EMPRESA FARMACEUTICA "8 DE MARZO"

Evaluacin de los costos de la calidad en la Empresa

Farmacutica " 8 de Marzo"

RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo evaluar el comportamiento de los costos de la calidad de la empresa. Para
ello se identificaron las actividades que constituyen gastos dirigidos a la obtencin y aseguramiento de una calidad
satisfactoria as como los gastos resultantes de un control inadecuado, agrupndose segn las diferentes categoras
de los costos de la calidad.
Se elabor e implant el procedimiento correspondiente, donde se definen las responsabilidades y periodicidad para
la evaluacin de los mismos. Se muestran los resultados obtenidos a partir de 1997, siendo comparados con la
produccin mercantil de la empresa.
Este trabajo ha permitido conocer la situacin existente en la empresa en relacin con dichos costos, evaluar la
efectividad del sistema de la calidad, en trminos econmicos, y como consecuencia, adoptar los programas internos
de mejoramiento.
INTRODUCCION
El desarrollo de la industria farmacutica ha experimentado un elevado crecimiento en los ltimos aos, siendo
necesario obtener el mximo ahorro en la produccin de medicamentos, lo cual est condicionado por el hecho de
que las demandas sociales son superiores a los recursos materiales, laborales y financieros existentes. Poder
satisfacer las demandas de manera propicia y con calidad, depende en gran medida de la elevacin de la eficiencia
econmica.
Para mantener un buen desempeo econmico, las organizaciones necesitan emplear sistemas de la calidad cada
vez ms eficientes, encaminados a minimizar las mermas, reprocesos , devoluciones y quejas, previniendo los
errores y cumpliendo los requerimientos del cliente dentro de un marco de productividad, costo y tiempo, que
garantice las utilidades de las mismas.
Los costos de la calidad constituyen la parte de los aspectos econmicos de la calidad que considera los gastos
incurridos en la obtencin y aseguramiento de una calidad satisfactoria, as como, las prdidas producidas cuando
sta no se obtiene, permitiendo evaluar la utilidad y eficiencia del sistema de gestin de la calidad e identificar las
reas que requieren atencin, y como consecuencia, establecer las bases para el proceso de mejora continua.

Los costos de la calidad tradicionalmente se han calculado junto a los costos de produccin. Su separacin y
cuantificacin nos permite demostrar cmo mejorando la calidad se mejora la economa de una empresa.

Para materializar el objetivo de este trabajo se implant un procedimiento que incluye las actividades que
relacionado con la calidad realizan las diferentes reas de la empresa, adems de los registros asociados que brindan
la informacin necesaria, para el clculo de dichos costos y su anlisis correspondiente.

MATERIALES Y METODOS

1.- Identificacin y agrupacin de los gastos de la empresa vinculados con la calidad.

Para la evaluacin de los costos de la calidad, primeramente se hizo una seleccin, clasificacin y agrupacin de los
gastos de la empresa, vinculados con la calidad, teniendo en cuenta las siguientes categoras de los costos de la
calidad:
a. Costos de prevencin
b. Costos de evaluacin
c. Costos por fallos internos
d. Costos por fallos externos


Costos de prevencin:
Dentro de estos costos se encuentran los siguientes:
Gastos de trabajo del personal del rea de Aseguramiento de la Calidad.
Gastos del personal de la empresa en actividades de capacitacin, relacionadas con la calidad.
Gastos ocasionados por la actividad de consultora.
Gastos de postventa.
Otros gastos monetarios.

Costos de evaluacin
Dentro de estos costos hemos considerado los siguientes:
Gastos de trabajo de personal del rea de Aseguramiento de la Calidad.
Gastos de trabajo del personal de los laboratorios qumico y microbiolgico.
Gastos incurridos por solicitud de ensayos a otros centros.
Gastos de trabajo del personal ajeno al rea de Aseguramiento de la Calidad que realiza actividades en esta
rea.
Gastos ocasionados por las inspecciones realizadas por INTERMAR.
Gastos en la actividad de metrologa.
Gastos por auditoras de calidad.
Gastos incurridos por los ensayos de las muestras.
Gastos ocasionados por las inspecciones de aceptacin al producto terminado.
Costos por fallos internos:
Dentro de esta categora encontramos los siguientes costos:
Materiales desechados durante el proceso.
Reprocesos de inspecciones al 100 %
Destruccin de materias primas y materiales.
Producto terminado rechazado.

Costos por fallos externos:
Los costos considerados en esta categora son los siguientes:
Reclamaciones por calidad.
Reclamaciones por faltante.
Gastos por devoluciones.
2.- Anlisis de los gastos con las diferentes reas de la empresa.
Luego de haber identificado y agrupado los gastos de la empresa, vinculados con la calidad, se hizo un anlisis en las
diferentes reas de la empresa a las cuales pertenecen dichos gastos, determinndose la forma de registrar la
informacin primaria requerida.

3.- Elaboracin del Procedimiento Normalizado de Operacin (PNO).

Posteriormente se elabor el Procedimiento Normalizado de Operacin, el cual incluye las responsabilidades y
periodicidad para la evaluacin de los costos de la calidad as como los registros asociados que brindan la
informacin correspondiente a cada rea.

4.- Capacitacin del personal.
Se capacit al personal en los aspectos relacionados con los costos de la calidad y su aplicacin en las reas de
trabajo, tomando como base el procedimiento elaborado.

5.- Evaluacin de los costos de la calidad.
Se realiz el clculo de los costos de la calidad segn el procedimiento elaborado. Se evaluaron los resultados
obtenidos y se identificaron las reas que requieren atencin.
Los costos totales de la calidad se compararon con la produccin mercantil de la empresa.

RESULTADOS
El procedimiento utilizado para la evaluacin de los costos de la calidad, constituye un sistema organizativo de gran
importancia que ha permitido conocer la situacin existente en la empresa en relacin con dichos costos,
determinando dnde, mayormente inciden los gastos.
Este procedimiento se aplic de forma parcial durante 1997 y se implant en su totalidad a partir de 1998.

En la siguiente tabla, se refleja el comportamiento de los costos de la calidad por semestre:

Tabla
Comportamiento de los costos de la calidad.

Tipo de Costo 1997 1998 1999
I Sem.($) % II Sem.($) % I Sem. ($) % II Sem.($) % I Sem.($) %
Costos de
Prevencin.
Costos de
Evaluacin.
Costos por
fallos
Internos.
Costos por
fallos
Externos.

34 487,81



474 188,12



137 247,00



609.05

5,33



73,74



21,23



0,09

22 008,76



255 522,41



59 889,25



1 159,82

6,50



75,47



17,69



0,34

18 738,57



170 490,44



8 133,92



7 362,54

9,15



83,28



3,97



3,59

14 993,46



250 546,97



178 545,08



3 867,02

3,35



55,93



39,86



0,86

12 917,43



235 137,54



22 187,34



11 624,83

4,58



83,42



7,87



4,12
Costos totales de
la calidad.

646 531,98

-

338 580,24

-


204 725,47

-

447 952,53

-

281 867,14

-


En ella se observa una disminucin de los costos totales de la calidad en comparacin con el I semestre de 1997,
perodo en que se comenz la evaluacin de los mismos.
Con respecto a las diferentes categoras de los costos de la calidad podemos ver que los costos de evaluacin son los
de mayor incidencia, encontrndose por encima del 50 %.
Los costos por fallos estn por debajo del 50 %. Hay una disminucin de los costos por fallos internos excepto en el II
semestre de 1998, sin embargo, los costos por fallos externos han ido aumentando durante el estudio realizado.

Los costos de prevencin son inferiores al 10 % .
Finalmente se muestran en la tabla 2 los resultados obtenidos al comparar los costos totales de la calidad con la
produccin mercantil de la empresa.





Tabla
Comportamiento de los costos totales de la calidad con respecto a la produccin
mercantil de la empresa.

Costos totales de la
calidad
Calidad ($) Produccin mercantil (M.P.) % que representan de la
produccin infantil.
I Semestre 1997 646 531,98 4 456,9 14,51
II Semestre 1997 338 580,24 3 611,7 9,37
I Semestre 1998 204 725,47 3 517,4 5,82
II Semestre 1998 447 952,53 4 773,4 9,38
I Semestre 1999 281 867,14 4 442,1 3,38


DISCUSION
Al analizar los resultados obtenidos se pone de manifiesto que los costos de evaluacin estn por encima del 50 %,
excediendo a los costos por fallos, es decir, se sitan en la zona de altos costos de evaluacin, de la curva del total de
los costos de la calidad segn se plantea en los modelos econmicos de la calidad de conformancia .
Sin embargo, los costos de prevencin no llegan al 10 %, los valores obtenidos se corresponden con la zona de
proyectos de mejora y aunque los costos por fallos son bajos, en sentido general, se observa que los costos por fallos
externos tienden a aumentar.

S se ha logrado bajar los costos por fallos internos mediante la disminucin de la produccin terminada rechazada,
aspecto de mayor incidencia cuando se comenz el clculo de los mismos.(De 4,31 % en 1997 disminuy a 1,56 % en
1998, siendo igual a cero en el I semestre de 1999).

El aumento de los costos por fallos internos en el II semestre de 1998 est dado por haberse incorporado los gastos
por concepto de materias primas y materiales rechazados, de producciones descontinuadas.

Basados en estos resultados es necesario dirigir los esfuerzos hacia la prevencin de los problemas, hacia un anlisis
de las causas posibles que afectan la calidad, y por consiguiente, identificar proyectos especficos de mejora, en lugar
de pensar en la posibilidad de reducir las inspecciones.

Al comparar los costos totales de la calidad con la produccin mercantil, se observa que el porciento que
representan ha ido disminuyendo de forma acentuada. En la actualidad este valor constituye la cuarta parte del
valor correspondiente al I semestre de 1997. Estos resultados indican que la empresa se ha esforzado por lograr una
mayor calidad en los productos que elabora.

La evaluacin de los costos de la calidad ha permitido:

Conocer la situacin existente en la empresa, efectuando un anlisis casustico de cada costo para ver dnde
mayormente inciden los gastos.
Sugerir las medidas para eliminar o disminuir las causas que ocasionan la produccin defectuosa.
Producir con menos errores, lo cual eleva la productividad de la empresa con el consiguiente aumento de la
rentabilidad.
Una adecuada valoracin de las inversiones y de las oportunidades de mejora.
Un mayor control de los recursos, por parte de la direccin de la empresa.
























LABORATORIO FARMACTICO

PROBLEMTICA
Dentro de los temas contemplados en la exploracin de la problemtica, se eligi como
problema para resolver el anlisis de las paradas de una lnea de acondicionamiento de
medicamentos en blisters.

Una parada es el tiempo en que las mquinas no estn en funcionamiento durante un perodo en el cual
estaba programado que lo estuvieran.
El problema planteado es importante. En la industria farmacutica las tcnicas de
aseguramiento de la calidad se han incorporado a los procesos de fraccionamiento y
elaboracin desde hace muchas dcadas, de modo que los esfuerzos de mejora de la calidad se han
concentrado en la validacin de estos procesos. Como consecuencia de estos esfuerzos, se logra una elevada
calidad y seguridad con un menor nmero de controles de inspeccin, circunstancia que contribuye al
aumento de la productividad.

Por el contrario, en las etapas de acondicionamiento existen muchas oportunidades para incrementar la
productividad y calidad de los procesos, con disminucin de costos.

Los retrasos llevan a problemas potenciales de calidad que afectaran a los clientes y
tendran un efecto negativo sobre el mercado. Por ejemplo, si para cumplir un plan de
produccin demorado por paradas no programadas se incrementa la velocidad de
produccin, se est alterando potencialmente la calidad del producto final.

En sntesis, el problema es importante porque se relaciona con tres de los cinco males: defectos, retrasos y
desperdicio de recursos; es adems, un problema recurrente, que permite buscar datos y verificar si la
solucin es efectiva.

BSQUEDA DE DATOS

Dado que no se contaba con datos relativos a las paradas de mquina, tales como sus
motivos y los tiempos de detencin asociados con cada uno de ellos, se planific la
recoleccin de datos con herramientas simples.

El equipo dise un mtodo de recoleccin orientado a la bsqueda de causas y resolucin de problemas;
en particular, se dise un sistema que permitiera entender las ineficiencias debidas a paradas de las
mquinas, sus causas y los tiempos asociados con stas.

Un un diagrama de causas y efecto orient la confeccin de una hoja de verificacin, con la cual se
relevaron los datos, que luego se graficaron y presentaron en un diagrama de Pareto.

Examinemos en secuencia cada uno de estos desarrollos.





Diagrama de causas y efecto.
Las causas se volcaron a un diagrama de causas y efecto. Las causas se agrupan por familias en "mtodo",
"mquina", "materiales" y "mano de obra". Dentro de cada familia se indican causas afines, como se ve en
el diagrama.



Diagrama de causas y efecto, utilizado para identificar los motivos de las paradas
y preparar la recoleccin de datos.

Hoja de verificacin.
Los datos se obtuvieron utilizando una hoja de verificacin o planilla de control.
La recoleccin de datos se hizo da por da, durante tres meses.

Planilla de control.

Figura 6. Registro de los tiempos de parada en funcin de la
causa.















Diagrama de Pareto.
Con la planilla de la Figura de Registro de los tiempos se recolectaron datos durante los tres meses. El resultado de
esta operacin se refleja en el diagrama de Pareto de la Figura.

Diagrama de Pareto que muestra las causas de mayor incidencia en las paradas.

BSQUEDA DE LAS CAUSAS
En el diagrama de Pareto se observa que las tres causas numricamente ms significativas ocasionan el
43,1% de los minutos de demora. Estas causas, representadas respectivamente por los nmeros 7, 3 y 13,
son "comedor", "limpieza de mquina" y "cambio de matriz".
Con respecto a "comedor" se observa que en algunos das la lnea no se detiene para que el personal
almuerce. Esto se debe a que se logra reemplazar a los operarios de modo de continuar la operacin.
Sin embargo, esto no siempre es posible y se acepta este motivo de detencin como normal y no susceptible
de ser mejorado. Por lo tanto, nos concentramos en mejorar los tiempos que ms inciden en el tiempo total
de parada:
(a) limpieza de mquina y (b) cambio de matriz. Examinemos las causas de estos tiempos relativamente
largos


a. Limpieza de mquina
El paso siguiente consisti en trazar un diagrama de causas y efecto que respondiera a la pregunta: "Por
qu son tan largos nuestros tiempos para la limpieza?" La pregunta est formulada con una connotacin
negativa, es decir, supone que los tiempos son largos y pueden, por ende, ser acortados.
El diagrama de causas y efecto de la Figura resume las variadas causas que podran llevar al efecto
indeseable.

b. Cambio de matriz
La planificacin e implementacin dela mejora se realiz siguiendo el esquema 5W1H, que debe su nombre
a las iniciales de las palabras inglesas "qu" (What), "por qu" (Why),"quin" (Who), "cundo" (When),
"dnde" (Where) y "cmo" (How). Este esquema, indicado en la Figura , detalla las dos etapas de
aplicacin del proceso de mejora que se realizaron para la implementacin y favoreci su seguimiento y
cumplimiento, as como el despliegue de las responsabilidades, en un marco de comunicacin abierta.
Matriz de soluciones para el problema de la limpieza.


Esquema 5W1H para la planificacin e implementacin de la solucin del
problema de cambio de matriz.










VERIFICACIN DE LOS RESULTADOS
Los resultados se verificaron, como se hace habitualmente, comparando datos anteriores y posteriores a la
mejora. En particular, se compar un diagrama de Pareto realizado con posterioridad a la mejora con el
diagrama inicial de la Figura 6.

Causa Valor anterior a la
mejora
Valor posterior a
la mejora
Limpieza de mquina 2085 minutos 1028 minutos
Cambio de matrices 1900 minutos 1500 minutos


VERIFICACIN DE LOS RESULTADOS
Se aprecia una mejora del 51% en los tiempos promedio de limpieza y una reduccin del 21% promedio del
cambio de matriz.

CONCLUSIONES
La mejora continua es, por definicin, un proceso que no termina nunca, en el cual siempre es posible
introducir innovaciones para mejorar la calidad y productividad de los procesos.

Por esta razn es importante, despus de lograr un objetivo de mejoramiento, elegir otro
problema para solucionar; en este caso, se eligi abordar el problema de puesta a punto de la mquina.

En el proceso se vio la problemtica de una mejor comunicacin entre los sectores, en la
cual tiene gran responsabilidad la administracin general del Laboratorio. De igual modo, se descubri que
los empleados reciben con mayor entusiasmo una propuesta para mejorar la calidad que otras consistentes en
reducir costos o incrementar la productividad.

Este es el motivo que impulsa a aquellas empresas que desean asegurar la calidad de sus productos o
servicios a aplicar herramientas de la calidad en la gestin de sus procesos, generando un atributo de valor
para sus clientes externos e internos.



BIBLIOGRAFA

Kondo Yoshio (1977). "Quality as a source of empowerment", The TQM Magazine, Vol. 9, No. 5.
Shiba, Shoji, Alan Graham y David Walden (1995). TQM: Desarrollos Avanzados, Productivity Press,
Portland, OR.