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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Mucho de lo que se ha publicado sobre este tema se basa en cmo debera disearse o formularse,
de manera intencional, la estrategia. Ha existido, hasta la fecha, un amplio consenso respecto a la
forma en que la estrategia se formula, sin embargo, como pronto veremos, comienza a surgir una
escisin al respecto. Acaso sea ms adecuado concluir que han surgido dos corrientes de consenso.
!a primera "Andre#s$, se conform en la d%cada de los sesenta& la segunda "'umelt$, surgi
alrededor de ()*+, siendo ms bien un desarrollo de la primera que una refutacin de la misma.
!a persona ms com,nmente asociada con la primera corriente de consenso es -en Andre#s, de la
.scuela de /egocios de Harvard, coincidente con 0i11 /e#man, de la 2niversidad de 3olumbia e
1gor Ansoff en 3arnegies4Mellon.
!os pasa5es del texto de Andre#s sirven para introducir la nocin bsica de que la estrategia precisa
del logro de una adecuada articulacin entre la situacin externa "oportunidades 6 amenazas$ 6 la
capacidad interna "fuerzas 6 debilidades$. .l enfoque de Andre#s surge directamente de conceptos
militares que intentan compensar el impacto de los recursos mediante la concentracin de esfuerzos
en una zona definida de dominio 6, al mismo tiempo pretenden anticipar los efectos de fuerzas
externas que representan peligros potenciales.
A lo largo de la lectura del texto de Andre#s se harn evidentes, con rapidez, cierto n,mero de
premisas fundamentales. 7estacan, entre ellas8 la clara distincin que se hace entre la formulacin
de la estrategia 6 la implantacin de la estrategia "que es, de hecho, la distincin entre pensar 6
actuar$& la creencia de que la estrategia "o, al menos, la estrategia intencional$ debe ser explcita& la
nocin de que la estructura debe seguir a la estrategia "en otras palabras, que se le disee acorde a la
estrategia$& 6 el asumir que la estrategia se deriva del liderazgo formal de la organizacin. 9remisas
similares son las que sub6acen en la ma6or parte de la literatura prescriptiva sobre la administracin
estrat%gica.
.ste modelo o patrn : si es que as le podemos llamar : ha probado ser de utilidad en diversas
circunstancias, porque permite analizar una situacin estrat%gica 6 pensar acerca de la elaboracin
de las estrategias. 2n estratega cuidadoso deber seguir con atencin todos los aspectos sugeridos
en este enfoque. .s preciso tener en cuenta que, en m,ltiples ocasiones, como veremos ms
adelante, este patrn no puede o no debe aplicarse en forma mecnica.
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'umelt profundiza en un elemento de este patrn tradicional8 la evaluacin de las estrategias. .n
tanto que el texto de Andre#s contiene una exposicin similar, 'umelt, egresado de la .scuela de
/egocios de Harvard 6 profesor de 9oltica "estrategia$ de la 23!A "2niversidad de 3alifornia en
!os ;ngeles$, desarrolla lo que nos a6uda a redondear la visin clsica de la formulacin de la
estrategia.
7istintos casos "no incluidos en este extracto por lo que se debe recurrir al texto HD30.28.M5 1993
de la 0iblioteca Magna de la 2A/$ nos permiten aplicar 6 comprender los valores 6 limitaciones de
este enfoque. !os casos de 0oehm, 1ntel, 3orporacin /e# <teel, =enentech 6 >a6re proporcionan
e5emplos de cmo esta perspectiva resulta de utilidad. ?tros casos, como los de 0iogen, Honda
Motor 6 MM@ muestran sus limitaciones.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
"-ermeth '. Andre#s$
Qu e e!"#!e$%#&
7entro de una compaa la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que
determina 6 revela sus ob5etivos, propsitos, o metas& asimismo, dicho patrn produce las
principales polticas 6 planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una
compaa, establece la clase de organizacin econmica 6 humana que es o pretende ser 6, tambi%n
precisa la naturaleza de las contribuciones, econmicas 6 no econmicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes 6 las comunidades.
!a decisin estrat%gica es aquella que es efectiva durante largos periodos, 6 afecta a la compaa de
maneras mu6 diversas dado que concentra 6 compromete una parte mu6 significativa de sus
recursos alrededor de los resultados previstos. .s mu6 probable que el resultante de toda una serie
de decisiones de este tipo, acabar por deformar el carcter propio 6 la imagen de una compaa, la
individualidad con que se le presenta ante diversos miembros 6 p,blicos, as como la posicin que
ocupar en la industria 6 el mercado. .ste patrn o modelo har posible la especificacin de
ob5etivos particulares que sern alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre
inversin e implantacin 6 gobernar en forma directa la movilizacin o despliegue de recursos para
hacer que estas decisiones sean efectivas.
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.n una corporacin firmemente establecida, algunos aspectos de este patrn de decisiones pueden
ser inalterables, tales como el compromiso con la calidad, con la tecnologa avanzada, o bien con
algunas materias primas, o con las buenas relaciones laborales. ?tros aspectos de la estrategia,
como la lnea de produccin, el proceso de manufactura, 6 la prctica 6 el estilo de ventas, han de
modificarse antes, o al tiempo que el mundo est cambiando. !as determinantes bsicas del carcter
de una compaa, si se les institucionaliza con conciencia, podrn subsistir en la compaa, 6
lograrn conformar, con su consiguiente asignacin de recursos, la naturaleza de cambios
substanciales al hacer elecciones sobre mercado 6 productos.
<in embargo, es importante no interpretar esta idea como una plena separacin entre las metas 6 las
polticas diseadas para alcanzarlas. !a esencia de la definicin de la estrategia que acabo de
proponer es el concepto de patrn. !a interdependencia de propsitos, polticas 6 accin organizada
resultan de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, 6, sobre todo,
para su capacidad de identificar venta5as competitivas. .s la unidad, la coherencia 6 la consistencia
interna de las decisiones estrat%gicas de una compaa lo que la ubica en su medio, 6 por tanto, le
confiere su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas 6 su posibilidad de %xito. !a
interrelacin de las metas 6 polticas que se conforma a partir de la amorfa realidad del medio en el
que se ubica una compaa, es propiamente el c,mulo de problemas que una organizacin puede
abordar 6 resolver.
.n pocas palabras, lo que usted haga no tendr sentido, a menos que sea capaz de decir o establecer
la razn por la que lo hace8 la calidad de la accin administrativa 6 la motivacin que le transmite
poder no pueden valorarse desconociendo su relacin con el propsito. .l rompimiento del sistema
de las metas corporativas 6 el carcter determinante de las principales polticas para lograrlas slo
llevar a concepciones estrechas 6 mecnicas de la administracin estrat%gica, as como a
interminables vira5es en la lgica del proceso.
E'u'(%#)* +"e,e )e -# e!"#!e$%#
Antes de proceder a clasificar este concepto mediante su aplicacin, hemos de precisar los t%rminos
en los que suele expresarse la estrategia. 2n enunciado breve de la estrategia caracterizar su lnea
de productos 6 servicios ofrecidos o planeados por la compaa, as como el mercado para el cual se
disearn productos 6 servicios, inclu6endo los canales mediante los cuales se acceder a dicho
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mercado. .specificando los medios para el financiamiento de la operacin, de igual forma con los
ob5etivos de utilidades 6 con el %nfasis que se har en lo relativo a la seguridad del capital frente a
los niveles de rentabilidad. !as principales polticas como abastecimientos, manufactura,
mercadotecnia, relaciones laborales, investigacin 6 desarrollo, se plantearn de modo distinguible
entre la compaa 6 otras con similares. A menudo se incluirn tambi%n el tamao, la forma 6 el
clima de la organizacin.
<i cada compaa tuviera que elaborar un breve enunciado de su estrategia, a partir de lo que
concibe como su ob5etivo 6 finalidad, tendra que contar, con un enunciado preciso, que
contemplar diversas categoras de decisin haciendo %nfasis en indicar qu% quiere ser o hacer.
1nseparable en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento 6 la cultura de la empresa, la
estrategia es un proceso organizacional. /o obstante, es posible abstraer del proceso dos aspectos
interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse para propsitos de anlisis. .l
primero es la formulacin 6 el segundo la implantacin. !a decisin acerca de lo que deba ser la
estrategia puede asumirse como un e5ercicio racional, incluso en caso que en la vida real los lazos
emocionales pudieran complicar la eleccin entre opciones futuras.
F*".u-#(%/' )e -# e!"#!e$%#
!as principales actividades de la estrategia son la percepcin de las oportunidades 6 las amenazas
en el medio ambiente en que se desarrolla la compaa, as como el atribuir una estimacin de
riesgo a cada una de las opciones. 9ero antes de inclinarse por una eleccin, se deben valorar las
fortalezas 6 las debilidades de la compaa, 5unto con los recursos disponibles 6 al alcance de %sta.
<er preciso determinar, su capacidad real 6 potencial para tomar venta5a de las necesidades
percibidas en el mercado, as como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. !a
opcin que resulte de con5untar la oportunidad 6 la fortaleza en un nivel de riesgo constitu6e lo que
podemos denominar Aestrategia econmicaB.
Hasta aqu, el proceso descrito supone que los estrategas son fundamentalmente analticos al
estimar la fortaleza relativa 6 de la oportunidad que vislumbran o anticipan. .l grado en que desean
asumir ba5os 6 altos riesgos depende de sus ob5etivos de utilidad. !a medicin del riesgo es
equiparable al caso de oportunidad de mercado que prev%n no se desarrolle, o de que la capacidad
corporativa necesaria para sobresalir no se alcance en el tiempo previsto.
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Hemos descrito los procesos intelectuales de lo que una compaa podra hacer en t%rminos de la
oportunidad del medio ambiente, de decidir qu% puede hacer en t%rminos de habilidad 6 poder, 6 as
con5untar estas dos consideraciones en un equilibrio ptimo. !a determinacin de la estrategia
requiere asimismo de la consideracin de qu% opciones prefieren tanto el 5efe, como sus
subordinados inmediatos, mu6 aparte de las consideraciones econmicas. !os valores personales,
las aspiraciones e ideales e5ercen influencia sobre la eleccin final de propsitos. !o que el 5efe
desea ha de ser acoplado con la decisin estrat%gica.
9or ,ltimo, la eleccin estrat%gica tiene un rasgo %tico. As como las opciones pueden ser ordenadas
con relacin al grado de riesgo que conllevan, pueden ser tambi%n examinadas con relacin a las
expectativas de la sociedad. Al e5ecutivo que las estudia, algunas alternativas pueden resultarle ms
atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en mente el bien p,blico o el servicio social que
implican. .sto aparece entonces como un cuarto elemento de la decisin estrat%gica.
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2na implantacin ineficaz puede hacer que una adecuada decisin estrat%gica se vuelva ineficaz& es
importante examinar el proceso de implantacin para valorar las venta5as de las opciones
estrat%gicas al alcance de la organizacin. !a implantacin de la estrategia comprende una
serie de actividades de naturaleza administrativa. 7eterminado el propsito, es posible
movilizar los recursos de la compaa con ob5eto de lograr su realizacin. 2na estructura
organizacional apropiada para el desempeo eficiente ha de traducirse en sistemas efectivos
de informacin 6 relaciones que permitan la coordinacin de las actividades subsecuentes. .l
proceso organizacional de medicin del desempeo, desarrollo administrativo 6
compensacin : inscritos en sistemas de incentivos 6 controles : han de ser dirigidos hacia la
clase de comportamiento requerido por el propsito 6 los ob5etivos organizacionales. 9ara el
%xito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante 6, en algunos casos,
decisivo. !a estructura organizacional 6 los procesos de compensacin, incentivos 6 control,
limitan la formulacin de la estrategia e influ6en en ella, por lo que debemos tener en cuenta
primero la proposicin lgica que sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia a fin
de que luego se pueda considerar el hecho organizacional. 3uando ha6amos examinado
ambas tendencias, lograremos comprender 6 estaremos capacitados para abordar la
interdependencia de la formulacin 6 la implantacin del propsito u ob5etivo. !a figura (
puede ser de ,til para entender al anlisis de la estrategia como un patrn o modelo de
decisiones interrelacionadas.
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COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON LOS RECURSOS
!a determinacin de la estrategia adecuada inicia con la identificacin de las oportunidades 6 los
riesgos en su .e)%* #.+%e'!e. Ciene siendo la identificacin de un margen de opciones
estrat%gicas, la reduccin de este margen ocasionado por el reconocimiento de las restricciones
impuestas por la capacidad corporativa, 6 por la determinacin de una o ms acciones en niveles
aceptables de riesgo.
L# '#!u"#-e1# )e- .e)%* #.+%e'!e )e -# (*.0#23#
.l medio ambiente donde se desarrolla una organizacin, como el de cualquiera entidad orgnica, es
el patrn o modelo de todas las decisiones e influencias que afectan su vida 6 desarrollo. !as
influencias ambientales relevantes para la decisin estrat%gica operan en ella& estas influencias son
tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociales 6 polticas. .l estratega est a menudo mu6 consciente :
al menos intuitivamente : de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. <in embargo,
en todas estas categoras tiene lugar el cambio en grados diversos, mu6 rpido en tecnologa, ms
lento en polticas. 3ambios en el medio ambiente precisan de un monitoreo continuo de la
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definicin de la compaa de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa cometer errores 6
acabar por ser obsoleta. 7ado que, por definicin, la formulacin de la estrategia se emprende con
el futuro en mente, los e5ecutivos que participan en el proceso de planeacin estrat%gica debern
estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente.
Te('*-*$3#8 7esde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos tecnolgicos no son
slo los ms rpidos, sino los de ma6or alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una
compaa establecida. .stos desarrollos inclu6en los descubrimientos cientficos, el impacto del
desarrollo de productos relacionados con ellos, las menos dramticas me5oras en equipo 6 procesos
6 el avance en la automatizacin 6 el procesamiento de datos.
E(*-*$3#8 <ola ser posible dar por sentadas las caractersticas fsicas del medio ambiente 6 hallarlas
favorables para el desarrollo industrial. !os centros fabriles eran elegidos siguiendo criterios tales
como la presencia de agua para procesos 6 enfriamiento, el acceso a diversos medios de transporte,
6 la estabilidad de las condiciones del suelo. 3on el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre
el medio ambiente fsico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial, 6 a menudo un
requisito legal, considerar la expansin planificada, e incluso cmo la operacin continua ba5o
parmetros cambiantes podra afectar 6 afectar las condiciones del aire, del agua, la densidad de
trfico, 6, en general, la calidad de vida de cualquier rea en la que una compaa busque
establecerse.
E(*'*.3#8 !as empresas deben habituarse a monitorear tendencias econmicas, para no verse
sorprendidas por desarrollos drsticos, tal como la internacionalizacin de la competencia, el
desarrollo de los pases del Dercer Mundo, la influencia de .stados 2nidos en la demanda 6 la
cultura en los pases en desarrollo 6 la consecuente reaccin del nacionalismo, la creciente
importancia de las grandes corporaciones multinacionales 6 las consecuencias de la hostilidad de
pases anfitriones, la recurrencia de la recesin, 6 la persistencia de la inflacin en todas las fases
del ciclo econmico, !as consecuencias de las tendencias econmicas mundiales necesitan ser
monitoreadas con mucho ma6or detalle en cualquier compaa.
I')u!"%#8 A pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los estrategas de una
compaa creen estar me5or enterados, las oportunidades 6 riesgos que se encuentran en %l son a
menudo malinterpretados debido a una excesiva familiaridad 6 una aceptacin sin elementos
crticos de la relativa posicin establecida de los competidores.
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S*(%e)#)8 .l desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas inclu6e fuerzas tan
influ6entes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios, la exigencia de oportunidades
6 reconocimiento por parte de las mu5eres, los patrones cambiantes de traba5o 6 ocio, los efectos de
la urbanizacin sobre el individuo, la familia, 6 el vecindario, el aumento del crimen, el declive de
la moral convencional 6 la cambiante composicin de la poblacin mundial.
P*-3!%(#8 !as fuerzas polticas importantes para las empresas son similares en su extensin 6
comple5idad, las relaciones cambiantes, la relacin entre la empresa privada 6 el gobierno, entre los
empleados 6 la administracin, el impacto de la planificacin nacional sobre la planificacin
corporativa 6 el surgimiento de lo que =eorge !odge "()EF$ llama la ideologa comunitaria.
Aunque no es posible conocer o explicar aqu el significado de estas tendencias t%cnicas,
econmicas, sociales 6 polticas, 6 las posibilidades para el estratega de un negocio o compaa
cualquiera, algunos puntos son claros por su sencillez. !os valores cambiantes conducirn a
diferentes expectativas del papel que las empresas deberan desempear. .s de esperarse que las
empresas habrn de cumplir su misin, no slo con la economa en el consumo de energa, sino con
respecto al grado de sensibilidad ante el medio ambiente ecolgico. .n todos los campos de la vida,
a las organizaciones se les exigir ser ms explcitas acerca de sus metas 6 tambi%n satisfacer las
necesidades 6 aspiraciones "9..5.8 en cuanto a educacin$ de sus miembros.
<ea como fuere, el cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. <abemos que una compaa
prspera : en si misma un sistema viviente : se encuentra inmersa en una variedad de
interrelaciones con sistemas ms grandes que involucran factores tecnolgicos, econmicos,
ecolgicos, sociales 6 polticos. <i los desarrollos del medio ambiente destru6en 6 generan
oportunidades de negocios, se impone como particularidad para una planeacin inteligente, el
poseer nociones de instancias especificas relevantes para una compaa en particular. .l riesgo 6 la
oportunidad en el ,ltimo cuarto del siglo veinte exigen a los e5ecutivos un agudo inter%s en lo que
sucede fuera de sus compaas. Ms que eso, debe disearse un mecanismo prctico de seguimiento
para los acontecimientos externos que permita vislumbrar beneficios 6 per5uicios, utilidades o
p%rdidas potenciales.
9ara una empresa que no ha6a determinado qu% es lo que su estrategia exige que se conozca o que
no se ha6a dedicado a la vigilancia sistemtica de los cambios que acontecen en su medio ambiente,
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unas cuantas preguntas que deben tenerse constantemente presentes permitirn hacer notorias las
oportunidades 6 los riesgos. Al analizar su propia empresa o aquella que a usted le interese, estas
preguntas debern conducirlo a una estimacin de la oportunidad 6 el peligro en el presente, 6 a una
prediccin del escenario de la compaa.
(. G3ules son las caractersticas esenciales de ndole t%cnica, econmica 6 fsica de la
industria en la que participa la compaaH
I. GJu% tendencias, que sugieren cambios futuros en las caractersticas t%cnicas 6 econmicas
son observadasH
K. G3ul es la naturaleza de la competencia tanto dentro de la industria como con otras
industriasH
L. G3ules son los requisitos para una competencia exitosa en la industria de la compaaH
F. 7ados los desarrollos t%cnicos, econmicos sociales 6 polticos que ms directamente se
aplican, Gcul es el margen de estrategia de que dispone cualquier compaa en esta
industriaH
I)e'!%4%(#(%/' )e -# (*.0e!e'(%# (*"0*"#!%,# 5 )e -* "e(u"*
.l primer paso para validar una eleccin tentativa entre varias oportunidades consiste en determinar
si la organizacin posee la capacidad de emprenderla con %xito. !a capacidad de una organizacin
es su habilidad, actual 6 potencial, de llevar a cabo, en contra de la oposicin circunstancial o
competencia, lo que se ha propuesto realizar. Doda organizacin posee puntos fuertes 6 debilidades
actuales 6 potenciales. 7ado que, al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las
fuerzas 6 disminuir o minimizar las debilidades, resulta importante determinar en qu% consisten, 6
distinguir con claridad unas de otras.
2na compaa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas 6 limitaciones 6 de mantener una
constante 6 adecuada observacin del medio ambiente en el que se encuentra. Aunque lo primero
conlleva ma6or dificultad, la sub5etividad, la falta de confianza o rehusarse a enfrentar la realidad
pueden dificultar el que las organizaciones, tanto como los individuos, lleguen a conocerse. 9ero,
as como es esencial aunque difcil que una persona madura logre alcanzar un adecuado
conocimiento de s misma, es igualmente necesario que una organizacin pueda identificar con la
ma6or precisin posible su punto fuerte principal 6 su vulnerabilidad critica.
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9ara realizar una contribucin efectiva a la planeacin estrat%gica, los atributos clave que han de
valorarse deben ser identificados, a la vez que se deben plantear criterios consistentes para
5uzgarlos. <i se concentra la atencin en las estrategias, en los compromisos de polticas, 6 en las
prcticas del pasado, en el contexto de la discrepancia entre las metas de la organizacin 6 su logro,
es posible obtener valiosa informacin para la planeacin estrat%gica de un administrador particular.
!a valoracin de las fuerzas 6 debilidades asociadas con el logro de los ob5etivos especficos se
convierte, en palabras de <tevenson "()EM$, en Aun vnculo clave en el ciclo de retroalimentacinN,
lo cual permite a los administradores aprender de los %xitos o fracasos de las polticas que
implantan.
A pesar que <tevenson no encontr ni estableci una manera sistemtica de desarrollar o emplear
dicho conocimiento, de hecho, los miembros de las organizaciones elaboran 5uicios acerca de lo que
la compaa puede realizar especialmente bien8 su rea de mxima competencia. <i es posible llegar
a un consenso con respecto a esta capacidad, sin importar qu% tan sub5etivamente se ha6a llegado a
%l, podr entonces estimarse su aplicacin a una oportunidad determinada.
Fue'!e )e -# (#0#(%)#)e8 !os puntos fuertes de una empresa que constitu6en un recurso para el
crecimiento 6 la diversificacin se acrecentan, principalmente, por la experiencia de fabricar 6
comercializar una lnea de productos o la prestacin de un servicio. Asimismo son inherentes a "($
los puntos fuertes 6 las debilidades en desarrollo de cada uno de los individuos que componen la
organizacin, "I$ el grado en el que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de
con5unto, 6 "K$ la calidad de coordinacin entre el esfuerzo grupal 6 el individual.
!a experiencia adquirida a trav%s de la e5ecucin exitosa de una estrategia centrada alrededor de una
meta puede, de manera sorpresiva, provocar el desarrollo de capacidades que son susceptibles de
aplicarse para diversos fines, que deban o no aplicarse as es un asunto distinto. 9..5.8 quien
produce sal puede fortalecer su posicin competitiva al ofrecer a sus clientes equipo para repartir 6
distribuir la sal. <i en el transcurso de lograr me5oras de ingeniera en este equipo, se perfecciona un
nuevo principio de solenoide, 6 resulta que tiene aplicacin en numerosos problemas de ndole
industrial, Gdeber explotarse esta innovacin, que es tambi%n susceptible de ser patentada 6
vendidaH !a respuesta habra de girar en torno no slo a si acaso un anlisis econmico de la
oportunidad muestra que %sta sea una posibilidad de mediano 6 largo plazo al mismo tiempo que
rentable, sino tambi%n si la organizacin puede reunir la fuerza de financiamiento, manufactura 6
comercializacin para explotar el descubrimiento 6 vivir de su %xito. .s previsible que la primera
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pregunta encuentre una respuesta ms positiva que la segunda. .n este sentido, es importante
recordar que las emanaciones de fuerza, individuales 6 carentes de apo6o, no son tan confiables
como los frutos de la experiencia acumulados gradualmente 6 relacionados con los productos 6 sus
mercados.
1ncluso donde la habilidad para explotar una oportunidad se nutre con la experiencia en campos
afines, el nivel de dicha habilidad puede ser mu6 ba5o como para que se depositen en ella grandes
expectativas. As, una cadena de tiendas de ropa infantil bien podra adquirir las habilidades
administrativas de comercializacin 6 de compra 6 venta que le permitiran aadir departamentos de
ropa para damas. 7e modo similar, una fuerza de ventas eficaz en la distribucin de mquinas de
escribir podra desarrollar gran habilidad en la venta de mquinas 6 artculos para oficina. 1nclusive
aqu sera adecuado preguntar qu% habilidad de diferenciacin podran aportar estas compaas a la
venta al menudeo de productos nobles o de equipo de oficina para atraer a los clientes 6 ganrselos
a una multitud de competidores.
C/.* %)e'!%4%(#" -* 0u'!* 4ue"!e8 !a habilidad o capacidad distintiva de una organizacin es
mucho ms de lo que %sta puede hacer, es lo que puede hacer particularmente bien. 9ara identificar
los puntos fuertes menos obvios o puntos fuertes derivados de un producto de una organizacin que
bien pudieran ser susceptibles de trasferirse a alguna oportunidad nueva ms rentable, podemos
empezar por analizar la lnea de productos vigente en la organizacin 6 definir las funciones que
cumple en los mercados. 3asi cualquier producto importante que se ofrece al consumidor tiene
funciones relacionadas con otro productos en los que una compaa con calidad puede
desempearse. 9..5.8 la mquina de escribir, es mucho ms que una sencilla mquina para
mecanizar la escritura a mano, como pareca ser cuando se la conceba exclusivamente desde el
punto de vista de quien la disea 6 fabrica. Analizando mu6 de cerca desde el punto de vista de su
usuario potencial, se descubre que la mquina de escribir contribu6e a un amplio margen de
funciones de procesamiento de informacin. 3ualquiera de estas funciones pudo haber sugerido
nuevos mrgenes o reas para ser exploradas 6 explotadas por qui%nes fabrican mquinas de
escribir. .l definir tcitamente la mquina de escribir como reemplazo de la pluma fuente, en tanto
que instrumento de escritura, en lugar de hacerlo como un instrumento de entrada 6 salida de datos
para el procesamiento de informacin, es la explicacin que proporciona una percepcin
extempornea del fracaso de las compaas de mquinas de escribir de vie5o cuo en desarrollar,
antes de que la 10M hiciera la mquina de escribir el%ctrica, as como los aparatos de computacin
para entrada 6 salida de datos que la posibilitaron. !a definicin de NproductoN que llevara a la
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identificacin de habilidades transferibles expresada en t%rminos de las necesidades del mercado
que podran satisfacer, en lugar de hacerlo haciendo referencia a las especificaciones de ingeniera
que lo conforman.
Adems de prestar atencin a los usos o funciones a los que contribu6en los presentes productos, el
individuo en posibilidad de convertirse en diversificador podra identificar con provecho las
habilidades sub6acentes al %xito que se ha6a logrado obtener. Al momento de e5ecutar sus labores
habituales, las calificaciones de una organizacin eficiente terminan por ser consideradas como un
hecho 6 se les considera un fastidio, como el constante trato 6 servicio de primera clase. !a
intuicin que se requiere para identificar el punto fuerte esencial que 5ustifica nuevas pautas de
accin no surge de manera natural. 'esulta ,til pata hacerlo el reconocimiento de la necesidad del
anlisis externo, ver ms de la capacidad de la compaa para inventar e innovar. .s conveniente
que los nuevos productos que pueden patentarse no sean la ,nica va de acceso a nuevas
oportunidades. ?tras vas son los servicios de mercadotecnia, nuevos m%todos de distribucin,
nuevos valores en combinaciones de calidad 6 precio 6 la promocin creativa. .l esfuerzo por
encontrar o generar una habilidad que sea en efecto distintiva puede representar el verdadero factor
que derive en el %xito de la compaa o en su futuro desarrollo. 9..5.8 alguien que fabrica cemento,
la habilidad para dirigir una flotilla de camiones que lo distribu6a de modo ms eficiente que sus
competidores, puede constituir uno de sus puntos fuertes principales en lo que a competitividad se
refiere.
C/.* e'4"e'!#" -# *0*"!u'%)#) 5 -# (#0#(%)#)8 !a disminucin de opciones, que se expanden
por medio de la imaginacin, consiste en enfrentar la oportunidad 6 la competencia definidas de
manera adecuada 6 esclarecida su importancia futura. .sta combinacin es la que establece la
misin econmica de una compaa, as como su posicin en su medio ambiente. !o anterior
permite minimizar las debilidades organizacionales 6 para maximizar los puntos fuertes o atributos.
.n cada caso est presente el riesgo. O cuando la oportunidad parece desplazar a la competencia
distintiva actual, la voluntad de arriesgarse a que esta ,ltima pueda intensificarse 6 alcanzar el nivel
requerido es prcticamente indispensable para una estrategia que represente un desafo para la
organizacin 6 la gente que la integra. !a figura I presenta un diagrama del enfrentamiento entre
oportunidad 6 recursos que se deriva de una estrategia econmica.
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Antes de que de5emos el acto creativo de con5untar la capacidad interna de una compaa, 6 la
evolucin de las oportunidades& sealemos que, aparte de la capacidad distintiva, los principales
recursos en cualquier compaa son los t%cnicos 6 los administradores. .n una etapa avanzada de
desarrollo econmico, el dinero parece ser un problema menor 6 la competencia tecnolgica uno
ma6or, 6 esta ,ltima parece menos critica que la habilidad administrativa. /o debe suponerse que la
capacidad administrativa puede salir siempre victoriosa. !a diversificacin de la industria
estadounidense est plagada de cientos de instancias en las que una compaa fuerte dentro de un
entorno careci de la habilidad para dirigir una empresa que reclamaba distintas actitudes 6
aptitudes. .l derecho de generar amplias utilidades durante un largo periodo ha de merecerse. .l
oportunismo sin capacidad o habilidad es un camino a la tierra de la fantasa.
Adems de equiparar una evaluacin de la oportunidad de mercado 6 de la capacidad
organizacional, la decisin de fabricar 6 comercializar un producto o un servicio particular debe ir
acompaada de una identificacin clara de la naturaleza de la empresa 6 del tipo de empresa que su
administracin desea. .ste lineamiento gua es producto de numerosas consideraciones, inclusive de
los valores personales del gerente.
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S%'$u-#"%)#) )e -# e!"#!e$%#8 .n toda compaa el estilo en que la competencia distintiva, los
recursos 6 valores organizacionales se combinan, es, o debera ser, ,nico 6 original. !as diferencias
entre las compaas son tan numerosas como entre los individuos, las combinaciones de
oportunidad a las que las cualidades distintivas, los recursos, 6 los valores pueden aplicarse son
igualmente extensas. !a generalizacin sobre cmo hacer un enfrentamiento efectivo es menos
gratificante que la realizacin misma. <e trata de un esfuerzo en alto grado estimulante 6 que
representa un enorme desafo. .l resultado habr de ser particular 6 relevante para cada compaa 6
para cada situacin.

LA E6ALUACI7N DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
<in un proceso de evaluacin de estrategias, no puede ser formulada una estrategia ni tampoco
a5ustada a circunstancias cambiantes, 6a sea que tal anlisis lo lleve cabo un individuo, o que forme
parte de un procedimiento organizacional de visin. !a evaluacin de estrategias constitu6e un paso
esencial en el proceso de direccin de una empresa.
9ara muchos e5ecutivos, la evaluacin de estrategias es tan slo una simple estimacin de qu% tan
bien traba5a un negocio. GHa logrado crecerH GHa me5orado su margen de gananciasH <i las
respuestas a estas preguntas son afirmativas se alega que la estrategia de la firma ha de ser
adecuada. A pesar de su evidente sencillez, este tipo de razonamiento de5a de lado el ob5eto mismo
de la estrategia, que los factores crticos determinen la calidad de los resultados actuales, sin
embargo, a menudo tales factores no pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de
medicin, 6a que para cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia afecten de forma
directa los resultados operativos, tal vez sea demasiado tarde como para generar una respuesta
eficaz. 9or tanto, la evaluacin de las estrategias constitu6e un esfuerzo por mirar, a corto plazo,
ms all de los hechos obvios con relacin a la salud, a corto plazo, de la empresa 6 valorar, por el
contrario, los factores 6 tendencias fundamentales que gobiernan cualquier %xito en el campo de
accin elegido.
EL DESAFIO DE LA E6ALUACI7N
/o obstante cmo se realice, el producto de una evaluacin de las estrategias de negocios representa
respuestas a las tres preguntas siguientes8
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(. G<on adecuados los ob5etivos del negocioH
I. G<on adecuados los planes 6 las polticas principalesH
K. !os resultados obtenidos, Gconfirman premisas de apo6o a la estrategiaH
Pormular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso sencillo ni directo. 9ara
ello se requiere de un significativo conocimiento situacional, 6 de un grado amplio de agudeza
intelectual. .n concreto, los puntos importantes que el analista debe confrontar, 6 que hacen de la
evaluacin un difcil proceso, son los siguientes8
3ada estrategia de negocios es ,nica 6 original. 9..5.8 un fabricante de papel apo6a su
control sobre superficies boscosas que soportan cualquier tormenta, en tanto otro puede
depender de maquinaria moderna 6 de un extenso sistema de distribucin. Absolutamente,
ninguna de estas estrategias es NcorrectaN o NincorrectaN. !a evaluacin de las estrategias no
habr de apo6arse Aen una me5or formaN, sino adaptarse al problema que deba enfrentarse.
!a estrategia est dedicada como prioridad a la seleccin de metas 6 ob5etivos. .s mucho
ms sencillo plantear metas e intentar lograrlas que proceder a evaluarlas. .sto obedece en
parte al tipo de capacitacin que se tuvo con relacin a la estructuracin de problemas.
9roviene asimismo de una tendencia a confundir valores, que son expresiones
fundamentales de la personalidad humana, con ob5etivos, que son recursos para conferirle
coherencia a la accin.
<istemas formales de revisin de estrategias, en principio llamativos e interesantes, pueden
generar situaciones conflictivas. Haciendo surgir serias dudas acerca de qui%n est
calificado para evaluar ob5etivamente, haciendo que la idea de la evaluacin provoque una
actitud administrativa preocupada por "ms por lo mucho que por los resultados" 6
descuide la filosofa administrativa que en ese momento gozaba de aceptacin.
LOS PRINCIPIOS DE LA E6ALUACI7N DE LAS ESTRATEGIAS
2na estrategia es, para nuestros propsitos, un con5unto de ob5etivos, polticas 6 planes que,
considerados en con5unto, definen el alcance de la empresa, as como su modo de supervivencia 6
%xito. 3omo alternativa, es posible afirmar que las polticas, los planes 6 los ob5etivos propios de un
negocio expresan su estrategia para enfrentarse con un ambiente comple5o 6 competitivo.
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2no de los principios fundamentales de la ciencia es aquel que seala que una teora 5ams podr
comprobarse 6 tenerse como absolutamente verdadera. <in embargo, s se puede declarar una teora
como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. 7e modo similar, es imposible demostrar como
conclusin que una estrategia especifica de negocios es ptima o incluso garantizar que funcionar,
no obstante, es pertinente someterla a pruebas para determinar sus omisiones principales. .ntre las
mu6 diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios se pueden distinguir los
siguientes criterios generales8
(. 3onsistencia8 !a estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre si.
I. 3onsonancia8 !a estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente
externo, as como a los cambios que en %l ocurren.
K. Centa5a8 !a estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad
competitiva en el rea elegida de actividades.
L. Pactibilidad8 !a estrategia no deber agotar los recursos disponibles 6 tampoco generar
problemas irresolubles.
2na estrategia que no logre satisfacer uno o ms de estos criterios resultar ms que sospechosa,
pues no ser capaz de desempear una o varias de las funciones clave para la supervivencia de la
empresa. !a experiencia previa en un mbito especifico permitir al analista agudizar estos
criterios, as como aadir otros que sean adecuados para resolver las complicaciones que se
presenten.
1. C*'%!e'(%#
!a inconsistencia notoria dentro de una estrategia se presenta como poco probable hasta que se hace
conciencia de que muchas estrategias no se han formulado en forma explcita, sino que han
evolucionado 6 se han conformado de manera tcita, a lo largo del tiempo, incluso las estrategias
que son resultado de procedimientos formales pueden con facilidad implicar arreglos 6
compromisos entre grupos de poder opuestos.
2na funcin clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organizacin. 2n
concepto claro 6 explicito de la estrategia favorecer un clima de coordinacin que resulte ser ms
eficiente que la ma6or parte de los mecanismos administrativos. 9..5.8 muchas empresas de alta
tecnologa se enfrentan a una dis6untiva estrat%gica bsica entre ofrecer productos de alto costo con
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gran contenido de sofisticaciones de ingeniera, 6 ofrecer productos de ba5o costo con
especificaciones estndar 6 que se venden en ma6or cantidad. <i la administracin no expresa clara
6 consistentemente dnde se ubica la compaa con relacin a estos asuntos, persistir un conflicto
entre las ventas, el diseo, la ingeniera 6 las personas que realizan la manufactura. 9or otra parte,
una estrategia clara 6 consistente le permite a un agente de ventas negociar un contrato con un
mnimo de coordinacin, las retribuciones comerciales son parte explcita de la posicin asumida
por la empresa.
.l conflicto organizacional 6 las disputas interdepartamentales son sntomas frecuentes de un
desorden administrativo, pero pueden tambi%n ser indicio de problemas de inconsistencia
estrat%gica. He aqu algunos indicadores que pueden a6udar a resolver estos dos problemas8
<i persisten los problemas de coordinacin 6 planeacin a pesar de efectuarse cambios de
personal, 6 se originan en actividades en lugar de personas, es probable que provengan de
inconsistencias en la estrategia.
<i el %xito de un departamento de la organizacin implica, o tiende a implicar, un fracaso
para otro departamento, es factible inferir que la estructura bsica de ob5etivos es
inconsistente.
<i a pesar de los intentos de delegar autoridad, algunos problemas operativos contin,an
siendo llevados a la alta administracin para la solucin de asuntos, es probable que la
estrategia bsica sea inconsistente.

2n ,ltimo tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de estrategia es la que ha de
existir entre los ob5etivos organizacionales 6 los valores del grupo administrativo. !a inconsistencia
en esta rea es propiamente un problema de formulacin de la estrategia 6 no de la evaluacin de la
misma, que ha sido 6a implantada. <in embargo, puede ser que tenga lugar si la direccin futura del
negocio precisa de cambios que entrarn en conflicto con los valores del grupo administrativo. !a
fuente ms com,n de tales conflictos es el crecimiento. 3onforme un negocio se expande ms all
de la escala que permite un sencillo e informal m%todo de operacin, muchos e5ecutivos
experimentan una aguda sensacin de p%rdida. .n tanto que el crecimiento puede restringirse, mu6
a menudo ser necesario prestar una atencin mu6 especial a la posicin competitiva si lo que se
desea es la supervivencia sin crecimiento. .stos mismos asuntos surgen cuando otros tipos de
valores, personales o sociales, entran en conflicto con polticas existentes 6 al parecer necesarias8
por lo general, la resolucin del conflicto requerir un a5uste de la estrategia competitiva.
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2. C*'*'#'(%#

!a forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos8 el negocio
deber tanto enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente, 6 al mismo tiempo tendr que
competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse. .ste carcter dual de la
relacin tiene expresiones anlogas en dos aspectos distintos de la eleccin de las estrategias 6 en
dos diferentes m%todos de evaluacin de la estrategia.
.l primer aspecto de la adaptacin adecuada tiene que ver con la misin, 6 el segundo se relaciona
con la visin. 9or lo general, el anlisis de la misin se realiza mediante la observacin de los
cambios econmicos 6 sociales a lo largo del tiempo. 9or el contrario, el anlisis de la visin, se
concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado.
!lamamos al primero el aspecto Ngen%ricoN de la estrategia, 6 al segundo el aspecto NcompetitivoN
de la estrategia. .n la tabla ( se resumen las diferencias entre estos conceptos.
TA8LA 1 .strategia gen%rica contra estrategia competitiva
GEN9RICA COMPETITI6A
Q 3uantificacin del %xito
Q 2tilidad para la empresa
Q Puncin
Q !abores estrat%gicas
bsicas
Q M%todos para expresar
la estrategia
Q .nfoque bsico al
anlisis
Q 3recimiento de las ventas
Q Calor agregado
Q 9rovisin de valor al
consumidor
Q Adaptacin al cambio e
innovacin
Q D%rminos funcionales
productoRmercado
Q .studio del grupo de
empresas a trav%s del
tiempo
Q 9articipacin en el mercado
Q 2tilidades de la inversin
Q ?btener o preservar una
posicin defendible
Q 3rear barreras 6 desalentar a
los rivales
Q 9olticas que conducen a una
posicin defendible
Q 3omparacin entre rivales a
trav%s del tiempo
9or consiguiente, la nocin de consonancia invita a concentrarse en la estrategia gen%rica. .n este
caso, el papel del evaluador consistir en examinar el patrn bsico de las relaciones que
caracterizan al negocio 6 en determinar si en efecto se est generando un valor suficiente como para
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sostener la estrategia. =ran parte de los macroanlisis de las condiciones cambiantes estn
orientados hacia la formulacin o la evaluacin de las estrategias gen%ricas. 9..5.8 un departamento
de planeacin pronostica que dentro de (+ aos los aparatos electrodom%sticos no emplearn
cronmetros mecnicos ni la lgica. .n su lugar, los microprocesadores harn el traba5o con ms
eficiencia 6 economa. .l mensa5e bsico aqu presente, para qui%nes fabrican cronmetros
mecnicos es uno que seala que sus estrategias gen%ricas se estn volviendo obsoletas en particular
si su rea de especialidad es la de los aparatos electrodom%sticos principales. /tese que la amenaza
en este caso no es para una empresa en particular, ni para una posicin competitiva o para una
manera especfica de abordar el mercado, sino para la misin gen%rica bsica.
2na dificultad significativa en la evaluacin de la consonancia es que la ma6or parte de las
amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, constitu6%ndose en amenaza para
todo un grupo de empresas. <in embargo, la administracin est a menudo tan absorta en los
aspectos competitivos que seme5antes amenazas slo se detectan despu%s que el dao ha adquirido
proporciones considerables.
!a clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por qu% el negocio tal como se
encuentra en el presente, existe en absoluto, 6 de cmo logr asumir su actual conformacin. 2na
vez que el analista ha logrado obtener una nocin adecuada de los fundamentos bsicos que dan
apo6o 6 definicin al negocio, le ser posible estudiar las consecuencias de las tendencias 6
cambios determinantes. <i se carece de dicha comprensin no existe una forma adecuada para
decidir que ndole de cambios ser o puede ser crucial, 6 el analista ser rpidamente superado 6
agobiado por la informacin.
3. Su0e"%*"%)#)
/o es una exageracin el decir que la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas
venta5as que son las ms notables, eficaces, duraderas 6 difciles de duplicar, o imitar.
A diferencia de la administracin, la estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las
empresas, en vez de interesarse por sus misiones comunes. .l problema al que responde no es tanto
Gcmo puede desempearse esta funcinH sino Gcmo es que nosotros podemos desempearla me5or
que, o cuando menos, en lugar de nuestros rivalesH 9..5.8 la cadena de supermercados representa
una estrategia gen%rica exitosa, 6a que, como forma particular de hacer negocios 6 de organizar
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transacciones econmicas, ha remplazado a casi todas las pequeas tiendas de vveres de un periodo
anterior. <in embargo, un participante, real o potencial, en el negocio de la venta de vveres debe ir
ms all de esta estrategia gen%rica 6 encontrar un modo de competir en el negocio. .s tambi%n
ilustrativo el caso del temprano %xito de los autos compactos de la American Motors, el cual fue
resultado de una estrategia gen%rica, otras firmas copiaron pronto el concepto bsico del producto.
2na vez que esto ocurri, la American Motors tuvo que hacer una de dos cosas, o bien for5ar una
fuerte estrategia competitiva en esta rea, o buscar un nuevo mbito de competencia.
9or lo com,n, la superioridad competitiva procede de una de tres races8
'ecursos superiores.
Habilidades superiores.
9osicin superior
!a naturaleza de la superioridad que producen las dos primeras resulta evidente. 'epresentan la
habilidad de una empresa para hacer ms o me5ores cosas que sus rivales. Aqu, el punto critico de
anlisis es el relativo a qu% recursos 6 habilidades corresponden a qu% venta5as 6 superioridades, 6
en qu% mbitos de competencia. 9..5.8 las habilidades que conducen al %xito en la industria
electrnica aeroespacial no parecen tener mucho que ver con las que se necesitan en el campo de los
artculos electrnicos de consumo. 7e manera similar, aquello que produce %xito en las fases
tempranas del ciclo de vida de una industria puede diferir mucho de aquello que, en fases
posteriores, asegurar un desempeo de alto nivel.
!a idea de que determinadas disposiciones de los recursos existentes pueden aumentar su
efectividad combinada, 6 tal vez incluso llegar a colocar a las fuerzas rivales en un estado de
confusin, 6ace en el corazn de la nocin tradicional de estrategia. .ste tipo de superioridad
NposicionalN le es familiar a los tericos militares, a los 5ugadores de a5edrez, 6 a los diplomticos.
!a posicin tambi%n 5uega un papel crucial en las estrategias de negocios.
!a superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsin, habilidades 6 recursos
superiores, o sencillamente suerte. Oa obtenida, una buena posicin siempre ser defendible. .sto
significa que "($ logra producir suficiente valor como para asegurar su continuidad 6 "I$ su captura
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seria tan costosa que los rivales son disuadidos de ataques en gran escala en contra del n,cleo del
negocio.
Ha de apuntarse que la posicin tiende a sostenerse por s sola mientras los factores bsicos
ambientales que le son inherentes permanezcan estables. As, empresas atrincheradas llegan a ser
prcticamente inamovibles, inclusive si sus niveles primarios de habilidad tan slo alcanzan el
promedio general. O cuando un medio ambiente cambiante permite que se obtengan posiciones por
medio de un nuevo participante o a trav%s de la innovacin, los resultados pueden ser
espectaculares.
!os tipos de superioridad posicional ms conocidos son los que se asocian al tamao. !a gran
empresa puede sencillamente tomar estas utilidades en t%rminos de un aumento de la rentabilidad, o
bien puede invertir parte de los rendimientos extras en actividades tendientes a la conservacin de la
posicin. Mediante el compromiso con ms investigaciones, estudios 6 desarrollos, con ser el
primero en ir al extran5ero, o contar con el ma6or presupuesto publicitario, 6 mediante la absorcin
de los costos, la empresa dominante canaliza las utilidades obtenidas de su superioridad. .sta clase
de retroalimentacin positiva es la fuente del poder de la superioridad posicional, las polticas
tendientes al me5oramiento de la posicin no requieren de habilidades extraas& simple 6
sencillamente hacen un me5or traba5o para quienes de hecho 6a ocupan una buena posicin.
<i bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen superioridad, lo que s es cierto es
que las grandes empresas tendern a operar en mercados 6 a emplear procedimientos que harn de
su tamao una venta5a. 9..5.8 las grandes compaas nacionales de productos al consumidor, por lo
general, tendrn una venta5a o superioridad sobre empresas regionales 6 de menor tamao en lo que
respecta al uso eficiente de la publicidad a nivel masivo, en especial las de redes televisivas. !a
empresa que es grande tender entonces a concentrarse en los productos en los que el efecto
marginal de la publicidad sea ms significativo, en tanto que las empresas ms pequeas buscarn
posiciones en el mercado de produccin que exploten otros tipos de venta5as.
/o toda superioridad posicional est asociada con el tamao, aunque cierto tipo de singularidad
constitu6e un prerrequisito virtual. !a caracterstica principal de una buena posicin consiste en que
le permiten a la empresa derivar venta5as de polticas que no generaran beneficios a los rivales
carentes de esa posicin. 9..5.8 la ColSs#agen en ()MM gozaba de una posicin fuerte 6 bien
definida como el fabricante preeminente de automviles funcionales, bien diseados 6 econmicos.
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.sta posicin le permiti seguir la poltica de no modificar el estilo 6 me5or su posicin. <us
rivales no podan beneficiarse de una poltica como esa a menos que pudieran asimismo duplicar los
diversos aspectos de la posicin de la CT. .n el otro extremo del espectro, la 'olls4'o6ce se sirvi
de una poltica que deliberadamente limitaba su produccin, una poltica que acentu la
exclusividad de su posicin 6 que pudo hacerlo debido slo a que se encontraba precisamente en esa
posicin.
?tro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas. .stas empresas, de manera
especial cuando se anuncian, colocan a los vendedores en la posicin de estar obligados a hacer
acopio de sus productos, lo cual, a su vez, refuerza su posicin 6 levanta las barreras para ir a,n ms
le5os. /ombres como <ara !ee, Uohnson 6 Uohnson, 6 -raft reducen significativamente los
problemas de una amplia distribucin para sus nuevos productos, as como la obtencin de 5uicios
crticos favorables del consumidor.
?tras venta5as con base en posicin provienen de factores como8
!a propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de
abastecimiento a largo plazo
.l estar geogrficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio que implique una
inversin fi5a significativa 6 altos costos de transporte.
.l ser lder en un campo de servicios que permite o precisa la edificacin de una ,nica base
de traba5o mientras se atiende a los clientes.
.l ser productor de una lnea completa en un mercado saturado de prcticas de intercambio.
.l tener una amplia reputacin de proveer un producto o servicio requerido de manera
confiable 6 segura.

.n cada caso, la posicin permite que se adopten polticas competitivas que puedan servir para
reforzar la posicin. !os factores clave que precipitaron las historias de %xito industrial tales como
la de la 10M 6 la de .astman -odaS consistieron en un temprano 6 rpido dominio de posiciones
privilegiadas que fueron abiertas por nuevas tecnologas.
:. F#(!%+%-%)#)

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!a ,ltima prueba general de la estrategia es su factibilidad. G9uede emprenderse la estrategia con
los recursos fsicos, humanos 6 financieros de los que se disponeH !os recursos financieros de un
negocio son los de ms sencilla cuantificacin 6, por lo general, constitu6en la primera limitacin
con que se tiene que medir la estrategia. <in embargo, a veces se olvida qu% enfoques innovadores
de expansin financiera pueden reducir las limitaciones finales 6 generar una venta5a competitiva,
aunque sea tan slo temporal. 'ecursos tales como los subsidiarios financieros cautivos, los
convenios de venta5as 6 arrendamientos, 6 el medio de vincular las hipotecas de las plantas con
contratos a largo plazo han sido empleados eficazmente como a6uda en la obtencin de posiciones
clave en industrias que presentan una expansin repentina.
!a limitacin menos cuantificable, pero de hecho ms rgida, relativa a la eleccin de estrategias es
aquella que imponen las capacidades individuales 6 organizacionales con las que se cuenta.
Al ponderar la capacidad con la que una organizacin determinada puede emprender una estrategia
resulta ,til plantearse tres preguntas bsicas 6 al mismo tiempo distintas.

(. GHa demostrado la organizacin que tiene las habilidades de resolucin de problemas 6 los
niveles de competencia que requiere la estrategiaH 2na estrategia, como tal, no puede
especificar en detalle cada una de las acciones que han de realizarse. .s responsabilidad de
los miembros 6 departamentos de la organizacin e5ecutar las tareas definidas por la
estrategia.
I. GHa demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria
para emprender la estrategiaH !as labores principales que exige una estrategia reclaman una
gran capacidad dentro de la organizacin para integrar actividades dispares.
K. G'epresenta la estrategia un desafo 6 una motivacin para el personal clave, 6 es aceptada
por quienes han de brindar su apo6oH .l propsito de la estrategia es el de desplegar de
modo efectivo los recursos, singulares 6 distintivos. <i a los gerentes importantes no los
convence la estrategia, si las metas que plantea no los estimulan, como tampoco sus
m%todos.

CONCLUSIONES
!a evaluacin de estrategias no constitu6e una tarea exclusivamente intelectual. !os aspectos que
comprende son tan importantes 6 estn tan asociados con la distribucin del poder 6 la autoridad
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como para que la formulacin 6 la evaluacin de estrategias tengan lugar a solas. .n efecto, rara vez
se emprenden evaluaciones de estrategias que sean explcitas 6 formales. .n vez, la evaluacin de la
estrategia constitu6e un proceso continuo, difcil de separar de los sistemas normales de planeacin,
reporte, control 6 recompensas.
3omo proceso, la evaluacin de estrategias es el resultado de actividades 6 eventos que guardan una
estrecha relacin con los sistemas de control 6 recompensas, as como con sus respectivos sistemas
de planeacin e informacin a su estructura, historia 6 cultura particular. 7e esta forma, su
desempeo est integrado ms directamente con la calidad de la administracin estrat%gica, que con
cualquier esquema analtico en especial. !a organizacin de unidades de control pueden
desempear papeles vitales para facilitar la evaluacin.
9or ,ltimo, la habilidad de una firma para conservar su posicin competitiva en un mundo de
cambios 6 rivalidades puede ser bien salvaguardada por gerentes que sean capacitados 6 dispuestos
a percibir la estrategia dentro del contexto de la actividad diaria, as como elaborar 6 mantener
estructuras 6 sistemas que hagan de los factores estrat%gicos el ob5eto de toda actividad ordinaria.
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