Dezembro 2013 [REVISTA NEGCIOS EM PROJEO]

Revista Negcios em Projeo | v.4| n.2

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O papel do planejamento financeiro na estratgia das
organizaes contemporneas
Gilmar Leite de Oliveira, Gerson Martins de Souza
Resumo
Este artigo se dedica a demonstrar a participao do planejamento financeiro na estratgia
das organizaes contemporneas e como esta ferramenta tem auxiliado a direo das
empresas na tomada de decises visando aes imediatas ou futuras. Iniciou-se
descrevendo a evoluo histrica do planejamento financeiro e estratgia, seguindo com a
abordagem de algumas aplicaes do planejamento financeiro voltado para a estratgia
organizacional, as quais esto sendo utilizadas por essas entidades na atualidade, finalizando
com a demonstrao da importncia que o planejamento financeiro tem para a estratgia
organizacional.
Palavras-chave: Planejamento financeiro. Estratgia. Organizaes contemporneas.

Abstract
This article is dedicated to demonstrate the role of financial planning strategy in
contemporary organizations and how this tool has helped corporate direction in making
decisions regarding immediate or future actions. He began by describing the historical
evolution of financial planning and strategy, following the approach of some applications of
financial planning focused on organizational strategies, which are being used by these
entities today, ending with a demonstration of the importance of financial planning has to
organizational strategy.
Keywords: Financial Planning. Strategy. Contemporary Organizations.

1 Introduo
No de hoje que a questo financeira ocupa posio de destaque em nossas vidas, desde
os tempos antigos j era possvel perceber que as pessoas com mais bens, eram vistas como
detentoras de certa superioridade ou prestigio, pois tinham mais capacidade de adquirirem
bens e servios, devido a suas posses, ou seja, uma pessoa com alto poder aquisitivo obtinha
a admirao por parte das outras menos capacitadas bem como prestgio na sociedade.
Com a proliferao do capitalismo e o crescimento do comrcio, as finanas passaram, a ter
mais importncia, no somente na vida pessoal, mas nas diversas relaes em que se tenha
que envolver negcios, trabalho, posio social, desejos, entre outros. Antigamente, devido
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a grande desigualdade social existente, o trabalho da maioria desfavorecida era no sentido
de sobrevivncia, hoje ainda temos desigualdade social no mundo e ainda se continua
buscando a sobrevivncia, desta vez, com mais intensidade, pois a economia mundial tomou
rumos dinmicos. Podemos dizer que a parte financeira esta presente quase que em todas
as aes para se chegar ao xito dos objetivos estabelecidos por pessoas, empresas e
governos.
As organizaes, desde a sua existncia, esto em busca da maximizao de seus lucros, isso
demonstra a importncia da questo financeira para essas instituies. No mundo
globalizado, em que vivemos hoje, a sobrevivncia para as empresas esta na capacidade de
lucro que elas podem gerar em um ambiente dinmico e competitivo nos quais se
transformaram seus mercados de atuao. Buscando continuarem lucrativas as organizaes
promovem vrias aes visando a manuteno de sua competitividade, essas aes no so
apenas a melhoria dos produtos ou reduo de preo apesar de tambm fazerem parte de
suas estratgias mas tambm a reduo de desperdcios na produo, estabelecimento de
economias de escala
1
, investimento no mercado financeiro, enfim, as empresas passaram a
desenvolver estratgias que lhe possibilitassem reduzir o gasto de capital ou que lhe
trouxessem lucro de outras fontes diferentes, no sendo somente da venda de seus
produtos ou servios. Economias de Escala aumento da produo sem aumento de custo
por meio da automao avanada dos processos ou ganhos com propaganda, P&D, etc.
(DALCOL; SZWARCFITER, on-line)
Neste trabalho veremos que o planejamento financeiro para as aes da empresa assume
papel importante, pois viabiliza sua implantao ou no, de acordo com a capacidade da
organizao, ou seja, identificaremos o planejamento financeiro como uma ferramenta que
d suporte para as aes estratgicas da instituio, pois sem o capital qualquer ao fica
comprometida e o risco de prejuzos e at mesmo a falncia do negcio ficam iminentes pela
falta de observncia da capacidade financeira para uma estratgia arrojada ou imponente
que venha a ser estabelecida.
Desta forma, diante do exposto, este trabalho tem como questo norteadora a
aplicabilidade do planejamento financeiro s aes estratgicas das organizaes modernas,
pois acreditamos ser um tema ainda no suficientemente discutido.
A discusso desta questo possui relevncia para o curso de Administrao uma vez que a
falta do planejamento financeiro tem sido uma das causas para o fracasso de algumas
organizaes. Da mesma forma relevante para a sociedade, um a vez que fazer um bom
planejamento financeiro viabiliza o sucesso da estratgia organizacional, seja ela com o
intuito de se obter vantagem competitiva ou expanso do negcio.
O trabalho apresenta como hiptese a vinculao do crescimento da organizao ao
planejamento financeiro, e busca verificar sua provvel ocorrncia.

1
Economias de Escala aumento da produo sem aumento de custo por meio da automao
avanada dos processos ou ganhos com propaganda, P&D, etc. (DALCOL; SZWARCFITER, on-line).
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Este trabalho possui o objetivo geral de demonstrar a importncia do planejamento
financeiro para as aes estratgicas das organizaes. Buscando-se chegar ao objetivo
geral, o trabalho teve como objetivos especficos os seguintes:
Descrever a evoluo histrica do planejamento financeiro e estratgia;
Identificar algumas formas de utilizao do planejamento financeiro voltado estratgia.
Conforme Marconi e Lakatos (2010) a metodologia adotada neste trabalho foi a pesquisa
bibliogrfica, pois se buscou autores que abordam o tema, no intuito de fundamentar a
pesquisa e entender como est o pensamento cientfico a respeito do tema abordado.
2. Origens do planejamento e estratgia
Segundo Trindade Jnior (2009), desde os tempos remotos o homem percebeu que era
necessrio se preparar para eventuais acontecimentos futuros, a cada era o homem
avanava mais no conhecimento e desenvolvia habilidades com o intuito de melhorar sua
condio atual. Sem perceber, a ideia de planejar j estava inserida em suas aes, pois, por
exemplo, na era pr-histrica para caar era necessrio a escolha do equipamento ideal, a
anlise das condies climticas, reconhecimento do local de caa, entre outras formas. A
partir do planejamento feito, entra em ao a definio da estratgia, o caador deveria
optar por armar emboscada, montar armadilha, etc. Enfim, notamos a que o planejamento
e estratgia caminham juntos j desde a pr-histria.
Faria (1994) faz o seguinte comentrio sobre planejamento e estratgia:
O planejamento to antigo quanto a histria. A construo das
pirmides egpcias no se concretizou sem que tivessem sido
elaborados complicados planos e projetos, e sem que os
administradores tivessem se preocupado com a alimentao de
milhares de trabalhadores, escravos e soldados, assim como
planejado o transporte dos enormes blocos de granito, originrios de
local, na regio sul do Egito. (...) Planos e projetos tambm
disciplinaram outras construes importantes, a exemplo dos
aquedutos construdos pelos romanos, os canais de irrigao da
Mesopotmia, os templos e fortificaes das cidades antigas,
templos astecas, pirmides maias, palcios indianos, muralhas
chinesas, etc. (...) No obstante, e com rarssima exceo, o
planejamento, tal qual hoje o conhecemos, era quase que
exclusivamente usado como arma de guerra, e ao qual se
denominava estratgia ou arte dos generais (1994, p. 71).
O autor descreve as vrias utilidades que o planejamento teve em algumas das grandes
obras e aes da histria da humanidade, demonstrando assim, que o ato de planejar tem
suas origens na existncia humana. O autor ainda descreve que a estratgia, que naquela
poca voltava-se para a guerra, vinha acompanhada do planejamento e at mesmo a forma
como o planejamento conhecido hoje, naqueles tempos, tinha importante utilidade nas
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guerras, ou seja, as estratgias de guerra eram o que hoje conhecemos como planejamento.
O General Carlos de Meira Mattos (2004), em seu artigo publicado pela Revista da Escola
Superior de Guerra, fez a seguinte descrio a respeito da origem da estratgia:
A Estratgia nasceu de uma necessidade primria do Chefe Militar.
Desde a Antiguidade os Chefes Militares (Cyro, Dario, Alexandre - O
Grande, Xenofonte), diante do momento da batalha, tiveram que
fazer uma avaliao intuitiva - Fins e Meios - o que pretendiam
conquistar ou defender e de que meios dispunham. (...) Esta
necessidade instintiva dos Chefes Militares da Antiguidade, de avaliar
Fins e Meios, com o passar dos sculos foi sendo elaborada
intelectualmente, dando forma a uma doutrina de planejamento
militar. Transps os limites da arte blica, deu origem aos hoje
conhecidos - planejamento estratgico, planejamento empresarial e
planejamento cientfico. (...) O nome Estratgia foi criado pelos
gregos para caracterizar a Arte dos Generais. (...) Estratego na lngua
grega significa General ou Chefe Militar (MATTOS, 2004, p. 5).
A descrio de Mattos (2004) ratifica a origem remota do termo estratgia citada por Faria
(1994) bem como demonstra a necessidade, comentada anteriormente por Jnior (2009),
observada pelos Chefes Militares da poca, de se analisar e avaliar suas capacidades e os
objetivos pretendidos, ou seja, visualizando aes imediatas ou futuras. O General Mattos
descreve ainda a evoluo ocorrida do termo estratgia, que saiu da esfera militar e passou
a integrar outras reas da sociedade. Em sua descrio o General ainda afirma serem os
gregos, os criadores do nome estratgia.
Conforme Alday (2002), h 2.500 anos, o uso do termo estratgia, para o militarismo, j
tinha publicao literria. Segundo o autor, nessa poca o General e estrategista chins Sun
Tzu escreveu um livro chamado A Arte da Guerra, onde ele ensina a vencer a resistncia do
inimigo sem, contudo, ter que lutar e tambm mostra como tomar a iniciativa no combate
ao inimigo.
Alday (2002) afirma que os ensinamentos de Sun Tzu so vlidos para as organizaes
modernas, uma vez que elas esto em busca da sobrevivncia em um ambiente competitivo
e dinmico, pois as batalhas comerciais so constantes e, portanto, preciso enfrent-las
como Sun Tzu afirma sem temer o resultado, e claro que, tendo o conhecimento de si
mesmo e do oponente.
Alday (2002) ainda cita outro General, autor de uma publicao mais recente, que trouxe
grande contribuio para os estrategistas modernos, o prussiano
2
Cal von Clausewitz,
responsvel pela obra Da Guerra publicada em 1832. Segundo Alday, nessa obra,
Clausewitz apresenta novas formas de estratgia para atuao em um ambiente instvel no

2
Prussiano nascido na Prssia (FERREIRA, 2009), um estado que surgiu a partir da Prssia
Oriental e que, ao longo dos sculos, exerceu forte influncia sobre a histria da Alemanha. Hoje a
Prssia um territrio que faz parte da Alemanha. (JUDT, on-line).
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qual ele viveu o que, no meio empresarial de hoje, uma situao semelhante vivida pelas
organizaes contemporneas.
Segundo Alday (2002) a produo literria sobre o assunto estratgia se intensifica a partir
dos anos de 1970, tendo comeado a partir do livro de Igor Ansoff, publicado em 1965. Para
o autor, desde ento aes estratgicas, que no tinham um termo determinando, passam a
ser denominadas de planejamento estratgico, mais adiante, em uma nova fase, passa a
se chamar somente de estratgia, com novos conceitos, resultado de avanos no estudo
do assunto.
Conforme o autor, com o passar do tempo o conhecimento sobre o tema estratgia
expandiu-se e atualmente dispe-se de um vasto material de estudo nos quais seus autores
aplicam conceitos modernos, melhorados e aprofundados, atendendo a exigncias das
organizaes, interessadas no embasamento de suas aes e em manter sua
competitividade em seus mercados de atuao, bem como a gerao de crescimento.
Alday (2002) ainda afirma que, os dirigentes das organizaes atualmente esto envolvidos
intensamente nas definies de suas estratgias, pois a sobrevivncia torna-se uma questo
geral para todos que participam da instituio, conhecidos como Stakeholders
3
.
O processo de evoluo da estratgia demonstrado por Tavares (2010) na tabela 1, onde
ele apresenta as fases da gesto estratgica a partir da dcada de 1950 at a dcada de
1990:

Tabela 1. Do planejamento financeiro gesto estratgica
Fonte: Adaptado de Tavares et al. (2010).


3
Stakeholders pessoas interessadas na organizao so eles: os acionistas, investidores,
colaboradores, fornecedores, clientes, governo, entre outros. (ZEPPELINI, on-line).
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Tavares explica que na primeira etapa (dcadas de 1950 e 1960), o predomnio era do
planejamento financeiro, onde havia o oramento como instrumento de controle e
operacionalizao de gesto, ou seja, fazia-se uma previso para o ano seguinte com base
em ocorrncias do ano anterior, mas nada se fazia para ganhar mercado, fidelizar clientes,
inovar produtos, etc., esta fase voltava-se exclusivamente para a questo financeira. A forma
de atuar das organizaes dessa poca se justifica pelo fato de que, o ritmo das mudanas
na sociedade era lento, as empresas bem sucedidas eram as que conseguiam realizar os
investimentos e obter rentabilidade.
Na segunda fase (dcada de 1970) o autor explica que se passou a privilegiar os objetivos a
longo prazo, a questo financeira agora se voltava para a alocao de recursos necessrios
para a implementao desses objetivos, contudo, no havia ainda a preocupao com
mudanas no ambiente de negcios. Nessa poca, devido ao crescimento do estudo sobre
estratgia, comea a populariza-se o conceito de Swot
4
como uma ferramenta de gesto
empresarial.
J na terceira fase (dcada de 1980) o autor continua sua explicao dizendo que, nesta fase,
privilegiou-se a estratgia que se poderia desenvolver num contexto de tempo varivel, ou
seja, j havia certa preocupao com o ambiente e as organizaes comeam a analisar-se
internamente, porem a questo de implementao do planejamento estratgico era um
problema nesta fase apesar dessa fase ter como nfase a de definir a estratgia.
Por fim na ultima fase (dcada de 1990) o autor afirma que nela a gesto estratgica
diferenciou-se pela abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da organizao
para a consecuo de seus fins, essa fase surge tendo como sentido o de superar o
problema da implementao do planejamento estratgico apresentado na fase anterior.
Nesta poca, no Brasil, com a entrada do Governo Collor, o pas comea a passar por
mudanas significativas principalmente com a abertura do comrcio para a chegada de
produtos importados, o que forou as organizaes brasileiras a repensar suas estratgias e
se adequar a novos modelos, pois chegava a globalizao.
Ainda segundo o autor cada fase descrita na figura 1 contribui para a fase seguinte, no
sentido de que, aprimoramentos so aplicados a partir de mudanas percebidas no
ambiente, eliminao de dificuldades observadas na fase anterior e percepo dos
planejadores. Conforme se pode observar na figura 1, a evoluo tambm traz novos
termos, como por exemplo, inicia-se com o termo planejamento financeiro para chegar ao
termo planejamento estratgico.
Entende-se que, com o crescimento da globalizao no incio do sculo XXI, as organizaes
passaram a se empenhar no desenvolvimento de estratgias mais agressivas devido ao
aumento da concorrncia e elevao das exigncias dos consumidores, pois com a
disposio de novos produtos e novas tecnologias os clientes passaram a buscar qualidade

4
Swot sigla em ingls que representa um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Sua autoria atribuda a dois
professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. (CASTRO, on-
line).
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nos produtos e servios, portanto, as organizaes, para satisfazer e superar essas novas
expectativas dos consumidores, comeam a investir em diferenciao e outras formas de
conquistar os clientes. Nesse ponto o planejamento financeiro passa a dar suporte para as
estratgias das organizaes indicando as possibilidades de investimentos para o alcance das
metas estabelecidas.
3. Aplicaes do planejamento financeiro
Groppelli e Nikbakht (2010) definem planejamento financeiro como sendo o processo de
estimar as necessidades futuras de financiamento e de identificar como os fundos anteriores
foram financiados e os propsitos em que foram gastos.
Para Jnior, Rigo e Cherobim (2010), planejamento financeiro o processo de estabelecer
objetivos e metas, determinando a melhor maneira de atingi-las.
Ross, Westerfield e Jaffe (2007) relatam que um plano financeiro uma declarao do que
deve ser feito num perodo futuro e que, assim como as empresas diferem em termos de
tamanho e produto, os planos financeiros no so idnticos para todas as empresas, ou seja,
uma empresa menor que trabalha com determinados produtos no tem a mesma estratgia
que uma empresa grande e com produtos variados, ambas possuem objetivos distintos de
acordo com suas capacidades.
Conforme Groppelli e Nikbakht (2010) existem vrios mtodos para se estimar as
necessidades financeiras de uma organizao. Apesar desses mtodos no determinarem
com preciso tais necessidades, os autores esclarecem que um administrador financeiro
deve usar algum mtodo para estimar o montante de caixa necessrio, com antecedncia,
pelo menos, de um ano. Os autores, portanto, propem o uso de trs mtodos bsicos para
se estimar as necessidades financeiras de uma organizao, so eles:
Mtodo da porcentagem das vendas;
Mtodo de oramento de caixa;
Mtodo de giro de caixa.
A seguir apresenta-se cada mtodo detalhadamente, demonstrando sua utilidade para
projees futuras da organizao.
3.1. Mtodo da porcentagem de vendas
Ross, Westerfield e Jaffe (2007) afirmam que todos os planos financeiros exigem uma
previso de vendas e que essas previses no so possveis de serem exatas por
dependerem do comportamento futuro e incerto da economia.
Para Gitman (2004), a previso de vendas o ingrediente bsico do processo de
planejamento financeiro de curto prazo. Segundo o autor a previso de vendas pode basear-
se na anlise de dados internos, que ajudam a conhecer as expectativas de vendas, e dados
externos, que permitem ajustar essas expectativas em funo dos fatores macroeconmicos.
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Groppelli e Nikbakht (2010) declaram que o mtodo da porcentagem de vendas consiste em
mostrar como as necessidades de financiamento de capital de giro
5
podem ser calculadas e
que esse mtodo considera que as mudanas nas vendas afetam o montante dos ativos
6
que
devem ser mantidos pela empresa. Segundo eles para uma expectativa de aumento das
vendas e receitas da organizao se faz necessrio, por exemplo, de mais caixa e de estoque
de mercadorias, j para o caso da expectativa ser de queda nas vendas o investimento em
estoque deve ser reduzido.
Nota-se, ento, que as vendas e receitas exercem influncia na determinao de quanto de
investimento se exige para conduo do negcio.
Os autores ainda declaram que o passivo
7
das organizaes tambm afetado pela variao
das vendas e receitas, uma vez que emprstimos so contratados para a aquisio de
mercadorias e insumos com a finalidade de garantir os estoques para a produo ou vendas.
No geral nota-se uma movimentao em todo o balano patrimonial da organizao em
decorrncia de alteraes nas vendas e receitas, pois com as variaes h o crescimento ou
no das contas a pagar, dvidas de curto ou longo prazo, proporcionando organizao a
aquisio ou no de mais ativos e expanso de suas operaes.
Conforme Groppelli e Nikbakht (2010) para determinar as necessidades de financiamento
externo de uma organizao tem-se uma equao de fcil entendimento a qual eles
exemplificam a seguir:

5
Capital de giro dinheiro disponvel para movimentao imediata. (SOUSA; LUPORINI; SOUZA, on-
line).
6
Ativo total dos bens de uma empresa ou pessoa (Ferreira, 2009). No balano patrimonial divide-se
em circulante: que a empresa recebe mais rapidamente, realizvel em longo prazo: bens e direitos
que sero transformados em dinheiro, permanente: bens e direitos no destinados a venda, no caso
de bens, tem vida til longa, entre outros. (SCHMIDT, on-line).
7
Passivo so as obrigaes da organizao como: dvidas com fornecedores, contas a pagar,
impostos a recolher, etc. Divide-se em circulante: obrigaes com prazo para pagamento de at um
ano e exigvel a longo prazo: obrigaes para pagamento com prazo acima de um ano. (SCHMIDT,
on-line).
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Para facilitar ainda mais o entendimento Groppelli e Nikbakht (2010) fazem uma aplicao
prtica da frmula:
Problema: O ndice histrico dos ativos que variam espontaneamente com
as vendas de 70% para a companhia ABC. O ndice para os passivos de
30%. O aumento esperado nas vendas de $200.000 para o prximo ano. A
companhia, historicamente, tem mantido 3% de suas vendas como lucro
lquido aps os dividendos. Supondo que as vendas esperadas sejam de
$1.000.000, preveja o montante de financiamento externo necessrio para
o prximo ano. Soluo: Inserindo a informao na equao, temos:
Financiamento externo necessrio = = 70%($200.000) 30%($200.000)
3%($1.000.000) = = $140.000 - $60.000 - $30.000 = $50.000 Portanto, a
Companhia ABC precisa conseguir $50.000 por meio de financiamento
externo se pretende aumentar as vendas em $200.000, como consideramos
neste caso. Sem esse financiamento externo, a companhia no ser capaz
de comprar mais estoque, adquirir outros ativos e atingir sua meta de
vendas (2010, p. 322).
Percebe-se que esse mtodo esta relacionado s variaes das vendas da organizao e,
portanto, para uma estratgia de aumento da receita ele indicar em quais ativos a empresa
dever concentrar investimentos para que o xito na ao seja atingido.
A seguir apresenta-se um mtodo diferente, relacionado liquidez.
3.2. Mtodo do oramento de caixa
Conforme Ross, Westerfield e Jaffe (2007), o oramento de caixa uma ferramenta bsica
de planejamento financeiro a curto prazo. Segundo eles, essa ferramenta permite ao
administrador identificar as necessidades de financiamento a curto prazo de maneira
simples, por meio do registro de entradas e sadas de caixa.
De acordo com Groppelli e Nikbakht (2010), o mtodo do oramento de caixa tem como
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objetivo administrar a liquidez da organizao, essa liquidez, segundo os autores, representa
uma parte principal no planejamento financeiro. Com esse mtodo pode-se comparar os
recebimentos futuros com os pagamentos futuros mensalmente o que possibilitar detectar
a capacidade de financiamento futuro da empresa. A tabela 2, a seguir, demonstra de forma
simples e prtica como se pode estimar a necessidade de caixa:

Tabela 2: Planilha para avaliar o caixa necessrio.
Fonte: Groppelli e Nikbakht (2010).
Conforme explicao dos autores o uso da planilha para avaliar o caixa necessrio,
demonstrada na tabela 2, se d da seguinte forma: subtraindo os pagamentos previstos
(coluna 2) dos recebimentos previstos (coluna 1) chega-se ao fluxo de caixa livre mensal
(coluna 3) que somado ao saldo inicial de caixa (coluna 4) tem-se o saldo final de caixa
(coluna 5). a coluna 6 refere-se ao caixa mnimo o qual a empresa deve manter, ou seja, a
reserva para se evitar a falta total de caixa. Ao caixa mnimo, portanto, acrescentado o
resultado obtido no saldo final de caixa o que mostrar um supervit ou dficit (coluna 7). A
planilha tem sua importncia, uma vez que no caso das projees apresentarem um
supervit a empresa pode planejar aplicaes do saldo positivo e em caso de dficit a
empresa pode, com antecedncia, definir formas de captar recursos para cobrir o dficit. Os
autores advertem que os resultados de supervit ou dficit no devem ser confundidos com
os resultados da DRE
8
.
Os autores reforam que, para a eficcia do mtodo do oramento de caixa se faz necessrio
a correta estimativa dos recebimentos e pagamentos.

8
DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio significa uma demonstrao contbil que fornece
informaes do resultado operacional da empresa de um determinado perodo, ou seja, apura se
houve lucro ou prejuzo. (REGIS, on-line).
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Gitman (2004) confirma o que foi dito anteriormente por Groppelli e Nikbakht (2010) ao
deixar claro que o oramento de caixa uma demonstrao que apresenta entradas e sadas
de caixa planejadas e que estima as necessidades de caixa no curto prazo, alm de planejar o
uso dos supervits e a cobertura dos dficits.
Gitman (2004) ainda relata que o mtodo do oramento de caixa apresenta incertezas e que
para lidar com essas incertezas a soluo elaborar diversos oramentos de caixa, baseado
em previso pessimista, mais provvel e otimista.
O prximo mtodo diz respeito ao giro do caixa, ou seja, ir demonstrar em que momentos a
organizao necessita repor o capital.
3.3. Mtodo do giro de caixa
Segundo Groppelli e Nikbakht (2010), pelo mtodo do giro de caixa, a quantia mnima de
caixa que a organizao necessita manter determinada aplicando-se a seguinte equao:

Os autores esclarecem que os dispndios operacionais anuais so as sadas totais de caixa,
como compras de mercadorias, pagamentos de salrios, ordenados e dividendos. O giro de
caixa significa o nmero de vezes em que o caixa da organizao foi reposto no perodo de
um ano, a formula para se chegar a esse nmero a seguinte:

Para uma melhor compreenso Groppelli e Nikbakht (2010) do um exemplo prtico:
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Segundo Assaf Neto (2009), para a utilizao desse mtodo deve-se levar em conta a
incerteza e os riscos associados aos fluxos financeiros operacionais de entradas e sadas,
bem como, as condies de inflao, pois, nesse caso, o valor dever ser corrigido em funo
da queda do poder de compra da moeda.
Nota-se que o mtodo do giro de caixa relevante para a estratgia organizacional, pois
demonstra quando a organizao ir necessitar repor o capital, com isso ela pode,
antecipadamente, promover aes visando obter essa reposio. Outro ponto positivo desse
mtodo o fato de informar organizao em que momento ela ter dinheiro disponvel em
caixa para uma aplicao emergencial.
4. Importncia do planejamento financeiro para a estratgia
Gitman (2004) entende que o planejamento financeiro importante para as empresas por
oferecer orientao para a direo, coordenao e o controle das providncias tomadas pela
organizao para que atinja seus objetivos.
Para o autor o planejamento financeiro estratgico quando feito para longo prazo e
representa um componente essencial de uma estratgia integrada e juntamente com os
planos de produo e marketing orientam a empresa na direo de suas metas estratgicas,
pois se esses planos incluem gastos propostos com ativos permanentes, atividades de
pesquisa e desenvolvimento, programas de desenvolvimento de produtos e marketing,
estrutura de capital e fontes bsicas de financiamento, bem como, cancelamentos de
projetos, linhas de produtos ou negcios j existentes, resgate ou extino de dvidas a
pagar e qualquer aquisio planejada, o planejamento financeiro apoia essas aes ao
fornecer oramentos e um plano de resultados anuais.
Ainda para o autor o planejamento financeiro operacional quando feito para curto prazo
e suas aes determinam providncias para um perodo que abrange de um a dois anos.
Segundo ele o planejamento financeiro de curto prazo comea com a previso de vendas, a
partir da so formulados planos de produo que levam em conta os tempos necessrios
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para a preparao de equipamentos e incluem estimativas das matrias primas exigidas.
Com base nos planos de produo, possvel estimar as necessidades de mo-de-obra,
gastos de produo, e despesas operacionais. Aps todas essas estimativas torna-se possvel
preparar a demonstrao projetada de resultado e o oramento de caixa. Com todos esses
elementos bsicos (demonstrao projetada de resultado, oramento de caixa, plano de
desembolso com ativos fixos, plano de financiamento de longo prazo e balano patrimonial
do perodo) pode-se confeccionar o balano patrimonial projetado. O processo de
planejamento financeiro de curto prazo demostrado na figura 1.

Figura 1: Processo de planejamento financeiro de curto prazo (operacional)
Fonte: Gitman (2010).
Para Jnior, Rigo e Cherobim (2010) o planejamento financeiro funo fundamental do
administrador porque estabelece o alicerce para as subsequentes funes de organizar,
liderar e controlar. Segundo os autores, pelo planejamento financeiro so avaliados os
resultados relativos a objetivos, decises e alternativas contidas no planejamento
estratgico da empresa, indicando a possibilidade de sua implantao, ou no, do ponto de
vista financeiro.
Ainda para os autores o planejamento financeiro de longo prazo traduz, em termos
financeiros, os resultados de planos estratgicos da empresa para perodos superiores a um
ano, podendo cobrir perodos de dois a cinco anos e chegar a 25 anos, mas a empresa
quem define o tempo limite desse planejamento de acordo com suas expectativas.
Para Ross, Westerfield e Jaffe (2007) o planejamento financeiro importante para a
estratgia organizacional porque estabelece as diretrizes de mudana na empresa. Para os
autores o planejamento financeiro necessrio por trs motivos:
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(1) Inclui a formulao das metas da empresa, visando motivar a
organizao, e estabelece marcos de referencia para a avaliao de
desempenho, (2) as decises de financiamento da empresa no so
independentes, e sua interao deve ser identificada e (3) a empresa
precisa antecipar-se a qualquer mudana de condies e surpresas. (2007
p. 587)
Conforme os autores, um plano financeiro permite empresa o exame de vrias opes de
investimento e financiamento, possibilitando a ela verificar quais os melhores esquemas de
financiamento, ou ainda avaliar outras opes como o fechamento de unidades ou
lanamentos de novos produtos.
Para Groppelli e Nikbakht (2010) o planejamento seguido do controle funciona como uma
forma de avaliar se os padres existentes de planejamento e se os recursos gastos esto em
coerncia com as metas propostas pela instituio, ou seja, alm de projetar cenrios
futuros, com relao disponibilidade do capital para o financiamento das aes, o
planejamento financeiro ainda verifica se o que tem sido feito atualmente (no presente) est
seguindo o caminho que levar a atingir o objetivo estabelecido no planejamento
estratgico da organizao.
Percebe-se que o planejamento financeiro funciona como um agente das aes estratgicas
de atuao da empresa, verificando, controlando e sinalizando a viabilidade dessas aes. A
organizao precisa saber, por exemplo, se poder executar um determinado investimento e
qual o retorno desse investimento, para isso o planejamento financeiro um aliado
importante.
5. Consideraes finais
A questo financeira tem sua importncia estabelecida desde a antiguidade e hoje, mais
evoluda e desenvolvida, inseparvel de qualquer ao estratgica das empresas. As
organizaes traam planos e metas futuras, mas verificam suas capacidades de
financiamentos, pois o levantamento dos custos de uma ao estratgica e a verificao de
sua viabilidade faz parte do processo de sua elaborao. No ambiente competitivo em que
essas organizaes vivem atualmente, o sucesso do planejamento estratgico significa
sobrevida para as empresas e isso demonstra que a existncia de um bom planejamento
financeiro contribui para o resultado positivo da organizao.
Diante de um cenrio econmico abalado por inmeras crises que levam a economia a
sofrer variaes o planejamento financeiro torna-se vital para a estratgia das empresas.
Com ele possvel prev as necessidades monetrias da organizao, incertezas do mercado
financeiro, traar planos alternativos para o caso de algum planejamento no ter resultado
satisfatrio. Podemos dizer que o planejamento financeiro assume a condio de
alavancagem do sucesso empresarial por vrias possibilidades que ele pode proporcionar
para a estratgia organizacional.
Diante de todo o exposto, a pesquisa bibliogrfica revelou um processo de evoluo dos
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conceitos e formas de aplicaes do planejamento financeiro. Mostrou que inicialmente o
planejamento se caracterizava por ser mais esttico e pouco flexvel, diferentemente do que
se observa na atualidade, onde ele se preocupa com cenrios futuros, faz projees, enfim,
caminha juntamente com a estratgia da empresa.
Percebe-se que, assim como a humanidade e a economia global vem evoluindo, h um
avano natural das formas de atuao das organizaes em virtude de novos desafios que se
apresentam, da a importncia da empresa estar preparada para essas mudanas por meio
de um planejamento estratgico que a deixe um passo a frente das demais.
Em resposta a hiptese levantada, com relao ao crescimento da organizao estar
vinculado ao planejamento financeiro, o trabalho demonstrou que o planejamento
financeiro desempenha um importante papel no auxlio s decises da direo da empresa,
informando a possibilidade e a viabilidade das aes a serem adotadas pela organizao, ou
seja, o planejamento financeiro no se constitui como o responsvel direto pelo crescimento
da empresa, mas como uma ferramenta eficaz que contribui para esse objetivo. No se pode
afirmar que, para o crescimento da organizao, exista um responsvel direto, uma vez que,
a empresa compe-se de departamentos e setores onde cada um desempenha um papel
que, somados, representam o todo da organizao.
Sendo o objetivo geral de o trabalho demonstrar a importncia do planejamento financeiro
para as aes estratgicas das organizaes, a pesquisa bibliogrfica possibilitou xito a essa
finalidade. A abordagem do tema, pelos autores, foi satisfatria e trouxe uma nova e
moderna viso da questo financeira das organizaes e de seu uso de forma estratgica.
O trabalho indicado principalmente para as novas e pequenas empresas, pois
estatisticamente em nosso pas, a falta de observao com relao questo financeira tem
sido uma das causas para o insucesso dessas instituies.
Ressalta-se que este trabalho no tem a inteno de encerrar a discusso do tema
abordado. Conforme relatado, estamos em um processo de evoluo, assim como o
pensamento cientfico a respeito do tema evoluiu at aqui, muito mais se tem a evoluir
daqui para frente com o surgimento de novas abordagens, novas aplicaes e crescimento
ainda maior do estudo sobre o assunto.
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