La importancia de la cultura y la gestin del cambio en la planificacin de
una aplicacin ERP
Proyectos de ERP tienden a seguir un ciclo de vida con varias fases, sin embargo, el cambio de aspecto de un proyecto ERP contina durante todo el proyecto. Las organizaciones necesitan planificar para el cambio cuando el plan de implementacin. Este artculo identifica varios componentes de la gestin cultural y el cambio esencial e integrada asociados con las implementaciones de ERP. Estos componentes estn estructurados en cuatro secciones: bloqueos de organizacin, resistencia individual al cambio, la formacin y la educacin y finalmente, la comunicacin. En cada rea se examinan seccin de problemas y la resistencia y discutidas, y se ofrecen posibles soluciones. El hilo de leer todo el artculo es ilustrar cmo se relacionan estos temas. Introduccin Implementacin de sistemas ERP afecta a varios aspectos de una organizacin. Proyectos de ERP son generalmente costoso, tanto en trminos de costes financieros y los costes de organizacin (Chen, 2001; nah et al 2001;. Beretta, 2002). Por lo general son largos y producen cambios importantes que afectan directamente a la organizacin y los trabajadores individuales. La sustitucin del sistema de informacin de una empresa tiene un enorme impacto en las personas de la organizacin, la empresa, sus proveedores e incluso sus clientes (Palaniswamy, 2002). Cuando pones un sistema ERP en una empresa, puede cambiar todos los trabajos en esa corporacin, porque va a cambiar el flujo de informacin (Campbell, 2000). Stewart, et al. (2000) afirman que las implementaciones de ERP son diferentes de otros proyectos de desarrollo de sistemas grandes, debido al alcance del proyecto y debido a que incluye varios aspectos del cambio - cambio en la tecnologa, el cambio en las tareas y el cambio en la estructura. Hay, naturalmente, muchos aspectos y desafos de un proyecto de ERP tcnicas (el cambio). Sin embargo, los investigadores estn de acuerdo en que los factores organizativos, como la cultura y la gestin del cambio, son los ms crticos para el xito. Sin embargo, no est claro si las organizaciones comparten esta perspectiva. Un estudio de Deloitte & Touche de 62 Fortune- 500 compaas encontr que de todas las reas de problemas ERP as llamados problemas de las personas representaron el 62 por ciento de los problemas, mientras que los problemas de TI, slo representaron slo el 12 por ciento (Krasner, 2000). De hecho, algunos crticos creen que aproximadamente la mitad de los proyectos de ERP no logran alcanzar los beneficios esperados porque los gerentes subestiman significativamente los esfuerzos involucrados en la gestin del cambio (Robey, et al, 2000). Dong (2000) afirma que las organizaciones no parecen comprender plenamente que los sistemas ERP Spur cambios socio-tcnicas dentro de una organizacin. Cuestiones no tcnicas tales como cultura de la empresa y de cambios en los procesos de negocio pueden tener un efecto dramtico en las funciones de trabajo de la gente, sin embargo, demasiado a menudo la atencin se centra en los aspectos tcnicos y financieros de un proyecto y los problemas no tcnicos se descuidan (Sousa y Collado , 2000). Del mismo modo, Kumar et al. (2002) afirman que muchas organizaciones se enfrentan a problemas en la ejecucin de proyectos avanzados de tecnologa de la informacin, ya que poner la tensin inadecuada en la gestin de los cambios provocados por la tecnologa. Capron y Kuiper (1998) afirman que a pesar de que las empresas no estn dispuestas a admitirlo, el ethos y la cultura corporativa puede influir negativamente en la probabilidad de xito de la implementacin. Implementacin de ERP y la investigacin del cambio A pesar de que se han realizado investigaciones para identificar los factores crticos de xito (CSF) en las implementaciones de ERP, muchos autores afirman que se necesita ms investigacin (Robey et al 2000;. Aladwani, 2001;. Nah et al 2001; Al-Mashari, 2003). Aladwani (2001) clasifica el tipo de investigacin que identifica principalmente CSF como la investigacin de los factores. Robey et al. (2000) utiliza el enfoque de la varianza trmino a la investigacin (utilizando Mohr (1982) categorizacin de la investigacin de la varianza y enfoques de proceso). Tambin critican estos estudios desde dos perspectivas: la identificacin de CSF ofrece pocas sorpresas, y en general son similares a los de los proyectos ms grandes (IT). En consecuencia, no est claro cmo estos estudios de LCR contribuyen a la comprensin especfica del xito de los proyectos de ERP. La segunda crtica es que estos estudios de LCR generalmente no estn integrados en ricos marcos conceptuales o tericos. Por lo tanto hay poca explicacin general de por qu el LCR identificados son, de hecho, fundamental para el xito. Esteves y Pastor (2001) indican que a pesar de los factores crticos de xito en general estn bien estudiados, su puesta en marcha no lo es. Del mismo modo, Aladwani (2001) afirma que la mayora de los factores o investigacin varianza tienden a adoptar una visin bastante esttica, lo que limita la posibilidad de explicar la dinmica del proceso de implementacin. Un rea de investigacin que se necesita es poner en relacin los factores crticos de xito de metodologas de implementacin, y para poner en prctica la CSF. Otra corriente de investigacin ERP ha adoptado el enfoque basado en procesos. Aqu el objetivo es comprender cmo surge el cambio, se desarrolla, crece o se termina el tiempo (Robey et al 2000;. Aladwani 2001). En el enfoque de procesos, proyectos de ERP puede ser concebida como una secuencia de etapas en las que tienen lugar las actividades relacionadas. Segn Esteves y Pastor (1999), el ciclo de vida del ERP incluye seis fases: la adopcin, adquisicin, implementacin, uso y mantenimiento, evolucin y, finalmente, la fase de retiro. Weston (2001) define las fases como concepto / inicio, desarrollo, puesta en prctica y la fase de liquidacin / operaciones y mantenimiento. Aunque la definicin real y la descripcin pueden variar, ideas similares se presentan por otros autores (Markus y Tanis, 2000; Parr y Shanks, 2000; Sumner, 2000;. Robey et al 2000). En general, estos modelos ofrecen ms etapa Descripcin de explicacin. A pesar de que las descripciones de las diferentes etapas permiten a las organizaciones a anticipar los problemas y retos de futuro, por lo general no explican por qu las acciones son eficaces o ineficaces. Estas descripciones tambin tienden a asumir que los cambios de organizacin siguen implementacin de ERP - sin embargo, tambin puede darse el caso de que el cambio de organizacin se produce antes de la implementacin de ERP, o mientras el sistema se est aplicando. (Robey et al. 2000). La fase de ejecucin es quiz la fase ms crtica. Por otra parte, la planificacin de la ejecucin debe comenzar mucho antes. Chen (2001) afirma que existe un consenso creciente de que los problemas de planificacin son una de las principales barreras para la implementacin exitosa de los sistemas ERP. Implementaciones de ERP cambiar la forma en que la empresa est organizada, a menudo actuando en contra de la cultura de la empresa dominante. La aplicacin no slo se ve afectada por la cultura de la organizacin existente, sino que tambin afectar a la cultura existente. Por estas razones, cualquier organizacin planea introducir un sistema ERP debe realizar un anlisis socio-tcnico antes de la implementacin real. Por lo tanto, parte del anlisis socio-tcnico debe incluir un examen y evaluacin de la cultura organizacional existente y el enfoque de la gestin del cambio. Al- Mashari (2003) tambin identifica la gestin del cambio en relacin con los proyectos de ERP como una muy necesaria futura lnea de investigacin. El marco de la investigacin presentada en este artculo se basa en una extensa revisin de la literatura. El enfoque metodolgico de la investigacin es una combinacin del enfoque de la varianza y el proceso. Si bien se reconoce que la mayora proyecto de ERP siguen un ciclo de vida con varias fases, el aspecto cambio contina durante todo el proyecto. Adems, aunque la atencin se centra en la fase de aplicacin, el artculo es un anlisis enfocado en lo que se puede hacer en las etapas de planificacin de un proyecto de ERP con el fin de preparar a la organizacin para la implementacin. El artculo se puede caracterizar por tener un enfoque de la varianza a la investigacin, ya que identifica varios componentes de gestin cultural y el cambio esenciales e integrado asociados con las implementaciones de ERP. Estos componentes estn estructurados en cuatro secciones: bloqueos organizacionales, superando la resistencia individual y el miedo, la formacin y la educacin, y la comunicacin - como se indica en la Tabla 1. Para cada componente, los problemas se examinan y discuten y se ofrecen posibles soluciones. Tabla 1: Componentes de gestin del cambio para un proyecto de ERP Componentes del cambio, ERP Problemas / Recomendaciones Obstculos organizacionales Problemas Ejecutivos: - Falta de visin organizacional (global y compartida) - Falta de compromiso con los recursos - Falta de compromiso con la gestin de cambio Problemas de gestin de proyectos: - Falta de coordinacin multifuncional - Falta de personal adecuado - Perdida de personal capacitado - Falta de resultados inmediatos (efecto de visin de tnel) Sobrellevando la resistencia y el miedo al cambio - Gestin de expectativas Proceso de cambio cultural. - Uso de estrategias de marketing - Comprometer a los usuarios desde el inicio del proceso de planeacin. Capacitaciones - Que capacitar - A quien capacitar - Cmo capacitar - Cuando capacitar Comunicacin y transferencia de conocimientos - Plan de comunicacin formal - Equipos estratgicos para la transferencia de conocimientos. - Gestin de los consultores
BARRERAS DE ORGANIZACIN Hay varios obstculos potenciales identificados en relacin con las implementaciones de ERP. Top apoyo a la gestin y el compromiso se identifica como uno de los factores ms importantes para la implementacin exitosa de ERP. Por consiguiente falta de dicho apoyo se menciona como una de las principales reas problemticas (Cissna, 1998, Rao 2000, Bingi et al 1999; Buckhout et al 1999;. Holland et al 1999;. Sumner1999; Dong, 2000; Gupta, 2000; Wee 2000; McNurlin, 2001; NaH et al 2001;. Weston, 2001). Por otro lado, como Robey et al. (2000) discuten, no est claro cmo la sola mencin de apoyo de la direccin como un factor crtico de xito contribuye al xito de los proyectos de ERP. Adems, el apoyo directivo es fundamental en cualquier proyecto de modificacin importante. Por lo tanto, para especificar con mayor detalle, la cuestin de apoyo de la direccin se puede dividir en tres diferentes, pero relacionados entre s, las reas: La falta de visin y la falta de una visin compartida. La falta de compromiso de la alta direccin a los recursos. La falta de compromiso de la alta direccin de la gestin del cambio. La falta de visin y la falta de visin compartida El liderazgo visionario es esencial para las implementaciones de ERP para dirigir la direccin del proyecto (Buckhout et al. 1999). Es necesario que haya una justificacin para la inversin y el cambio en base a un problema percibido o la necesidad de la organizacin (Falkowski et al. 1999). Sin una razn "slida" para el proyecto, la visin no ser "slido" tampoco. Esto, a su vez, har que sea ms difcil de lograr la necesaria aceptacin por parte de la organizacin. Sin embargo, Madera y Caldas (2001) encontraron que las razones de la aplicacin de una gama del sistema ERP de la ms slida, como "la necesidad de integrar procesos y la informacin de la organizacin" al menos slida de "seguir una tendencia" y "la presin de la oficina central ". Adems, se discuten los factores sustantivos, institucionales y polticos que generan tanto la demanda para el proyecto y proporcionar los argumentos para legitimarla. Factores sustantivos incluyen imperativos reales, problemas y oportunidades que enfrentan las organizaciones. Los factores institucionales, segn la definicin de la madera y Caldas (ibid.), son las fuerzas externas, que la presin de la adopcin de ERP como proveedores, empresas de consultora, y los gurs de la gestin. Los factores institucionales son a menudo discutidas en la literatura sobre las modas de gestin. Por ltimo, los factores polticos reflejan el inters de las partes interesadas dentro de la organizacin. Para estos grupos de inters, un proyecto de ERP no puede ofrecer necesariamente una solucin a las necesidades de la organizacin. Por el contrario, el proyecto representa un camino ideal para poder e influencia. Obviamente, la visin para el proyecto depender de cmo la organizacin se ocupa de estas cuestiones. Creacin de una visin slida y creble no es suficiente. La investigacin tambin indica que esta visin debe ser compartida por la organizacin. La direccin ejecutiva debe compartir la visin que ofrece una implementacin de ERP con toda la organizacin desde el principio para que todos estn en la misma pgina y entiende que la empresa se dirige (nah et al. 2001). Gestin debe no slo comparten la visin y permanecer firmemente detrs de la lnea de accin propuesta, sino tambin el uso eficaz de los proyectos y la gestin del cambio con el fin de impulsar con xito el proyecto y lograr la aprobacin para el cambio (Achterbert, 2001). Por otra parte, (2000) afirma que tanto la parte superior Dong compromiso de gestin a los recursos y al cambio estn predeterminados por la visin. La falta de compromiso de la alta direccin a los recursos Este tema describe el grado en que se prepara la alta direccin para proporcionar suficientes recursos para el proyecto (Roberts y Barrar 1992, Holland et al, 1999;. Dong 2000). El apoyo de la alta direccin da al proyecto "peso" poltico. Sin el apoyo de la alta direccin, la puesta en prctica puede parecer simplemente otro proyecto de TI en lugar de una iniciativa empresarial (Skok y Legge, 2002). Esto puede dificultar usuario buy-in y dar lugar a recursos inadecuados del proyecto (Kumar et al. 2001). Una aplicacin ERP podra sufrir graves en trminos de costo, tiempo y la moral sin el apoyo de gestin para promover la disponibilidad de recursos esenciales tales como personas, fondos y equipo (Zhang et al. 2002). Por lo tanto, la alta direccin debe identificar pblicamente y extensamente el proyecto como una prioridad (Wee, 2000). Dado que hablar es barato, la alta direccin debe comprometerse con su propia participacin (Holland et al.1999). Debe ser doloroso para el negocio de cometer los recursos o de lo contrario la empresa debe cuestionar si son los recursos adecuados (Campbell, 2000). Un mtodo para asegurar la gestin de buy-in es vincular las metas de desempeo organizacional para el xito del proyecto (Wee, 2000. Nah et al 2001). Esto puede tener un impacto positivo en el resultado y puede ser presentado en forma de trminos monetarios o no monetarios a travs de revisiones y bonos (Skok y Legge, 2002) el rendimiento personal.
La falta de compromiso de la alta direccin de la gestin del cambio Implementaciones de ERP son fundamentalmente agentes de cambio en la organizacin y, como Stewart et al. (2000) afirman, dicho cambio requiere prcticas de liderazgo eficaces. Cambiar debe ser impulsado desde la parte superior hacia abajo y debe haber una adecuada supervisin de la gestin para el xito (Kumar et al., 2002). Tener el liderazgo y la gestin correcta aceptacin por parte de todos los niveles de la organizacin puede determinar el xito o fracaso de una aplicacin ERP. Como la compaa de las transiciones de una vieja manera a una nueva forma de hacer negocios, el liderazgo se convierte en el pegamento que mantendr unida a la organizacin. Por otra parte, la alta direccin debe tener una mentalidad de cambio a travs del aprendizaje en todos los niveles (Rao, 2000). La teora del liderazgo para el cambio distingue entre transaccionales y liderazgo transformacional (Bass y Avolio, 1994). Mientras que los lderes transaccionales recompensan subordinados para obtener un rendimiento adecuado, los lderes transformacionales se esfuerzan para inspirar, motivar y promover la consideracin individual. Los lderes transformacionales tambin facilitan la resolucin de problemas y tareas dentro de la estructura de contexto. Por otra parte, los esfuerzos dedicados a la solucin de los problemas de gestin de cambios facilitan xito de la aplicacin, mientras que la incapacidad para gestionar el cambio podra llevar al fracaso la implementacin (Grover et al. 1995). Tal vez lo ms importante, los lderes efectivos tienen la claridad de la visin y la capacidad de comunicar esta visin (Davenport 1998). DE LA VISIN A LA ACCIN - LA GESTIN DE PROYECTOS Las tcnicas establecidas de gestin de proyectos puede reducir significativamente los posibles problemas de implementacin con sistemas ERP y facilitar el difcil paso de la visin a la accin (Esteves y Pastor 1999. Holland et al 1999; Markus y Tanis 2000, Parr y Shanks 2000, Sumner, 2000, Rosario , 2000; Wee, 2000; Weston, 2001). La utilizacin de la gestin de proyectos slida es tal vez especialmente importante para grandes proyectos de TI relacionados ya que las organizaciones se ocupan de cuestiones de tamao, complejidad, varios actores involucrados, las limitaciones de recursos y plazos largos (McNurlin, 2001, Weston, 2001). ERP son sistemas altamente integrados que requieren el apoyo de todos los sectores de la empresa, y el patrocinio ejecutivo puede ser un factor clave en la obtencin de la cooperacin, resolucin de conflictos, monitorear el progreso y proporcionando una orientacin clara (Zhang et al 2002.). Si bien la gestin de proyectos en general, ofrece directrices para la ejecucin del proyecto, de especial importancia para las implementaciones de ERP puede ser el establecimiento de un comit de direccin ejecutiva y un campen del proyecto (Esteves y Pastor, 2002). Patrocinio ejecutivo a menudo viene en forma de un Comit de Direccin Ejecutiva que se rene en forma regular y ayuda a asegurar la gestin de buy-in para el sistema y los cambios asociados (Esteves y Pastor, 2002). Parte de la participacin de la comunidad de interesados incluye la preparacin y el equipamiento de la fuerza de trabajo para manejar los cambios previstos. El comit debe consistir no slo de los actores, sin embargo, pero los recursos crticos que suelen propias as (Zhang et al. 2002). El comit debe ser dirigido por un campen del proyecto (Sumner, 1999. Parr et al 1999). En su estudio, Esteves y Pastor (2002) llegaron a la conclusin de que un campen del proyecto es diferente de un jefe de proyecto. El promotor del proyecto o patrocinador se dedica a promover el proyecto de ERP, tiene la propiedad de los recursos y la responsabilidad de su obtencin. l o ella es una persona con autoridad, un lder que puede hacer que las cosas sucedan el director del proyecto, en cambio, se dedica a planificar, dirigir y controlar el proyecto. Cuanto mayor sea el proyecto, el ms importante parece ser la de distinguir entre los dos papeles diferentes. Sin embargo, debido a su naturaleza compleja, los proyectos de ERP pueden sufrir algunos problemas de aplicacin especficos. Estos obstculos organizacionales incluyen: ordinacin funcional - la falta de orientacin del proceso.
La falta de multi-funcional de coordinacin - la falta de orientacin a los procesos Sin la coordinacin entre los grupos funcionales, los proyectos de ERP se enfrentan invariablemente altos niveles de resistencia y un mayor riesgo de fracaso. Por lo tanto, es fundamental que el cambio en el enfoque de gestin de la coordinacin entre los grupos funcionales y lograr la aceptacin y el apoyo de toda la organizacin (Esteves y Pastor 2002). Sin embargo, las implementaciones de ERP a menudo se enfocan de una manera funcional, mientras que el supuesto subyacente debe ser luchar por los beneficios de la orientacin a procesos. Departamentos tienden a trabajar hacia su propio conjunto de objetivos. Mediciones y recompensas de rendimiento suelen ser funcional y no orientado a los procesos. Pocas personas tienen una visin empresarial de la organizacin (Chen, 2001). En un estudio de Deloitte & Touche de Fortune 500-las empresas que utilizan sistemas de ERP, la segunda categora ms comn de los problemas fue el proceso relacionado (Krasner, 2000). Mediante el uso de un punto de vista funcional organizaciones pueden reducir el verdadero potencial de la orientacin del proceso. El enfoque funcional para cambiar tambin puede conducir a la sub-optimizacin. Al tratar de lograr mejoras en una funcin, el resultado puede llegar a disminuir el rendimiento de la organizacin general. Enfoque funcional para cambiar tambin puede conducir a la fragmentacin - un nmero de diferentes proyectos dentro de una organizacin. Para llevar a cabo muchos proyectos no slo requiere de recursos, sino que tambin requiere que las organizaciones gestionan la gran imagen dinmica, no las piezas fragmentadas. Dado que esto parece ser una competencia que falta en muchas organizaciones, iniciativas de cambio no logran alcanzar los resultados esperados (Duck, 1993; Rummler y Brache, 1995, Lorenz, 1999). Por lo tanto, las principales mejoras y los cambios que se esperan de un ERP, lo ms probable es que no vendr a menos que las organizaciones amplen su comprensin de los procesos. Si lo hacen, entonces pueden utilizar este conocimiento para comprender cmo los distintos componentes estn conectados por procesos. Esto tambin requiere que las organizaciones a entender tanto la orientacin de procesos y gestin de procesos (Naslund, 1999). En las organizaciones orientadas a los procesos, los procesos ms importantes que constituyen el nivel tctico - el puente entre los niveles estratgicos y operativos. El objetivo de la gestin de procesos es la gestin continua, mejorar y cambiar los procesos de acuerdo con los objetivos establecidos. La gestin de procesos es un enfoque holstico en las distintas actividades sean dinmicamente co-orientado e integrado que permita la implementacin tctica y operativa de la estrategia. Sub-optimizacin se puede evitar, relacionando las actividades operacionales de las metas de proceso (ibid.). Mientras que la orientacin y la gestin de procesos es difcil para las organizaciones, que puede ser facilitado por comunicar de manera eficaz los objetivos del proyecto y mediante la formacin de un equipo que incluye principalmente la gestin pero es un paso por debajo del Comit de Direccin Ejecutiva. Este 'A' equipo del proyecto interdisciplinario, liderado por el director del proyecto, puede vincular el proyecto con las unidades de negocio (Gupta 2000). El equipo debe tener conocimiento de las funciones de la empresa y la estructura organizativa con el fin de apoyar a los principales procesos de negocio y ser capaz de coordinar las actividades entre grupos funcionales. Adems, el equipo debe estar dedicado al proyecto y co-ubicada en lo posible para mejorar la cohesin (Wee 2000). El equipo debe estar disponible para ser llamado con frecuencia para ayudar en las decisiones empresariales del da a da - que podra considerarse el "desempate" - y seran responsables de pronto haciendo para mantener al equipo hacia adelante, as como para ayudar en la toma en la comunicacin y la gestin de las expectativas del usuario final (nah et al. 2001). Otras tareas incluyen: la identificacin de los impactos a los roles de los empleados, el diseo de puestos de trabajo para el nuevo entorno y la determinacin de cambios en la organizacin, a juego a los empleados a nuevos puestos de trabajo y el desarrollo de los planes de transicin; equipamiento administradores las herramientas para orientar a los empleados, y el diseo y la entrega "just-in-time "La formacin que realmente satisfaga las necesidades de los empleados. Sugerencias adicionales para formar el equipo "A" son los siguientes: Utilice consultores funcionales segn sea necesario - si usted no tiene la experiencia, asegrate de que tienes a alguien que hace la transferencia de conocimientos. Asegrese de que las funciones y responsabilidades estn claramente comunicados o cunto tiempo se gastarn persiguiendo a los canales adecuados (nah et al. 2001). especializamos funciones segn sea necesario - no sobrecargue los recursos clave con demasiadas responsabilidades. Asegurar la participacin activa de los grupos de apoyo, tales como Administracin de Empresas, Contratacin, Auditora Interna, Ingeniera de Sistemas, Seguridad TI y Gestin funcional. Un equipo totalmente integrado aumenta la comunicacin y reduce el riesgo de Go-Live (WINANDY, 1995). Utilice intergrupales opiniones en la delantera para facilitar el intercambio de conocimientos y asegurar expectativas consistentes. Otro mtodo de asegurar la cooperacin entre los grupos funcionales es similar a la utilizada para obtener el apoyo ejecutivo. Es decir, vincular los objetivos de rendimiento de los grupos funcionales "para el xito del proyecto y ofrecer recompensas monetarias o no monetarias a travs de revisiones de desempeo personal y bonificaciones para el xito. Los incentivos deben concederse y deben relacin con los rendimientos (Wee, 2000. Nah et al 2001; Skok y Legge 2002). La falta de personal adecuado en el equipo ERP xito depende de la dotacin de personal del proyecto con los mejores y ms brillantes de la empresa y son los grupos (Buckhout et al, 1999;.. Bingi et al 1999, Rosario, 2000; Wee, 2000, Koch, 2002). El software es muy complejo y el negocio cambia demasiado dramtico a confiar el proyecto a cualquiera. Un proyecto de ERP requiere un equipo multifuncional y polivalente gracias a su alcance toda la empresa (Kumar et al. 2002) la aplicacin. En consecuencia, la organizacin debera hacer todo lo posible para llegar a su mejor gente en el proyecto, incluidos los miembros de las diferentes unidades de negocio y reas funcionales, as como especialistas en TI. Adems, el equipo debe tener la mezcla de empleados y consultores para que el personal interno puede desarrollar las habilidades necesarias para la continuacin (nah et al. 2001). La participacin de todos los departamentos afectados parece ser un concepto simple, pero es a menudo ignoradas por las restricciones polticas, personal y recursos o calendario (Robey et al. 2000). La prdida de personal clave durante el proyecto La posibilidad de tripular adecuadamente un proyecto tambin puede verse afectada por la prdida de personal clave (Robey et al 2000;. Koch 2002). Dotacin de personal y anillos de retencin de talentos verdaderos expertos como un factor en todas las implementaciones de TI y es un elemento clave en la gestin del cambio. Adems, si el personal esencial no son persuadidos para quedarse, la empresa se vio obligada a contratar a cualquiera de nuevo o alguien con habilidades similares, como consultores, por lo general a un costo mayor. En consecuencia, retener a las personas clave que tienen la amplitud de habilidades y conocimientos deseados para el proyecto es esencial y puede ser menos costoso (Skok y Legge, 2002). Retencin de personas a travs de bonos, opciones sobre acciones, etc, as como los beneficios no monetarios, tales como el reconocimiento y la promocin profesional, parece ser crtico para el xito a largo plazo (Robey et al 2000;. Koch 2002). Segn Skok y Legge (2002) continuidad parece ser otro gran problema con los proyectos de ERP. Con demasiada frecuencia, las empresas ignoran la importancia de mantener a los empleados que tienen la habilidad derecho establecido para apoyar una implementacin de ERP (Zhang et al. 2002). Muchos tratan a una implementacin de ERP al igual que otros proyectos de software, ya que una vez instalado el software, el equipo est hundido y los miembros vuelven a sus antiguos puestos de trabajo (Koch 2002). Esto no ocurre con un ERP sin embargo, porque los que implementan los sistemas son demasiado valiosos como para apenas dar vuelta floja. Son necesarios para el soporte del ERP en curso. Informes slo escribir para sacar informacin del nuevo sistema ERP se mantendr el equipo de trabajo ocupada durante un ao por lo menos. La falta de resultados inmediatos y la visin de tnel Koch (2002) seala uno de los legados ms engaosas de la gestin tradicional de proyectos de software es que una empresa espera obtener valor a partir de la solicitud tan pronto como se instala, sin embargo, se ha encontrado que la mayora de los sistemas no revelan su valor hasta despus de que las empresas han tenido que correr durante unos meses a un ao. De hecho, muchas empresas sufren una cada en el rendimiento cuando sus sistemas ERP primero En vivo (Markus y Tanis 2000. Robey et al 2000). Se necesita tiempo para adaptarse a los nuevos procesos y requisitos del sistema. Establecer expectativas realistas desde el principio ayudar a los participantes a entender las complejidades y la hoja de ruta por delante. Adems, se puede reducir el miedo individual y la resistencia. El alcance del proyecto debe mirar ms all del software ERP en s y examinar cada rea de negocio o grupo funcional con la que el software de ERP se comunicar. Hay una tendencia a desarrollar la "visin de tnel", por lo que el equipo de aplicacin slo funciona con los usuarios y el personal de la organizacin inmediatamente involucrados en el despliegue. Cuando esto sucede, no es raro que el equipo del proyecto para descubrir que una pieza fundamental de conocimiento que falta porque no reciben las personas adecuadas involucrados desde el principio. Incluso cuando las personas adecuadas se han asegurado, sin embargo, el equipo debe darse cuenta de que algunos empleados sern resistentes a los cambios que ahora deben hacer frente.
SUPERAR LA RESISTENCIA INDIVIDUAL Y EL MIEDO Cambios de organizacin y procesos inducidos por una aplicacin ERP fuerzan cambios involuntarios ya menudo conducen a diferentes potencias y la asignacin de recursos. Implementaciones de ERP por lo general provocan un diverso grupo de opositores abiertos y encubiertos dentro de la organizacin (Hong y Kim, 2002). Resistencia usuario para proyecto de ERP puede ser clasificado de acuerdo con el marco por Sheth (1981) - ya sea debido a riesgos o hbito percibido. La percepcin del riesgo se refiere a la percepcin del empleado individual de los riesgos asociados a la decisin de adoptar una nueva innovacin - como un sistema ERP. El hbito se refiere a las prcticas y rutinas existentes que los empleados estn haciendo. Una de las consecuencias del cambio dentro de una organizacin es el miedo de lo que traer el cambio. El cambio tambin puede exigir a una persona para alterar sus hbitos, lo que puede conducir a sentimientos de vulnerabilidad (Aladwani, 2001). Cuando el cambio se produce en el lugar de trabajo puede causar miedo a perder el empleo, el futuro y una reduccin en el poder personal (Skok y Legge, 2002). Los empleados pueden ser teme que la nueva tecnologa podra eliminar sus puestos de trabajo o que no ser capaz de mantenerse al da con los cambios (Aronovitz, 1999). El miedo puede llevar a la resistencia al cambio expresado en la renuencia a aprender nuevas tcnicas o aceptar nuevas responsabilidades (Gupta, 2000). Estos son los tipos de temores que rodean a una implementacin de ERP y pueden influir directamente en el xito o fracaso del proyecto (Cissna, 1998; Rao, 2000). El miedo al cambio es muy real para muchos empleados y pueden pasar por varias etapas antes de que sea ya sea aliviado o justificada. Segn Recklies (2002), las personas generalmente ven proceso de cambio en varias etapas comenzando con el shock y la sorpresa, seguida de negacin y rechazo. Aunque es normal que un empleado de reaccionar inicialmente a cambiar con un sentimiento de resistencia, si no se aborda desde el principio, este sentimiento puede ser seguido por la ira, si el cambio es visto como teniendo un impacto negativo en ellos personalmente (Christopher, 1999). Es importante darse cuenta de que los empleados a adaptarse al cambio a diferentes velocidades. Todo el mundo no reacciona a los cambios en la misma forma. Si se permite que los sentimientos negativos que persisten, sin embargo, los trabajadores pueden tratar de sabotear el proceso de cambio, ya sea verbalmente o por su falta de esfuerzo para apoyar el cambio (Christopher, 1999). La clave en todo proceso de cambio es discernir la necesidad que se siente tanto desde la perspectiva de la organizacin y del individuo "(Heathfield, 2001). Sin embargo, un tema comn entre los fracasos de cambio organizacional a gran escala es una falta de comprensin de la potencia del sistema humano colectivo de obstruir el progreso de las iniciativas (Cooper y Zmud 1990). Para evitar la obstruccin y para conseguir apoyos, los empleados necesitan ver y entender los beneficios del cambio. Por lo tanto, es fundamental para el cambio a ser gestionados correctamente para que los que estn dentro de la organizacin entienden por qu es necesario y hacer frente de manera adecuada (Achterberg, 2001). Si bien no existe una solucin simple, la gestin del cambio eficaz puede proporcionar los medios para administrar adecuadamente y reducir la resistencia al cambio. Con el fin de gestionar con xito el cambio estratgico, en particular para la implementacin de ERP, Ronca (1999) analiza cmo las organizaciones deben invertir en conocimiento de la organizacin y gestin del cambio. La gestin del cambio se refiere al esfuerzo que se necesita para manejar a la gente a travs de los altibajos emocionales que se producen inevitablemente cuando una organizacin est experimentando un cambio masivo (Sieber y No, 1999). De acuerdo con IBM Global Services (2002), la gestin del cambio se dirige al factor humano importante, y tiene en cuenta la participacin de las personas cuya colaboracin y apoyo es esencial para lograr los objetivos relacionados con el cambio. Varias recomendaciones se pueden encontrar en la literatura como mtodos para superar los obstculos. Adems de la formacin y la educacin, que ser discutido por separado, se incluyen: Manejar las expectativas con la introduccin de un proceso de cambio cultural formal. El uso de estrategias de marketing. Involucrar a los usuarios desde el principio. Manejar las expectativas con la introduccin de un proceso de cambio cultural oficial Un mtodo para reducir el miedo es la gestin de las expectativas es la introduccin de un proceso de cambio cultural formal que incluye: la comunicacin en toda la organizacin con respecto al proyecto, el aumento de los conocimientos de patrocinio (gestin) y el conocimiento; recopilacin y gestin de informacin para la gestin de los empleados con respecto a los cambios, y planes de accin para el equipo del proyecto, los patrocinadores de gestin y liderazgo (nah et al, 2001). Rao (2000) ofrece una recomendacin similar en lo que l llama la planificacin de los recursos humanos. Esta planificacin puede incluir aspectos tales como la identificacin de las necesidades, valores, creencias e intereses de los individuos y grupos. Adems, la disposicin de la organizacin para el cambio debe ser evaluado en varios puntos en el proyecto para medir si la gestin del cambio cultural est trabajando (Stewart et al 2000).
El uso de estrategias de marketing Otro mtodo para superar el miedo y la resistencia es el uso de ideas y estrategias de forma de marketing (Aladwani, 2001). Si bien la implementacin de un sistema ERP y el marketing en general son diferentes, tambin comparten similitudes. Ambos pueden ser descritos como un proceso de intercambio entre dos partes. Los vendedores, compradores y productos de la comercializacin estn representados por los implementadores de ERP, los usuarios y el sistema real. Por lo tanto, de acuerdo con Aladwani (ibd.) utilizando el formulario de experiencia en marketing puede facilitar las implementaciones de ERP mediante el tratamiento de los empleados como los consumidores o clientes internos. Con el fin de cambiar la actitud, por ejemplo, el componente cognitivo de la actitud de un usuario puede ser afectada por la comunicacin pertinente. Los vendedores a menudo hincapi en los beneficios de un producto frente al de sus atributos con el fin de aumentar el conocimiento de los clientes. Para los proyectos de ERP, los administradores pueden potencialmente reducir la resistencia al comunicar los beneficios del sistema de ERP. La anticipacin de lo que el sistema puede ofrecer a los empleados y la organizacin puede tener efectos positivos. Otra estrategia de marketing que podra afectar positivamente la actitud es la diferenciacin. Si los empleados perciben que el nuevo sistema como de calidad, el estado de la tcnica de alta, podra tener un impacto positivo en sus actitudes hacia el nuevo sistema. Respaldo y apoyo de personas influyentes y de confianza es otra posible estrategia. Sincronizacin cuidadosa es otra leccin que se puede aprender de marketing. La introduccin de un nuevo producto en el momento equivocado puede conducir a resultados igualmente bas para sistemas ERP como de cualquier nuevo producto.
Involucrar a los usuarios desde el principio Otra forma de manejar las expectativas realistas es involucrar a los usuarios en el proceso de planificacin. Si los usuarios son parte del proceso de planificacin, tendrn una mejor comprensin de lo que se espera que se traducir en una reduccin de la ansiedad. Fuerte implicacin de personas forman el campo es importante en la reduccin de la resistencia a los cambios de una implementacin de ERP (Cissna, 1998). Implementaciones del sistema representan una amenaza para la percepcin del usuario de la cantidad de control que tienen sobre su trabajo. La participacin de los usuarios en una implementacin de ERP es difcil ya que no hay un control limitado sobre la gama de modelos de procesos para ser considerado para la aplicacin, as como la posibilidad limitada para influir en el producto final (Stewart et al. 2000). Sin embargo, mediante la participacin de los usuarios en el proceso de cambio, las organizaciones restaurar o mejorar la percepcin del empleado de estar en control (Zhang et al 2002). Adems, Esteves y Casanovas (2002) afirman que es absolutamente fundamental para conseguir la gente adecuada involucrados desde el principio. El mejor cambio es lo que la gente piensa que lo hicieron ellos mismos, es decir, la alta participacin es mejor, siempre y cuando no sea demasiado engorroso y no interfiere con las personas tener xito en sus funciones regulares "(Heathfield, 2001). Las prcticas de fomento y potenciacin son las estrategias eficaces de los lderes transformacionales (Bass y Avolio, 1994;. Nah et al 2001). Adems, todos los aspectos mencionados anteriormente requieren el intercambio de informacin, la educacin y la formacin. FORMACIN Y EDUCACIN La formacin y la educacin es uno de los factores crticos de xito ms frecuentemente citados en los proyectos de ERP (Bancroft et al 1998;. Kale, 2000; Cissna, 1998, Gibson y Mann, 1998; Bingi et al, 1999;. Sumner, 1999; Gupta, 2000 ; Rao, 2000;. NaH et al 2001; Esteves y Pastor, 2002; Koch, 2002). En consecuencia, la falta de enfoque adecuado para la formacin puede causar problemas significativos. El Grupo Gartner afirma que las organizaciones gastan menos del 13 por ciento del presupuesto de ejecucin de la formacin son tres veces ms propensos a tener problemas de costo y tiempo en comparacin con las empresas que gastan el 17 por ciento o ms (Heske, 2001). En su estudio, Robey et al. (2000) encontraron que las organizaciones con menos xito pasan mucho menos en la formacin, a veces tan poco como 1% del presupuesto del proyecto. Por otro lado, las organizaciones exitosas pasaba hasta un 20% en la formacin, y la parte de la formacin enfatizaron la educacin de gestin del cambio. Por consiguiente, es esencial que la formacin es una prioridad y que el dinero y el tiempo se pondr a disposicin de las diversas formas de la instruccin y la educacin (nah et al. 2001). Sin embargo, Koch (2002) afirma que la formacin es la eleccin casi unnime de los implementadores de ERP con experiencia como la partida presupuestaria ms subestimado. Se recomienda, adems, tomar todo lo que se presupuest inicialmente a la formacin ERP y el doble o el triple que en la delantera, afirmando que ser la mejor inversin ERP la empresa puede hacer. La formacin y la educacin es importante por varias razones. La formacin y la educacin es necesaria para preparar la organizacin para el nuevo sistema y los procesos, debido a su impacto positivo en la reduccin del miedo y la ansiedad, mientras que el aumento de experiencia y conocimiento en el nuevo sistema (Zhang et al. 2002). Adems, muestra los empleados que la organizacin sigue interesada en su trabajo, lo que reduce la ansiedad en relacin con la seguridad del empleo (Esteves et al, 2002). Sin embargo, dado que los sistemas ERP son sistemas grandes y complejos que afectan a toda la organizacin, la formacin y la educacin deben ser diferentes de software de formacin "normal". Planificacin de la formacin y la educacin incluye aspectos de: Cul de entrenar. Quin de entrenar. Cmo entrenar. Cuando de entrenar.
Lo que hay que entrenar Las organizaciones tienen que hacer el entrenamiento y la educacin. Aunque prctica, la formacin tcnica es importante, no es suficiente. De hecho, la formacin que ms importa es realmente la educacin acerca de los procesos de negocio, y la educacin sobre el flujo subyacente de la informacin a travs de estos procesos. Los empleados tienen que poder entender que el sistema ERP se adapta a la empresa en general, y cul es su papel en la interaccin con el sistema (Kraemmergaard y Moller 2000; Wheatley 2000). Los empleados deben entender no slo su trabajo, sino tambin la forma en que su trabajo se integra con el de todos los dems. La gente necesita saber "quin, qu, cundo, dnde y por qu" del sistema ERP. La educacin puede proporcionar as la comprensin de lo que el sistema ERP se supone que debe hacer. Con una buena educacin y el entendimiento la gente puede comprar en el sistema. Esto, a su vez, puede reducir los niveles de miedo y ansiedad, adems de facilitar la transicin al nuevo sistema. Desafortunadamente, la mayora del entrenamiento ERP es la capacitacin tcnica y no la educacin. Los programas de formacin en general son demasiado software especfico. Son buenos para el golpe de teclado y formacin transaccin, pero no proporcionan la educacin acerca de los procesos y la imagen en general (Bancroft et al. 1998). En general tratan de ensear a la gente a hacer su trabajo con el software, pero no educan a los empleados a entender los procesos, el grado de integracin y la forma en que el nuevo sistema es diferente del viejo sistema. Como ejemplo, los errores de entrada de datos en un proceso de rdenes de venta pueden ahora lo desastroso consecuencias si los empleados no entienden que los pedidos ahora se vinculan automticamente a la fabricacin, inventario, contabilidad, etc Otro problema de la formacin en general es que todava es principalmente funcional. En un estudio, muchos de los encuestados entrevistas destacaron la dificultad en la comprensin de cmo su accin afect a otras personas de la organizacin. Los trabajadores de fbrica en una empresa, por ejemplo, no podan entender los beneficios de la introduccin de datos que no se usan en la fbrica (Robey et al. 2000). De hecho, el enfoque funcional limitado a la formacin es realmente uno de los problemas fundamentales. Aunque aprender cmo llevar a cabo el "proceso" dentro de cada funcin es importante, el verdadero potencial debe ser para aprender y entender cmo funciona el sistema en los procesos, cruzar las fronteras funcionales, o incluso la organizacin. En su estudio, Robey et al (2000) encontraron que otro obstculo es la organizacin del conocimiento establecido respecto de los sistemas y procesos. En otras palabras, la memoria organizacional existente era una barrera a la adquisicin de nuevos conocimientos (Hedberg, 1981; Klein, 1989; Bowker, 1997). Esto no necesariamente debe ser visto como un obstculo para el cambio, sino ms bien que los empleados de la lucha con el nuevo sistema. Tambin significa que las organizaciones tienen que "desaprender". Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones de educar a los empleados acerca de las razones para el nuevo sistema, el cuadro grande con orientacin a procesos, como el nuevo sistema es diferente del viejo sistema y cmo funciona. Esto, adems de la necesaria con manos, la capacitacin tcnica.
Quin entrenar Este anlisis indica que todos los niveles de la organizacin tienen la educacin y la formacin (Bancroft et al 1998;. Miller, 1999; Kale, 2000), aunque, obviamente, las necesidades varan. Para los niveles superiores, el Comit Ejecutivo y el campen del proyecto, el panorama general es el aspecto ms importante. Despus de haber aprendido sobre las capacidades del sistema ERP, el comit directivo podra decidir si un sistema ERP es el adecuado para la organizacin. (Jarrar et al.2000). Para el equipo del proyecto se necesita una educacin ms detallada y la formacin. Adems de la gran imagen, que necesitan educacin acerca de la lgica y los conceptos de ERP, caractersticas de los sistemas de software ERP, as como la formacin prctica (Zhang et al. 2002). Los gerentes deben tener una comprensin del sistema ERP y cmo afecta a sus decisiones del da a da. Los gerentes tambin deben entender el lado humano de la ERP. Estos dos ltimos puntos implican que la educacin ERP debe ser adaptado especficamente para cada organizacin, y debe involucrar a las personas que entienden el negocio, los procesos de negocio y la integracin del sistema ERP en la empresa. Este tipo de educacin slo puede ser proporcionada con la participacin del cliente, de preferencia dentro de la casa, y requerira que los educadores tienen una visin holstica del sistema y no centrarse slo en la tecnologa. Por ltimo, los usuarios finales necesitan, como se mencion anteriormente, una mezcla de la educacin y la formacin prctica. Escasa capacitacin de usuarios finales puede dar lugar a la falta de conocimiento en el uso del nuevo sistema, as como la forma de mantener continuamente (Gupta, 2000).
Cmo entrenar La formacin podra incluir la instruccin en el aula suministrada por los proveedores de ERP o consultores. La capacitacin tambin puede incluir WEB cursos interactivos basados u otras formas de educacin a distancia. La formacin se realiza idealmente en casa, utilizando ejemplos reales relacionados con la organizacin. Los ejemplos deben incluir tambin los aspectos de procesos de negocio del nuevo sistema. Por ejemplo, algunos de los nuevos requisitos puede estar directamente relacionado con un usuario pero proporciona la informacin necesaria a los dems en el proceso. Un vendedor puede no comprender la importancia de la introduccin de "campo de la fuente de plomo", como l no lo hizo antes (Gale, 2002). Sin embargo, el departamento de marketing genera los ndices de productividad de esta informacin. Otro de los problemas de dotacin de personal es cmo conseguir que las personas que necesitan ser entrenados para asistir a todos los programas de capacitacin que se requieren. Los empleados tienden a luchar con el aprendizaje del nuevo sistema sin dejar de ser obligado a hacer su trabajo (Robey et al. 2000). Algunas compaas entrenan internos "sper usuarios", que luego se hace responsable de capacitacin a los usuarios finales y para proporcionar apoyo continuo (Esteves et al, 2002). El uso de "sper usuarios" internos tambin puede ayudar a acomodar a los usuarios a realizar las consecuencias de sus acciones para el resto de la organizacin. Por otra parte, el uso de formadores internos reduce los altos costos de consultora (Koch, 2002).
Al entrenar La formacin y la educacin deben planificarse con antelacin y se sincronizan con el proyecto en general. La planificacin de la formacin debe comenzar el "da uno" y debe ser incluido en el programa maestro para que pueda ser seguido correctamente (Esteves et al. 2002). Los diferentes niveles de la organizacin tienen diferentes necesidades en las diferentes etapas del proyecto. Obviamente, los altos niveles de la organizacin necesitan educacin en las primeras etapas, mientras que gran parte de la formacin acadmica de los usuarios finales pueden comenzar tan tarde como un par de semanas antes de su implementacin. De hecho, algunas organizaciones comienzan los programas de formacin de los usuarios finales de mes antes de ir en vivo, momento en el cual los empleados han olvidado de su formacin (DeBruin 1997; Welti 1999). Cursos de actualizacin pueden minimizar este problema (Kale 2000). Adems, la gerencia debe asegurarse de que hay tiempo y los medios de preparacin adecuada, y, si es posible, proporcionar una formacin "sandbox" antes de su implementacin. Los recursos externos se pueden usar para validar los planes de formacin y apoyar las actividades de capacitacin, segn sea necesario. Formacin Publique entrada en funcionamiento se debe incluir en el plan tambin. En su conjunto, estas medidas parecen subrayar mucho nfasis en la formacin, pero la formacin es fundamental en la iniciativa ERP. Por otra parte, la formacin es un elemento clave de la comunicacin.
COMUNICACIN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO En cuanto a la formacin es el tema de la comunicacin. La comunicacin no es slo una cuestin de intercambio de informacin, se trata de la transferencia de conocimiento. La comunicacin efectiva y la transferencia de conocimientos es fundamental para el xito de la solucin ERP (Bancroft et al 1998;. Falkowski y col 1998;.. Holland et al 1999; Sumner, 1999; Al-Mashari y Zairi, 2000; Rosario, 2000; Wee , 2000; Blessing, et al 2001;.. NaH et al 2001). Al- Mashari y Zairi (2000) describen cmo las organizaciones que realizaron la importancia de la comunicacin y la gestin del conocimiento y desarrollan extensos canales de comunicacin interna tuvieron mucho ms xito en comparacin con las empresas que no tomaron estas cuestiones en serio. Segn Bob Jensen, City of Los Angeles ERP gerente del proyecto, "Usted puede tener el mejor software, consultores, la metodologa, los procesos de negocio y el equipo de aplicacin de trabajo a tiempo completo en base a la tarea maravillosa y formacin de primera categora y todava fallar debido a la percepcin de los usuarios y falta de medios de comunicacin de cambio "(Robb, 2002). La comunicacin es un ingrediente esencial en la gestin del cambio. Tres aspectos especficos de la comunicacin son: Plan de comunicacin formal. Los equipos bsicos para la transferencia de conocimientos. Gestin de los consultores. Plan de comunicacin formal La comunicacin de informacin sobre los procesos y el sistema debe comenzar temprano. Esto puede hacerse efectiva a travs de una comunicacin formal planificar construidas para los administradores pblicos tanto internos como externos necesidad de fomentar la comunicacin tanto como sea posible para reducir la resistencia en sus primeras etapas. Debe ponerse nfasis en la importancia de la buena comunicacin en todos los niveles para mantener la organizacin sobre los avances ERP. La comunicacin debe responder a las necesidades de los empleados, as como los grupos de la organizacin. Promover la participacin de los usuarios y la disminucin de la resistencia, los empleados deben ser informados con antelacin del alcance, objetivos y actividades previstas (Sumner, 1999). En general, la comunicacin debe fluir hacia abajo desde la parte superior, pero la entrada del usuario es, naturalmente, tanto relevante e importante (Rosario, 2000). Este problema tambin se remite a la idea de utilizar la comercializacin como subraya Aladwani (2001). En las primeras etapas de la comunicacin entre los niveles superiores y miembros del proyecto es de especial importancia. A falta de interaccin permanente entre los miembros del equipo y jefes de proyecto hace que sea ms difcil para los administradores de anticipar y planificar para la resistencia (Robey et al. 2000). Si la informacin sobre los cambios y las consecuencias posteriores no se transportan de forma adecuada y oportuna, el proyecto puede sufrir. La comunicacin de informacin sobre los procesos y el sistema debe continuar durante toda la duracin del proyecto. Gestin de la comunicacin, las expectativas y la educacin es fundamental en todo el proyecto (Wee, 2000) .. Amplios canales de comunicacin interna pueden incluir cosas tales como la Intranet, correo electrnico y archivos basados en web, boletines semanales, la distribucin de entrevistas ejecutivas, informes de estado del proyecto y mesas redondas de empleados y grupos de discusin (Al-Mashari y Zairi, 2000;. Nah et al 2001) . Heathfield (2001) ofrece las siguientes sugerencias en materia de comunicacin: Las organizaciones no pueden comunicarse demasiado. Las organizaciones deben tener metas medibles que hacen un seguimiento y comunicar el avance hacia esas metas. Es necesario comunicar con claridad y con frecuencia, especialmente acerca de las mediciones, los resultados y las consecuencias. Las reuniones deben celebrarse al menos una vez a la semana para incluir a todos los miembros que se vern afectados por, o estn impulsando el proceso juntos. Obtener toda la organizacin en conjunto puede crear un impulso, crear un evento memorable, y crear presin social para el cambio. Equipos bsicos para la transferencia de conocimiento Para la comunicacin exitosa y la transferencia de conocimientos en toda la organizacin, el equipo central del proyecto - el equipo "A" - juega un papel importante. En su estudio, Robey et al. (2000) encontraron que el equipo central tiene la responsabilidad tcnica en trminos de configuracin, sino tambin para promover nuevos conocimientos. Una barrera del conocimiento de superar es la memoria de la organizacin existente en trminos de sistemas, procesos antiguos viejos y viejas formas de trabajo. El equipo del proyecto puede ayudar a superar estas barreras, tanto por ser "sper usuarios" del nuevo sistema, as como mediante la promocin y explicacin de los procesos de negocio. Un problema para la transferencia de conocimientos es la rotacin de los miembros del equipo. Otro problema mencionado es el tamao del equipo. Los equipos ms pequeos parecen experimentar ms problemas en la transferencia de conocimientos al resto de la organizacin (ibid.). Por ltimo, la transmisin de informacin de tal manera que se entiende claramente, sin embargo, puede ser un desafo en s mismo, especialmente cuando estn involucrados consultores.
Gestin de los consultores Consultores se utilizan a menudo en proyectos de ERP. Los consultores pueden ser utilizados para diversas tareas y el papel de heredero puede diferir significativamente formar un proyecto a otro. En algunos proyectos, los consultores pueden estar en "asiento del conductor", mientras que en otros tienen un papel ms sostn. Los casos menos exitosos muestran que las organizaciones se vuelven demasiado dependientes de los consultores o no las usamos lo suficiente (Robey et al. 2000). En el mismo estudio, los proyectos ms exitosos comparten dos factores: las organizaciones son capaces de gestionar la relacin con los consultores, y la transferencia de conocimientos de los consultores de la organizacin est trabajando correctamente. Aspectos similares tambin son mencionados por Skok y Legge (2002). Varias cuestiones relativas a la transferencia de los conocimientos y los consultores pueden ser identificados. Terminologa ERP puede no ser consistente con la terminologa legado, sin embargo, y podr exigir una traduccin en ambas direcciones: de usuario a consultor y del sistema para el usuario. Adems, el lenguaje y la terminologa utilizada por los consultores pueden ser diferentes de los usados por los empleados. Skok y Legge (2002) mencionan que mientras que los consultores tienden a ser altamente educados, que a menudo estn orientados tcnicamente, y por lo tanto pueden tener dificultades para comunicarse con la gente en los niveles inferiores, como los trabajadores de la fbrica. Por otra parte, los consultores con frecuencia ponen una fuerte dependencia en el correo electrnico como medio de comunicacin y menos en el contacto directo. Esto puede conducir a la falta de comunicacin y el resentimiento. Una forma de evitar la falta de comunicacin es para los consultores a aprender a hablar el "mismo idioma" que los empleados (Skok y Legge 2002). Si esto no es posible, entonces los consultores deben pasar por un jefe de equipo en lugar de tener una interfaz directa con los usuarios y mala interpretacin casualidad o mala voluntad. Por lo tanto, es imperativo que los usuarios clave y consultores externos para comunicarse de manera efectiva y que los consultores de transferir sus conocimientos en la casa lo ms rpido posible.
Conclusin En un Disneyworld ideal, la razn de una organizacin para implementar un sistema ERP se basa en factores puramente sustanciales. Niveles superiores de la organizacin de la gestin pasan el tiempo suficiente para desarrollar una visin y un plan de accin posterior. Naturalmente, dedican los recursos suficientes para el proyecto y todos son lderes transformacionales, fomentando el empoderamiento y abrazando la gestin del cambio. Las mejores personas de la organizacin se ponen en el equipo de proyecto real de funciones cruzadas. Consultores se utilizan de manera ptima - no demasiado y no demasiado poco. El promotor del proyecto y el director del proyecto son la pareja perfecta. El director del proyecto tiene exactamente el equipo adecuado. Est bien educado y entrenado. Ellos entienden el proceso y cambiar aspectos de la gestin del sistema, as como las manos-en trminos tcnicos del software. A travs de bonos y recompensas, pero tambin a travs de reconocimiento y un sentido de camaradera, los miembros del equipo permanecen en la organizacin durante todo el plazo de la aplicacin y ms all. Por lo tanto, el equipo puede explicar el sistema para el resto de la organizacin. Las barreras de la resistencia y el miedo son fciles de superar. Los usuarios finales no slo entender cmo funciona el sistema, pero la forma en que las personas que encajan en el cuadro grande. Ellos entienden cmo sus acciones pueden afectar a otra funcin ms adelante en el proceso. El intercambio de conocimientos en toda la organizacin no es un problema El sistema se implementa dentro del tiempo y presupuesto. Los resultados del nuevo sistema son inmediatamente positiva con la reduccin de los tiempos de proceso, disminucin de los costos del proceso, los clientes ms satisfechos, reducen el inventario, el personal ms felices y as sucesivamente. Desafortunadamente, no vivimos en un Disneyworld. Una aplicacin ERP no ser este suave para cualquier empresa. Las razones para los problemas con los sistemas ERP de gama estratgica a tecnolgico de comportamiento, y la mayora de la organizacin se encontrar con problemas en algunas de esas reas. La aplicacin de la tecnologa ERP es una difusin a travs de un sistema social y es una cosa compleja que hacer. Esto no quiere decir que las organizaciones no deben tratar de reducir los problemas potenciales. Deberan, y este artculo presenta problemas principalmente relacionados con la cultura organizacional y la gestin del cambio. Cuestiones tesis, que se define aqu como obstculos organizativos, el miedo individual y la resistencia y la falta de comunicacin podran proporcionar verdaderos obstculos para cualquier organizacin que lucha para implementar un sistema ERP. El hilo de leer todo el artculo ha sido ilustrar que los temas estn relacionados. Las organizaciones deben adoptar un enfoque sistmico para la implantacin de sistemas ERP. Los temas presentados en este artculo no pueden ser tratados de manera aislada. La formacin y la educacin, por ejemplo, se trata tanto de la preparacin de la organizacin para el sistema, ya que es ensear a los usuarios sobre los aspectos tcnicos del sistema. Por lo tanto, la formacin es un medio de comunicacin, y puede facilitar la compra del usuario en la visin general del proyecto. Por otra parte, si el proyecto se basa principalmente en factores polticos o institucionales, ms que los factores sustantivos, entonces la visin es muy probable que sea vago, apoyo de la direccin puede estar ausente, ya sea en trminos de comprometer recursos o para facilitar el cambio. Por otra parte, si la historia de la organizacin en trminos de cultura y el enfoque de la gestin del cambio es percibido como negativo por los empleados, el resto de la organizacin no puede comprar la entrada para el proyecto. Por lo tanto, las organizaciones deben abordar proyectos de ERP desde un punto de vista holstico. Si bien, se reconoce que se necesita mucha ms investigacin sobre la aplicacin ERP, este artculo proporciona a las organizaciones una visin til en la planificacin y preparacin de la aplicacin.