CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

GABRIELA C. BECK












CONFLITO NAS ORGANIZAES




















NOVO HAMBURGO
2009

GABRIELA C. BECK













CONFLITO NAS ORGANIZAES









Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como requisito parcial
obteno do grau de Bacharel em
Administrao de Empresas pelo Centro
Universitrio Feevale








Professora orientadora: Ms. Denise Ries Russo











Novo Hamburgo
2009

GABRIELA C. BECK


Trabalho de Concluso do Curso de Administrao de Empresas com ttulo
Conflito nas Organizaes, submetido ao corpo docente do centro Universitrio
Feevale, como requisito necessrio para a obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao.


Aprovado por:





__________________________
Ms. Denise Ries Russo
Professora Orientadora





__________________________
Prof. 1
Banca Examinadora





__________________________
Prof. 2
Banca Examinadora













Novo Hamburgo, outubro de 2009.

AGRADECIMENTOS

Deus...
De Ti, Pai, ganhei a vida, a maior de todas as ddivas. Sob as Tuas bnos
cresci, evolu e estou vencendo uma nova etapa. Por tudo, quere agradecer e rogar
mais uma vez a Ti, amado Pai... No me deixe clamar por proteo contra os perigos,
mas pelo destemor em enfrent-los. No me deixe implorar pelo alvio da dor, mas pela
coragem de venc-la. No me deixe orar por clemncia diante dos desafios, mas pela
determinao para empreender e super-los.
Aos Pais...
difcil agradecer queles que nos deram a vida. De nada adiantaria minha
caminhada se vocs no tivessem me ensinado os primeiros passos. Em todo o
percurso vocs estiveram presentes, presenteando-me com a riqueza do estudo e
fizeram de mim no apena um profissional, mas, sobretudo, um ser humano. Pai e me,
vocs so indispensveis para o meu sucesso. Muito obrigado por me permitir aprender,
conhecer e, se hoje sou algo, devo isso a vocs. Esta conquista nossa!
Aos que Amamos...
Meu eterno carinho a todos aqueles que tm feito florescer em mim as mais
variadas formas de amor. Cada um ao seu modo, mas todos especiais. Ao meu
namorado e futuro esposo Eduardo, pela pacincia, incentivo, carinho e dedicao
especial que tem por mim.
minha me (in memorian).
Ausncia lembra distancia... Voc no esta distante. Esta perto, to perto que
posso senti-la dentro de mim, em um lugar muito especial: meu corao. Esta vitria
tambm de voc que, de uma forma muito particular, esteve sempre presente!
Saudades...
Aos Mestres...
Que me convidaram a voar em sua sabedoria, mesmo sabendo que este voar
dependeria das minhas asas. minha Orientadora Denise Russo, que me ajudou com
dedicao e pacincia nas explicaes.
agencia SPR Comunicao Ltda. e a todos que responderam os
questionrios e contriburam para viabilizar os resultados desse estudo.
Enfim, a todos que de alguma forma fizeram parte da realizao deste sonho.
Fica aqui meu: Muito Obrigada!











































Enquanto estivermos tentando, estaremos felizes,
lutando pela definio do indefinido, pela conquista do
impossvel, pelo limite do ilimitado, pela iluso de viver.
Quando o impossvel torna-se um desafio, a satisfao
esta no esforo, e no apenas na realizao final.
Gandhi

RESUMO


Esta pesquisa tem por objetivo geral analisar as principais causas dos conflitos
internos na SPR, empresa de publicidade e propaganda empresarial onde ocorreu a
pesquisa de campo desse estudo e quais as formas de administr-los, a partir da
percepo de alguns de seus colaboradores quanto ao conflito em suas atividades
dirias e observando a forma como estes percebem e so percebidos pelos
envolvidos nos conflitos. Aps questionrio respondido por um grupo de vinte e um
pesquisados, realizou-se um estudo descritivo utilizando-se da abordagem
qualitativa, por meio da anlise de contedo, e tambm se fez uso da anlise
quantitativa. Sabendo-se que os conflitos sempre existiram nas organizaes,
visando o objetivo geral, buscou-se informaes de suas causas e conseqncias
para apresentar sugestes de possveis mudanas e melhorias, alcanando a
melhor forma de administrar o conflito interno. Verificou-se que a empresa trabalha
bem a resoluo do conflito, e oferece condies para que a boa administrao do
mesmo continue ocorrendo.
Palavras-chave: Conflito. Gesto de Pessoas. Organizaes.

ABSTRACT


This research aims at analyzing the main causes of internal conflicts in the SPR,
publicity and advertising company which was field research of this study and ways to
manage them, from the perception of some of its employees on the conflict in their
everyday activities and observing how they perceive and are perceived by those
involved in conflicts. After the questionnaire answered by a group of twenty-one
respondents, there was a descriptive study using qualitative approach, using content
analysis, and also made use of quantitative analysis. Given that conflicts have always
existed in organizations, aiming at the general goal, sought to information on its
causes and consequences to submit suggestions for possible changes and
enhancements, achieving the best way to manage internal conflict. It was found that
the company works with the resolution of the conflict, and provides conditions for the
proper administration of this continues to occur.
Keywords: Conflict. Management of People. Organizations.

LISTA DE QUADROS


Quadro 1: Resultados dos conflito ............................................................................ 20

Quadro 2: Tempo na empresa .................................................................................. 42

Quadro 3: Freqncia dos conflitos ........................................................................... 43

Quadro 4: Elementos que influenciam na motivao dos pesquisados. ................... 45

Quadro 5: Conseqncias do conflito. ...................................................................... 47



SUMRIO


INTRODUO ............................................................................................................ 9

1 CONFLITOS ........................................................................................................... 13
1.1 TIPOS DE CONFLITOS ................................................................................... 16
1.2 ADMINISTRANDO CONFLITOS...................................................................... 20
1.3 O PAPEL DO GERENTE ................................................................................. 26

2 METODOLOGIA .................................................................................................... 33
2.1 TIPO DE PESQUISA ....................................................................................... 33
2.2 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................ 34
2.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 35
2.4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .................................................. 36

3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................... 39
3.1 A EMPRESA .................................................................................................... 39
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ................................................... 41

CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 50

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 54

APNDICES ............................................................................................................. 59


INTRODUO


Em um mercado global cada vez mais competitivo, as empresas esto
sempre preocupadas com novas tecnologias, a procura de parcerias, reduo de
custos, qualidade total, just-in-time. Sempre de olho na concorrncia, nos
fornecedores, nos clientes, no mundo externo, no que acontece dos portes para
fora da empresa.
A partir da competitividade, outro fator, tambm tem preocupado as
empresas, a competio interna, a competio entre colaboradores. Percebe-se que
independente do porte da empresa, micro, mdia ou grande empresa, nacionais ou
multinacionais, empresas familiares, enfim, todas as organizaes esto sendo
acometidas pelo mal dos conflitos internos. Vaidades pessoais, inveja, problemas de
relacionamentos de funcionrios e gestores, cada vez mais ocorrem no dia-a-dia das
empresas, so cada vez mais freqentes, principalmente em funo das
conseqncias da competitividade que elevam o stress dos empregados ao limite.
Obviamente que esta verdadeira guerra interna nas empresas faz com que as
mesmas desperdicem dinheiro e muita energia e que os resultados no sejam
muitas vezes o esperado.
Quando se usa a expresso guerra interna nas empresas, nesse estudo,
no se refere a guerras com armas, mssil e fusvel, mas sim a guerra de interesses
pessoais, quer se simbolizar de forma figurativa, fazendo uma analogia com o
ambiente de guerra, que muitas das empresas vivem no seu dia-a-dia quando tratam
dos seus conflitos internos.
Certamente, a maioria das organizaes possui polticas organizacionais
para melhor administrar seus conflitos internos. Conflitos fazem parte da vida
pessoal e profissional, e necessitam ser administrados de maneira eficaz e saudvel,
para que se obtenha crescimento e desenvolvimento.
Os conflitos surgem, na maioria das vezes de divergncias de opinies,
valores, falta de informao ou metas individuais. Se estas advertncias no forem
administradas de maneira criativa e de modo saudvel, a probabilidade de que o
conflito acontea grande.
Em geral o comprometimento das organizaes para com os seus
colaboradores fundamental, a alta cpula da empresa deve vender suas idias e


10

ter uma percepo aguada em relao ao ambiente, pessoas e necessidades,
assim como fornecer subsdios e ferramentas necessrias para o aumento da
produtividade. O mais importante de tudo, porm, propiciar aos funcionrios um
ambiente agradvel, reduzindo ao mximos os conflitos internos. indispensvel,
ficar atendo no que esta ocorrendo dentro da prpria empresa, s vezes a ameaa
pode ser interna e no externa, como a maioria acredita.
A escolha do tema conflito interno nas empresas surgiu da observao, por
parte da pesquisadora, da dificuldade que as empresas tm em administrar os
conflitos e dessa forma justifica-se o tema escolhido, pela relevncia do assunto na
rea de gesto de pessoas e tambm pelo interesse da pesquisadora, que gostaria
de entender melhor essas questes. Pelo lado acadmico, acredita-se, tambm, que
trar grande contribuio, aprofundar o assunto e disponibilizar os resultados desse
estudo para os interessados.
O que fortalece as guerras internas so os conflitos. Certamente, muitas
dessas guerras so as fontes de conflitos. Alm das causas mais novas, geradas
pela nossa sociedade moderna, como a competitividade, continuam inabaladas
todas as causas mais antigas: luta pelo poder, o desejo de xito econmico, a
necessidade de status e a explorao de terceiros. Conseqentemente, por muitas
razes, a sociedade atual pode estar sujeita a experimentar um aumento e no uma
diminuio de conflitos. A necessidade de administrar construtivamente conflitos
aumenta de importncia a cada ano.
Levando-se em considerao a grande importncia do administrador ou
gerente, reconhecer e administrar os conflitos que h na empresa, decidiu-se
estudar o assunto, tendo como tema a Administrao de Conflitos. A partir desse
tema se fez o seguinte questionamento: Quais as causas que geram conflitos
internos na empresa SPR Comunicaes Ltda. E como esses conflitos podem ser
administrados? Esclarece-se que para esse estudo para fins de facilitar a redao
passa-se a utilizar daqui para frente para identificar a empresa simplesmente a sigla
SPR.
Para responder a esse questionamento estabeleceu-se como objetivo geral
do trabalho investigar as principais causas dos conflitos internos na SPR e quais as
formas de administr-los, a partir da percepo da maioria de seus colaboradores.
Tendo em vista o objetivo geral, foram definidos os objetivos especficos, a saber:


11

o Estudar teoricamente os principais conceitos sobre administrao de
conflito nas empresas;
o Identificar se existe conflito interno na SPR;
o Verificar quais as principais causas que geram conflitos internos e a
forma de administr-lo na empresa em estudo;
o Apresentar sugestes de melhoria para minimizar os conflitos internos
da na SPR, se for confirmado, a partir desse estudo;
Visando alcanar os objetivos propostos nesta pesquisa, realizou-se a
pesquisa bibliogrfica, descritiva, documental, com abordagem qualitativa e
quantitativa dos dados, este tipo de pesquisa segundo Gil (1994, p. 46) aprofunda o
conhecimento da realidade, explica a razo e o porqu das coisas.
Portanto, quanto aos fins, esta pesquisa considerada descritiva, eis que a
pesquisadora no interferiu nos fatos que foram observados, registrados,
analisados, classificados e interpretados. A pesquisa bibliogrfica, por sua vez,
coloca a pesquisadora em contato com o que j se produziu e registrou a respeito do
tema proposto. Para Gil (1994), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de
material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Nesse
estudo foram utilizados bibliografias de autores consagrados.
O universo do estudo de 23 colaboradores e a amostra foi definida de
forma no probabilstica, por convenincia, totalizando vinte e um (21) respondentes,
a partir do retorno dos questionrios e a anlise foi feita com base nas respostas
destes.
Esse trabalho est estruturado da seguinte forma: resumo, sumrio,
introduo, reviso bibliogrfica, onde se aborda o referencial terico necessrio
para a estruturao da pesquisa atravs dos temas: conflitos, tipos de conflito, como
administrar o conflito, o papel do gerente como administrador do conflito,
metodologia, apresentao e anlise dos dados relativos pesquisa aplicada, o
resultado da pesquisa de campo, consideraes finais e a referncia bibliogrfica
utilizada como fonte de pesquisa desse trabalho e apndices. Por fim, as
consideraes finais resgatam os objetivos desse estudo e a forma como foram
alcanadas, contemplando inclusive as limitaes encontradas, as sugestes de
continuidade de novas pesquisas e as principais concluses sobre o estudo.
A seguir dar-se- inicio ao captulo da reviso bibliogrfica necessria para a
fundamentao terica do trabalho. Assim, se definido o que o conflito, seus tipos,


12

nveis e grupos. Como os conflitos podem ser administrados, quais as atitudes que
os gestores e empregados tm perante o conflito, quais as fontes de conflito e
estratgias para lidar com os conflitos nas empresas.


1 CONFLITOS


Nesse capitulo apresenta as principais teorias e conceitos sobre conflitos
nas organizaes, so abordados os tipos de conflitos, o papel do gerente e como
melhor administrar os conflitos internos.
Inicia-se conceituando o que vem a ser o conflito. Para melhor entendimento
do que venha a ser o conflito, toma-se o entendimento de Ferreira (2000, p. 174)
que o qualifica como sendo (1) luta, combate; (2) guerra; (3) desavena, discrdia.
Numa outra viso, dessa vez cientfico-administrativa, fica esclarecido que:
Vrias pesquisas apresentam o conflito como o desacordo que conduz a
uma luta de poder. O conflito se instala quando h divergncia de idias,
quando o papel por desempenhar choca-se com os princpios de outras
pessoas. impossvel eliminar os conflitos: eles fazem parte da condio
humana. O homem conflita consigo mesmo, procurando superar-se (GALO,
2005, p. 1).
As discordncias e os conflitos existem desde o inicio da humanidade, pois
fazem parte do processo de vida do seres humanos, e so necessrios para que
haja desenvolvimento e evoluo familiar, social, poltico e organizacional. Em todos
estes grupos, cada pessoa nica, com histrias de vida diferentes e
personalidades distintas. O convvio com pessoas diferentes traz para o individuo
novos conhecimentos, novas idias e novas formas de enxergar os acontecimentos
(WEISS, 1994).
O conflito parece estar presente em todos os relacionamentos humanos e
em todas as sociedades. Desde o inicio da historia registrada, temos
evidncias de disputas entre cnjuges, filhos, pais e filhos, vizinhos, grupos
tnicos e raciais, colegas de trabalho, superiores, subordinados,
organizaes, comunidades, cidados e seu governo e naes (MOORE,
1998, p. 19).
Porem, com a convivncia encontra-se em algum ponto discordncia de
idias entre os membros do grupo. A partir de divergncias de percepo e idias,
as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao
conflitiva (MOSCOVICI 1975, p. 87). Serrano e Rodriguez (1993), pensam que o
conflito um encontro entre duas ou mais linhas de fora, com direes
convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade
de uma gesto eficaz da situao, de modo a ser retirado algo de positivo dela.
No dia-a-dia acaba se achando que os conflitos so normais. Mas o que
pode ter comeado com uma discordncia simples transforma-se em palavras de
briga. Segundo Weiss (1994), na maioria dos casos, as discordncias so


14

saudveis, quando so notrias e tratadas com esprito de amizade e cooperao,
elas ajudam as pessoas a ajustar suas diferenas e a fomentar a criatividade ou a
inovao. Weiss (1994) ainda explica que o conflito ao contrario da discordncia,
no saudvel, em geral, ocorre porque as discordncias no foram notrias,
amigveis ou cooperativas. Neste mesmo sentido segue definio de Robbins (1999,
p. 274) conflito um processo que comea quando uma parte percebe que uma
outra parte afetou, ou esta perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira
parte se interessa.
Para Wisinski (1994), conflito um fenmeno normal e natural. Alm disso,
visto como uma dinmica interpessoal e, quando tratado de maneira correta, pode
ser ao menos administrado, muitas vezes resolvido e, provavelmente, ter
resultados bastante criativos.
Conflito significa existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses
antagnicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em
acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento,
consistncia, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupem a
existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao,
dissenso, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia,
oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo
animal. O homem sobressai-se dentre os animais pela sua capacidade de
atenuar, embora nem sempre de eliminar esta condio. A sociedade e a
civilizao requisio bsica da vida humana - so viveis graas ao
elevado grau de congruncia de objetivos entre os homens, ou, pelo menos,
devido a alguns mecanismos ou regras de conduta que imponham ordem e
acomodao (CHIAVENATO, 2002c, p. 471).
Seguindo no mesmo sentido, segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999),
o conflito o resultado de desacordos, rivalidade e atritos entre pessoas ou grupos,
que est diretamente relacionado a questes importantes, ou sempre que um
antagonismo emocional ocorre entre os indivduos.
De acordo com Berg (1999), para haver conflito, bastam duas pessoas. Para
Chiavenato (2002c), o surgimento do conflito ocorre quando, idias, sentimentos ou
interesses opostos se chocam, ou quando uma parte percebe que a outra pretende
interferir no atingimento dos seus objetivos.
Devido ao carter nocivo do conflito e aos custos fsicos, emocionais e
financeiros que freqentemente resultam das disputas, as pessoas tem
sempre buscado maneiras de resolver suas diferenas. Ao procurar
administrar e resolver suas diferenas, tm tentado desenvolver
procedimentos que sejam eficientes que lhe permitam satisfazer seus
interesses, que minimizem seus sofrimentos e que controlem gastos
desnecessrios de recursos (MOORE, 1998, p. 19).
importante lembrar que, embora o conflito seja taxado como uma situao
negativa dentro das organizaes, ocasionado principalmente por falha de


15

comunicao e competies de interesses pessoais, os conceitos modernos
mostram que este fenmeno tambm pode ser explorado para encorajar a
autocrtica, a criatividade e a propenso para a aceitao de mudana. No se deve,
pois, atribuir a ele a condio de ser bom ou ruim, ressaltar que, de acordo com a
sua natureza, pode ser bom ou ruim (ROBBINS, 1999). De acordo com Moscovici
(2004) o surgimento de divergncias de percepes e idias caracteriza a situao
de conflito, que poder ter funes tanto positivas como negativas.
Segundo Baron (1986), a conseqncia do conflito uma moeda de dois
lados, sendo o lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicao,
reduo de coordenao, potencializao dos esteretipos negativos, mudanas na
direo de uma liderana autocrtica e reduo da habilidade de buscar outras
perspectivas, e o lado positivo composto de idias como, mais considerao e
cuidados com as novas idias, ateno redobrada nos problemas chaves, maior
probabilidade de inovao e melhoria do acompanhamento da performance.
Algumas organizaes preferem evitar os conflitos, embora isso s vezes
possa ser apropriado, nem sempre recomendado para um bom relacionamento
interno. Nadler, Hackman e Lawer (1983, p. 207) afirmam que importante lembrar
que o conflito, em uma organizao ocorre dentro do contexto de um sistema em
funcionamento e, portanto, dentro de um contexto de relacionamento continuo entre
pessoas, grupos e unidades de trabalho.
As organizaes tm vergonha em admitir que o conflito exista dentro de
suas instalaes, acham que a existncia de conflito representa uma falha da sua
parte, uma relativa perda de controle sobre os seus empregados, sendo indicador
que a organizao no est a funcionar bem. Subsiste a idia de que a existncia de
conflito numa equipe revela falta de solidariedade, de colaborao e que, portanto,
algo que no deveria existir. Assim, muitas organizaes no querem admitir a
existncia de conflito sendo este visto como uma situao negativa. Este ponto de
vista no novo, provm de muitos anos, das teorias de gesto clssicas, como as
de Taylor, Fayol e Weber. Nas suas teorias, estes autores preconizavam a
eliminao de todas as fontes de conflito, a emoo, de todos os elementos
irracionais, de modo a produzir a organizao mais produtiva possvel (RAHIM,
2001).
No entanto, nem toda situao conflitiva pode ser transformada em
vantagem. Nem sempre o conflito funcional, Robbins (1999) entendendo-se por


16

funcional aquele que apia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Alm
do desgaste que gera algumas vezes, o conflito desnecessrio e pode ser evitado
se a organizao oferecer as condies adequadas para as pessoas que nela
trabalham. Ou seja, em alguns casos, so as falhas na organizao que provocam a
situao conflitiva, que passa a ter motivos outros que vo alem daqueles que so
intrnsecos a toda relao grupal e social (LIKERT; LIKERT, 1979).
Para Hall (1984), o conflito no bom nem mau para os participantes, para a
organizao ou para a sociedade mais ampla. O poder e conflito so modeladores
fundamentais do estado de uma organizao. Um determinado estado
organizacional prepara o terreno para a continuidade dos processos de poder e
conflito, assim remodelando continuadamente a organizao.
Como se v, so inmeros conceitos que se referem a conflitos, situaes
de desacordos, de divergncia de interesses e oposio de objetivos entre as
partes. A partir dessas definies observa-se que os nveis desses desacordos
tambm podem variar indo desde as formas mais sutis at os atos explcitos e
violentos.
Existem diversos tipos de conflitos, que podem ser classificados de maneiras
e nveis diferentes, o qual passa-se a detalhar no prximo subcapitulo, como forma
de aprofundar e entender melhor os diversos conceitos e dimenses que o conflito
pode ocorrer na empresa.


1.1 TIPOS DE CONFLITOS


Ao analisar os tipos de conflitos existentes na literatura, constata-se uma
grande diversidade de idias e que podem ser classificados de maneiras diferentes.
Conforme explica Faria (2006, p. 1, grifo do autor) o conflito pode ter origem
em uma destas trs dimenses:
Percepo: quando voc percebe que suas necessidades, desejos ou
interesses tornam-se incompatveis pela presena ou atitude de uma outra
pessoa;
Sensao: quando voc tem uma reao emocional frente a uma
situao ou interao que aponta para um sentimento de medo, tristeza,
amargura, raiva, etc.
Ao: quando voc torna explcito para a outra parte, ou outras partes,
as suas percepes, os seus sentimentos ou age no sentido de ter uma sua


17

necessidade satisfeita, mas essa sua ao interfere na satisfao de
necessidades de outras pessoas.
Da, compreender que difcil um conflito ter uma nica dimenso e um
nico modo de resoluo. Ele freqentemente tem as trs dimenses, e a
intensidade de cada dimenso pode variar durante o processo de conflito. O conflito
quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento,
conciliatrio ou amistoso; pode ser um exerccio de poder ou pode ser construtivo.
No importa qual a origem do conflito, nem o caminho que se toma para a soluo,
ou no, do conflito, a pessoa em conflito sempre tem a inteno de expor as suas
razes dentro do conflito e ter suas necessidades atendidas (FARIA, 2006).
Para Likert e Likert (1979) os conflitos podem ser classificados como:
a) Substantivos aquele que se relaciona substancia da tarefa. Quando
as pessoas trabalham juntas diariamente mais do que natural que diferentes
pontos de vista surjam sobre diversas questes substantivas no local de trabalho.
b) Afetivo aquele que se relaciona aos aspectos emocionais e afetivos
das relaes interpessoais.
Os autores Schermerhon, Hunt e Osborn (1999, p. 268) utilizam a
nomenclatura emocional ao invs de afetivo, porem mantm o mesmo significado.
O conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nos
sentimentos de raiva, desconfiana, antipatia, medo, ressentimento, etc.
Os conflitos emocionais podem drenar as energias das pessoas e distra-las
de outras prioridades importantes no trabalho. Podem surgir em vrios tipos
de cenrios e so comuns entre colegas de trabalho, assim como na
relao superior-subordinado. O conflito emocional superior-subordinado
talvez seja o conflito organizacional mais preocupante que uma pessoa
possa sentir (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 268).
Os conflitos tambm podem ser encontrados nos nveis:
a) pessoal ou intrapessoal aquele que ocorre dentro do prprio individuo;
b) interpessoal aquele que ocorre entre dois ou mais indivduos;
c) intergrupal aquele que ocorre entre dois ou mais grupos;
d) intragrupo aquele que ocorre entre os membros de um mesmo grupo; e
e) interorganizacional aquele que ocorre entre organizaes diferentes,
sejam elas parceiras ou concorrentes (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999;
MORGAN, 1996).
Montana e Charnov (1998) dividem os conflitos em vrios formatos
diferentes: conflito entre indivduos, entre indivduos e grupos, entre grupos e entre
organizaes inteiras.


18

Conflitos entre indivduos: normalmente ocorre em funo de diferenas
de personalidades, competio por status e recursos; so o produto das funes
organizacionais que cada individuo desenvolve na organizao.
Conflitos entre indivduos e grupos: surgem por motivo de divergncias
das normas j estabelecidas pelo grupo ou cultura da organizao.
Conflito entre grupos: como as organizaes so compostas por
diferentes grupos, inevitvel o surgimento dos conflitos. Os autores ressaltam os
conflitos entre grupos por dois fatores bsicos: a competio pelos recursos, e os
estilos gerenciais diferentes necessrios para a operao eficaz de departamentos
diferentes.
Conflitos entre organizaes: caracterizam-se pela busca constante das
organizaes em conquistarem novos clientes no mercado, e isso proporciona um
ambiente para as organizaes entrarem em conflito.
Ainda existe a classificao dos conflitos quanto aos seus resultados. De
acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), existem dois lados do conflito.
Eles podem ser construtivos, ou seja, aquele que acarreta benficos para as
pessoas, para os grupos e para organizaes. E destrutivos quando se age
prejudicando os mesmos.
A fora construtiva ou destrutiva do conflito deriva de sua motivao e do
clima existente nas organizaes. Temos de considerar se uma diferena
entre pessoas ou entre idias, se o mvel a ambio individualista ou a
saudvel competio para superar padres convencionais, se um apego
ao conservadorismo estril ou a busca criatividade e inovao para o
desenvolvimento (MATOS, 1983, p. 15).
Martineli e Almeida (1998, p. 46) reforam que notam-se claramente as
duas possibilidades de agir em relao aos conflitos, que so uma constante no dia-
a-dia dos indivduos, no podendo ser evitados de maneira absoluta.
Schermerhon, Hunt e Osborn (1999, p. 269) afirmam que um gerente eficaz
capaz de estimular o conflito construtivo em situaes nas quais a satisfao com
o status inibe a mudana e o desenvolvimento necessrios.
Os conflitos destrutivos acontecem quando: a) As pessoas sentem-se
insatisfeitas e desmotivadas; b) O conflito torna-se mais significativo do que
a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidarem com as
questes que realmente so relevantes; c) Leva as pessoas ou os grupos a
se tornarem no cooperativos entre si (MARTINELI; ALMEIDA, 1998, p. 50).
Segundo Chiavenato (2002c) o conflito construtivo desperta os sentimentos,
estimula energias, fortalece sentimentos de identidades com os objetivos e
interesses, chama ateno para os problemas e testa a forma como so ajustadas


19

as diferenas entre as partes envolvidas. O conflito destrutivo proporciona aos
envolvidos um sentimento de frustrao, hostilidade e ansiedade, aumentando a
coeso do grupo, estimulando o bloqueio das atividades por uma das partes
envolvidas, e acaba desviando as energias para o conflito, e ganhar a disputa torna-
se mais importante que resolver a divergncia com eficcia.
Podemos destacar alguns efeitos positivos do conflito (CHIAVENATO, 1999;
CUNHA; SILVA; MOREIRA, 2003):
Pode despertar sentimentos e energia num grupo onde o(s) grupo(s)
pode(m) descobrir meios mais eficazes para realizar as tarefas, bem como achar
solues mais criativas e inovadoras.
Uma boa resoluo do conflito pode solidificar sentimentos de coeso e
identidade dentro do grupo.
O conflito pode servir como mecanismo de correo dos problemas
existentes e evitar problemas mais graves.
Uma boa soluo, em que as duas partes ganham, traduz-se num
aumento da coeso do grupo e, eventualmente, num aumento na sua produtividade.
Por outro lado, os aspectos mais negativos do conflito podem ser os
seguintes:
O conflito fora de controle, destrutivo, pode criar um ambiente de
trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas. As pessoas vem
os seus esforos bloqueados, ficam frustradas e podem mesmo desejar a vingana.
Se gasta muita energia a lidar com o prprio conflito e no se investe no
trabalho, ou seja, vencer o conflito passa a ser mais importante do que o trabalho.
A cooperao entre as pessoas passa a ser substituda por
comportamentos de tenso que acabam por prejudicar o bom funcionamento da
organizao e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes
entre pessoas e grupos.
Para Nadler, Hackman e Lawler (1983, p. 216) A administrao de conflitos
consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas
para se lidar com cada tipo de situao. No quadro 1, pode-se observar a diferena,
mais resumidamente, entre os resultados dos conflitos construtivos e destrutivos.


20


Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos
o Estimula o interesse e a curiosidade;
o Aumenta a coeso grupal;
o Aumenta a motivao para a tarefa;
o Desperta a ateno para problemas;
o Testa e reduz diferenas de poder;
o Provoca frustrao, hostilidade e
ansiedade;
o Cria presso para a conformidade das
pessoas;
o Provoca disperso de energia;
o Produz aes de bloqueio e recusa a
cooperar;
o Gera distores perceptivas;
Quadro 1: Resultados dos conflitos
Fonte: Elaborao da autora, adaptado de Nadler, Hackman e Lawler (1983) e Chiavenato
(2002c).
Observa-se que, por ser um fenmeno relacional, os conflitos esto
diretamente ligados as percepes de desvantagens que um individuo tem quanto
aos aspectos de seu trabalho que dependero da sua convivncia com os outros.
Assim, aspectos relacionados a suas caractersticas pessoais e qualidades da
comunicao, so as principais causas de conflitos nas organizaes.
O manejo das situaes de conflitos essencial para as pessoas e as
organizaes, pois destas tenses, dos diferentes interesses das partes envolvidas
que nascem oportunidades de crescimento mtuo. Apresentados at aqui os
conceitos e os tipos existentes de conflitos. No subcapitulo a seguir aborda-se a
forma, de como melhor administr-los.


1.2 ADMINISTRANDO CONFLITOS


Onde h pessoas, h possibilidade de ocorrer conflitos, nem sempre
podero ser evitados e solucionados, mas possvel e devem ser administrados e
obter resultados construtivos e no destrutivos para o sucesso futuro das
organizaes.
Mallory (1997, p. 97) ressalta que em todo local de trabalho existem
conflitos, no entanto, preciso aprender a administr-los da melhor maneira, e
aconselha: Se voc aprender a administrar o conflito, ao invs de deixar ele
administrar voc, ir descobrir novas idias e novas solues para problemas e
aprender muito sobre voc no processo. Salienta ainda que basta ter uma boa
ferramenta para converter os aspectos negativos do conflito em uma experincia


21

construtiva. Para lidar com o conflito, a autora indica cinco passos: determinar a
pessoa ou o grupo em conflito; analisar o melhor caminho ou uma combinao deles
para lidar com o conflito; fazer um plano para implementar a deciso e coloclo em
prtica.
De acordo com a autora, o conflito pode envolver o cliente, outros
colaboradores, outros departamentos e at mesmo o gerente. Entre as causas mais
comuns destaca a utilizao de caminhos diferentes para alcanar objetivos, a
personalidade do indivduo, as diferenas de valores, a superposio ou falta de
clareza de papis e a falta de informaes. Ainda conforme Mallory (1997), alm do
diagnstico bem feito do conflito necessrio que, ao lidar com conflitos, a pessoa
tenha habilidades de atuao, as quais nem sempre so desenvolvidas na educao
sistemtica, em ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional.
Assim, alerta quanto necessidade das pessoas buscarem no s conhecimento
tcnico-profissional, como tambm o autoconhecimento com o objetivo de
promoverem equilbrio e amadurecimento para as questes que pairam sobre o
trabalho operacional intelectual e nos coraes de cada um (MALLORY, 1997, p.
97).
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) o conflito se desenvolve em
cindo estgios:
1) Condies antecedentes ao conflito: so aquelas denominadas de
causas do conflito, pois estabelecem as condies a partir das quais os conflitos
tendem a se desenvolver;
2) Conflito percebido: as partes percebem que as condies antecedentes
criaram situaes de diferenas substantivas ou emocionais, apenas caracterizando-
se o conflito se a percepo for das duas partes;
3) Conflito sentido: experimenta-se uma tenso que motiva a pessoa a
tomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto (assim como na fase do
conflito percebido, aqui tambm as duas partes precisam desejar resolver o conflito;
4) Conflito manifestado: acontece quando o conflito esta totalmente
declarado, expresso em comportamento;
5) Resoluo ou supresso do conflito: existe a administrao da
situao do conflito, passando a sua resoluo pela busca de providencias capazes
de atender as necessidades anteriores ao conflito ou, ento, de suprimir essas
condies.


22

A resoluo do conflito poder deixar uma herana permanente. Por
exemplo, se as duas partes utilizarem os estilos de concesso mtua e de
negociao, as duas partes podero pensar que perderam e no ficarem satisfeitas.
Pode acontecer que uma, ou ambas as partes, diga que venceu custa da outra, o
que pode transportar dificuldades acrescidas para a prxima roda de negociao.
Numa situao de conflito, do tipo ganhar-perder, aquele que perdeu poder ficar
com ressentimentos relativamente ao resultado alcanado, e poder influenciar ou
dificultar futuras negociaes (CHIAVENATO, 1999; CAETANO; VALA, 2002).
Robbins (1999) relata que existem trs vises que a empresa tem do
conflito: A Viso Tradicional, a abordagem mais antiga sobre o conflito. Assumia que
todo o mesmo era contraproducente e, portanto devia ser evitado. a viso do
senso comum de hoje. Embora os novos estudos desaprovem a idia tradicional,
muitos trabalham as situaes de conflito utilizando esse modelo ultrapassado. J a
escola das Relaes Humanas v o conflito organizacional como fenmeno normal
nas organizaes. No se opem a ele, mas tambm no percebe benefcios reais
em sua existncia. A viso mais recente a interacionista que adota o conflito como
necessrio e fonte de novas idias. O que se busca adaptar-se ento exatamente
isso, onde o conflito indispensvel para combater a acomodao, e fazer surgir
novas idias valiosas que desencadearo mudanas para a melhoria da produo. E
sendo assim a organizao, os colaboradores e o consumidor saem ganhando.
Conforme Chiavenato (2002a) existem trs maneiras para resolver os
conflitos: a resoluo ganhar/perder; a resoluo perder/perder e a resoluo
ganhar/ganhar.
Apresenta-se a seguir cada uma delas:
Resoluo ganhar/perder: busca-se utilizar vrios mtodos para uma das
partes ganhar o conflito e a outra sair frustrada na sua tentativa de conquistar seus
objetivos, ou seja, uma parte ganha e a outra perde;
Resoluo perder/perder: as partes conflitantes desistem de seus
objetivos, abrindo mo de alguma coisa, ou seja, ambas perdem;
Resoluo ganhar/ganhar: busca-se em conjunto identificar as melhores
alternativas para solucionar o conflito, e atingir os objetivos de ambas as partes.
Chiavenato (2002a) afirma que nas duas primeiras formas, acima citadas, de
solucionar o conflito geralmente este ter uma continuidade, pois quando elas
percebem que no atingiram seus objetivos, retomam ao conflito, motivadas para


23

tentar ganhar. J na ultima maneira apresentada para solucionar o conflito, o ciclo
de continuidade interrompido, e com isso a ocorrncia de novos conflitos acaba
diminuindo.
A situao ganhar X perder leva a um estado de continua insatisfao e,
mesmo quando os grupos selam um acordo, fica um resduo substancial de
hostilidades e de conflitos no resolvidos afirma Likert e Likert (1980, p. 46)
pronto para estourar a qualquer momento. Cria-se o estado de conflito potencial
crnico, em que a desconfiana e a hostilidade condicionam atitudes e
comportamentos.
O sistema ganhar x perder dentro das organizaes responsvel pela falta
de integrao interpessoal e interdepartamental; nesta situao crtica, cada
qual procura resguardar sua posio, em prejuzo do outro. Se a poca de
restries oramentrias, cada um procura usar poder e influencia para
obter melhores vantagens, sem preocupao com o objetivo final (MATOS,
1983, p. 39).
De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 273) os conflitos
perde-perde geralmente resultam da administrao do conflito por evitao,
acomodao e ou/ compromisso.
Evitao uma forma extrema de falta de ateno, onde todos os
envolvidos fingem que o conflito no existe realmente e esperam que ele
simplesmente desaparea. A acomodao ou suavizao envolve diminuir
as diferenas entre as partes conflitantes e destacar as semelhanas e
reas de concordncias (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p.
273).
Seguindo com mesmos autores Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.
273), explicam que no conflito ganha-perde, uma das partes consegue o que quer
s custas e excluso dos desejos da outra parte e que no conflito ganha - ganha,
conseguido pela colaborao para examinar as verdadeiras questes e com o uso
da soluo de problemas para reconciliar diferenas.
Matos (1983, p. 41) enfatiza que ganhar - ganhar , igualmente, o ideal de
empresa solidria, humana e humanizante.
As solues ganhar - ganhar, mediante o consenso, ganham corpo nas
organizaes modernas, atravs das decises pelo sistema de comits e
colegiados onde estimulado grandemente o uso de idias e sugestes. A
nfase no esforo cooperativo; as diferenas so minimizadas at serem
absorvidas pelos objetivos integradores (MATOS, 1983, p. 41).
Para a administrao de conflitos, Robbins (2000) tambm apresenta cinco
mtodos:
Absteno: significa optar pelo afastamento ou at mesmo ignorar a
situao do conflito em questo.


24

Acomodao: busca-se a manuteno das relaes de forma
harmoniosa, no levando em considerao os interesses prprios, pois o que
importa a opinio da outra parte envolvida.
Imposio: utiliza-se para alcanar os interesses ou necessidades
prprias a qualquer custo.
Conciliao ou acordo: busca-se um consenso entre as partes para
solucionar o conflito, exigindo que ambas abram mo de alguma coisa.
Colaborao: busca-se a melhor alternativa para atingir os interessados
de todos os envolvidos no conflito, ou seja, todos saem ganhando.
Seguido a mesma linha de raciocnio do autor anterior Chiavenato (1999),
expe cindo estilos que o administrador pode ter:
Estilo de evitao: o administrador procura evitar as situaes de conflito,
buscando outra sada ou deixando as coisas como esto para que, com o tempo, o
conflito seja esquecido. Nesse primeiro estilo as conseqncias podem ser
negativas, pois as razes do conflito permanecem as mesmas podendo voltar no
futuro e mais forte.
Estilo de acomodao: consiste em resolver os pontos menores de
discordncia e, por conseguinte deixam os problemas maiores para frente. Funciona
quando as pessoas sabem o que no est certo ou que a harmonia essencial.
Estilo competitivo: utiliza comando autoritrio que reflete forte
assertividade para impor o seu prprio interesse. a atitude de confronto e de
dominao. Uma das partes ganha custa da outra. Isso gera grandes chances de
futuros conflitos da mesma natureza e ainda mais fortes.
Estilo de compromisso: quando cada parte aceita ganhos e perdas na
soluo e os componentes tm iguais poderes e ambos os lados querem reduzir as
diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria.
Nenhuma parte fica satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam
mantidos.
Estilo de colaborao: ambas as partes a ganham, enquanto utiliza a
negociao e o consenso para reduzir diferenas. Tende a dirimir diferenas entre
os envolvidos onde os assuntos so discutidos e ouvidos dando ateno ao
necessrio para benefcio mtuo. o meio mais eficaz de resoluo de conflito, mas
tambm o que exige o mais alto grau de profissionalismo dos envolvidos.


25

Simplificando, Martinelli e Almeida (1998, p. 68) mostram oito passos que
consideram essenciais para a administrao de conflitos:
Criar uma atmosfera afetiva; esclarecer as percepes; focalizar-se em
necessidades individuais e compartilhadas; construir um poder positivo
compartilhado; olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado;
gerar opes; desenvolver degraus as pedras dos passos para a ao e
estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Ainda de acordo com entrevista de Maldonado (2005), existem
competncias que devem ser trabalhadas numa equipe que convive com conflitos,
so elas:
Aprender a metodologia bsica de resoluo de conflitos, que permite
transform-los em terra frtil para solues satisfatrias para todos os envolvidos;
Pesquisar os interesses subjacentes: necessidade de segurana, de
reconhecimento, valores;
Focalizar nos interesses e no nas posies. O que as pessoas dizem
que querem, e isso negocivel;
Transformar adversrios em aliados. Scios dos problemas;
Concentrar em criar alternativas, opes. Construir o acordo. Negociar.
De acordo com Moscovici (1975, p. 88), no h uma frmula para lidar com
os conflitos e resolve-los de forma correta. Os autores Hersey e Blanchard (1986, p.
356) declaram:
Se as pessoas acharem que o conflito no inevitvel, mas quando ocorre,
impossvel um acordo, sero passivas e indiferentes, se a importncia
data for baixa.
Caso seu interesse seja moderado, procuraro isolar-se de tal situao de
conflito. Se a importncia ou o interesse for alto e os indivduos sentirem-se
ativamente envolvidos acabaro retirando-se.
As pessoas que pensam que, embora haja conflito, possvel um acordo,
sero passivas e tentaro aplainar a situao, se seu interesse for baixo. Se
o interesse for moderado, tentaro alguma forma de negociao. Se o
interesse for alto, empenhar-se-o ativamente na soluo do problema.
A respeito de como lidar com o conflito, Robbins (1999) trata o conceito de
negociao como o processo que permeia as interaes na maioria dos grupos e
organizaes. Nesse processo, duas ou mais partes realizam trocas, buscando um
acordo, observando as vantagens desta troca para elas. Schermerhorn, Hunt e
Osborn (1999) j definem como o processo de tomar decises em conjunto quando
as partes envolvidas tm preferncias diferentes.
Analisando as formas de soluo de conflito, verificou-se que, em sua maior
parte, aquelas que produzem melhores resultados passam pela ao de negociao,
observado pela seguinte declarao de Colaiacovo e Colaiacovo (1997, p. 11) O


26

processo de negociao , assim, um poderoso instrumento na soluo de duas
atividades sociais fundamentais pela sua freqncia e importncia, que so o
conflito e as transaes.
Realando a importncia de uma boa administrao de conflitos para que
no gerem discrdia entre as pessoas, colocando o bom relacionamento como
principal fator para sua constante melhoria na diferenciao competitiva.
Pela explorao terica descobriu-se que o conceito de conflito no se limita
a ser sinnimo de confronto ou batalha. Seus tipos e nveis so diferenciados,
portanto no se pode utilizar o mesmo meio para resolver todos. Todos os estilos de
administrao acima apresentados so teis em certas situaes. No h um estilo
certo e nico para todas as situaes.
Percebe-se que para a identificao e resoluo do conflito nas empresas
que o papel do gerente, entendido aqui, como qualquer administrador ou gestor de
equipe, fundamental, a sua participao e interveno nos processos atuando
como facilitador. No prximo subcapitulo apresenta-se o papel do gerente nesse
processo: resoluo de conflitos.


1.3 O PAPEL DO GERENTE


As organizaes so caracterizadas pela diviso de trabalho e por uma
hierarquia, sejam elas de que tipo for. Assim, as pessoas que nela transitam esto
quase o tempo todo submetidas fora do grupo e interferncia da gesto. Alm
disso, a eficincia da organizao est diretamente relacionada capacidade dos
dirigentes de coordenar aspectos como: capacidade do individuo, natureza do
trabalho, fornecimento de ferramentas e matrias, e a natureza da prpria tarefa
(SCHEIN, 1968). Referindo-se ao papel do administrador, Morgan (1996, p. 30)
afirma que:
[...] deve ser capaz de analisar interesses, compreender conflitos e explorar
relaes de poder, de tal forma que as situaes possam ser colocadas
dentro de medidas de controle. Isso requer uma habilidade perspicaz de
conhecer as reas propensas ao conflito, para ler as tendncias e presses
latentes por baixo de aes manifestas da vida organizacional e dar incio a
respostas apropriadas. Em geral o gerente pode interferir para modificar
percepes, comportamentos e estruturas de maneira a ajudar a redefinir ou
redirecionar conflitos para servir a fins construtivos.


27

Em um estudo feito pela American Management Association (Associao
Americana de Gestores ou AMA), foi destacada a necessidade de fortalecer as
competncias inerentes aos gestores para enfrentar e resolver o conflito. Esse
estudo investigou o tempo que os gestores utilizam a lidar com o conflito no local
trabalho (RAHIM, 2001). Eis algumas das concluses mais importantes do estudo:
1) Importantes administradores americanos, Vice-Presidentes e Gestores
Intermdios gastam por volta de 18%, 21% e 26% do seu tempo, respectivamente, a
lidar com o conflito.
2) Os gestores indicaram que a capacidade de gerir o conflito tem
assumido cada vez mais importncia nos ltimos dez anos.
3) De entre os temas, que foram abordados nas conferncias anuais da
AMA, os gestores avaliaram a aprendizagem para bem gerir o conflito como to
importante, e/ou at mais importante, do que temas como o planejamento, a
comunicao, a motivao ou a tomada de deciso.
Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), em certas situaes o
gerente pode agir como mediador, ou terceira parte, cujo trabalho resolver os
conflitos de outras pessoas. Em todos os casos, ele precisa ser um participante
habilidoso na dinmica do conflito interpessoal. Em suas funes, deve estar
preparado para essa importante atuao, no que diz respeito aos conflitos
interpessoais, sob pena de correr o risco de no exercer sua liderana de forma
eficaz, e assim ter dificuldades para atingir o melhor resultado desejado.
Foi Fayol (1990) quem pela primeira vez delineou as funes do
administrador, relacionando como atribuies da gesto: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Este autor definiu a atividade de comando como
sendo responsvel por fazer funcionar o corpo social de uma empresa. Para atingir
este objetivo, descreve os oito deveres do gerente, sendo que dois deles
demonstram a preocupao com as questes relacionadas gesto das relaes
interpessoais na organizao. So eles: ter conhecimento profundo de seu pessoal e
reunir seus principais colaboradores em conferencias em que se preparam a
unidade de direo e a convergncia dos esforos.
Dichter (1974) conceitua gerncia como sendo algo para organizar. O
propsito da gerncia obter melhorias. Dichter (1974) descreve o gerente como um
terapeuta, onde diz que o gerente precisa vender a si mesmo. Assim como o


28

terapeuta, o gerente ou o vendedor s podem ter sucesso quando infundem
confiana no comprador, no seu subordinado ou colaborador.
O gerente responsvel por fazer com que todos os subsistemas
organizacionais trabalhem integrados, e ele o faz, contribuindo para que os
subsistemas individuais faam sua parte no todo (COHEN, 2003). Teixeira (1995),
ao citar algumas dentre as vrias perspectivas em que o gerente tratado, destaca
que:
Eles podem ser vistos como tomadores de decises, exercendo o controle,
formulando estratgias, pondo a trabalhar os recursos humanos,
coordenando esforos, mensurando avaliando, liderando, motivando e
incitando os empregados adeso ao projeto organizacional (TEIXEIRA,
1995, p. 7).
Reed (1997) identifica trs perspectivas que aliceram os estudos de gesto:
tcnica, poltica e crtica. A perspectiva tcnica v a gesto como um instrumento
racional, com o fito de atingir objetivos instrumentais, de valorizar a eficincia da
organizao, sendo tarefa do gesto trabalhar por resultados mais eficientes.
Na perspectiva poltica, a gesto vista como um processo diferenciado
para o controle do conflito. O gestor passa a interagir com a equipe, com o objetivo
de administrar os aspectos que provocam concorrncias internas em funo das
estruturas organizacionais. Para conseguir resultado nessa perspectiva, o gestor
precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuao e das estruturas
organizacionais. As redes de poder so os grandes motivos da concorrncia, e como
elas so instveis e desequilibradas cada parte envolvida usa de todos os recursos
para ser beneficiada por ela. Para ter maior controle, o gestor depende de seu
conhecimento a respeito dos processos polticas que regem o controle e mobilizao
dos recursos.
Com respeito perspectiva crtica, Reed (1997) a descreve como sendo um
mecanismo de controle cuja principal funo a de satisfazer as demandas
impostas pelo modo de produo. Segundo o autor, o gerente tambm tem a funo
incessantemente a melhor remunerao do capital empregado pelos proprietrios.
Sobre esse aspecto, chama a ateno para o fato de que, muitas vezes, essa
presso descontrolada exercida sobre o gerente pode prejudicar sua atuao em
outras funes. Tambm aqui o gerente colocado como regulador de conflitos:
entre o capital e o trabalho.
Mintzberg (1973) procurou discutir a natureza do trabalho dos gerentes
tendo como foco a pergunta: O que os gerentes fazem? A base de sua pergunta foi


29

observao direta, durante cinco semanas, do cotidiano de cinco gerentes nas
suas atividades de trabalho. Para Mintzberg (1973), coordenar, organizar, planejar e
controlar, dizem pouco sobre o trabalho dos gerentes em seu cotidiano. Esse autor
descreve as tarefas do executivo em termos de suas condutas especificas referente
a determinada posio ou papeis, distribuindo-os em : interpessoal, informacional e
decisrios.
De forma sucinta, tem-se que o papel interpessoal (smbolo, lder e agente
de ligao) refere-se a manuteno da imagem do chefe por meio da participao
em eventos de natureza cerimonial, do exerccio de liderana e do contato. O
informal (observador, difusor e porta-voz) compreende o monitoramento e a
disseminao da informao tanto dentro quanto fora da empresa. E o decisrio
(empreendedor, regulador, distribuidor de recursos e negociador) diz respeito
atuao empreendedora que o executivo deve adotar para melhorar constantemente
sua unidade de trabalho, manipular os distrbios, responsabilizar-se diretamente
pela adaptao a presses, alocar recursos e negociar (MINTZBERG, 1973).
Entretanto, a funo do gerente como administrador de conflitos se torna
cada vez mais forte. Diante de todas as atividades que o gerente desempenha, gerir
conflitos se torna indispensvel, apontado por Reed (1997), Mintzberg (1973),
Motta (apud ROSSI, 2001). Afirmando, Motta (1991) que uma das principais funes
dos gerentes a gesto dos recursos humanos da empresa, mantendo-os em
alinhamento com os objetivos da mesma e gerenciando os conflitos internos.
Conforme afirma Handy (1978), o objetivo do gestor no o de criar uma
organizao homognea, mas sim conseguir realizar um bom manejo das
diferenas. Essas diferenas, quando manejadas de forma adequada, geram
impactos positivos na produtividade. Existe, portanto, a necessidade de se gerir bem
o conflito, pois assim torna-se possvel usar as diferenas de habilidades,
conhecimentos e interesses de forma proveitosa para a organizao.
Motta (1991) cita algumas das razes para que o gerente busque
desenvolver seu potencial para administrar conflitos:
a) formas mais democrtica de participao de todos nas decises;
b) melhoria do relacionamento social no trabalho;
c) larga utilizao de trabalhos em equipe, e portanto maior interao
interpessoal;


30

d) desenvolvimento da capacidade dos envolvidos para resolver seus
prprios problemas; e
e) melhorar o processo de comunicao no gerenciamento de conflitos.
Nesse subcapitulo analisou-se as formas que o gerente se coloca no papel
de gestor de conflitos. Observou-se, principalmente, a atuao do gerente como um
negociador, mostrando que, apesar de ser parte interessada, se tomar o devido
cuidado, ter condies de intervir adequadamente utilizando-se de mtodos
apropriados para este papel.
A partir dos autores estudados nesse capitulo e seus quatro sub captulos
pode-se compreender que o conflito um processo que decorre da percepo de
uma das partes que ser afetada negativamente pela outra, causando uma reduo
da efetividade de seu trabalho e constituindo-se em um problema para o gestor, uma
vez que esse procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de gerar
resultados. A interao entre os indivduos que compem a equipe de trabalho
provoca situaes conflituosas, e a maior responsabilidade do gerente atuar de
forma a garantir que os conflitos sejam utilizados de forma positiva na organizao.
Para isso, ele precisa conhecer seu ambiente de atuao, as estruturas
organizacionais, as redes de poder, os processos polticos e, principalmente, o
conflito, suas causas, seus sintomas, sua dinmica e as tcnicas para atuar
positivamente diante dele.
Entre as diversas classificaes do conflito, observa-se que ele pode ser
dividido em construtivos e destrutivos, isso ir depender do contedo do trabalho a
ser realizado, pelo relacionamento entre as pessoas no ambiente da empresa, ou
pela forma como as pessoas desempenham suas tarefas. O conflito ocorre em razo
da necessidade de interao entre os indivduos. Ele visto como um fenmeno
interativo, em que predisposies individuais, as expectativas diante da situao do
trabalho, as questes em jogo, as presses das partes interessadas e, finalmente,
os interesses das partes se manifestarem fortemente em posies adversas para
que haja conflito.
Ao gestor, no cabe somente a funo bsica de administrar os conflitos
entre seus subordinados. Atuam tambm na comunicao deficiente, hostilidade e
inveja inter grupal, frico interpessoal, proliferao de regras e regulamento, e baixa
moral esto entre os principais sintomas encontrados nas organizaes que precede
situaes conflituosas, conforme destaca Mintzberg (1973).


31

Conforme os autores estudados nesse capitulo, entre as principais causas
que provocam conflitos em uma equipe de trabalho podem-se citar: diferenas de
estilos interpessoais, diferenas de atitudes, o comportamento do lder diante do
conflito, metas competitivas e no cooperativas, tamanho do grupo, critrios de
recompensas e avaliaes de desempenho, problemas com a comunicao e
sobreposio de tarefas. Na interao diria, os trabalhadores encontram-se diante
de situaes que os levaro a conflitos logo que perceberam que esto em
desvantagem em relao outra parte.
O conflito acontece como um fenmeno processual cclico, em que os
episdios seguem uma seqncia de acontecimentos. Na primeira fase desse
fenmeno, observam-se individualidades e suas condies antecedentes ao
relacionamento. Depois, uma das partes, ou ambas, percebe na situao uma
situao de desvantagens no seu relacionamento com o outro, o que provoca
tenso, sentimento de desconforto, e a condio de conflito passa a ser conhecida
por todos os que interagem com os conflitos, nessa condio, os prprios
participantes do conflito procuram resolver ou suprimir o conflito, porm, muitas
vezes, precisam de auxilio externo para tal. Para que essa condio de conflito
possa ser administrada, faz-se necessrio compreender essa dinmica, uma vez
que um gestor atento poder intervir em uma etapa em que o conflito poder ser
mais facilmente administrado.
A existncia de conflitos em uma equipe de trabalho traz conseqncias que
podem ser boas, quando o conflito contribui para o desenvolvimento de novas
solues para os problemas existentes ou para a melhoria do desempenho da
equipe, ou podem ser ruins, quando o desempenho prejudicado devido ao
bloqueio da comunicao, reduo de motivao, e at desistncia da continuidade
do trabalho. O conflito no pode ser analisado sem observar a sua quantidade, pois
sua total ausncia pode levar a equipe a uma estagnao, no aproveitando o
melhor potencial das pessoas. Porem, seu exagero tambm prejudicar o
desempenho. Assim, pose-se inferir que existe um nvel ideal de existncia de
conflitos em um ambiente de trabalho que potencializa suas capacidade de
conseguir melhores resultados.
Sendo, pois, o conflito inevitvel, saber lidar com ele parece ser o grande
desafio das equipes e, principalmente, se seus lideres. Cada indivduo tem o seu
prprio estilo de lidar com os conflitos, de conhec-lo, e conhecer o estilo da outra


32

parte tende a facilitar sua atuao diante das tais situaes. Entre os estilos
estudados, o de negociao sempre aparece como o mais utilizado para lidar com
as situaes conflituosas, dada a sua condio de tentar buscar solues que sero
benficas para as partes envolvidas e, conseqentemente, para o resultado do
trabalho a ser realizado. O gerente, para potencializar a ao de sua equipe, precisa
lidar com o conflito e suas causas e conseqncias, utilizando de seu conhecimento
da situao e dos mecanismos de atuao que melhor lhe aprouver no momento.
Enfim, nesse capitulo, buscou-se fazer uma reviso sobre os principais
conceitos e abordagens sobre o tema em estudo: conflito nas organizaes. Dando-
se nfase aqueles existentes entre os indivduos dentro da organizao, analisando
as suas definies, causas, conseqncias e, principalmente, como podem ser
administrados. Buscou-se tambm conhecer o papel do gerente como um agente
atuante na administrao de conflitos.
Dando continuidade a pesquisa, no prximo capitulo apresentado o
mtodo usado no trabalho e sua forma de aplicao.

2 METODOLOGIA


Este captulo apresenta a metodologia utilizada no estudo, evidenciando a
natureza da pesquisa, os motivos que levaram escolha do mtodo, as fontes de
coleta de dados, a tcnica usada para analis-los, a fim de atingir os objetivos
propostos.
A metodologia cientfica utiliza uma srie de regras, para que o
conhecimento seja absorvido. Ela atua no plano formal do trabalho, ou seja, no
modo como se coletam os dados, se executam testes ou a respeito da maneira de
apresent-los. um elemento facilitador da produo do conhecimento, que auxilia
no entendimento de diversas questes e no processo de respostas a determinados
problemas (PRODANOV, 2006).


2.1 TIPO DE PESQUISA


O tipo de pesquisa definido nesse estudo pesquisa bibliogrfica, descritiva,
documental, com abordagem quantitativa e qualitativa.
Segundo Bastos e Keller (2004), pesquisa bibliogrfica o exame ou
consulta de livros ou documentao escrita que se faz sobre determinado assunto.
Alm de fornecer uma reviso sobre a literatura a pesquisa bibliogrfica permite a
definio dos objetivos, a construo das hipteses e dispem elementos para
fundamentar a justificativa da escolha do tema (ANDRADE, 1997).
Para Johann (1997, p. 60), na pesquisa bibliogrfica:
Os livros so a ferramenta bsica para o pesquisador fundamentar o
assunto em questo. Este o tipo de pesquisa mais usual, por oferecer
facilidades na busca do material, mas no se pode esquecer que todos os
tipos de pesquisa devem apresentar o seu referencial bibliogrfico
(JOHANN, 1997, p.60).
Neste estudo utilizaram-se livros, atravs de estudos e analises dos
conceitos de diversos autores frente ao estudo proposto.
Referente o estudo descritivo, Gil (1994, p. 45) explica que:
As pesquisas deste tipo tm como objetivo primordial a descrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o
estabelecimento de relaes entre variveis. So inmeros os estudos que
podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas mais


34

significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de
dados.
A abordagem qualitativa tem sido freqentemente utilizada em estudos
voltados para a compreenso da vida humana em grupos, em campos como
sociologia, antropologia, psicologia, dentre outros das cincias sociais. Esta
abordagem tem tido diferentes significados ao longo da evoluo do pensamento
cientfico, mas se pode dizer, enquanto definio genrica, que abrange estudos nos
quais se localiza o observador no mundo, constituindo-se, portanto, num enfoque
naturalstico e interpretativo da realidade (DENZIN; LINCOLN, 2000). Estes autores
ainda explicam que pesquisas de natureza qualitativa envolvem uma grande
variedade de materiais empricos, que podem ser estudos de caso, experincias
pessoais, histrias de vida, relatos de introspeces, produes e artefatos culturais,
interaes, enfim, materiais que descrevam a rotina e os significados da vida
humana em grupos.
Segundo Trivinos (1987), a pesquisa qualitativa permite um estudo da
cultura das pessoas sob o meio social onde vivem e as caractersticas pessoais dos
indivduos. Considerando que o objetivo desta pesquisa observar e analisar as
percepes das pessoas, o mtodo qualitativo tende a ser o mais efetivo, pois sero
estudadas questes culturais, sociais e comportamentais. Para Beuren (2006, p. 77),
anlise de contedo um mtodo de anlise de dados que pode ser aplicado tanto
para estudos qualitativos como nas investigaes quantitativas.


2.2 UNIVERSO E AMOSTRA


O universo de pesquisa, que conforme Prodanov (2006, p. 52) se trata das
pessoas, coisas ou fenmenos pesquisados, enumerando caractersticas comuns,
como por exemplo, sexo, faixa etria, organizao a que pertencem.
A SPR possui 24 colaboradores incluindo a pesquisadora que no participou
da pesquisa, portanto, o universo de pesquisa desse estudo de 23 colaboradores.
Foram entregues vinte e trs questionrios e retornaram 21. A amostra do estudo foi
definida de forma no probabilstica por convenincia, em funo do retorno dos
questionrios, a saber: vinte e um (21) colaboradores da empresa SPR, dos
seguintes setores: um (1) direo, um (1) financeiro/direo, um (1)


35

recepo/comercial, um (1) comunicao, trs (3) atendimento, trs (3)
planejamento, seis (6) criao, dois (2) produo, trs (3) mdia. O universo foi
definido em funo do acesso os quais a pesquisadora teve. A seguir no prximo
subcapitulo as tcnicas utilizadas para a coleta de dados na pesquisa bibliogrfica e
na pesquisa de campo.


2.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS


Em primeiro momento, foram realizadas pesquisas em artigos
disponibilizados na internet e pesquisa bibliogrfica sobre conflitos nas organizaes
em livros de autores que tratam do tema. Conforme Prodanov (2006, p. 23) os
dados, em uma pesquisa, referem-se a todas as informaes das quais o
pesquisador pode servir-se nas diferentes etapas do trabalho.
Como instrumento de coleta de dados para a pesquisa de campo, utilizou-se
um questionrio, modelo em apndice A, desenvolvido pela pesquisadora. O
questionrio estruturado com questes abertas e fechadas, para facilitar a coleta
dos dados. Gressler (2003, p. 182) diz que os resultados de uma pesquisa
dependem dos dados obtidos. Mesmo que a amostra tenha sido feita
cuidadosamente, os dados no sero precisos se os responsveis pela coleta no
executarem seu trabalho adequadamente.
O questionrio foi elaborado dividido em dois blocos:
Bloco I Referente Ambiente de Trabalho, questes A; B; C; D; E; F G; H;
todas as questes desse bloco so fechadas.
Bloco II Referente Relao Gerncia x Colaboradores, questes A e B
fechadas.
E por fim uma (1) questo aberta. Somando ao todo onze (11) questes,
sendo dez (10) questes fechadas e uma (1) aberta.
No Bloco I, com relao questo A, os pesquisados deveriam escolher
uma das alternativas, entre: sim, no, s vezes. Porm foi solicitado que
justificassem sua resposta. Na questo B em cada indagao os pesquisados
podiam escolher entre as opes: sempre; muitas vezes; poucas vezes ou nunca.
Nas questes C, D, F, G, H, os pesquisados deveriam escolher uma das alternativas


36

apresentadas. Na questo E, os pesquisados deveriam marcar para cada opo
uma resposta conforme seu grau de importncia, sendo, um (1) mais importante e
seis (6) menos importante.
Passando para o Bloco II, na questo A os pesquisados tinham as opes
de marcar: sempre; muitas vezes; poucas vezes ou nunca. J na questo B, os
pesquisados deveriam escolher uma das alternativas apresentadas. Finalizando, a
questo C foi aberta. E por fim a pesquisadora disponibilizou um espao livre para
comentrios e percepes sobre o tema que os pesquisados desejassem
manifestar, mas que no teria sido abordado nas questes anteriores.
O questionrio foi aplicado nos 21 colaboradores que compe o universo de
pesquisa desse estudo. Todos responderam a pesquisa e retornando o questionrio
no prazo estipulado. Tambm foi realizada a coleta de dados atravs da observao
das rotinas tcnicas, administrativas e do clima organizacional, realizada pela prpria
pesquisadora, que funcionria da empresa em estudo.
A coleta de dados foi realizada atravs do questionrio entregue em mos
para cada pesquisado, a pesquisadora passou em cada setor fazendo esta
distribuio. Com data de retorno prevista no prprio questionrio, ou seja, foi
entregue no dia 05/09/2009 e recolhido pela pesquisadora no dia seguinte, sendo
colocado em um envelope, aleatoriamente, para posterior analise.
importante salientar a grande colaborao por parte da empresa, no
restringindo de nenhuma forma a atuao da pesquisadora nas suas dependncias,
ou seja, fora do seu setor de trabalho. Durante este perodo a pesquisadora
aproveitou para fazer suas observaes. Yin (2001, p. 115) diz que de uma maneira
informal, pode-se realizar observaes diretas ao longo da visita de campo, incluindo
aquelas ocasies durante as quais esto sendo coletadas outras evidncias.


2.4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS


Este sub capitulo apresenta os dados obtidos e sua anlise. Como j
explanado, os dados foram colhidos por meio de um questionrio, respondido por
alguns colaboradores de todos os setores da empresa. As questes fechadas foram


37

trabalhadas atravs da anlise da freqncia quantitativa das respostas e as
questes abertas atravs da anlise de contedo e triangulao das respostas.
Anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das
comunicaes, visando, por procedimentos sistemticos e objetivos de
descrio do contedo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou
no, que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de
produo\recepo variveis inferidas das mensagens (BEUREN, 2006. p.
137).
Para analise e interpretao de dados dos questionrios, a pesquisadora
seguiu a proposta de Gomes (2002), abrangendo os seguintes passos:
Ordenao de dados: mapeamento de todos os dados obtidos no trabalho
de campo;
Classificao de dados: elaborao das categorias especifica emergida
das informaes apresentadas pelos pesquisados;
Analise final: estabelecimento das articulaes entre os dados e os
referenciais tericos da pesquisa, com base nas questes propostas.
A anlise de contedo deu-se da seguinte maneira, primeiramente se fez a
anlise de contedo das respostas entre elas, e posteriormente comparando-as com
os contedos estudados, possibilitando dessa forma relacionar teoria e prtica.
O objetivo da anlise, segundo Gil (1994, p. 166), organizar e sumarizar
os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema
proposto para a investigao.
No apndice B esto transcritas na integra as respostas dos vinte e um (21)
pesquisados, para fins de consulta e memria dos dados. Como forma de preservar
a identificao dos respondentes classificou-se os questionrios por ordem de
retorno. Iniciando-se pelo primeiro questionrio recebido, e classificando-os em
ordem numrica, como por exemplo, pesquisado 1, pesquisado 2, pesquisado 3, e
assim sucessivamente at o nmero 21.
E no capitulo de apresentao e anlises dos dados s respostas esto
apresentadas da seguinte forma: no Bloco I nas questes A, C, D, F e G, foram
feitas as anlises em relao aos dados encontrados e apresentados de forma
descritiva. Nas questes B, E, H foi elaborado um quadro para cada questo,
destacando as respostas dos pesquisados e posterior anlise. No Bloco II na
questo A, os dados coletados foram apresentados em forma de grficos e na
questo B foi feita a anlise em relao aos dados encontrados e apresentados de


38

forma descritiva e na C, por ser uma questo aberta, foi feita uma anlise de
contedo e triangulao das respostas
Dando seqncia ao estudo no prximo capitulo apresentada a empresa
SPR Comunicaes Ltda. e so apresentados e analisados os dados relativos a
pesquisa de campo.

3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS


Neste captulo inicialmente apresenta-se os dados da empresa em estudo e
posteriormente so apresentadas e analisadas as informaes procedentes da
coleta de dados que se fez atravs de pesquisas por e-mail e questionrio, durante o
ms de setembro do ano corrente, com colaboradores de todos os setores da
empresa SPR Comunicaes Ltda. Os resultados dos questionrios esto descritos
de forma compilada, respeitando a confidencialidade das informaes.


3.1 A EMPRESA


A SPR uma empresa fundada em 1997 em Novo Hamburgo (RS).
Investindo em tecnologia e colocando em prtica o que se tornou tendncia, a
comunicao integrada. Hoje uma moderna agncia de publicidade que aplica o
conceito de marketing da seguinte forma: antes de apresentar solues, estuda os
objetivos dos clientes. Entendendo suas necessidades e formando um critrio de
sucesso, com o qual ajuda a fazer do projeto, um grande negcio.
A SPR aposta na interatividade atravs da comunicao on line, mas no
esquece que as pessoas adoram ver anncio em revistas, jornais, mdia exterior, TV,
rdio, e no ponto de venda. Sua inteno oferecer peas criativas, atuar como
parceiros de seus clientes, estender seus negcios, interagir com o mercado e
apresentar solues coordenadas de comunicao.
O foco da agncia esta em fornecer resultados: a proposta trabalhar a
comunicao de seus clientes de forma integrada e sustentvel. Criando uma
imagem slida da sua atuao junto sociedade.
Quanto estrutura organizacional da agncia, formada por profissionais
que atuam essencialmente em funo das trs principais etapas do trabalho que
presta: o atendimento/planejamento, a criao e a mdia.
Por atendimento/planejamento compreendem-se as tarefas de assistncia
ao cliente da agncia, estudo de suas caractersticas, compreenso de seus
problemas, oportunidades e planejamento dos trabalhos e tarefas a serem


40

realizados para a soluo desses problemas e/ou aproveitamento das oportunidades
de comunicao dos clientes.
A criao a fase da gerao das idias, dos temas, dos slogans, das
expresses, dos textos, das ilustraes, dos anncios, dos filmes, dos sons e de
todas as muitas formas de comunicao a serem combinadas e empregadas na
transmisso das melhores mensagens publicitrias para cada caso de cada cliente.
A mdia a tarefa de seleo dos veculos de comunicao mais
adequados para atingir o pblico-alvo nos momentos mais propcios, evidentemente
buscando-se a maneira mais econmica e indicada para cada caso em particular.
Tambm cabe mdia, aps a seleo dos veculos mais acertados, as tarefas de
execuo, negociando e comprando espaos, autorizando as veiculaes e fazendo
seu controle.
O negcio da empresa SPR est expresso na sua misso, viso e princpios,
descritos a seguir:
Misso: Entregar a melhor inteligncia criativa em comunicao e gesto de
marcas, independente do meio de comunicao, com foco na resoluo de
problemas dos negcios de nossos clientes.
Viso: Ser a agncia lembrada pelos grandes clientes para fazer projetos
diferenciados e criativos.
Princpios:
- Foco na idia e no na forma;
- Criatividade em todos os departamentos;
- Ser inteligente sem ser chato;
- Objetividade;
- Trabalho em equipe em todos os projetos.

Os principais servios que a empresa oferece so:
Logotipos e identidade visual
Folhetos e catlogos
Campanhas publicitrias e promocionais
Campanhas de comunicao social
Internet
PDV
Produtos editoriais


41

Tendo como lema SPR a agncia de quem no tem medo de crescer. A
mais de uma dcada a empresa, com diferencial, qualidade nos servios, seu modo
prtico e transparente de trabalhar vem conquistando clientes conceituados e que
hoje so grandes parceiros, como:
Atlas Pinceis Ferramentes,
Bar Alternativo,
Brazilian Footwer,
Carrano,
Controil Freios,
Fenac,
Farmcias Hamburguesa,
Keko
Tintas Killing
King Street
Formas Kunz
Lar So Vicente de Paula,
Nutrifrango,
Ortop,
Paquet,
Top Safe
Como foi visto, a Agncia SPR exerce vrias funes de forma organizada
para oferecer solues adequadas para cada tipo de necessidade do cliente. E para
isso necessrio profissionalismo, competncia e o mais importante, talento.


3.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO


Na primeira parte do questionrio foram solicitadas algumas informaes de
cunho pessoal para contextualizao da pesquisa, tais como: idade, sexo, nvel de
instruo e setor que atua na empresa. No foi solicitado que os pesquisados se
identificassem.
Entre os pesquisados, observou-se que a faixa etria de dezoito (18) anos
at trinta e nove (39) anos, caracterizando um pblico jovem, ainda em formao
profissional que busca ativa e rapidamente um espao no to concorrido mercado de
trabalho atual. Dos colaboradores que responderam a pesquisa, (3) respondentes
possuem dezoito (18) anos, um (1) respondente tem vinte (20), trs (3) possuem
vinte e um (21), um (1) respondente tem vinte e trs (23), dois (2) respondentes
possuem vinte e cinco (25), um (1) de vinte e seis (26), trs (3) de vinte e oito (28),
um (1) de trinta (30), dois (2) de trinta e um (31), um (1) de trinta e quatro (34), dois
(2) de trinta e oito (38) e um por fim um (1) respondente de possui trinta e nove (39)
anos.


42

Quanto distribuio dos pesquisados em relao ao sexo, observa-se uma
maior concentrao do sexo feminino, com doze (12) respondentes e nove (9) do
sexo masculino. Relacionando sexo com setor de atuao, obtm-se na direo um
(1) respondente do sexo masculino; no financeiro/direo um (1) feminino,
recepo/comercial um (1) feminino, comunicao um (1) feminino, atendimento trs
(3) feminino, planejamento trs (3) masculino, criao cinco (5) masculino e um (1)
feminino, produo dois (2) feminino e no setor de mdia trs (3) feminino.
Com relao ao nvel de instruo, o universo pesquisado apresenta que
trs (3) respondentes tm o 2 grau, onze (11) esto cursando o nvel superior e seis
(6) respondentes tem curso superior completo, sendo que um (1) no respondeu
essa informao. O resultado da pesquisa mostra um pblico maior de nvel superior
em curso, provavelmente em funo da baixa mdia de idade dos respondentes.
No h surpresa quanto ao dado obtido, pois se tratando de um pblico jovem de
um mercado de atuao concorrido, h necessidade de se especializar para um
desempenho eficaz nessa funo.
A analise do tempo de servio dos profissionais pesquisados permitiu
constatar a existncia de um grupo, apesar de jovem, relativamente experiente nas
funes. A empresa mantm certo equilbrio quanto sua rotatividade. Dos vinte e
um (21) pesquisados, um (1) no respondeu a questo. Conforme quadro 2 a seguir:
Tempo na empresa Pesquisados
Menos de 1 ano 4
De 1 at 2 anos 5
De 3 at 4 anos 9
Mais de 5 anos 2
Quadro 2: Tempo na empresa
Fonte: Elaborao da autora
D-se seqncia ao estudo com a apresentao das respostas do bloco I da
pesquisa, o qual investiga-se junto aos respondentes desse estudo, questes
relacionadas ao ambiente de trabalho.
Bloco I Referente ambiente de trabalho
Com relao questo A desse bloco, os pesquisados foram questionados
se consideram que existe conflito na empresa. Notou-se que somente dois (2)
responderam que sim, o conflito existe, justificando que conflitos so normais em um


43

ambiente te trabalho. Cinco (5) responderam que no existe conflito na empresa e
quatorze (14) responderam que s vezes h conflito, ocasionado pela falta de
informao, disputas de ego, presso do dia-a-dia, divergncias de idias.
As empresas so constitudas de pessoas, cada um com sua forma de
pensar e agir. O conflito que est diretamente ligado ao individuo e sua convivncia
com outros. Assim, aspectos relacionados a suas caractersticas pessoais,
qualidades da comunicao e informao, so as principais causas de conflitos nas
organizaes (CHIAVENATO, 2002c).
Em continuidade a pesquisa, perguntou-se na questo B, conforme
apresenta o quadro 3, com que freqncia ocorre os conflitos:
A)SEMPRE
B)
MUITAS
VEZES
C) POUCAS
VEZES
D)
NUNCA
1.
Interesses pessoais acima dos interesses do
grupo
0 1 13 6
2. Cimes entre colegas 0 1 12 7
3. Acomodao de algum colega 0 7 12 2
4.
Problemas pessoais no relacionados ao
trabalho
0 0 16 5
5. Falta de cumprimento de normas e tarefas 0 6 11 3
6. Presso por resultados 4 4 11 1
7. Diferenas pessoais 0 2 14 5
8. Problemas de comunicao (ausncia, indevida) 0 3 14 4
9. Servios alm da funo 0 6 13 2
10. Problemas com a gerncia 0 1 10 9
11. Problemas com colegas de trabalho 0 1 14 6
12. Ferramentas de trabalho inadequadas 0 2 6 13
Quadro 3: Freqncia dos conflitos
Fonte: Elaborao da autora
Os conflitos so despertados a partir de circunstncias que, ao serem
provocadas, ocasionam situaes de impasse. Em resumo, observa-se que na
percepo do grupo, presso por resultados o principal motivo ou causa dos
conflitos existentes na empresa. Dos vinte e um (21) pesquisados, quatro (4)
responderam que sempre ocorre este tipo de conflitos. Esta presso pode causar
sentimentos negativos, como frustrao e incompetncia. Na seqncia, vem o item
trs (3), acomodao de algum colega. Do grupo pesquisado sete (7) responderam


44

que muitas vezes ocorre este tipo de conflito. Dezesseis (16) pesquisados marcaram
que problemas pessoais no relacionados ao trabalho tambm ocorrem, porem
poucas vezes. Sendo importante ressaltar que treze (13) responderam que nunca h
conflitos causados por ferramentas de trabalho inadequadas, que em muitos casos,
este problema pode causar conflitos graves, pois acaba envolvendo tambm na
qualidade do trabalho.
Os conflitos acima citados pelos pesquisados so conflitos substanciais que
ocorrem na empresa, ou seja, aquele que se relaciona a substancia da tarefa.
Quando as pessoas trabalham juntas diariamente mais do que natural que
diferentes pontos de vista surjam sobre diversas questes substantivas no local de
trabalho (LIKERT; LIKERT, 1979).
Com relao questo C, os colaboradores relataram que estilo utilizado
para resolver o conflito da organizao. Quando h algum tipo de problema entre os
funcionrios, como os envolvidos reagem. Dos pesquisados, doze (12) responderam
que os prprios envolvidos solucionam o problema, cinco (5) marcaram que os
envolvidos so chamados juntos para uma reunio e dois (2) pesquisados
responderam que os envolvidos so chamados separadamente para uma reunio.
Observa-se que quando h algum tipo de conflito, na maioria das vezes os prprios
envolvidos administram o acontecido o que caracteriza divergncias de pequena
intensidade. O interessante que a maioria das vezes as duas partes so chamadas
juntas para uma reunio, e guia-se pelo referencial terico onde Chiavenato (1999),
coloca como confrontao de idias e onde os indivduos percebem o que esta
errado e aonde merece mais ateno, o que alcanado com equipes de alto nvel
profissional.
Baseando-se no referencial terico, foi colocada uma questo para avaliar
se a falta de recursos, colocada como umas das condies antecedentes dos
conflitos organizacional segundo Chiavenato (2002c). Os colaboradores
responderam na questo D, se tinham os recursos necessrios e as ferramentas
adequadas para trabalhar. Dezessete (17) responderam, que sim e somente dois (2)
marcaram que no, mas que conseguem realizar seu trabalho normalmente. Com as
respostas obtidas nessa questo descarta-se essa condio antecedente, no que se
refere a recursos para desempenhar seu trabalho.
A preocupao das organizaes com o trabalho que o setor de Recursos
Humanos desenvolve na empresa visa, no s ao aumento da eficcia, mas


45

tambm, da satisfao de cada colaborador na execuo de suas atividades. Nesse
sentido, Kondo (1994, p.6) ressalta que a motivao uma condio fundamental e
indispensvel para o alcance dos objetivos do trabalho. Ou seja, os objetivos do
trabalho s sero alcanados se as pessoas, de alguma forma, estiverem motivadas
para aqueles objetivos, pois isto pode ser entendida como uma condio bsica.
Seguindo para a questo E, o quatro 4 a seguir traz o resultado do que os
colaboradores da empresa consideram como elementos que mais influenciam na
sua motivao, sendo um (1) para elemento mais importante e seis (6) o menos
influenciador.
Grau de importncia
(1 mais importante, 6 menos importante)
1 2 3 4 5 6
Salrio 9 3 3 3 1 0
Ambiente 11 4 2 1 1 0
Benefcios 3 2 6 2 5 1
Participao nas decises da empresa 2 3 1 5 3 5
Relacionamento com os colegas 13 2 2 1 1 0
Relacionamentos com a gerncia da empresa 6 2 1 3 5 2
Quadro 4: Elementos que influenciam na motivao dos pesquisados.
Fonte: Elaborao da autora
De acordo com Kondo (1994, p.6), a motivao uma condio
fundamental e indispensvel para o atingimento dos objetivos do trabalho.
Em anlise ao quadro percebe-se que o relacionamento com os colegas o
que mais influi na motivao dos pesquisados e, confirmando que se o conflito mal
administrado bloqueia esforos, desenvolvendo frustrao e tenso, prejudicando o
relacionamento das pessoas, estar ferindo a varivel mais importante da motivao
dos colaboradores.
Para o segundo mais votado: ambiente, Chiavenato (1999, p. 225) diz, Um
ambiente de trabalho agradvel pode melhorar o relacionamento interpessoal e a
produtividade, bem como reduzir acidentes, doenas, absentesmo e rotatividade do
pessoal. Portanto a empresa em destaque.
O salrio se coloca entre os trs primeiros talvez por ser um objetivo a ser
alcanado para que se alcancem outros objetivos. Na teoria da Expectao criada
por Edward Lawler III (apud CHIAVENATO, 2002c, p. 95), evidenciando que o
dinheiro pode motivar o desempenho alm de outros comportamentos, tais como:
dedicao e companheirismo. Verifica-se na teoria de Lawler duas bases slidas:


46

1. Os indivduos querem dinheiro para satisfazer todas as suas
necessidades. O dinheiro um meio e no um fim;
2. Se os indivduos acreditam que possvel conseguir mais dinheiro
atravs do desempenho, conseqentemente estas aumentaro seu desempenho.
Atravs dos fundamentos de Lawler III se afirmou que,
[...] o dinheiro poder ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem
haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento
de remunerao. Se essa percepo e convico for alcanada e
confirmada, as pessoas certamente se desempenharo melhor tendo em
vista o resultado financeiro desejado (CHIAVENATO, 2002c, p.97).
Referente o relacionamento com a gerncia da empresa, seis (6) pessoas
consideram importante relacionar-se bem com a gerncia. A cultura muitas vezes
influi para que esse relacionamento se torne sinnimo de bajulao, adulao.
Nesse caso os colaboradores tratam esse fator de forma natural sem exageros.
Para os pesquisados os benefcios so atrativos, mas no muito importantes
para a motivao. Realando cada vez mais a importncia do relacionamento
interpessoal. O que menos influencia na motivao dos pesquisados se insere na
questo da participao do colaborador junto s decises da organizao.
Quanto forma de atuao para administrar os conflitos, na questo F, foi
perguntado como o pesquisado reage ou reagiria diante de um conflito existente na
sua equipe, ou entre seus colegas. Dez (10) pesquisados conversariam
individualmente, seis (6) responderam que chamaria todos os envolvidos, dessa
forma, estariam cumprindo o pressuposto apresentado por Moscovici (1975) quando
menciona que somente com o diagnstico da situao de conflito que ser
possvel enfrent-lo adequadamente. Trs (3) participantes prefeririam no interferir.
Instigados a falar sobre as dificuldades que encontrariam para administrar os
conflitos, na questo G, quatro (4) pesquisados declararam que teria maior
dificuldade de estabelecer um consenso, trs (3) achariam dificuldades com os
fatores emocionas, um (1) respondeu que seria relao pessoal com as partes,
quatro (4) se considerariam muito jovem ou inexperiente. Dois acreditam que teriam
dificuldade com comunicao. Um (1) respondeu ter que usar de autoridade e quatro
(4) responderam que no teriam nenhum tipo de dificuldade para administrar um
conflito.
Mesmo os colaboradores apresentando suas dificuldades, a recomendao
ou conselho que a melhor forma de agir na hora de administrar ou resolver um
conflito buscando em conjunto identificar as melhores alternativas para solucionar


47

o conflito, e atingir os objetivos de ambas as partes, ou seja, a resoluo ganhar x
ganhar (CHIAVENATO, 2002a).
Na questo H, no quadro 5, a pesquisadora quer saber se quando ocorre
um conflito no ambiente de trabalho, quais sos as conseqncias que provocam ou
podem provocar para a empresa.









Quadro 5: Conseqncias do conflito.
Fonte: Elaborao da autora
No que diz respeito s conseqncias provocadas pelo conflito para a
empresa, a pesquisa revela que existe uma coerncia com a questo E, que
apontou relacionamento com os colegas sendo o elemento influenciador na
motivao do grupo. Na questo H os pesquisados apontaram que como
conseqncia de algum conflito pode-se criar problemas de relacionamentos na
equipe e aumento de estress na equipe. Conseqentemente passando a ocorrer o
item quatro (4) do quadro, diminui a motivao da equipe. Por estes motivos que o
conflito deve ser percebido em tempo hbil pelos envolvidos, podendo administr-los
sem que os mesmo causem resultados destrutivos para e empresa.
Bloco II Referente relao gerncia x colaboradores
Os colaboradores foram questionados na questo A se suas idias e
opinies so ouvidas e discutidas, e o grfico 1 a seguir representa as respostas
obtidas:
1. Piora a qualidade do trabalho 1
2. Cria problemas de relacionamentos na equipe 6
3. Piora a performance da equipe 1
4. Diminui a motivao da equipe 3
5. Causa prejuzo para a empresa 2
6. No existem conseqncias para a empresa 0
7. Perda de funcionrios 0
8. Aumento de stress na equipe 6


48

As idias dos colaboradores so ouvidas e discutidas
2
12
5
0
Sempre
Muitas vezes
Poucas vezes
Nunca

Grfico 1: As idias dos colaboradores so ouvidas e discutidas.
Fonte: Elaborao da autora
Podemos observar que a maioria das idias dos pesquisados so ouvidas e
discutidas na SPR, isso muito bom, pois o colaborador tem mais liberdade de
expor seus pensamentos. Por se tratar de uma empresa que atua no mercado de
publicidade e propaganda os gerentes do toda a liberdade para seus colaboradores
expressar suas idias, pois um setor que necessita de constante troca de
informao.
Como figura no processo de administrao de conflito, os gerentes, algumas
vezes, podem ser eles mesmos os causadores de situaes que podero se tornar
conflitos futuros. Na viso moderna do conflito (ROBBINS, 1999), muitas vezes, este
o papel que deve ser incentivado, pois permite o desenvolvimento de equipe.
Com relao questo B, foi questionado que atitude da gerncia poderia
provocar conflitos entre os colaboradores. A maioria dos pesquisados, dez (10),
responderam que seria a gerncia no ser coerente com as regras estabelecidas,
dois (2) marcaram usar comunicao de forma indevida, um (1) pesquisado
respondeu ser muito exigente, quatro (4) acreditam que estabelecer regras sem
conversa prvia pode provocar o conflito, um (1) apontou que poderia ocorrer conflito
se a gerncia desse importncia s intrigas entre os colaboradores. Dois (2)
responderam que a atitude de usar o conflito para aumentar a disputa interna
poderia provocar mais conflito e um (1) aponta que no h atitude da gerncia que
podem aumentar os conflitos.
importante ressaltar que essa questo indagava que tipo de atitudes da
gerncia poderia gerar conflitos, e no se ela, a gerncia, apresentava essas
atitudes. Essa questo foi apresentada como forma de buscar subsdios de questes


49

relacionadas ao tema que poderiam trazer conflitos na opinio dos respondentes. E
esta questo serve para prevenir uma atitude conflituosa no futuro. Segundo a
abordagem da Escola das Relaes Humanas, o conflito uma conseqncia
natural do convvio entre as pessoas quando em grupos; por isso cabe aos gerentes
aceit-lo e atuar na sua administrao (ROBBINS, 1999).
Na ltima pergunta, a questo C foi aberta, os pesquisados foram
questionados qual a forma que gostariam que os conflitos fossem resolvidos na
empresa. Por se tratar de uma empresa com um clima organizacional bem positivo,
os pesquisados apontam no ter muitos casos de conflitos internos, mas se ocorrer
o conflito gostariam que fossem solucionados ou administrados atravs de conversa,
bom senso, transparncia, respeitando e ficando bom para ambos os lados.
Assim, conclui-se o capitulo da analise das informaes obtidas nos vinte e
um (21) questionrios realizados. As percepes dos pesquisados foram analisadas
e comparadas com a parte da teoria levantada sobre conflitos.
No prximo captulo so apresentadas as consideraes finais da pesquisa
e oferecidas s sugestes e recomendaes oriundas das respostas encontradas
como resultado da anlise criteriosa realizada ao longo deste trabalho.

CONSIDERAES FINAIS


Este capitulo apresenta as concluses da pesquisa realizada, cujo objetivo
foi investigar as principais causas dos conflitos internos na SPR e quais as formas
de administr-los, a partir da percepo da maioria dos seus colaboradores, sobre o
conflito e sua administrao em suas atividades dirias de uma empresa voltada
para o marketing empresarial. Neste estudo buscou-se tratar dos conflitos
interpessoais, pois no interior das organizaes, que se concentram os fatores que
pem os homens em contato direto uns com os outros, nas diferentes formas de
competio, conflito e cooperao.
Com relao aos objetivos especficos, entende-se que eles ajudaram no
entendimento do problema, e considera-se que todos foram atingidos, a saber:
estudar teoricamente os principais conceitos sobre administrao de conflito nas
empresas, onde se destaca que o conflito pode ser entendido por ser um problema
presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Alm
disso, visto como uma dinmica interpessoal, e quando tratado de maneira correta,
e administrado, muitas vezes poder ser resolvido e, provavelmente, ter resultados
criativos para as organizaes; identificar se existe conflito interno na empresa SPR,
onde se verificou que o conflito existente, assim como em qualquer empresa,
porm apresentou conflitos comuns e de baixos nveis de gravidade podendo ser
evitados e resolvidos facilmente; verificar os motivos que levam aos conflitos na
empresa em estudo e apresentar sugestes de melhoria para minimizar os conflitos
internos da empresa pesquisada, se for confirmado, a partir desse estudo. Com
relao s melhorias, sugere-se que a empresa observe a presso sob os
funcionrios por resultados, esta presso poder desencadear conflitos no ambiente
prejudicando a motivao dos colaboradores. E importante ressaltar que para uma
boa administrao do conflito indispensvel o dilogo e a transparncia.
Entre os enigmas da organizao, os conflitos ocupam papel de destaque.
Todo o interesse pelo assunto tem sua razo de ser. Afinal, o que dizer dos motivos
que levam um indivduo a contrapor ao outro e vice-versa, seno por questes que
envolvem a relao empresas x pessoas, bem como, de pessoas x pessoas.
O ramo de publicidade e propaganda tem passado por mudanas
significativas nos ltimos anos, assim como todas as atividades econmicas, porm


51

com uma intensidade ainda maior provocando a necessidade de uma
profissionalizao, pois, devido ao acirramento da concorrncia, existe a
globalizao que cobra dos profissionais do marketing cada vez mais conhecimento,
especializao, criatividade e viso. Na SPR, um aspecto que precisa ser ressaltado
o fato que todos os setores da empresa h colaboradores com mais de dois anos
de empresa, e a maioria com curso superior completo ou cursando.
A empresa pesquisada, incluindo a direo, tem vinte e quatro (24)
colaboradores, sendo uma equipe bem jovem a pesquisadora observou que o
relacionamento entre os colegas aberto, extrovertido e amigvel.
Os conflitos ocorrem com pouca freqncia na empresa pesquisada, sendo
a principal causa apontada, a falta de comunicao. Verificou-se que os
colaboradores no so prejudicados em funo de conflitos, pois no so utilizados
os estilos de evitao e competitivo, que so autoritrios e que em alguns casos
excluem os funcionrios da empresa para solucionar os problemas. As formas de
resoluo utilizadas pela empresa se concentram nos estilos de colaborao e
conciliao ou acordo, que os conhecimentos tericos destacam como os mais
difceis de alcanar por exigiram mais das pessoas nas questes de
profissionalismo, cultura e qualidades pessoais. Isso pode ter sido almejado pela
freqncia dos colaboradores em cursos externos e eventos internos que a
administrao proporciona.
Destaca-se que a forma de administrar os conflitos na SPR, quando
existirem, a de evitar que a gerencia no seja coerente com as regras
estabelecidas e para melhor desempenho na resoluo do conflito importante que
as idias dos colaboradores sejam ouvidas e discutidas, pois essas variveis foram
apontadas como necessrias pela maioria dos respondentes.
Realando a importncia de uma boa administrao de conflitos para que
no gerem discrdia entre as pessoas utiliza-se da resposta dada pelo pesquisados
que colocaram o bom relacionamento como principal fator para sua motivao o que
influi diretamente para a execuo de um trabalho com qualidade.
Nem sempre o conflito prejudicial. Ou melhor, tanto pode ter aspectos
positivos, quanto negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrncia do grau de
aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da oportunidade e do modo
como ele enfrentado e administrado. Verificou-se, por exemplo, que os tipos de
conflitos podem ter origens em trs dimenses, apontadas como sendo: pela


52

percepo (quando as necessidades), desejos ou interesses so incompatveis pela
presena ou atitude do outro; pela sensao (quanto reao emocional e aponta
para o sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva ou outros); e pela ao
(quando se explicita outra parte suas percepes e sentimentos, mas que a sua
satisfao vai de encontro com as necessidades das outras pessoas). Para a
organizao, o importante perceber a existncia do conflito e administr-lo.
Sabendo-se que entre as pessoas h semelhanas e diferenas e, que
nas diferenas que esto s fontes conflitivas, o ideal apontado pelos pesquisados,
seria o dilogo, a transparncia e o bom senso, so aes definitivas para a soluo
do conflito. Nesses casos, o planejamento estratgico, sempre converge para o
dilogo e o saber escutar. Pois no possvel criar uma viso compartilhada sem a
manifestao das vises pessoais. At porque, essencial que as empresas
incentivem os seus colaboradores a apresentarem seus pontos de vista e a buscar
sintonia com as estratgias das organizaes atravs do dilogo e da exposio de
seus valores pessoais, fazendo da organizao uma entidade aprendiz. E, um
dilogo autntico estabelece o respeito mtuo. Valendo ainda observar, que esse
dilogo a nica estratgia geradora da confiana e cooperao entre as partes.
Portanto, o remdio para todas as modalidades conflitivas.
Fazer com que as pessoas sintam o ambiente favorvel a exposio de suas
idias papel do gestor e deve fazer parte da cultura organizacional. Deve-se
constantemente buscar realizar trabalhos que transforme esses grupos em times ou
equipes de trabalho baseados na confiana, no respeito e na cooperao de seus
componentes. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas apenas um grupo. Para
que se torne equipe preciso que haja um elemento de identidade que una as
pessoas. A liberdade de se expressar pode criar essa identidade.
Ao findar este trabalho, sugerem-se estudos posteriores em relao ao tema
conflito nas organizaes. Prope-se a ampliao da pesquisa, com outras
empresas do mesmo setor, como forma de ampliar o conhecimento e o cruzamento
de dados. Como limitao desse estudo considera-se o fato de ter sido investigado
somente uma empresa, sugerindo para outros estudos uma maior abrangncia do
nmero de pesquisados.
Finalizando, cabe ressaltar, o contentamento que esse trabalho trouxe a
pesquisadora, uma vez que propiciou um aprofundamento de seus conhecimentos e
possibilitou explorar e trabalhar o tema conflito nas organizaes que um assunto


53

interessante e de extrema satisfao para o autor, aliando o estudo bibliogrfico
investigao do tema, a partir da percepo dos colaboradores que participaram
desse estudo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


ANDRADE, Maria Margarida. Introduo Metodologia do Trabalho Cientfico. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 1997.

BARON, Robert A. Behavior in organizations: understending and managing the
human side of interprises. Boston: MA, 1986.

BASTOS, Cleverson; KELLER, Vicente. Introduo Metodologia Cientfica. 17.
ed. Rio de Janeiro: Vozes, 2004.

BERG, Ernesto Artur. Manual do Chefe em Apuros: Como Lidar e Resolver seus
Problemas no Dia-a-Dia. So Paulo: Makron Books, 1999.

BEUREN, Ilse Maria. Como Elaborar Trabalhos Monogrficos em Contabilidade.
So Paulo: Atlas, 2006.

CAETANO, A.; VALA, J. (Coord.). Gesto de recursos humanos: contextos,
processos e tcnicas. Lisboa: RH Editora, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem
contingencial. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 2002a.

_____________. Administrao nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2002b.

_____________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_____________. Recursos Humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002c.

COHEN, Allan R. Comportamento Organizacional: Conceitos e estudos de caso.
Rio de Janeiro: Campus, 2003.

COLAICOVO, Juan Luis, COLAICOVO, Cynthia A. Negociao, mediao e
arbitragem: Teoria e Prtica. Rio de Janeiro: Forense, 1999.

CUNHA, P.; SILVA, P. I.; MOREIRA, M. Estilos de gesto de conflito nas
organizaes: uma contribuio para a prtica construtiva da resoluo de conflitos.
Recursos Humanos Magazine, n. 29 (4), p. 42-52, 2003.



55

DENZIN, Norman K.; LINCOLN, Yvonna S. (Editores). Handbook of qualitative
research. 2. ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000.

DICHTER, Ernest. O gerente nu. So Paulo: Editora Summus, 1974.

FARIA, Carlos Alberto de. Conflito: o bem necessrio. 2006. Disponvel em:
<http://www.merkatus.com.br/11_artigos/49.htm>. Acesso em: 21 set. 2009.

FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral: Previso, Organizao,
Comando, Coordenao, Controle. So Paulo: Atlas, 1990.

FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Mini-Aurlio - O Minidicionrio da Lngua
Portuguesa Sculo XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000.

GALO, Carla. Gesto de conflitos. 2005. Disponvel em:
<http://www.rh.com.br/ler.php>. Acesso em: 21 set. 2009.

GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Atlas, 1994.

GOMES, Romeu. A Anlise de Dados em Pesquisa Qualitativa. In: MINAYO, Maria
Ceclia de Souza (org.) Pesquisa Social: teoria, mtodo e criatividade. 20. ed., cap.
IV. Petrpolis: Vozes, 2002.

GRESSLER, Lori Alice. Introduo pesquisa: projeto e relatrios. So Paulo:
Loyola, 2003.

HALL, R. H. Organizaes: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1984.

HANDY, Charles, B. Da poltica e manejo das diferenas. In: Como compreender
as organizaes. Cap. 8. Zahar, 1978.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. P. Psicologia para administradores: a
teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.

JOHANN, Jorge Renato. Introduo ao Mtodo Cientfico. 2.ed. Canoas: Ulbra,
1997.

LIKERT, Rensis; LIKERT, Jane G. Administrao de conflitos. So Paulo: Mc
Graw Hill, 1980.

_____________. Administrao de conflitos: novas abordagens. So Paulo: Mc
Graw Hill, 1979.


56

KONDO, Yoshio. Motivao Humana: Um Fator-Chave Para o Gerenciamento.
So Paulo: Gente. 1994.

MALLORY, G. A. Believe it or not: conflict can be healthy once you understand it
and learn to manage it. New York: [s.a], 1997.

MALDONADO, Maria Tereza. Conflitos: Lados positivos e negativos. 2005.
Disponvel em: <www.rh.com.br>. Acesso em: 22 set. 2009.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de Pesquisa:
Planejamento e Execuo de Pesquisas, Amostragens e Tcnicas de Pesquisa,
Elaborao, Anlise e Interpretao de Dados. So Paulo: Atlas, 2002.

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos: do
impasse ao ganha - ganha atravs do melhor estilo. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

MATOS, Francisco Gomes. Administrao do conflito. Rio de Janeiro: CEDEG
Centro de Ensino e Desenvolvimento Gerencial, 1983.

MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva,
1998.

MOORE, Christopher W.; O processo de mediao: estratgicas prticas para a
resoluo de conflitos. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 1998.

MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo, Atlas, 1996.

MOSCOVICI, Fela. Energia no grupo: tenso e conflito interpessoal. Rio de
Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1975.

________________. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14 ed.
Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2004.

MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente.
Rio de Janeiro: Record, 1991.

NADLER, D. A.; HACKMAN, J. R.; LAWLER, E. E. Comportamento
Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1983.

POLIT, Denise F.; HUNGLER, Bernadette P. Fundamentos de Pesquisa em
Enfermagem. 3. ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1995.


57

PRODANOV, Cleber Cristiano. Manual de Metodologia Cientfica. 3.ed. Novo
Hamburgo: Feevale, 2006.

RAHIM, M. A. Managing conflict in organizations. 3 ed. Westport, CO: Quorum
Books, 2001.

REED, Mike. Sociologia da Gesto. Oeiros: Celta, 1997.

ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: Mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2000.

____________________. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999.

ROSSI, Luiz G. A. Novas demandas para a funo gerencial e os gerentes de
pequenas indstrias na regio Metropolitana de Belo Horizonte. 2001, 169 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao), Faculdade de Cincias Econmicas da
UFMG, 2001.

SANTOS, Antnio Raimundo dos. Metodologia cientfica: a construo do
conhecimento. Rio de Janeiro: DP&A, 1999.

SERRANO, G., RODRGUEZ, M. D. Negociacin en las Organizaciones. Madrid:
Eudema, 1993.

SCHEIN, Edgard H. Relaes de grupo e intergrupos. In: A psicologia na
organizao. Lisboa: Livraria Clssica Editora, 1968.

SCHERMERHORN, John R; HUNT, James G; OSBORN, Richard N. Fundamentos
de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

TEIXEIRA, M. G. Gerentes e novas estratgias de gesto: um estudo de caso
sobre transformaes no campo gerencial. Belo Horizonte: CEPEAD/UFMG, 1995.

TRIVINOS, Augusto N.S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa
qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So
Paulo: Atlas, 1997.

WEISS, Donald H. Como resolver ou evitar conflitos no trabalho. So Paulo:
Nobel, 1994.



58

WISINSKI, Jery. Como resolver conflitos no trabalho. Rio de Janeiro: Campus,
1994.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

APNDICE A QUESTIONRIO DA PESQUISA




Pesquisa para trabalho de Concluso do Curso de Bacharelado em Administrao de Empresas,
com ttulo Conflito nas Organizaes.

Idade:_______

Sexo: F(___) M (___)

Nvel de instruo: 1 grau (__) - 2 grau incompleto (__) - 2 grau (__) - superior cursando (__)
superior completo (__)

Setor:_______________________________________

Tempo de empresa:___________________________


BLOCO I. REFERENTE AMBIENTE DE TRABALHO:

A. Voc considera que existe conflito na sua empresa?
( ) Sim
( ) No
( ) As vezes
Justifique:______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

B. Com que freqncia ocorre os conflitos abaixo:

A) SEMPRE
B) MUITAS
VEZES
C) POUCAS
VEZES
D) NUNCA
1.
Interesses pessoais acima dos interesses do
grupo

2. Cimes entre colegas
3. Acomodao de algum colega
4.
Problemas pessoais no relacionados ao
trabalho

5. Falta de cumprimento de normas e tarefas
6. Presso por resultados
7. Diferenas pessoais
8.
Problemas de comunicao (ausncia,
indevida)

9. Servios alm da funo
10. Problemas com a gerncia
11. Problemas com colegas de trabalho
12. Ferramentas de trabalho inadequadas


60


C. Quando h algum tipo de problema entre os funcionrios: (marcar X em uma resposta)
1. Os prprios envolvidos solucionam o problema.
2. Os envolvidos so chamados juntos para uma reunio.
3. Os envolvidos so chamados separadamente para uma reunio
4. Nem os envolvidos nem a administrao tomam atitude.
5. Os envolvidos so demitidos.


D. Voc tem os recursos necessrios e as ferramentas adequadas para trabalhar: (marcar X em
uma resposta)
1. Sim tenho.
2. No, mas realizo meu trabalho normalmente.
3. No, e tenho dificuldades para desempenhar meu trabalho.


E. Elementos que influenciam na sua motivao:
Grau de importncia
(1 mais importante, 6 menos importante)
1 2 3 4 5 6
Salrio
Ambiente
Benefcios
Participao nas decises da empresa
Relacionamento com os colegas
Relacionamentos com a gerncia da empresa


F. Como voc reage (reagiria) diante de um conflito existente na sua equipe, ou entre seus
colegas: (marcar X em uma resposta)
1. Decide como sendo um juiz
2. Conversa individualmente
3. Chama todos os envolvidos
4. No admite conflito
5. No interfere


G. Qual seria sua maior dificuldade para administrar um conflito: (marcar X em uma resposta)
1. Estabelecer consenso
2. Fatores emocionais
3. Relao pessoal com as partes
4. Ser jovem ou inexperincia
5. Dificuldade com comunicao
6. Ter que usar de autoridade
7. No tem dificuldades



61

H. Quando ocorre um conflito no ambiente de trabalho, quais so as conseqncias que
provocam ou podem provocar para a empresa: (marcar X em uma resposta)
1. Piora a qualidade do trabalho
2. Cria problemas de relacionamentos na equipe
3. Piora a performance da equipe
4. Diminui a motivao da equipe
5. Causa prejuzo para a empresa
6. No existem conseqncias para a empresa
7. Perda de funcionrios
8. Aumento de stress na equipe


BLOCO II. REFERENTE RELAO GERENCIA X COLABORADORES:


SEMPRE
MUITAS
VEZES
POUCAS
VEZES
NUNCA
A.
As idias dos colaboradores so ouvidas e
discutidas? (marcar X em uma resposta)



B. Que atitudes da gerncia podem provocar conflitos entre os colaboradores: (marcar X em
uma resposta)
1. No sendo coerente com as regras estabelecidas
2. Usando comunicao de forma indevida
3. Sendo muito exigente
4. Estabelecendo regras sem conversa previa
5. Dando importncia s intrigas entre os colaboradores
6. Usar o conflito para aumentar disputa interna
7. No h atitudes da gerencia que aumentam os conflitos


C. Qual a forma que voc gostaria que os conflitos fossem resolvidos na empresa?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Espao livre para comentrios e percepes sobre o tema que voc deseja manifestar, mas
que no foi abordado nas questes anteriores.


_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Agradeo sua participao!

6
2

A
P

N
D
I
C
E

B
-

R
E
S
P
O
S
T
A
S

D
O

Q
U
E
S
T
I
O
N

R
I
O


B
L
O
C
O

I

R
E
F
E
R
E
N
T
E

A
M
B
I
E
N
T
E

D
E

T
R
A
B
A
L
H
O
:


Q
u
e
s
t

o

A

P
E
S
Q
U
I
S
A
D
O

S
I
M

N

S

V
E
Z
E
S

J
U
S
T
I
F
I
C
A
T
I
V
A

1



X

D
i
f
e
r
e
n

a

d
e

o
p
i
n
i

o

e

f
a
l
t
a

d
e

c
o
m
u
n
i
c
a

o

e

c
o
m
p
r
o
m
e
t
i
m
e
n
t
o
.

2


X



3

X



C
o
n
f
l
i
t
o
s

s
e
m
p
r
e

a
c
o
n
t
e
c
e
m
,

n
o
s

d
i
v
e
r
s
o
s

a
m
b
i
e
n
t
e
s

e

o
r
g
a
n
i
z
a

e
s
.

P
e
s
s
o
a
s

t

m

o
p
i
n
i

e
s

d
i
f
e
r
e
n
t
e
s
,

p
e
r
c
e
p

e
s

d
i
f
e
r
e
n
t
e
s
,

n
a
t
u
r
a
l
.

A
n
o
r
m
a
l

s
e
r
i
a

t
u
d
o

d
a
r

c
e
r
t
o

e

f
i
c
a
r

p
e
r
f
e
i
t
o

o

t
e
m
p
o

t
o
d
o
.

4


X



5



X

A
c
r
e
d
i
t
o

q
u
e

n

o

e
x
i
s
t
e

u
m
a

e
m
p
r
e
s
a

s
e
m

c
o
n
f
l
i
t
o
s
.

6



X

A
l
g
o

n
o
r
m
a
l

e
m

q
u
a
l
q
u
e
r

e
m
p
r
e
s
a
.

7



X

D
i
s
p
u
t
a

d
e

e
g
o
s
.

8


X



9



X


1
0



X


1
1


X



1
2


X



1
3



X

R
a
r
o
s

m
o
m
e
n
t
o
s

c
o
n
f
l
i
t
u
o
s
o
s

o
c
a
s
i
o
n
a
d
o
s

p
e
l
a

p
r
e
s
s

o

/

e
s
t
r
e
s
s
e

d
o

d
i
a

a

d
i
a
.

1
4

X



I
n
f
e
l
i
z
m
e
n
t
e

i
m
p
o
s
s

v
e
l

n

o

t
e
r

c
o
n
f
l
i
t
o
s

e
m

u
m
a

e
m
p
r
e
s
a
.

S

e
m

e
m
p
r
e
s
a
s

q
u
e

t
o
d
o
s

p
e
n
s
a
m

e
x
a
t
a
m
e
n
t
e

i
g
u
a
l
,

e

o
n
d
e

i
s
s
o

a
c
o
n
t
e
c
e

p
o
r
q
u
e

t
e
m

m
u
i
t
a
s

p
e
s
s
o
a
s

q
u
e

d
e
i
x
a
r
a
m

d
e

p
e
n
s
a
r
.

1
5



X


1
6



X

C
o
n
f
l
i
t
o

a
t
r
a
v

s

d
a
s

i
n
f
o
r
m
a

e
s

r
e
p
a
s
s
a
d
a
s

p
e
l
o

d
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
o

d
e

a
t
e
n
d
i
m
e
n
t
o

o
u

o
u
t
r
o

q
u
e

s
o
l
i
c
i
t
e

a
l
g
u
m

t
r
a
b
a
l
h
o
.

E

t
a
m
b

m

o

c
o
n
f
l
i
t
o

d
a
s

p
e
r
c
e
p

e
s

d
o

f
u
n
c
i
o
n

r
i
o

r
e
f
e
r
e
n
t
e

a
o

q
u
e

a

o
r
g
a
n
i
z
a

o

o
f
e
r
e
c
e

/

e
x
i
g
e
.

1
7



X

A
l
g
u
m
a
s

v
e
z
e
s

h

c
o
n
f
l
i
t
o
s

d
e

p
r
i
o
r
i
d
a
d
e
s

e

f
a
l
t
a

d
e

c
o
m
u
n
i
c
a

o
.

1
8



X

N

s
e
m
p
r
e
,

n

d
e
s
c
a
r
a
d
o
,

m
a
s

a
c
h
o

q
u
e

n
o

n
o
s
s
o

r
a
m
o

d
e

a
t
i
v
i
d
a
d
e

i
s
s
o

c
o
m
u
m
,

o

p
e
s
s
o
a
l

t
e
m

s
e
u

s
u
p
e
r

e
g
o

s

v
e
z
e
s

a
l
t
e
r
a
d
o
s

d
o
r

d
e
m
a
i
s
.

1
9



X

s

v
e
z
e
s

a
c
o
n
t
e
c
e

c
o
n
f
l
i
t
o
s

d
e

i
d

i
a
s

/

p
r
i
o
r
i
d
a
d
e
s

e

m
u
i
t
a
s

v
e
z
e
s
,

a
c
o
n
t
e
c
e
m

c
o
n
f
l
i
t
o
s

q
u
e

n

o

s

o

e
x
t
e
r
i
o
r
i
z
a
d
o
s
,

a
s

p
e
s
s
o
a
s

t

m
e
d
o

d
e

d
i
s
c
u
t
i
-
l
o
s
.

2
0



X

C
o
n
f
l
i
t
o

d
e

e
g
o

e

h
i
e
r
a
r
q
u
i
a
.

2
1



X

C
o
n
f
l
i
t
o
s

n
o
r
m
a
i
s

d
e

o
r
d
e
m

p
r
o
f
i
s
s
i
o
n
a
l

g
e
r
a
l
m
e
n
t
e

c
a
u
s
a
d
a

p
o
r

d
i
v
e
r
g

n
c
i
a
s

d
e

i
d

i
a
s
.


6
3

Q
u
e
s
t

o

B

P
E
S
Q
U
I
S
A
D
O

1
.

2
.

3
.

4
.

5
.

6
.

7
.

8
.

9
.

1
0
.

1
1
.

1
2
.

1

-

-

B

C

-

A

C

C

B

-

C

D

2

C

D

C

D

C

C

C

C

C

D

C

D

3

C

C

B

C

B

B

C

C

B

C

C

B

4

D

D

C

C

B

C

D

C

C

D

D

D

5

C

C

C

D

C

B

D

C

C

C

C

D

6

C

C

C

C

C

A

D

C

C

C

C

C

7

C

C

B

C

B

C

C

B

B

C

C

C

8

C

C

B

C

C

C

B

D

C

D

C

D

9

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

D

1
0

D

C

D

C

D

C

C

C

C

D

D

D

1
1

D

D

C

C

C

A

D

C

C

D

D

D

1
2

D

D

C

C

C

C

D

D

C

D

D

D

1
3

C

B

C

C

C

C

C

C

B

D

B

D

1
4

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

1
5

D

D

D

D

D

C

C

D

D

D

D

D

1
6

C

C

B

C

C

A

B

C

B

B

C

C

1
7

D

D

C

D

B

B

C

C

D

D

D

D

1
8

C

C

B

C

B

B

C

B

C

C

C

C

1
9

C

D

C

C

D

D

C

B

C

C

C

B

2
0

B

C

B

C

B

C

C

C

C

C

C

C

2
1

C

C

C

D

C

-

C

D

B

C

C

D




64


Questo C
PESQUISADO RESPOSTA PESQUISADO RESPOSTA
1 1 12 1
2 2 13 1
3 1 14 2
4 1 15 1
5 - 16 2
6 1 17 2
7 1 18 1
8 1 19 3
9 2 20 1
10 3 21 -
11 1



Questo D
PESQUISADO RESPOSTA PESQUISADO RESPOSTA
1 1 12 1
2 1 13 1
3 1 14 1
4 1 15 1
5 - 16 1
6 1 17 1
7 1 18 1
8 1 19 2
9 1 20 1
10 2 21 -
11 1

6
5



Q
u
e
s
t

o

E

P
E
S
Q
U
I
S
A
D
O

S
a
l

r
i
o


A
m
b
i
e
n
t
e


B
e
n
e
f

c
i
o
s

P
a
r
t
i
c
i
p
a

o

n
a
s

d
e
c
i
s

e
s

d
a

e
m
p
r
e
s
a

R
e
l
a
c
i
o
n
a
m
e
n
t
o

c
o
m

o
s

c
o
l
e
g
a
s

R
e
l
a
c
i
o
n
a
m
e
n
t
o
s

c
o
m

a

g
e
r

n
c
i
a

d
a

e
m
p
r
e
s
a

1

1

1

1

5

1

1

2

1

1

2

1

1

1

3

4

1

4

4

1

1

4

2

1

3

4

3

1

5

-

-

-

-

-

-

6

4

1

5

4

1

2

7

5

1

3

4

1

6

8

1

5

3

6

1

5

9

1

2

6

6

1

6

1
0

1

2

5

5

3

4

1
1

3

4

3

5

1

5

1
2

1

1

3

1

1

1

1
3

3

3

5

6

1

2

1
4

2

2

2

2

2

5

1
5

4

1

5

6

2

3

1
6

1

1

1

2

1

1

1
7

1

3

5

4

5

5

1
8

2

1

1

2

1

4

1
9

1

1

4

3

1

5

2
0

3

2

3

6

4

4

2
1

-

-

-

-

-

-



66

Questo F
PESQUISADO RESPOSTA PESQUISADO RESPOSTA
1 3 12 2
2 5 13 2
3 3 14 2
4 3 15 5
5 - 16 3
6 5 17 2
7 2 18 2
8 2 19 3
9 2 20 2
10 2 21 -
11 3



Questo G
PESQUISADO RESPOSTA PESQUISADO RESPOSTA
1 7 12 6
2 5 13 4
3 4 14 2
4 1 15 1
5 - 16 2
6 7 17 2
7 7 18 3
8 4 19 5
9 1 20 1
10 4 21 -
11 7




67


Questo H
PESQUISADO RESPOSTA PESQUISADO RESPOSTA
1 4 12 5
2 4 13 2
3 8 14 8
4 2 15 2
5 - 16 5
6 1 17 2
7 2 18 3
8 8 19 4
9 8 20 8
10 2 21 -
11 8


BLOCO II. REFERENTE RELAO GERNCIA X COLABORADORES:







Questo A
PESQUISADO Sempre Muitas vezes Poucas vezes Nunca
1 X
2 X
3 X
4 X
5 - - - -
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
21 - - - -


68

Questo B
PESQUISADO RESPOSTA PESQUISADO RESPOSTA
1 4 12 1
2 2 13 1
3 3 14 1
4 6 15 1
5 1 16 4
6 7 17 1
7 6 18 2
8 5 19 1
9 1 20 1
10 4 21 1
11 4



6
9

P
E
S
Q
U
I
S
A
D
O

Q
u
e
s
t

o

C
.

Q
u
a
l

a

f
o
r
m
a

q
u
e

v
o
c

g
o
s
t
a
r
i
a

q
u
e

o
s

c
o
n
f
l
i
t
o
s

f
o
s
s
e
m

r
e
s
o
l
v
i
d
o
s

n
a

e
m
p
r
e
s
a
?


1

C
o
m

c
o
n
v
e
r
s
a

e
n
t
r
e

t
o
d
o
s

o
s

e
n
v
o
l
v
i
d
o
s
.


2

C
o
m

b
o
m

s
e
n
s
o
.

3

D
a

f
o
r
m
a

q
u
e

s

o

r
e
s
o
l
v
i
d
o
s
,

i
s
t
o

,

c
o
m

d
i

l
o
g
o

e

t
r
a
n
s
p
a
r

n
c
i
a
.


4

M
e
d
i
a

o

e
n
t
r
e

a
s

p
a
r
t
e
s

e
n
v
o
l
v
i
d
a
s
.


5

C
o
m

u
m
a

b
o
a

c
o
n
v
e
r
s
a

m
u
i
t
o

d
o
s

c
o
n
f
l
i
t
o
s

p
o
d
e
m

s
e
r

r
e
s
o
l
v
i
d
o
s
.

6

T
u
d
o

f
u
n
c
i
o
n
a

c
o
m

c
o
n
v
e
r
s
a

e

t
r
a
n
s
p
a
r

n
c
i
a
.

7

C
o
m

c
o
n
v
e
r
s
a
,

e

b
o
a

v
o
n
t
a
d
e

p
a
r
a

o

e
n
t
e
n
d
i
m
e
n
t
o
.


8

R
e
s
p
e
i
t
a
n
d
o

a
m
b
o
s

o
s

l
a
d
o
s

d
o

c
o
n
f
l
i
t
o

e

r
e
s
o
l
v
e
n
d
o

d
e

f
o
r
m
a

t
r
a
n
q

i
l
a

e

o
b
j
e
t
i
v
a
.


9

-

1
0

C
o
n
v
e
r
s
a
s

i
n
d
i
v
i
d
u
a
i
s

e

d
e
p
o
i
s

e
m

g
r
u
p
o
.

1
1

D
i

l
o
g
o

d
i
r
e
t
o
.


1
2

N

o

h

c
o
n
f
l
i
t
o
s
.

S
e

h
o
u
v
e
s
s
e

g
o
s
t
a
r
i
a

q
u
e

f
o
s
s
e
m

r
e
s
o
l
v
i
d
o
s

e
n
t
r
e

o
s

e
n
v
o
l
v
i
d
o
s
.



1
3

C
o
m

c
o
n
v
e
r
s
a
s

i
n
d
i
v
i
d
u
a
i
s
.


1
4

Q
u
e

e
l
e
s

s
e
j
a
m

e
s
c
l
a
r
e
c
i
d
o
s

i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
m
e
n
t
e

e

c
o
l
e
t
i
v
a
m
e
n
t
e
.



1
5

-

1
6

C
h
a
m
a
n
d
o

t
o
d
o
s

o
s

e
n
v
o
l
v
i
d
o
s
,

d
e
i
x
a
r

q
u
e

t
o
d
o
s

f
a
l
e
m

a

r
e
s
p
e
i
t
o
,

d
i
s
c
u
t
i
r

s
u
g
e
s
t

e
s

d
e

m
e
l
h
o
r
i
a
,

e
n
t
r
a
r

e
m

u
m

c
o
n
s
e
n
s
o
,

r
e
s
o
l
v
e
n
d
o

c
o
m
p
l
e
t
a
m
e
n
t
e

a

s
i
t
u
a

o

d
a

m
a
n
e
i
r
a

m
a
i
s

t
r
a
n
s
p
a
r
e
n
t
e

p
o
s
s

v
e
l
.

1
7

A
c
r
e
d
i
t
o

q
u
e

o
s

c
o
n
f
l
i
t
o
s

j

o

b
e
m

r
e
s
o
l
v
i
d
o
s
,

p
o
i
s

a
m
b
a
s

a
s

p
a
r
t
e
s

s

o

o
u
v
i
d
a
s

e

s
e
m
p
r
e

h

u
m
a

c
o
n
v
e
r
s
a

p
a
r
a

r
e
s
o
l
v
e
r

a

s
i
t
u
a

o
.


1
8

D
e

f
o
r
m
a

a

f
i
c
a
r

b
o
m

p
a
r
a

a
m
b
o
s

e
n
v
o
l
v
i
d
o
s
,

e

q
u
e

f
o
s
s
e

m
a
i
s

c
l
a
r
a

a

c
o
m
u
n
i
c
a

o
.


1
9

O
u
v
i
n
d
o

a

t
o
d
o
s

a

c
h
e
g
a
n
d
o

e
m

u
m

c
o
n
s
e
n
s
o
.


2
0

P
e
r
c
e
b
e
r

m
e
l
h
o
r

a
s

n
e
c
e
s
s
i
d
a
d
e
s

d
e

c
a
d
a

c
o
l
a
b
o
r
a
d
o
r
.


2
1

D
e
l
e
g
a
n
d
o

f
u
n

e
s

d
e

m
a
n
e
i
r
a
s

m
a
i
s

c
l
a
r
a
s
.

R
e
u
n
i

e
s

p
e
r
i

d
i
c
a
s

p
a
r
a

r
e
s
o
l
u

o

d
e

p
r
o
b
l
e
m
a
s

e

p
a
r
a

s
u
g
e
s
t

e
s

d
e

m
e
l
h
o
r
i
a
.



7
0

P
E
S
Q
U
I
S
A
D
O

E
s
p
a

o

l
i
v
r
e

p
a
r
a

c
o
m
e
n
t

r
i
o
s

e

p
e
r
c
e
p

e
s

s
o
b
r
e

o

t
e
m
a

q
u
e

v
o
c

d
e
s
e
j
a

m
a
n
i
f
e
s
t
a
r
,

m
a
s

q
u
e

n

o

f
o
i

a
b
o
r
d
a
d
o

n
a
s

q
u
e
s
t

e
s

a
n
t
e
r
i
o
r
e
s
.



1

-

2

-

3

-

4

-

5

-

6

-

7

-

8

-

9

-

1
0

A
m
b
i
e
n
t
e

f

s
i
c
o

p
r
e
c
i
s
a

m
e
l
h
o
r
a
r
,

f
l
e
x
i
b
i
l
i
d
a
d
e

d
e

h
o
r

r
i
o

p
o
d
e
r
i
a

s
e
r

e
s
t
u
d
a
d
o
.

1
1

Q
u
a
n
t
o

q
u
e
s
t

o

1
.
B
;

i
t
e
m

6
:

p
r
e
s
s

o

p
o
r

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s
.

C
o
n
s
i
d
e
r
o

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s

(
r
e
s
o
l
u

e
s
)

c
r
i
a
t
i
v
a
s
,

s
e
m
p
r
e

e
s
p
e
r
a
n
d
o

o

m
e
l
h
o
r

e
m

n
o
s
s
o

c
a
m
p
o

d
e

a
t
r
a

o
.


1
2

-

1
3

-

1
4

-

1
5

-

1
6

P
e
n
s
o

q
u
e

m
a
i
s

e
m
p
r
e
s
a
s

d
e
v
e
r
i
a
m

t
r
a
b
a
l
h
a
r

a

c
o
m
u
n
i
c
a

o

i
n
t
e
r
n
a
,

n
o

s
e
n
t
i
d
o

d
e

t
r
a
t
a
r

o

f
u
n
c
i
o
n

r
i
o

c
o
m
o

u
m

c
l
i
e
n
t
e

e
s
p
e
c
i
a
l

e

n

u
m

n

m
e
r
o

.
.
.

A

a
u
s

n
c
i
a

d
a

c
o
m
u
n
i
c
a

o

i
n
t
e
r
n
a
,

p
a
r
t
i
c
u
l
a
r
m
e
n
t
e
,

p
r
e
j
u
d
i
c
a

p
o
r

v
e
z
e
s

m
i
n
h
a

m
o
t
i
v
a

o

e
,

p
r
i
n
c
i
p
a
l
m
e
n
t
e
,

g
e
r
a

u
m

b
o
c
a
-
a
-
b
o
c
a

d
e
s
f
a
v
o
r

v
e
l

p
a
r

a

u
m
a

o
r
g
a
n
i
z
a

o
.




1
7

-

1
8

U
m

c
o
i
s
a

q
u
e

m
e

i
n
c
o
m
o
d
a

q
u
a
n
d
o

u
m

f
u
n
c
i
o
n

r
i
o

d
e
m
i
t
i
d
o
,

a
c
h
a
r
i
a

l
e
g
a
l

o
s

d
i
r
e
t
o
r
e
s

n
o
s

i
n
f
o
r
m
a
r
e
m
,

m
a
s

f
i
c
a
m
o
s

s
a
b
e
n
d
o

s
e
m
p
r
e

p
o
r

o
u
t
r
o
s
.


1
9

-

2
0

-

2
1

-