UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO











APLICAO DAS SETE FERRAMENTAS
BSICAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA
PARA MELHORIA CONTNUA: ESTUDO DE
CASO NUMA EMPRESA DE AUTOPEAS






TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO





Arthur Antunes Trivellato

Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho





So Carlos
2010



Arthur Antunes Trivellato






Aplicao das Sete Ferramentas Bsicas da
Qualidade no Ciclo PDCA para melhoria contnua:
estudo de caso numa empresa de autopeas




Trabalho de Concluso de Curso apresentado
Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo para a obteno do
ttulo de Engenheiro de Produo Mecnica.




Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz
Agostinho



So Carlos
2010



RESUMO

TRIVELLATO, A. A. Aplicao das Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade no
Ciclo PDCA para melhoria contnua: estudo de caso numa empresa de
autopeas. 2010. 72 p. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia
de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2010.

Este trabalho apresenta a importncia da utilizao das Sete Ferramentas Bsicas
da Qualidade dentro de uma organizao para o gerenciamento da melhoria
contnua. Ele mostra que a melhoraria contnua dos produtos e processos de uma
empresa so imprescindveis dentro da organizao para que ela se mantenha
competitiva no mercado. Para que melhorias ocorram, necessrio que se utilize
algum mtodo e algumas ferramentas, que so a sequncia lgica para se chegar
onde se pretende e os recursos a serem utilizados nessa sequncia,
respectivamente. O estudo mostra a praticidade e simplicidade das Sete
Ferramentas Bsicas da Qualidade e do Ciclo PDCA, que por esse motivo podem
ser usados por todos os nveis organizacionais e operacionais da empresa,
evidenciando que, apesar disso, elas trazem excelentes resultados para a empresa,
como mostra o estudo de caso realizado numa empresa de autopeas.








Palavras-chave: Melhoria Contnua, Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade, Ciclo
PDCA, empresa de autopeas.




ABSTRACT

TRIVELLATO, A. A. Application of the Seven Basic Quality Tools in PDCA
Cycle for continuous improvement: a case study in an autoparts company. 2010.
72 p. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo, So Carlos, 2010.

The work presents the importance of using the Seven Basic Quality Tools in a
company for managing continuous improvement. It shows that products and
processes continuous improvement are essential in company so that it remains
competitive. For improvements to occur it is necessary to use a method and tools. A
method is a logical sequence to reach levels wanted, and a tool is the resource to
be used in that sequence. The study shows the practicality and simplicity of the
Seven Basic Quality Tools and the PDCA Cycle, which therefore can be used by all
organizational and operational levels in the company. It also shows that despite this,
they bring excellent results for the company. As the case study in an autoparts
company shows.









Keywords: Continuous Improvement, Seven Basics Quality Tools, PDCA Cycle,
Autoparts Company.
























Sua melhor marca de ontem ainda
pode, e deve, ser superada hoje.
AUTOR



LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.1 MODELO DE EXPLORAO DE INFORMAO .......................................... 19
FIGURA 2.2 ETAPAS EM CONTROLE DE PROCESSOS ................................................ 20
FIGURA 2.3 CICLO PDCA ..................................................................................... 23
FIGURA 2.4 CICLO PDCA PARA MELHORIA ............................................................ 24
FIGURA 2.5 CICLO PDCA PARA MANTER RESULTADOS ............................................ 25
FIGURA 2.6 REPRESENTAO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ............................. 37
FIGURA 4.1 FOLHA DE VERIFICAO DOS DEFEITOS DA LINHA 1 DO 1 TURNO POR
DEFEITO ........................................................................................................... 60
FIGURA 4.2 DIAGRMA DE CAUSA E EFEITO PARA TRINCA E RACHADO (I-07) NA SOLDA
TOPO .............................................................................................................. 64

















LISTA DE QUADROS

QUADRO 2.1 RECOMENDAES GERAIS PARA ELABORAO E UTILIZAO DE FOLHAS
DE VERIFICAO .............................................................................................. 29
QUADRO 2.2 ETAPAS PARA CONSTRUO DE UM GRFICO DE PARETO .................... 31
QUADRO 2.3 ETAPAS PARA CRIAO DE UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ............. 38
QUADRO 2.4 PROCEDIMENTOS PARA CRIAO DE UM HISTOGRAMA VARIVEIS
CONTNUAS ..................................................................................................... 40
QUADRO 2.5 ETAPAS PARA CONSTRUO DE UM DIAGRAMA DE DISPERSO ............. 43



















LISTA DE GRFICOS

GRFICO 2.1 EXEMPLO DE UM GRFICO ESTRATIFICADO .......................................... 26
GRFICO 2.2 EXEMPLO DE UM GRFICO DE PARETO ............................................... 36
GRFICO 2.3 EXEMPLO DE UM HISTOGRAMA .......................................................... 39
GRFICO 2.4 EXEMPLO DE UM GRFICO DE DISPERSO ........................................... 44
GRFICO 2.5 EXEMPLO DE UM GRFICO DE CONTROLE ........................................... 46
GRFICO 4.1 NDICES DE PPM DE DEFEITOS NA SOLDA TOPO DE OUT/09 ABR/10 ... 59
GRFICO 4.2 NDICES DE PPM DE TRINCA, RACHADO E VAZAMENTO NA SOLDA TOPO 59
GRFICO 4.3 PPM DE SUCATA DE CADA LINHA ESTRATIFICADO POR DEFEITO ............. 61
GRFICO 4.4 PPM DE SUCATA DE CADA DEFEITO ESTRATIFICADO POR TURNO .......... 61
GRFICO 4.5 PPM DE RETRABALHO DE CADA MQUINA ESTRATIFICADO POR DEFEITO 62
GRFICO 4.6 PPM DE RETRABALHO DE DEFEITO ESTRATIFICADO POR TURNO ........... 62
GRFICO 4.7 GRFICO DE PARETO PARA DEFEITOS RELACIONADOS SOLDA TOPO
(OUT/09 ABR/10) ........................................................................................... 63
GRFICO 4.8 GRFICO DE PARETO PARA DEFEITOS RELACIONADOS SOLDA TOPO
(MAI/10) .......................................................................................................... 64
GRFICO 4.9 GRFICO DE CONTROLE DA MDIA PARA DEFEITOS NA SOLDA TOPO . 65
GRFICO 4.10 GRFICO DE CONTROLE DA MDIA PARA DEFEITOS DE TRINCA,
RACHADO E VAZAMENTO NA SOLDA TOPO .......................................................... 66
GRFICO 4.11 NDICES DE PPM DE DEFEITOS DA SOLDA TOPO DE OUT/09 OUT/10 67
GRFICO 4.12 NDICES DE PPM DE TRINCA, RACHADO E VAZAMENTO NA SOLDA TOPO
DE OUT/09 OUT/10 ........................................................................................ 68










LISTA DE TABELAS

TABELA 2.1 PLANILHA DE DADOS PARA CONSTRUO DE UM GRFICO DE
PARETO .......................................................................................................... 34
TABELA 2.2 GUIA PARA DETERMINAO DO NMERO DE INTERVALOS (K) DE
HISTOGRAMAS .................................................................................................. 42







SUMRIO

1 Introduo .................................................................................................................. 11
1.1 Contextualizao e Justificativa ......................................................................... 11
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 14
1.3 Estrutura do Texto .............................................................................................. 14
1.4 Metodologia ....................................................................................................... 15
2 Reviso Bibliogrfica ................................................................................................. 16
2.1 Conceitos de Melhoria Contnua ........................................................................ 16
2.2 Ciclo PDCA ........................................................................................................ 20
2.2.1 Conceitos do Ciclo PDCA ............................................................................. 20
2.2.2 Etapas do Ciclo PDCA .................................................................................. 21
2.3 As Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade ...................................................... 26
2.3.1 Estratificao ................................................................................................ 26
2.3.2 Folha de Verificao ...................................................................................... 27
2.3.3 Grfico de Pareto .......................................................................................... 30
2.3.4 Diagrama de Causa e Efeito ......................................................................... 36
2.3.5 Diagrama de Disperso ................................................................................. 38
2.3.6 Histograma .................................................................................................... 42
2.3.7 Grfico de Controle ....................................................................................... 44
2.4 Integrao das Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade ao PDCA .................. 48
3 Metodologia aplicada ................................................................................................. 54
4 Estudo de Caso ......................................................................................................... 56
4.1 Descrio da Empresa ....................................................................................... 56
4.2 Descrio do estudo de caso .............................................................................. 57



4.3 Aplicao das ferramentas ................................................................................. 58
4.4 Resultados obtidos ............................................................................................. 66
5 Concluso .................................................................................................................. 69
6 Referncias ................................................................................................................ 71
11


1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO E JUSTIFICATIVA

Aps a 1 Guerra Mundial, a indstria passou por uma grande revoluo.
Ocorreu um grande crescimento das empresas, deixando de lado o conceito de
trabalhar com unidades isoladas, passando a se adotar o conceito de trabalho
integrado. Brando (2009) afirma que isso fez com que o trabalhador perdesse o
controle total sobre o produto final, o fazendo especialista responsvel por uma parte
do processo apenas. Esse fato fez com que a qualidade dos produtos piorasse. J
aps a 2 Guerra Mundial, ocorreu uma acelerao do passo da tecnologia da
qualidade, o qu fez com que os conceitos bsicos de controle da qualidade se
expandissem.
Com a preocupao dos japoneses em reconstruir o pas, conquistar novos
mercados e recuperar a reputao dos produtos japoneses no ps-guerra, em 1950
a Japanese Union of Scientists and Engineers (sindicato japons de cientistas e
engenheiros) convidou o estatstico americano Willian Edwards Deming para ir ao
Japo e ministrar palestras para lderes. Deming ensinava e os japoneses
assimilavam tudo. Ele dizia: elimine defeitos, analise os erros at encontrar a fonte
dos erros, fazer correes e registrar os acontecimentos posteriores correo.
Chiavenato (1999). Com isso a qualidade se tornou uma preocupao prioritria na
base das organizaes japonesas, dando origem fase de conceituao e
conscientizao da qualidade, o que provocou o surgimento da melhoria contnua da
qualidade.
Segundo Brando (2009), pouco depois, se deu incio a fase de
instrumentalizao da qualidade. Joseph Juran, que assim como Deming era
americano, levou aos japoneses as primeiras tcnicas para que a qualidade fosse
aplicada em todo o processo. Juran acabou liderando uma mudana em relao
tratativa da qualidade. Antes as atividades relativas qualidade eram baseadas nos
aspectos tecnolgicos das fbricas e passaram a ser global ou holstica, surgia ali a
Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management/TQM).
12


Com o surgimento do TQM, as empresas viram que cada vez mais era
necessrio se fazer um produto de melhor qualidade para conseguir vend-lo. Ficou
cada vez mais evidente a importncia da melhoria contnua para as organizaes se
manterem competitivas, sempre buscando uma evoluo consciente e buscando
alternativas para desenvolver projetos de melhoria constantemente.
A melhoria de desempenho de produtos e processos pode ser obtida a partir
de duas abordagens, complementares, porm diferentes, melhoria contnua e
melhoria radical. (CARPINETTI, 2010).
Como os prprios nomes j sugerem, Carpinetti (2010) afirma que uma
melhoria radical caracteriza-se por uma alterao radical no conceito ou projeto do
produto ou processo, e a melhoria contnua por um processo de constante
aperfeioamento do processo, algo cclico.
A melhoria radical normalmente aquela melhoria que se demanda maior
investimento, geralmente se modificando bastante um conceito j utilizado pela
empresa, o que exige que a deciso para que ela seja realizada, tenha de vir da alta
gerncia, j que envolve maiores riscos. J a melhoria contnua vai buscar ajustes
nos conceitos utilizados para se melhorar o desempenho, algo que pode partir, por
exemplo, de um operador atravs de um estudo realizado buscando a soluo de
um problema pontual. Nada impede, porm, que aes de melhoria radical sejam
complementadas por aes de melhoria contnua, ou ainda que a partir de estudos
sobre problemas pontuais, tpicos de melhoria contnua, se conclua que mudanas
radicais so necessrias.
Para que ocorram melhorias, existem meios que facilitam a identificao e
gesto das mesmas. Esses meios so chamados de mtodos e ferramentas. O
mtodo a sequncia lgica para se atingir a meta desejada. J as ferramentas so
os recursos a serem utilizados no mtodo.
Nesse presente trabalho o mtodo apresentado o Ciclo PDCA e as
ferramentas so as Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade.
O Ciclo PDCA foi criado por Walter Shewhart na dcada de 20 e difundido por
Deming na dcada de 50. Por esse motivo o ciclo tambm conhecido como Ciclo
de Deming, e o mtodo mais genrico de processo de melhoria contnua. Ele
consiste em quatro etapas, que so:

13


P: Planejar
D: Executar
C: Verificar
A: Agir

As letras que compe o nome do ciclo vieram das iniciais das etapas na
lngua inglesa, que so: Plan, Do, Check e Act.
A etapa planejar utilizada para identificar o problema, investigar as causas
razes, propor e planejar solues. Na segunda etapa, executar, feita a
preparao e execuo das tarefas de acordo com o planejado na etapa anterior. Na
terceira etapa, feita a coleta de dados e comparado o resultado com a meta
planejada. Na quarta e ltima etapa, so realizados os devidos acertos para corrigir
desvios observados, e j planejadas, novamente, as aes de melhoria e ento
reiniciado o ciclo.
As ferramentas da qualidade so tcnicas estatsticas e gerenciais que
auxiliam na obteno, organizao e anlises das informaes necessrias para
resoluo de problemas, utilizando dados quantitativos.
O nmero sete considerado um nmero de sorte no Japo, fazendo-se
assim uma comparao entre as ferramentas bsicas de uma organizao e as sete
peas bsicas que constituem o equipamento samurai.
As ferramentas foram ento divididas em Sete Ferramentas Bsicas da
Qualidade e Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade, sendo que as ferramentas
estudadas sero as que foram definidas como bsicas.
As Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade, tambm conhecidas como Sete
Ferramentas Estatsticas da Qualidade so:

Estratificao;
Folha de verificao;
Grfico de Pareto;
Diagrama de Causa e Efeito;
Histograma;
Diagrama de disperso; e
Grfico de controle.
14



Essas ferramentas, assim como o nome sugere, so ferramentas de fcil
utilizao, o que proporciona a possibilidade de utilizao das mesmas por qualquer
funcionrio da empresa, facilitando assim a implementao da cultura de melhoria
contnua em todos os nveis organizacionais e operacionais.
Para evidenciar a utilizao desse mtodo e dessas ferramentas, foi realizado
um estudo de caso em uma empresa de autopeas de grande porte, avaliando a
utilizao das ferramentas apresentadas por uma equipe de melhoria contnua
formada por funcionrios de vrias reas envolvidas no processo que foi estudado e
melhorado.

1.2 OBJETIVOS

O objetivo deste trabalho apresentar a importncia da melhoria contnua
numa empresa, apresentando a utilizao das Sete Ferramentas Bsicas da
Qualidade inseridas dentro do mtodo PDCA para esse fim. Este estudo apresenta a
simplicidade e eficincia do uso dessas ferramentas bsicas para anlise e
resoluo de problemas, podendo ser utilizadas por todos os nveis da organizao.
O estudo de caso busca apresentar exemplos do uso dessas ferramentas e
apresentar os resultados dessa aplicao numa indstria do ramo de autopeas.

1.3 ESTRUTURA DO TEXTO

O captulo 1 apresenta uma introduo sobre o trabalho, a proposta do
trabalho, contextualiza e justifica o tema abordado, evidenciando sua importncia,
define o objetivo, apresenta a estrutura do texto e a metodologia utilizada.
O captulo 2 apresenta a reviso bibliogrfica a respeito da importncia da
melhoria contnua, os conceitos e a as etapas do Ciclo PDCA, detalhes das Sete
Ferramentas Bsicas da Qualidade, mostrando os conceitos e aplicaes de cada
uma delas e a integrao das Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade ao Ciclo
PDCA.
15


O captulo 3 apresenta uma descrio da metodologia utilizada para a
elaborao desse trabalho.
O captulo 4 apresenta uma contextualizao da empresa onde foi realizado o
estudo de caso, a aplicao das ferramentas e os resultados obtidos com a
aplicao das ferramentas apresentadas.
O captulo 5 apresenta uma concluso sobre o tema proposto e o estudo de
caso realizado.
Por fim, so apresentadas as referncias consultadas para a elaborao do
trabalho.

1.4 METODOLOGIA

A metodologia adotada para elaborao desse trabalho foi o estudo de caso.
Segundo Martins (2002), estudo de caso uma categoria de pesquisa cujo
objeto uma unidade que se analisa profundamente. Visa conhecer o seu como e
os seus porqus, evidenciando a sua unidade e identidade prpria.
Buscando evidenciar o como e o porqu da utilizao das ferramenta num
contexto de uma empresa, foi adotado essa metodologia para a conduo desse
trabalho.













16


2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 CONCEITOS DE MELHORIA CONTNUA

Gonzalez (2006) divide os programas de melhoria de processos
organizacionais em duas abordagens distintas:

Melhoramento revolucionrio ou reengenharia; e
Melhoramento contnuo.

O autor define o melhoramento revolucionrio, ou reengenharia, como sendo
a melhoria em que se realiza uma mudana radical e dramtica no processo
produtivo. Esse tipo de atitude gera impactos relativamente rpidos que demandam
um investimento considervel. Por outro lado ele define o melhoramento contnuo
como sendo a melhoria em que se realizam mudanas mais simples, porm com
maior frequncia, adotando uma abordagem incremental buscando cada vez mais
atender as necessidades dos clientes com um baixo risco e baixo investimento.
Segundo Mesquita e Alliprandini (2003), uma maneira simples de definir a
melhoria contnua, porm que representa todo o seu escopo que a melhoria
contnua um processo focado na inovao incremental de maneira contnua e em
toda a empresa.
Mesquita e Alliprandini (2003) afirmam ainda que nos dias de hoje encontra-
se um dinamismo muito grande do ambiente como um todo, mercados, clientes,
tcnicas e metodologias. Tudo est mudando muito rapidamente, e para
acompanhar essa transformao constante e acelerada, essencial que se melhore
continuamente. necessrio que se crie uma cultura com base na melhoria
contnua, o que facilita a criao de um ambiente de aprendizagem continuada,
sempre tentando utilizar o conhecimento existente da melhor maneira possvel e
sempre buscando potencializar a capacidade de criao de novos conhecimentos.
Isso faz com que a melhoria contnua seja uma prtica muito til nessa era do
conhecimento.
17


De acordo com Agostinetto (2006), a melhoria contnua vista como um
processo que atravessa e apia os demais processos de negcios e no apenas os
processos de fabricao, trazendo benefcios pequenos isoladamente e no curto
prazo, mas que quando acumulados trazem melhorias considerveis para as
empresas.
Segundo Gonzalez (2006), o sucesso dos planos de melhoria no est
baseado somente na descoberta de pontos de desperdcio, mas tambm resultado
de ambiciosos objetivos. Ele afirma que reformulando hbitos e percepes
passadas e trabalhando com a cooperao de todos os envolvidos com os
processos, adotando-se metas arrojadas, pode-se conquistar melhorias significativas.
Mesquita e Alliprandini (2003) afirmam que o perfeito no existe na prtica e
que a motivao est em buscar o estado da arte, chegando a um novo padro a
cada dia que passa. Eles dizem que para se melhorar continuamente, deve-se
buscar evoluir constantemente e conscientemente. Para isso deve-se superar
obstculos, solucionar problemas, aprender com erros e acertos, ensinar, conhecer,
compartilhar cada conhecimento, para assim contribuir no somente para o
crescimento pessoal e individual, mas tambm profissional e organizacional.
Gonzalez (2006) afirma que o processo de melhoria contnua recebe
influncias de fatores e presses externas. Ele diz que se trata de um processo
cclico e abrangente e que seu objetivo criar uma estrutura interna capaz de
atender essas expectativas externas e anular as foras contrrias ao
desenvolvimento do negcio.
Para Moura (1997) a melhoria contnua a busca por melhores resultados e
nveis de desempenho de processos, produtos e atividades da empresa. Ele a
coloca sendo um objetivo para ser desenvolvido culturalmente na empresa podendo
ser gerada por uma ao gerencial ou de uma sugesto de um ou vrios
funcionrios.
Segundo Slack et al. (1997), todas as operaes ou processos so passveis
de melhoramentos. Os autores afirmam que na melhoria contnua o mais importante
no o impacto de cada melhoria, mas sim o fato de se melhorar constantemente,
sempre fazer melhoria mais importante do que fazer apenas uma grande melhoria.
Gonzalez (2006) aponta a ausncia de elevado montante de investimento de
capital como sendo uma das principais razes que tornam a melhoria contnua uma
18


prtica com elevado retorno de investimento. Juran (1990) relata que a maior parte
dos projetos de melhoria da qualidade obtida pelo ajuste fino do processo em vez
de investimento em um novo processo.
Segundo Poirier e Houser (1993), o sucesso da implantao dos programas
de melhoria contnua depende de:

Um foco simultneo em qualidade, produtividade e lucro;
Avanos por etapas;
Um modelo para servir de guia para implementao;
Uma adaptao do processo s circunstncias da organizao.

Jager et al. (2004) definiram quatro pilares ou precondies necessrias para
garantir a prtica da melhoria contnua por todos os funcionrios: entendimento,
competncias, habilidades e comprometimento. Esses pilares so, segundo eles,
sustentados pelo lado humano e cultural.
Eles afirmam que todos devem entender o por que de se estar realizando
aquela melhoria e como cada um contribuir para a sua implementao. Para eles,
as pessoas necessitam possuir competncias e conhecimentos para a soluo de
problemas que habilitam a sua participao por meio de ideias, sugestes e
execues, e todos devem estar motivados em colocar esforo extra para melhorar
os processos.
Beckett et al. (2000), apresentam um modelo proposto por eles, voltado
explorao do conhecimento que habilita a melhoria contnua, baseado em trs
elementos: informao, experincia e motivao. Esse modelo est representado na
Figura 2.1.
Gonzalez (2006) define os trs elementos da seguinte maneira:

Informao: o elemento que envolve o contedo dos dados.
Ela possui diferentes nveis de importncia para cada grupo e cabe a
cada um identificar os dados importantes e a melhor maneira de utiliz-
los;
19


Experincia: o elemento que requerido para identificar os
conhecimentos dentro de um grupo de informaes fornecidas, para
capacitar os indivduos a identificar os dados importantes;
Motivao: Para que os membros dos grupos extraiam
conhecimento de toda a informao, eles necessitam estar motivados,
seno as informaes e dados organizacionais tendem a passar
despercebidos.


Figura 2.1 Modelo de explorao de informao, segundo Beckett et al. (2000, p. 332)

Carpinetti (2010) mostra que para se melhorar continuamente no basta
encontrar possveis falhas ou problemas no processo e corrigi-los, importante que
se identifique os problemas prioritrios, observe e colete dados, faa uma anlise e
busque as causas-razes, planeje e implemente as aes e finalmente verifique os
resultados.
Segundo ele, o processo pode ser representado pela figura 2.2

20



Figura 2.2 - Etapas em controle de processos, segundo Carpinetti, L. C. R. (2010, p. 77)

Isso mostra a importncia da organizao em se ter um mtodo a ser seguido
para poder melhorar continuamente. O mtodo a sequncia lgica para se atingir a
meta desejada, ou seja, ele deve apresentar os passos a serem seguidos para que
se possa obter uma melhoria. O mtodo apresentado nesse trabalho o Ciclo PDCA.

2.2 O CICLO PDCA

2.2.1 Conceitos do Ciclo PDCA

Segundo Agostinetto (2006), as primeiras atividades desenvolvidas com a
metodologia do Ciclo PDCA ocorreram na dcada de 20 por Walter Shewhart.
Apesar da elaborao do mtodo ter sido feita por Shewhart, quem realmente
aplicou e disseminou o conceito foi Edwards Deming, o que fez com que o ciclo
ficasse conhecido tambm por Ciclo de Deming. O conceito nasceu no escopo do
TQM (Total Quality Management) como uma ferramenta que melhor representava o
ciclo de gerenciamento de uma atividade.
21


O conceito do ciclo evoluiu ao longo dos anos vinculando-se tambm com a
ideia de que, uma organizao qualquer, encarregada de atingir um determinado
objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela relacionadas.
O Ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o
alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. (WERKEMA,
2006).
Como o nome prprio nome ciclo sugere, Agostinetto (2006) cita que esse
mtodo representa um processo sem fim, fazendo repetidamente um
questionamento dos trabalhos detalhados de um determinado processo. Cada vez
que se conclui a quarta e ltima etapa do ciclo, se inicia novamente a primeira etapa
e roda-se novamente o PDCA. O termo rodar o Ciclo PDCA se d devido
representao do ciclo ser feita atravs de uma circunferncia, ou mais
especificamente, uma representao parecida representao de uma roda. Sendo
ento o ciclo PDCA definido como sendo a sequncia de atividades percorridas de
uma maneira cclica para melhorar as prticas das organizaes dos processos de
fabricao ou qualquer outro processo de negcios da empresa.
Antigamente esse conceito era aplicado exclusivamente nos processos de
fabricao, porm hoje em dia as empresas passaram a adotar o ciclo para os mais
diversos processos da organizao, fazendo adaptaes a cada realidade
fortalecendo o conceito de melhoria contnua em todos os nveis da empresa.

2.2.2 As etapas do Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA composto por quatro etapas que so:

Planejar;
Executar;
Checar; e
Agir.

O nome do ciclo so as letras iniciais dessas etapas na lngua inglesa, que
so:

22


Plan;
Do;
Check; e
Act.

Agostinetto (2006) descreve as atividades a ser desenvolvidas em cada etapa
da seguinte maneira:

Plan Planejar: estabelece-se o plano de acordo com as diretrizes de
cada empresa, identifica-se o problema, estabelece-se os objetivos e
as metas, define-se o mtodo a ser utilizado e analisa-se os riscos,
custos, prazos e recursos disponveis;
Do Executar: coloca-se o plano em prtica, estabelecem-se
treinamentos no mtodo a ser utilizado e objetivos sobre os itens de
controle, coleta-se dados para verificao do processo e finalmente,
se educa, treina, motiva e obtm comprometimento de todas as
pessoas;
Check Checar: verifica se o trabalho est sendo executado conforme
planejado, se os valores medidos variaram e comparam estes com o
padro estabelecido e, finalmente, se os itens de controle
correspondem com os valores dos objetivos;
Act Agir: realiza-se aes para corrigir trabalhos que possam ter
desviado do padro, investiga-se as causas e toma-se aes para no
repeti-los e melhora-se o sistema de trabalho e o mtodo. Caso no
sejam identificados desvios, deve-se procurar realizar um trabalho
preventivo, identificando quais os desvios so passveis de ocorrer no
futuro, suas causas, solues etc.

A Figura 2.3 apresenta uma representao do Ciclo PDCA onde as etapas e
os passos de cada etapa esto representados em uma circunferncia, ou numa
roda. Na Figura 2.4, o ciclo PDCA apresentado atravs de um fluxo de aes a
serem tomadas.
23


Aps o Ciclo PDCA ser rodado e a(s) melhoria(s) implementada(s), o Ciclo
PDCA pode se utilizado para manter a qualidade. Essa variao do PDCA pode
tambm ser denominada de SDCA, como a meta e os mtodos j foram definidos
previamente e viraram um padro, a etapa Plan (planejar) substituda pela
etapa Standard (padro).
Os passos a serem seguidos no SDCA so apresentados na Figura 2.5
atravs de um fluxo de aes a serem realizadas.


Figura 2.3 Ciclo PDCA


24




Figura 2.4 Ciclo PDCA de Melhoria, segundo Campos, V. F. (1994, p. 269)





25




Figura 2.5 Ciclo PDCA para Manter Resultados, segundo Campos, V. F. (1994, p. 268)



26


2.3 AS SETE FERRAMENTAS BSICAS DA
QUALIDADE

2.3.1 Estratificao

Segundo Werkema (2006), estratificao a diviso de um determinado
grupo de dados em diversos subgrupos de acordo com fatores desejados, os quais
so conhecidos como fatores de estratificao. As causas que atuam nos processos
produtivos e geram algum tipo de variao, constituem possveis fatores de
estratificao de um conjunto de dados. Ou seja, fatores como turnos, mquinas,
tempo, mtodos, pessoas, medidas, matria-prima, condies ambientais, etc. so
fatores naturais para a estratificao dos dados. Pode-se, por exemplo, subdividir
um determinado indicador de desempenho por turno e por operador, o que vai
permitir a verificao se um determinado problema est concentrado em algum dos
turnos, o que pode significar falta de condies naquele turno, ou se o problema
pontual com alguns funcionrios independente do turno, o que pode significar a falta
de padronizao das operaes.
Um exemplo de uso de estratificao apresentado no grfico 2.1, onde os
problemas (1 a 5) so subdivididos em fatores de estratificao (1 a 3).


Grfico 2.1 Exemplo de um grfico estratificado
27


A estratificao uma ferramenta que pode ser aplicada nas etapas
observao, anlise, execuo, verificao e padronizao do Ciclo PDCA para
melhorar e nas etapas de execuo e ao corretiva PDCA para manter. Na fase de
observao do PDCA de melhorias, que o momento em que se identifica as
caractersticas do problema, deve-se estratificar as informaes sob vrios pontos
de vista, dentre os quais podemos citar:

Tempo: Os resultados tm uma variao significativa em diferentes perodos
do dia?
Local: Os resultados de diferentes linhas produtivas, plantas produtivas, ou
locais onde um determinado produto comercializado, possuem uma
variao significativa?
Insumos: Para cada fornecedor os resultados so diferentes?
Indivduo: Dependendo do operador que est alocado em um determinado
posto de trabalho, os resultados deste mesmo posto variam
significativamente?

muito importante que, durante a coleta de dados, se registre todos os
fatores que sofrem alteraes, pois somente assim se ter um completo diagnstico
para encontrar os principais contribuintes para um determinado problema.

2.3.2 FOLHA DE VERIFICAO

Para Werkema (2006), a Folha de Verificao consiste em um meio de
facilitar, organizar e padronizar a coleta e registro de dados, para que a posterior
compilao e anlise dos dados sejam otimizadas.
Uma folha de verificao um formulrio no qual os itens a serem
examinados j esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos
dados. (WERKEMA, 2006)
Portanto, os principais objetivos de se utilizar a folha de verificao so:

Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados.
28


Organizar os dados durante a coleta, evitando que haja a necessidade
de se organizar os dados posteriormente.
Padronizar os dados que sero coletados, independente de quem
realize a coleta.

Existem diferentes tipos de folha de verificao, dentre eles os mais comuns
so para distribuio de um item de controle de um processo produtivo, para
classificao, para localizao de defeitos e para identificao de causas de defeitos.
Para que se decida qual tipo de folha de verificao ser utilizada,
necessrio se saber claramente o objetivo da coletas de dados, por exemplo, quais
os subgrupos de fatores de estratificao se deseja avaliar.
Uma folha de verificao para a distribuio de um item de controle de um
processo produtivo serve para se analisar a distribuio dos valores de um item de
controle de interesse associado a um processo. Normalmente se utiliza um
histograma (essa ferramenta ser descrita no tpico 2.3.5) para esse tipo de anlise,
porm para a construo desse histograma necessrio que se colete dados para
depois compilar esses dados e ento construir o histograma. Essas aes podem
ser reduzidas a apenas uma ao caso se utilize uma folha de verificao para a
distribuio de um item de controle de processo produtivo. Para isso deve-se
elaborar previamente essa folha de verificao, onde ao coletar os dados, j os
distribuam de uma maneira que mostre as frequncias que eles ocorrem e ento o
histograma estar construdo ao final da coleta de dados.
Uma folha de verificao para classificao utilizada para subdividir uma
determinada caracterstica de interesse em suas diversas categorias. Por exemplo,
uma folha de verificao que aponte os tipos de problema que causam paradas de
mquinas, tipos de defeitos encontrados em um produto, reclamaes de clientes,
etc.
Uma folha de verificao para localizao de defeitos utilizada para que se
identifique onde esto ocorrendo determinados defeitos que foram identificados nos
produtos. Esse tipo de folha de verificao traz impresso um desenho do produto
para que se marque no prprio produto onde esto ocorrendo os defeitos. Ela pode
ser combinada com uma folha de verificao para classificao para que se
29


identifique o defeito e a sua localizao, podendo ento identificar cada problema
com um sinal ou cor diferente.
Com a utilizao dessa folha de verificao, pode-se facilitar o trabalho de
encontrar as causas razes desses defeitos, uma vez que se sabe exatamente onde
se concentram os defeitos.
Uma folha de verificao para identificao de causas de defeitos muito
parecida com uma folha de verificao para classificao, porm ela permite uma
estratificao mais detalhada dos fatores, fazendo com que o trabalho de
identificao das causas seja facilitado.
O quadro 2.1 apresenta um guia para a elaborao de uma folha de
verificao.


Recomendaes Gerais para elaborao e utilizao de Folhas de
Verificao

1. Defina o objetivo da coleta de dados.
2. Determine o tipo de folha de verificao a ser utilizado.
3. Estabelea um ttulo apropriado para a folha de verificao.
4. Inclua campos para o registro dos nomes e cdigos dos departamentos
envolvidos.
5. Inclua campos para o registro dos nomes e cdigos dos produtos
considerados.
6. Inclua campos para identificao da(s) pessoa(s) responsvel(eis) pelo
preenchimento da folha de verificao (quem).
7. Inclua campos para o registro da origem dos dados (turno, data de
coleta, instrumento de medida, nmero total de produtos avaliados,
entre outros).
8. Apresente na prpria folha de verificao instrues simplificadas para
seu preenchimento.
9. Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de obteno
dos dados do objetivo e da importncia da coleta (porque).

Continua
30



Recomendaes Gerais para elaborao e utilizao de Folhas de
Verificao Continuao

10. Informe a todas as pessoas envolvidas no processo de obteno dos
dados exatamente em o que, onde, quando e como ser medido.
11. Instrua todas as pessoas envolvidas na coleta de dados sobre a forma
de preenchimento da folha de verificao.
12. Certifique-se de que todos os fatores de estratificao de interesse
(mquinas, operadores, turnos, matrias-primas, entre outros) tenham
sido includos na folha de verificao.
13. Execute um pr teste antes de passar a usar a folha de verificao,
com o objetivo de identificar possveis falhas na elaborao da folha.

Quadro 2.1 Recomendaes Gerais para elaborao e utilizao de Folhas de Verificao,
segundo Werkema, C. (2006, p. 69-70)

2.3.3 GRFICO DE PARETO

O Grfico de Pareto um grfico de barras verticais que ordena as
frequncias das ocorrncias de uma determinada caracterstica a ser medida da
maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Ele dispe as
informaes de uma maneira que as torna clara e fcil de se priorizar as aes.
O grfico de Pareto um grfico de barras no qual as barras so ordenadas
a partir da mais alta at a mais baixa e traada uma curva que mostra as
porcentagens acumulada de cada barra. (WERKEMA, 2006).
O princpio de Pareto foi desenvolvido pelo socilogo e economista italiano
Vilfredo Pareto (1843-1923). Em 1897 ele estudou e mostrou que distribuio de
renda em Milo era muito desigual, poucos detinham a maior parte da riqueza,
segundo ele 80% da riqueza estava nas mos se 20% da populao e somente 20%
da riqueza estava nas mos dos outros 80% da populao. Juran resolveu ento
aplicar essa teoria qualidade e constatou que esta mesma ideia tambm se
aplicava aos problemas da qualidade. Ele chegou concluso de que poucas
causas eram as principais responsveis pelos problemas.
31


Esses problemas relacionados com a qualidade, dentre eles, percentual de
itens defeituosos, atrasos na entrega de produtos, modos de falhas de mquinas,
perdas de produo, nmero de reclamaes de clientes, gastos com reparos de
produtos dentro do prazo de garantia, ocorrncias de acidentes de trabalho, que se
traduzem sob a forma de perdas, podem ser separados em duas categorias: os
poucos vitais e os muitos triviais. Sendo os poucos vitais os que apesar de serem
poucos, tm um impacto grande, e os muitos triviais so os que representam uma
grande quantia de problemas, porm no causam impactos significantes para a
empresa.
O princpio de Pareto estabelece ento que um problema causado,
principalmente, por um nmero reduzido de causas. Essas causas devem ser
identificadas e ento realizar aes para elimin-las num primeiro momento, o que j
significar uma reduo de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo,
para depois se dedicar a eliminar as outras causas que tm pouca contribuio para
o problema, o qu far com que o problema seja resolvido de maneira muito mais
eficiente.
O Grfico de Pareto dispe a informao de forma a permitir a concentrao
dos esforos para melhoria nas reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos.
(WERKEMA, 2006).
Os passos a serem seguidos para elaborao de um grfico de Pareto esto
descritos no Quadro 2.2.



Etapas para a construo de um Grfico de Pareto

Coleta e preparo dos dados
1. Defina o tipo de problema a ser estudado. (itens defeituosos,
reclamaes, acidentes, perdas financeiras, etc.).
2. Liste possveis fatores de estratificao (categorias) do problema
escolhido. (tipo ou localizao de defeito, turno, mquina, operador,
etc.). Crie a categoria outros para agrupar as ocorrncias menos

Continua
32




Etapas para a construo de um Grfico de Pareto - Continuao

frequentes. Cada ocorrncia da categoria outros deve ser
completamente identificada.
3. Estabelea o mtodo e o perodo de coleta de dados.
4. Elabore uma lista de verificao apropriada para coletar os dados.
5. Preencha a lista de verificao e registre o total de vezes que cada
categoria foi observada e o nmero total de observaes.
6. Elabore uma planilha de dados para o grfico de Pareto, com as
seguintes colunas:
Categorias
Quantidades (totais individuais)
Totais acumulados
Porcentagens do total geral
Porcentagens Acumuladas
7. Preencha a planilha de dados, listando as categorias em ordem
decrescente de quantidade, conforme mostrado na Tabela 2.1.
A categoria outros deve ficar na ltima linha da planilha, qualquer seja o
seu valor, j que ela composta por um conjunto de categorias no
qual cada elemento assume um valor menor que a menor quantidade
associada a cada categoria listada individualmente.
Construo do grfico
8. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um horizontal.
9. Marque o eixo vertical do lado esquerdo (ou direito) com a escala de zero
at o total da coluna Quantidade (Q) da planilha de dados. Identifique o
nome da varivel representada neste eixo e a unidade de medida
utilizada, caso seja necessrio.
10. Marque o eixo vertical do lado direito (ou esquerdo) com a escala de zero
at 100%. Identifique este eixo como Porcentagem Acumulada (%).

Continua
33




Etapas para a construo de um Grfico de Pareto - Continuao

11. Divida o eixo horizontal em um nmero de intervalos igual ao nmero de
categorias constantes na planilha de dados.
12. Identifique cada intervalo do eixo horizontal escrevendo os nomes das
categorias, na mesma ordem em que eles aparecem na planilha de
dados.
13. Construa o grfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado
esquerdo.
14. Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados (Total
Acumulado ou Porcentagem Acumulada), acima e no lado direito (ou no
centro) do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos por segmentos
de reta.
15. Registre outras informaes que devam constar no grfico:
Ttulo
Perodo de coleta de dados
Nmero total de itens inspecionados
Objetivo do estudo realizado

Quadro 2.2 Etapas para construo de um Grfico de Pareto, segundo Werkema, C. (2006, p.
78-80)

Os grficos de Pareto podem ser de dois tipos: Grfico de Pareto para efeitos
e Grfico de Pareto para causas.
O grfico de Pareto para efeitos o grfico que ordena os problemas
apresentados pela empresa de maneira que seja possvel identificar o principal
problema, enquanto o grfico de Pareto para causas ordena as causas de cada
problema apresentado pela empresa.




34


Planilha de dados para construo de um Grfico de Pareto

Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
Categoria Quantidade
Total
Acumulado
Porcentagem do
Total Geral (%)
Porcentagem
Acumulada
1. ZYXW Q1 Q1 Q1/Q x 100 = P1 P1
2. YZWX Q2 Q1 + Q2 Q2/Q x 100 = P2 P1 + P2
3. WXZY Q3 Q1 + Q2 + Q3 Q3/Q x 100 = P3 P1 + P2 + P3

. . . . .

. . . . .

. . . . .
Outros

Totais Q ---- 100% ----

T = Nmero Total de Itens Inspecionados.


Tabela 2.1 - Planilha de dados para construo de um Grfico de Pareto, segundo Werkema, C.
(2006, p. 79)

O grfico de Pareto para efeitos pode ser utilizado para ordenar problemas
nas cinco dimenses da Qualidade Total:

Qualidade: por exemplo, nmero de devolues de produtos, nmero
de reclamaes de clientes, percentual de produtos defeituosos, etc.
Custo: por exemplo, custos de manuteno de equipamentos, gastos
com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, perdas de
produo, etc.
Entrega: por exemplo, falta de matria-prima em estoque, ndices de
entrega em qualidade e local errados, ndices de atrasos de entrega,
etc.
Moral: por exemplo, absentesmo, ndices de demisses, ndices de
reclamaes trabalhistas, etc.
35


Segurana: por exemplo, nmero de acidentes sofridos por usurios do
produto, ndices de gravidade de acidentes, nmero de acidentes de
trabalho, etc.

O grfico de Pareto para causas pode se referir a:

Informaes do Processo ou Medidas, por exemplo, mtodo de
medio, calibrao e preciso dos instrumentos de medio, etc.
Equipamentos, por exemplo, manuteno, tipo de ferramenta utilizada
desgaste, modo de operao, etc.
Mtodos ou Procedimentos, por exemplo, clareza das instrues,
atualizao, informao, etc.
Insumos, por exemplo, lote, armazenamento, fornecedor, tipo,
transporte, etc.
Condies ambientais, por exemplo, iluminao, temperatura, clima,
umidade, etc.
Pessoas, por exemplo, experincia, idade, sade, treinamento, etc.

Alguns cuidados devem ser observados ao se construir um grfico de Pareto,
sempre muito importante aps se fazer um grfico de Pareto para efeitos, fazer um
grfico de Pareto para os problemas identificados como principais para ento
visualizar as principais causas de cada um. Deve-se fazer uma anlise do grfico
utilizando o bom senso para verificar se as causas apontadas por ele so realmente
as mais importantes, por exemplo, um acidente de trabalho fatal requer um cuidado
mais rgido do que 200 cortes na mo. Caso existam causas que no sejam as
prioritrias, porm sejam de simples resoluo, elas devem ser resolvidas de
imediato.
importante ressaltar que a categoria outros no deve representar mais do
que 10% da frequncia total, caso isso ocorra, deve-se rever as divises feitas para
separar as categorias, pois elas no foram divididas da maneira correta e muitas
delas acabaram se enquadrando nessa categoria.
A estrutura do grfico de Pareto apresentada no Grfico 2.2.

36



Grfico 2.2 Exemplo de um Grfico de Pareto

2.3.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta utilizada para
apresentar a relao existente entre um resultado de um processo
(efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas,
possam afetar o resultado considerado. (WERKEMA, 2006).

O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido em 1943 pelo engenheiro
qumico Kaoru Ishikawa, na Universidade de Tkio. Ele construiu o um diagrama de
causa e efeito para explicar a alguns engenheiros de uma indstria japonesa como
os vrios fatores de um processo estavam inter-relacionados. Por esse motivo, o
diagrama tambm conhecido com Diagrama de Ishikawa.
O diagrama permite a organizao das informaes possibilitando a
identificao das possveis causas do problema. Ele atua como um guia para a
identificao da causa fundamental deste problema e utilizado para sumarizar e
apresentar as possveis causas do problema considerado, com isso, pode-se ento
determinar medidas corretivas para serem adotadas.
A Figura 2.6 apresenta a estrutura de um diagrama de causa e efeito. Devido
a sua estrutura lembrar o esqueleto de um peixe, o diagrama recebe tambm uma
terceira denominao, Diagrama de Espinha de Peixe.
O Quadro 2.3 apresenta os passos a serem seguidos para elaborao de um
Diagrama de Causa e Efeito.

37



Figura 2.6 Representao do Diagrama de causa e efeito

Para que a utilizao do diagrama tenha um resultado eficiente, Werkema
(2006) faz algumas consideraes, sempre que for se construir um diagrama, o
maior nmero de pessoas envolvidas com o efeito deve estar presente para que no
seja esquecida nenhuma informao relevante. Pode-se usar, por exemplo, um
brainstorming, que uma tcnica que auxilia um grupo de pessoas a produzir um
grande nmero de ideias em um curto espao de tempo.
Deve-se definir claramente qual exatamente o problema, onde, como e
quando ele ocorreu (ou est ocorrendo). Caso seja necessrio, deve-se desdobrar o
problema em vrios problemas menores para que as causas sejam mais fceis de
encontrar. Porm no se deve agrupar efeitos semelhantes ou de um mesmo
processo num mesmo diagrama, pois esses problemas podem ter causas distintas.
Usualmente se utiliza os fatores mo de obra, meio ambiente, medida,
mquina, matria prima e mtodo, o que faz com que as vezes se chame o
diagrama de Diagrama 6M, porm pode-se adotar os fatores convenientes com o
efeito.
Para se estabelecer o grau de importncia das causas, deve-se basear
sempre que possvel em dados e no somente na experincia das pessoas para que
se minimizem as chances de equvocos. Para que seja facilitado o uso de dados,
desejvel que as causas e os efeitos sejam mensurveis.
38




Etapas para a construo de um Diagrama de Causa e Efeito

1) Defina a caracterstica da qualidade ou o problema a ser
analisado.
Escreva a caracterstica da qualidade ou o problema dentro de um
retngulo, no lado direito de uma folha de papel.
Trace a espinha dorsal, direcionada da esquerda para a direita at o
retngulo.
2) Relacione dentro de retngulos, como espinhas grandes, as
causas primrias que afetam a caracterstica da qualidade ou o
problema definido no item 1.
3) Relacione, como espinhas mdias, as causas secundrias que
afetam as causas primrias.
4) Relacione, como espinhas pequenas, as causas tercirias que
afetam as causas secundrias.
5) Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um
efeito mais significativo sobre a caracterstica da qualidade ou
problema.
Nesta etapa utiliza o conhecimento disponvel sobre o processo
considerando dados previamente coletados, ou colete novos dados.
6) Registre outras informaes que devam constar no digrama.
a. Ttulo
b. Data de elaborao do diagrama
c. Responsveis pela elaborao do diagrama

Quadro 2.3 Etapas para criao de um Diagrama de Causa e Efeito, segundo Werkema, C.
(2006, p. 100)


2.3.5 HISTOGRAMA

Todas as caractersticas de um produto ou servio apresentam naturalmente
uma variabilidade. Porm se o processo estiver sob controle estatstico, essa
variabilidade se dar de acordo com um padro que conhecido com distribuio.
39


Distribuio um modelo estatstico para o padro de ocorrncia dos valores
de uma determinada populao. (WERKEMA, 2006).
Para que se conhea o padro, ou como a distribuio de uma determinada
populao se comporta, Werkema (2006) afirma que deve-se coletar uma amostra
desta populao de interesse e medir os valores assumidos pela varivel
considerada. Para uma melhor eficincia, maior deve ser o tamanho dessa amostra,
por outro lado, quanto maior for a amostra, maior ser a dificuldade de percepo da
caracterstica dessa distribuio. Com o intuito de facilitar essa visualizao, deve-se
utilizar o histograma, que uma ferramenta que permite resumir as informaes que
esto contidas em um grande conjunto de dados.
O histograma um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido
em vrios pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de
interesse. (WERKEMA, 2006).
Para cada um dos pequenos intervalos, uma barra vertical construda,
proporcional frequncia com que aquele intervalo ocorre. O histograma dispe as
informaes de maneira que possvel ter a percepo da localizao do valor
central e da disperso dos dados em torno desse valor central, e tambm permite
visualizar a forma da distribuio de um conjunto de dados.
Uma possvel forma de um histograma apresentada no Grfico 2.3. Nesse
caso um histograma simtrico ou em forma de sino, devido sua distribuio ser
uma distribuio normal. Os passos para se construir um Histograma de variveis
contnuas so apresentados no Quadro 2.4.

Grfico 2.3 Exemplo de um Histograma
40




Procedimento para a construo de um Histograma Variveis
Contnuas

1) Colete dados referentes varivel cuja distribuio ser
analisada
aconselhvel que seja superior a 50 para que possa ser obtido um
padro representativo da distribuio.
2) Escolha o numero de intervalos ou classes ().
No existe uma nica regra universal para a escolha de . Sugerimos o
emprego da Tabela 2.2 como um guia para a determinao do nmero
de intervalos.

3) Identifique o menor valor (MIN) e o maior valor (MAX) da amostra.
4) Calcule a amplitude total dos dados ():

5) Calcule o comprimento de cada intervalo ():

denominado amplitude de classe.
6) Arredonde o valor de de forma que seja obtido um nmero
conveniente. Este nmero deve ser um mltiplo de inteiro da
unidade de medida dos dados da amostra.
7) Calcule os limites de cada intervalo.
PRIMEIRO INTERVALO:
Limite inferior:

Limite superior:

SEGUNDO INTERVALO:
Limite inferior:

Limite superior:

-SIMO INTERVALO:
Limite inferior:

Limite superior:

Continua

41




Procedimento para a construo de um Histograma Variveis
Contnuas Continuao

Continue estes clculos at que seja obtido um intervalo que contenha o
maior valor da amostra (MAX) entre os seus limites. Observe que, seguindo
este procedimento, o nmero final de intervalos ser igual a .
8) Construa uma tabela de distribuio de freqncias, constituda
pelas seguintes colunas:
- Nmero de ordem de cada intervalo ().
- Limites de cada intervalo
Os intervalos so fechados esquerda e abertos direita: as
observaes iguais ao limite superior do intervalo , o qual igual
ao limite inferior do intervalo , pertencem ao intervalo .
- Ponto mdio

do -simo intervalo:

.
- Tabulao: contagem dos dados pertencentes a cada intervalo.
- Frequncia

do -simo intervalo:

= nmero de observaes do -simo intervalo.

Observe que a soma de todos os valore de

deve ser igual ao

tamanho da amostra ().
- Frequncia relativa

do -simo intervalo.
9) Desenhe o histograma:
Construa uma escala no eixo horizontal para representar os limites dos
intervalos.
Construa uma escala no eixo vertical para representar as frequncias
dos intervalos.
Desenhe um retngulo em cada intervalo, com base igual ao
comprimento () e altura igual frequncia

do intervalo.
10) Registre as informaes importantes que devam constar no
grfico:
- Ttulo.
- Perodo de coleta dos dados.
- Tamanho da amostra.

Quadro 2.4 - Procedimento para a construo de um Histograma Variveis Contnuas,
segundo Werkema, C. (2006, p. 115-117)
42


Tamanho da amostra Nmero de Intervalos (k)
< 50 5 7
50 100 6 10
100 250 7 12
> 250 10 20
Tabela 2.2 Guia para determinao do nmero de intervalos (k) de Histogramas, segundo
Ishikawa (1982)

Alm da construo de histogramas para variveis contnuas, pode-se
construir histogramas para variveis discretas, a diferena nesse caso que no se
deve dividir o eixo horizontal em intervalos de valores, cada observao deve
assumir um valor inteiro, e para representar a frequncia desses valores, deve-se
traar uma linha vertical ao invs de uma coluna.

2.3.6 DIAGRAMA DE DISPERSO

Werkema (2006) define o Diagrama de Disperso como um grfico que
mostra o tipo de relacionamento entre duas variveis, atravs dele pode-se
identificar se existe uma tendncia de variao conjunta (correlao) entre duas ou
mais variveis. O conhecimento dessa tendncia de variao contribui para
aumentar a eficincia dos mtodos de controle do processo facilitando a
identificao de possveis problemas e para o planejamento de aes que permitem
o estudo de algumas dessas relaes.
Em outras palavras, o diagrama de disperso mostra o que acontece com os
valores de uma varivel Y quando os valores da varivel X aumentam. Pode-se citar
como exemplo o caso em que precisa-se avaliar se ocorre um aumento do nmero
de defeituosos em dias mais quentes. Outro exemplo quando precisamos realizar
um ensaio destrutivo, como um ensaio de resistncia trao, nesse caso melhor
que se substitua a medida de resistncia por uma medida de dureza, que pode ser
avaliada por meio de ensaios no destrutivos, que so mais rpidos e mais simples
que o ensaio de trao. Como o objetivo controlar a resistncia trao de peas
de ao, para substituir o ensaio de trao por um ensaio de dureza, necessrio
conhecer a relao existente entre a resistncia e a dureza, o que pode ser feito
atravs do uso de um diagrama de disperso.
43


O Quadro 2.5 apresenta os passos a serem seguidos para construo de um
Diagrama de Disperso, no entanto, vale ressaltar que geralmente essa construo
se da por meio de softwares estatsticos, o que simplifica a tarefa.



Etapas para a construo de um Diagrama de Disperso

1) Colete pelo menos 30 pares de observaes (x, y) das variveis cujo
tipo de relacionamento ser estudado.
2) Registre os dados coletados em uma tabela.
3) Escolha a varivel que ser representada no eixo horizontal x. Esta
varivel deve ser aquela que, por algum motivo, considerada
preditora da outra varivel, a qual ser plotada no eixo y.
4) Determine os valores mximo e mnimo das observaes de cada
varivel.
5) Escolha escalas adequadas e de fcil leitura para os eixos horizontal
e vertical.
O menor valor da escala deve ser menor que o mnimo e o maior
valor da escala deve ser maior que o mximo das observaes da
varivel correspondente. Os comprimentos dos dois eixos devem ser
aproximadamente iguais.
6) Desenhe as escalas em papel milimetrado.
7) Represente no grfico os pares de observaes (x, y).
Quando existirem pares de observaes repetidos, indique esse fato
desenhando crculos concntricos.
8) Registre as informaes importantes que devem constar no grfico:
- Ttulo.
- Perodo da coleta.
- Nmero de pares de observaes.
- Identificao e unidade de medida de cada eixo.
- Identificao do responsvel pela construo do diagrama.

Quadro 2.5 Etapas para construo de um Diagrama de Disperso, segundo Werkema, C.
(2006, p. 164)
44



Um possvel aspecto de um diagrama de disperso apresentado no Grfico
2.4. Nesse caso os pontos formam um padro de agrupamento que indica que o
aumento da varivel 1 implica em um aumento da varivel 2, ou seja, essas
variveis possuem uma forte correlao positiva. Em outros casos pode-se verificar
uma forte correlao negativa, quando uma varivel aumenta e com isso a outra
diminui, uma correlao positiva ou negativa, que existe uma tendncia no muito
definida, ou ainda nenhuma relao, que no tem como definir o comportamento da
varivel 2 com a variao da 1.


Grfico 2.4 Exemplo de um Grfico de Disperso

2.3.7 GRFICO DE CONTROLE

Como visto no tpico 2.3.5, todos os processos apresentam uma variabilidade.
De acordo com Werkema (2006), qualquer bem ou servio produzido apresenta uma
variao decorrente de variaes no processo produtivo. Essas variaes podem ser
decorrentes de mudanas ambientais, variaes de matria prima, diferenas entre
mquinas, diferenas entre fornecedores, diferentes mo-de-obra, entre outros.
Deve-se sempre procurar minimizar essa variabilidade, porm essa variabilidade
natural normalmente no pode ser eliminada por completo e deve ser monitorada
constantemente para se verificar a estabilidade dos processos para que eles no
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
V
a
r
i

v
e
l

2
Varivel 1
45


resultem em produtos defeituosos, produtos de baixa qualidade, para que no haja
perda de produo, e de modo geral, na perda da confiana do cliente.
Os grficos (cartas) de controle so ferramentas para o monitoramento da
variabilidade e para a avaliao da estabilidade do processo. (WERKEMA, 2006).
Os processos podem sofrer variaes na qualidade decorrentes de causas
dois tipos, Causas Comuns ou Aleatrias e Causas Especiais ou Assinalveis.
As causas comuns, ou aleatrias, so as causas naturais do processo,
provocadas por causas triviais. Essas causas so inerentes ao processo e estaro
presentes mesmo que todas as operaes sejam executadas de acordo com as
instrues operacionais padronizadas. Quando somente causas desse tipo esto
atuando no processo, a variabilidade se mantm em uma faixa estvel, o que
significa que o processo est sob controle estatstico.
As causas especiais, ou assinalveis, aparecem esporadicamente,
decorrentes de algum evento particular que gera um comportamento diferente do
usual, o que pode interferir negativamente na qualidade do produto. Nesse caso, o
processo est fora de controle estatstico, variando mais do que a sua variao
natural. Essas causas devem ser identificadas e eliminadas, sempre procurando
tomar aes preventivas para que elas no voltem a ocorrer.
Causas especiais podem ser em alguns casos, benficas para o processo,
elas podem causar uma variao e melhorar a qualidade do produto. Caso isto
ocorra, deve-se estudar a viabilidade de se incorporar ao processo esta causa
especial de variao.
Um grfico de controle permite a distino entre os dois tipos de causa de
variao, ou seja, ele nos informa se o processo est ou no sob controle estatstico.
(WERKEMA, 2006).
Os grficos de controle no tm como funo identificar as causas especiais
que atuam em um processo, ele apenas aponta se existem causas especiais
causando variao no processo, para da ento se interferir no processo e identificar
essas causas com o auxlio de outras ferramentas.
A estrutura de um grfico de controle formada por uma linha mdia (LM),
um limite inferior de controle (LIC), localizado abaixo da linha mdia, um limite
superior de controle (LSC), localizado acima da linha mdia, e os valores da
caracterstica da qualidade que esto sendo monitorados, como mostra o Grfico 2.5.
46




Grfico 2.5 Exemplo de um Grfico de Controle

A linha mdia representa o valor mdio da caracterstica da qualidade
correspondente situao do processo sob controle, ou seja, quando o processo
est somente sob a atuao de causas aleatrias. Os limites de controle LIC e LSC
so calculados de maneira que se o processo est sob controle, praticamente todos
os pontos devem estar contidos entre esses limites, formando uma nuvem aleatria
de pontos distribudos em torno da linha mdia.
Para que um processo seja considerado fora de controle, os pontos devem
estar fora dos limites de controle, ou apresentarem alguma configurao especial
(no aleatria).
Os grficos de controle podem ser divididos em dois tipos:

Grficos de Controle para Variveis; e
Grficos de Controle para Atributos.

Os grficos de controle para variveis so utilizados quando a caracterstica
da qualidade expressa por um nmero em uma escala contnua de medidas. Eles
podem ser dos seguintes tipos:

a) Grfico da mdia .
b) Grfico de amplitude R.
47


c) Grfico de desvio padro s.
d) Grfico de medidas individuais x.

Os grficos de controle para atributos so utilizados nos casos em que as
medidas representadas no grfico so provenientes de contagens do nmero de
itens do produto que apresentam uma caracterstica de interesse, o atributo. Eles
podem ser utilizados, por exemplo, para o nmero de peas cujos dimetros no
satisfazem s especificaes (peas defeituosas). Eles podem ser dos seguintes
tipos:

a) Grfico de proporo de defeituosos p; e
b) Grfico do nmero de defeitos c.

Os grficos de controle mais utilizados so os grficos da mdia e da
amplitude R. Eles so utilizados quando a caracterstica da qualidade de interesse
expressa por um nmero em uma escala contnua de medida.
O grfico da mdia utilizado para controlar a mdia do processo e o
grfico da amplitude R empregado para o controle da variabilidade do processo
considerado. O ideal que os dois grficos sejam utilizados em conjunto.
Para determinao dos limites superior e inferior de controle, deve-se utilizar
conceitos estatsticos. Supondo que a caracterstica da qualidade (x) tenha
distribuio normal com mdia e desvio padro :

Sendo

, ...,

uma amostra de tamanho n desta distribuio, sabe-se

que a mdia amostral

...

tem distribuio normal com mdia

e desvio padro

Pelas propriedades da distribuio normal, sabemos que existe uma
probabilidade igual a da mdia amostral estar entre

48

Caso e sejam conhecidos, essas equaes determinam os limites
superior e inferior de controle de grfico de controle para a mdia .
Normalmente utilizado o sistema chamado 3, onde

. De acordo
com os conceitos estatsticos se

, ento 99,73% das observaes de

estaro no intervalo .
Com a utilizao desse sistema 3, a probabilidade de um ponto estar fora
dos limites muito baixa (0,27%), o que significa que a ocorrncia de um ponto fora
deste intervalo, uma indicao de que causas especiais de variao esto atuando
nesse processo, ou seja, o processo est fora de controle e deve-se interferir para
encontrar as causas especiais e elimin-las.
Esses conceitos estatsticos possuem certo grau de complexidade, o que
pode dificultar a sua utilizao por todos, porm existem softwares estatsticos que
podem ser utilizados para que se calcule os limites e a mdia, e para se traar o
grfico.

2.4 INTEGRAO DAS SETE FERRAMENTAS BSICAS DA
QUALIDADE AO PDCA

Considerando as fases de cada etapa do PDCA detalhadas nas Figuras 2.4 e
2.5, pode-se fazer uma integrao das Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade ao
PDCA.
No Ciclo PDCA para Melhoria, conforme descrito na Figura 2.4, a etapa P
possui as fases denominadas: Problema, Observao, Anlise e Plano de
Ao.
Segundo Aguiar (2006), nesta primeira fase (problema) deve-se definir
claramente o problema relacionado meta, reconhecer a importncia desse
problema e o custo benfico da sua soluo. Ou seja, nesta fase deve-se verificar se
a meta proposta a mais vivel para esse problema. Nesta fase, Werkema (1995)
aponta como possveis ferramentas bsicas da qualidade a serem utilizadas:

49


Folha de Verificao: ela utilizada para a coleta de dados para
identificao da meta de melhoria.
Grfico de Pareto: ele utilizado para que se realize uma priorizao
de temas e para se que se estabelea metas numricas viveis de
serem alcanadas.
Histograma: ele pode ser utilizado para que se visualize dados
histricos que podem apontar uma meta a ser buscada.
Grfico de Controle: ele permite a visualizao do nvel de variabilidade
natural do processo, o que pode dar origem a uma meta.

Na segunda fase (observao), Aguiar (2006) afirma que fase utilizada
para conhecer profundamente o problema e desdobr-lo em problemas mais
simples, de maneira que fique mais fcil de reconhec-los.
Nesta segunda fase, Werkema (1995) aponta as seguintes ferramentas
bsicas que podem ser utilizadas:

Estratificao: ela utilizada para se subdividir as informaes de
forma detalhada para facilitar a identificao de onde esto os
problemas.
Folha de Verificao: ela deve ser utilizada para se coletar dados para
a estratificao.
Grfico de Pareto: ele pode ser utilizado para dispor de forma visual as
informaes estratificadas.
Histograma: ele utilizado para processar as informaes de maneira
para poder verificar se o problema est relacionado com a localizao
do valor mdio, ou variabilidade dos resultados do processo.

Segundo Aguiar (2006), na terceira fase (anlise) onde deve-se procurar
os causas dos problemas identificados, e para Werkema (1995) as ferramentas que
podem ser utilizadas so:

Diagrama de Causa e Efeito: utilizado exatamente para identificao
das possveis causas dos problemas.
50


Grfico de Pareto: com as possveis causas identificadas, utiliza-se o
Grfico de Pareto para se visualizar as principais que devero ser
eliminadas para que a meta possa ser atingida.
Histograma: ele utilizado para processar as informaes para que
seja possvel avaliar como as causas afetam a locao e a disperso
dos resultados.
Diagrama de Disperso: ele pode ser utilizado para visualizar o tipo de
relacionamento existente entre o problema e cada causa identificada,
ou para visualizar algum possvel relacionamento entre duas causas
provveis identificadas.
Grfico de Controle: como possvel visualizar configuraes
especiais no grfico, ele pode apontar provveis causas.

Na quarta e ltima fase da etapa P (plano de ao), Werkema (1995) afirma
que nessa fase concebido um plano que se bloqueie as causas principais
identificadas na fase anterior. Ela afirma que as concluses obtidas na fase anterior
devem ser sempre relembradas durante a elaborao da estratgia de ao.
Na nica fase da etapa D, (execuo), onde o plano de ao estabelecido
na etapa P deve ser colocado em prtica e Werkema (1995) cita o Grfico de
Controle como nica ferramenta bsica para se utilizar, ele permite a visualizao da
efetividade das aes para eliminao das causas identificadas.
Na etapa C, Aguiar (2006) afirma que onde se avalia o atendimento da meta
por meio das medidas propostas, para isso so utilizados os dados da etapa D.
Nessa fase Werkema (1995) afirma ser possvel utilizar as seguintes ferramentas:

Grfico de Pareto: ele pode ser utilizado para se comparar com os
grficos feitos antes das melhorias, para verificar como os resultados
variaram.
Histograma: ele pode ser utilizado uma vez que ele processa e dispe
informaes a respeito da forma, da locao e da disperso da
distribuio dos resultados gerados pelas aes, verificando se essas
aes foram efetivas.
51


Grfico de Controle: ele pode ser utilizado para visualizar se as
medidas fizeram com que o processo se tornasse estvel.

Caso a meta no tenha sido atingida, Aguiar (2006) afirma que deve-se
retornar para a fase observao, obter mais conhecimento do problema e descobrir
as causas que impediram o alcance da meta. Caso a meta tenha sido atingida, deve
se seguir para a etapa A.
Nesta ltima etapa, Aguiar (2006) afirma que onde ser determinado como
ser mantido os bons resultados obtidos, para isso deve-se priorizar as atividades
de padronizao do processo e treinamento. Nessa etapa existem duas fases, na
primeira fase (padronizao) busca-se evitar o reaparecimento do problema,
criando instrues operacionais e treinamento dos envolvidos no processo.
Werkema (1995) aponta a Folha de Verificao como sendo a ferramenta bsica a
ser utilizada nessa fase. Segundo ela, a Folha de Verificao til para coletar
informaes para serem utilizadas na verificao da utilizao do padro
estabelecido. Ela afirma ainda que na segunda fase (concluses) deve-se
recapitular todo o processo de soluo do problema e planejar o trabalho futuro.
Deve-se tambm listar os problemas remanescentes e planejar as solues dos
mesmos. As ferramentas que podem ser utilizadas so:

Grfico de Pareto: ele utilizado para tornar evidente a priorizao dos
problemas remanescentes.
Grfico de Controle: a sua utilizao permite que os resultados
indesejveis remanescentes sejam isolados das anomalias provocadas
por causas especiais de variao para que sejam tomadas aes.
Histograma: ele utilizado para se visualizar os resultados obtidos
abaixo ou acima do esperado, os quais so importantes para melhorar
a eficincia nos prximos trabalhos.

Quando encerra-se o PDCA para melhoria e se estabelece um novo padro,
deve-se passar a utilizar o PDCA para manuteno dos resultados.
52


Na primeira etapa do Ciclo PDCA para Manter Resultados, etapa P (ou S),
no existem ferramentas a serem utilizadas, pois as metas e os procedimentos
operacionais j foram estabelecidos previamente.
Na etapa D, Aguiar (2006) afirma que so seguidos os Procedimentos
Operacionais Padro para se produzir e coletar dados sobre o processo e o produto
que sero processadas na prxima fase. Werkema (1995) aponta as seguintes
ferramentas para serem aplicadas nessa fase:

Grfico de Controle: ele permite a visualizao da efetividade das
aes para eliminao das causas identificadas.
Folha de Verificao: til para coletar informaes para serem
utilizadas na verificao da utilizao do padro estabelecido.

Na etapa C utiliza-se as informaes coletadas na etapa anterior para se
obter conhecimento a respeito da efetividade dos Procedimentos Operacionais
Padro implementados. Aguiar afirma que deve-se analisar a estabilidade e a
capacidade dos processos e o alcance das metas verificado. Nessa fase Werkema
(1995) aponta as seguintes ferramentas para serem utilizadas:

Histograma: sua utilizao permite processar e dispor as informaes
para avaliar se a meta est sendo atingida.
Grfico de Controle: ele pode ser utilizado para processar e dispor
informaes para avaliar se o processo esta estvel, apresentando um
comportamento previsvel em conseqncia do cumprimento do
padro.

Na ltima etapa, A, Aguiar (2006) afirma que se a ineficincia dos padres for
detectada na etapa anterior, deve-se realizar uma ao corretiva. A efetividade
dessa ao depende das informaes coletadas na execuo do processo, que
foram processadas durante a fase de verificao e de ao corretiva. Werkema
(1995) cita as seguintes ferramentas para serem utilizadas nessa fase:

53


Diagrama de Causa e Efeito: ele pode ser utilizado para se avaliar a
relao entre a anomalia detectada (efeito) e os fatores (causas) do
processo que possam ter causado a anomalia.
Diagrama de Disperso: ele pode ser utilizado para visualizar o tipo de
relacionamento existente entre a anomalia encontrada e cada causa
mais provvel que tenha sido identificada.
Histograma: as informaes processadas e dispostas permitem a
avaliao dos motivos que os Procedimentos Operacionais Padro
no esto sendo efetivos.
Grfico de Controle: pode ser utilizado para a visualizao imediata da
ocorrncia de alguma anomalia para ento ser analisada.




54


3 METODOLOGIA APLICADA

A metodologia utilizada nesse trabalho foi o estudo de caso, que segundo
Ponte (1994) um tipo de pesquisa com um forte cunho descritivo, onde o
investigador no pretende intervir sobre a situao mas sim relat-la da maneira
como ela ocorre, utilizando-se de uma literal dos fatos.

Um estudo de caso uma investigao de natureza emprica.
Baseia-se fortemente no trabalho de campo. Estuda urna dada
entidade no seu contexto real, tirando toda o partido possvel de
fontes mltiplas de evidncia como entrevistas, observaes,
documentos e artefactos. (YIN, 1984).

Yin afirma que um estudo de caso pode ser:

exploratrio
descritivo
explanatrio (causal)

Segundo ele a estratgia de pesquisa depende do tipo de questo da
pesquisa; grau de controle que o investigador tem sobre os eventos; ou o foco
temporal (eventos contemporneos X fenmenos histricos).
Para isso, Martins (2002) afirma que um estudo de caso no tem que ser
meramente descritivo, ele pode ter um profundo alcance analtico, interrogar a
situao, confrontar a situao com outras j conhecidas e com as teorias existentes,
ajudar a gerar novas teorias e novas questes para futura investigao.
Yin (1984) aponta as seguintes aplicaes do estudo de caso:

Explicar ligaes causais em intervenes ou situaes da vida real
que so complexas demais para tratamento atravs de estratgias
experimentais ou de levantamento de dados;
Descrever um contexto de vida real no qual uma interveno ocorreu;
Avaliar uma interveno em curso e modific-la com base em um
Estudo de Caso ilustrativo;
55


Explorar aquelas situaes nas quais a interveno no tem clareza
no conjunto de resultados.

Ele afirma ainda que a tendncia central de todos os tipos de Estudo de Caso
tentar esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises:

Por que elas foram tomadas?
Como elas foram implementadas?
Quais os resultados alcanados?

Essas perguntas que buscou-se responder ao se aplicar o estudo de caso:

Por que as ferramentas foram escolhidas?
Como elas foram utilizadas?
Quais os resultados do uso dessas ferramentas?

Ventura (2007) aponta a possibilidade da definio de quatro fases
relacionadas no delineamento do estudo de caso como metodologia de investigao:

Delimitao da unidade-caso
Coleta de dados
Seleo
Anlise e interpretao dos dados
Elaborao do relatrio do caso

Essas fases foram seguidas para a conduo do estudo de caso,
primeiramente foram definidas as unidade-casos, em seguida foram coletados os
dados. Mais tarde foram selecionados os dados mais relevantes, os quais foram
analisados e interpretados e por ltimo elaborado um relatrio dessas observaes.


56


4 ESTUDO DE CASO

4.1 DESCRIO DA EMPRESA

Esse estudo foi realizado em uma empresa de autopeas, fornecedora de
rodas de ao para veculos comerciais leves, fornecendo produtos originais e para o
mercado de reposio. O estudo foi feito na planta produtiva da empresa localizada
na cidade de Limeira, So Paulo.
A empresa conta, na planta em questo, com aproximadamente 1.100
funcionrios, ou seja, uma empresa de grande porte e que possui uma capacidade
produtiva em torno de 51.000 rodas por dia.
Os processos produtivos da empresa so, em linhas gerais:

Corte;
Laminao;
Estampagem;
Montagem; e
Pintura.

No corte, existem duas etapas, a primeira que consiste no corte das bobinas
de ao em rolos com larguras menores, e a segunda que consiste no corte desses
rolos em blanks de discos e blanks de aros.
Os blanks de discos seguem do corte para a estampagem, onde os discos
so moldados e so abertas as janelas de ventilao. J os blanks de aros seguem
do corte para a laminao, onde os aros so soldados, laminados e aberto o furo
para colocao da vlvula do pneu.
Posteriormente os discos e aros prontos seguem para a rea de montagem
onde eles so montados e soldados, e ento seguem para a rea de pintura onde as
rodas j montadas recebem o acabamento final de acordo com os requisitos de cada
cliente.
A empresa possui as certificaes ISO 9001, QS-9000, VDA-6.1, ISO 14001 e
ISO TS 16.949.
57


Na empresa a rea de Melhoria Contnua est integrada rea de Qualidade
e Meio Ambiente. Sua estrutura organizacional composta por um diretor e uma
gerente de Qualidade, Meio Ambiente e Melhoria Contnua, um Master Black Belt,
dois analistas e dois estagirios de Melhoria Contnua.
Pde-se observar que a empresa possui uma cultura de melhoria contnua
muito forte, sendo que possui equipes de melhoria contnua em todas as reas e
nveis, as quais se renem semanalmente para discusso de indicadores e
identificao de melhorias.
Alm dessas equipes formadas por funcionrios de uma mesma rea, existem
equipes de melhoria contnua que so formadas por funcionrios de mais setores
envolvidos no processo, que so chamadas de multifuncionais. Essas equipes so
formadas para resolverem problemas especficos que envolvem vrias reas de
conhecimento, sendo que possuem um prazo determinado para encerrarem as
atividades de acordo com um cronograma definido no incio das atividades das
equipes.

4.2 DESCRIO DO ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi realizado com uma equipe de melhoria contnua
multifuncional que foi montada para reduzir o ndice de retrabalho e sucata por
defeitos provenientes do subprocesso da Solda Topo. Esse subprocesso faz parte
do processo de laminao e consiste em soldar as pontas do blank de aro aps ele
ser calandrado. Em alguns momentos Solda Topo ser referenciada apenas como
ST, que a abreviao utilizada pela empresa.
Os dados foram coletados atravs de participao nas reunies semanais da
equipe.
A meta da equipe era reduzir em 25% o ndice de PPM por defeitos
relacionados com a Solda Topo. Os possveis defeitos e seus respectivos cdigos
internos so:
___________________
Blank como so denominadas as chapas de ao cortadas que viraro discos e aros.
Calandragem o processo utilizado para dar a forma de aro para os blanks enrolando a chapa.
PPM significa Parte por milho. No caso estudado o nmero de defeituosos a cada um milho de
peas produzidas.
58


Trinca e rachado na solda topo, I-07;
Rebarba na solda topo, I-09;
Defeitos na regio da solda topo, I-10;
Aros remontados, I-11; e
Rachado fora da solda topo, I-12.

Esses defeitos so divididos na empresa em dois indicadores, um que
engloba somente PPM de sucata e retrabalho dos defeitos I-07 e I-08, que
referenciado como: PPM de Trinca, Rachado e Vazamento na Solda Topo. O outro
indicador engloba o PPM de sucata e retrabalho de todos os outros defeitos (I-09, I-
10, I11 e I12) e referenciado como: PPM por Defeitos na Solda Topo.
Como referncia para coleta de dados no incio dos trabalhos da equipe, foi
considerada a mdia que o processo vinha apresentando de outubro de 2009 at
abril de 2010. Esse perodo foi definido, pois em outubro de 2009 foi quando a rotina
da empresa se normalizou devido ao fim da crise econmica, e foi em abril que
comearam as atividades da equipe.
Esse subprocesso vinha apresentando ndices de PPM por defeitos na Solda
Topo (I-09, I-10, I-11 e I-12) de 1506,7, e ndice de PPM por trinca, rachado e
vazamento (I-07 e I-08) na Solda Topo de 934,4 conforme os Grficos 4.1 e 4.2.
Com isso as metas da equipe eram reduzir o ndice de PPM por defeitos de
Solda Topo para 1130 e o ndice de PPM por trinca, rachado, e vazamento para 700
(reduo de 25%).

4.3 APLICAO DAS FERRAMENTAS

As duas primeiras ferramentas a serem utilizadas pela equipe foram a Folha
de Verificao e a Estratificao. Essas ferramentas foram utilizadas na etapa P do
Ciclo PDCA.
Como apresentado anteriormente, a Folha de Verificao elaborada para
que se colete dados necessrios de uma maneira padronizada e especfica para um
determinado fim. O que a equipe fez foi elaborar uma Folha de Verificao para
coletar dados para que fosse possvel construir grficos estratificados dos ndices de
PPM de sucata e de retrabalho.
59



Grfico 4.1 ndices de PPM de defeitos na Solda Topo de out/09 abr/10


Grfico 4.2 ndices de PPM de Trinca, rachado e vazamento na Solda Topo de out/09 abr/10

Foram elaboradas ento folhas para se coletar a quantidade da ocorrncia de
cada defeito, por dia, em cada linha de cada turno e a ocorrncia de cada defeito,
tambm por dia, em cada mquina tambm em cada turno. Na Figura 4.1 podemos
verificar um exemplo das folhas elaboradas pela equipe.
1506,7
1624
1167
1537
1642 1639
1482
1456
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Mdia out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10
P
P
M
PPM - Defeitos na Solda Topo
Mdia PPM Sucata e Retrabalho
934,4
1275
855
933
801
825
897
955
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1000,0
1200,0
1400,0
Mdia out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10
P
P
M
PPM - Trinca, rachado e vazamento na Solda Topo
Mdia PPM Sucata e Retrabalho
60



Figura 4.1 Folha de verificao dos defeitos da Linha 1 do 1 Turno por defeito

Com os dados coletados e j estratificados, foi ento utilizada a segunda
ferramenta, a Estratificao. O trabalho da equipe foi ento apenas colocar os dados
em grficos que mostram a distribuio dos defeitos pelos turnos e pelas mquinas,
conforme os Grficos 4.3, 4.4, 4.5 e 4.6.
Com a observao desses grficos, a equipe pde verificar em quais
mquinas e turnos se concentravam os problemas. Por exemplo, com a observao
do Grfico 4.3, pode-se notar que o problema I-11 (S.T. remontada) na linha 4,
representa um PPM de sucata bem mais elevado em relao ao total de problemas
na linha se comparado com as outras linhas, portanto deve-se procurar alguma
causa raiz para esse fato.
Data
I07
Rachado na
ST
I09
Rebarba na
S.T.
I10
Defeitos na
Regio da S.T.
I11
S.T.
Remontada
I12
Rachado Fora
da S.T.
Total
Produzido
PPM
01/04/2010 4 5 3 11 4116 5588
05/04/2010 2 3 9 2908 4814
06/04/2010 3 4429 677
07/04/2010 10 6 11 4688 5759
08/04/2010 2 3 2 5490 1275
09/04/2010 8 4 5 2501 6797
10/04/2010 5 1 3 6 #DIV/0!
12/04/2010 10 4 4 12 4394 6827
13/04/2010 7 2 4 5 #DIV/0!
14/04/2010 3 1 3928 1018
15/04/2010 1 4 6252 800
16/04/2010 9 5 6 3280 6098
19/04/2010 14 9 9 4514 7089
20/04/2010 6 1 7 5300 2642
22/04/2010 3 1 2 4 5500 1818
23/04/2010 2 5 2 1515 5941
26/04/2010 5 4 3804 2366
27/04/2010 2 1 2 5308 942
28/04/2010 5 8 2 5011 2993
29/04/2010 3 4 5097 1373
30/04/2010 6 3 3 2700 4444
110 13 0 73 100 80735 2428
PPM por
defeito
1362 161 0 904 1239
DATA RESPONSVEL
Linha 1
Levantamento MA' s de solda
1 Turno
PROBLEMA AO STATUS
61



Grfico 4.3 PPM de sucata de cada linha estratificado por defeito

Grfico 4.4 - PPM de sucata de cada defeito estratificado por turno
62



Grfico 4.5 PPM de retrabalho de cada mquina estratificado por defeito

Grfico 4.6 PPM de retrabalho de cada defeito estratificado por turno

Essas folhas de verificao e a estratificao foram utilizadas pela equipe
durante todo o perodo em que a equipe se reuniu para que fosse possvel monitorar
os resultados constantemente.
63


Em seguida a equipe construiu um grfico de Pareto, ainda na etapa P do
Ciclo PDCA, para que fossem identificados os principais defeitos que foram
encontrados no perodo em questo (out/09 a abr/10). O Grfico 4.7 apresenta o
grfico de Pareto construdo pela equipe.


Grfico 4.7 Grfico de Pareto para defeitos relacionados Solda Topo (out/09 abr/10)

A equipe passou ento a construir grficos de Pareto mensalmente para
acompanhamento dos principais defeitos. Nesse caso, a etapa C do Ciclo PDCA. No
ms de maio foi constatado que a principal defeito que contribuiu para o ndice total
de PPM de retrabalho e sucata foi o I-07 (trinca e rachado na solda topo). O Grfico
4.8 apresenta o grfico de Pareto construdo pela equipe referente ao ms de maio.
Como as solues para o problema I-07 no foram efetivas, a equipe voltou
para etapa P, decidiu utilizar o Diagrama de Causa e Efeito para tentar encontrar a o
que estava causando esse defeito, que nesse ms representou mais de um tero do
total dos defeitos. O diagrama feito pela equipe est representado pela Figura 4.2.
Algumas possveis causas foram levantadas e aes foram determinadas e
realizadas para que essas causas fossem eliminadas.



64



Grfico 4.8 Grfico de Pareto para defeitos relacionados Solda Topo (mai/10)



Figura 4.2 Diagrama de Causa e Efeito para Trinca e Rachado (I-07) na Solda Topo.


Data: 04/06/2010 Time:
Principais Causas Ao Recomendada Resp. Prazo
Aplica-se p/ outras
Mquinas/
Linhas/processos?Quais?
Situao (status)
Critrio de Avaliao
Melhorar a comunicao dos operadores com os Recuperadores e
Inspetores.
Prox. Lote Todos Times Em Andamento
Mo de obra em treinamento
Alocar mo de obra em treinamento na estanqueidade e acompanhar
o recuperado.
Contnuo Todos Times Contnuo
Aquecimento alto da mquina Trabalhar com tenso 1 e 2 mais baixa . Contnuo Todas Linha Convecionais Contnuo
Porcentagem de Alumnio Solicitar anlise do material. Contnuo Todas Linha Convecionais Contnuo
Rebarba no Blank Solicitao de avaliao da Eng. Manufatura e Preparador. Contnuo Todas Linha Convecionais Contnuo
Empilhamento Acompanhameto do aro. Contnuo Todas Linha Convecionais Contnuo
Diagrama Espinha de Peixe (ou Ishikawa ou de Causa e Efeito)
Time multifuncional de solda topo
POSSVEIS CAUSAS
PLANO DE AO
Mo de obra
Trinca e
rachado na ST
Meio Ambiente Ferramenta
Mquina Material Mtodo
Critrio de avaliao
MO em treinamento
Aquecimento alto da mquina
Empilhamento
Rebarba no blank
Porcentagem de Alumnio
65


J no desempenho de maio a equipe conseguiu atingir a meta estabelecida
para o indicador de PPM por defeitos na solda topo, e em junho conseguiu atingir a
meta para o ndice de PPM de trinca, rachado e vazamento na solda topo. Com os
ndices j em um patamar considerado bom, a equipe decidiu ento a partir de
setembro passar a adotar a utilizao de grficos de controle da mdia para
acompanhar a variao da mdia mensal os ndices de PPM, etapa C do Ciclo
PDCA.
A equipe passou a monitorar com os dados a partir de maio para defeitos da
solda topo e a partir de junho para trinca, rachado e vazamento na solda topo. A
equipe construiu o grfico com auxlio de um software estatstico, o Minitab , e os
grficos atualizados com os valores at outubro esto representados nos Grficos
4.9 e 4.10.
A equipe no utilizou ainda o grfico de amplitude R devido baixa
quantidade de dados disponveis at o momento, o que torna fcil a visualizao da
variabilidade, porm em breve a equipe passar a utilizar os grficos de R para
monitorar a variabilidade do processo.



Grfico 4.9 Grfico de controle da mdia para defeitos na Solda Topo
66



Grfico 4.10 Grfico de controle da mdia para defeitos de trinca, rachado e vazamento na
Solda Topo
A equipe no chegou a utilizar duas das sete ferramentas bsicas da
qualidade, o Diagrama de Disperso e o Histograma. Como visto no captulo 4, o
Diagrama de Disperso utilizado para avaliar a correlao de fatores, e nesse caso
no houve a necessidade de se realizar essa avaliao j que algumas dvidas
levantadas nesse sentido j tinham a resposta fundamentada em dados histricos,
como por exemplo, a influncia da porcentagem de alumnio encontrada no ao com
o ndice de PPM de sucata e retrabalho, de acordo com estudos prvios, eles
possuem forte correlao positiva. J o Histograma no chegou a ser utilizado pois a
quantidade de dados era muito pequena, o que diminuiria a eficincia do histograma,
e foi utilizado o grfico de controle para que fosse avaliado se o processo estava ou
no em controle estatstico.

4.4 RESULTADOS OBTIDOS

Os resultados apresentados pela equipe foram muito rpidos e eficientes.
Como pode-se verificar nos Grficos 4.11 e 4.12, os ndices abaixaram mais do que
o planejado pela equipe. A mdia dos ndices de PPM por defeitos na Solda Topo
abaixaram de 1506,7 para 695,5, uma reduo de 53,8%. A mdia dos ndices de
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PPM por trinca, rachado e vazamento na Solda Topo abaixaram de 934,4 para 615,8,
uma reduo de 34,1%. J a mdia dos ndices de PPM total de sucata e retrabalho
por defeitos relacionados com a Solda Topo baixaram de 2441,1 para 1311,3, uma
reduo de 46,3%.
O programado pela equipe encerrar as reunies semanais no incio de
dezembro desse ano, porm o acompanhamento das melhorias implementadas
continuar.


Grfico 4.11 ndices de PPM de defeitos na Solda Topo de out/09 out/10


695,5
1506,7
907
765
623
652 656
570
1624
1167
1537
1642 1639
1482
1456
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
P
P
M
PPM - Defeitos na Solda Topo
Mida depois Mdia antes
PPM Sucata e Retrabalho depois do time PPM de Sucata e Retrabalho antes do time
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Grfico 4.12 ndices de PPM de Trinca, rachado e vazamento na Solda Topo de out/09
out/10



















615,8
934,4
955
731
643
548
569
646
558
1275
855
933
801
825
897
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
P
P
M
PPM - Trinca, rachado e vazamento na Solda Topo
Mdia depois Mdia antes
PPM de sucata e retrabalho antes do time PPM de sucata e retrabalho depois do time
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5 CONCLUSO

Neste trabalho foi apresentada a importncia de se melhorar continuamente
os processos e produtos de uma organizao, de uma forma global, para que os
produtos tenham alta qualidade e possam ser competitivos no mercado.
O trabalho apresentou uma reviso bibliogrfica onde ficou evidente essa
importncia da melhoria contnua e o meio de se atingir o melhoramento constante
desejado. Ainda na reviso bibliogrfica, foi apresentado o meio para que esse
melhoramento seja facilitado, o uso de um mtodo e ferramentas.
O mtodo apresentado o Ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) e
as ferramentas so as Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade (Estratificao,
Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma,
Diagrama de Disperso e Grfico de Controle).
O Ciclo PDCA aponta etapas a serem seguidas para que se possa identificar
possveis problemas, prioriz-los, buscar solues e padronizar os processos
melhorados.
Em cada etapa do Ciclo PDCA alguns passos devem ser seguidos e existem
ferramentas que ajudam nesta execuo. Na reviso bibliogrfica foram
apresentadas em quais etapas do ciclo cada uma das Sete Ferramentas Bsicas da
Qualidade podem ser utilizadas.
Em seguida foram descritas detalhadamente cada uma das Sete Ferramentas
Bsicas da Qualidade e as suas aplicaes. Foram apresentados os passos a serem
seguidos e um exemplo de cada uma delas, para facilitar a sua utilizao.
Esse mtodo e essas ferramentas so elementos simples que permitem a
utilizao dos mesmos por quaisquer pessoas da organizao, o que possibilita que
a cultura da melhoria contnua seja implementada em todos os nveis
organizacionais e operacionais. Apesar da simplicidade, eles so eficientes,
permitindo que se atinja bons resultados.
Aps a conceituao das Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade foi
apresentada a empresa onde foi realizado o estudo e descrito o caso.
O caso concreto apresentou a utilizao de cinco das sete ferramentas
descritas neste trabalho. Apesar de no terem sido utilizadas todas as sete
ferramentas, o estudo mostrou que elas podem ser muito teis no gerenciamento da
70


melhoria contnua. Os resultados mostraram uma melhora significativa no
desempenho, bem superior meta estabelecida no incio dos trabalhos da equipe.
Com isso pode-se concluir que a melhoria contnua um processo essencial
dentro de qualquer organizao que requer comprometimento de todos, porm, no
exige grandes conhecimentos tcnicos para que possa ser realizada. Elementos
simples e eficientes foram apresentados neste trabalho e demonstrando que
possvel a todas as organizaes sua aplicao obtendo timos resultados.









71


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