GERENCIAMENTO DO TEMPO (PRAZO)

Este tema, que na metodologia do P.M.I s mais uma rea de

conhecimento, para muitos ainda considerada, junto com o gerenciamento
do custo, o prprio Gerenciamento da parada, a nica coisa a ser feita para
planejar uma PARADA. Como j vimos e veremos ao longo do livro do autor, se
quisermos o Sucesso em Paradas, tempo que abandonar esta idia
reducionista.
De acordo com o PMBOK, o Gerenciamento do tempo um conjunto de
processos exigidos para assegurar que o projeto ser implantado no tempo
previsto.
Para iniciar o Gerenciamento do Tempo necessrio que se tenha
realizado contento a definio do escopo. Por isso enfatizamos tanto esta
questo. Escopos mal definidos levam a retrabalhos de planejamento,
aumentos de custo e aumentos de prazo.
Bem, mas este captulo sobre prazo. Em todo incio dos cursos que
ministro anualmente sobre os temas deste livro, costumo repetir o que um
instrutor de origem norte-americana falou em um excelente curso do qual
participei como aluno: Este no um curso para formar Pilotos de MS Project.
Vale tambm para este livro. O problema o qual tanto o instrutor citado como
eu queremos pontuar que muitos tcnicos e engenheiros aprendem a
manejar o MS Project e pronto: j intitulam-se respectivamente Tcnicos e
Engenheiros de Planejamento. No bem assim. Como estamos vendo neste
livro, utilizar o MS Project apenas uma das ferramentas da rea de
conhecimento TEMPO, que por sua vez uma das 9 (nove) reas de
conhecimento para Gerenciar uma parada.
Assim, precisamos entender o que est por detrs dos softwares, para
podermos realizar o planejamento e principalmente adotarmos as melhores
prticas e dar a melhores respostas aos problemas que se apresentam.
Desta forma, vamos explicar do incio, com bastante calma e ateno,
como se tivssemos que aprender a andar para depois comer e para depois
correr mais ainda e bater os recordes.




PERT CPM

Existem duas definies clssicas para o que seja PERT CPM
Vamos descrever as duas:

Definio 1 - o conjunto de processos e tcnicas para planejamento,
programao e acompanhamento de um empreendimento, operao ou
projeto, tendo como caracterstica fundamental a indicao, dentre as vrias
seqncias operacionais, aquela que possui durao mxima, alm de permitir
a indicao de graus de prioridade relativos, demonstrando distribuio de
recursos e interdependncia entre as vrias aes necessrias ao
desenvolvimento do projeto.

Definio 2 - Tcnica de representao do plano de execuo de um
projeto ou empreendimento, por meio de um diagrama, que mostra as inter-
relaes entre as diversas tarefas, alm de informaes relativas ao prazo e
recursos de cada tarefa.

As iniciais, P.E.R.T e C.P.M so advindas da criao de cada uma, pois
tiveram desenvolvimentos distintos, como podemos ver abaixo:
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
o Desenvolvido pela Marinha Americana, por ocasio do Projeto
Polaris (submarino nuclear), caracteriza-se por utilizar o tempo
probabilstico.
o t = (o + 4mp + p)/6, onde o o tempo mais otimista, mp o
tempo mais provvel, e p o tempo mais pessimista.
Corresponde mediana da distribuio de tempos.

CPM (Critical Path Method)
o Desenvolvido pela Rand Corporation, utiliza o tempo
determinstico m, que corresponde moda (valor que mais se
repete) da distribuio probabilstica de tempos.

As duas tcnicas tm como produto final um diagrama, que mostra o
encadeamento das tarefas com suas dependncias, a sua durao e o
caminho crtico que vai determinar a durao da parada.
A diferena marcante das duas que o PERT prope que se utilize uma
frmula para calcular o tempo estimado enquanto o CPM prope que use a
moda, que o tempo mais provvel.
Ao final deste captulo desenvolveremos mais esta questo das
estimativas, j entrando na anlise estatstica.
No momento, vamos nos concentrar, como falei anteriormente, no
aprendizado bsico da construo do diagrama PERT-CPM.
Vamos observar a figura 10 abaixo, onde se representa um projeto bem
simples, o qual todos ns conhecemos:


Figura 10: Exemplo simples de representao do PERT-CPM modelo ADM

Neste exemplo nota-se claramente que, se o J oo atrasar qualquer de
suas tarefas, o projeto atrasar. O conjunto de tarefas executadas por ele
ento chamado de Caminho crtico. Se tivermos n conjuntos de tarefas,
aquele conjunto de tarefas encadeadas, dependentes umas das outras, que
for o mais longo entre os diversos conjuntos de tarefas ser o caminho crtico.
Um atraso neste caminho levar ao atraso do projeto.
Por outro lado, as atividades realizadas pela Maria tm folga. De fato,
analisando o diagrama, a tarefa retirar o estepe, por exemplo, pode
teoricamente comear 6 minutos aps o incio da 1 tarefa do J oo que ainda
assim no haver atraso no projeto. A esto os conceitos de data mais tarde
e data mais cedo. A data mais cedo a Maria comear o trabalho junto
com o J oo e a data mais tarde comear 6 minutos depois da hora zero.
Notamos tambm na figura 10, que as tarefas so representadas por
flechas e os ns representam momentos dentro do projeto. Essa forma de
representao chamada modelo americano ou ADM (Arrow Diagram
Method), e o mais utilizado para o ensino didtico. Como os pilotos de MS-
Project nunca aprenderam o planejamento real, provavelmente no
conhecem esta forma de representao.
O mesmo conjunto de atividades pode ser representado pela figura 11
abaixo.

Figura 11: Exemplo simples de representao do PERT-CPM modelo PDM

Nesta ltima forma de representao, os ns so retngulos que
representam as tarefas. Em cada retngulo possvel colocar a descrio da
tarefa, quem vai executar a tarefa e o tempo da tarefa. As flechas, neste caso,
representam as dependncias, isto , J oo s pode retirar a roda depois de
retirar os parafusos, por exemplo. Alm disso, cada flecha representa um
momento determinado do projeto.
Essa forma de representao chamado modelo Francs, ou PDM
(Precedence Diagram Method) o mais utilizado para entender o projeto
depois do diagramo completado; e tambm utilizado para acompanhar o
andamento e analisar o planejamento. Como tambm a forma que os
programas de computador (MS Project, Primavera, etc) representam o PER-
CPM, o mais conhecido (em alguns casos, nico) atualmente.





APRENDENDO O PERT-CPM

Vamos iniciar nosso aprendizado pelo diagrama de flechas; como eu
disse anteriormente, mais didtico.
Imaginemos um projeto ainda bastante simples, o de pintar uma porta e
consertar a fechadura. O primeiro passo listar as atividades indispensveis
sua realizao sem esquecer-se de nenhum detalhe, conforme figura 12 abaixo.


IDENTIFICAO


T A R E F A

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

Remover a porta

Retirar a fechadura

Lixar a porta

Consertar a fechadura

Comprar lixa e tinta

Dar a 1
a
demo

Lavar o pincel

Cura da tinta

Dar a 2
a
demo

Lavar o pincel

Cura da tinta

Colocar a fechadura

Recolocar a porta
Figura 12: Lista de atividades para pintar uma porta e consertar fechadura

A preparao da lista de atividades pode ser realizada tanto pelo
planejador (se tiver experincia nesse tipo de trabalho), ou por um especialista
no tipo de trabalho. O importante no esquecer-se de nenhum detalhe
importante que compe o projeto.




QUADRO DE DEPENDNCIA

Este quadro deve determinar quais as atividades que dependem da
realizao de outras.
No caso em questo, ficamos conforme a figura 13 abaixo:


ATIVIDADE


DEPENDNCIAS

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M



A

B E

B



C

F

F

G H

I

I

K D

L

Figura 13: Quadro de Dependncias entre as tarefas do projeto

Esta fase crtica, se as dependncias no representarem a realidade,
todo o resultado ser prejudicado.










DIAGRAMAO

A Diagramao a representao em forma grfica do quadro de
dependncias. Para a sua montagem devemos obedecer as seguintes regras
bsicas:

a) Entre dois eventos quaisquer, no pode haver mais que uma tarefa, tendo
como extremidade os dois eventos (no podem existir duas tarefas
diferentes unindo os mesmos ns).
A









A


F B

Tarefa
Fantasma
Figura 14: Um dos casos em que se utiliza tarefa fantasma

A tarefa fantasma, como o nome sugere, uma tarefa inexistente, que
no tem nenhum tempo a ela associado.


b) Sejam 4 tarefas A, B, C, D. A tarefa D depende de A e B e a tarefa C de B.
Se representarmos por:


A C

B D


Figura 15: Representao errnea de um conjunto de tarefas.

incorreremos em erro, pois neste esquema a tarefa C est dependendo de A
e B.






A D


F
B C


Figura 16: Representao adequada com a utilizao de tarefa fantasma

Criando a tarefa fantasma F, D realmente depende de A e B, mas C s
depende de B.

c) Toda tarefa deve obrigatoriamente iniciar e terminar em ns. No caso em
que se tem uma tarefa A de modo que a partir da execuo de uma parte da
mesma, se possa iniciar outra, B deve-se subdividir A em A1 e A2.

A

B




A1 A2

B


Figura 17: Representao de tarefas com dependncia parcial

Quando s se pode iniciar uma tarefa C a partir de uma certa data,
estabelece-se esta sujeio por meio de tarefas fantasmas.

A B


F2

F1 C


Figura 18: Tarefas fantasmas para representar tarefa com data determinada

Voltemos agora ao exemplo da porta e montemos o seu diagrama, com
base na tabela da figura 13 (dependncias):






B D L
2 3 10 11

A K M
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12

H

7
Figura 18: Diagrama PERT-CPM para o projeto de pintar porta e consertar fechadura


PROGRAMAO EXEMPLO PRTICO

Montado o diagrama, torna-se necessrio calcular o tempo em que o
projeto possa ser realizado.
Esta durao ser a mesma dos tempos de execuo somados sobre o
caminho entre o primeiro e ltimo n (evento), que tenha maior valor (caminho
crtico)
necessrio primeiramente determinar a durao de cada tarefa, a qual
pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. O importante que a
unidade escolhida seja a mesma em todo o projeto.
Na lista de atividades do projeto de pintura da porta, vamos incluir mais
uma coluna representando em horas a durao de cada atividade.






















IDENTIFICAO


T A R E F A

DURAO (H)

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

Remover a porta

Retirar a fechadura

Lixar a porta

Consertar a fechadura

Comprar lixa e tinta

Dar a 1
a
demo

Lavar o pincel

Cura da tinta

Dar a 2
a
demo

Lavar o pincel

Cura da tinta

Colocar a fechadura

Recolocar a porta


0,25

0,25

1,00

2,00

2,00

0,75

0,25

10,00

0,75

0,25

10,00

0,50

0,50

Figura 19: Lista de tarefas com os tempos estimados

Colocando-se as duraes no diagrama temos:

0,25 2,0 0,5
B D L
2 3 10 11

0,25 10,0 0,5
A K M
2,0 1,0 0,75 0,25 0,75 0,25
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12

10,0
H


7

Figura 20: Diagrama PERT-CPM carregado com os tempos de execuo
DATA MAIS CEDO

o menor tempo no qual possvel a ocorrncia do evento, ou seja, o
menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem
para o determinado evento.
Quando vrias tarefas chegam a um mesmo n, para se determinar a
data mais cedo, escolhe-se aquela de maior valor.
A data mais cedo do ltimo evento de um projeto representa o menor tempo
no qual ele poder verificar-se :

0,25 2,0 0,5
0,25 B 0,5 D 24,5 L 25,0
2 3 10 11

0,25 10,0 0,5
A 0 K M
2,0 1,0 0,75 3,75 0,25 0,75 0,25
0 E 2,0 C 3,0 F G 13,75 I 14,5 J 25,5
1 4 5 6 8 9 12
10,0
H 0

13,75
7
Figura 21: Calculo das datas mais cedo

DATA MAIS TARDE

o ltimo momento em que pode ocorrer um evento sem que ocorra
atraso no projeto.
O clculo data mais tarde feito do evento fim para o evento incio.
Se o projeto tem uma data de concluso pr-fixada, a data mais tarde do
evento fim a data pr-fixada. Caso no haja data pr-fixada a data mais
tarde do evento fim coincidente com a sua data mais cedo.
Quando mais de uma atividade sai de um evento, a data mais tarde
a de menor valor.

0,25/1,75 0,25 0,5/2,0 2,0 24,5/24,5 0,5 25/25
2 B 3 D 10 L 11

0,25 0 10,0 0,5
A K
M

0/0 2,0 2,0/2,0 1,0 3,0/3,0 0,75 3,75/3,75 0,25 13,75/13,75 0,75 14,5/14,5 0,25 25,5/25,5
1 E 4 C 5 F 6 G 8 I 9 J 12

10,0 0
H
13,75/13,75
7
Figura 22: Diagrama carregado com as datas mais cedo e datas mais tarde

FOLGA DOS EVENTOS

A diferena entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de
um evento a sua folga.
Dentro da folga que um evento pode ser atingido sem que a durao
do projeto seja modificada.
No nosso exemplo temos folga nos eventos 2 e 3.


CAMINHO CRTICO

Caminho crtico aquele de maior durao.
Se no houver data pr-fixada de trmino do projeto, o caminho crtico
aquele no qual as atividades no tm folga, ou seja, qualquer atraso em uma
das suas atividades, provocar atraso do projeto.
o caminho formado por eventos com folga nula e a diferena de suas
datas coincide com a durao da tarefa que os une, ou seja, o caminho
formado pelos eventos cuja data mais cedo igual data mais tarde.


NIVELAMENTO DE RECURSOS

Podemos diminuir o custo total de um projeto, mantendo a sua durao
total, atravs da relocao, dentro da folga total, das atividades no crticas,
visando o aproveitamento da mo-de-obra ou outros recursos.

Exemplo : Verificar a quantidade mnima de recursos (X e Y) necessria para
execuo do projeto com o diagrama PERT da figura 23, no mnimo tempo.


Figura 23: Diagrama carregado com os recursos
RECURSO X (nas datas mais cedo)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

B X

C X X X

E X X

G X X X

TOTAL 2 3 1 - - - 1 1 1

Figura 24: Distribuio do recurso X pelas tarefas ao longo do tempo (mais cedo)





RECURSO Y (nas datas mais cedo)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

A Y

D Y Y Y Y

F Y Y Y

TOTAL 1 - 1 2 2 1 1 - - -

Figura 25: Distribuio do recurso Y pelas tarefas ao longo do tempo (mais cedo)

Como podemos ver, se executarmos todas as tarefas no mais cedo a
quantidade de recursos necessrios so : X = 3 e Y = 2.

As tarefas A, B, E, F por terem folgas podem ser relocadas para uma data na
quais os recursos alocados para o caminho crtico sejam mnimos.













RECURSO X

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

B

C X X X

E

G X X X


Figura 26: Distribuio do recurso X pelo caminho crtico

Colocadas as atividades do caminho crtico, que utilizam o recurso X (C e G),
verificamos se as tarefas B e E podem ser relocadas para uma data entre 6 e
14.
As atividades B e E podem ser executadas at a data 14 portanto vivel a
relocao.


RECURSO X


0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

B X

C X X X

E X X

G X X X

1 1 1 1 1 1 - 1 1 1

Figura 27: Distribuio do recurso X aps nivelamento


Do mesmo modo temos o RECURSO Y









0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

A Y

D Y Y Y Y

F Y Y Y

1 - - 1 1 1 1 1 1 1

Figura 28: Distribuio do recurso Y aps nivelamento



Sendo necessrio apenas um recurso X e um recurso Y.

Note que, no caso real prtico, o nivelamento de recursos no to
simples assim, visto que temos milhares de tarefas. Se considerarmos recursos
infinitos, sem nivelamento nenhum, o projeto tende a ficar invivel. Por outro
lado, forar o mximo nivelamento de recursos trs um prazo geralmente
incompatvel com as nossas necessidades.
Mais uma vez, a resposta est no equilbrio. Com o tempo, o planejador
experiente vai encontrar esse ponto de equilbrio, colocando um nmero de
pessoas compatvel com o local do projeto, com o seu tamanho e com as
necessidades. Isto feito, nos programas de computador, restringindo-se os
recursos a um valor que se julgue adequado.


CRONOGRAMA DE BARRAS

Para facilidade de leitura no acompanhamento e controle de um projeto,
aps o nivelamento, o diagrama normalmente colocado em forma de
diagrama de barras.
No exemplo do nivelamento, teramos os seguintes cronogramas:
No MAIS CEDO



ATIVIDADE

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Y
A
X
B
X
C
Y
D
X
E
Y
F
X
G


Figura 29: Diagrama de barras datas mais cedo
Obs. : ( ----) pontilhado = folga.

Aps o nivelamento


ATIVIDADE

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Y
A
X
B
X
C
Y
D
X
E
Y
F
X
G


Figura 30: Diagrama de barras, aps nivelamento
O diagrama de barras deve indicar para cada atividade sua descrio, a
numerao dos eventos, os recursos necessrios e sua durao.
Como vemos, o diagrama de barras, ou diagrama de Gantt resultado
de um elaborado conjunto de estudo de precedncia, caminho crtico e
nivelamento de recursos.
Para os pilotos de MS Project, esse diagrama o prprio planejamento.
No , como estamos mostrando.
Quando temos milhares de tarefas, caso de uma grande parada,
impossvel acompanhar o projeto apenas por um diagrama de barras, como
poderia sugerir o uso dos os programas informatizados.
sempre necessrio ter uma tabela de precedncias, um diagrama PERT-
CPM, um nivelamento, um diagrama de barras (se quisermos) e ainda uma
curva de avano ou curva S como veremos mais frente.
O acompanhamento de uma parada, com o uso do diagrama de barras
sozinho, sem o PERT-CPM e sem curva de avano, s funciona em projetos
pequenos, que tenha apenas algumas dezenas de tarefas.



REFINANDO AS TCNICAS

Estimativas e contingncias

Nos exemplos vistos acima, tudo se passa como se os tempos estimados
para as tarefas fossem nicos, imutveis e o previsto sempre igual ao realizado.
Na verdade, no isso que ocorre, como os leitores experientes sabem. Mesmo
sem ter estudado a teoria que nos fornece o P.M.I, j sabemos que cada tempo
fornecido est associado a uma probabilidade que seja realizado neste
perodo. De fato, um mesmo trabalho pode ser realizado em n tempos
diferentes, como pode ser visto na figura 31.




Figura 31: Funo densidade de probabilidade de uma estimativa de tempo
A curva da figura 31 acima mostra que geralmente temos um valor de
tempo que se repetiria mais vezes se executssemos aquela tarefa muitas vezes.
Esse valor chamado estatisticamente como a moda da distribuio;
intuitivamente o tempo que normalmente as pessoas colocam como sendo o
estimado. Na verdade, coloca-se um pouco mais, por medida de segurana.
Ser isto correto?
A teoria diz que no. A prtica tambm parece mostrar que este no o
melhor caminho.
De fato, a prtica de se colocar todas as atividades com uma folga, leva
a que todos j pensem ser este o tempo mais provvel e trabalham no ritmo e
nas condies de contorno suficientes apenas para cumpri-lo (quando
cumprem).
O que tem dado resultado, e respaldado pela Teoria da Corrente
Crtica, baseada na obra do fsico israelense Eliyahu Goldratt de 1998, estimar
os tempos de acordo com os valores mais provveis e colocar todas as reservas
de contingncia em um mesmo pacote. Assim, trabalhamos com 2 prazos: o
primeiro, que podemos chamar de prazo desafio o sem reserva de
contingncias, aquele que a equipe e fornecedores vo buscar e vo entender
como seu dever. O segundo, que contm o pulmo com a reserva de
contingncia, o que vai ser fornecido ao cliente, aos acionistas,
comunidade. Tem funcionado.
Quando todos os riscos so agregados, h uma reduo do risco total.
Isto tanto pode ser demonstrado teoricamente pelo teorema do limite central,
como pode ser verificado no dia a dia de qualquer um de ns. Se j
fornecemos a estimativa com o risco embutido, a tendncia ocuparmos
todo o valor fornecido, sem sabermos inclusive, quanto do pulmo j
consumimos cada instante da Parada. Isto pode ser visto mais claramente na
figura 32.


Atividades com reserva de contingncia em cada atividade

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3

Atividades com reserva de contingncia ao nvel de projeto

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Pulmo

Pulmo reduzido como resultado da agregao das reservas

Atividade1 Atividade 1 Atividade 1 Pulmo


Figura 32: Ilustrao da utilizao de uma contingncia nica
Como vimos no incio deste captulo, uma caracterstica do CPM (Critical
Path Method), utilizar nas estimativas a moda da distribuio dos tempos, o
que vimos fazendo at aqui.
Existe, porm outro mtodo de estimar os tempos da tarefa, que
corresponde ao que preconiza o PERT (Program Evaluation And Review
Technique) e tambm a teoria do P.M.I. Trata-se de estimar o tempo por
funes estatsticas. Assim, se a funo distribuio do tempo (similar da figura
31) for uma funo de Weibull, o tempo seria:

t = (O+4mp+p)/6 (formula 1)

Onde O = tempo mais otimista
mp =tempo mais provvel
P =tempo mais provvel

Se, por outro lado, simplificamos para que a funo seja triangular, o
clculo do tempo seria:

t = O + mp + p/3


Como veremos no captulo Gerenciamento de Riscos, particularmente
na questo de anlise quantitativa de riscos, as distribuies de Weibull exigem
um programa de computador especifico (o mais comum chama-se Crystal
Ball) e a distribuio triangular permite que se faam os clculos com uma
calculadora de mo.
A verdade que eu no tenho visto, em paradas de manuteno, o uso
de ferramentas estatsticas para calculo dos tempos e probabilidades a eles
associados.
Para o sucesso das paradas no futuro, me parece que um bom caminho
o de no se fixar em uma nica estimativa de tempos. Eu pediria para 3 (trs)
pessoas experientes estimarem os tempos, informando o prazo pessimista, o
mais provvel e o otimista sem gordura. Teramos muito provavelmente 3
tempos diferentes para cada uma das situaes; eu faria a mdia dos 3
pessimistas; a mdia dos menores tempos de otimistas e o a mdia dos
intermedirios e o chamaria de mais provvel. Aplicando-se as tcnicas que
sero descritas no captulo de Gerenciamento dos Riscos, eu descobriria qual
seria o prazo com 80% de probabilidade de ser cumprido. Esse seria o prazo
desafio. Calcularia o prazo com 85% ou 90% de probabilidade de ser
cumprido. Esse seria o prazo a ser divulgado para acionistas e clientes.
Obviamente, essas probabilidades so para um perfil assim como o meu. Cada
organizao pode estabelecer quais as probabilidades que escolhero.
Apenas registro que estimativa com 100% de probabilidade de ser executado,
conduz a prazos enormes, no compatveis com as necessidades das Emprsas.
Por isso, ningum pratica isso.
O mesmo raciocnio do pargrafo anterior serve para a estimativa de
custos.

Softwares de planejamento

No vamos aqui neste livro entrar nos detalhes de utilizao dos
softwares. Existem manuais e at um livro de um ex-colega, Rodolfo Stonner,
intitulado Ferramentas de Planejamento, que dedica um capitulo inteiro ao
ensino do uso do MS Project; bastante didtico e certamente atravs dele o
leitor conseguir navegar com certa facilidade no programa.
Vamos apenas registrar que existem dois programas de larga utilizao
em projetos de modo geral, e Paradas em particular: O MS Project e o
Primavera (Sure Track). interessante notar que no exterior, particularmente nos
E.U.A. o Primavera bem mais utilizado do que aqui no Brasil, onde
praticamente s se utiliza o MS Project para Paradas.
H aproximadamente 3 anos atrs, o P.M.I. fez uma pesquisa no mundo
todo, com seus associados, para indicarem qual o software que utilizavam no
planejamento de seus projetos. Deu a seguinte estatstica:

MS Project: 75 %
Primavera: 20 %
Outros: 5%

Entre os outros, certamente existem softwares desenvolvidos pelas
prprias empresas (proprietrias e projetistas).
Encerrando os comentrios sobre os programas, abaixo as caractersticas
mais importantes dos dois mais utilizados, do ponto de vista do cliente (ns
mesmos).


a) M.S. Project

Software da Microsystem,
Amigvel; ambiente windows,
Alguma dificuldade de nivelamento,
Est sempre atualizado,
Sada do diagrama Pert necessita de ajuste manual

b) Primavera

Diagrama Pert muito bem apresentado,
Fornece curva S,
Suporta qualquer tipo de empreendimento,
Menos acessvel no Brasil
Aparentemente maior dificuldade de manuteno no Brasil




Anlise e diminuio (stressamento) de prazos

Como vimos no captulo do escopo, vemos a necessidade de um olhar
externo examinar o caminho crtico, visando diminuir o tempo pela retirada de
eventuais servios suprfluos e/ou propor uma forma diferente de realizar os
servios. Nesta fase tambm deve ser realizada as possibilidades de Crash ou
Fast-Tracking (ambas expresses do P.M.I.).
O Crash, que pode ser traduzido livremente como compresso
consiste em alocar mais recursos e fazer mais horas extras em uma determinada
tarefa, para diminuir seu tempo intrnseco.
J o Fast-Tracking consiste em executar tarefas que seriam realizadas
em srie em paralelo. Exemplificando, podemos eventualmente correr o risco
de comear o isolamento trmico de uma linha mesmo no tendo o resultado
de todas as radiografias de solda prontas. um risco, cuja deciso deve ser do
Coordenador Geral da Parada.
O fato que as duas tcnicas acima descritas levam a um aumento dos
custos e tambm tem resultado incerto. Porm, algumas vezes, no resta outra
alternativa para obtermos bons prazos.
Como tanto enfatizei no captulo Gerenciamento do Escopo, o melhor
mesmo minimizar a quantidade de trabalhos, planej-los com a
antecedncia necessria e realiz-los com garra e determinao.


Controle do Prazo curva S

A melhor forma que conheo para verificar o andamento do prazo da
parada a curva de avano ou a curva S, que deve ser feita em cada frente
da parada, para o servio global, para o caminho crtico e at para os
subcrticos, se estes forem prximos do crtico.
Infelizmente, muitos colegas que intitulam-se Tcnicos de Planejamento,
no tem a noo exata de como acompanhar o avano pela curva S.
Vamos entender principalmente como fazer o acompanhamento,
primeiro com um exemplo bem simples, correspondente s tarefas abaixo
relacionadas, que tm como escopo final 20m de parede construdas,
rebocadas e pintadas, atravs da leitura da tabela da figura 33:











1 dia Fazer limpeza e escavao = 20 Hxh
2 dia Assentar 10m de tijolos = 20 Hxh
3 dia
Assentar 10m de tijolos
Rebocar 10 m de parede
= 20 Hxh
= 10 Hxh
4 dia
Rebocar 10m de parede
Pintar 20 m de parede
= 10 Hxh
= 10 Hxh
5 dia Limpeza geral = 10 Hxh
Figura 33: Exemplo simples de uma relao de tarefas para curva S

Portanto os pesos so:

Limpar e escavar 20 20%
100

Assentar 40 40%
100

Rebocar 20 20%
100

Pintar 10 10%
100

Limpar 10 10%
100


Realizao

1 dia Limpou, escavou e assentou 4m de tijolos
2 dia Assentou 16m de tijolos e rebocou 10m
3 dia Rebocou 10m e pintou 20m
4 dia Limpou tudo

Calculo das Realizaes

100% =100 Hxh
1 dia =0,20 + 0,40 x 0,20 = 0,28
2 dia =0,40 x 0,8 + 0,20 x 0,5 = 0,32 + 0,10 =0,42
3 dia =0,20 x 0,5 + 0,10 = 0,10 + 0,10 = 0,20
4 dia =Limpou tudo =0,10



Teremos ento a seguinte tabela para traar as curvas S:


Previsto Realizado
1DIA 20% 28%
2DIA 40% 70%
3DIA 70% 90%
4DIA 90% 100%
5DIA 100% 100%

Figura 34: Tabela para se traar as curvas previsto x realizado


Ficaremos com a seguinte curva S previsto x realizado:


Figura 35: Exemplo de curva S previsto x realizado empreendimento simples


Verificamos que, para traar a curva planejada, temos que nos basear
integralmente nos Homens.hora (Hxh) estimados. J para lanarmos a curva
realizada, no podemos nos guiar pelos Hxh utilizados, e sim por coisas
concretas, como eventos especificos e medidas de reas cujos servios foram
efetivamente realizados. Isto porque, uma vez planejado o servio, o que conta
agora realiz-lo. Por exemplo, se estimamos 2 homens trabalhando 10 horas
para terminar uma determinada tarefa (20 Hxh) e precisarmos na prtica de 3
homens trabalhando as mesmas 10 horas (30 Hxh), no podemos utilizar o Hxh
como base para realizao, pois teramos nesse caso 30/ 20 x 100 = 150% de
realizao, o que impossvel. Podemos realizar no mximo 100% de cada
servio planejado!
Vo existir atividades que no envolvem homens trabalhando, mas que
so importantes e devem fazer parte da curva S. o caso de tempo de
espera para cura de refratrio, ou chegada de um equipamento importante.
Como proceder neste caso? Minha sugesto , j que sabemos o tempo
previsto para esses eventos, alocar um numero fictcio de homens,
compatveis com a importncia da tarefa, ou com o nmero de homens
utilizados na tarefa imediatamente posterior, e no planejado, alocar os Hxh
resultantes do processo que descrevi (horas decorridas x homens fictcios). J na
curva de realizao, uma vez pronta tarefa, aloca-se exatamente o
percentual previsto.
Para um entendimento ainda melhor do acompanhamento, vamos
examinar o que ocorreu e o percentual de avano do 2 dia no exemplo
simples da curva da figura 35.
Nesse dia, assentou 16m de tijolos de um total de 20m previstos e
rebocou 10m de um total de 20m previstos.
Os 16m de tijolos correspondem a 16/20 = 0,8 do total, cujo peso previsto
era de 40Hxh em 100 Hxh, ou 0,40. O avano relativo a este item , portanto,
0,80 x 0,40 =0,32.
J os 10m de reboco correspondem a 10/20 = 0,5 do total, cujo peso
previsto era de 20 Hxh em 100 Hxh, ou 0,20. O avano relativo a este item ,
portanto 0,50 x 0,20 =0,10.
O avano no 2 dia foi, portanto 0,32 + 0,10 = 0,42 ou 42%. Somados aos
0,28 ou 28% do 1 dia, temos ento um acumulado no 2 dia de 0,28 + 0,42 =
0,70 ou 70%. o que mostra o grfico acima.
Importante lembrar que, em uma parada de manuteno, o nmero de
tarefas muito, muito maior. Temos ento que fazer uma planilha no excel, que
calcule e some os avanos de todas as tarefas, avanos esses sempre de forma
proporcional ao total do projeto. Mas a filosofia idntica ao que foi mostrado
aqui.
A curva recebe a denominao de curva S porque a tendncia que
tanto nos dias iniciais como nos dias finais o avano ser menor do que nos dias
intermedirios. No inicio, tem muito aquecimento e dificuldades. J no final, os
acabamentos costumam ser mais demorados que as montagens. Assim, com
menor avano no inicio e no final, as curvas acabam ficando com o aspecto
de um S.
Para o controle do prazo indispensvel que as tarefas previstas em
cada dia sejam realizadas ou at mesmo adiantadas. Este controle deve ser
sob presso e intenso. Tenho noticias que, na Europa e nos E.U.A, realizar os
servios previstos condio de emprego para os indivduos; para as Empresas,
condio de continuarem a ser contratadas.



Marcos comemorativos ou milestones

Este recurso utilizado parcialmente nas paradas no Brasil. Sucesso em
Paradas no futuro devero tornar obrigatrio o seu uso integral.
Trata-se de eleger marcos comemorativos, que todos possam ver, com
datas pr-estabelecidas da ocorrncia. Na data, uma vez pronto o fato pr-
eleito como Marco na data correta, faz-se uma pequena celebrao,
mesmo que seja um simples comunicado agradecendo s pessoas e
registrando os fatos.
Por exemplo, na construo de uma casa, os marcos comemorativos
poderiam ser:

- Fundaes totalmente prontas
- Paredes totalmente levantadas
- Laje pronta
- Telhado e janelas colocadas
- Acabamento

Se a cada um dos eventos acima, associamos uma data, teramos o
seguinte cronograma de marcos, conforme figura 36 abaixo:





Figura 36: Exemplo de cronograma de marcos para um projeto simples



Cada um, em sua parada, pode eleger os marcos mais significativos:
Chegada de um equipamento, trmino de soldagem, uma grande
movimentao de carga; enfim escolham coisas importantes e que todos
possam ver e perceber o avano.


Prazos diferenciados

Quando assumi a Coordenao de Paradas da Refinaria, percebi que
nas paradas anteriores, muitas vezes os servios da frente caminho crtico no
atrasava e mesmo assim as paradas atrasavam. A razo mais forte que todas
as frentes, crtica, sub-crtica e no crticas, tinham a mesma data para terminar.
Intuitivamente resolvi, em conjunto com os colegas, colocar prazos
diferenciados, menores para os caminhos no crticos, mesmo que isto
resultasse em algum custo adicional. Os sucessos das 4 paradas relatadas no
primeiro captulo mostram que esta foi uma deciso acertada. A figura 37
mostra a diferenciao dos prazos das diversas frentes de trabalho, sendo as de
linha continua mais extensa as 2 frentes consideradas crticas.


Figura 37: Exemplo de frentes de uma parada terminando em datas distintas

Posteriormente, ao estudar anlise quantitativa de riscos, que fiquei
sabendo que nossa deciso tinha uma base terica muito forte. Aprendi que a
todo prazo est associado uma probabilidade de que seja realizado at aquele
valor estimado. Uma probabilidade considerada bastante boa de 90%.
Pois bem, se tivermos 5 frentes em paralelo, todas terminando na mesma
data com 90% de probabilidade cada uma, pela teoria das probabilidades
teremos que a probabilidade de que todas as frentes terminem no prazo de:

P = P1xP2xP3xP4xP5

P = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9

P = 0,59 ou 59%!

Era mais difcil mesmo cumprir o prazo da Parada, no mesmo?