LIDERAZGO
Liderazgo y economía social:
vinos nuevos, odres viejos
Alfonso Carlos Morales Gutiérrez
Director Economía Social
L a mayoría de la gente reconoce que lo que
siente un líder -sus emociones- juega un
papel fundamental en cualquier organización. Los
estudios recientes han revelado no sólo cómo
medir su impacto, sino además, cómo se las arre-
glan los mejores líderes para entender y mejorar
el modo de encarar las emociones propias y aje-
nas (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002). Si el
líder despierta el entusiasmo entre la gente, su
desempeño mejorará, y viceversa: si el líder pro-
duce ansiedad y mal ambiente, el desempeño
vendrá a menos. Dependiendo del tipo de emo-
ciones que despierte el líder, tendremos un líder
resonante -despierta emociones positivas- o un
líder disonante -despierta emociones negativas-.
La clave que distingue la resonancia de la
disonancia es el nivel de inteligencia emocional
que tenga el individuo y que se manifiesta en los
siguientes aspectos:
• Autoconsciencia y autogestión: los líderes
saben lo que les gusta, creen en sus intuiciones,
conocen sus propios valores y, por lo general,
se saben reír de sí mismos. Esta característica
le permite actuar con convicción y sinceridad.
Como indicaba el máximo responsable de una
organización "Si pretendes liderar, deberías
invertir al menos el 50 por ciento de tu tiem-
po en liderarte a ti mismo, a tu propio propó-
sito, tu ética, tus principios, tu motivación, tu
conducta, invertir al menos el 20 por ciento en
liderar a los que tienen autoridad sobre ti y un
15% en liderar a tus iguales. Si no entiendes que
trabajas para tus colaboradores, no conoces
nada del liderazgo, sólo conoces la tiranía"
(Dee Hock). Es lo que muchos autores deno-
minan como autogestión del líder. Así los líde-
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res son capaces de controlar y supervisar las
propias emociones. Como señalaba el famoso
adagio "Médico, cúrate a ti mismo", en efecto,
un líder que no tiene el control no puede con-
trolar a los demás.
• Conciencia social y gestión relacional.
Los líderes entienden a los demás: tienen
empatía. Las expresiones faciales, el tono de
voz y el lenguaje corporal constituyen mensa-
jes que estamos constantemente oyendo,
viendo, asimilando y respondiendo. Esta sutil
comunicación hace sentir a la gente que hay
una conexión, lo que aumenta la confianza y
crea un área de comodidad en la cual mover-
se. Los líderes con grandes habilidades sociales
son capaces de encontrar un contexto común
a partir del cual construir las relaciones.
Entrevista a diez líderes
Durante el pasado año realizamos una serie de
entrevistas en profundidad a una decena de hom-
bres y mujeres pertenecientes al mundo de la eco-
nomía social reconocidas como líderes (Morales,
García, Barco, 2006). El objetivo era descubrir
cómo ejercían estos dominios -autogestión emo-
cional, gestión relacional,..- en su contexto organi-
zativo "peculiar" (empresas de participación). Inten-
tamos diversificar a los entrevistados -aunque sabí-
amos que era complicado lograr un elevado nivel
de representatividad- de tal forma que existieran
tanto líderes clásicos -personas con una dilatada
trayectoria- como emergentes -personas jóvenes-,
y así contrastar sus visiones y la posible evolución
de este rol organizativo. Igualmente intentamos
seleccionarlos no sólo de empresas cooperativas
sino también de sociedades laborales. Una vez iden-
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tificados, mantuvimos una larga entrevista con pre-
guntas abiertas que fue grabada para profundizar en
aquellos aspectos relacionados con el ejercicio del
liderazgo resonante.
A nivel de transparencia a nivel emocional y
autoexigencia, como elemento de transmisión de
coherencia, los líderes analizados consideraban que
tenían un cierto nivel de autoconocimiento y refle-
xionan por lo general sobre sus debilidades y forta-
lezas, aunque a veces no podían abordarlas. Se pone
de manifiesto, de alguna forma, la necesidad de coa-
ching como elemento de desarrollo directivo, tam-
bién en estas organizaciones. También existe cierta
unanimidad en las respuestas a la importancia de no
esconder las emociones. Ninguno de los líderes
analizados, tanto a los que les cuesta, como a los
que no, consideran que sea bueno ocultarlas. Esta-
mos por tanto ante líderes que tienen en cuenta que
la inteligencia emocional juega un papel importante.
Una explicación clara de las razones de por qué las
emociones juegan un papel importante nos la da un
líder joven: "Siempre, es muy positivo porque las
emociones son o incentivos o freno al trabajo.
Entonces si uno tiene algo en la cabeza que sea
emocional hasta que no lo resuelve no es capaz de
producir intelectualmente" (Entrevista 8).
A nivel social y relacional, estamos ante líderes
que saben que el éxito depende del equipo y que la
función de liderazgo tiene que ver con la capacidad
de generar emociones positivas de resonancia en las
personas que son los responsables de generar el
valor en las organizaciones. Tan es así que en aque-
llos casos en los que les cuesta mostrar sus propias
emociones, lo ven como una gran debilidad. No
obstante vemos en las respuestas de los líderes
maduros que esa dificultad a la hora de mostrar las
propias emociones se relaciona de manera indirec-
ta con el desarrollo de los equipos1.
Este proceso emocional está también relacio-
nado con la sinceridad del líder y con un proce-
so de transmisión de confianza. De todos es
conocida la necesidad de autoestima como con-
dición necesaria para el desarrollo personal.
Igualmente sucede a nivel colectivo: el líder
transmite confianza en el equipo. Como indicaba
un entrevistado: "No tiene sentido liderar un
proyecto. Si lideras un equipo es porque crees
que con ese grupo vas a llegar a conseguir tu
objetivo…Las cosas que hago (…), cuando no las
consigo en grupo como no interesan, no me
satisface". (Entrevista 7)
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Por qué está mal visto
reconocerse líder
Una vez analizados algunos comportamientos e
ideas sobre las emociones, situamos a los entrevis-
tados ante el espejo: le preguntamos si se reconocí-
an como líderes. El resultado fue paradójico: de
todos ellos tan sólo uno se reconocía a sí mismo
claramente como un líder. ¿Cómo podemos inter-
pretar este hecho? A continuación apuntamos algu-
nas hipótesis para explicar este comportamiento.
Unas están relacionadas con cuestiones metodoló-
gicas mientras otras abundan en la existencia de
modelos subyacentes y tabúes sobre el liderazgo en
el contexto de empresas "democráticas".
1. Nos hemos equivocado en la selección
de personas clave… Podría ser, aunque lo
dudamos. Identificamos a las personas objeto
de la investigación de manera cruzada (hemos
sometido una lista amplia de personas a otros
conocedores del contexto de la economía
social y han coincidido en el reconocimiento
de su rol de líderes) prefiriendo que existie-
ra consenso -en cuanto a ser considerados
como líderes- a entrevistar a más sujetos.
Además analizando su biografía, la mayoría
han desempeñado el rol de líder en varias
organizaciones. No obstante podría ser un
elemento que explicase algún caso pero difí-
cilmente podría explicar este comportamien-
to de no "autoreconocimiento" casi unánime.
2. O todo lo contrario: no reconocerse
como líderes puede ser una confirma-
ción de nuestro acierto en la selección:
no reconocerse es ya un indicio…el líder
1 "Sí, sí, y además es bueno hablar con los compañeros. Siem-
pre hay alguno con el que, digamos, te cuentas más cosas,
eso es normal. Pero al final, casi to nos contamos to, al final
te vas conociendo, nos conocemos to. Sí nos conocemos to,
y cada uno conoce los hijos que tiene el otro, dónde va, ya
lo esperas, incluso en nuestra empresa al ser más grande no
le pasa como a esas chiquititas que se rompen al ser dos o
tres. Si te llevas mal con dos, tienes el resto que te llevas
bien (risas)".(ENTREVISTA 9); "Pues creo que…tendría que
ser normal, también a veces porque eso haría, bueno…los
demás aunque te entiendan pero dentro de la normalidad
que es esto, que eso cuesta más trabajo. No lo considero
como una debilidad ¿eh?, me refiero el hacerlo con la gente,
la gente ve que eres una persona que tienes sus
mismas…problemáticas ¿no?" (ENTREVISTA 12); "Yo creo
que es positivo. Hay momentos en que esas sensaciones se
tienen, y si se expresan todavía mejor, ¿no? Normalmente
adquiere uno más dificultades o decepciones que emociones
positivas, ¿no? Pero esas que son positivas sí hombre, sí, yo
creo que es bueno expresarlo. Hombre, tampoco expresar-
lo fuera de lugar, en el contexto adecuado pero expresarlo
¿no? y que sepa y se transmita también lo que significa eso
¿no? Que no crean que uno es un objeto, diremos, un robot
que tampoco es eso".(ENTREVISTA 13)
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ha de ser humilde. La pregunta en sí misma
podría invitar a la necesaria modestia. En todo
caso la humildad es un valor cada vez más
reconocido como fundamental en el ejercicio
del liderazgo dado que es el principio: sólos no
podemos (Alvarez de Mon, 2007). Pero ¿por
qué considerarse líder es ser poco humilde?
3. La pregunta no puede contestarse… el
liderazgo lo reconocen los demas. Otro ele-
mento interesante es el papel que juega el
entorno en el reconocimiento del liderazgo,
así parece ser una constante el que se señale
a que son los compañeros o el entorno el
que los ha designado como líderes. Es una
argumentación consistente con el análisis psi-
cosocial pero creemos que tras ella pueden
esconderse ciertos prejuicios…
4. Reconocerse como lider es reconocerse
"poderoso"… Las connotaciones negativas
que parecen tener el liderazgo entre nuestras
empresas de Economía Social puede ser una de
las razones que provocan este relevante hecho.
El liderazgo se entiende entre nuestras empre-
sas como un concepto ligado a la autoridad, al
individualismo,… todos ellos conceptos con
connotaciones negativas dentro de un movi-
miento empresarial con una superestructura de
valores compleja que valora la participación, lo
colectivo,… Puede ser que para muchos reco-
nocerse líder en una cooperativa está mal visto
debido a la larga sombra del igualitarismo. De
los entrevistados que podrían incluirse en el
grupo que sí se reconoce a sí mismo como
líder, sólo uno dijo claramente que sí se consi-
deraba un líder y otro dos también dijeron que
a medias sí En dos de los tres casos (incluyendo
el entrevistado que lo dijo más claramente) se
trataba de sociedades laborales que por este
motivo parecerían más tendentes a aceptar ese
discurso individualista. El papel de la forma jurí-
dica puede sustentarse si parte del razonamien-
to anterior se acepta como válido, es decir, que
la superestructura de valores juegan un papel
en el reconocimiento del liderazgo y por tanto,
en una superestructura en donde los valores
colectivos tiene, o parecen tener, un papel más
relevante en el universo simbólico de las
empresas (como es el caso de las cooperativas),
sería más difícil reconocerse a sí mismos cómo
líderes. No obstante, tal y como se ha señalado,
sería necesario un análisis más amplio y exhaus-
tivo para poder afirmarlo taxativamente.
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5. Reconocerse líder puede verse vinculado
a ciertas dotes de manipulación. Uno de los
entrevistados señalaba "…. el trabajo me encan-
ta; me gusta ilusionar, me gusta motivar, me
gusta ser en un momento dado un referente,
pero lo que no estoy dispuesto en alguna forma,
o lucho en mi fuero interno por ir en contra de
ello, es el mediatizar de alguna forma o socabar
libertades de alguien por expresar mi propia opi-
nión. Porque al final yo termino siendo preso de
mi propia libertad ¿no?" (Entrevista 1). Es ese
otro elemento de manipulador que parece iden-
tificarse con el rol del líder el que parece provo-
car problemas de autoreconocimiento. Es inte-
resante notar la cercanía semántica entre con-
ceptos tales como convencer y manipular. Las
empresas de economía social parecen haber
superado el "pecado original" de buscar el bene-
ficio económico aunque -reconociendo su
importancia y necesidad- parecen avergonzarse
respecto a la identificación de los líderes o
emprendedores que deben asumir un rol clave
en la trama organizacional de nuestras empresas.
6. Para algunos ser líder es muy difícil…es
un mirlo blanco. Uno de los entrevistados
contestaba de la siguiente forma cuando se le
preguntaba sobre su autoreconocimiento del
liderazgo: "La palabra queda muy grande, depen-
de de cómo lo consideres, ¿no? Pero sí conside-
ro que tengo la capacidad de alinear a personas
en mi misma línea". (Entrevista 7). Otro hecho
relevante, que en cierta medida parece susten-
tar la explicación relativa a la dificultad de reco-
nocerse como líderes, es que ésta desaparece
cuando se trata de reconocer a otros: parece
ser más fácil reconocer a otros líderes que a sí
mismos. Así alguno de los entrevistados se pro-
nuncian en estos términos: "Reconozco sobre
todo a gente carismática, reconozco a gente con
capacidad de convicción, reconozco a gente que
disfruta con su trabajo, reconozco a gente que
ilusiona, pero, claro, todo eso unido, la verdad
no es algo que encontremos cotidianamente.
Reconozco a gente que destaca en diferentes
ámbitos, pero lo que es un líder, con la fuerza,
con la vida atractiva que tiene una personalidad
de este tipo, los intuyo…no los veo todavía"
(Entrevista 8). Aunque también al mismo tiem-
po, y de acuerdo con las respuestas, los líderes
no parecen abundar. "Sí, por supuesto, y además
aprendo muchísimo de ellos. Lo que pasa es que
no hay muchos ni muchas" (Entrevista 1). La idea
del "mirlo blanco" parece estar arraigada ya que
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a los líderese se les supone poseer una serie de
competencias y/o habilidades que les hace difíci-
les de encontrar . Un entrevistado se pronuncia
en estos términos de expectativas "… creo que
si fuera una oposición sería la más completa y
además tendría que estar años y años de dedi-
cación con grado de postgrado, doctor… y,
además, luego a la hora de remunerarlo econó-
micamente sería dificilísima la adaptación del
puesto de trabajo porque me parece muy com-
plicado ser un líder" (Entrevista 9).
7. Sin embargo, no todo son modelos
mentales "incompatibles". Existe un ideal
colectivo de liderazgo centrado en valores en
donde existen capacidades de liderazgo dis-
persas en muchas personas. Resulta intere-
sante la opinión de uno de los entrevistado:
"Sobre todo por reflexiones y por experien-
cias en las que me he ido moviendo, es lo que
se está llamando últimamente el liderazgo
colectivo, … hay que sentirse importante,
hay que tener iniciativa, porque creo que la
clave está en que a esa persona no la coges
por el talento que tiene, sino que quieres tra-
bajar con esa persona por sus valores, por su
compromiso,… y las mismas creencias y,
sobre todo, que sus iniciativas se escuchen y
se tengan en cuentan.(...). De hecho el líder
es el que valora "democráticamente" todas
las aportaciones individuales. La aristocracia
en la participación jerarquiza las aportaciones
y su contribución al éxito. La democracia
valoraría cada aportación en lo que ella impli-
ca: toda aportación al equipo ha sido igual de
necesaria que la más importante. Resulta
curiosa la analogía que utiliza uno de los
entrevistados… tan importante el que es más
talentoso -que es capaz de esculpir un "moi-
sés"- al que va a barrer el polvo del otro que
está esculpiendo. Es tan importante lo uno
como lo otro porque sino no hay un equili-
brio, no se consigue el equilibrio final que es
tener una preciosa, reluciente figura escultó-
rica…." (Entrevista 11)
Vino nuevo ¿odres viejos?
Resulta curioso detectar viejos modelos menta-
les sobre el liderazgo en las personas que trabajan
en la economía social, y cómo a veces se viven per-
sonalmente con dificultad -quizás con sentimiento
de culpa- en organizaciones con valores democráti-
cos. Creo que la economía social es una escuela de
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líderes de empresas del presente y para el futuro…
aunque a veces no se perciba -se sienta- en estas
coordenadas. Hay que seguir trabajando el lideraz-
go -con instrumentos eficaces de desarrollo como
el coaching- y no confiar excesivamente en el des-
arrollo espontáneo de esta capacidad imprescindible
para el desarrollo empresarial.
Durante medio siglo Peter Drucker -referente
incuestionable en el mundo de la gestión- se dedicó
a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus
metas. La primera de las conclusiones que extrajo
de ese prolongado estudio es que no existe tal cosa
como una "personalidad" de líder. Tampoco existen
los "rasgos" o las "características" de líder. "Entre los
líderes más eficaces que conozco", dice Drucker, "y
con los que he trabajado durante 50 años, algunos
se encierran en su oficina y otros son demasiado
gregarios". Algunos - no muchos - son "buenos
tipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunos
impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se
toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son
cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros
retraídos y modestos. Algunos tienen el don de
saber escuchar, mientras que otros son "lobos soli-
tarios que no escuchan más que su propia voz". Lo
único en común es algo que no tienen: carisma, con-
cluye este gurú.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro
cosas simples: se trata de alguien que tiene seguido-
res; no es alguien a quien se "ama" o se "admira";
liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados;
los líderes son muy visibles -dan el ejemplo-; lide-
razgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero, es res-
ponsabilidad. Y concluye afirmando aunque los líde-
res natos existen, son demasiado escasos para las
necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por
tanto, puede - y debe - aprenderse. ¿es necesario
aprender liderazgo en la economía social?¿creemos
realmente que se puede aprender y desarrollar?¿hay
que intervenir para ello o hay que dejar su desarro-
llo a merced de las circunstancias?
Bibliografía
— Álvarez de Mon, S. (2007) Dirección y Progreso
— Drucker, P.F. (2005) Self.Management, Executive Excellence, pp.7-8
— Goleman, Boyatzis y McKee (2002) Liderazgo Resonante
— Morales, A.C, García, J.D. y Barco, S. (2006) Estudio sobre el liderazgo
en la economía social, CEPES-Andalucía.
Núm. 40 Julio/Agosto de 2007
Economía Social