manos de competidores del propio
pas o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y
servicios, mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar
consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores.
Si es tan evidente y necesario la mejora continua, como es factible pues que
muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o
dicho en otras palabras, porqu se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa
necesidad?
Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer
lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de
compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer
lugar el poseer tanto una tica de trabajo, como una cultura de creer y querer la
mejora continua, y en cuarto trmino la exigencia de un aprendizaje permanente.
Como se mencion al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no
cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para
contemplar y comprender el cambio en el entorno, como as tambin la
incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratgica (o una
desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer
firmes a los procesos, productos, servicios y formas de gestin que le permitieron
crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permiti competir
hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales efectos cabe
citar el Efecto Fosbury. Durante muchos aos la forma ms comn de realizar el
salto de altura era el salto de rodillo: el atleta corra hasta la barra y se lanzaba
hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados
en Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al establecer
una nueva marca olmpica y ganar la medalla de oro con una nueva tcnica en la
que haba trabajado durante varios aos: el salto Fosbury consistente en correr
hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de espalda. Fosbury cambio el modelo
en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando
estos conceptos al rea de la produccin, administracin y direccin de empresas
ello implica que es menester adoptar las nuevas tcnicas si se quiere mantener a
la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos. Qu
cabe decir de aquellas empresas que ni siquiera atinan a perfeccionar sus propios
mtodos productivos.







Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de
manera continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de
mejorar de forma continua los tiempos de preparacin de las mquinas-
herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasndolo del trabajo por
proceso al trabajo por producto o en clulas, mejorar la capacitacin del personal
ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus
polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la
calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a disearla y
producirla. Todo ello y mucho ms significa la mejora continua, por ello tantos
huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a
conciencia y como una filosofa de vida y de trabajo a mejorar no slo la empresa,
sino adems la calidad de vida en el trabajo.




El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de
produccin en toda la historia, pero es en la dcada de los aos veinte cuando se
consolidara el trmino.
Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold Dodge y
George Edwards fueron miembros de este grupo. Fue all donde se acu el
trmino aseguramiento de la calidad. La elaboracin de grficas de control por
parte de Shewnart, de tcnicas de muestreo por Dodge y de tcnicas de anlisis
econmicos para resolver problemas fue la base del moderno aseguramiento de la
calidad.
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para
plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el
objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente
asegurar que la calidad sea lo que debe ser.
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron mtodos modernos de
aseguramiento de la calidad. La introduccin y adopcin de programas de
aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura,
quiz tanto como una dcada.
Qu es el Aseguramiento de la Calidad aplicada a una Organizacin?




Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto
que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo
en ultimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del
servicio como arma competitiva.
Aseguramiento de la calidad en manufactura Garantizar la calidad de manufactura
esta en el corazn del proceso de la administracin de la calidad Es en este punto,
donde se produce un bien o servicio, donde se "interconstruye" o incorpora la
calidad

Administracin General
La administracin, en las que estn los grupos de finanzas y ventas, tiene la
responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la
calidad.
La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de la Calidad como el
"conjunto de actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del sistema
de calidad, y demostradas segn se requiera para proporcionar confianza
adecuada de que un elemento cumplir los requisitos para la calidad". Menciona
adems que el aseguramiento de la calidad interno proporciona confianza a la
direccin de la empresa, y el externo, en situaciones contractuales, proporciona
confianza al cliente.
Lo anterior se refiere a que a travs del aseguramiento, la empresa podr
incorporar al sistema de calidad las actividades que han demostrado hacer ms
eficiente el aprovechamiento de los recursos. El asegurar implica evaluar un
proceso o actividad, identificar las oportunidades de mejora, planear y disear
cambios, introducir los cambios, reevaluar la actividad o proceso, documentar los
cambios y verificar que la actividad o proceso se realiza de acuerdo a la
documentacin formal existente.
Se menciona que la base de un sistema de calidad consiste en decir lo que se
hace, hacer lo que se dice, registrar lo que se hizo y actuar en consecuencia.
Dentro de este contexto, resalta la importancia de la documentacin del sistema
de calidad ya que es esencial a fin de lograr la calidad requerida, evaluar el
sistema, mejorar la calidad y mantener las mejoras. Cuando los procedimientos
estn documentados, desarrollados e implantados, es posible determinar con
confianza cmo se hacen las cosas en el presente y medir el desempeo actual.
Los procedimientos operativos documentados son esenciales para mantener los
logros de las actividades de mejora de la calidad.




Ahora bien, tomando en cuenta cualquiera de los modelos para el aseguramiento
de la calidad (ISO 9001, 9002, 9003), en el requisito 4.1 referente a la
Responsabilidad de la Direccin, se menciona que la direccin deber designar a
un representante que, entre otras cosas, debe tener autoridad para "asegurar que
el sistema de calidad se establezca, implante y mantenga de acuerdo con esta
norma", es decir, el aseguramiento parte del nivel jerrquico ms alto dentro de la
organizacin a fin de darle toda la formalidad y obligatoriedad que requiere.
Este enfoque surge de la teora de sistemas. Se considera a la organizacin como
un sistema abierto, constituido a su vez por tres subsistemas bsicos:
- El subsistema tecnolgico.
- El subsistema administrativo.
- El subsistema humano.

De acuerdo con la figura siguiente, una vez realizado el diagnstico en los
distintos subsistemas, la organizacin se encontrara en alguno de los puntos
definidos de cada eje, mismo que determinar su situacin en un momento
determinado. Tomando en cuenta el origen como el nivel mnimo y el 10 como el
mximo, cada subsistema puede tener las siguientes caractersticas:

a) Subsistema tecnolgico.
- Cercano al origen: tecnologa obsoleta.
- Cercano a 10: alta tecnologa, mecanizacin y automatizacin actualizadas.

b) Subsistema administrativo.
- Cercano al origen: burocrtico, autocrtico, muchas reglas, obsoleto.
- Cercano a 10: participativo y de apoyo, decisiones compartidas, flexibilidad y
criterio, optimizacin de funciones.
c) Subsistema humano.
- Cercano al origen: poca identificacin y cooperacin, rutina, muchos conflictos,
insatisfaccin personal, poca integracin del grupo, falta de capacitacin,
frustracin y baja calidad de vida.




- Cercano a 10: Alta moral, gran satisfaccin, comunicacin efectiva, personal
motivado e integrado, alta capacitacin y desarrollo, calidad de vida en el trabajo.
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El Sistema de Aseguramiento de la Calidad es un conjunto de elementos que le
permiten a la organizacin acceder a la posibilidad de implantar dentro de sus
procesos, actividades de mejora que eventualmente redituarn en una mejor
calidad de sus productos y/o servicios.



Que entendemos por CALIDAD TOTAL aplicada a una Organizacin?

La importancia de la calidad total dentro de las organizaciones ha venido siendo
un fenmeno relativamente nuevo, siendo que hasta mediados del siglo XIX la
industria era del tipo artesanal, y no solo en Mxico sino en toda Europa que es
donde se origina primeramente la revolucin industrial. Posterior a ello, en 1875
aproximadamente se introduce la mquina de vapor, con la ayuda de la gestin
cientfica de Taylor, esta fecha se caracteriza por la fabricacin masiva de los
productos, y es Henry Ford hasta 1900 que introduce la produccin en serie, o
lnea de montaje y es donde nace el concepto de estandarizacin. La llegada de
la segunda guerra mundial establece las bases de la industria moderna, se
establece la necesidad de establecer estadsticas de control de calidad, debido a
las deficiencias que haba dentro de la industria blica, las fbricas en Japn
producan elementos de baja calidad. En respuesta a esto, La Unin de Cientficos
e Ingenieros de Japn invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos
de calidad. Para los aos cincuenta, el control de calidad era una parte integral de
la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las
organizaciones.
Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como
control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados,
trabajadores y ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron
procedimientos de administracin de la calidad basados en los resultados de
Japn. La nueva era del control de calidad se conoci como la Administracin de
Calidad Total, que se us para describir muchas estrategias y tcnicas enfocadas
en la calidad.
3.- CALIDAD TOTAL




Y es hasta 1988 que se crea el concepto de calidad total, y se da la creacin de la
EFQM que da origen a las ISO, para promover la competitividad de las empresas
europeas.
Dentro del repaso histrico que hicimos anteriormente, nos podemos dar cuenta
de cmo la industria ha ido evolucionando, y esto es gracias la observacin y la
implantacin de modelos de calidad dentro de las organizaciones. Como podemos
ver la calidad conforme ha pasado el tiempo ha tenido enfoques diferentes, estos
enfoque han ido mejorando, desde poner atencin a las cantidades que
fabricamos, hasta llegar al punto en donde ponemos atencin al producto de
acuerdo a las necesidades del cliente.
El cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada empresa, adems de
enfocarlo a las necesidades de los clientes, hace que podamos ser empresas ms
competitivas, mejor posicionadas, y que difcilmente pueda ser superada por
cualquier otra organizacin.
Englobar los requerimientos especficos de los productos, ya sea en su produccin
parcial, o general, as como sus procesos de despacho, y hasta llegar al cliente.
La mejora continua en los procesos productivos y administrativos, un servicio
clido, haciendo de una forma eficaz y eficiente cada proceso productivo, dando el
mejor servicio al menor costo, eso es calidad total.
Dentro de la Calidad total se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea
final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de
venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones
de trabajo y en la formacin del personal.
Qu pasara con las organizaciones que pasen por alto la calidad total?
Generalmente este tipo de empresas desaparece o seque da estancada, para
seguir haciendo productos deficientes, inhibiendo su propio crecimiento. Y esto
porque las necesidades de las personas cada vez son mayores, y no solo eso sino
que su estndares para aceptar un producto cada vez son ms elevados. Esos
requerimientos no los podemos soslayar, ya a fuera en el mercado, quien pasara
desapercibido ser nuestro producto, sin calidad, sin garanta, teniendo como
nico llamativo su bajo costo.
Y dentro de los bajos costos, podemos encontrar los altos costos de la calidad. Lo
que nos cuesta como organizacin el hacer mala algn proceso, la produccin en
masa, ese tipo de produccin en la que no se pone atencin al acabado del
producto, sino a la cantidad producida.




La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el
artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste,
como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar
sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los
insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno
por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de
verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad
solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de
obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por
falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la
mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la
calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
Para lograr los objetivos de la calidad existe muchas herramientas que nos
pueden ayudar, tenemos las 5s, el mtodo Poka-Yoke. En fin, mtodos
orientados a la mejora continua. Estos mtodos aplicados de la forma correcta nos
dar resultados muy benficos para nuestra organizacin.
Obtenemos as que la calidad total se enfocar en seis puntos muy importantes.
Orientacin a resultados, orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia,
procesos y hechos, innovacin y responsabilidad social. Todos estos
imprescindibles para el desarrollo de las organizaciones. Debemos de
concentrarnos en mejorar constantemente todos los niveles operativos de la
organizacin. Para tener un mejoramiento orientado a alcanzar metas amplias
como lo son: costos, calidad, participacin en el mercado, los proyectos y el
crecimiento.
En General podemos aseverar que la calidad total, es imprescindibles en cualquier
organizacin, no podemos soslayar cosas tan importantes como lo es la calidad
total. Las personas cada vez tienen estndares ms altos, que como organizacin
debemos de alcanzar para poder seguir siendo competitivos en el mercado y
llegar a la desaparicin como organizacin.



























Bibliografa
http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/sistemas-de-gestion-de-la-calidad-
%E2%94%82-historia-y-definicion/
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icea/licenciatura/documentos/Sistema%20de%20gestio
n%20de%20la%20calidad.pdf
http://www.internacionaleventos.com/Articulos/ArticuloISO.pdf
http://www.calidad.org.mx/default.htm?gclid=CL_rioOGkrsCFdBefgodTxEAzw
http://portal.oas.org/LinkClick.aspx?fileticket=WU8QzMcsCx0%3D&tabid=585
CONCLUSIN
Los sistemas de gestin de calidad han tomado un auge
sorprendente, su evolucin ha sido muy rpida hasta llegar a
ser como lo es ahora. Su importancia radica en la preparacin
de las empresas para poder enfrentar su entorno y permanecer
en el mercado, es por ello que podemos afirmar que para
poder ser ms competitivo, ms productivo, y poder superar y
sobresalir de la competencia. Actualmente se han desarrollado
varias tcnicas, que permiten desarrollar productos y servicios
competitivos, de calidad, y satisfactorios para los clientes,
haciendo el correcto uso de los recursos de la organizacin,
estas herramientas hacen que las organizaciones puedan ser
ms eficaces y eficientes.