Sei sulla pagina 1di 23

La importancia de la cultura y la gestin del cambio en la planificacin de

una aplicacin ERP


Proyectos de ERP tienden a seguir un ciclo de vida con varias fases, sin
embargo, el cambio de aspecto de un proyecto ERP contina durante todo el
proyecto. Las organizaciones necesitan planificar para el cambio cuando el
plan de implementacin. Este artculo identifica varios componentes de la
gestin cultural y el cambio esencial e integrada asociados con las
implementaciones de ERP. Estos componentes estn estructurados en cuatro
secciones: bloqueos de organizacin, resistencia individual al cambio, la
formacin y la educacin y finalmente, la comunicacin. En cada rea se
examinan seccin de problemas y la resistencia y discutidas, y se ofrecen
posibles soluciones. El hilo de leer todo el artculo es ilustrar cmo se
relacionan estos temas.
Introduccin
Implementacin de sistemas ERP afecta a varios aspectos de una
organizacin. Proyectos de ERP son generalmente costoso, tanto en trminos
de costes financieros y los costes de organizacin (Chen, 2001; nah et al
2001;. Beretta, 2002). Por lo general son largos y producen cambios
importantes que afectan directamente a la organizacin y los trabajadores
individuales. La sustitucin del sistema de informacin de una empresa tiene un
enorme impacto en las personas de la organizacin, la empresa, sus
proveedores e incluso sus clientes (Palaniswamy, 2002). Cuando pones un
sistema ERP en una empresa, puede cambiar todos los trabajos en esa
corporacin, porque va a cambiar el flujo de informacin (Campbell, 2000).
Stewart, et al. (2000) afirman que las implementaciones de ERP son diferentes
de otros proyectos de desarrollo de sistemas grandes, debido al alcance del
proyecto y debido a que incluye varios aspectos del cambio - cambio en la
tecnologa, el cambio en las tareas y el cambio en la estructura.
Hay, naturalmente, muchos aspectos y desafos de un proyecto de ERP
tcnicas (el cambio). Sin embargo, los investigadores estn de acuerdo en que
los factores organizativos, como la cultura y la gestin del cambio, son los ms
crticos para el xito. Sin embargo, no est claro si las organizaciones
comparten esta perspectiva. Un estudio de Deloitte & Touche de 62 Fortune-
500 compaas encontr que de todas las reas de problemas ERP as
llamados problemas de las personas representaron el 62 por ciento de los
problemas, mientras que los problemas de TI, slo representaron slo el 12 por
ciento (Krasner, 2000). De hecho, algunos crticos creen que aproximadamente
la mitad de los proyectos de ERP no logran alcanzar los beneficios esperados
porque los gerentes subestiman significativamente los esfuerzos involucrados
en la gestin del cambio (Robey, et al, 2000).
Dong (2000) afirma que las organizaciones no parecen comprender
plenamente que los sistemas ERP Spur cambios socio-tcnicas dentro de una
organizacin. Cuestiones no tcnicas tales como cultura de la empresa y de
cambios en los procesos de negocio pueden tener un efecto dramtico en las
funciones de trabajo de la gente, sin embargo, demasiado a menudo la
atencin se centra en los aspectos tcnicos y financieros de un proyecto y los
problemas no tcnicos se descuidan (Sousa y Collado , 2000). Del mismo
modo, Kumar et al. (2002) afirman que muchas organizaciones se enfrentan a
problemas en la ejecucin de proyectos avanzados de tecnologa de la
informacin, ya que poner la tensin inadecuada en la gestin de los cambios
provocados por la tecnologa. Capron y Kuiper (1998) afirman que a pesar de
que las empresas no estn dispuestas a admitirlo, el ethos y la cultura
corporativa puede influir negativamente en la probabilidad de xito de la
implementacin.
Implementacin de ERP y la investigacin del cambio
A pesar de que se han realizado investigaciones para identificar los factores
crticos de xito (CSF) en las implementaciones de ERP, muchos autores
afirman que se necesita ms investigacin (Robey et al 2000;. Aladwani, 2001;.
Nah et al 2001; Al-Mashari, 2003). Aladwani (2001) clasifica el tipo de
investigacin que identifica principalmente CSF como la investigacin de los
factores. Robey et al. (2000) utiliza el enfoque de la varianza trmino a la
investigacin (utilizando Mohr (1982) categorizacin de la investigacin de la
varianza y enfoques de proceso). Tambin critican estos estudios desde dos
perspectivas: la identificacin de CSF ofrece pocas sorpresas, y en general son
similares a los de los proyectos ms grandes (IT). En consecuencia, no est
claro cmo estos estudios de LCR contribuyen a la comprensin especfica del
xito de los proyectos de ERP. La segunda crtica es que estos estudios de
LCR generalmente no estn integrados en ricos marcos conceptuales o
tericos.
Por lo tanto hay poca explicacin general de por qu el LCR identificados son,
de hecho, fundamental para el xito. Esteves y Pastor (2001) indican que a
pesar de los factores crticos de xito en general estn bien estudiados, su
puesta en marcha no lo es. Del mismo modo, Aladwani (2001) afirma que la
mayora de los factores o investigacin varianza tienden a adoptar una visin
bastante esttica, lo que limita la posibilidad de explicar la dinmica del proceso
de implementacin. Un rea de investigacin que se necesita es poner en
relacin los factores crticos de xito de metodologas de implementacin, y
para poner en prctica la CSF.
Otra corriente de investigacin ERP ha adoptado el enfoque basado en
procesos. Aqu el objetivo es comprender cmo surge el cambio, se desarrolla,
crece o se termina el tiempo (Robey et al 2000;. Aladwani 2001). En el enfoque
de procesos, proyectos de ERP puede ser concebida como una secuencia de
etapas en las que tienen lugar las actividades relacionadas. Segn Esteves y
Pastor (1999), el ciclo de vida del ERP incluye seis fases: la adopcin,
adquisicin, implementacin, uso y mantenimiento, evolucin y, finalmente, la
fase de retiro.
Weston (2001) define las fases como concepto / inicio, desarrollo, puesta en
prctica y la fase de liquidacin / operaciones y mantenimiento. Aunque la
definicin real y la descripcin pueden variar, ideas similares se presentan por
otros autores (Markus y Tanis, 2000; Parr y Shanks, 2000; Sumner, 2000;.
Robey et al 2000). En general, estos modelos ofrecen ms etapa Descripcin
de explicacin. A pesar de que las descripciones de las diferentes etapas
permiten a las organizaciones a anticipar los problemas y retos de futuro, por lo
general no explican por qu las acciones son eficaces o ineficaces. Estas
descripciones tambin tienden a asumir que los cambios de organizacin
siguen implementacin de ERP - sin embargo, tambin puede darse el caso de
que el cambio de organizacin se produce antes de la implementacin de ERP,
o mientras el sistema se est aplicando. (Robey et al. 2000).
La fase de ejecucin es quiz la fase ms crtica. Por otra parte, la planificacin
de la ejecucin debe comenzar mucho antes. Chen (2001) afirma que existe un
consenso creciente de que los problemas de planificacin son una de las
principales barreras para la implementacin exitosa de los sistemas ERP.
Implementaciones de ERP cambiar la forma en que la empresa est
organizada, a menudo actuando en contra de la cultura de la empresa
dominante. La aplicacin no slo se ve afectada por la cultura de la
organizacin existente, sino que tambin afectar a la cultura existente. Por
estas razones, cualquier organizacin planea introducir un sistema ERP debe
realizar un anlisis socio-tcnico antes de la implementacin real. Por lo tanto,
parte del anlisis socio-tcnico debe incluir un examen y evaluacin de la
cultura organizacional existente y el enfoque de la gestin del cambio. Al-
Mashari (2003) tambin identifica la gestin del cambio en relacin con los
proyectos de ERP como una muy necesaria futura lnea de investigacin.
El marco de la investigacin presentada en este artculo se basa en una
extensa revisin de la literatura. El enfoque metodolgico de la investigacin es
una combinacin del enfoque de la varianza y el proceso. Si bien se reconoce
que la mayora proyecto de ERP siguen un ciclo de vida con varias fases, el
aspecto cambio contina durante todo el proyecto. Adems, aunque la atencin
se centra en la fase de aplicacin, el artculo es un anlisis enfocado en lo que
se puede hacer en las etapas de planificacin de un proyecto de ERP con el fin
de preparar a la organizacin para la implementacin.
El artculo se puede caracterizar por tener un enfoque de la varianza a la
investigacin, ya que identifica varios componentes de gestin cultural y el
cambio esenciales e integrado asociados con las implementaciones de ERP.
Estos componentes estn estructurados en cuatro secciones: bloqueos
organizacionales, superando la resistencia individual y el miedo, la formacin y
la educacin, y la comunicacin - como se indica en la Tabla 1. Para cada
componente, los problemas se examinan y discuten y se ofrecen posibles
soluciones.
Tabla 1: Componentes de gestin del cambio para un proyecto de ERP
Componentes del cambio, ERP Problemas / Recomendaciones
Obstculos organizacionales
Problemas Ejecutivos:
- Falta de visin organizacional (global y compartida)
- Falta de compromiso con los recursos
- Falta de compromiso con la gestin de cambio
Problemas de gestin de proyectos:
- Falta de coordinacin multifuncional
- Falta de personal adecuado
- Perdida de personal capacitado
- Falta de resultados inmediatos (efecto de visin de tnel)
Sobrellevando la resistencia y
el miedo al cambio
- Gestin de expectativas Proceso de cambio cultural.
- Uso de estrategias de marketing
- Comprometer a los usuarios desde el inicio del proceso
de planeacin.
Capacitaciones
- Que capacitar
- A quien capacitar
- Cmo capacitar
- Cuando capacitar
Comunicacin y transferencia
de conocimientos
- Plan de comunicacin formal
- Equipos estratgicos para la transferencia de
conocimientos.
- Gestin de los consultores

BARRERAS DE ORGANIZACIN
Hay varios obstculos potenciales identificados en relacin con las
implementaciones de ERP. Top apoyo a la gestin y el compromiso se
identifica como uno de los factores ms importantes para la implementacin
exitosa de ERP. Por consiguiente falta de dicho apoyo se menciona como una
de las principales reas problemticas (Cissna, 1998, Rao 2000, Bingi et al
1999; Buckhout et al 1999;. Holland et al 1999;. Sumner1999; Dong, 2000;
Gupta, 2000; Wee 2000; McNurlin, 2001; NaH et al 2001;. Weston, 2001). Por
otro lado, como Robey et al. (2000) discuten, no est claro cmo la sola
mencin de apoyo de la direccin como un factor crtico de xito contribuye al
xito de los proyectos de ERP. Adems, el apoyo directivo es fundamental en
cualquier proyecto de modificacin importante. Por lo tanto, para especificar
con mayor detalle, la cuestin de apoyo de la direccin se puede dividir en tres
diferentes, pero relacionados entre s, las reas:
La falta de visin y la falta de una visin compartida.
La falta de compromiso de la alta direccin a los recursos.
La falta de compromiso de la alta direccin de la gestin del cambio.
La falta de visin y la falta de visin compartida
El liderazgo visionario es esencial para las implementaciones de ERP para
dirigir la direccin del proyecto (Buckhout et al. 1999). Es necesario que haya
una justificacin para la inversin y el cambio en base a un problema percibido
o la necesidad de la organizacin (Falkowski et al. 1999). Sin una razn
"slida" para el proyecto, la visin no ser "slido" tampoco. Esto, a su vez,
har que sea ms difcil de lograr la necesaria aceptacin por parte de la
organizacin. Sin embargo, Madera y Caldas (2001) encontraron que las
razones de la aplicacin de una gama del sistema ERP de la ms slida, como
"la necesidad de integrar procesos y la informacin de la organizacin" al
menos slida de "seguir una tendencia" y "la presin de la oficina central ".
Adems, se discuten los factores sustantivos, institucionales y polticos que
generan tanto la demanda para el proyecto y proporcionar los argumentos para
legitimarla.
Factores sustantivos incluyen imperativos reales, problemas y oportunidades
que enfrentan las organizaciones. Los factores institucionales, segn la
definicin de la madera y Caldas (ibid.), son las fuerzas externas, que la
presin de la adopcin de ERP como proveedores, empresas de consultora, y
los gurs de la gestin. Los factores institucionales son a menudo discutidas en
la literatura sobre las modas de gestin. Por ltimo, los factores polticos
reflejan el inters de las partes interesadas dentro de la organizacin. Para
estos grupos de inters, un proyecto de ERP no puede ofrecer necesariamente
una solucin a las necesidades de la organizacin. Por el contrario, el proyecto
representa un camino ideal para poder e influencia. Obviamente, la visin para
el proyecto depender de cmo la organizacin se ocupa de estas cuestiones.
Creacin de una visin slida y creble no es suficiente. La investigacin
tambin indica que esta visin debe ser compartida por la organizacin. La
direccin ejecutiva debe compartir la visin que ofrece una implementacin de
ERP con toda la organizacin desde el principio para que todos estn en la
misma pgina y entiende que la empresa se dirige (nah et al. 2001). Gestin
debe no slo comparten la visin y permanecer firmemente detrs de la lnea
de accin propuesta, sino tambin el uso eficaz de los proyectos y la gestin
del cambio con el fin de impulsar con xito el proyecto y lograr la aprobacin
para el cambio (Achterbert, 2001). Por otra parte, (2000) afirma que tanto la
parte superior Dong compromiso de gestin a los recursos y al cambio estn
predeterminados por la visin.
La falta de compromiso de la alta direccin a los recursos
Este tema describe el grado en que se prepara la alta direccin para
proporcionar suficientes recursos para el proyecto (Roberts y Barrar 1992,
Holland et al, 1999;. Dong 2000). El apoyo de la alta direccin da al proyecto
"peso" poltico. Sin el apoyo de la alta direccin, la puesta en prctica puede
parecer simplemente otro proyecto de TI en lugar de una iniciativa empresarial
(Skok y Legge, 2002). Esto puede dificultar usuario buy-in y dar lugar a
recursos inadecuados del proyecto (Kumar et al. 2001). Una aplicacin ERP
podra sufrir graves en trminos de costo, tiempo y la moral sin el apoyo de
gestin para promover la disponibilidad de recursos esenciales tales como
personas, fondos y equipo (Zhang et al. 2002). Por lo tanto, la alta direccin
debe identificar pblicamente y extensamente el proyecto como una prioridad
(Wee, 2000). Dado que hablar es barato, la alta direccin debe comprometerse
con su propia participacin (Holland et al.1999). Debe ser doloroso para el
negocio de cometer los recursos o de lo contrario la empresa debe cuestionar
si son los recursos adecuados (Campbell, 2000). Un mtodo para asegurar la
gestin de buy-in es vincular las metas de desempeo organizacional para el
xito del proyecto (Wee, 2000. Nah et al 2001). Esto puede tener un impacto
positivo en el resultado y puede ser presentado en forma de trminos
monetarios o no monetarios a travs de revisiones y bonos (Skok y Legge,
2002) el rendimiento personal.

La falta de compromiso de la alta direccin de la gestin del cambio
Implementaciones de ERP son fundamentalmente agentes de cambio en la
organizacin y, como Stewart et al. (2000) afirman, dicho cambio requiere
prcticas de liderazgo eficaces. Cambiar debe ser impulsado desde la parte
superior hacia abajo y debe haber una adecuada supervisin de la gestin para
el xito (Kumar et al., 2002). Tener el liderazgo y la gestin correcta aceptacin
por parte de todos los niveles de la organizacin puede determinar el xito o
fracaso de una aplicacin ERP. Como la compaa de las transiciones de una
vieja manera a una nueva forma de hacer negocios, el liderazgo se convierte
en el pegamento que mantendr unida a la organizacin. Por otra parte, la alta
direccin debe tener una mentalidad de cambio a travs del aprendizaje en
todos los niveles (Rao, 2000).
La teora del liderazgo para el cambio distingue entre transaccionales y
liderazgo transformacional (Bass y Avolio, 1994). Mientras que los lderes
transaccionales recompensan subordinados para obtener un rendimiento
adecuado, los lderes transformacionales se esfuerzan para inspirar, motivar y
promover la consideracin individual. Los lderes transformacionales tambin
facilitan la resolucin de problemas y tareas dentro de la estructura de
contexto. Por otra parte, los esfuerzos dedicados a la solucin de los
problemas de gestin de cambios facilitan xito de la aplicacin, mientras que
la incapacidad para gestionar el cambio podra llevar al fracaso la
implementacin (Grover et al. 1995). Tal vez lo ms importante, los lderes
efectivos tienen la claridad de la visin y la capacidad de comunicar esta visin
(Davenport 1998).
DE LA VISIN A LA ACCIN - LA GESTIN DE PROYECTOS
Las tcnicas establecidas de gestin de proyectos puede reducir
significativamente los posibles problemas de implementacin con sistemas
ERP y facilitar el difcil paso de la visin a la accin (Esteves y Pastor 1999.
Holland et al 1999; Markus y Tanis 2000, Parr y Shanks 2000, Sumner, 2000,
Rosario , 2000; Wee, 2000; Weston, 2001). La utilizacin de la gestin de
proyectos slida es tal vez especialmente importante para grandes proyectos
de TI relacionados ya que las organizaciones se ocupan de cuestiones de
tamao, complejidad, varios actores involucrados, las limitaciones de recursos
y plazos largos (McNurlin, 2001, Weston, 2001). ERP son sistemas altamente
integrados que requieren el apoyo de todos los sectores de la empresa, y el
patrocinio ejecutivo puede ser un factor clave en la obtencin de la
cooperacin, resolucin de conflictos, monitorear el progreso y proporcionando
una orientacin clara (Zhang et al 2002.).
Si bien la gestin de proyectos en general, ofrece directrices para la ejecucin
del proyecto, de especial importancia para las implementaciones de ERP
puede ser el establecimiento de un comit de direccin ejecutiva y un campen
del proyecto (Esteves y Pastor, 2002). Patrocinio ejecutivo a menudo viene en
forma de un Comit de Direccin Ejecutiva que se rene en forma regular y
ayuda a asegurar la gestin de buy-in para el sistema y los cambios asociados
(Esteves y Pastor, 2002). Parte de la participacin de la comunidad de
interesados incluye la preparacin y el equipamiento de la fuerza de trabajo
para manejar los cambios previstos. El comit debe consistir no slo de los
actores, sin embargo, pero los recursos crticos que suelen propias as (Zhang
et al. 2002). El comit debe ser dirigido por un campen del proyecto (Sumner,
1999. Parr et al 1999). En su estudio, Esteves y Pastor (2002) llegaron a la
conclusin de que un campen del proyecto es diferente de un jefe de
proyecto. El promotor del proyecto o patrocinador se dedica a promover el
proyecto de ERP, tiene la propiedad de los recursos y la responsabilidad de su
obtencin. l o ella es una persona con autoridad, un lder que puede hacer
que las cosas sucedan el director del proyecto, en cambio, se dedica a
planificar, dirigir y controlar el proyecto. Cuanto mayor sea el proyecto, el ms
importante parece ser la de distinguir entre los dos papeles diferentes.
Sin embargo, debido a su naturaleza compleja, los proyectos de ERP pueden
sufrir algunos problemas de aplicacin especficos. Estos obstculos
organizacionales incluyen:
ordinacin funcional - la falta de orientacin del proceso.



La falta de multi-funcional de coordinacin - la falta de orientacin a los
procesos
Sin la coordinacin entre los grupos funcionales, los proyectos de ERP se
enfrentan invariablemente altos niveles de resistencia y un mayor riesgo de
fracaso. Por lo tanto, es fundamental que el cambio en el enfoque de gestin
de la coordinacin entre los grupos funcionales y lograr la aceptacin y el
apoyo de toda la organizacin (Esteves y Pastor 2002). Sin embargo, las
implementaciones de ERP a menudo se enfocan de una manera funcional,
mientras que el supuesto subyacente debe ser luchar por los beneficios de la
orientacin a procesos. Departamentos tienden a trabajar hacia su propio
conjunto de objetivos. Mediciones y recompensas de rendimiento suelen ser
funcional y no orientado a los procesos. Pocas personas tienen una visin
empresarial de la organizacin (Chen, 2001).
En un estudio de Deloitte & Touche de Fortune 500-las empresas que utilizan
sistemas de ERP, la segunda categora ms comn de los problemas fue el
proceso relacionado (Krasner, 2000). Mediante el uso de un punto de vista
funcional organizaciones pueden reducir el verdadero potencial de la
orientacin del proceso. El enfoque funcional para cambiar tambin puede
conducir a la sub-optimizacin. Al tratar de lograr mejoras en una funcin, el
resultado puede llegar a disminuir el rendimiento de la organizacin general.
Enfoque funcional para cambiar tambin puede conducir a la fragmentacin -
un nmero de diferentes proyectos dentro de una organizacin. Para llevar a
cabo muchos proyectos no slo requiere de recursos, sino que tambin
requiere que las organizaciones gestionan la gran imagen dinmica, no las
piezas fragmentadas. Dado que esto parece ser una competencia que falta en
muchas organizaciones, iniciativas de cambio no logran alcanzar los resultados
esperados (Duck, 1993; Rummler y Brache, 1995, Lorenz, 1999).
Por lo tanto, las principales mejoras y los cambios que se esperan de un ERP,
lo ms probable es que no vendr a menos que las organizaciones amplen su
comprensin de los procesos. Si lo hacen, entonces pueden utilizar este
conocimiento para comprender cmo los distintos componentes estn
conectados por procesos. Esto tambin requiere que las organizaciones a
entender tanto la orientacin de procesos y gestin de procesos (Naslund,
1999). En las organizaciones orientadas a los procesos, los procesos ms
importantes que constituyen el nivel tctico - el puente entre los niveles
estratgicos y operativos. El objetivo de la gestin de procesos es la gestin
continua, mejorar y cambiar los procesos de acuerdo con los objetivos
establecidos. La gestin de procesos es un enfoque holstico en las distintas
actividades sean dinmicamente co-orientado e integrado que permita la
implementacin tctica y operativa de la estrategia. Sub-optimizacin se puede
evitar, relacionando las actividades operacionales de las metas de proceso
(ibid.).
Mientras que la orientacin y la gestin de procesos es difcil para las
organizaciones, que puede ser facilitado por comunicar de manera eficaz los
objetivos del proyecto y mediante la formacin de un equipo que incluye
principalmente la gestin pero es un paso por debajo del Comit de Direccin
Ejecutiva. Este 'A' equipo del proyecto interdisciplinario, liderado por el director
del proyecto, puede vincular el proyecto con las unidades de negocio (Gupta
2000). El equipo debe tener conocimiento de las funciones de la empresa y la
estructura organizativa con el fin de apoyar a los principales procesos de
negocio y ser capaz de coordinar las actividades entre grupos funcionales.
Adems, el equipo debe estar dedicado al proyecto y co-ubicada en lo posible
para mejorar la cohesin (Wee 2000). El equipo debe estar disponible para ser
llamado con frecuencia para ayudar en las decisiones empresariales del da a
da - que podra considerarse el "desempate" - y seran responsables de pronto
haciendo para mantener al equipo hacia adelante, as como para ayudar en la
toma en la comunicacin y la gestin de las expectativas del usuario final (nah
et al. 2001). Otras tareas incluyen: la identificacin de los impactos a los roles
de los empleados, el diseo de puestos de trabajo para el nuevo entorno y la
determinacin de cambios en la organizacin, a juego a los empleados a
nuevos puestos de trabajo y el desarrollo de los planes de transicin;
equipamiento administradores las herramientas para orientar a los empleados,
y el diseo y la entrega "just-in-time "La formacin que realmente satisfaga las
necesidades de los empleados. Sugerencias adicionales para formar el equipo
"A" son los siguientes:
Utilice consultores funcionales segn sea necesario - si usted no tiene la
experiencia, asegrate de que tienes a alguien que hace la transferencia de
conocimientos. Asegrese de que las funciones y responsabilidades estn
claramente comunicados o cunto tiempo se gastarn persiguiendo a los
canales adecuados (nah et al. 2001).
especializamos funciones segn sea necesario - no sobrecargue los recursos
clave con demasiadas responsabilidades. Asegurar la participacin activa de
los grupos de apoyo, tales como Administracin de Empresas, Contratacin,
Auditora Interna, Ingeniera de Sistemas, Seguridad TI y Gestin funcional. Un
equipo totalmente integrado aumenta la comunicacin y reduce el riesgo de
Go-Live (WINANDY, 1995).
Utilice intergrupales opiniones en la delantera para facilitar el intercambio de
conocimientos y asegurar expectativas consistentes.
Otro mtodo de asegurar la cooperacin entre los grupos funcionales es similar
a la utilizada para obtener el apoyo ejecutivo. Es decir, vincular los objetivos de
rendimiento de los grupos funcionales "para el xito del proyecto y ofrecer
recompensas monetarias o no monetarias a travs de revisiones de
desempeo personal y bonificaciones para el xito. Los incentivos deben
concederse y deben relacin con los rendimientos (Wee, 2000. Nah et al 2001;
Skok y Legge 2002).
La falta de personal adecuado en el equipo
ERP xito depende de la dotacin de personal del proyecto con los mejores y
ms brillantes de la empresa y son los grupos (Buckhout et al, 1999;.. Bingi et
al 1999, Rosario, 2000; Wee, 2000, Koch, 2002). El software es muy complejo
y el negocio cambia demasiado dramtico a confiar el proyecto a cualquiera.
Un proyecto de ERP requiere un equipo multifuncional y polivalente gracias a
su alcance toda la empresa (Kumar et al. 2002) la aplicacin. En consecuencia,
la organizacin debera hacer todo lo posible para llegar a su mejor gente en el
proyecto, incluidos los miembros de las diferentes unidades de negocio y reas
funcionales, as como especialistas en TI. Adems, el equipo debe tener la
mezcla de empleados y consultores para que el personal interno puede
desarrollar las habilidades necesarias para la continuacin (nah et al. 2001). La
participacin de todos los departamentos afectados parece ser un concepto
simple, pero es a menudo ignoradas por las restricciones polticas, personal y
recursos o calendario (Robey et al. 2000).
La prdida de personal clave durante el proyecto
La posibilidad de tripular adecuadamente un proyecto tambin puede verse
afectada por la prdida de personal clave (Robey et al 2000;. Koch 2002).
Dotacin de personal y anillos de retencin de talentos verdaderos expertos
como un factor en todas las implementaciones de TI y es un elemento clave en
la gestin del cambio. Adems, si el personal esencial no son persuadidos para
quedarse, la empresa se vio obligada a contratar a cualquiera de nuevo o
alguien con habilidades similares, como consultores, por lo general a un costo
mayor. En consecuencia, retener a las personas clave que tienen la amplitud
de habilidades y conocimientos deseados para el proyecto es esencial y puede
ser menos costoso (Skok y Legge, 2002). Retencin de personas a travs de
bonos, opciones sobre acciones, etc, as como los beneficios no monetarios,
tales como el reconocimiento y la promocin profesional, parece ser crtico para
el xito a largo plazo (Robey et al 2000;. Koch 2002).
Segn Skok y Legge (2002) continuidad parece ser otro gran problema con los
proyectos de ERP. Con demasiada frecuencia, las empresas ignoran la
importancia de mantener a los empleados que tienen la habilidad derecho
establecido para apoyar una implementacin de ERP (Zhang et al. 2002).
Muchos tratan a una implementacin de ERP al igual que otros proyectos de
software, ya que una vez instalado el software, el equipo est hundido y los
miembros vuelven a sus antiguos puestos de trabajo (Koch 2002). Esto no
ocurre con un ERP sin embargo, porque los que implementan los sistemas son
demasiado valiosos como para apenas dar vuelta floja. Son necesarios para el
soporte del ERP en curso. Informes slo escribir para sacar informacin del
nuevo sistema ERP se mantendr el equipo de trabajo ocupada durante un ao
por lo menos.
La falta de resultados inmediatos y la visin de tnel
Koch (2002) seala uno de los legados ms engaosas de la gestin
tradicional de proyectos de software es que una empresa espera obtener valor
a partir de la solicitud tan pronto como se instala, sin embargo, se ha
encontrado que la mayora de los sistemas no revelan su valor hasta despus
de que las empresas han tenido que correr durante unos meses a un ao. De
hecho, muchas empresas sufren una cada en el rendimiento cuando sus
sistemas ERP primero En vivo (Markus y Tanis 2000. Robey et al 2000). Se
necesita tiempo para adaptarse a los nuevos procesos y requisitos del sistema.
Establecer expectativas realistas desde el principio ayudar a los participantes
a entender las complejidades y la hoja de ruta por delante. Adems, se puede
reducir el miedo individual y la resistencia.
El alcance del proyecto debe mirar ms all del software ERP en s y examinar
cada rea de negocio o grupo funcional con la que el software de ERP se
comunicar. Hay una tendencia a desarrollar la "visin de tnel", por lo que el
equipo de aplicacin slo funciona con los usuarios y el personal de la
organizacin inmediatamente involucrados en el despliegue. Cuando esto
sucede, no es raro que el equipo del proyecto para descubrir que una pieza
fundamental de conocimiento que falta porque no reciben las personas
adecuadas involucrados desde el principio. Incluso cuando las personas
adecuadas se han asegurado, sin embargo, el equipo debe darse cuenta de
que algunos empleados sern resistentes a los cambios que ahora deben
hacer frente.

SUPERAR LA RESISTENCIA INDIVIDUAL Y EL MIEDO
Cambios de organizacin y procesos inducidos por una aplicacin ERP fuerzan
cambios involuntarios ya menudo conducen a diferentes potencias y la
asignacin de recursos. Implementaciones de ERP por lo general provocan un
diverso grupo de opositores abiertos y encubiertos dentro de la organizacin
(Hong y Kim, 2002). Resistencia usuario para proyecto de ERP puede ser
clasificado de acuerdo con el marco por Sheth (1981) - ya sea debido a riesgos
o hbito percibido. La percepcin del riesgo se refiere a la percepcin del
empleado individual de los riesgos asociados a la decisin de adoptar una
nueva innovacin - como un sistema ERP. El hbito se refiere a las prcticas y
rutinas existentes que los empleados estn haciendo.
Una de las consecuencias del cambio dentro de una organizacin es el miedo
de lo que traer el cambio. El cambio tambin puede exigir a una persona para
alterar sus hbitos, lo que puede conducir a sentimientos de vulnerabilidad
(Aladwani, 2001). Cuando el cambio se produce en el lugar de trabajo puede
causar miedo a perder el empleo, el futuro y una reduccin en el poder
personal (Skok y Legge, 2002). Los empleados pueden ser teme que la nueva
tecnologa podra eliminar sus puestos de trabajo o que no ser capaz de
mantenerse al da con los cambios (Aronovitz, 1999). El miedo puede llevar a la
resistencia al cambio expresado en la renuencia a aprender nuevas tcnicas o
aceptar nuevas responsabilidades (Gupta, 2000). Estos son los tipos de
temores que rodean a una implementacin de ERP y pueden influir
directamente en el xito o fracaso del proyecto (Cissna, 1998; Rao, 2000). El
miedo al cambio es muy real para muchos empleados y pueden pasar por
varias etapas antes de que sea ya sea aliviado o justificada.
Segn Recklies (2002), las personas generalmente ven proceso de cambio en
varias etapas comenzando con el shock y la sorpresa, seguida de negacin y
rechazo. Aunque es normal que un empleado de reaccionar inicialmente a
cambiar con un sentimiento de resistencia, si no se aborda desde el principio,
este sentimiento puede ser seguido por la ira, si el cambio es visto como
teniendo un impacto negativo en ellos personalmente (Christopher, 1999). Es
importante darse cuenta de que los empleados a adaptarse al cambio a
diferentes velocidades. Todo el mundo no reacciona a los cambios en la misma
forma. Si se permite que los sentimientos negativos que persisten, sin
embargo, los trabajadores pueden tratar de sabotear el proceso de cambio, ya
sea verbalmente o por su falta de esfuerzo para apoyar el cambio (Christopher,
1999).
La clave en todo proceso de cambio es discernir la necesidad que se siente
tanto desde la perspectiva de la organizacin y del individuo "(Heathfield,
2001). Sin embargo, un tema comn entre los fracasos de cambio
organizacional a gran escala es una falta de comprensin de la potencia del
sistema humano colectivo de obstruir el progreso de las iniciativas (Cooper y
Zmud 1990). Para evitar la obstruccin y para conseguir apoyos, los empleados
necesitan ver y entender los beneficios del cambio. Por lo tanto, es
fundamental para el cambio a ser gestionados correctamente para que los que
estn dentro de la organizacin entienden por qu es necesario y hacer frente
de manera adecuada (Achterberg, 2001).
Si bien no existe una solucin simple, la gestin del cambio eficaz puede
proporcionar los medios para administrar adecuadamente y reducir la
resistencia al cambio. Con el fin de gestionar con xito el cambio estratgico,
en particular para la implementacin de ERP, Ronca (1999) analiza cmo las
organizaciones deben invertir en conocimiento de la organizacin y gestin del
cambio. La gestin del cambio se refiere al esfuerzo que se necesita para
manejar a la gente a travs de los altibajos emocionales que se producen
inevitablemente cuando una organizacin est experimentando un cambio
masivo (Sieber y No, 1999). De acuerdo con IBM Global Services (2002), la
gestin del cambio se dirige al factor humano importante, y tiene en cuenta la
participacin de las personas cuya colaboracin y apoyo es esencial para
lograr los objetivos relacionados con el cambio. Varias recomendaciones se
pueden encontrar en la literatura como mtodos para superar los obstculos.
Adems de la formacin y la educacin, que ser discutido por separado, se
incluyen:
Manejar las expectativas con la introduccin de un proceso de cambio cultural
formal.
El uso de estrategias de marketing.
Involucrar a los usuarios desde el principio.
Manejar las expectativas con la introduccin de un proceso de cambio
cultural oficial
Un mtodo para reducir el miedo es la gestin de las expectativas es la
introduccin de un proceso de cambio cultural formal que incluye: la
comunicacin en toda la organizacin con respecto al proyecto, el aumento de
los conocimientos de patrocinio (gestin) y el conocimiento; recopilacin y
gestin de informacin para la gestin de los empleados con respecto a los
cambios, y planes de accin para el equipo del proyecto, los patrocinadores de
gestin y liderazgo (nah et al, 2001).
Rao (2000) ofrece una recomendacin similar en lo que l llama la planificacin
de los recursos humanos. Esta planificacin puede incluir aspectos tales como
la identificacin de las necesidades, valores, creencias e intereses de los
individuos y grupos. Adems, la disposicin de la organizacin para el cambio
debe ser evaluado en varios puntos en el proyecto para medir si la gestin del
cambio cultural est trabajando (Stewart et al 2000).

El uso de estrategias de marketing
Otro mtodo para superar el miedo y la resistencia es el uso de ideas y
estrategias de forma de marketing (Aladwani, 2001). Si bien la implementacin
de un sistema ERP y el marketing en general son diferentes, tambin
comparten similitudes. Ambos pueden ser descritos como un proceso de
intercambio entre dos partes. Los vendedores, compradores y productos de la
comercializacin estn representados por los implementadores de ERP, los
usuarios y el sistema real. Por lo tanto, de acuerdo con Aladwani (ibd.)
utilizando el formulario de experiencia en marketing puede facilitar las
implementaciones de ERP mediante el tratamiento de los empleados como los
consumidores o clientes internos. Con el fin de cambiar la actitud, por ejemplo,
el componente cognitivo de la actitud de un usuario puede ser afectada por la
comunicacin pertinente. Los vendedores a menudo hincapi en los beneficios
de un producto frente al de sus atributos con el fin de aumentar el conocimiento
de los clientes. Para los proyectos de ERP, los administradores pueden
potencialmente reducir la resistencia al comunicar los beneficios del sistema de
ERP. La anticipacin de lo que el sistema puede ofrecer a los empleados y la
organizacin puede tener efectos positivos. Otra estrategia de marketing que
podra afectar positivamente la actitud es la diferenciacin. Si los empleados
perciben que el nuevo sistema como de calidad, el estado de la tcnica de alta,
podra tener un impacto positivo en sus actitudes hacia el nuevo sistema.
Respaldo y apoyo de personas influyentes y de confianza es otra posible
estrategia. Sincronizacin cuidadosa es otra leccin que se puede aprender de
marketing. La introduccin de un nuevo producto en el momento equivocado
puede conducir a resultados igualmente bas para sistemas ERP como de
cualquier nuevo producto.

Involucrar a los usuarios desde el principio
Otra forma de manejar las expectativas realistas es involucrar a los usuarios en
el proceso de planificacin. Si los usuarios son parte del proceso de
planificacin, tendrn una mejor comprensin de lo que se espera que se
traducir en una reduccin de la ansiedad. Fuerte implicacin de personas
forman el campo es importante en la reduccin de la resistencia a los cambios
de una implementacin de ERP (Cissna, 1998). Implementaciones del sistema
representan una amenaza para la percepcin del usuario de la cantidad de
control que tienen sobre su trabajo. La participacin de los usuarios en una
implementacin de ERP es difcil ya que no hay un control limitado sobre la
gama de modelos de procesos para ser considerado para la aplicacin, as
como la posibilidad limitada para influir en el producto final (Stewart et al.
2000). Sin embargo, mediante la participacin de los usuarios en el proceso de
cambio, las organizaciones restaurar o mejorar la percepcin del empleado de
estar en control (Zhang et al 2002). Adems, Esteves y Casanovas (2002)
afirman que es absolutamente fundamental para conseguir la gente adecuada
involucrados desde el principio. El mejor cambio es lo que la gente piensa que
lo hicieron ellos mismos, es decir, la alta participacin es mejor, siempre y
cuando no sea demasiado engorroso y no interfiere con las personas tener
xito en sus funciones regulares "(Heathfield, 2001). Las prcticas de fomento y
potenciacin son las estrategias eficaces de los lderes transformacionales
(Bass y Avolio, 1994;. Nah et al 2001). Adems, todos los aspectos
mencionados anteriormente requieren el intercambio de informacin, la
educacin y la formacin.
FORMACIN Y EDUCACIN
La formacin y la educacin es uno de los factores crticos de xito ms
frecuentemente citados en los proyectos de ERP (Bancroft et al 1998;. Kale,
2000; Cissna, 1998, Gibson y Mann, 1998; Bingi et al, 1999;. Sumner, 1999;
Gupta, 2000 ; Rao, 2000;. NaH et al 2001; Esteves y Pastor, 2002; Koch,
2002). En consecuencia, la falta de enfoque adecuado para la formacin puede
causar problemas significativos. El Grupo Gartner afirma que las
organizaciones gastan menos del 13 por ciento del presupuesto de ejecucin
de la formacin son tres veces ms propensos a tener problemas de costo y
tiempo en comparacin con las empresas que gastan el 17 por ciento o ms
(Heske, 2001). En su estudio, Robey et al. (2000) encontraron que las
organizaciones con menos xito pasan mucho menos en la formacin, a veces
tan poco como 1% del presupuesto del proyecto. Por otro lado, las
organizaciones exitosas pasaba hasta un 20% en la formacin, y la parte de la
formacin enfatizaron la educacin de gestin del cambio. Por consiguiente, es
esencial que la formacin es una prioridad y que el dinero y el tiempo se
pondr a disposicin de las diversas formas de la instruccin y la educacin
(nah et al. 2001). Sin embargo, Koch (2002) afirma que la formacin es la
eleccin casi unnime de los implementadores de ERP con experiencia como
la partida presupuestaria ms subestimado. Se recomienda, adems, tomar
todo lo que se presupuest inicialmente a la formacin ERP y el doble o el triple
que en la delantera, afirmando que ser la mejor inversin ERP la empresa
puede hacer.
La formacin y la educacin es importante por varias razones. La formacin y
la educacin es necesaria para preparar la organizacin para el nuevo sistema
y los procesos, debido a su impacto positivo en la reduccin del miedo y la
ansiedad, mientras que el aumento de experiencia y conocimiento en el nuevo
sistema (Zhang et al. 2002). Adems, muestra los empleados que la
organizacin sigue interesada en su trabajo, lo que reduce la ansiedad en
relacin con la seguridad del empleo (Esteves et al, 2002). Sin embargo, dado
que los sistemas ERP son sistemas grandes y complejos que afectan a toda la
organizacin, la formacin y la educacin deben ser diferentes de software de
formacin "normal". Planificacin de la formacin y la educacin incluye
aspectos de:
Cul de entrenar.
Quin de entrenar.
Cmo entrenar.
Cuando de entrenar.

Lo que hay que entrenar
Las organizaciones tienen que hacer el entrenamiento y la educacin. Aunque
prctica, la formacin tcnica es importante, no es suficiente. De hecho, la
formacin que ms importa es realmente la educacin acerca de los procesos
de negocio, y la educacin sobre el flujo subyacente de la informacin a travs
de estos procesos. Los empleados tienen que poder entender que el sistema
ERP se adapta a la empresa en general, y cul es su papel en la interaccin
con el sistema (Kraemmergaard y Moller 2000; Wheatley 2000). Los empleados
deben entender no slo su trabajo, sino tambin la forma en que su trabajo se
integra con el de todos los dems. La gente necesita saber "quin, qu,
cundo, dnde y por qu" del sistema ERP. La educacin puede proporcionar
as la comprensin de lo que el sistema ERP se supone que debe hacer. Con
una buena educacin y el entendimiento la gente puede comprar en el sistema.
Esto, a su vez, puede reducir los niveles de miedo y ansiedad, adems de
facilitar la transicin al nuevo sistema.
Desafortunadamente, la mayora del entrenamiento ERP es la capacitacin
tcnica y no la educacin. Los programas de formacin en general son
demasiado software especfico. Son buenos para el golpe de teclado y
formacin transaccin, pero no proporcionan la educacin acerca de los
procesos y la imagen en general (Bancroft et al. 1998). En general tratan de
ensear a la gente a hacer su trabajo con el software, pero no educan a los
empleados a entender los procesos, el grado de integracin y la forma en que
el nuevo sistema es diferente del viejo sistema. Como ejemplo, los errores de
entrada de datos en un proceso de rdenes de venta pueden ahora lo
desastroso consecuencias si los empleados no entienden que los pedidos
ahora se vinculan automticamente a la fabricacin, inventario, contabilidad,
etc Otro problema de la formacin en general es que todava es principalmente
funcional. En un estudio, muchos de los encuestados entrevistas destacaron la
dificultad en la comprensin de cmo su accin afect a otras personas de la
organizacin. Los trabajadores de fbrica en una empresa, por ejemplo, no
podan entender los beneficios de la introduccin de datos que no se usan en la
fbrica (Robey et al. 2000). De hecho, el enfoque funcional limitado a la
formacin es realmente uno de los problemas fundamentales. Aunque aprender
cmo llevar a cabo el "proceso" dentro de cada funcin es importante, el
verdadero potencial debe ser para aprender y entender cmo funciona el
sistema en los procesos, cruzar las fronteras funcionales, o incluso la
organizacin.
En su estudio, Robey et al (2000) encontraron que otro obstculo es la
organizacin del conocimiento establecido respecto de los sistemas y
procesos. En otras palabras, la memoria organizacional existente era una
barrera a la adquisicin de nuevos conocimientos (Hedberg, 1981; Klein, 1989;
Bowker, 1997). Esto no necesariamente debe ser visto como un obstculo para
el cambio, sino ms bien que los empleados de la lucha con el nuevo sistema.
Tambin significa que las organizaciones tienen que "desaprender". Por lo
tanto, es fundamental que las organizaciones de educar a los empleados
acerca de las razones para el nuevo sistema, el cuadro grande con orientacin
a procesos, como el nuevo sistema es diferente del viejo sistema y cmo
funciona. Esto, adems de la necesaria con manos, la capacitacin tcnica.

Quin entrenar
Este anlisis indica que todos los niveles de la organizacin tienen la educacin
y la formacin (Bancroft et al 1998;. Miller, 1999; Kale, 2000), aunque,
obviamente, las necesidades varan. Para los niveles superiores, el Comit
Ejecutivo y el campen del proyecto, el panorama general es el aspecto ms
importante. Despus de haber aprendido sobre las capacidades del sistema
ERP, el comit directivo podra decidir si un sistema ERP es el adecuado para
la organizacin. (Jarrar et al.2000). Para el equipo del proyecto se necesita una
educacin ms detallada y la formacin. Adems de la gran imagen, que
necesitan educacin acerca de la lgica y los conceptos de ERP,
caractersticas de los sistemas de software ERP, as como la formacin
prctica (Zhang et al. 2002). Los gerentes deben tener una comprensin del
sistema ERP y cmo afecta a sus decisiones del da a da. Los gerentes
tambin deben entender el lado humano de la ERP. Estos dos ltimos puntos
implican que la educacin ERP debe ser adaptado especficamente para cada
organizacin, y debe involucrar a las personas que entienden el negocio, los
procesos de negocio y la integracin del sistema ERP en la empresa. Este tipo
de educacin slo puede ser proporcionada con la participacin del cliente, de
preferencia dentro de la casa, y requerira que los educadores tienen una visin
holstica del sistema y no centrarse slo en la tecnologa. Por ltimo, los
usuarios finales necesitan, como se mencion anteriormente, una mezcla de la
educacin y la formacin prctica. Escasa capacitacin de usuarios finales
puede dar lugar a la falta de conocimiento en el uso del nuevo sistema, as
como la forma de mantener continuamente (Gupta, 2000).

Cmo entrenar
La formacin podra incluir la instruccin en el aula suministrada por los
proveedores de ERP o consultores. La capacitacin tambin puede incluir WEB
cursos interactivos basados u otras formas de educacin a distancia. La
formacin se realiza idealmente en casa, utilizando ejemplos reales
relacionados con la organizacin. Los ejemplos deben incluir tambin los
aspectos de procesos de negocio del nuevo sistema. Por ejemplo, algunos de
los nuevos requisitos puede estar directamente relacionado con un usuario
pero proporciona la informacin necesaria a los dems en el proceso. Un
vendedor puede no comprender la importancia de la introduccin de "campo de
la fuente de plomo", como l no lo hizo antes (Gale, 2002). Sin embargo, el
departamento de marketing genera los ndices de productividad de esta
informacin. Otro de los problemas de dotacin de personal es cmo conseguir
que las personas que necesitan ser entrenados para asistir a todos los
programas de capacitacin que se requieren. Los empleados tienden a luchar
con el aprendizaje del nuevo sistema sin dejar de ser obligado a hacer su
trabajo (Robey et al. 2000).
Algunas compaas entrenan internos "sper usuarios", que luego se hace
responsable de capacitacin a los usuarios finales y para proporcionar apoyo
continuo (Esteves et al, 2002). El uso de "sper usuarios" internos tambin
puede ayudar a acomodar a los usuarios a realizar las consecuencias de sus
acciones para el resto de la organizacin.
Por otra parte, el uso de formadores internos reduce los altos costos de
consultora (Koch, 2002).

Al entrenar
La formacin y la educacin deben planificarse con antelacin y se sincronizan
con el proyecto en general. La planificacin de la formacin debe comenzar el
"da uno" y debe ser incluido en el programa maestro para que pueda ser
seguido correctamente (Esteves et al. 2002). Los diferentes niveles de la
organizacin tienen diferentes necesidades en las diferentes etapas del
proyecto. Obviamente, los altos niveles de la organizacin necesitan educacin
en las primeras etapas, mientras que gran parte de la formacin acadmica de
los usuarios finales pueden comenzar tan tarde como un par de semanas antes
de su implementacin.
De hecho, algunas organizaciones comienzan los programas de formacin de
los usuarios finales de mes antes de ir en vivo, momento en el cual los
empleados han olvidado de su formacin (DeBruin 1997; Welti 1999). Cursos
de actualizacin pueden minimizar este problema (Kale 2000). Adems, la
gerencia debe asegurarse de que hay tiempo y los medios de preparacin
adecuada, y, si es posible, proporcionar una formacin "sandbox" antes de su
implementacin. Los recursos externos se pueden usar para validar los planes
de formacin y apoyar las actividades de capacitacin, segn sea necesario.
Formacin Publique entrada en funcionamiento se debe incluir en el plan
tambin. En su conjunto, estas medidas parecen subrayar mucho nfasis en la
formacin, pero la formacin es fundamental en la iniciativa ERP. Por otra
parte, la formacin es un elemento clave de la comunicacin.

COMUNICACIN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
En cuanto a la formacin es el tema de la comunicacin. La comunicacin no
es slo una cuestin de intercambio de informacin, se trata de la transferencia
de conocimiento. La comunicacin efectiva y la transferencia de conocimientos
es fundamental para el xito de la solucin ERP (Bancroft et al 1998;.
Falkowski y col 1998;.. Holland et al 1999; Sumner, 1999; Al-Mashari y Zairi,
2000; Rosario, 2000; Wee , 2000; Blessing, et al 2001;.. NaH et al 2001). Al-
Mashari y Zairi (2000) describen cmo las organizaciones que realizaron la
importancia de la comunicacin y la gestin del conocimiento y desarrollan
extensos canales de comunicacin interna tuvieron mucho ms xito en
comparacin con las empresas que no tomaron estas cuestiones en serio.
Segn Bob Jensen, City of Los Angeles ERP gerente del proyecto, "Usted
puede tener el mejor software, consultores, la metodologa, los procesos de
negocio y el equipo de aplicacin de trabajo a tiempo completo en base a la
tarea maravillosa y formacin de primera categora y todava fallar debido a la
percepcin de los usuarios y falta de medios de comunicacin de cambio
"(Robb, 2002). La comunicacin es un ingrediente esencial en la gestin del
cambio. Tres aspectos especficos de la comunicacin son:
Plan de comunicacin formal.
Los equipos bsicos para la transferencia de conocimientos.
Gestin de los consultores.
Plan de comunicacin formal
La comunicacin de informacin sobre los procesos y el sistema debe
comenzar temprano. Esto puede hacerse efectiva a travs de una
comunicacin formal planificar construidas para los administradores pblicos
tanto internos como externos necesidad de fomentar la comunicacin tanto
como sea posible para reducir la resistencia en sus primeras etapas. Debe
ponerse nfasis en la importancia de la buena comunicacin en todos los
niveles para mantener la organizacin sobre los avances ERP. La
comunicacin debe responder a las necesidades de los empleados, as como
los grupos de la organizacin. Promover la participacin de los usuarios y la
disminucin de la resistencia, los empleados deben ser informados con
antelacin del alcance, objetivos y actividades previstas (Sumner, 1999). En
general, la comunicacin debe fluir hacia abajo desde la parte superior, pero la
entrada del usuario es, naturalmente, tanto relevante e importante (Rosario,
2000). Este problema tambin se remite a la idea de utilizar la comercializacin
como subraya Aladwani (2001). En las primeras etapas de la comunicacin
entre los niveles superiores y miembros del proyecto es de especial
importancia. A falta de interaccin permanente entre los miembros del equipo y
jefes de proyecto hace que sea ms difcil para los administradores de anticipar
y planificar para la resistencia (Robey et al. 2000). Si la informacin sobre los
cambios y las consecuencias posteriores no se transportan de forma adecuada
y oportuna, el proyecto puede sufrir.
La comunicacin de informacin sobre los procesos y el sistema debe
continuar durante toda la duracin del proyecto. Gestin de la comunicacin,
las expectativas y la educacin es fundamental en todo el proyecto (Wee,
2000) .. Amplios canales de comunicacin interna pueden incluir cosas tales
como la Intranet, correo electrnico y archivos basados en web, boletines
semanales, la distribucin de entrevistas ejecutivas, informes de estado del
proyecto y mesas redondas de empleados y grupos de discusin (Al-Mashari y
Zairi, 2000;. Nah et al 2001) . Heathfield (2001) ofrece las siguientes
sugerencias en materia de comunicacin:
Las organizaciones no pueden comunicarse demasiado.
Las organizaciones deben tener metas medibles que hacen un seguimiento y
comunicar el avance hacia esas metas.
Es necesario comunicar con claridad y con frecuencia, especialmente acerca
de las mediciones, los resultados y las consecuencias.
Las reuniones deben celebrarse al menos una vez a la semana para incluir a
todos los miembros que se vern afectados por, o estn impulsando el proceso
juntos.
Obtener toda la organizacin en conjunto puede crear un impulso, crear un
evento memorable, y crear presin social para el cambio.
Equipos bsicos para la transferencia de conocimiento
Para la comunicacin exitosa y la transferencia de conocimientos en toda la
organizacin, el equipo central del proyecto - el equipo "A" - juega un papel
importante. En su estudio, Robey et al. (2000) encontraron que el equipo
central tiene la responsabilidad tcnica en trminos de configuracin, sino
tambin para promover nuevos conocimientos. Una barrera del conocimiento
de superar es la memoria de la organizacin existente en trminos de sistemas,
procesos antiguos viejos y viejas formas de trabajo. El equipo del proyecto
puede ayudar a superar estas barreras, tanto por ser "sper usuarios" del
nuevo sistema, as como mediante la promocin y explicacin de los procesos
de negocio. Un problema para la transferencia de conocimientos es la rotacin
de los miembros del equipo. Otro problema mencionado es el tamao del
equipo. Los equipos ms pequeos parecen experimentar ms problemas en la
transferencia de conocimientos al resto de la organizacin (ibid.). Por ltimo, la
transmisin de informacin de tal manera que se entiende claramente, sin
embargo, puede ser un desafo en s mismo, especialmente cuando estn
involucrados consultores.

Gestin de los consultores
Consultores se utilizan a menudo en proyectos de ERP. Los consultores
pueden ser utilizados para diversas tareas y el papel de heredero puede diferir
significativamente formar un proyecto a otro. En algunos proyectos, los
consultores pueden estar en "asiento del conductor", mientras que en otros
tienen un papel ms sostn. Los casos menos exitosos muestran que las
organizaciones se vuelven demasiado dependientes de los consultores o no las
usamos lo suficiente (Robey et al. 2000). En el mismo estudio, los proyectos
ms exitosos comparten dos factores: las organizaciones son capaces de
gestionar la relacin con los consultores, y la transferencia de conocimientos de
los consultores de la organizacin est trabajando correctamente. Aspectos
similares tambin son mencionados por Skok y Legge (2002).
Varias cuestiones relativas a la transferencia de los conocimientos y los
consultores pueden ser identificados. Terminologa ERP puede no ser
consistente con la terminologa legado, sin embargo, y podr exigir una
traduccin en ambas direcciones: de usuario a consultor y del sistema para el
usuario. Adems, el lenguaje y la terminologa utilizada por los consultores
pueden ser diferentes de los usados por los empleados. Skok y Legge (2002)
mencionan que mientras que los consultores tienden a ser altamente
educados, que a menudo estn orientados tcnicamente, y por lo tanto pueden
tener dificultades para comunicarse con la gente en los niveles inferiores, como
los trabajadores de la fbrica. Por otra parte, los consultores con frecuencia
ponen una fuerte dependencia en el correo electrnico como medio de
comunicacin y menos en el contacto directo. Esto puede conducir a la falta de
comunicacin y el resentimiento.
Una forma de evitar la falta de comunicacin es para los consultores a
aprender a hablar el "mismo idioma" que los empleados (Skok y Legge 2002).
Si esto no es posible, entonces los consultores deben pasar por un jefe de
equipo en lugar de tener una interfaz directa con los usuarios y mala
interpretacin casualidad o mala voluntad. Por lo tanto, es imperativo que los
usuarios clave y consultores externos para comunicarse de manera efectiva y
que los consultores de transferir sus conocimientos en la casa lo ms rpido
posible.

Conclusin
En un Disneyworld ideal, la razn de una organizacin para implementar un
sistema ERP se basa en factores puramente sustanciales. Niveles superiores
de la organizacin de la gestin pasan el tiempo suficiente para desarrollar una
visin y un plan de accin posterior. Naturalmente, dedican los recursos
suficientes para el proyecto y todos son lderes transformacionales, fomentando
el empoderamiento y abrazando la gestin del cambio. Las mejores personas
de la organizacin se ponen en el equipo de proyecto real de funciones
cruzadas. Consultores se utilizan de manera ptima - no demasiado y no
demasiado poco. El promotor del proyecto y el director del proyecto son la
pareja perfecta. El director del proyecto tiene exactamente el equipo adecuado.
Est bien educado y entrenado. Ellos entienden el proceso y cambiar aspectos
de la gestin del sistema, as como las manos-en trminos tcnicos del
software. A travs de bonos y recompensas, pero tambin a travs de
reconocimiento y un sentido de camaradera, los miembros del equipo
permanecen en la organizacin durante todo el plazo de la aplicacin y ms
all. Por lo tanto, el equipo puede explicar el sistema para el resto de la
organizacin. Las barreras de la resistencia y el miedo son fciles de superar.
Los usuarios finales no slo entender cmo funciona el sistema, pero la forma
en que las personas que encajan en el cuadro grande. Ellos entienden cmo
sus acciones pueden afectar a otra funcin ms adelante en el proceso. El
intercambio de conocimientos en toda la organizacin no es un problema El
sistema se implementa dentro del tiempo y presupuesto. Los resultados del
nuevo sistema son inmediatamente positiva con la reduccin de los tiempos de
proceso, disminucin de los costos del proceso, los clientes ms satisfechos,
reducen el inventario, el personal ms felices y as sucesivamente.
Desafortunadamente, no vivimos en un Disneyworld. Una aplicacin ERP no
ser este suave para cualquier empresa. Las razones para los problemas con
los sistemas ERP de gama estratgica a tecnolgico de comportamiento, y la
mayora de la organizacin se encontrar con problemas en algunas de esas
reas. La aplicacin de la tecnologa ERP es una difusin a travs de un
sistema social y es una cosa compleja que hacer. Esto no quiere decir que las
organizaciones no deben tratar de reducir los problemas potenciales. Deberan,
y este artculo presenta problemas principalmente relacionados con la cultura
organizacional y la gestin del cambio. Cuestiones tesis, que se define aqu
como obstculos organizativos, el miedo individual y la resistencia y la falta de
comunicacin podran proporcionar verdaderos obstculos para cualquier
organizacin que lucha para implementar un sistema ERP.
El hilo de leer todo el artculo ha sido ilustrar que los temas estn relacionados.
Las organizaciones deben adoptar un enfoque sistmico para la implantacin
de sistemas ERP. Los temas presentados en este artculo no pueden ser
tratados de manera aislada. La formacin y la educacin, por ejemplo, se trata
tanto de la preparacin de la organizacin para el sistema, ya que es ensear a
los usuarios sobre los aspectos tcnicos del sistema. Por lo tanto, la formacin
es un medio de comunicacin, y puede facilitar la compra del usuario en la
visin general del proyecto. Por otra parte, si el proyecto se basa
principalmente en factores polticos o institucionales, ms que los factores
sustantivos, entonces la visin es muy probable que sea vago, apoyo de la
direccin puede estar ausente, ya sea en trminos de comprometer recursos o
para facilitar el cambio. Por otra parte, si la historia de la organizacin en
trminos de cultura y el enfoque de la gestin del cambio es percibido como
negativo por los empleados, el resto de la organizacin no puede comprar la
entrada para el proyecto. Por lo tanto, las organizaciones deben abordar
proyectos de ERP desde un punto de vista holstico. Si bien, se reconoce que
se necesita mucha ms investigacin sobre la aplicacin ERP, este artculo
proporciona a las organizaciones una visin til en la planificacin y
preparacin de la aplicacin.

Potrebbero piacerti anche