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MDULO DE DIAGNSTICO EMPRESARIAL

Elaborado por:
Francisco Galindo Berrocal








CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN
Bogot D.C., 2008



UNIDAD 1. LAS EMPRESAS DL SIGLO XXI
INTRODUCCIN

Llegado el siglo XXI, es indispensable que la direccin tome conciencia de los
cambios que estn ocurriendo en el entorno nacional e internacional y de la
necesidad de ajustar las prcticas gerenciales y las estructuras de las
organizaciones. Lo anterior hace necesario revisar en forma sustancial la
estrategia, la estructura, el nivel de tecnologa, los procesos administrativos y el
estilo con que se estn orientando las empresas. Adoptar una nueva conducta
organizacional requiere no slo voluntad; si no adems, de una evolucin paralela
de la cultura de la organizacin; vale decir, de la manera colectiva de pensar,
actuar y ser. Hacerla realidad, exige establecer y difundir propsitos y valores
corporativos en todo el personal, para que este logre el entendimiento, la
aceptacin y el compromiso con ellos. Solo as es posible que las empresas
tengan xito en un escenario tan competido y con tal exigencia de agilidad como el
actual; pues no en vano se afirma que las empresas de la nueva era sern
aquellas logren el desarrollo de su potencial humano.






CAPTULO 1. TENDENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES
1.1. Fundamentos de una cultura organizacional humanista

Distinguir entre la teora y la prctica de la administracin humanista
antropocntrica, no es tarea fcil. Entender la teora es fundamental para poder
comprender y manejar la realidad, pero ello exige de una buena prctica. Si
tenemos en cuenta que no hay una buena prctica que no est fundamentada en
una buena teora, ni una buena teora que no est sustentada con buena prctica.
Sin pretender convertir al gerente en un experto en las ciencias del
comportamiento, pero si teniendo en cuenta que conocer y comprender la
concepcin antropocntrica de la naturaleza humana, permite entender quin es y
cmo opera el hombre y por lo tanto acercarnos a la manera como se deben
Hace dos dcadas se tena el concepto que las organizaciones eran medios
racionales para coordinar y controlar un grupo de personas o trabajadores. La
estructura de la organizacin tena niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, y responsabilidad, rgidas y estticas. Pero las organizaciones son ms
que eso. A semejanza de tos individuos, tambin tienen personalidad. Pueden ser
rgidas o flexibles, poco amigables o apoyado/as, innovadoras o conservadoras.
Son pequeas sociedades, sistemas sociales dotados de procesos de
socializacin as como de normas y estructuras sociales, por lo tanto si las
gerenciar y manejar mejor las empresas; realizaremos una ligera mirada a la
naturaleza humana.
Dentro de esta filosofa, el hombre es un fin en s mismo; no un medio, ni como
trabajador ni como consumidor. La empresa debe existir para el hombre y no el
hombre para la empresa. Los fines organizacionales deben necesariamente
integrarse a los fines del hombre, es decir son los fines de las personas que
forman parte de ella. El nfasis que tenemos que dar a la parte que se relaciona
con la adecuacin de la sociedad y de las empresas al hombre, debe ser ms
grande, ms intensa de lo que ha sido hasta ahora.
La ciencia administrativa est al servicio del hombre y de la organizacin
empresarial para disear sistemas organizacionales que permitan, superar los
problemas que tenemos de interrelacin entre empresa y hombre. Desde el
planteamiento anterior, corresponde preguntarnos hasta qu punto hemos
diseado sistemas organizacionales, que chocan con la naturaleza humana; en
lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del hombre a las
estructuras organizacionales. Si es cierto que la naturaleza humana puede ser
conocida objetivamente, es valido que, ms que preocuparnos por adaptar el
hombre a las empresas, debemos tratar de ver de qu manera podemos adaptar
las empresas al hombre.
Es posible que las empresas sean las que estn mal diseadas. La naturaleza ha
demostrado que en sus 70 millones de aos de evolucin, el hombre es su
mxima perfeccin. Por lo tanto, es posible que los conflictos existentes entre
hombre y empresa surjan de un antagonismo, de una contraccin entre
imperativos humanos, vitales y prioritarios, y las circunstancias en las que tratan
de expresarse. Cuando la sociedad, en trminos generales, o la organizacin en
trminos particulares, no estn sintonizadas a las condiciones humanas ni al
servicio del hombre, es inevitable que surjan conflictos.
Cualquier proceso de interrelacin que se da en una sociedad o en una
organizacin este mediado por los diferentes elementos o factores que conforman
la cultura de esa organizacin o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel
preponderante en la manera como las organizaciones son orientadas, as como en
los resultados que se producen. De esta manera, la cultura organizacional
condiciona el xito de la empresa.
La cultura no se aparta o se separa de lo econmico, social, poltico, como si
fueran esferas independientes o jerrquicas. Los factores anteriores destacan en
lo cultural componentes alusivos al lenguaje, la comunicacin, los sistemas de
clasificacin y lo simblico expresivo. Reconocen que el lenguaje verbal no es la
nica forma ni de lenguaje ni de comunicacin y los medios de comunicacin
tampoco son la forma exclusiva de comunicacin. Por lo tanto, podemos sostener
que la extensividad del concepto de cultura, en las ltimas dos dcadas, tiene
bastante que ver con este giro semitico que esta experimenta a partir del enfoque
fenomenolgico-hermenutico que orienta su atencin a los reinos del significado
e interpretacin; la antropologa cultural al simbolismo; el neo-estructuralismo a los
discursos; y, el neo marxismo a los procesos de comunicacin.
Un sistema socio-estructural, compuesto de las interacciones de las estructuras
formales e informal, estratgicas, polticas y procesos gerenciales, as como de
todos los elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional
(objetivos y metas formales, estructuras de autoridad y poder, mecanismos de
control, motivacin y recompensas, procesos de seleccin, reclutamiento y
formacin) esta condicionado por el significado y significante que cada uno de sus
integrantes den al signo y smbolo; nexos y relaciones entre signo y significado;
diferencias entre la palabra y el signo; el significado y el significante; lo simblico y
lo imaginario; entre muchos otros asuntos.
Un sistema cultural que rene los aspectos expresivos y afectivos de la
organizacin, en un sistema colectivo de significados simblicos: los mitos, las
ideologas y los valores. Comprende tambin los artefactos culturales (ritos,
ceremonias y costumbres; metforas, acrnimos, lxicos y lemas; cuentos,
leyendas y folclore organizacional; emblemas, arquitectura). Todo sistema recibe
la influencia de la sociedad que lo rodea, del pasado de la organizacin y de los
diversos factores de contingencia. Evoluciona tambin bajo la accin de los
funcionarios predominantes actuales y por la interaccin dinmica entre sus
elementos culturales y estructurales.
Desde el enfoque anteriormente presentado, el cambio social es inevitable, nadie
lo puede detener. No es un asunto de esperanza, sino de fe basada en los
hechos. Simplemente la sociedad existe para satisfacer necesidades humanas, y
esas necesidades del hombre, que la sociedad debe satisfacer, al estar
determinadas por lo que es la naturaleza humana, hacen que el cambio social
indefectiblemente se produzca y que, a travs de conflictos, a travs de luchas, la
sociedad se centre cada vez ms en el hombre. Desde este ngulo, el conflicto es
parte de la vida humana. Es, adems, necesario para la evolucin, para lograr que
las cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez ms
favorables a la satisfaccin de los legtimos imperativos humanos.
Por qu hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura la
construccin de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y
validadas por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la solucin de
problemas, para lograr su supervivencia. Se consideran problemas, los
resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de mejoramiento. La cultura
organizacional alrededor de la Calidad tiene sentido, en la medida en que
contribuya a la solucin de los problemas y al mejoramiento de las personas y
organizaciones, adems de que estas lo perciban as: Cuando se habla de cultura,
se deben precisar los siguientes conceptos: Hombre, organizacin, relacin
hombre -organizacin.
Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a partir del
encuentro de sus cuatro dimensiones: fsica (alimentacin, nutricin, ejercicio),
mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo interior) y afectivo/social
(relaciones profundas con otros). Se habla de organizacin como el espacio vital
que le debe posibilitar al hombre su desarrollo.
La relacin entre el hombre y la organizacin parte de la concepcin de cada uno
como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente. Esta
relacin implica o genera una zona de significados comunes que se estn
construyendo y van creciendo permanentemente, lo que, a su vez, posibilita el
desarrollo de cada uno.
Concluimos entonces, que la construccin de la cultura est en la elaboracin de
significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la
cultura organizacional. Y, la relacin hombre-organizacin favorece y permite el
desarrollo integral mutuo, mediante la interaccin permanente en la bsqueda de
soluciones (dimensiones del hombre y de la organizacin) y debe generar el
desarrollo armnico de ambos.



La cultura de una empresa u organizacin es vigorosa, cuando cumple las
condiciones sine cua non de:
Apoyar la estrategia
Expresar la filosofa propuesta para la empresa en comportamientos visibles
y espontneos
Propiciar el desarrollo humano integral o la realizacin personal de sus
miembros
Finalmente, no podemos desconocer que el clima organizacional, es otro factor
presente en la actividad empresarial. El clima organizacional es un estado ms
transitorio que la cultura, es el aire, el estado de nimo que se respira hoy y
que maana puede cambiar. Es el viento que hoy est al sur y maana puede
virar al norte. Tambin es generado por las personas que conforman la
organizacin y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. El clima se
refiere a la moral del grupo. La cultura, es un sistema compartido entre sus
miembros, haciendo de esta forma, que cada organizacin se distinga entre otras.
Factores de la cultura organizacional
Los valores y caractersticas de una sociedad circundante.
El pasado de la organizacin y la orientacin que le han dado los antiguos
dirigentes.
Caractersticas de la cultura organizacional
INNOVACIN Y ASUNCIN DE RIESGOS; hace referencia al grado hasta el cual
se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
ATENCION AL DETALLE, corresponde al grado hasta donde se espera que los
empleados muestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
ORIENTACIN A LOS RESULTADOS, es el punto en la administracin se enfoca
en los resultados, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS, ti ene que ver con l a manera en
que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas sobre los
resultados de las personas dentro de la organizacin.
La cultura es, entonces, la forma de ser, la personalidad de la
organizacin y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y
condicionan el grupo actual y vigente. Es ms potente que los edificios, las
mquinas y los documentos de la organizacin, pues aunque todo se destruya,
persistir si tan slo un hombre queda vivo.
ORIENTACIN AL EQUIPO, est en funcin de las actividades de trabajo
organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
ENERGA, tienen que ver con el grado de energa y competitividad de la gente,
en lugar de un comportamiento calmado y esttico,
ESTABILIDAD, consiste en el grado hasta donde las actividades
organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de insistir
en el crecimiento.
1.2. Tipos de cultura
Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales:
ACADEMIA: es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar
perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compaas les gusta
reclutar jvenes recin graduados de la universidad, proporcionarles mucha
capacitacin especial y, luego, conducidos cuidadosamente pasndolos por
varios puestos especializados dentro de una funcin especfica.
CLUB: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la
antigedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan.
EQUIPO DE BISBOL: tomadores de riesgo e innovadores, buscan personas
con talento de todas las edades y experiencias y luego los recompensan. Es
como un salto de un puesto a otro entre estas organizaciones.
FORTALEZA: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser
lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafo de un giro
de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara en un equipo de
bisbol pero fracasara en una academia.
1. 2. 1 Subculturas de las organizaciones
La cul tura organi zaci onal representa una percepcin comn de los
miembros de la organizacin, esto se vuelve explcito cuando definimos la
cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, debemos esperar
que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la
organizacin tiendan a describir la cultura de la organizacin en trminos
similares.
Seleccin: La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y
contratar individuos que tienen los conocimientos, habilidades y
capacidades para desempear con xito los puestos de la organizacin.
Pero suele suceder que se identifique a ms de un candidato que satisface
los requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo
pasar por lo alto el hecho de que la decisin final a cerca de quien entre ellos
se contrata se ver afectada significativa mente por el juicio que formule el
tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarn los candidatos a la
organizacin. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea
liberada o inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de
personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la
organizacin, o por lo menos con una buena parte de esos valores. El
proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al dejar fuera
a aquellos individuos que pudieran atacar sus valores claves.
Administracin superior: Los ejecutivos superiores con lo que dicen y
con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la
organizacin; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cunta libertad
deben conceder los administradores a sus subordinados; cul es la ropa
apropiada y qu acciones incidirn en aumentos salariales, ascensos y otras
recompensas. Una de las tareas fundamentales es, mantener la cohesin en
el medio de trabajo a fin de garantizar la eficacia de los individuos y de los
grupos, difundir la actitud que adoptar la organizacin para justificar las
funciones y reglas que determinan las relaciones internas y externas con
individuos y grupos influyentes.
Socializacin: Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de
reclutamiento y seleccin que ponga en marcha la organizacin los nuevos
empleados no estn plenamente adoctrinados en la cultura de la
organizacin. Por tanto la organizacin deseara ayudara los nuevos
empleados a adaptarse a su cultura.
Al examinar la socializacin se debe tener en cuenta que la etapa crucial en la
socializacin es el momento del ingreso en la organizacin. Este es el momento
en que la organizacin trata de moldear al recin llegado como empleado, en
buenas condiciones. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los
papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como, rebeldes, lo
que frecuentemente conduce a la expulsin.
La socializacin est compuesta por tres etapas.
PREARRIBO. Todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro
entre a la organizacin.
ENCUENTRO. El nuevo empleado observa cmo es realmente la nueva
organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad
puedan ser diferentes.
METAMORFOSIS. El nuevo empleado domina las habilidades necesarias para
su puesto, se desempea con xito en sus nuevos papeles y hace los ajustes a
los valores y normas de su grupo de trabajo.
Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo
empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de
seguir en la empresa.
1.1.2. Transmisin de la cultura
La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las ms
poderosas:
Las historias. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca
de los fundadores de la organizacin, la ruptura de reglas, xitos de
mendigos que llegan a ser millonarios, reacciones a errores pasados y la
forma como la organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el
presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prcticas actuales.
Los rituales. Son secuencias repetidas de actividades que expresan y
refuerzan los valores claves de la organizacin, qu metas son las ms
importantes, qu personas son importantes y de cules se puede prescindir.
Smbolos materiales. La disposicin fsica de la matriz corporativa, el tipo
de automviles que se proporcionan a los ejecutivos superiores y la
presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos
de smbolos materiales. Otros smbolos incluyen el tamao y distribucin de
las oficinas, la elegancia del mobiliario., prerrogativas ejecutivas y la forma
de vestir.
Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de la organizacin
utilizan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros atestiguan
su aceptacin de la cultura y al hacerlo, ayudan a conservarla.
Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan trminos de uso
exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes
o productos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos
frecuentemente se ven abrumados con las siglas que, seis meses despus de
estar en el puesto se convierten plenamente en parte de su lenguaje. Una vez
que es asimilada esta terminologa acta como denominador comn que unifica
a los miembros de una subcultura determinada.
1. 1. 3. Estructuras organizacionales
La organizacin moderna no puede ser de jefes y subalternos; tiene que
estructurarse como un equipo de asociados, que siempre es gerenciado. La
sociedad, la comunidad y la familia pueden tener lderes y tambin las
organizaciones pero slo stas son gerenciadas. Es decir, tiene que haber personas
que tomen decisiones o nunca se lograrn cumplir las metas propuestas.
Finalmente, debe ser autnoma. Legalmente puede ser una dependencia del
gobierno, pero en la prctica, tiene que estar facultada para hacer lo que le
compele. S se utiliza para llevar a cabo poltica gubernamental,
inmediatamente deja de rendir.
Definicin de Estructura. La acepcin ms elemental es la que establece la
estructura como un equipo de hombres del que se derivan todas las
realizaciones de la empresa. Una segunda acepcin, es considerar la estructura
como un conjunto de niveles jerrquicos y de interrelaciones entre los diferentes
grupos de hombres, que desarrollan su actividad profesional.
Puede decirse, asimismo, que la estructura est constituida por personas que,
al realizar unos trabajos determinados-directivos, relacionados con la toma de
decisiones, es decir, son los que sealan objetos determinados a personas
concretas, objetivos que se alcanzan mediante una conduccin adecuada de
las mismas y con la autoridad que confiere la competencia especfica; y
operativos, que son los que se encargan de las actividades estandarizadas,
repetitivas y rutinarias-utilizando unos instrumentos concretos (mquinas,
materia prima, procesos, sistemas), hacen realidad los fines especficos de una
organizacin.
Divisin de la Estructura. Hay que tener presente que la estructura se divide en
dos: a) la estructura formal, que se representa en el organigrama, es decir, existe
en el papel y procede del diseo organizacional; y b) la estructura informal, que
muestra: las relaciones entre los individuos y sus comportamientos, las
relaciones de poder (formal e informal), las expectativas mutuas de los
miembros y la interaccin de sus comportamientos.
Rediseo Organizacional. En trminos generales, la organizacin tpica se
construye de arriba hacia abajo, siguiendo un rgido patrn de delegacin de
poderes y tareas, hasta llegar a la atomizacin de la actividad humana.
Una estructura compleja diseada para complacer las necesidades de los jefes.
En este tipo de estructura, agrupa a las personas que cumplen una funcin igualo
similar, con el fin de solucionar el problema de la ambigedad administrativa, las
estructuras modernas se tienen que adaptar dependiendo del entorno. El
enfoque actual de la estructura es e! de que sta no ha de ser tanto un
organigrama formal minucioso, cuanto una armazn flexible capaz de
responder al entorno, mediante un adecuado flujo de informacin y una
comunicacin que facilite la coordinacin rpida entre departamentos, y estimule
el trabajo en equipo.
Es fundamental, que la estrategia preceda a la estructura y no al contrario, como
suele suceder, pues slo as se asegura un mejor desempeo. Esto implica que
debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino
entre todas las variables del esquema organizacional. De all que, actualmente,
las estructuras sean ms flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas.
Entre las que han surgido, se encuentra la estructura matricial, en la cual
conviven, las funciones, para el manejo de lo existente, y los proyectos, para la
gerencia de lo nuevo. Cada vez ms, se presenta la transicin de estructuras
funcionales y culturas cerradas, a estructuras mixtas y culturas abiertas.
El problema, al igual que en la planeacin estratgica, es cmo llegar a la
situacin deseada. Pero, si bien no hay que tomarse premuras innecesarias, la
renovacin, en las circunstancias actuales, no da espera, porque la sobre
vivencia de las organizaciones de final del siglo depende,
fundamentalmente, de tres protagonistas claves: sus consumidores, sin cuyo
favor e! retomo de capital y la valorizacin del esfuerzo no existe; sus accionistas,
cuya satisfaccin por los logros les permitir o no mantener la asignacin de sus
recursos; y sus empleados, cuya capacidad de atraer al consumidor y dar, a la
vez, valor agregado a los recursos, garantiza la sobre vivencia a largo plazo.
Por lo tanto, las empresas en va de transformacin, actan como un sistema
abierto para mantener la armona entre lo que hacen internamente y lo que
logran de su entorno. Son organismos que se adaptan a las valuaciones del
ambiente y no simples mecanismos que funcionan sin capacidad de respuesta a
esas variaciones. Igualmente, se organizan para el logro de una visin que
unifica y compromete a iodos; definen claramente sus criterios de xito;
comparten, aplican y respetan una filosofa de trabajo que, segn su creencia, es
bsica para lograr los comportamientos que conducen a su objetivo; crean
mentalidad de calidad total y mejoramiento continuo y cambian sus estructuras,
orientndolas hacia el consumidor; reducen niveles de autoridad para mejorar la
integracin y disminuir dependencia; modificar el papel de los mandos y los
trabajadores; y establecen equipos autnomos o empoderados en su trabajo para
incrementar su capacidad de respuesta.
En este proceso de transformacin, en el que todos saldremos beneficiados de
alguna manera, habr tambin perdedores. Estos, sern aquellos que, en
contraposicin a escuchar oportunidades, encontrarn amenazas en esta
palabra y optarn por seguir haciendo ms de lo mismo, esto es, continuarn con
esquemas obsoletos y poco apropiados para la situacin actual y futura.
La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones,
tareas y recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para
alcanzar la estrategia y el mejor diseo del trabajo humano para vigorizar una
cultura que soporte la estrategia.
Por consiguiente, cuando al aplicar los criterios de diseo, se decide establecer
una estructura orgnica de tipo funcional, o divisional, o matricial, o en redes,
querr decir que la escogida es la que ms sirve para funcionar adecuadamente,
de acuerdo con la estrategia. En s mismas, no hay estructuras buenas ni malas,
ni mejores ni peores, sino estructuras que funcionan de acuerdo con las
exigencias estratgicas propias de la organizacin en un momento
determinado. Por tal motivo, son normalmente flexibles y se ajustan a las
exigencias estratgicas del momento.
La organizacin basada en la responsabilidad es otro tipo de estructura, en ella,
la organizacin se compone de especialistas, cada uno de los cules sabe ms
sobre su propia especialidad que ninguna otra persona en la organizacin.
Tradicionalmente exista la creencia que el superior saba lo que estaba
haciendo el subalterno, porque haba ocupado su cargo. Pero actualmente la
realidad demuestra que generalmente, los superiores no conocen el oficio de sus
colaboradores, pues nunca lo han realizado ni son expertos en l. Por lo tanto,
lodos los miembros de la organizacin deben pensar a fondo en sus objetivos y
en su contribucin y asumir la responsabilidad de ambas cosas. Pues no se
puede olvidar que cada persona sabe ms sobre su trabajo que cualquiera otra.
Y si se les hace responsables actan con sentido de responsabilidad, la calidad
es parte de la cultura organizacional
Es tambin responsabilidad de todos, comunicar sus objetivos, prioridades y
contribucin proyectada, a sus compaeros del trabajo haca arriba, hacia abajo y
lateralmente. Y es responsabilidad de todos los miembros asegurarse de que sus
propios objetivos concuerden con los de todo el grupo.

1.3. Los enfoques gerenciales: tendencias
1.3.1 La gerencia y el concepto de sistemas
El proceso gerencial se desarrolla dentro de un sistema organizacional. Toda
organizacin, sea una empresa comercial o una institucin religiosa, educativa o
social, es a su vez, parte de un sistema socio econmico mayor. No
encontraramos ninguna categora de sistema simple que describa
adecuadamente una empresa u organizacin. Paja el economista la empresa es
un sistema econmico, pero un analista o experto en finanzas podra considerar la
empresa como un flujo de dinero, para otros una compaa se describe mejor
como un sistema social, un sistema de produccin o un sistema de informacin y
de toma de decisiones. Hay evidencia para sostener cada uno de estos puntos de
vista.
Considerar a una Organizacin como un sistema tiene varas implicaciones de
largo alcance. Para los ejecutivos superiores de la misma significa que es
necesario identificar y comprender los sistemas mayores a los cuales est
vinculada, adems de las relaciones de su compaa con tales sistemas mayores
a las cuales est vinculada y que las relaciones de su compaa con tales
sistemas mayores deben ser debidamente definidas. Usualmente, tal
reconocimiento y definicin llegan a la conclusin de que toda firma es, en
efecto, un subsistema. La propia compaa est compuesta de muchos
subsistemas, y cada uno de estos con sus propias metas u objetivos. Adems,
cada subsistema dentro de una empresa es parte de un sistema externo. Las
funciones gerenciales estn interrelacionadas, y la efectividad de cualquiera de
ellas depende de la ejecucin de las otras.
El enfoque de sistemas se define como una serie de partes interrelacionadas e
interdependientes arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Las
sociedades son sistemas, como lo son los automviles, los animales, y el cuerpo
humano.
Los dos tipos bsicos de sistemas son Cerrados y Abiertos. Los sistemas
cerrados, no estn influidos por ningn elemento del sistema y no interactan
con su entorno. El punto de vista mecnico de Taylor de personas y
organizaciones era en esencia, una perspectiva de sistemas cerrados y el
enfoque de sistemas abiertos reconoce la interaccin dinmica del sistema con
su entorno. An cuando Barnard propuso la idea de las organizaciones como
sistemas abiertos en la dcada de los 30's, la aceptacin completa de sus
conceptos necesit de otros 30 aos. Actualmente nos referimos a sistemas
abiertos dentro de las organizaciones y aceptamos la interaccin constante de
la organizacin con su entorno.
1.4. La organizacin matricial
La organizacin matricial, tambin conocida como administracin de proyectos o
productos, es uno de ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo,
como se explicar ms adelante, la administracin de proyectos no
necesariamente implica por s misma una rejilla o matriz. La esencia de la
organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma estructura
organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos
o productos. En la organizacin matricial de un departamento de ingeniera,
sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniera se
encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto final.
Esta modalidad es comn en las reas de ingeniera e investigacin y desarrollo.
De apoyo necesario para la medida que las compaas se interesan
crecientemente en los resultados finales (esto es, en el producto final o en un
proyecto terminado), han surgido presiones para establecer las
responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse,
por supuesto, mediante la organizacin en las lneas tradicionales de
departamentos de productos. Incluso en ingeniera suele precederse de esta
manera, asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo
el personal de ingeniera y el cumplimiento ntegro de un proyecto.
Las razones de la existencia de una organizacin matricial en la administracin
de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. La
direccin general de una compaa fabricante de jabones y detergentes, por
ejemplo, podra desear la asignacin de responsabilidades individuales sobre
utilidades por marca o producto. Si la compaa slo tiene una marca o producto,
obviamente no habra problema, dado que la responsabilidad de las utilidades
recaera en el director general. Si est organizada como una divisin de
productos integrada (investigacin, comercializacin, manufactura) la
responsabilidad de las utilidades recaer en el gerente divisional. Pero si tal
como ocurrira en una compaa fabricante de jabones y detergentes con
mltiples productos, la tecnologa y la economa hacen imposible la existencia
de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto, el medio
para la atribucin de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es
sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las
utilidades de una marca de producto dado.
1.4.1 Problemas de la administracin matricial
Problemas ms frecuentes de la administracin matricial.
1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos,
dado que ambos grupos deben competir entre s por la obtencin de recursos
limitados (financieros y humanos, por ejemplo) Adems de la posibilidad de que
los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones
ambiguas.

2. Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones
resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos
como para los miembros de sus equipos.

3. Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder, as como de que la
influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y
funcionales, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. S
por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se
les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo
que se retrasara su realizacin. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del
administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias. Quiz se le pedira
con frecuencia al administrador funcional, que modifique la disposicin de la
maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos.
4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores
opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso
de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de !os costos
administrativos.

5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.
La administracin matricial puede ser ms efectiva si se sigue estas indicaciones:
- Definir los objetivos del proyecto o tarea
- Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y
miembros de equipo
- Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en
conocimientos e informacin, no en el rango
- Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos
- Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer
liderazgo
- Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo
- Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen
oportunamente el incumplimiento de normas
- Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de
sus equipos
1.5. La organizacin virtual
La organizacin virtual es un concepto amplio segn el cual un grupo de
empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la
tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e
incluso compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir
acceso a los recursos de oirs empresas., obtener flexibilidad, reducir riesgos o
responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones
virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado en el que cada parte
ofrece en venta sus bienes y servicios. La Organizacin Virtual contrata la mayor
parte las funciones comerciales. La integracin a travs de oficinas virtuales,
posibilita la generacin de valor agregado, una reduccin de costos y la agilizacin
de procesos.
Algunas ventajas del trabajo virtual. La integracin de clientes, proveedores y
empleados a travs de oficinas virtuales, posibilita la generacin de valor
agregado, una reduccin de costos y la agilizacin de procesos.
La Organizacin Virtual presenta ventajas y desventajas. El caso que a
continuacin se presenta permite ilustrar esta situacin: Los principales
componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981
procedan de otras compaas. Esto le permiti a IBM comercializar el producto
en 15 meses. El microprocesador le fue comprado a Intel, mientras que
Microsoft desarroll el software. La arquitectura "abierta" instituida de este
modo se bas en normas ampliamente conocidas, de manera que los
componentes podan adquirirse con muchos proveedores distintos. Gracias a!
hecho de haber recurrido a partes externas, IBM tuvo que invertir poco en su
estrategia descentralizada. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habra de
revelar ms tarde sus aspectos negativos. Otras empresas estuvieron en
condiciones de comprar microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft,
junto con el software del sistema operativo.
Las Organizaciones Virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una
sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen
de ser edificios con cientos de libreros. Quiz la gente nunca se vea obligada a
visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un mdem y una
contrasea sern todo lo que necesite para obtener acceso a ellas. La
universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones,
Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para
sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los
profesores. Unos y otros no se conocern personalmente jams. Las
posibilidades tecnolgicas que ello ofrece son asombrosas, pero cmo
administrar a personas a las que nunca vemos?, an existen muchas preguntas
alrededor de las organizaciones virtuales, el sector financiero ha manejado en
parte su negocio de manera virtual por ejemplo la banca electrnica.
La globalizacin econmica y la integracin de mercados, hacen que las
instituciones cumplan una importante tarea de intermediacin bancaria y que
las empresas emprendan un proceso de automatizacin que es sinnimo de
eficiencia.
Modernizacin y automatizacin, dos trminos afines al negocio financiero
identifican hoy una actividad bsica para la vida de las personas, las empresas y
las naciones. La banca electrnica es una antesala a la realidad virtual que
caracteriza al siglo XXI, y que se convirti en una herramienta primordial en
cualquier estrategia de productividad y/o competitividad.
El rpido y sorprendente desarrollo de las comunicaciones junto a efectivos
mecanismos para guardar y administrar informacin, en conjunto tienen su
mayor aplicacin en las operaciones financieras pasivas o activas, nacionales o
mundiales, tradicionales o especializadas y en general, en transacciones donde
ya no se requiere la presencia fsica de medio circulante.
1.5.1 Enfoque de redes
Sthephen P. Robbinz la define como;"Una organizacin pequea y
centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones
bsicas de negocio sobre bases contractuales". La estructura red permite a la
administracin gran flexibilidad para responder a la nueva tecnologa, la moda o la
competencia extranjera de bajo cost, una organizacin centralizada pequea que
depende de otras organizaciones para realizar la produccin, distribucin, mercadeo,
u otras funciones vitales sobre una base contractual. La estructura de red es una
opcin viable para la organizacin pequea.
La red representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que
cuentan con numerosos niveles de administracin vertical y aquellas con las que
las organizaciones buscan controlar su destino a travs de la propiedad. La
organizacin de red no es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en
compaas industriales como las jugueteras o del vestido que requieren muy
alta flexibilidad par responder con rapidez a los cambios del mercado. Tambin
se adapta a empresas cuyas operaciones de produccin requieren de mano de
obra de bajo cosi y puede ser conseguida contratndola con proveedores
extranjeros. Desde el punto de vista negativo, la administracin de estructuras de
red carece del control estrecho sobre las operaciones de produccin que existe
en organizaciones ms tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es
tambin menos previsible. Finalmente, cualquier innovacin de diseo que una
organizacin de red adquiera siempre estar sujeta a ser hurtada. Es muy
difcil, si no imposible, conservar bajo custodia innovaciones que estn bajo la
direccin de la administracin de otras organizaciones.
Las estructuras en red, inicialmente en forma individual bancos y corporaciones
emprendieron su programa de automatizacin, primero a nivel interno con la
incorporacin de hardware y software para integrar la informacin de las
sucursales, despus a los clientes con cajeros automticos y cuentas en lnea.
El Banco de Colombia dio al servicio el primer cajero automtico en Colombia en
Unicentro. Fue el punto de partida para una rpida y exitosa sistematizacin
financiera, factor determinante de competitividad en el sector financiero nacional.
En forma gradual, cada entidad instal sus propios cajeros, pero ante la inversin
requerida y la necesidad de ampliar la cobertura del servicio electrnico,
surgieron las redes de cajeros, hasta hoy llegar a una total integracin que
permite utilizar cualquier tarjeta dbito o de crdito en cualquier Servibanca, ATH
y Redeban. Redes de cajeros automticos a los cuales estn vinculados todos
los bancos y CAV como asociados o socios y como tales son parte bsica en la
infraestructura y funcionamiento de la banca electrnica en el pas.
Con cerca de 2.500 cajeros que mensualmente realizan ms de 17 millones de
operaciones (la mayora retiros en efectivo y consulta de saldo), la actividad
financiera en Colombia muestra uno de los altos ndices de automatizacin en
Colombia.
Las organizaciones deben funcionar sin fronteras, la organizacin que busca
eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los
departamentos, con equipos a los que se han cedido facultades. Jack Welch,
presidente del consejo de administracin de General Electric, acu el trmino de
organizacin sin fronteras, para describir lo que l deseaba que G. E. llegara a
ser. Welch quera convertir en una tienda de abarrotes de $60 mil millones para
la familia. Es decir, a pesar de su monstruoso tamao, deseaba eliminar los
lmites verticales y horizontales dentro de G, E. y romper las barreras externas
entre las compaas y sus clientes y proveedores. La organizacin sin fronteras
busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y
reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les da autonoma y
poder, para enfrentar la competitividad a nivel global.
Las organizaciones se adaptan dependiendo de las estrategias diseadas a
nivel competitivo, cada da las estructuras son flexibles, menos complejas tos
niveles directos se reducen, se deben achatar las organizaciones deben tienden a
ser planas, con un enfoque global.
ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO
Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis auditivas danesa fundada en 1905,
una vez fue una organizacin ultratradicional, jerrquica, conservadora y que
haca todo conforme a las reglas. De pronto, un da, los ejecutivos de la
compaa se dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la
tecnologa haba cambiado y que ahora competan con gigantes como Sony,
Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de xito. Lars Kolind, su
director ejecutivo, saba que para que su compaa sobreviviera y pudiera tener
la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendra que tomar
medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.
Kolind transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en organizacin flexible.
A las 8 de la maana del 8 de agosto de 1991, la desorganizacin
revolucionara de la compaa cobr vida. Cul era el ambiente prevaleciente
en la transformada compaa? Bueno, para empezar, los departamentos y los
ttulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en
inicios de proyectos y fueron puestos en prctica por grupos informales de
individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones
nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades
especficas de cada empleado. Todas las barreras fsicas y las paredes de las
oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de
trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin
cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen para
formar equipos de trabajo. La comunicacin informal entre empleados reemplaz
los memos como la forma de comunicacin aceptada. En todo el edificio
existen mesas para el caf con mostradores para reuniones informales de pie.
Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen sofs circulares y una mesa
diminuta, tambin estn dispersos en todo el edificio.
Este tipo de transformacin radical de la organizacin encontr al principio la
resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer
participar a los empleados en el proceso.
Reclut pequeos grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseo
de la impresionante infraestructura electrnica que reemplazara la dependencia
tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un
nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.
Entonces, Qu tipo de desempeo ha resultado de la nueva Oticon? Un
resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compaa ya haba
inventado el primer aparato para el odo totalmente automtico a mediados de la
dcada de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de
comunicacin entre departamentos. Los grupos de la compaa comprendieron de
inmediato el potencial de este adelanto tecnolgico y actuaron rpidamente para
introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koind tambin estima que en
cualquier momento se estn desarrollando aproximadamente 100 proyectos de
diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compaa puede
responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del
mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones
de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el
renacimiento de la compaa el 8 de agosto de 1991.
Lo ltimo en organizacin flexible que Lard Koind ha diseado est bien
preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce
en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del
edificio, piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta
compaa.
1

PREGUNTAS
1. Por qu cree que la ultratradicional y conservadora organizacin de
Oticon no funcionaba?
2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible?
Explquelo.
3. Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la
atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este
cambio? Explquelo

CAPTULO 2. DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO: FACTOR PRIMORDIAL DE LA
GERENCIA DEL SIGLO XXI
2.1. Alcances y propsitos
Las ltimas dcadas del siglo XX, en especial la del noventa, mostr una gran
tendencia de las organizaciones hacia la valoracin del talento humano, donde
ste ha sido visto como uno de los mayores activos de la organizacin. La
era de la informacin y el conocimiento y la llegada del siglo XXI, acentan e
instauran sta tendencia como el primer factor a tener en cuenta en las empresas
si esperan ser excelentes, es decir, si son capaces de desarrollar una "Gerencia
Integral" que no busque solamente la competitividad de la empresa, sino que
tambin apuntan su gestin al manejo total de la organizacin, al desarrollo de la
cultura organizacional y al diseo y aplicacin de estrategias efectivas.
Por lo tanto, el Captulo: Desarrollo del Talento Humano, para su estudio,
presenta seis factores que se consideran fundamentales y han sido
conceptualizados y operados por empresas calificadas como excelentes, tal es el
caso de AT& T, I.B.M., G.M, tambin divulgados en conocidas obras como: En
Busca de la Excelencia, La Mente del Estratega, Ventajas competitivas;
adems estudiados por diferentes escuelas como la de Minztberg y Quinn, Peter
Drucker, Tom Pters, Peter M Senge. Elementos que le permitirn lograr una
visin holstica y prospectiva de la gestin del Talento Humano en cualquier
organizacin.
De esta manera, el Capitulo I, del mdulo Gestin Administrativa, se convierte en
la brjula que orienta el camino que se requiere recorrer a partir de la aplicacin
de unos conocimientos y unos dominios requeridos para la visualizacin de un
futuro deseable, el cual es consecuencia de un proceso de construccin
intencional al escenario futuro que se desea alcanzar.
2.1.2. EL LIDERAZGO
En el proceso histrico de la humanidad los lderes han estado presentes en los
mbitos polticos, sociales, empresariales, religioso, militares. En cada poca el
concepto de liderazgo ha sido entendido y manejado de acuerdo a las
condiciones ideolgicas, polticas, econmicas y culturales propias del contexto y
el momento. As, durante varias dcadas del siglo XIX y del siglo XX, este fue
percibido como una serie de rasgos innatos que presentaban las personas en
momento de nacer. Tambin fue entendido como una habilidad que puede ser
desarrollada, en la medida que se apropien cualidades, mtodos y tcnicas
requeridas por un lder. Como se puede observar, existen tantos conceptos y
definiciones como empresas y personas deciden convertirlo en objeto de prctica
y de estudio.


En las organizaciones, actualmente el liderazgo es entendido como el proceso
que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relacin directa
con las funciones que realizan los miembros de un grupo. De esta forma el
liderazgo se convierte en una actividad y no en un conjunto de caractersticas
intrnsecas de la personalidad. Lo que ha conducido a las empresas a plantearlo
como una estrategia de direccin, que anizacibusca desarrollar elementos y
estructuras que permitan a las personas ejercer el liderazgo como una actividad
esencial para garantizar el funcionamiento de la orgn. De esta manera,
propenden por gerentes lderes que se concentren no solo en tener buenos
resultados frente a las metas, sino que tambin sepan establecer estrategias de
gestin dirigidas ai estimulo y efectividad del talento humano.
El autor Wairen Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que "la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz -
buen planificador" y administrador justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces -
con habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin-, pero carentes de las
habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Visto el liderazgo gerencial como la capacidad de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el lder pasa a ser fruto del
convencimiento personal de hacerse lder; lo que le exige tener carcter, visin,
decisin, voluntad, creatividad y confianza en s mismo. No basarse en sus
limitaciones sino en sus posibilidades, las limitaciones deben quedar en el ayer,
Sin desconocer la situacin antes planteada, a continuacin se presentan algunas reflexiones que
permitirn que usted, como estudiante de la especializacin en gerencia, tome su propia posicin y se
convierta en un verdadero lder gerencial
las posibilidades en el maana. Requiere pensar siempre en innovar, en
desarrollar, en prever, decidir e inspirar confianza; visualizar a pequeo, mediano
y largo plazo; enfrentar los problemas y no depender de nadie para darles la
mejor solucin en el menor tiempo.
Rasgos funciones y estilos del liderazgo
Los rasgos, funciones y estilos predominantes en el lder que a continuacin se
presentan, fueron establecidos a travs de diferentes investigaciones realizadas
en pases como Estados Unidos, Nueva Inglaterra, Japn, alrededor del
liderazgo Y con gerentes de empresas que pueden considerarse exitosas. Las
investigaciones presentan dos enfoques a saber: El primero, compara os atributos
de quienes se han destacado como lderes con los de quienes no lo han hecho, y el
segundo, compara los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes
ineficaces y parten de considerar el liderazgo, como ya se plante, como el proceso
que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relacin directa con las
funciones que realizan los miembros de un grupo.
Las investigaciones permitieron concluir que seis rasgos estn constantemente
asociadas con el liderazgo: ambicin y energa; el deseo de ser lder;
honestidad e integridad; confianza en uno mismo y los dems; inteligencia y
manejo de las relaciones interpersonales; conocimiento adecuado del puesto y
visin. Dos aspectos de la conducta de los lderes, tienen relacin directa con los
rasgos encontrados, son estas las funciones y los estilos de lder.
Respecto a las funciones, los investigadores encontraron que los grupos, para
operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas:
las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones
para mantener el grupo, o funciones sociales. Las funciones para mantener el
grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las
personas se sienten apreciadas por el grupo.

Las dos funciones del lder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se
suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen
un estilo orientado a las tareas y supervisan, estrechamente a los empleados,
con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y los
gerentes que tiene un estilo ms orientados a los empleados, por lo tanto
conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.
Los gerentes que prestan mayor atencin a la funcin de las tareas, le dan ms
importancia a la terminal- el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin persona!
de los empleados. Los gerentes que priorizan la funcin social, pretenden
relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los que les atae. La mayor
parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque
hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados.
Es importante tener en cuenta que el estilo de liderazgo que elija un gerente,
debe considerar las fuerzas de la situacin, como son: el estilo preferido por la
organizacin, el tamao y la cohesin de un grupo de trabajo especfico, la
esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e, incluso, los factores
del ambiente lodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la
organizacin ante la autoridad.
Por otra parte, no se puede desconocer que el liderazgo est condicionado a
una serle de factores que influyen directamente en l y lo modifican, tal es el
caso del ambiente o situacin de la empresa, el involucrar a oirs personas; a
los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para
aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo. Adems, el liderazgo entraa una distribucin
desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo, los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el
lder tendr ms poder.
En lo que hace referencia al poder, se debe tener en cuenta que existen
diferentes bases del poder del gerente, como son: poder de recompensar, poder
coercitivo, poder legtimo, poder experto, poder de referencia, con frecuencia se
afirma que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a
disposicin del gerente, lano mayor ser su potencial para ser un lder efectivo.
Sin embargo, no se puede desconocer que son las caractersticas individuales de
las personas las que marcan las capacidades que estas tienen para aplicar el
poder de recompensa, de coaccin, de referencia y de expeli. Cada uno de los
poderes mencionados presenta caractersticas particulares que a continuacin se
estudian.
El poder coercitivo. Se basa en el temor, la persona reacciona ante este
poder por temor a sanciones, castigos o resultados negativos. Se sustenta
en la aplicacin de amenazas, sanciones fsicas como la imposicin, de
castigos o hasta la prdida de su trabajo o asuntos personales.
El poder de recompensa. Las personas cumplen con los deseos o as
directrices de otras personas porque producen beneficios positivos. Es el
cumplimiento alcanzado que se basa en la capacidad de distribuir
recompensas que otros consideran valiosos. El poder coercitivo y de
recompensa son contrapartes uno del otro. Si uno puede dar algo de valor
positivo o eliminar algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre
dicha persona. Las recompensas como amistad, aceptacin y elogios, estn
disponibles para todos en una organizacin.
FJ poder legtimo. Poder que una persona recibe formalmente como
resultado de su posicin en la jerarqua formal de una organizacin. Los
puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa. Sin
embargo, el poder legtimo es ms amplio que el poder de coercin y de
recompensa. Incluye la aceptacin de la autoridad en un puesto por parte de
los integrantes de una empresa.
El poder de expertos. La influencia ejercida est basada en conocimientos
especializados o especiales, habilidades y destrezas. El poder de expertos
ha llegado a ser una de las fuentes ms poderosas de influencia, a medida
que el mundo se orienta ms hacia la tecnologa. La experiencia de los
expertos y conocimientos generan contabilidad y tranquilidad para las
organizaciones, de alguna manera lo que dicen los expertos normal
mente se hace, es decir, influyen en las decisiones de los directivos o del
personal que la integran.
El poder de referencia. Se define como la influencia que ejerce una
persona sobre otra, basada en la posesin de los recursos o caractersticas
personales deseables por parte de un individuo. De esta manera, el poder de
referencia se desarrolla por la admiracin que siente por otra persona y el
deseo de ser como la persona admirada. Si uno admira a alguien hasta el
punto de modelar su comportamiento y actitudes para que concuerden en los
de aquella persona, esta persona tiene poder de referencia sobre usted.
Respecto a los empleados, el estilo de liderazgo que estos prefieren, en opinin
de House, estar determinado, en parte, por sus caractersticas personales,
House cita estudios que sugieren que las personas que piensan que su conducta
afecta al ambiente son partidarias de un estilo de liderazgo participativo, mientras
que las que piensan que los hechos ocurren en razn de la suerte o el destino
tienden a congeniar mejor con un estilo autoritario.
La evolucin que hagan los empleados de su propia capacidad tambin influir
en el estilo que prefieren. Quienes se sienten muy capaces y con muchas
habilidades, quiz resientan de un gerente que supervisa demasiado y sus
directrices sern consideradas contraproducentes, en lugar de tiles. Por otra
parte, los empleados que sienten que tiene menos habilidades quiz prefieran a
un gerente que dirija ms, que sea considerado como alguien que les permite
realizar sus tareas debidamente y merece;- recompensas en la organizacin.
Finalmente, los factores del ambiente tambin afectan los estilos de liderazgo
que prefieren los empleados. Uno de estos factores es, el carcter de las tareas
de los empleados. Por ejemplo, un estilo demasiado exigente quiz resulte
redundante o incluso un insulto en el caso de una tarea muy estructurada. En
cambio, si la tarea es agradable, la consideracin del gerente puede mejorar la
satisfaccin y la motivacin de los empleados. Otro factor en el sistema de
autoridad formal de la organizacin es el que aclara qu acciones requieren ser
reunidas con aprobacin por decir algo no salirse del presupuesto) y cules con
desaprobacin (salirse del presupuesto). Un tercer factor ambiental es el grupo
de trabajo de los empleados. Por ejemplo, los grupos que no estn muy unidos se
suelen beneficiar con un estilo comprensivo, que blinda apoyo. Por regla
general, el estilo del lder motivar a los empleados en la medida que les
compense por aquello que consideran deficiencias de la tarea, el sistema de
autoridad o el grupo de trabajo.

Tipos de estilo de liderazgo
Los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos
usando la informacin que tienen a su disposicin en ese momento
Los gerentes obtienen de sus subordinados la informacin que necesitan y
despus deciden ellos mismos cul es la solucin del problema
Cuando solicitan la informacin, pueden informar al subalterno o no cul es
el problema. El papel que desempean los subordinados para tomar
decisin, evidentemente, es proporcional a los gerentes la informacin
necesaria y no el de generar o evaluar soluciones alternativas
Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en
lo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de
grupo. Los gerentes toman decisiones, que pueden reflejar la influencia de
los subordinados o no
Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y
obtienen sus ideas y sugerencias, en forma colectiva. Despus, toman la
decisin, que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no
Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los
gerentes y los subordinados, juntos, generan y evalan las alternativas y
tratan de Ilegar a un acuerdo (consenso) para la solucin. Los gerentes no
tratan de influir en el grupo para que adopte la solucin preferida y aceptan
y aplican aquella solucin que cuente con el apoyo del grupo
entero
Enfoques sobre las teoras del liderazgo
Los enfoques ms recientes sobre las leonas del liderazgo son tres y hacen
relacin a la teora de la atribucin de liderazgo, el liderazgo carismtico o
transformador y el liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo
transformacional; una ligera mirada a estos enfoques, le permitirn establecer el
enfoque que usted ejerce con su grupo de trabajo.
Teora de la atribucin del liderazgo. Se sustenta en la relacin causa - efecto,
pues afirma que una situacin determinada, es consecuencia de algo. De esta
manera, la teora de la atribucin, afirma que el liderazgo simplemente es una
atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. Al utilizar el marco
de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los
lderes como personas que tienen rasgos de inteligencia, personalidad
extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y
diligencia.

El lder carismtico o transformador. Reciben el nombre de lderes carismticos o
transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus
organizaciones. La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora
de la atribucin, los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Varios
autores han tratado de identificar las caractersticas del lder carismtico como:
una confianza muy elevada en s mismos, dominio y fuertes convicciones en sus
creencias.
Caractersticas claves de los lderes carismticos:
- AUTOCONFIANZA: tienen completa confianza en su criterio y capacidad.
- VISIN: es el estado ideal de una meta o proyeccin, proponer un futuro

- HABILIDAD PARA ARTICULAR LA VISION: pueden aclarar la visin de
manera comprensible para oros. Esta articulacin demuestra que comprenden
las necesidades de los seguidores y en consecuencia, actan corno fuerza
seguidora.

- FUERTES CONVI CCI ONES ACERCA DE LA VI SI N: son personas
fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, por lo
que son capaces de incurrir en costos elevados e involucrarse tanto hasta llegar
al auto sacrificio para alcanzar una visin.

- COMPORTAMIENTO FUERA DE LO COMN: los que poseen carisma tienen
comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y
contrarios o las normas. Cuando tienen xito, tales comportamientos generan
sorpresa y admiracin entre los seguidores.

- SE PERCIBEN COMO AGENTES DE CAMBIO: se identifican a los lderes
carismticos como agentes de cambio radical ms que como guardianes del Statu
quo.

- SENSIBILIDAD AL AMBIENTE: estos lderes pueden efectuar evaluaciones
realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener
cambio.

El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional:
Los liderazgos transaccionales guan o motivan a sus seguidores en la
direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los requerimientos
de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus
seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la
organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario
sobre sus seguidores. Estos son los lderes transformacionales, que proporciona
una consideracin individualizada y estmulo intelectual.

Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del Hderazgo transformador, ha
contrastado dos tipos de conductas de lderes: la tramaccional y la
transformadora. Los lderes transacconales determinan lo que deben nacer ios
empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y os suyos propios,
clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden
alcanzar sus objetivos sin realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los
lderes transformadores motivan a sus seguidores para que hagan ms de los
que esperaban hacer originalmente, porque aumentan a apreciacin de la
importancia y e! valor de las tareas, de esta manera los hacen ir ms alia de sus
intereses personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms
general y porque elevan el nivel de necesidades a las de rdenes ms altos, por
ejemplo la realizacin.
Caractersticas del lder transaccional
Recompensa contingente: contrata el intercambio de recompensas a cambio de
esfuerzos, promete recompensas a cambio de un buen desempeo, reconoce
logros.
Administracin por excepcin (pasivo) interviene solo si no se satisfacen las
normas Lassez -faire. Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
- CARISMA: proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene
respeto y confianza.
- INSPIRACIN: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar
esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla.
- ESTIMULO INTELECTUAL: promueve la inteligencia, la racionalidad y solucin
cuidadosa de problemas.
- CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA: de atencin personal, trata a cada
empleado; de manera individual, capacita, aconseja.


Ser lder significa tener la habilidad de conjugar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr
de ellas que aoren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, i/ato/es, actitudes, aptitudes y sn general todo
tipo de reacciones humanas.
2.2. Trabajo en equipo
Sera impertinente decir hoy en da que no es importante trabajar en equipo,
ninguna organizacin productiva desconoce esta realidad, ni tampoco ninguna
persona auto consciente dira que puede lograr todos sus objetivos trabajando
solo. Nuestras organizaciones necesitan cada vez ms ver su desarrollo,
transformarse de manera colectiva mediante la bsqueda de la optimizacin de
sus recursos, la potencializacin de sus esfuerzos, y la voluntad de su personal,
propsitos que se alcanzan en la medida que se implementan acciones que
contribuyen a un trabajo en equipo.
Establecer un proceso de transformacin cultural acerca del trabajo en equipo es
algo que no puede ocurrir de la noche a la maana, se necesita crear- una
plataforma de conocimientos y modelos que posibiliten construir conocimiento
constante; se requiere de la promocin en cambios de actitud de las personas;
se hace imprescindible el trabajo constante en el desarrollo de habilidades de
los miembros del equipo; es determinante promover el reconocimiento de hbitos
ineficaces para ser reemplazados por otros. Entre otros elementos, se hace
pertinente la solidez y presencia de valores que se constituyan en el sello de
calidad e identidad de aquellos que comparten esta cultura.
Lo anterior, exige plantear estrategias claras de intervencin para hacer que
los conceptos o esquemas tericos sobre el trabajo en equipo no se queden en
lo abstracto si no, que puedan volverse procesos observables y medibles, es
decir, nada escrito y olvidado. Por otra parte, los procesos de trabajo en equipo
no pueden concebirse con una visin de herramientas y tcnicas solamente, por
cuanto los efectos de esa dimensin sern puramente inmediatos y no perdurarn
en el tiempo, si se tiene en cuenta que como tcnica o herramienta es un
instrumento facilitador del incremento en !a productividad de las organizaciones.
La cultura de trabajo en equipo es entonces, el resultado de una serie de
procesos de aprendizaje, cambio y formacin estructurados en un modelo de
desarrollo humano. La cultura es al equipo, lo que la personalidad al individuo.
La cultura en los equipos de trabajo, proporciona sentido, direccin e impulso,
porque permite la unidad del grupo.
El trabajo en equipo rquiem de una visin ms amplia que involucra dimensiones
constituidas por las normas, valores y hbitos de las personas que en conjunto determinan
la cultura de la organizacin.
La cultura incluye normas, precedentes, prcticas y valores, todo esto le permite
al grupo pensar en lo que puede hacer y no hacer. Son muchos y muy variados
los factores que se deben tener- cuenta en la creacin del trabajo en grupo, no-
solo por las clases sociales del medio de trabajo, sino por los niveles jerrquicos
de las empresas y las condiciones tecnolgicas, se presentan algunos niveles, a
partir de tener en cuenta las habilidades de los individuos.
NIVEL TCNICO: se refiere al desarrollo de los procesos tecnolgicos que deben
ser considerados como factor clave de xito o fracaso.
NIVEL HUMANO: el factor humano es el que marca las diferencias significativas
entre las compaas.
NIVEL LDER: situacin y medio donde el nivel humano -tcnico se desarrolla y
son compenetrados entre s.
Se considera que las organizaciones que aprenden o que hacen del
conocimiento su principal recurso, son aquellas que estarn en mejor posicin y
capacidad para afrontar las demandas de un mundo exigente, rpido y
competitivo.
Diferencias de las personas que integran un equipo de trabajo
Cuando se trabaja con personas que forman parte de un equipo, el dilema
fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales, pero
diferentes. No es fcil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual y
ser sensible a las diferencias individuales. Esforzarse por mantener esta armona es
la clave del xito del trabajo en equipo.
El reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el equipo de
trabajo es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma
manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente iguales. No
espere que los dems vean las cosas exactamente como usted las ve, no
importa cuan claras sean ellas para usted, ni que tan seguro est acerca de la
precisin de su punto de vista. Se encontrarn diferencias puesto que cada
persona filtra la misma informacin a travs de un cedazo distinto. Siempre debe
tenerse en cuenta que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas conformen
Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe comprenderse a s
mismo. Uno sabe quin es, reflexionando sobre sus propias experiencias. Al adquirir una
mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan a entender y a apreciar las
incontables razones por las que la gente nace lo que hace. Quienes desconocen las
razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un
concepto sobre las razones del comportamiento de los dems.
un equipo de trabajo.
La conformacin de un equipo de trabajo
Entenderse a s mismo y entender a los dems miembros de trabajo es un buen punto
de partida para comenzar a comprender cmo se conforma un equipo. De todas maneras el
grupo de personas que trabaja conjuntamente no se convierte automticamente en equipo el
mismo da que comienza un proyecto.
Convertir a un grupo de personas en equipo toma tiempo y energas. Hay varias
etapas evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo.
Cuando se selecciona inicialmente y se rene un equipo destinado a un
proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene un
conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones y
talentos,
All puede estar el potencial para que se convierta en un equipo muy efectivo,
pero todava no son un equipo. Durante esta etapa de orientacin del desarrollo
del equipo, los miembros se preguntan de qu traa realmente el proyecto y cul
ser su rol.
Una vez aclarados la meta y los objetivos, as como el rol que cada miembro ha
de tener en el equipo, el lder del proyecto crea una brecha entre la (realidad y las
expectativas inciales de los miembros del grupo). No todo es como los miembros
del equipo pensaron que sera; esto los lleva a una etapa de insatisfaccin en su
desarrollo corno grupo. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario en
aras de lograr eventualmente un sentido de destino comn para el grupo. Lo que
quiz necesitan es a alguien que les indique continuamente la direccin y los
estimule.
Un grupo manejado adecuadamente comenzar a surgir- como equipo del pozo
de la insatisfaccin. En la medida en que la brecha entre la realidad y las
expectativas se cierre ms y que los miembros del equipo desarrollen su
capacidad para trabajar en grupo, habr empezado la etapa de la resolucin
en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a
desarrollar un espritu de cohesin.
Hay que continuar estimulndolos, pero el estmulo debe llevar al grupo a
asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar- de evitarlos.
Un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto
rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el equipo ya tiene
orientacin y est motivado, maneja los conflictos constructivamente y trabaja
con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. En efecto, el lder se
dedica a suministrar los recursos y el reconocimiento que el equipo necesita.
Es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere
tiempo, un adecuado manejo de las etapas de desarrollo y una comprensin
global del proceso de desarrollo del equipo.
A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habr que considerar
una etapa de terminacin. Y cuando ya se avizora el final, algunos miembros del
equipo podran bajar la guardia porque sienten que el proyecto est casi
terminado. A menudo, ser necesario un empujoncito a fin de recordarles la
importancia de cumplir con el programa.
Un anlisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de
personas en un equipo de alto rendimiento.
Tcnicas de trabajo en equipo
Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes para alcanzar sus
objetivos; pero cualquiera que sea la elegida, la clave del xito radica en la habilidad
de las personas para trabajar juntos eficazmente, en grupos y en equipos. Por lo
tanto, la empresa y sus directivos deben saber cules son los factores que
determinan el xito de los equipos. En otras palabras, se requiere contestar la
pregunta: Por qu algunos equipos tienen xito y otros fracasan?
La motivacin de los equipos se consigue cuando se obtienen resultados
espectaculares en un plazo relativamente corto. En general, puede decirse que
el 75% del trabajo real del grupo se logra en el ltimo 25% del tiempo de que
disponen. Lo cual quiere decir que hay que fijar plazos estrictos para la
realizacin de los trabajos encomendados al equipo. Lo ideal es que cada equipo
elija su propio lder y cada persona diga: mi trabajo consiste en ayudar a definir
los objetivos que hay que lograr y los procesos internos que utilizarn el grupo y
cada uno de sus componentes.
Al iniciar el trabajo del equipo se debe: definir la tarea, su alcance, y las
limitaciones que deben tener en cuenta. En general, para lograr un buen
funcionamiento de los equipos, deben abordarse las siguientes cuestiones:
Establecer la direccin y la urgencia. Cuanto ms sentido tenga la tarea,
ms probable es la formacin de un grupo eficaz
Seleccionar a los miembros del equipo segn sus habilidades y potenciales;
nunca segn su personalidad
Establecer reglas de comportamiento claras. Con respecto a la
asistencia, a las intervenciones, confrontacin constructiva
Fijar y centrarse en algunas metas y objetivos de realizacin inmediata. La
mayora de los equipos reconocen que el factor que ms contribuye a
su refuerzo como grupo es la terminacin rpida de algn proyecto que
les ha sido encargado
Retar frecuentemente al grupo aportando datos e informacin nuevos.
Estas aportaciones motivan al grupo para que redefinan y enriquezcan su
comprensin acerca de la necesidad de mejorar el rendimiento y el
desempeo
Explotar la fuerza de la retro-informacin positiva, reconocimientos y
recompensas. Si, por ejemplo, un miembro del grupo es tmido para
expresarse, y el grupo le manifiesta su apoyo, con toda probabilidad le
estar estimulando para que participe ms activamente
Una decidida apuesta por la calidad una clara orientacin al servicio y la
adaptacin permanente a las necesidades del cliente, unido al esfuerzo
entusiasta de un equipo humano atento e innovador, han hecho posible el fuerte
crecimiento conseguido por las empresas en los ltimos aos y el
posicionamiento de cada una de ellas en el mercado.
Finalmente, se debe tener presente que no se puede establecer un modelo de
trabajo en equipo uniforme para todas las empresas, sino que cada una requiere
del anlisis de las caractersticas culturales de la empresa, sus productos y
servicios, sus clientes, sus necesidades y con ello como base se disea su
propio modelo para trabajar en equipo. Por otra parte, las polticas de trabajo en
equipo, tampoco son nicas, sino que estas son definidas conjuntamente con la
alta direccin.

Existen lmites para lo que yo creo poder hacer solo, pero lo que podemos hacer
juntos nunca tendr lmite.
Liderazgo, integracin y trabajo en equipo

Como se planteo anteriormente, ser lder implica carisma,
responsabilidad, fuerza de accin, capacidad para estimular, poder de
conviccin, disposicin activa para transformar situaciones y energa para
trascender.
De quin depende entonces el agregarle valor a la organizacin? Desde luego
es tarea de todos, pero en pocas palabras, es el lder el que debe de inyectar
esa nueva vida, transformar y entusiasmar a sus colaboradores para que juntos
consigan las metas ms elevadas, incluso en las situaciones en que se requiere
de toda la energa para lograrlo. Slo as, se le puede hacer frente a nuestro
mundo competitivo. Para eso se requiere de una caracterstica esencial: valor.
La eficacia de una buena estrategia empresarial se basa en su correcta
implementacin derivada, entre otros factores, de la coherencia y nivel de
implicacin de su equipo directivo con los objetivos marcados en ella.
Es conocida la aparicin de conflictos en las interfases departamentales, con
frecuencia se observa que produccin no se adecua a los planes de marketing, y
viceversa, y ambos no comprenden al departamento financiero el cual, a su vez,
se queja del elevado nivel de gasto en los departamentos de marketing y de
produccin. Todo ello conduce a que cada departamento siga sus propias
polticas y el resultado es la prdida de energa en conflictos internos que
conducen a una prdida de competitividad.
En la empresa moderna, cada vez ms, se trabaja en equipos humanos
heterogneos, formados por personas con distinta formacin acadmica y
trayectoria profesional, con caractersticas individuales muy singulares. En el
seno de esos equipos, en funcin de una serie de criterios, se definen objetivos
y estrategias y se asignan responsabilidades y funciones a cada uno de sus
miembros, con objeto de que el resultado final de ese esfuerzo colectivo exceda
la suma de los aportes individuales.
Poner en juego los puntos fuertes de cada persona, es el reto de los actuales
gerentes; algunos investigadores identificaron un conjunto de funciones crticas
que han de ejecutarse eficazmente para que el equipo pueda tener xito y se
respeten las fortalezas individuales. Son estos:
Asesorar
Innovar
Promocionar
Desarrollar
Organizar
Producir
Inspeccionar
Mantener

2.3. Motivacin
Entendida como el motor de la productividad, la motivacin es un tema que las
personas o las empresas no puede evadir, por cuanto la gente o las empresas se
siente estimuladas a progresar, por medio de los impulsos los cuales estimulan a
lograr objetivos especficos.
Aunque la motivacin es casi que un proceso interno que afecta la conducta de
los individuos, los administradores aprovechad situaciones a las cuales se ven
abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas, aunque de todas
formas las personas actan y ven estos estmulos de forma diferente, son una
medida cautelar para mejorar su empresa y poder llevar de alguna forma a todas
las personas a centrarse en objetivos comunes.
Se ha planteado que la habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras
que la motivacin es querer hacer las cosas. En este orden de ideas, podra
decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes
aptitudes:
Educacin
Formacin
Conocimiento
Entrenamiento
Experiencia
Inters
Destreza
El talento humano que presenta las actitudes descritas, es un buen candidato
para que el lder lo motive y obtenga de l un buen desempeo en el trabajo al
usar sus habilidades en beneficio de la Empresa. La motivacin produce una
reaccin en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades
que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan acciones tendientes a su logro
y por ende, a la satisfaccin de esas necesidades.
Por lo tanto, motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, es
inducir al trabajador a actuar; funcin que le corresponde al lder, si se tiene en
cuenta que es l quien debe buscar cules son estas acciones llamadas
motivadores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. Para lograr
que una organizacin sea productiva es necesario que el lder valore que el
trabajador es su recurso ms importante, y por ello debe propender por la
constante satisfaccin de las necesidades de los mismos.
Actualmente la modernizacin de as empresas, ha provocado que los
empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden
convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y
productividad; que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y
condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habilidades en la
optimizacin del desempeo laboral.

Una gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen
democrticamente en la solucin de los problemas de su rea de trabajo.
Cada quin en la medida de su responsabilidad y nivel jerrquico, pero siempre
bajo la idea de trabajo en equipo, lo cual no slo debe representar la suma
aritmtica de la capacidad de cada individuo que lo integre, sino que mediante el
esfuerzo conjunto se logre desarrollar una sinergia que eleve el potencial del
grupo.
La falta de motivacin produce ineficiencia y monotona en el trabajo,
improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un
alto porcentaje en la rotacin de personal. La mayora de las necesidades de un
empleado se satisfacen cuando ste siente que tiene un empleo seguro que le
permite estabilidad en su medio y consistencia en su economa familiar.
La cadena de necesidad - deseo - satisfaccin
Los motivadores son los factores que inducen a una persona a desempearse.
Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son la
recompensa o incentivos identificados que agudizan el impulso para satisfacer
estos deseos. Estos actan directamente sobre la conduca de las personas y
por lo tanto todas tendrn una reaccin similar o diferente ante las motivaciones
que se les presente. Pero tambin existe diferencia entre motivacin y
satisfaccin, puesto que la primera se refiere al esfuerzo paca satisfacer un
deseo o una meta, en cambio la satisfaccin se refiere al placer que se siente
cuando se satisface un deseo. Comprender la cadena de necesidad -deseo -
satisfaccin, exige el estudio de ciertas teoras, actividad que iniciaremos de
inmediato.
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES. Tal vez la teora ms
conocida dentro de la jerarquizaron de las necesidades es la de Abraham
Maslow, que presentan la hiptesis de la jerarqua de cinco necesidades.
o Fisiolgicas: Estas son las necesidades bsicas para mantener el hombre con
vida, alimento, el abrigo, sexo, y otras necesidades corporales
o De Seguridad o estabilidad: Estas son las necesidades de estar libres de
peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad, el alimento el
albergue. Proteccin de daos fsicos o emocionales
o Sociales: (aceptacin o afiliacin): Incluyen afectos, la sensacin de
pertenencia, aceptacin y amistad
o De estima: Respeto a s mismo, la autonoma, el prestigio el estatus y la
confianza en s mismo
o De auto relacin: El impulso de ser lo que se es capaz de ser
o Maximizar el potencia! propio y lograr algo: Crecimiento y autosatisfaccin

La forma ms sencilla de motivar, es saber que el empleado corresponder de acuerdo a sus propios
intereses, es decir, existe una relacin entre la motivacin y las necesidades del empleado.
Esto significa que para lograr que los seguidores se motiven, se requiere que los lderes hagan posible la
satisfaccin de sus necesidades.
EL ENFOQUE MOTIVACIN - HIGIENE. Existen en los
lugares de trabajo, una serie de factores que no dan satisfaccin pero si no
existieran daran como resultado insatisfaccin. Herzbey los dividi en dos
grupos:
Factores que a las personas no motivan dentro de una organizacin, pero
que tienen que existir para no crear insatisfaccin (Los no satisfactores)
Grupo de factores los cuales son verdaderos motivadores, estos pueden
producir- en las personas una sensacin de satisfaccin (Satisfactores)
TEORA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA. Las personas sern
motivadas a realizar cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de
esas metas y si pueden ver lo que hacen los ayudara a lograrla.
La motivacin es un producto del valor anticipado que le d una persona a
una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas.
FUERZA = VALOR * EXPECTATIVA.
FUERZA: Fortaleza de la motivacin de una persona.
VALOR: Fuerza de la preferencia de una persona por un resultado.
EXPECTATIVA: Probabilidad que una accin en particular conducida a un
resultado deseado.
MODELO DE PORTER Y LAWLER. La cant i dad de esf uer zo
depende del valor de una recompensa ms la cantidad de energa que la
persona cree se requiere y de la probabilidad de recibir la recompensa.
Tambin se piensa que el desempeo conduce a recompensas intrnsecas
(Sensacin de logro, autorrealizacin) y recompensas extrnsecas (condiciones
de trabajo y posicin social). Estas recompensas moderadas por- lo que la
persona considera como equitativo conducen a la satisfaccin.

El desempeo nos lleva a las recompensas equitativas y s la persona considera
que la recompensa es justa esto mejorara el grado de satisfaccin y este influir
sobre el valor real de la recompensa.

TEORA DE LA EQUIDAD. Se relaciona con l os j uicios subj etivos de l as
personas sobre la equidad de las recompensas que se obtiene, con relacin a
los insumos y comparando con las recompensas dadas a oirs personas.
RESULTADO DE UNA PERSONA RESULTADO DE OTRA PERSONA
Insumos de una persona Insumos de otra persona
Si la recompensa es poco justa quiz la persona se sienta descontenta y esto
reduzca la cantidad o calidad de produccin
Si las recompensas son equitativas, las personas pueden mantener la misma
calidad y cantidad de produccin
Si las recompensas son ms que equitativas, las personas pueden que
trabajen con ms intensidad
TEOR A DEL REFORZAMI ENTO. Af i r ma que l as per sonas se
pueden motivar mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo,
alabando su desempeo y que el castigo por su desempeo deficiente produce
resultados negativas.
Se analiza la situacin del trabajo para lograr detectar cuales son los factores
que hacen que el trabajador acte de la forma como lo hace y posteriormente
se comienza con los cambios para eliminar las reas que presentan los
problemas y las obstrucciones al buen desempeo.
Las metas se fijan con los trabajadores y se pone en disposicin una
retroalimentacin rpida y regular d los resultados, los mejores resultados se
recompensan con el reconocimiento y alabanza Se hace nfasis en la
eliminacin de las obstrucciones al desempeo, planeacin y organizacin
cuidadosa, en el control mediante la retroalimentacin y la expansin de la
comunicacin.
TEORA DE LA MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES
DE Mc. CLELLAND.
Identifica tres tipos de necesidades bsicas de motivacin.
1. Necesidad de poder: Las personas que tienen este tipo de necesidades
presentan una gran preocupacin por ejercer influencia y control. Estas
personas buscan posiciones de liderazgo.
2. Necesidades de afiliacin: Las personas con estas necesidades
obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son
rechazados por un grupo social, se preocupan por mantener relaciones
sociales y agradables, disfrutan de situaciones de intimidad y
comprensin. Estn listos para ayudar en problemas y disfrutan de una
interaccin con los dems.
3. Necesidades de logros: Estas personas tienen intenso deseo de xito y
gran temor del fracaso. Quieren enfrentar retos y se fijan metas
moderadamente difciles. Consideran el riesgo de forma realista y
prefieren analizar y evaluar los problemas. Dichas personas trabajan
muchas horas y no se preocupan por el fracaso.

Tcnicas especiales de motivacin
Mucho se ha hablado acerca de las teoras motivacionales, pero lo que a fin de
cuentas constituye la primordial herramienta de la gerencia, son las tcnicas
especiales de motivacin, entre ellas se cuentan:
El Dinero
La Participacin
La Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) Enriquecimiento del trabajo.
EL DINERO. Sin duda alguna y a pesar de las crticas de la que ha sido objeto,
el dinero es una de las tcnicas ms efectivas de motivacin; por ser un
satisfactor smbolo de estatus y de poder, lo que lo hace ser apetecido y
valorado por el empleado. Sin embargo debe tenerse mucho en cuidado en el
manejo de las premiaciones mediante dinero, ya que es ms importante para
una persona con necesidades monetarias insatisfechas, que para una persona
que no dependa de l, para cumplir sus responsabilidades. Adems que para
que cumpla su papel motivador, deber reflejar el desempeo individual,
caracterstica difcil de cumplir en un mercado laboral en el cual se utiliza
primordialmente como medio para mantener un personal adecuado y
competitivo al interior de las empresas, en las que de por s se trata de mantener
una igualdad en la remuneracin por cargos.
El dinero como motivador puede clasificarse dentro de los siguientes tipos:
1. Salarios
2. Pagos a destajo
3. Remuneracin de incentivos:
- Bonos
- Opciones de Acciones
- Seguro pagado por la compaa.
- Otros
LA PARTICIPACIN. Es el hecho de ser consultados en el momento de
la toma de decisiones, es el colaborar con la implementacin de nuevos
procesos, el brindar sugerencias y hacer crticas constructivas al manejo de los
procesos, a travs de los canales indicados, en una empresa.
La participacin es de vital importancia para las necesidades de afiliacin y
aceptacin, que brindan al empleado una sensacin de logro. Esta tcnica de
motivacin tambin debe manejarse con cuidado, ya que en ningn momento
debe debilitar la jerarqua empresarial.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT). La tcnica de la mejora de la
calidad de vida en el trabajo nace como un compuesto entre el enfoque del
diseo de supuestos y el desarrollo en el rea de enriquecimiento de trabajo, y el
enfoque de los sistemas socio tcnicos de la administracin. Principalmente
reas del enriquecimiento del trabajo y del rediseo de los puestos de trabajo.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Para que el trabajo se tome como ideal,
por el empleado, debe cumplir dos condiciones, representar un reto y tener
significado. En este sentido nace el enriquecimiento del trabajo inspirado por la
teora motivacional de Hertzberg, que reconoce como motivadores el reto, el
reconocimiento de logros, la responsabilidad.
Aunque algunos autores mezclen indistintamente los trminos enriquecimiento
del trabajo y agrandamiento del trabajo, debe tenerse en cuenta que ellos
representan dos enfoques diferentes. Mientras el agrandamiento del trabajo es
aumentar las tareas del trabajador con el fin de hacer el desarrollo de las
actividades cotidianas del empleado menos aburridas, sin asignarle mayores
responsabilidades, el enriquecimiento del trabajo busca el aumento en el
sentido del reto y el nivel de los logros. Como tal representa para el trabajador
libertad, una estimulacin a participar (por parte de sus superiores), mayor
interaccin entre trabajadores, una sensacin de responsabilidad personal,
retroalimentacin por parte de superiores, una mayor participacin en e' anlisis
y cambie

de aspectos fsicos del ambiente de trabajo. Adems de lo anterior se
le muestra al empleado que su trabajo es de utilidad para la empresa.
La anterior tcnica se justifica, principalmente por dos razones. La primera
porque a mayor causa de descontento es para el empleado la naturaleza del
trabajo y segundo porque un enriquecimiento del trabajo y una ampliacin en
el puesto del trabajo (entendido como responsabilidades), incentivan al
empleado a dar lo mejor de s.
Sin embargo esta teora no es siempre aplicable. Se tiene que la tecnologa
(como simplificador de las labores manuales), el alto costo y los puestos que
requieren poca habilidad por parte del empleado son limitantes para el
enriquecimiento del trabajo.
A pesar de los amplios beneficios que ha representado la implementacin del
enriquecimiento del trabajo, existen problemas derivados de la implementacin
del mismo; especialmente cuando existe una tendencia de la alta gerencia y de
los especialistas a aplicar una escala de valores propia para evaluar los retos y
logros de los empleados, cuando a este ltimo no se le consulta de la
necesidad de enriquecer su puesto de trabajo, o cuando el trabajador de plano
rechaza un aumento en sus responsabilidades.
Con el fm de hacer efectivo el enriquecimiento del trabajo debe existir una mejor
comprensin por parte de la empresa, de que quieren los empleados, se debe
incluir a las personas participativas en los procesos de loma de decisiones, la
alta gerencia debe manifestar inters por el desempeo de sus empleados (lo
que se implementa mediante una explicacin y retroalimentacin al trabajador
de las actividades que realiza), y si la meta del programa es mayor productividad
debe hacerse participe de los beneficios que esta acarrea.
Autoevaluacin. Realice una autoevaluacin en la que pueda establecer sus
fortalezas como lder a partir de las siguientes reflexiones:
Si los lderes son fuente de inspiracin para otros A quin inspira usted?
Qu inspiracin pueden tener las personas que trabajan con usted, de su
conducta y de las ideas que transmite?
Cmo logra que esa inspiracin se convierta en acciones reales que
repercuten en el trabajo de la empresa?
En los planteamientos anteriormente estudiados se percibe que los lderes
sirven a otros, y le dan sentido a la vida de otros; Qu sentido pueden
encontrar otros en su discurso y su accin'
Qu tcnicas utiliza para darle sentido a sus quehaceres diarios y a los de sus
subalternos?
COMUNICACIN
Las lneas hasta ahora estudiadas, han planteado cmo el liderazgo, el trabajo
en grupo y la motivacin, son factores indispensables, que requieren estar
constantemente asociados el uno con el otro en cualquier organizacin que quiere
garantizar una excelente gestin del talento humano. La comunicacin tambin
juega parte activa en este proceso, razn por la cual es el inmediato objeto de
estudio en este captulo.
La comunicacin es un hecho fundamental de las relaciones, las cuales se
entablan, mantienen y fomentan a travs de ella. El acto comunicativo es mucho
ms complejo de lo que a simple vista parece. Hay muchos factores que
interactan en su desarrollo. Cuando el acto comunicativo pasa de desarrollarse
entre personas a sujetos sociales ms complejos como es el caso de las empresas,
los estamentos pblicos, las instituciones; las complicaciones propias de este acto
se agudizan ms. Por lo tanto, la comunicacin, se aplica a todas las fases de la
vida, as tambin lo hace con la gestin administrativa, particularmente en la
direccin.
La comunicacin como elemento fundamental de la gestin administrativa, es el
objeto de estudio en este Captulo, para lo cual se parte del concepto general que
ha permitido establecer el modelo del proceso comunicativo. La comunicacin es
el traspaso de informacin de un emisor a un receptor, comprendiendo este ltimo
la informacin.
Modelo de comunicacin estratgica
Este modelo permite establecer un mapa que enuncia los elementos ms
relevantes del proceso comunicacional corporativo, considerados como tales a
partir de su particular perspectiva. Es un modelo de comunicacin sistmico,
contingente, principalmente interesado en la afectacin mutua de los elementos
que lo componen, y el que entiende a la comunicacin como un proceso complejo,
dinmico y continuo.
- Sistema: Empresa
- Supra-sistema: Su medio ambiente inmediato
- Macrosistema: Entorno general
El sistema empresa forma parte de un sistema mayor o suprasistema, que es el
ambiente inmediato en el que la empresa opera y en el que interacta con otras
organizaciones de un modo directo.
Funciones de la comunicacin
La comunicacin desempea funciones dentro de un grupo u organizacin. Para
controlar el comportamiento de los miembros en varias formas
- Fomenta la motivacin
- Proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y
la satisfaccin de necesidades sociales
- Proporciona informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones

La comunicacin en la empresa
En las empresas actuales, la informacin tiene que fluir con ms rapidez
que nunca. Sin desconocer la direccin de la misma.
La comunicacin puede fluir vertical o lateralmente. La dimensin vertical
puede subdividirse en direcciones descendentes, ascendentes y cruzada.
Descendente: fluye de las personas en los niveles ms altos a aquellas que
se encuentran en niveles inferiores en la jerarqua organizacional.
Esta comunicacin existe en organizaciones con un ambiente
autoritario.
Ascendente: fluye a un nivel superior en el grupo o la organizacin. Se
utiliza para proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarles del
progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. Es
fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en
ambientes organizaciones participativos y democrticos.
Cruzada: incluye el flujo horizontal de informacin entre personas
de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre
personas en diferentes niveles que no tienen relacin de dependencia
directa. Se usa para acelerar el flujo de la informacin, mejorar la
comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos.
Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo
grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel,
entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier persona de nivel
horizontal equivalente.
Barreras en la comunicacin
Filtrado: se refiere a la manipulacin de la informacin por el emisor, de
manera que sea considerado desde una perspectiva ms favorable por
parte del receptor.
Percepcin selectiva: los receptores en el proceso de comunicacin
ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades,
motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas
personales.
Emociones: el estado de nimo del receptor en el momento de la
recepcin de una comunicacin influir en la forma como la intrprete.
Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para distintas
personas. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres
las variables que ms influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en
la definicin que les da a las palabras.

Algunas pautas para escuchar eficazmente
Haga contacto visual
Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales
apropiadas
Evite acciones o ademanes que distraigan
Formule preguntas
Haga una parfrasis
Evite interrumpir al interlocutor
No hable demasiado
Realice una transicin suave entre los papeles de interlocutor y escucha

2.4. Empoderamiento
Entendido como la habilidad de los empleados individuales y los grupos de
trabajo para actuar y generar calidad. Cuando cada uno de los miembros aporta
su inteligencia es decir las buenas ideas, contribuye con la planeacin, el
procesamiento de informacin, la solucin de problemas y la toma de
decisiones, es decir las responsabilidades estn distribuidas en todos los
niveles de la organizacin. La idea en la que se basa el empowerment es que
quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms
indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen
las aptitudes requeridas para ello.
El Empowerment radica en las propuestas de sugerencias, enriquecimiento de funciones,
participacin y autonoma de /os empleados.
Significa dejar actuar con responsabilidad y es una estrategia que va de la
mano con la tecnologa. Si una organizacin necesita cambiar debe asumir el
reto de caminar al mismo ritmo de la sistematizacin. Entre las razones del
inters en el empowerment est la competitividad global, la necesidad de
responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor
preparada. Por lo tanto, un estilo de liderazgo autocrtico cuando es la nica
forma de administrar, resulta inadecuado para el desarrollo de estrategias que
estimulen el empowerment.
En esta conviccin se basa la teora del empoderamiento, del ingls
(EMPOWERMENT) Se traa entonces de conocer el poder que dentro de la
empresa y sus procesos merecen cada una de las personas involucradas. No
es como suele afirmarse, una funcin de dar poder a los empleados. El poder no
se da, pensar y actuar en ese sentido lleva generalmente a una actitud paterna
lista que nada arregla y por el contrario puede traer grandes perjuicios a la
empresa
El poder de decidir y de hacer se reconoce en quien lo tiene y con ello se crea un
ambiente dentro de la empresa que invita a la creatividad y responsabilidad por
parte de todos sus integrantes. La combinacin perfecta para una empresa
radica en la utilizacin simultnea de las tres teoras sugeridas y consolidadas
en los ltimos aos: calidad total, reingeniera y empoderamiento.
Condiciones del empoderamiento
Por simples consideraciones lgicas se ve claro que el empoderamiento es una
condicin, sin la cual no puede operar una empresa. Sin embargo, para que se
aplique eficientemente tiene que haber ciertas condiciones como son:
- Conocer e identificarse firmemente con la misin y objetivos de la
empresa
- Seleccionar de manera adecuada sus colaboradores
- Darles oportunidad de capacitacin permanente a dichos colaboradores.
- Crear y mantener un clima laboral adecuado a la comunicacin y la
responsabilidad de los trabajadores



Factores del empoderamiento
Los cl ientes son los mej ores consoladores del empleado, mucho ms que
las normas. Estos son los cimientos para el cambio organizacional, que resulta
necesariamente de la reingeniera y que se construyen con el empoderamiento.
Los mandos medios tienen que desaparecer en este modelo, porque no aportan
nada a la organizacin.
Para que se d entonces el verdadero empoderamiento, la empresa requiere dos
factores, cuya combinacin lo hace posible, el liderazgo y la informacin.
Como se plante anteriormente, el liderazgo no es una facultad innata. Se adquiere
con esfuerzo y dedicacin, aunque es obvio que necesita unas condiciones
naturales bsicas. Podemos decir que el liderazgo, en el caso del gerente,
consiste en la capacidad para apersonarse de la visin de la empresa y
compartirla con todo el personal que trabaja en ella.
Si se da esta visin clara de lo que la empresa debe ser a corto, mediano y largo
plazo, habr la debida seleccin de los colaboradores, la capacitacin permanente
de los mismos y la comunicacin que permite transferir informacin de acuerdo con
las necesidades. Todo ello dentro de un ambiente en el que aquella visin se hace
comn y se convierte en motor que impulsa la actividad de cada uno de los grupos
y personas integrantes de la empresa.
En segunda instancia, la organizacin basada en la informacin no exige una
tecnologa de la informtica muy avanzada. Todo lo que requiere es que el personal
est dispuesto a preguntar quin necesita informacin, cundo la necesita y
dnde. Por lo que a la gerencia corresponde crear y fomentar el ambiente
necesario para que esta transferencia permanente de informacin se d y para que
existan y sean accesibles los conjuntos de datos que se requieran en el proceso
productivo.
Para el mantenimiento actualizado de esta informacin existen precisamente los
recursos modernos de la informtica y las telecomunicaciones. Los computadores
y los programas, as como las redes de comunicacin y el acceso a centros de
informtica especializada son apenas instrumentos auxiliares para el verdadero
sustento de las organizaciones. Sin informacin, no puede haber empoderamiento.
La empresa de hoy est basada en la creatividad, la auto motivacin autonoma,
compromiso y la responsabilidad para tomar decisiones, algo que podra
resumirse en una sola palabra empowerment.
Otro factor que contribuye al empoderamiento, es la tecnologa; una
organizacin no puede introducir empowerment si no comienza por aplicarlo en
su divisin de sistemas. Nadie puede hablar de cambio cuando utiliza tecnologa
del pasado. La tecnologa se ubica ahora en primer lugar y habilita a las compaas
para constituir estructuras organizacionales de alto desempeo y calidad
Quines requieren del empowerment
Aquellas empresas que cumplen con las siguientes condiciones:
Resistencia al cambio
Los gerentes que consideran estar perdiendo el control
Los que tienen obstculos tecnolgicos
Los que consideran no tener entrenamiento o educacin adecuada
Los que no saben hacer inversiones
A continuacin se presenta la situacin de lo que viven las empresas hoy en
da cuando tienen una jerarqua cerrada y rgida y lo que hace un
organizacin abierta.
ESQUEMA DE LA ORGANIZACIN

JERARQUA
CERRADA
ORGANIZACI
N ABIERTA
ESTRUCTURA JERARQUA RED DE TRABAJO
CAMPO INTERNO/CERRADO EXTERNO /ABIERTO
ENFOQUE DE RECURSOS Capital HUMANO, INFORMACIN
ESTADO ESTTICO, ESTABLE DINMICO, CAMBIANTE
ENFOQUE PERSONAL GERENTES PROFESIONALES
MEDIDAS DE COMPORTAMIENTO
RECOMPENSA
Y CASTIGO
COMPROMISO
DIRECCIN
ORDEN ES
DE GERENCIA
AUTO GERENCIA
BASE DE ACCIN CONTROL EMPOWERMENT
MOTIVACIN INDIVIDUAL
SATISFACCIN
A SUPERIORES
ALCANZAR OBJETIVOS
DE GRUPO
APRENDIZAJE HABILIDADES
ESPECFICAS.
AMPLIAS APTITUDES
BASE DE COMPENSACIN
POSICIN EN
LA JERARQUA
TALENTOS NVEL
DE COMPETENCIA
RELACIONES INDIVIDUALES EQUIPO
ACTITUD DE LOS EMPLEADOS
ATADURA ( ES
UN TRABAJO)
IDENTIFICACIN (ES MI
EMPRESA)
REQUISITOS DE DOMINIO GERENCIA SEGURA LIDERAZGO.
CUADRO No. 1
Qu no es empoderamiento?
Para algunos es difcil encontrar la diferencia entre el empowerment y la
simple delegacin.
Empowerment no es dar "poder" es reconocer el que tiene la gente desde
que nace y, por lo tanto, no quitrselo. Es entonces crear unas condiciones
que faciliten a cada ser humano a dar lo mejor de s, a utilizar al mximo su
inteligencia y talento
Empowerment tampoco es abdicar a la responsabilidad. Se trata de
comprender que cada uno tiene sus propias responsabilidades; la alta
gerencia del proceso de direccin, los colaboradores del logro y la
gerencia media de la facilitacin de estos dos. No es no hacer nada, es
dejar que cada uno piense y haga, entendiendo que los retos a veces mal
llamados problemas, deben resolverse lo ms cerca posible a donde ocurren
Empowerment no es democracia, sta no pude existir en el mundo de las
organizaciones. Los votos son el resultado de la imposibilidad de utilizar
la inteligencia para llegar a soluciones de consenso y, si bien a veces las
circunstancias lo exigen, el lder debe tomar una decisin despus de haber
escuchado las opciones del equipo
Finalmente no es una anarqua. Los principios, valores y criterios de una
organizacin deben cumplirse y no pueden ser negociados. De la misma
forma todas las acciones que se tomen deben estar encaminadas a lograr
la misin con xito y enmarcadas dentro de la misin. No se trata de la
revolucin de las masas sino de la evolucin de la inteligencia

Diez ideas claves sobre empowerment
Empowerment es una actitud. Para fomentarlo en la organizacin los
lderes deben mentalizarse que deben eliminar el dominio de las jerarquas y
respetar al ser humano por lo que vale y por sus ideas. El cambio empieza
por uno mismo, al tomar conciencia de la importancia y razn que tiene
el otro, dndoles cabida a las opciones de los dems y reconociendo que
no tenemos la solucin a todos los problemas.
El Empowerment debe hacer parte de la cultura organizacional.
Mientras que la cultura de la organizacin no refuerce el empowerment
como un valor, la innovacin y el uso del talento no sern posibles. Si
queremos lograr rapidez es la respuesta a las necesidades del entorno y
flexibilidad, se debe llevar este concepto a todos los niveles de la
organizacin, es preciso cambiar el concepto del control, ya que en el
paradigma del empowerment entre ms control pierda, ms estar
favoreciendo la formulacin de ideas y la implantacin de las mismas. La
clave est en el autocontrol.
La cultura de la organizacin tiende a convertirse en un activo
estratgico, ya que nos ndica cuales principios son valorados y nos
define el marco de referencia dentro del cual es legtimo actuar. La cultura
garantiza congruencia, integridad, y sintona mental frente a lo bsico y lo
importante.
Practique el liderazgo colectivo. Si bien el empowerment debe empezar
por la alta gerencia, para que ocurra de arriba hacia abajo y viceversa,
mientras no seamos conscientes de que debe haber un lder en cada
persona y en cada rincn de la organizacin, seguiremos en el esquema
lder seguidores, que genera entre otras cosas, paternalismo,
conformismo, falta de compromiso y dependencia.


Los seres humanos no son recursos, ellos realmente generan recursos. Su
creatividad, innovacin, capacidad de cambio, y de asumir retos deben ser
impulsados por la cultura de la organizacin.
4. Empoderamiento sin responsabilidad es anarqua. Responsabilidad significa
asumir las consecuencias de nuestros actos, por el contrario, no decidir sobre
nuestras respuestas y culparnos nos hace esclavos de nosotros mismos y del
ambiente. No es fcil para el ser humano dejar de sentirse vctima de las
circunstancias y asumir la rienda de su propio destino.
La capacidad de asumir la vida con responsabilidad depende de nuestro grado de
madurez y de la conciencia que tengamos acerca de nuestro propio desarrollo y
del de la sociedad donde vivimos.
5. La confianza nutre el empowerment. No es posible pensar en empowerment
si la confianza est minada y no existe respeto por los dems. Es imperativo
cambiar de paradigma acerca del ser humano y asumir que el hombre es bueno
por naturaleza. La tolerancia, la posibilidad de aprender de los errores y la crisis
tambin es una necesidad. La confianza se da y se gana a la vez, el no tenerla o no
generarla impide la credibilidad que se requiere para comenzar a vivir esta
experiencia.
6. Sin valenta no lo vamos a intentar. El empowerment lleva implcitos riesgos
y equivocaciones, principalmente mientras la gente entiende el concepto y lo
practique con responsabilidad. La mejor alternativa es educar a la gente, brindar
entrenamiento, e ir logrando poco a poco su madurez, consistente en
asumir su papel, buscar su autorrealizacin y a la vez su interdependencia.
Permitir que todos piensen, decidan, y ejecuten requiere romper con ciertas
reglas tradicionales que nos brindan una falsa tranquilidad. la pregunta es si
podemos lograr muestras metas en calidad y servicio si no lo hacemos.
7. Empowerment requiere comunicacin. Es utpico pensar que se puede
desarrollar el empowerment con xito, mientras no exista un excelente flujo de
informacin necesaria, en todos los sentidos de la organizacin. El conocimiento
ms que la informacin acta como el insumo bsico para que se disminuyan
los riesgos y se alcance el xito. Si no hay credibilidad en cada uno y se busca
entender al otro no es posible la comunicacin ni el logro de relaciones sinrgicas.
8. Visin y principios. El punto de partida es la visin, porque nos provee el
alineamiento necesario de acciones, sistemas y estructuras, y los principios nos
definen el marco de accin dentro del cual es legtimo pensar y obrar. Sin estos
elementos no es posible tener recursos hacia un propsito comn, como tampoco
es factible definir unos criterios que nos protejan de la anarqua. Hoy por hoy se
sabe que ms que mapas necesitamos definir una visin y contar con una buena
brjula; los cambios en el entorno exigen mayor flexibilidad y capacidad de
adaptacin.
9. Empowerment no es difcil. Se trata de ajustar y/o cambiar ciertos hbitos
cotidianos da tras da para crear pertenencia y responsabilidad en la gente y ayudar
a construir equipos de alto rendimiento. Es un cambio permanente de aspectos
simples que har de nuestra vida una experiencia fascinante e incluso divertida.
10. El xito se construye todos los das. Las grandes cosas, pero
especialmente las pequeas, aquellos detalles que conforman nuestra vida deben
ser gozados y celebrados. La calidad, la innovacin, la creatividad, y el uso de la
inteligencia contribuyen al xito de cualquier organizacin; recordemos que si a
sta le va bien a la gente tambin le debe ir bien.
Pautas del Empowerment
Definir una visin
Definir una estrategia competitiva consistente con la visin
Definir procesos laborales organizacionales que cuando se ejecuten,
pongan en prctica la estrategia
Definir requerimientos laborales individuales de modo que los empleados
puedan aplicar eficientemente los procesos

2.5. Manejo de conflictos y negociaciones
2.5.1El conflicto

La tendencia de las organizaciones es a integrarse ms, cada da, mediante
diferentes alianzas estratgicas. Desde luego cada organismo, nacin, empresa o
persona tiene sus intereses y expectativas, y busca la manera de cmo
satisfacerlos. Su logro, presenta oposiciones o obstculos para cumplir con stas
expectativas que pueden conllevar a un conflicto si no hay un acuerdo entre las
palies, por lo que la negociacin se ha convertido en una habilidad importante para
todas las personas independientes de su posicin o nivel o rol que desempea,
para dirimir conflictos.
El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin. Puede no
provocar la disolucin de la empresa, pero puede lesionar verdaderamente el
desempeo de una organizacin, as como llevar a la prdida de muchos buenos
empleados. Sin embargo, como lo estudiaremos a continuacin, no todos los
conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo, as como uno negativo.
Se puede definir el conflicto, como un proceso que comienza cuando una parte
percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o est por afectarla en
forma negativa, en algo que la primera parte estima.
Esta definicin es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna
actividad continua en que se atraviesa una interaccin para convertirse en un
conflicto entre las partes; abarca la amplia gama de conflictos que las personas
experimentan en las organizaciones -incompatibilidad de metas, diferencias entre
las interpretaciones de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del
comportamiento y cosas semejantes-. Por ltimo, nuestra definicin es lo
suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto,
desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo.
2.5.1.1. Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto
Estudiemos el pensamiento de las diferentes escuelas acerca del conflicto. Una
primera escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque
indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto se le llama el punto de vista
tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas,
argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y
que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, ms bien, tiene un potencial
para ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. El tercero y
ms reciente punto de vista propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza
positiva en un grupo, sino que plantea de manera explcita que cierto conflicto es
absolutamente necesario para que un grupo se desempee con eficacia. Esta
tercera escuela ha sido llamada del enfoque interaccionista. Veamos ms de cerca
cada uno de estos puntos de vista.
El punto de vista tradicional
El enfoque primitivo del conflicto supona que todo conflicto era malo. Se vea al
conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinnimo de trminos como
violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por
definicin, el conflicto era daino y deba evitarse. El punto de vista tradicional era
consistente con las actitudes que prevalecan respecto del comportamiento de
grupos en los aos 30 y 40. Se vea el conflicto como un resultado disfuncional de
una pobre comunicacin, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla
de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque
sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos.
Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra
atencin a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de
mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. Aunque los estudios de
investigacin proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que
este enfoque a la reduccin de conflictos da como resultado un alto desempeo
de grupo, muchos gerentes todava evalan las situaciones de conflicto utilizando
una norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administracin.
El punto de vista de relaciones humanas

La posicin de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un
hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto,
la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptacin del conflicto.
Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en
que el conflicto puede ser benfico para el desempeo de un grupo. El punto de
vista de relaciones humanas domin la teora del conflicto desde fines de los
anos 40 hasta mediados de los 70.
El punto de vista interaccionista
Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el
punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un
grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador est propenso a volverse
esttico, aptico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de
innovacin. Por tanto, la contribucin principal del punto de vista interaccionista
consiste en alentar a los lderes de un grupo a mantener un nivel mnimo y
continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrtica
y creador.
El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional
El conflicto funcional es el que apoya las metas del grupo y mejora su
desempeo y el disfuncional perjudica el desempeo de grupo. La demarcacin
entre funcional y disfuncional no est clara ni es precisa. No se puede aceptar
que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones.
El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo
hacia las metas de un grupo pueden en este momento ser altamente
disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo
de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo
que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el
grupo, en lugar de que lo haga sobre algn miembro individual. Desde luego,
rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo
y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos
perciban su conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el
grupo. Sin embargo, ste no es necesariamente el caso, y cuando no es as
nuestro enfoque estar en el grupo. De manera que es irrelevante el que un
miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como
perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede
percibir una accin como disfuncional, en tanto que el resultado es
insatisfactorio para l en lo personal. Sin embargo, esa accin seria funcional si
permite avanzar hacia los objetivos del grupo.

2.5.1.2 El proceso de un conflicto
Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca las siguientes etapas:
la oposicin o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin,
intenciones, comportamiento y resultados.

Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial. El primer paso en el
proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen
directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando
surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas
condiciones (que tambin pueden verse como causas o fuentes de un
conflicto) en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables
personales.
LA COMUNICACIN: la fuente de l a comuni cacin representa l as
fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos
entendidos y el "ruido" de los canales de comunicacin. Uno de a nuestros
grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflictos; si tan slo
pudiramos comunicarnos debidamente se acabaran nuestras diferencias. La
conclusin es lgica, dada la cantidad de tiempo que todos pasamos
comunicndonos. Sin embargo, la mala comunicacin no es la fuente de
todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los
problemas del proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimulan los
malos entendidos.
LA ESTRUCTURA: el trmino estructura se usa, en este contexto, de
manera que incluye variables como tamao, grado de especializacin en las
actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad de justificacin,
compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las investigaciones
indican que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan
el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus
actividades, tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la
antigedad y el conflicto guardan una relacin inversa. El potencial para el
conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son ms jvenes y
cuando hay mucha rotacin de empleados. Cuanto mayor es la ambigedad
para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los
actos, tanto mayor ser el potencial para que surja un conflicto. Estas
ambigedades de jurisdiccin aumentan las luchas entre grupos por controlar
recursos y territorio.
VARIABLES PERSONALES: los factores personal es incluyen l os
si stemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas
de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales.
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible
conflicto; tambin los diferentes sistemas de valores, son otra variable que
contribuye a la generacin de conflictos.

Etapa II: El conocimiento y la personalizacin: si las condiciones citadas
en la etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las
partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la
segunda etapa. Las condiciones precedentes slo pueden conducir al conflicto
cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia
de l, como se mencion antes en la definicin de conflicto, se necesita que
ste sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener
conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo el hecho
de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es en el
nivel de los sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente,
que las partes sufren ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad.
Etapa III: Las intenciones: las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones de las personas y su conducta. Estas
intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. Por qu se
separan las intenciones como una etapa distinta? Por que las personas
formulan conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber
cmo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan
simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra.
Adems, suele haber una relacin resbaladiza entre las intenciones y el
comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con
precisin las intenciones de una persona.
COMPETITIVA: una persona est compitiendo cuando busca satisfacer sus
intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras
personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos de intencin de
alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de
convencer a otra persona de que la conclusin de uno es correcta y la de ella
est equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema.
COLABORADORA: cuando las partes en conflicto desean satisfacer
plenamente la preocupacin de todas las partes tenemos cooperacin y la
bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin
de las partes es e. Son ejemplos los intentos de encontrar una solucin ganar -
ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la
bsqueda de una conclusin que incorpore los elementos de percepcin vlidos
para ambas partes.

EVASIVA: una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear
retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasin tratar simplemente de ignorar un
conflicto o de evitar a otras personas con las que uno est en desacuerdo.

COMPLACIENTE: cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa
persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por
encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relacin, una parte
est dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intencin. Son
ejemplos la disposicin de sacrificar la meta personal para que se pueda
alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinin de otro a pesar de sus reservas
personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.

ARREGLO CON CONCESIONES: cuando cada parte del conflicto procura
ceder algo, tiene lugar una participacin, lo que lleva a un resultado intermedio.
En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Ms bien,
existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solucin que
proporcione una satisfaccin incompleta para ambas partes. Por tanto, la
caracterstica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura
ceder algo.
Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes de una
situacin de conflicto. Definen el propsito de cada parte. Sin embargo, las
intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una
reconceptualizacin a causa de una reaccin emocional al comportamiento de la
otra parte.
Etapa IV: El comportamiento: la mayora de la gente piensa que las
situaciones de conflicto, tienden a centrarse en la etapa IV. Por qu? Porque
ste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de
comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en
conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos
de forzar la implantacin de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad
de estmulo que los separa de las intenciones. Como resultado de clculos
equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en
ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Algunas tcnicas contribuirn a
salir de esta etapa.
Tcnicas para la resolucin del conflicto
Solucin del problema: reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el
propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin
franca.
Metas super ordinales: creacin de una meta compartida que no se puede
lograr sin la cooperacin de cada una de las partes en conflicto.
Ampliacin de recursos: se refiere a cuando la escasez de un recurso
ocasiona un conflicto, como dinero, oportunidades de ascenso, espacios
de oficina, la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar - ganar.
Evasin: retiro o supresin del conflicto.
Allanamiento: minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses
comunes entre las partes en conflicto.
Arreglo con concesiones: cada parte en el conflicto cede algn valor.
Mando autoritario: la administracin utiliza su autoridad formal para resolver
el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.
Modificacin de la variable humana: uso de tcnicas de cambios del
comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para modificar
las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto.
Modificacin de las variables estructurales: cambio de la estructura
formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en
conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de
puestos de coordinacin y otras medidas similares.
Tcnicas para la estimulacin del conflicto
Comunicacin: uso de mensajes ambiguos o amenazadores para
incrementar los niveles del conflicto.
Incorporacin de personas externas: incorporar a empleados a un
grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos
son diferentes a los de los miembros actuales.
Reestructuracin de la organizacin: reacomodo de los grupos de trabajo,
modificacin de las reglas y reglamentos, aumento de la
independencia y promocin de cambios estructurales similares para
destruir el statu - quo.
Nombramiento de abogado del diablo: nombrar a un crtico para que
argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del
grupo.
Etapa V: Resultados: la interaccin accin -reaccin entre as partes en
conflicto tiene consecuencias. Estos resultados pueden ser funcionales,
siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeo del grupo,
o disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
RESULTADOS FUNCIONALES: Puede act uar el confl i cto como
f uerza para incrementar el desempeo de grupo? Es difcil contemplar una
situacin en que una agresin abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero
hay casos en que es posible ver cmo los niveles bajos o moderados del
conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente
frecuentemente encuentra difcil pensar en casos en que el conflicto puede ser
constructivo.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los
miembros del grupo, proporciona el medio al travs del cual se pueden discutir
los problemas, liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y
cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las
decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones
importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una
minora. El conflicto es un antdoto para el pensamiento del grupo. No permite
que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos
dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas relevantes u otras
debilidades. El conflicto desafa el statu quo, y por tanto fomenta la
generacin de nuevas ideas, promueve la reevaluacin de metas y
actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al
cambio.

RESULTADOS DISFUNCIONALES: por l o general son bi en conoci das
las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un
grupo u organizacin. Un resumen razonable indicara lo siguiente: Una
oposicin no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los
lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destruccin del grupo. Las variedades
disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias
ms indeseables estn el retraso en la comunicacin, la reduccin en la
cohesin del grupo y la subordinacin de las metas de grupo a la prioridad de la
lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener
el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.
2.5.2 La negociacin
La negoci aci n permea l as i nt eracci ones de casi todas l as personas en
los grupos y organizaciones. All est lo obvio: Los sindicatos negocian con la
administracin. All est lo no tan obvio: los administradores negocian con
subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los
agentes de compra negocian con los proveedores. Y all est lo sutil: Un
trabajador est de acuerdo en contestar el telfono de un colega durante unos
minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro. En las organizaciones de
hoy, basadas en equipos en que os miembros se encuentran cada vez ms
trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los
que tal vez ni siquiera compartan un jefe comn, se vuelven cruciales las
habilidades para negociar.
Definirnos la negociacin como un proceso en que dos partes o ms
intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de
intercambio para ellos.
Proceso de negociacin
El proceso de negociacin est compuesto por cinco pasos:
PREPARACI N Y PLANEAC ON: ant es de comenzar l a
negoci aci n, el lector necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del
conflicto? Cules son los antecedentes de esta negociacin? Quin est
involucrado y cules son sus perspectivas del conflicto?
Qu se desea obtener de la negociacin? Cules son las metas? Por
ejemplo, Para un gerente de compras su meta es obtener una reduccin
considerable del costo de su proveedor de teclados, entonces debe
asegurarse de que esta meta tenga un lugar primordial en las discusiones y
no se vea eclipsada por otros temas. Con frecuencia ayuda escribir las metas y
desarrollar una variedad de escenarios de resultados -desde "el ms deseado"
hasta el "mnimo aceptable"- para mantener la atencin centrada en el tema.

Tambin se requiere preparar una evaluacin de lo que se cree son las metas
de la otra parte en la negociacin. Qu es lo que probablemente pida?
Cmo podra estar de atrincherada en su posicin? Qu intereses
intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos? En qu aspectos
estara dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando se puede conocer de
antemano la posicin del oponente, se est mejor equipado para contrarrestar
sus argumentos con datos y cifras que apoyen la posicin.
Es bsico utilizar la informacin que se ha reunido para desarrollar una
estrategia. Al igual que en una partida de ajedrez, los ajedrecistas expertos
tienen una estrategia. Saben con anticipacin cmo respondern en una
situacin determinada. Como parte de la estrategia, se debe determinar la
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de las dos partes.
Una estrategia negociadora se define de la siguiente manera:
Hacer una aproximacin de la contraparte. Suave con la gente y
duro con el problema
Realizar simulaciones de la negociacin. Prever contingencias, o
lternativas en caso de que ofrezcan cosas diferentes.
Argumentar lo que se propone
Tener principios, criterios objetivos, para salirse del regateo y
evitar el ancla. Duro con el problema y suave con las personas,
exploracin de opciones de beneficio mutuo, centrarse en
intereses, no en posiciones
DEFI NI CI ON DE LAS REGLAS DE JUEGO: desar r ol l ada l a
planeacin y la estrategia, se est listo para definir las reglas del juego y los
procedimientos con la otra parte acerca de la negociacin en s. Qu
restricciones de tiempo, si las hay, sern aplicables? A qu temas estar
imitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se
llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin
intercambiarn sus propuestas o exigencias iniciales. Es importante definir
cules aspectos no son negociables y cules s.
ACLARACION Y JUSTIFICACION: cuando se han intercambiado las
posiciones iniciales, ambas partes explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn
y justificarn sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a
manera de confrontacin. Ms bien es una oportunidad para instruirse e
informarse mutuamente sobre los temas, por qu son importantes y cmo lleg
cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que se desea
proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que sustente su posicin.
REGATEO Y SOLUCIN DEL PROBLEMA: la esencia del proceso de
negociacin es la "toma" y "daca" real para tratar de discutir a fondo un
acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrn que realizar concesiones.
CIERRE E IMPLANTACIN: el l ti mo paso en el proceso de
negoci aci n es la formalizacin del acuerdo que se ha trabajado y
desarrollado. Para las negociaciones mayores -que incluiran todo, desde
negociaciones sindicato- administracin hasta el regateo de alquileres, la
compra de bienes races, la negociacin de una oferta para un puesto en la
administracin superior- esto requerir la elaboracin cuidadosa de los puntos
especficos en un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos el
cierre del proceso de negociacin es simplemente un apretn de manos.
De los conceptos a las habilidades de la negociacin
Despus de evaluar las propias metas, para considerar las metas e intereses de
la otra parte y para desarrollar una estrategia, se est listo para comenzar una
verdadera negociacin. Las siguientes sugerencias permiten las habilidades de
negociacin.
Una apertura positiva: los estudios sobre los negocios muestran que las
concesiones tienden a ser recprocas y a llevar a acuerdos. Como resultado, se
debe comenzar el regateo con una apertura positiva -quizs una pequea
concesin- y luego se tenga reciprocidad a las concesiones del opositor.
Centrarse en los problemas, no en las responsabilidades: concentrarse en los
temas de la negociacin, no en las caractersticas personales del oponente.
Cuando las negociaciones se vuelvan difciles, se debe evitar la tendencia de
atacar al oponente. Son las ideas o posiciones del opositor con las que se est
en desacuerdo no personalmente con l.
Prestar poca atencin a las ofertas inciales: hay que tratar una oferta
inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una
postura inicial. Estas ofertas inciales tienden a ser extremas e idealistas. Por lo
tanto deben tratarse como tales.
Enfatizar las soluciones ganar -ganar: los negociadores inexpertos con
frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte.
A menudo existen soluciones ganar -ganar. Pero suponer un juego de suma
cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran
beneficiar a ambos lados
Crear un clima franco y de confianza: los negociadores habilidosos son
mejores escuchas, formulan ms preguntas, centran sus argumentos de
manera ms directa, estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar
palabras y frases que puedan irritar a un oponente (esto es, "oferta generosa",
"precio justo", "acuerdo razonable"). En otras palabras son mejores en la
creacin del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un
acuerdo integrador.

Rentabilidad, rendimiento y calidad son factores vitales que marcan la diferencia entre el xito y el
fracaso de la empresa. Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes
ESTUDIO DE CASO


COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A:
La Compaa Colombiana de Vegetales S.A. se cre en el ao 1996, con el
propsito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con
alta tecnologa y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora
conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El
cumplimiento y seriedad son lo ms importante para la empresa. El gerente, el
economista Gerd Pacfico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que
en su organizacin se vinculen personas recin egresadas de las diferentes
carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin
embargo a partir de 1997 la participacin de la compaa en el mercado
disminuy en 12% y en 1998 en un 10%.
La estructura de la empresa es compleja y rgida, existen manuales y
descripciones explcitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cmo el de
metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural, administrativo no estn
Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto
preocupo al doctor Pacfico, quien contrat un grupo de asesores para que
realizaran un diagnstico de la situacin del negocio en 1998, el que costo
aproximadamente $200 millones de pesos.
El resultado del diagnstico es el siguiente: El sistema de distribucin que utiliza
la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento
de los vehculos. Le recomiendan hacer una reestructuracin de la planta de
personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la
siguiente manera: En produccin el 30%, distribucin y transporte 25%,
personal administrativo 30%, compras y financiero 15%.
La competencia esta ofreciendo al precio de vena de los productos en un
5% menos que la compaa Aceites Vegetales S.A.; la materia bsica para la
elaboracin del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana.
Los instrumentos mayores de motivacin para los trabajadores de mercadeo
son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de
ingresar, pueden obtener una comisin adicional de $500.000.00 sobre el
salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana
$2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco ms de $4.000.000.00
a finales del ao de 1998.
La tecnologa de produccin requiere mantenimiento y algunos cambios que le
cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas
mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00,
sin embargo el aceite tiene una gran aceptacin en el nivel nacional e
internacional.

La crisis econmica del ao de 1999, le esta afectando en grandes proporciones a
la compaa. Los vendedores y personal de mercadeo y produccin estn
desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de
comisiones.
La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio
quiere ser lder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El
doctor Pacfico esta preocupado por la situacin econmica y administrativas del
negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cmo mejorar el
negocio.
PREGUNTAS
1. Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico?

2. Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa

3. Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio?
4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema abierto

l. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
(HERRAMIENTA BSICA DE LA GERENCIA)
3.1. Alcances y propsitos
Como se ha planteado en los captulos anteriores, las condiciones del mundo post
moderno han transformado radicalmente las organizaciones empresariales y con
ellas a la sociedad en general. La informacin, herramienta fundamental de las
empresas, no ha estado ajena a esta situacin. Es as, como cada da ms se
acenta la necesidad de que stas cuenten con sistemas de informacin que
alimente los procesos empresariales, y, cuya caracterstica principal esta
marcada por su dinmica, rapidez y agilidad. Esta realidad, crea la necesidad de
tener informacin veraz, actualizada y permanente, que permita tomar decisiones
rpidas y efectivas en la empresa, con el nico fin de garantizar su permanencia
y competitividad. De esta manera, el procesamiento de la informacin en las
empresas se convierte en una de las principales actividades de las mismas, por el
papel que juega en el desarrollo de la toma de decisiones.

Por lo tanto, los sistemas de informacin gerencial, se constituyen en un soporte
de todas las reas de las empresas; cada nivel del S. I. G., es usado de manera
diferente por los distintos cargos y reas del negocio, de tal forma que los
oficinistas suministran el ingreso y control de datos. Los supervisores de primera
lnea lo usan para control operacional e informes detallados de recepcin, La
gerencia, para informes especiales y estudios empleando con frecuencia personal
especializado para manejar los modelos de decisin y para llevar a cabo los
anlisis. Para servicio de las empresas existen diferentes sistemas de informacin,
lo que ha creado diferentes clasificaciones de los mismos. A continuacin para su
estudio, se presenta una de ellas.
Sistemas de informacin para la gerencia
Sistemas de procesamiento de datos
Sistema de informacin como apoyo en la toma de decisiones.

Debido a las caractersticas que debe presentar la informacin de ser dinmica,
rpida y gil, las nuevas generaciones de computadoras se volvieron una parte
esencial del procedimiento de informacin en las empresas, a causa de la
potencia de la tecnologa y del gran volumen de datos que deben ser procesados.
Hoy, el procesamiento computarizado de los datos de transacciones es una
actividad rutinaria en las grandes organizaciones. Ms an, la capacidad para
automatizar el procesamiento de la informacin ha permitido aplicar los alcances de
su uso en una amplia variedad de recursos computacionales que realizan el
procedimiento de transacciones de la informacin formal y de toda clase de
reportes.
Por lo tanto, comprender la importancia y operacin de un sistema de informacin
gerencial, es el propsito bsico del captulo II, de este mdulo auto formativo,
para que de esta manera, usted como gerente de una organizacin pueda
brindar una solucin integral a las necesidades de informacin interna y externa
de la empresa. As, usted podr comprender por que la gestin de la informacin
empresarial recurso fsico e intangible requiere de una adecuada administracin
que permita planear, organizar, dirigir y controlar los diferentes flujos de informacin,
que alimentan los procesos empresariales, sin olvidar que su mala administracin lo
convierte en un recurso costoso, a pesar del gran valor que tiene para cualquier
organizacin.
EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL S.I.G.

Histricamente, las empresas han visto y entendido la informacin como el motor
que alimenta y da impulso a una adecuada toma de decisiones administrativas y
gerenciales. Por lo que los sistemas de informacin gerencial se han convertido en
un sistema integrado usuario - mquina, cuya funcin primordial es proveer
informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma
de decisiones en una empresa a todo nivel. Para lograr la funcin antes
mencionada, el sistema utiliza una serie de herramientas, tales como equipo de
computacin y software; procedimientos manuales; modelos para el anlisis, la
planeacin, el control, la toma de decisiones y las bases de datos.
El sistema de informacin gerencial (S. I. G.) se describe como una estructura de
forma piramidal, en la que su parte inferior contiene la informacin relacionada
con el procedimiento de las transacciones; el siguiente nivel comprende los
recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control; el tercero
agrupa los recursos de informacin necesarios para ayudar a la planeacin
tctica y decisiones relacionadas con el control administrativo; en el nivel ms alto
se encuentran los recursos de informacin necesarios para apoyar la planeacin
estratgica y la definicin de polticas en los niveles ms altos de la administracin.
Cada nivel de procedimiento de informacin puede utilizar los datos suministrados
por los niveles ms bajos; adems de poder introducir nuevos datos.




















El sistema de informacin para la gerencia, es de gran importancia, porque le
sirve al administrador para tomar decisiones trascendentales para la
organizacin, decisiones estratgicas de mediano y largo plazo.
El sistema de procesamiento datos como su nombre lo indica realiza el
procesamiento permanente de datos y registros, de los cuales se obtienen
resultados sencillos de procedimientos repetitivos de la organizacin, entre los
que figuran, inventarios, cuadre de caja diario, facturacin, entre otros.
Las decisiones pueden variar con respecto a la estructura para tomarlas. Una
decisin estructurada puede ser planeada con anticipacin o pre-especificada,
lo que no puede hacerse con una decisin no estructurada. Una decisin
estructurada es programable en el sentido de que las reglas de decisin no son
ambiguas y se pueden especificar con antelacin, El trmino no necesariamente
significa que la decisin sea automatizada, aunque muchas decisiones
programables lo son. Una decisin no estructurada se afirma que no es
programable. Las decisiones programables tienden a ser rutinarias y con
frecuencia repetitivas, mientras que las decisiones no estructuradas se
presentan con menor frecuencia y tienden a no ser rutinarias.

Un sistema de procedimiento de datos maneja transacciones y produce informes, presenta la
automatizacin del procedimiento fundamental y rutinario para apoyar las operaciones. Previo a los
computadores, el procesamiento de datos se realiz manualmente o con maquinas sencillas. Un
sistema de informacin administrativo es ms amplio abarca el procedimiento para apoyar un
vasto rango de funciones organizacionales y de procesos administrativos. Sin embargo, cada S. I.
G.. Incluir el procesamiento de transacciones como una de sus funciones

Para lograr que una organizacin sea excelente, es fundamental que en ella
existan los siguientes subsistemas de informacin:
Subsistema 1. Mercadeo
Subsistema 2. Operaciones
Subsistema 3. Logstica
Subsistema 4. Personal
Subsistema 5. Finanzas y contabilidad
Subsistema 6. Procesamiento de informacin
Subsistema 7. Alta gerencia
Como se puede intuir, los sistemas de informacin gerencial, no son ms que
un sistema integrado que suministra la base para el procesamiento de
informacin en la organizacin. Las aplicaciones individuales del sistema de
informacin son desarrolladas para y por diferentes grupos de usuarios.

Los datos elementales pueden especificarse en forma diferente y pueden no
ser compatibles dentro de las aplicaciones que utilicen los mismos datos; por
lo que un usuario que espera realizar un anlisis usando los datos de dos
aplicaciones diferentes podra encontrarse que la tarea es muy difcil y
algunas veces imposible.
El primer paso de la integracin de diversas aplicaciones del sistema de
informacin es una planeacin de conjunto del sistema de informacin. Aunque
algunos sistemas aplicados se han implementado uno a uno, su diseo puede
ser dirigido segn la planeacin de conjunto, que determina como se integran
con otras funciones. La integracin del sistema de informacin tambin se lleva
a cabo a travs de estndares, lineamientos y conjuntos de procedimientos
definidos en las funciones del sistema de informacin S. I. G. La fortaleza de
tales estndares y procedimientos permiten a las diferentes aplicaciones
compartir los datos, cumplir con los requerimientos de auditoria y control, y
adems, pueden ser compartidos por mltiples usuarios.
La tendencia en el diseo del sistema de informacin es haca la separacin del
procedimiento de aplicaciones a partir de los datos utilizados para su soporte.
La base de datos segregada es el mecanismo por el cual los datos elementales
se integran a travs de varias aplicaciones y la hacen disponible de una manera
consistente a una variedad de usuarios.

La complejidad del proceso de desarrollo del S. /. G. y /a necesidad de raciocinio que este exige,
requiere de una capacitacin comprensiva para los profesionales que hacen uso del S. I. G.



LOS NIVELES DE GESTION Y LA IMPORTANCIA DEL S.I.G. PARA
LOS GERENTES
La importancia de los sistemas de informacin para los gerentes depender de
la estructura de la organizacin, del nivel de importancia que se le d en la
organizacin y de las tareas que se les asignen para realizar. Se puede afirmar
que un S. I. G. facilita la interaccin de que los diferentes niveles gerenciales.
Para lo cual es requisito sin ecunime que la informacin adems de ser
integrada, sea comunicada de arriba hacia abajo y no solo de abajo hacia
arriba; esta gestin es ejercida por el nivel ms alto de la organizacin, es decir
la alta direccin. Solo as la funcin del sistema de informacin de proporcionar
a las personas informacin precisa y adecuada se podr cumplir.

No todos los gerentes utilizan la misma informacin. Lo que exige distinguir no
solo las necesidades de informacin de cada usuario, sino tambin las
necesidades de cada nivel gerencial. En una organizacin los ltimos dos niveles
son operativos y de ejecucin que son respectivamente los que controlan y realizan
las acciones, estos necesitan informacin estable, lgica y concreta, es decir
rutinaria. Para resumir las caractersticas de informacin en cada uno de los
distintos niveles de la empresa, se ha establecido la matriz de informacin bajo
cuatro niveles: alta direccin, mandos superiores, mandos intermedios y
ejecutantes.
Por lo tanto, se puede concluir que el objetivo de un sistema de informacin
gerencial es suministrar oportunamente a las personas la informacin necesaria
para realizar la funcin requerida. Razn por la cual la planeacin en sus
diferentes niveles y la toma de decisiones dentro de la estructura de S. I. G.
requieren distintos tipos de informacin. La complejidad del S. I. G. se deriva de
la preparacin concurrente de informacin para cada uno de estos niveles.
El control de gestin
El objetivo del control de gestin es el de apoyar a los directivos en el
proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que obtengan los
resultados esperados; de esta manera, el S. I. G. se convierte en un instrumento
fundamental en el control de gestin por que facilita la verificacin de s las
predicciones se ajustan a las realizaciones de manera que se puedan tomar las
decisiones en caminadas a corregir las desviaciones presentadas.
El control comprende tres fases:
1. Registro de datos de acuerdo con la ejecucin de los programas
2. Comparacin de las predicciones y los resultados, anlisis de las
desviaciones e interpretacin de las causas
3. Sugieren a los responsables las acciones correctivas
Para que el control regulador sea eficaz debe reunir tres condiciones:
Debe estar fundamentado en un sistema organizado de informacin
Debe ser rpido
Debe estar integrado en el proceso de decisin

3.2. Modelos estructurales de los sistemas de informacin
gerencial
Los sistemas de informacin gerencial estn diseados para manejar
efectivamente muchos niveles de informacin, dependiendo de su objetivo y
finalidad.

Modelo estructural centralizado del S.I.G.

Este modelo coloca a la computadora en el punto focal de todos los servicios del
procesamiento de datos. En un enfoque centralizado, las comunicaciones en lneas
pasan a travs de un sistema de cmputo central, el cual tambin controla el
acceso a los archivos del sistema. Las ventajas de un enfoque centralizado son
simpleza, bajo costos, eliminacin de duplicacin de hardware y computadoras y
uso eficiente de los recursos del proceso de datos. Todas las necesidades de
informacin son manejadas por una computadora central.

Modelo estructural jerrquico del S. I. G.

Distribuye sus recursos a travs de la organizacin, de acuerdo a las
necesidades particulares de los diferentes niveles gerenciales. Cada nivel
gerencial recibe el poder de cmputo que sus necesidades de informacin
requieren. Los requerimientos de la informacin son manejados dentro de cada
unidad de la estructura y se transfiere un mnimo de informacin entre las
unidades. Cada ramificacin de la estructura esencialmente opera en forma
independiente, aunque bajo el control de un sistema principal.
En este diseo el tipo de proceso depende del nivel gerencial. Al ms bajo nivel de
soporte le corresponden los niveles ms bajos de jerarqua. Al subir por los niveles
gerenciales aumenta el soporte de la computadora.
Modelo estructural distributivo del S. I. G.
Es tambin un sistema de multiproceso en el cual diferentes computadoras
soportan el centro independiente. Esta estructura distributiva tipo anillo ubica el
poder de computo en donde es necesitado, es adecuado para organizaciones
ampliamente dispersas. Las computadoras que soportan centros regionales pueden
interaccionar, quiz compartiendo una carga de trabajo con una estructura del S. I.
G. Este tipo de modelo resulta costoso porque una organizacin necesita
mltiples sistemas. Por otro lado proporciona un soporte de cmputo para
actividades gerenciales locales de toma de decisiones.
Modelo estructural descentralizado del S. I. G.
Es en realidad una reparticin de los recursos de cmputo. Cada divisin maneja
sus propias necesidades de proceso de datos y en general no interacciona con
ninguna otra divisin. Esta estructura en muy sensible a las necesidades del
usuario dentro de cada divisin, ya que es responsable solamente de ese manejo;
es adecuada para un esquema descentralizado de gerencia en el cual la
autonoma organizacional es importante.



Procedimiento para disear un modelo de sistema adecuado de S. I. G.

Informacin como subproducto

En este sistema la informacin gerencial como tal recibe poca atencin puesto
que se concentra el esfuerzo en el desarrollo de sistemas operativos de informacin
que se requieren en la empresa. El inters se concentra en programas para pagos
de nomina, cuentas por pagar, cartera, etc.
Este sistema operativo permite normalmente la formacin de cifras agregadas que
pueden enviarse a la gerencia para su anlisis. Aunque el sistema es bastante
comn en nuestro pas y resulta til en el nivel operativo, el gerente solo se
beneficia del subproducto del mismo y no recibe otra informacin til, importante
para satisfacer sus requisitos como gerente.
Sistema aleatorio
Parte de la premisa de que las actividades de la gerencia se encuentran
condicionadas por procesos cambiantes y dinmicos que no se pueden
predeterminar o preestablecer ni mucho menos convertir en informacin adecuada
o pertinente. Estas condiciones exigen un sistema de informacin informal
generada desde afuera, suministrada por asesores y orientada a servirle de
apoyo a la organizacin para gerenciar el cambio y no necesariamente la
empresa.
Se apoya mucho ms en la informacin oral que en la informacin sistematizada
que produce un computador.
El sistema de indicadores claves
El sistema de indicadores claves es tal vez el ms utilizado en empresas de gran
tamao, de tradicin empresarial y buena posicin competitiva en el mercado
mundial. Se basa en tres conceptos bsicos que son:
1. Es necesario mantener un flujo permanente de informacin sobre
indicadores de procesos crticos que reflejen en alto grado el estado de
salud de la empresa y a la vez sirvan al gerente para tomar decisiones en
forma gil, eficaz y oportuna.
2. Adicional mente el gerente debe disponer de informacin oportuna sobre
aquellos procesos en que el desempeo de la empresa vara
sustancialmente de las metas establecidas.
3. La disponibilidad de equipos de sistemas de procesamientos de datos
cada vez ms eficientes y menos costosos facilita la generacin masiva de
informacin pertinente y til que pone al alcance del gerente la posibilidad
de mantener el control permanente sobre aquellas variables y procesos
crticos para el desempeo exitoso de la empresa.
Presenta innumerables ventajas y es por ello que es el ms utilizado por las
compaas grandes y organizadas.

PROBLEMAS MODELOS
EJEMPLOS
Cantidad de inventario de seguridad Modelos de inventario que calculan la
existencia de seguridad bajo varios
Seleccin de personal Modelo de bsqueda de personal y
clasificacin de alternativas.
Tarifas de productos nuevos Modelo de presentacin de productos nuevos
Control de gastos Modelo de control de presupuesto.


3.3. Estructura operativa de los sistemas de informacin
gerencial
Segn las actividades administrativas
Los sistemas de informacin gerencial soportan las actividades o administrativas,
esto significa que la estructura de un sistema de informacin se puede clasificar en
trminos de una jerarqua de la planeacin gerencial y de las actividades de
control.
Jerarqua de las actividades administrativas
Las siguientes categoras de la planeacin administrativa y de control fueron
definidas por Anthony R. N.
- Planeacin estratgica: definicin de objetivos, polticas y criterios
generales para planear el curso de la organizacin.
- Control administrativo y planeacin tctica: adquisicin de recursos,
tcticas para la adquisicin, localizacin de plantas, nuevos productos,
establecimiento y seguimiento de presupuestos.
- Planeacin operacional y control: uso efectivo y eficiente de los
recursos para ejecutar las operaciones con restricciones en los
presupuestos.

Segn las funciones organizacionales.

La estructura de un sistema de informacin se puede tambin describir en
relacin con las funciones organizacionales que utilizan la informacin. No hay
estndares para la clasificacin de funciones, sin embargo, un conjunto de
funciones tpicas de una compaa manufacturera incluye produccin, ventas y
mercadeo, finanzas y contabilidad, logstica, personal y sistemas de informacin.
La alta gerencia se puede considerar tambin como una funcin separada. Cada
una de estas funciones tiene necesidades nicas y cada una requiere un sistema
de informacin de soporte diseado para ella. Una empresa puede no estar
actualmente organizada en sus lneas funcionales, pero en general, los
subsistemas de informacin lgicos seguirn los lineamientos funcionales.
ELEMENTOS OPERACIONALES DE UN SISTEMA DE
INFORMACIN
Componentes fsicos
Los componentes fsicos requeridos para un sistema de informacin en la
organizacin son: equipos, software, base de datos, procedimiento y personal de
operaciones.
- EQUIPOS(Hardware). Se refiere al sistema de computacin fsico y a los
dispositivos asociados. El equipo debe proveer cinco funciones principales:
Entrada o acceso
Salida
Almacenamiento secundario para los datos y programas
Procesador central con los siguientes elementos
- SOFTWARE. Es un trmino amplio que se da a las instrucciones que
dirigen la operacin del equipo. Se puede clasificar en dos clases principales
software del sistema y software aplicado.
- BASES DE DATOS. Contiene todos los datos que utiliza el software
aplicado es un conjunto individual de datos almacenados, conocido como
archivo.

- PROCEDIMIENTOS. Son componentes fsicos en razn de que existen
en una forma fsica. Se necesita tres clases principales de procedimientos

Instrucciones para el usuario
Instrucciones para la elaboracin de las entradas por parte
del personal de preparacin de datos
Instrucciones de operacin para el personal de preparacin
de datos del computador
- PERSONAL DE OPERACIONES: Integrado por operadores del
computador, analistas de sistemas, programadores, personal de preparacin
de datos, administracin de datos y de sistemas de importacin.

3.4.Caractersticas de un sistema de informacin
Segn las actividades administrativas
Los sistemas de informacin gerencial soportan las actividades o administrativas,
esto significa que la estructura de un sistema de informacin se puede clasificar en
trminos de una jerarqua de la planeacin gerencial y de las actividades de
control.

Jerarqua de las actividades administrativas
Las siguientes categoras de la planeacin administrativa y de control fueron
definidas por Anthony R. N.
- Planeacin estratgica: definicin de objetivos, polticas y criterios
generales para planear el curso de la organizacin.
- Control administrativo y planeacin tctica: adquisicin de recursos,
tcticas para la adquisicin, localizacin de plantas, nuevos productos,
establecimiento y seguimiento de presupuestos.
- Planeacin operacional y control: uso efectivo y eficiente de los
recursos para ejecutar las operaciones con restricciones en los
presupuestos.

Segn las funciones organizacionales.

La estructura de un sistema de informacin se puede tambin describir en
relacin con las funciones organizacionales que utilizan la informacin. No hay
estndares para la clasificacin de funciones, sin embargo, un conjunto de
funciones tpicas de una compaa manufacturera incluye produccin, ventas y
mercadeo, finanzas y contabilidad, logstica, personal y sistemas de informacin.
La alta gerencia se puede considerar tambin como una funcin separada. Cada
una de estas funciones tiene necesidades nicas y cada una requiere un sistema
de informacin de soporte diseado para ella. Una empresa puede no estar
actualmente organizada en sus lneas funcionales, pero en general, los
subsistemas de informacin lgicos seguirn los lineamientos funcionales.
ELEMENTOS OPERACIONALES DE UN SISTEMA DE
INFORMACIN
Componentes fsicos
Los componentes fsicos requeridos para un sistema de informacin en la
organizacin son: equipos, software, base de datos, procedimiento y personal de
operaciones.
- EQUIPOS(Hardware). Se refiere al sistema de computacin fsico y a los
dispositivos asociados. El equipo debe proveer cinco funciones principales:
Entrada o acceso
Salida
Almacenamiento secundario para los datos y programas
Procesador central con los siguientes elementos
- SOFTWARE. Es un trmino amplio que se da a las instrucciones que
dirigen la operacin del equipo. Se puede clasificar en dos clases principales
software del sistema y software aplicado.
- BASES DE DATOS. Contiene todos los datos que utiliza el software
aplicado es un conjunto individual de datos almacenados, conocido como
archivo.

- PROCEDIMIENTOS. Son componentes fsicos en razn de que existen
en una forma fsica. Se necesita tres clases principales de procedimientos

Instrucciones para el usuario
Instrucciones para la elaboracin de las entradas por parte
del personal de preparacin de datos
Instrucciones de operacin para el personal de preparacin
de datos del computador
- PERSONAL DE OPERACIONES: Integrado por operadores del
computador, analistas de sistemas, programadores, personal de preparacin
de datos, administracin de datos y de sistemas de importacin.
3.5. Organizacin del sistema de informacin gerencial
Caractersticas de funcionamiento de un sistema de informacin
gerencias
Flexible: para adaptarse a las necesidades cambiantes de informacin que
tiene la empresa en el tiempo.
Modular: para que permita su realizacin en mdulos o en partes.
Jerarquizado: para que existan diferentes niveles de recepcin de la
informacin.
Aplicable: que sea aplicable a toda la empresa.
Peridico: debe permitir seguir una secuencia y un esquema predeterminado.
Total: en el sentido de requiere que cubrir todos los aspectos de las
actividades de la empresa.
Integrado o coordinado: es decir, compuestos de un grupo de subsistemas.
Cuantitativo: ya que utiliza como unidad de medida principal la monetaria.
Es a partir de las anteriores caractersticas que un sistema de informacin
permite comparar la norma con el hecho, decidir s es o no representativo, da la
alarma, informa y el proceso est terminado para la toma la decisin.
Efectos de implantar un S. I. G. en la empresa
Puede aumentar la productividad en las actividades de la empresa
Optimiza el proceso de toma de decisiones
Hace nfasis en el control
Centraliza la informacin mediante la creacin de un Departamento de
Informacin
Otorga a la gerencia confianza acerca de informacin como instrumento
bsico en la toma de decisiones

ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

Para la puesta en marcha del sistema de informacin gerencial, se requiere contar
con personas profesionales en diferentes reas de la organizacin, pero no debe
faltar un profesional de los sistemas y una persona encargada y responsable
directa de los resultados del programa, una persona que tenga la autoridad
suficiente para realizar y proponer los cambios necesarios para la puesta en
marcha del sistema. Tambin es fundamental tener en cuenta la estructura
organizacional ya que esta estructura permite visualizar como se reparte la
autoridad y responsabilidad, as como las necesidades y el flujo de informacin
necesario para el funcionamiento organizacional. Se pueden encontrar las
siguientes estructuras:


ESTRUCTURA IMPACTO DEL S.l.C.
JERRQUICA El sistema respeta la relacin vertical de
autoridad.
POR PROYECTOS Es flexible y oportuna para todos los
MATRICIAL Ms flexible y rpida que por proyectos
AUTOCRTICA Limitada para algunas personas
PARTICIPATIVA Presenta mucha informacin y muchos
usuarios
Dentro del sistema de informacin se deber asignar las responsabilidades y las
funciones de los participantes en l. La siguiente es una propuesta a partir de la
cual se puede trabajar.
Integrantes del comit directivo del sistema de informacin

Este comit representa la cpula directiva de la organizacin, por ser ella la que
se sirve de l, puede estar constituida por las siguientes personas:
Un gerente del sistema de informacin gerencial
Gerente de mercadeo
Gerente de produccin
Gerente financiero
Gerente de sistemas

Cada uno de ellos nombra un equipo operativo que se encargue de disear
el sistema de informacin con la asesora de los integrantes del comit directivo.
Se espera que los integrantes del equipo operativo sean personas conocedoras
de las tcnicas administrativas y de ser posible con experiencia en el diseo de
sistemas de trabajo.

Ciclo de vida del desarrollo de un sistema de informacin
Identificacin de los problemas y oportunidades
Formulacin de los objetivos del sistema de informacin
Anlisis de necesidades del sistema de informacin gerencial
Diseo del sistema
Documentacin del software
Prueba y mantenimiento del sistema
Implantacin y evaluacin del sistema

Identificacin de los problemas y oportunidades

En esta etapa se mira objetivamente lo que sucede en la organizacin, lo bueno
y lo malo, y la manera como se podra adecuar un sistema de informacin
gerencial, para dar respuesta a los problemas y a las oportunidades.
Generalmente se determinan ms fcilmente los problemas de informacin que
se presentan en las diferentes reas de la empresa, en ocasiones se retrasan
las ordenes, se repiten situaciones, o se dejan de hacer las cosas por la falta de
informacin, esto genera repeticin de funciones y prdidas econmicas que
afectan el buen funcionamiento de la organizacin.
La forma de detectar estos problemas se realiza de diferentes formas, las ms
recomendadas son las encuestas a funcionarios participantes de los problemas,
entrevistas a los directivos; los procesos de observacin de casos en que se
presenten quejas de usuarios de informacin de la empresa y a los usuarios de
la organizacin, denominados clientes externos.

IDENTIFICAR PROBLEMAS SNTOMAS
Comprar salidas con criterios de Exceso de errores
Trabajo lento
Trabajo incorrecto
Trabajo inconcluso
Conducta de los empleados Alto ausentismo
Insatisfaccin del
desempeo
Retroalimentacin de vendedores Quejas
Clientes Sugerencias de mejoras
Proveedores Perdida de Ventas
Baja de las ventas
Objetivos del sistema de informacin
Una vez detectados los problemas y las oportunidades se deben establecer los
objetivos perseguidos por el sistema de informacin, los cuales debern
corresponder con los objetivos generales de la organizacin, para que de esta
forma se busquen los objetivos comunes y el sistema sea importante para el logro
de estos.
Determinacin de requerimientos de informacin
Una vez identificados los objetivos, es decir que stos sean claros se procede a
determinar qu tipo de informacin ser la que se va a manejar, la calidad
requerida por los participantes en el proceso, esta informacin se recolecta por
medio de la pregunta directa a cada integrante del sistema y a cada usuario del
mismo, sobre qu tipo de informacin, en que volumen, de qu forma y en qu
momento la requiere o necesita.
Anlisis del sistema de informacin gerencial recomendado
Con la informacin anterior se podr decidir cmo ser el flujo de informacin, las
entradas de datos, el procesamiento de la informacin y las salidas necesarias de
esta. Se tendrn en cuenta el tipo de decisiones y el nivel de ellas.
Diseo del sistema de informacin recomendado
Es la etapa del diseo lgico del sistema de informacin, entrada proceso y
salida, y la interrelacin con el usuario que emplea el sistema, o que consulta sus
bases de datos, la forma y estructura de los archivos, las presentaciones de salida
y las estructuras de las bases de datos del sistema.
Desarrollo y programacin del software
En esta fase, se realiza el software y se hace la programacin del mismo,
de acuerdo con los puntos anteriores y con la informacin suministrada por los
usuarios del mismo. Se debe hacer muy especfica mente y de acuerdo con
todas las necesidades del diseo, las necesidades de informacin y los
requerimientos de esta.
Prueba y mantenimiento del sistema
Antes de poner en marcha el S.I.G. se debe realizar una prueba para comprobar
su efectividad, la comprensin por parte de los usuarios de la informacin, los
diseos de los registros, archivos y bases de datos, los formatos de salida, la
rapidez del sistema, la facilidad de acceso, y todos los dems requisitos
exigidos, tales como las claves de usuarios, el nivel de consulta y la efectividad
de los resultados de todos y cada uno de los procesos de informacin. Tambin
se debe realizar un mantenimiento del mismo para reformar o transformar
cualquier inconveniente que est presente.
El papel de los computadores en el SIG.
Las presentaciones anteriores muestran como el papel de los computadores en
una organizacin es el de ayudar a la alta y mediana gerencia en la
consecucin de sus metas, y ellos necesitan saber cmo servirse de los
computadores, no tanto como operarios o programarlos.
El requerimiento clave para el funcionamiento adecuado de un S. I. G. es la
combinacin efectiva de personal, equipo y sistema de cmputo. La mayora de
los sistemas de informacin gerencial estn soportados por sistemas de
cmputos grandes, sin embargo en nuestro medio estos S. I. G. pueden ser
soportados por computadores ms pequeos o micros. Esta amplia capacidad
de proceso es desperdiciada cuando los empleados proporcionan informacin
equivocada o incompleta.
Si bien la computadora es un componente vital de un S. I. G., se puede realizar
muchos trabajos manualmente. La velocidad de la computadora tendr, por
tanto, un efecto pequeo, ya que esta tambin depende de la habilidad de los
trabajadores.
Todo esto hace que un sistema de informacin administrativo compuesto
como se dijo anteriormente de personal, mquinas y computadora debe estar
organizada para producir los resultados deseados. Informacin que puede usar
la gerencia en la toma de decisiones.

LAS RESPUESTAS DEL S.I.G.

La respuesta del S. I. G. a las necesidades organizacionales debe incorporar
las siguientes caractersticas:

Las salidas del S. I. G. deben ser oportunas, completas y
directamente utilizables; sobre todo, deben ser precisas. Si falta alguna
de estas cualidades la informacin ser cuestionable y poco
recomendable en la toma de decisiones
Las salidas deben tambin ser utilizable. Las salidas impresas o en la
pantalla de la terminal deben ofrecer al usuario la informacin que
necesita para manejar a su gente y tomar decisiones. Los S. I. G. no
tendrn xito si no pueden satisfacer a sus usuarios
Por ltimo, los S. I. G. deben ser diseados para permitir el crecimiento
de manera que se acoplen a las necesidades cambiantes y a un nuevo
conjunto de condiciones
El S. I. G. es un concepto y una gua hacia la cual se mueve el diseo del sistema
de informacin en lugar de pertenecer a un estado absoluto, por lo tanto el
resultado significativo es el alcance con el cual el sistema de informacin adopta
la orientacin del mismo y apoya las funciones administrativas de una
organizacin.

UNIDAD 2. LOS MODELOS GERENCIALES
INTRODUCCIN
Sin interesar el tamao de la empresa o el sector al cual pertenezca, todas las
empresas realizan procesos de planeacin. Qu tan eficientes sean, es tal vez la
pregunta a hacer de manera independiente a cada empresa, pues sus resultados
no son siempre Los mejores. El fracaso de las empresas frente a los procesos de
planeacin, quiz no se deba tanto al modelo que utilizan, sino a la manera en
que la implementa, la controlan y evalan. Por otra parte si es difcil afirmar que
todas las empresas realizan una planeacin estratgica; porque aunque de ella se
est hablando ya hace varios aos, si es muy aventurado afirmar que las
empresas colombianas ya adoptaron este modelo y se tiene un concepto claro y
objetivo sobre ella.
En el contexto internacional, son numerosos los casos que se pueden estudiar y
que demuestran las bondades y logros que alcanza una empresa que implemente y
ponga a su disposicin un proceso de planeacin estratgica. Por lo tanto este
captulo de conocimiento le ofrece no solo los conceptos tericos en los que se
fundamenta la planeacin estratgica, sino que tambin pone a su disposicin una
serie de tcnicas, mtodos e instrumentos que le permitirn hacer uso de ella. De
usted depende su apropiacin e implementacin en su trabajo diario.






CAPTULO 1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1. Etapas en el proceso de la planeacin estratgica
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quines toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa y anticipar su direccionamiento, as como su nivel de competitividad en el
futuro. Por lo tanto, se trata de realizar un diagnstico de la situacin de cualquier
organizacin, definiendo cules son los retos y las oportunidades que plantea el
ambiente externo y cules son las fuerzas y debilidades internas que tiene una
organizacin. Su objetivo central es lograr el mximo provecho de los recursos
internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la
estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, encontrar un nicho de mercado,
en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los
clientes mejor que los posibles competidores.
La planeacin estratgica parte de definir los siguientes elementos en una
organizacin: Visin y misin, plantea estrategias alcanzables, a partir del
anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta.
Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeacin estratgica de
una organizacin.
Dnde queremos ir?
Dnde estamos hoy?
Adnde debemos ir?
Adnde podemos ir?
Adnde iremos?

La planeacin estratgica dirige la atencin hacia los objetivos generales, por lo
tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este proceso permite
obtener para las empresas u organizaciones beneficios, tales como incrementar
los rendimientos, estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la
empresa hacia una clara direccin futura, prosperar y sobrevivir en un mundo de
competencia, y crear equipos de trabajo.


La planeacin estratgica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el
cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios tecnolgicos, la
agudizacin de la competencia internacional, la evolucin de la moda y los cambios polticos, que
exigen ajustes en la evolucin de la fir
ETAPAS EN EL PROCESO DE LA PLANEACI N
ESTRATGI CA

Etapa de formulacin

Esta etapa conduce a que la empresa con la participacin del personal pueda
establecer la visin, la misin y realice al mismo tiempo un anlisis interno y
externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su
logro. Generalmente esta etapa es liderada por el personal directivo de la
empresa como gerentes, ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que
deben de convertirse en estrategas, mediante la creacin de una cultura del
trabajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer, generar
utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su direccionamiento
estratgico que contempla los siguientes aspectos.
Principios corporativos: un proceso de planeacin estratgica se inicia por
identificar y definir los principios de la organizacin. Los principios corporativos
son el conjunto de valores, creencia, normas que regulan la vida de una
organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y
que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una
corporacin no son parte de la visin y tampoco de la misin. En cambio son el
soporte de la visin y la misin.
Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe
definirse el direccionamiento estratgica de la empresa.
Visin: es la declaracin empresarial amplia, compuesta por ideas generales
que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro. La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, a
define la alta direccin de la compaa, debe ser ampla e inspiradora, conocida
por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de lderes para
su definicin y para su cabal realizacin.
La visin seala el rumbo de direccin, es la cadena o el lazo que une en las
empresas el presente con el futuro, por ello el ejercicio de definir la visin es
una tarea gerencial de mucha importancia, de all que son parte fundamental del
proceso estratgico de una empresa.

Misin: hace referencia a la definicin del campo de accin de la empresa, es
decir, la delimitacin de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las
posibilidades empresariales dadas por el sistema econmico. La misin es la
que operacionaliza la visin. La misin es la formulacin de los propsitos de
una organizacin que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento
de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano,
tecnologa que soporta el logro de stos propsitos.
Es trminos generales; la misin de una empresa responde a las siguientes
preguntas:
Para qu existe la organizacin? Cul es su negocio? Cules sus objetivos?
Cules sus clientes? Cules son sus prioridades? Cul es su
responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? Dnde estn
ubicados? Cules son las ventajas del negocio? y Cul es su filosofa?
La misin por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por
todos los colaboradores, los comportamientos de la organizacin deben ser
consecuentes con la misin. La misin no puede convertirse en una frase o en
formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa, la misin de una
empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad
Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para
hacer frente a la situacin del entorno; con ellas, en el futuro se generan los
resultados para la empresa. Disear estrategias no es tarea fcil, se requiere de
estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la
organizacin si se tiene en cuenta que cada vez ms personas de diferentes
cargos, tienen ms participacin en las decisiones de largo plazo de la
compaa, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de
los estrategas de una empresa.
El proceso de planeacin estratgica debe ser lo ms participativo posible, de tal
manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores,
la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. La planeacin estratgica
ms que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir
a una manera de PENSAR ESTRATGICA, la creacin de un sistema gerencial,
inspirado en una cultura estratgica. La gestin estratgica requiere de lderes y
esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia
y formacin general por encima del promedio, una gran capacidad analtica,
debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser
una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la
empresa. Adems, requiere de buenas relaciones interpersonales para que
pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas
propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia
el futuro.
Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje,
mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la
interaccin de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la
empresa.
Diagnstico estratgico: el diagnstico estratgico servir de marco de
referencia para el anlisis de la situacin actual de la compaa tanto
internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y
procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades
y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas
de la organizacin.
El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual
permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas,
revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas, este anlisis es el gran aporte del DOFA.
El diagnstico estratgico incluye por tanto la auditoria del entorno de la
competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En
la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello,
en su identificacin y estudios es indispensable establecer cada uno de los
indicadores y variables definindolos en trminos de su importancia y de su
impacto en el xito o fracaso de una organizacin.
A partir del DOFA y del anlisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnstico, la
compaa define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El
anlisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de
producto, define los objetivos globales de la compaa y determina las estrategias
globales y los proyectos estratgicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente
su misin.
Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organizacin que se
realizan al interior de la empresa y que por su desempeo se califican como
buenas.
Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organizacin que
se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeo se
califican como limitantes del xito de la empresa.
Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por
el entorno en el orden econmico, social, tecnolgico y competitivo y que
pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro.
Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el
entorno en el orden econmico, social, tecnolgico y competitivo y que
pueden ser potencialmente dainos y afectar negativamente la posicin
competitiva de la empresa.
Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se
desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su accin. Es el complejo
dinmico y aleatorio y est conformado por:
- El sistema econmico: incorpora los fenmenos relacionados con la
produccin, circulacin y consumo de productos en la sociedad.
- El sistema tecnolgico: integran un gran nmero de productores y
transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos
- El sistema socio - cultural - poltico: compuesto por los fenmenos
sociales, culturales y polticos de una comunidad y que tienen una
marcada incidencia en la empresa

- Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una
empresa espera lograr para hacer realidad su visin y misin.

- Metas: son objetivos a corto plazo (de un ao o menos) y deben ser
medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.

- Polticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse. Son guas para la toma de decisiones y son establecidas
para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia.


La ejecucin de la estrategia
Tambin llamada la ejecucin de la accin, ya que moviliza los recursos humanos
de la empresa hacia la ejecucin de las estrategias planteadas y aceptadas. Esta
ejecucin exige llegar a cabo las actividades de fijacin de metas para las reas
funcionales de la gerencia, mercadeo, produccin y recursos humanos, y por lo
general en los niveles directivo, intermedio y operativo.
Evaluacin de la estrategia
Esta etapa es denominada evaluacin de estrategias, por que por medio de ella la
organizacin va midiendo y evaluando los resultados logrados y retroalimentando
el proceso de planeacin Insumos o recursos de la organizacin.
Anlisis de la industria. La formulacin de una estrategia supone la
evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las
condiciones externas. La atencin debe centrarse en el tipo de
competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas
empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o
servicios sustitutos y la posibilidad de concertacin entre oferentes y
compradores/clientes.
Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de
partida para determinar dnde se encuentra una compaa y hacia
dnde debe dirigirse. As, los administradores del nivel alto, determinan
el propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin
geogrfica, para establecer si debe operar en regiones selectas, en
todo el territorio nacional o incluso en otros pases.
Orientacin de ejecutivos, valores y visin. El perfil profesional es
producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer
nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de
la estrategia.
Propsito, objetivos principales e intencin estratgica. El propsito
y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la
determinacin de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en trminos de
amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira entorno de la situacin
competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos,
legales, demogrficos y geogrficos. Adems debe analizarse en funcin
de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros
factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la
empresa.
Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus fortalezas y
debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones,
comercializacin de productos y servicios. Adems, de los recursos humanos y
financieros; imagen de la empresa, la estructura y clima organizacional, el
sistema de planeacin y control y la relacin con los clientes
El modelo de planeacin estratgica que a continuacin se presenta, es una tarea
distribuida en los niveles de la organizacin de arriba abajo y viceversa. Este se
inicia en el nivel superior de la organizacin -PLANEACIN CORPORATIVA- en el
cual se definen los principios corporativos, los valores, la visin, la planeacin
macro.
El segundo nivel lo integran las Unidades Estratgicas de negocio - PLANEACION
FUNCIONAL. En este nivel se define una misin, objetivos y estrategias a
mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto en el nivel vertical
como horizontal y se establecen los planes de accin.
El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -PLANEACION
OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo. Su
responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de accin
definidos en el nivel funcional. La planeacin operativa en su ejecucin deber
retroalimentar todo el proceso con el fin que ste se dinamice y defina los ajustes o
acciones que en un momento dado se requieran asumir.
Se ntegra as, un sistema de interrelaciones que hace de la planeacin
estratgica un proceso dinmico, gil, flexible y ampliamente participativo. La
planeacin para obtener materiales es ms tctica, que estratgica. Esto es
particularmente cierto tratndose de empresas que adquieren materiales sobre
una base "incierta".



TIPOS DE ESTRATEGIAS

Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste
en relacionar a una compaa con el entorno; la mejor estrategia para una
compaa en particular, es a la larga, una frmula nica que refleje sus
circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la
situacin de la compaa; para demostrar qu tipos de consideraciones implica
adaptar una estrategia a la situacin.

Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de
formacin. La mayora de las compaas se encuentra en una etapa de arranque,
aadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la
produccin, tratando de ampliar la distribucin y de ganarse la aceptacin de los
compradores. Con frecuencia, estas empresas tambin tienen que solucionar
problemas importantes de diseo y tecnologa. Las industrias emergentes
presentan retos especiales a los creadores de las estrategias porque:
Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha
incertidumbre en cuanto a cmo va a funcionar, con qu rapidez crecer y
qu tamao alcanzar; situacin generada por que la disponibilidad de
datos histricos es tan pobre que resulta intil para prever las tendencias
futuras.
Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnolgico est patentado y
protegido con gran celo y, desarrollado internamente por las compaas
pioneras, se busca la proteccin con patentes para tener una ventaja
competitiva.
Con frecuencia, no existe consenso respecto a cules tecnologas de
produccin sern ms eficientes y cules atributos de los productos
preferirn los compradores. El resultado es que en el nivel industrial existe
una falta de estandarizacin de productos y tecnolgica, grandes
diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situacin
en la cual cada compaa tiene que iniciar su propio enfoque con respecto
a la tecnologa, el diseo de productos, la produccin y la distribucin.
Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarn ms
compaas en etapa de arranque y grandes compaas externas si el futuro
de la industria parece promisorio.
Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que haya
importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen.
Las compaas cuentan con poca informacin slida acerca de los
competidores, de la rapidez con la cual los productos estn obteniendo la
aceptacin de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con
el producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la
informacin.
Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de
la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupacin
de los clientes acerca de las caractersticas, la confiabilidad del
rendimiento, y los conflictivos reclamos de compaas rivales.
Muchos compradores esperan que los productos de primera generacin
se mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el
diseo del producto y la tecnologa maduren.
Las compaas pueden tener problemas para asegurar un amplo
abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los
proveedores estn listos para satisfacer las necesidades de la
industria).
Muchas compaas no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la
investigacin y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los aos
difciles hasta que el producto encuentre su posicin.
Los dos asuntos estratgicos crticos que enfrentan las compaas en una
industria emergente son: cmo financiar la fase de arranque?, qu
segmentos del mercado y qu ventaja competitiva perseguir para asegurar una
posicin lder en la industria? Por lo general, son viables las estrategias
competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciacin. La estrategia de
enfoque slo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la
industria tiene demasiadas fronteras tecnolgicas como para perseguir todas
al mismo tiempo; una opcin para las empresas con limitaciones financieras
es formar una alianza estratgica o una empresa conjunta COT otra compaa
y as obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los
problemas ms desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los
riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener xito en una
industria emergente, las compaas necesitan tener en mente los siguientes
lineamientos:
Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial
usando una estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una
industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a
menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques
estratgicos, una compaa pionera con una estrategia poderosa puede
moldear las reglas y convertirse en el lder de la industria.
Trabajar duro para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad de
los productos y desarrollar caractersticas de rendimiento atractivas.
Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado
con ms modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con
proveedores de materia prima y tecnologa, efectos de la curva de
experiencia y nuevos canales de distribucin.
Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas reas geogrficas y nuevas
aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea ms fcil y econmico para
los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria.
Cambiar gradualmente el nfasis de la publicidad de una creacin de
conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de uso y al
fomento de la lealtad hacia la marca.
Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnolgica y
surge una tecnologa "dominante"; tratar de ser pioneros en el "diseo
dominante" pero tener precaucin porque cuando la tecnologa se est
desarrollando rpidamente, las inversiones iniciales pueden hacerse
obsoletas.
Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores
sensibles a los precios.

Esperar a que entren en la industria las grandes compaas establecidas
en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuye su
percepcin de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la
entrada de competidores poderosos prediciendo: Quin ingresar?, (se
toma como base las barreras de entrada presentes y futuras) y Qu tipos
de estrategias emplearn?
El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la
participacin en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo
plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posicin en el
mercado que se pueda defender. Los nuevos entrantes, atrados por el
potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los
agresivos recin llegados, con aspiraciones de liderazgo en la industria,
pueden convertirse rpidamente en jugadores importantes si adquieren las
operaciones de competidores ms dbiles o se fusionan con ellas. Una
empresa reciente de un solo negocio en una industria de rpido desarrollo
puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el
consejo de administracin, empleando a directivos con experiencia en dirigir
nuevos negocios a travs del desarrollo propio, o fusionarse con otra
compaa para obtener una mayor experiencia y una base de recursos ms
fuerte.
Estrategias para competir durante la transicin hacia la
madurez de la industria
El rpi do creci mi ento de l a i ndust ri a no es eterno. Si n embargo, la
transicin hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con
un programa que se pueda predecir fcilmente y puede verse en dificultades
por un flujo constante de avances tecnolgicos, innovaciones en los productos
u otras fuerzas motrices que continan rejuveneciendo la demanda en el
mercado. No obstante, conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo
general la transicin produce cambios fundamentales en el ambiente
competitivo de la industria.
El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera ms
competencia directa por la participacin en el mercado. Las compaas
que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rpido empiezan
a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los
estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras
tcticas agresivas.
Los compradores se vuelven ms exigentes, ocasionando a menudo una
negociacin ms difcil para lograr compras sucesivas. Puesto que los
compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de
la competencia, son ms capaces de evaluar las distintas marcas y
negocian con los vendedores para obtener mejores tratos.
Con frecuencia la competencia da un mayor nfasis al costo y al
servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los
atributos de los productos que prefieren los compradores, las elecciones
de estos dependen cada vez ms del vendedor que ofrece la mejor
combinacin de precio y servicio.
Las compaas tienen un problema de "saturacin" al aadir capacidad de
produccin. Las menores tasas de crecimiento industrial significan
reducciones en la expansin de la capacidad. Todas las compaas
deben supervisar los planes de expansin de los rivales y programar con
cuidado los suyos para minimizar las condiciones de supervit en la
industria. Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar
negativamente las utilidades de la compaa en el futuro.
Es ms difcil obtener la innovacin de los productos y nuevas
aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarn que
cada vez es ms difcil desarrollar nuevas caractersticas de los
productos, encontrar usos adicionales para ellos y mantener el
entusiasmo de los compradores.
Aumenta la competencia internacional. Las compaas nacionales
que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar
oportunidades de costos, reubican plantas en pases con menores
costos salariales. La mayor estandarizacin de los productos y la difusin
del conocimiento tecnolgico reducen las barreras de entrada y permiten
que las compaas forneas se conviertan en competidores en los
mercados de ms pases. El liderazgo industrial pasa a las compaas con
la mayor participacin en el mercado global y con slidas posiciones
competitivas en la mayora de los principales mercados geogrficos del
mundo.
La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o
permanentemente. El menor crecimiento, la creciente competencia,
los compradores ms difciles y los ocasionales, perodos de exceso de
capacidad, ejercen pasin en los mrgenes de la utilidad industrial. Por lo
general las compaas ms dbiles y menos encientes son las que ms se
resisten.
La eliminacin competitiva resultante de una serie de fusiones y
adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razn por la cual se
saca a algunas compaas de la industria y, en general produce la
consolidacin de otras. Las compaas ineficientes y las empresas con
estrategias competitivas dbiles pueden sobrevivir en una industria con
crecimiento rpido. Sin embargo, la competencia ms difcil en la etapa
de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y
da como resultado que slo sobrevivan las ms capaces en el mercado.
Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones
competitivas, las compaas pueden hacer varios movimientos estratgicos
para fortalecer sus posiciones competitivas:
Depuracin de la lnea de productos. Una amplia seleccin de modelos,
caractersticas y opciones tiene valor competitivo en la etapa de
crecimiento, durante la cual siguen desarrollndose las necesidades de
los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy
costosa cuando la competencia de precios se hace ms rgida y se
reducen los beneficios de utilidad. Demasiadas versiones de los productos
evitan que las compaas logren los ahorros de largas carreras de
produccin.
Mayor enfoque en la reduccin de costos. La competencia ms rgida
en los precios proporciona un incentivo adicional a las compaas para
reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente:
Las compaas pueden negociar con los proveedores para obtener
mejores precios, cambiar a componentes con precios ms bajos,
desarrollar diseos ms econmicos de los productos, eliminar las tareas
innecesarias de la cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de
fabricacin y distribucin y reducir gastos administrativos generales.
Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro,
quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como
aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para
aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en
ampliar las lneas ofrecidas para incluir productos complementarios y
servicios auxiliares, encontrar ms formas en que los clientes puedan usar
el producto y efectuar ms funciones para los compradores.
Expansin internacional. De acuerdo como el mercado nacional, las
compaas pueden buscar y entrar a mercados forneos donde todava
existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas
no son tan fuertes.
Competencia global
Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales
estn lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado
internacional y cuando los lderes compiten de frente en muchos pases. En
la competencia mltiple en un pas, las compaas rivales compiten para
obtener el liderazgo del mercado nacional. En las industrias globalmente
competitivas, las compaas rivales compiten para obtener el liderazgo
mundial.
Tipos de estrategias internacionales
Existen distintas opciones estratgicas para una compaa que participa en los
mercados internacionales:
Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa para
fabricar y distribuir los productos de la compaa.
Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes a
mercados forneos, usando ya sean los canales de distribucin hacia
delante propiedad de la compaa o controlados en el extranjero.
Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia
internacional de una compaa crea en pas por pas estructuras, para que
respondan a as necesidades de los compradores y a las condiciones
competitivas de cada pas donde opera.
Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa
en que la compaa sea un proveedor de bajo costo para los
compradores en todos o casi todos los mercados estratgicamente
importantes del mundo.
Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa
diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los pases
para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos
estratgicos de la compaa se coordinan entre los pases para lograr una
diferenciacin mundial uniforme.
Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una
compaa consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en
cada uno de los muchos mercados de los pases estratgicamente
importantes.

Alianzas estratgicas

Las alianzas estratgicas surgen como un fenmeno de los mercados
globales; no como una organizacin propiamente dicha sino como un arreglo o
negocio entre distintas firmas, las alianzas buscan los intercambios de
informacin, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologas, tcnicas de
proceso y gestin para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribucin
de los que ya estn en el mercado. La misin de las alianzas consiste en construir
verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes pases, que produzcan con los
menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores
equipos de comunicacin, y que puedan abastecerse simultneamente de partes y
equipos terminados. El objetivo ya no sera slo exportar a cualquier mercado, sino
integrar las diversas partes de un negocio, situadas en forma estratgica, en varios
pases aprovechando las ventajas econmicas que brinda cada uno.
La realidad econmica sobrepas las fronteras de los pases, sus servicios son de
carcter global e integral y deben estar adecuados para moverse y cambiar segn
las exigencias de los usuarios, no es pertinente que este tipo de alianzas se
efecten entre empresas que elaboren un mismo producto debido a que el objetivo
es disminuir los costos y gastos fijos. El ejemplo ms claro y ms sencillo del
funcionamiento de las alianzas estratgicas como estrategia competitiva lo
tenemos en la Microsoft Corporation, sta empresa ha dejado de fabricar el
hardware necesario para utilizar sus programas, decidi que esa produccin la
haga la competencia, para ahorrar sus propios gastos fijos. Pero a la vez, ha
seleccionado para fabricar y distribuir su software a compaas cuya idoneidad y
competencia estn ntimamente vinculadas y, a la vez, refuerzan a la propia
Microsoft.
Encontrarnos entonces, que dados estos desarrollos, estamos hablando de una
RED, donde participan los proveedores, los socios comerciales, los aliados y los
clientes. La negociacin en este caso es una actividad crucial. Las alianzas tienen
doble condicin de ser la causa y el efecto de la intensificacin de la competencia
con base en el conocimiento. La colaboracin, ayuda a que las firmas aprendan
unas de otras, acelerando de este modo el trasiego de conocimiento. A travs de
estas alianzas el conocimiento se difunde an ms, la rivalidad se intensifica y la
tempestad de la competencia se hace cada vez ms fuerte. El conocimiento ha
creado un nuevo orden econmico en el que se hace peligroso para los gerentes
concebir a sus empresas como ciudadelas y dirigirlas simplemente como entidades
econmicas aisladas.
Situacin que avoca al gerente a una gran misin; construir verdaderos
conglomerados que trabajen en diferentes pases, que produzcan con los menores
costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos
de comunicacin, y que puedan abastecerse simultneamente de partes y
equipos terminados. Situados en forma estratgica en varios pases aprovechando
las ventajas econmicas que brinda cada uno.
1.2. Estrategias globales

La estrategia ofensiva
Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. Los
lderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para crear una ventaja
competitiva duradera y slida reputacin como el lder. Por lo tanto, luchan por
convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores caractersticas de
rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor servicio al cliente y reducir los costos
de produccin.
La estrategia defensiva
La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas
compaas, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte
son conservar la participacin en el mercado actual, fortalecer la posicin en el
mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compaa.
Estrategia de seguir al lder
El objetivo de esta estrategia es que las compaas ms pequeas sigan al lder
industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el
mando. Cuando el lder adopta el papel de polica, obtiene una mayor flexibilidad
estratgica y se vuelve arriesgado para las compaas que ocupan el segundo
lugar.
Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar
dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la
respectiva visin; a continuacin se presentarn ejemplos de estrategias
ofensivas, defensivas, genricas, concntricas.j

ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: buscan la consolidacin de
una empresa en su mercado, las ms comunes son:




















Fusiones Siendo l a fusi n l a combinaci n
de operaciones de dos empresas
en una sola, El efecto snrgico la
BAN COLOMBIA, es el resultado
de la fusin de los Bancos de
Colombia y BIC.
Operaciones
conjuntas
(Joint
Venturos)
Inversin conjunta, acuerdo
contractual de aporte de capital u
otro tipo de activo para formar una
nueva empresa. Es decir, cuando
dos o ms empresas se unen para
La BELL CANAD como
accionista mayoritaria y
capitalizadota de la telefona
celular y la ETB y TELECOM
conocedores del pas se unen y

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: se aplican en una empresa para anticipar los
problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar a una organizacin, ellas
son;



TIPO DE
ESTRATEGIA
CONCEPTO EJEMPLO
Reduccin
o
ensanchamient
o
Consiste en disminuir el nmero o
tamao de las operaciones o de las
actividades de una empresa para mejorar
su productividad. Esto ocurre cuando
una organizacin tiene que disminuir
El caso de K.F.C. o DONKINT
DONAUTS cerraron sucursales que
no le eran productivas en diferentes
sectores de la ciudad de Bogot.
Oficinas o sucursales del sector
Diversin
o
desposeimiento
Cuando una organizacin cierra o vende
parte de su operacin para
concentrarse en las tareas bsicas
derivadas de su misin
La ERICSON que esta vendiendo los
negocios diferentes a su proyeccin al
futuro que ser el mantenimiento de
estos equipos. Acueducto vende
canales de desages.
Liquidacin Vender o disponer de los bienes de una
organizacin previo a los trmites legales
es liquidarla, Generalmente se recurre a
esta estrategia cuando su negocio ha
llegado a niveles de improductividad, ya
no es posible recuperar su misin
Es el caso de una gran cantidad de
empresas como el caso de Software
Tcnico SOFTEC Ltda., TAPA
METAL. BANCO ANDINO.
Recuperadn Este caso se presenta cuando una
empresa emplea estrategias dirigidas a
suspender el declive de su organizacin
Aceras Paz del Ro, se le inyecto
capital.
Alianzas
estratgic
Tambin se clasifica como estrategias
defensivas son generalmente temporales
Las empresas dedicadas a la ingeniera
que sean unido para subsistir la crisis.

ESTRATEGIAS GENRICAS: l as estrategias pueden ser globales o
referidas a las unidades estratgicas de negocio. Para su formulacin se debe
tener en cuenta:
Productividad laboral
Modernizacin tecnolgica
Orientacin al mercado
Cuentas corrientes y servicios
Comercio internacional
Mercadeo corporativo interno
Son aquellas que afectan a toda la organizacin. Los acelerados cambios en el
mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de las empresas,
obligan a la gerencia de hoy a disear estrategias que soporten cada plan
trazado para las diferentes reas funcionales. Para formularlas deben tener en
presente:
Calidad de los productos
Servicio al cliente
Capacitacin al talento humano

1.3. Franquicias
Podemos definir la franquicia como la posibilidad que tienen los gobiernos y las
empresas, de ceder a otra empresa el derecho de realizar una determinada
actividad econmica. En los negocios, el trmino franquicia alude al derecho,
en exclusiva, que concede una empresa a otra para la explotacin de su
nombre comercial y su logotipo en un determinado pas, a cambio del pago de
una cantidad de dinero y de un porcentaje de los beneficios. Como sistema de
colaboracin contractual, en el intervienen dos partes jurdicamente
independientes e iguales.
El franquciador, verdadero titular de los derechos de propiedad industrial o
intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, rtulos de
establecimientos, modelos de utilidad, diseos, derechos de autor y a un know
how caracterizado por una serie de productos y/o servicios, presentados de un
modo original y especfico, y explotados segn tcnicas previamente
experimentadas y de rentabilidad probada.
De otra parte, el franquiciado que obtiene con su integracin en la red de
franquicia el derecho a comercializar y a explotar dichos productos y/o
servicios en unas condiciones operativas, econmicas y geogrficas
preestablecidas y controladas mediante la asistencia permanente del
franquiciador.

Frente a la apertura directa de unidades de venta por parte de una empresa, la
franquicia como frmula de comercio asociado conlleva mltiples ventajas que
se materializan sin duda tanto en trminos operativos como en lo referente a la
calidad de gestin y a la trayectoria de ventas de los diversos centros de la red.
Las ventajas de las que podr beneficiarse la empresa en caso de iniciar un
proceso de expansin bajo procedimientos de franquicia, frente a la
implantacin en diversos mercados mediante la apertura de unidades en
rgimen sucursalista, son principalmente las siguientes:

Centros franquiciados
El franquiciado acomete directamente las inversiones y gastos inherentes
a la apertura del establecimiento
La expansin se produce con personal ajeno
Mayor motivacin por el xito y buena marcha del negocio
Rpida expansin y efecto multiplicador que fortalecer la presencia de
la marca en los diversos mercados
El incentivo del franquiciador para la consecucin del xito y los
resultados de su propio negocio, facilitar al franquiciado el control de la
gestin
La mayor rapidez de expansin conllevar el acceso a mayores
economas de escala que permitirn una mejor planificacin de las
funciones de aprovisionamiento
Rentabilizacin de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados
aportes a fondos publicitarios con independencia de la promocin que
tengan que realizar en el nivel local
Centros propios
La inversin y gastos de apertura del nuevo establecimiento comercial
sern soportados por la empresa
La expansin del negocio a travs de sucursales exigir un incremento
de plantilla y en definitiva un espectacular aumento de los costos de
personal
Menor compromiso del personal propio con los resultados empresariales
La expansin estar condicionada por la disponibilidad de recursos
financieros y humanos
La empresa deber invertir mucho tiempo y dinero en el control de la
gestin de las sucursales de la red
La lentitud de la expansin sucursalistas implicar la obtencin de
menores economas de escala y, en definitiva, problemas de
competitividad, La empresa soportar ntegramente el presupuesto
publicitario de la red, tanto en el nivel local como nacional

JOIN VENTURE

Tipos de alianzas muy difundidas en los Estados Unidos en los aos ochenta
es, por ejemplo, una empresa comercial integrada por dos o ms personas, se
diferencia de una sociedad, ya que esta asociacin se realiza para la
conclusin de un proyecto especfico. Como cualquier negocio independiente,
esta alianza debe ser administrada de tal forma que incentive fuertemente a su
personal para que trabaje en pos del xito de la asociacin y no solo de! de los
progenitores, y con ello aumentar las posibilidades de xito.
Recientes estudios han demostrado que cuanto ms compartida est la
administracin de un JOINT VENTURE, ms difcil ser gestionar. La forma ms
corriente utiliza una gama de acuerdos jurdicos y de propiedades, que va desde
el apoyo tcnico y concesin de licencias, de una parte, hasta tratos para la
fabricacin de equipos por medio de un desarrollo y una normalizacin conjunta.
Los JOINT VENTURE pueden clasificarse de acuerdo con el motivo que han
conducido a su creacin. Se puede afirmar que el Joint Venture constituye el
modelo ms difcil de organizacin para ser administrada bien. Siempre ha sido
una componenda de intereses en conflicto.

CONSORCIOS
Son formas de asociacin de dos o ms empresas para actuar unidas bajo una
misma direccin y reglas comunes, conservando cada una de ellas su
personalidad e independencia jurdica. Por lo general las empresas llegan a este
tipo de acuerdos para realizar un proyecto a gran escala cuando ninguna de las
sociedades que se asocian rene la capacidad para llevar a cabo todas las tareas
especficas que requiere el proyecto, los miembros participan en los beneficios o
en las prdidas en proporcin a la cuota aportada.
Este tipo de alianza estratgica se realiza con el fin de poder conseguir ms poder
en el mercado, se puede tener en cuenta que independientemente fuera del
consorcio cada uno de los integrantes opera como entes independientes. Por
ejemplo, para realizar el tnel del canal de la Mancha se cre un consorcio. Los
grandes proyectos de infraestructura suelen requerir la creacin de consorcios
entre empresas. A veces, cuando se realiza una oferta pblica de adquisicin
(OPA) se asocian una serie de empresas formando un consorcio para tener
mayores posibilidades de xito.
1.4. Outsourcing
Outsourcing significa contratar y delegar una empresa en otras, uno o ms procesos
diferentes de su propia actividad; tambin es la contratacin a largo plazo de
procesos a un proveedor externo para conseguir mayor efectividad. Por ejemplo
en un gran porcentaje las empresas colombianas contratan el servicio con
entidades financieras, para realizar el pago de la nmina de los empleados, esto
permite que las empresas reduzcan costos y mejoren el servicio a travs de la
terciarizacin. El outsourcing pretende ahorrar costos, y ganar en eficiencia,
eficacia y rentabilidad
El outsourcing surge de la necesidad de pequeas y medianas empresas de
subcontratar para poder operar, ya que no cuentan con los recursos necesarios
para abarcar una gama de amplios conocimientos tributarios, comerciales,
contables, jurdicos. Tambin tuvo su origen en la necesidad de la empresa
moderna de redimensionarse es decir ubicarse exactamente con la gente que
necesita en los aspectos justos, con la tecnologa indicada, en una palabra llegar
a su correcto tamao eliminando aquellas reas que no generan valor.
En el futuro inmediato (y "el futuro lleg ayer", segn Peter Drucker) ms y ms
gente que labora en una organizacin estar en la nmina de un contratista externo
independiente. Hoy en da, gran cantidad de empresas colombianas estn
contratando servicios de cafetera, seguridad, los hospitales y clnicas contratan los
servicios de aseo y alimentacin.
El outsourcing puede aplicarse a cualquier proceso de la empresa. Actualmente,
existe una gran demanda con referencia a los procesos de tecnologa de
informacin por contratacin. Para recuperar el camino perdido y asegurar xito
en los proyectos de implantacin tecnolgica, el outsourcing informtico se ha
convertido en la solucin salvadora en los ltimos aos. Las empresas se
preocupan especialmente por definir la operacionalidad de las diferentes reas de
su organizacin, dejando que la empresa de outsourcing, se ocupe de las
decisiones tecnolgicas, manejos de proyectos de implantacin y administracin
y operacin de la infraestructura informtica. Las organizaciones que cuentan
con apoyo informtico, han logrado una mayor satisfaccin a los clientes. Los
servicios de outsourcing informtico pueden tener carcter integra!, incluyendo
computadoras, software operativo, software aplicativo, recursos humanos,
comunicaciones, instalaciones fsicas, programacin y desarrollo, mantenimiento de
equipos.
Un servicio de outsourcing busca resolver problemas funcionales, financieros y
tecnolgicos en un contrato a largo plazo. El outsourcing tambin se ha
convertido en un concepto que agrupa un amplio rango de relaciones entre
cliente-proveedor. Desde las relaciones tradicionales de contratacin de
servicios de una empresa formal, hasta la toma conjunta de un riesgo compartido.
Esta flexibilizacin ha llevado a que el outsourcing se convierta en algo virtual, que
cada compaa debera considerar de inmediato. Las empresas estn
visualizando el outsourcing en forma estratgica, especialmente como una forma
de enfocar sus recursos en reas claves del negocio. La decisin de tomar el
outsourcing es gerencial, de cmo aprovechar al mximo sus recursos, cmo
integrar sus procesos apoyados con otras organizaciones para lograr satisfacer las
expectativas y necesidades del mercado. Algunas compaas opinan, que no
solamente se hace por costos, sino tambin para suprimir algunos procesos, que
no le generan valor agregado y su manejo es dispendioso. El outsourcing
tambin puede ayudar a enfrentar cambios en las condiciones de negocios.
Para qu Outsourcing?
La contratacin de este sistema est relacionada con el procesamiento,
administracin y manejo de datos internos de una empresa.
El acceso basndose en datos externos
La integracin de sistemas
La utilizacin de acceso a redes
Contratacin de programadores
A nivel mundial las mineras y petroleras son las que ms emplean outsourcing.
Cmo escoger el Outsourcing?
Definir cules reas no generan valor para la empresa y tomar la
decisin de eliminarla
remplazndolas por los servicios de un tercero
Definir el contrato con la persona natural o jurdica que suministra los
servicios; plazos, modalidades, tiempos, calidades y dems. Se aconseja
que los contratos sean por lo menos a cinco aos
Permitir que la empresa contratante supervise la entrada en sus
oficinas, es decir, que ejerza autoridad sobre el tercero
Realizar el contrato con el proveedor adecuado para que la relacin: cliente
proveedor sea la mejor. Debe tenerse en falla el contratista la empresa
puede quedar a mitad de camino
Debilidades del outsourcing
No negociar el contrato adecuado desde el comienzo. La relacin cliente
proveedor deber ser excelente. Si hay sospechas hay que clausurar el
convenio y buscar otro proveedor
Es un riesgo aplicar outsourcing si falla el contrato, podra quedar su
empresa a mitad de camino. Por lo tanto, las clusulas por incumplimiento
del contrato deben ser severas
Sus empleados ya no sern ms sus empleados. Usted no puede
sancionar a nadie en caso de fallas o faltas, sino entenderse con el
gerente o dueo de la prestataria del servicio
Posibles riesgos
Como no se trata de una deci sin de orden operacional en la medida en
que la informacin es un recurso estratgico, las empresas deben hacer
ciertas consideraciones como son:
Evaluar a fondo el proveedor que ofrece sus servicios para garantizar
altos estndares tcnicos acordes con las necesidades y proyecciones de
la empresa
Comparar costos y calidad de los servicios y contratar con las
posibilidades internas para asumir el manejo y la administracin de la
informtica de manera directa
La contratacin de servicios no calificados y evaluados a proundidad
puede generar la prdida de control sobre reas claves de un negocio
El xito de outsourcing depende de la habilidad para definir qu
operaciones de procesamiento de informacin son crticas para la
organizacin
Es necesario hacer una evaluacin de la capacidad y calidad del personal
especializado
Consideraciones econmicas y ventajas del outsourcing
La mayora de estos contratos se soportan en tarifas fijas, hecho que
permite eliminar costos variables y elevados, asociados con el desarrollo
directo de la tecnologa para el manejo y administracin de la informacin. .
Este tipo de manejo puede transformar los costos fijos a variables de acuerdo con
el volumen de datos procesados, porque existen perodos considerados "picos"
que emanan mayor cubrimiento. Como ventajas el outsourcing presenta:
Reduccin de costos en manejo y mantenimiento de hardware y software
Reorientacin de los recursos hacia reas estratgicas de la organizacin
Eliminacin de la obsolescencia tecnolgica
Mayor capacidad para responder a las condiciones del mercado
Campos de aplicacin del outsourcing
Transporte
Tecnologas de informacin
Cafeteras
Seguridad
Asesora financiera y de costos
Contabilidad
Comunicaciones
Auditoria
Contralora interna
" Nmina
" Seleccin de personal
Capacitacin
Mensajera
Reparaciones generales y especficas
Telemercadeo
Investigacin de mercados
Correo directo
Cundo acceder al outsourcing?
Ante la necesidad de reducir o estabilizar costos este tipo de servicio es la
solucin.
Ante la inexistencia de personal calificado que pueda ocasionar retrasos en
los procesos, en el desarrollo de proyectos y, por supuesto, la inhabilidad
para responder a las exigencias cambiantes del mercado
Cuando la tecnologa utilizada y el talento de recurso humano se emplea solo
para mantener los productos existentes y no se perfila la creacin de nuevos
productos
Bajo indicadores claros que permitan medir el avance y efectuar controles
permanentes

TIPOS DE OUTSOURCING
OUTSOURCING INFORMTICO
La compaa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, del manejo del proyecto, de
implementacin, administracin y operacin de la infraestructura informtica.

OUTSOURCING TOTAL
Puede tener carcter total incluyendo computadoras, software operativos,
software aplicativos, recursos humano, comunicaciones, instalaciones fsicas,
mantenimiento de equipos y programas, gerencia de proyectos, programacin y
desarrollo.
Como su nombre lo indica es un outsourcing con algunas caractersticas que la
mayora de las empresas han aplicado alguna vez.
OUTSOURCING FINANCIERO: Este tipo de contratacin hace referencia
a aquellas actividades financieras que estn siendo realizadas por terceros para
efectos de competitividad.
OUTSOURCING INTERNACIONAL: Es tipificado en aquel las empresas
de un pas especfico, que contratan a terceros para la realizacin de procesos
operativos, financieros, con la caracterstica de que estos terceros son personas
jurdicas de otros pases.

Ventajas en sistemas
Actualizacin tecnolgica: la empresa que contrate se olvida de esos
costosos y continuos cambios y ser la que presta el servicio la que los
asuma
Soporte: los proveedores deben ser calificados en sistemas
La empresa contratista se dedicar a especializar su negocio sin gastar
tiempo y energa en lo que no sabe
Modelo gerencial del anlisis estructurado de procesos

Este modelo gerencial puede utilizar la figura del outsourcing para mejorar
cualquiera de las reas establecidas. Este tipo de modelo organizacional
comenz hace quince aos en el mundo y fue adoptado por muchas empresas
estatales colombianas, pero debido a su carcter central no ha sido demasiado
exitoso.
Las empresas estatales que adopten este modelo bajo el esquema del
outsourcing tendrn asegurado un alto nivel de competitividad en el mercado,
como lo ha demostrado la experiencia externa, lo que nos deja concluir que los
procesos de outsourcing son la gran oportunidad para ser efectivo y eficaz en el
sector estatal.
La estrategia no es algo que se pueda construir de manera repentina alrededorde una mesa de
conferencias.
__ . TenyHaller

1.5. Estudio de caso: Procter & Gamble
Procter & Gamble (P. & G.) es una compaa ampliamente conocida como una
de las primeras organizaciones de mercadeo de consumo en E.E.U.U. La
compaa tiene ms de ciento cincuenta (150) aos y muchos de sus productos
durante largo tiempo han sido palabra de uso corriente en los hogares.
Productos tan conocidos como Ivory Soap, Tide y Crisco durante dcadas han sido
lderes del mercado. La compaa tiene el increble rcord de crecimiento de
duplicar su volumen de ventas cada dcada de su existencia y es la primera
opcin profesional, cada ao, para centenares de talentosos egresados de las
mejores universidades norteamericanas.
Los datos de la encuesta retratan a (P&G) como una compaa de alta participacin
con rendimiento financiero ligeramente por debajo del promedio industrial. Pero es
importante recordar que el rendimiento en estos anlisis se igual con retorno
sobre inversin y retorno sobre venas y no con crecimiento a travs del tiempo.
Claramente, si el criterio para rendimiento fue crecimiento a largo plazo, P. & G. se
desempeara excelentemente.
La cultura corporativa de P. & G. es fascinante. Su legendaria insistencia en la
perfeccin, la prueba del mercado y el comportamiento tico, se trasmiten a los
empleados nuevos a travs de prcticas de seleccin y adaptacin al medio que
combinan competencia y promocin internas. Solamente los victoriosos en este
torneo asumen a la larga funciones de mando en P. & G. Estos procedimientos
han conducido a una cultura slida y caracterstica que, segn los miembros
antiguos y actuales de la organizacin, se considera estrechamente relacionada
con la efectividad de P. & G,
Historia y antecedentes
P. & G. fue fundado en Cincinati en 1837 por William Procter, un fabricante de cirios
y su cuado James Gamble, un fabricante de jabn. Durante la semana, Procter
manejaba las ventas y finanzas y Gamble diriga la produccin y regularmente se
reunan los sbados para analizar la situacin. Los valores y convicciones bsicas
de los fundadores establecieron principios que hasta hoy influyen
considerablemente en la Corporacin. Su misin consista en fabricar productos
para los hogares relativamente econmicos, tcnicamente superiores a la
competencia, que se consuman rpidamente y eran parte integral del estilo de
vida de sus clientes. Al atender las necesidades diarias de los clientes con
productos de calidad, ellos trataban de "promover el crecimiento de una manera
ordenada, reflejar los niveles establecidos por los fundadores y planear y
prepararse para el futuro" (Schisgall 1981).
Con base en su xito inicial, la compaa creci rpidamente durante la guerra
civil, cuando suministraba al ejrcito de la Unin, jabn y velas, sus dos productos
principales. Los guacales vacos con la famosa marca de fbrica de la luna y las
estrellas, servan como muebles en las tiendas de campaa de la Unin y eran un
recuerdo de los productos de la compaa.
Las primeras innovaciones de la compaa surgieron en el propio producto y tal
vez la ms importante, en mercadeo y publicidad. En 1887, cuando un analista
qumico de Nueva York descubri que la nueva barra de jabn de P. & G. tena
solamente 0,0056 de impureza, el joven Harley Procter escribi el texto del
anuncio clsico. El jabn Ivory es noventa y nueve con cuarenta y cuatro
centsimas por ciento puro. Esta campaa se ha utilizado para vender Ivory, desde
entonces ayud a iniciar una larga tradicin de excelencia en publicidad y
mercadeo. Pronto se agregaron otros productos de jabn a la lnea P. & G.,
seguidos de productos alimenticios como Crisco, a comienzos de 1912. Las
ventas de estos productos se beneficiaron del sistema de mercadeo cada vez
ms perfecto.
La compaa siempre ha confiado mucho en la investigacin y ha dado mucho
valor a la objetividad. La confianza en la investigacin la llev en dos direcciones
complementarias: el desarrollo de productos tcnicamente superiores y el
desarrollo de formas novedosas de hacer publicidad y vender. Fabricar un
producto tcnicamente superior quera decir empezar con una necesidad objetiva
del cliente y luego desarrollar un producto notablemente mejor para satisfacer esa
necesidad que en cualquier producto existe. Normalmente P. & G. no entraba al
mercado sino despus de haber logrado ese producto, aun cuando pudiera haber
sido rentable hacerlo as. Para obtener ms informacin objetiva sobre el mercado,
P. & G. form un equipo de investigacin econmica en 1923 que preguntaba a los
clientes cmo les parecan los productos de la compaa. Cuando la investigacin
lleg a ser ms sistemtica, esta unidad se convirti en el precursor de la tcnica
de investigacin de mercados en las corporaciones importantes, que a su vez
impuls la inclinacin de P. & G. de extender la investigacin hasta entender el
mercado y desarrollar nuevos productos.
Para trasmitir su mensaje a travs de sano entretenimiento familiar (un medio de
acuerdo con los valores corporativos), P. & G. invent una nueva forma de
espectculo: la soap opera, noveln o melodrama para radioteatro. La compaa
era el patrocinador exclusivo de estos programas radiales en el decenio del veinte
hasta el cuarenta y luego en T. V. a partir de la dcada del cincuenta. Clsicos
como Search For Tomarrow, As the World TUTOS y Edge Of Night, fueron
preparados y patrocinados exclusivamente por P. & G. y la empresa desde
entonces ha mantenido un presupuesto publicitario inmenso para la T. V.
Varias innovaciones organizacionales, desarrolladas durante la dcada del veinte,
perduran como una marca distintiva del estilo de P. & G.. La primera fue la venta
directa al detal. Una vez descubierto que vender directamente a los minoristas
funcionara en el rea de Nueva York. P. & G. pas a eliminar totalmente a los
intermediarios y vender directamente a los minoristas en todo el pas. Esto les
permita responder a una demanda estable de sus productos en lugar de la
demanda voltil de los intermediarios mayoristas. Aunque P. & G. recort algo
finalmente y entreg a intermediarios las ventas de expendios muy pequeos, la
compaa tuvo xito en cambiar totalmente su patrn de mercadeo de consumo
y reducir la turbulencia asociada con la venta a travs de intermediarios
mayoristas. Adems, la imagen constante del representante de ventas de P. & G.
examinando cuidadosamente el espacio en estantes asignados a los productos P.
& G., le proporcionaba a la compaa una nueva forma de asegurar que sus
productos cautivaran la atencin de los consumidores.

Una segunda innovacin organizacional que tuvo lugar en las dcadas de los
veinte y treinta, fue la evolucin de un sistema de gerencia de marca, por la cual P.
& G. es tan conocido. El sistema se desarroll en parte como respuesta a Camay,
el nuevo jabn de la compaa y un potencial competidor de Ivory. Sin mercadeo
y publicidad, por separado, sostena Neil McElroy (quien ms tarde lleg a
presidente y presidente de la Junta Directiva) Cmo se puede esperar que una
nueva marca compita libremente con una marca ya establecida? El sistema de
gerencia de marca cre una organizacin separada para cada marca y garantiz
que el desarrollo de nuevas marcas no se vera obstaculizado por la atencin que
se les prestara a otras antiguas y ms conocidas. Esta forma de competencia
interna asegur que las marcas rivalizaran por recursos y que ninguna se viera
obligada a subsidiar a un producto menos rentable.
La compaa ha tenido una larga historia de lderes de influencia, los cuales han
hecho su propia contribucin a la cultura de la organizacin. Los primeros directivos
llegaron principalmente de la familia Procter, en especial Harley T Procter y
William Cooper Procter. Harley Procter fue el primero en convencer a la Junta
Directiva de que crear conciencia de los productos de la compaa entre los
consumidores, era una inversin que vala la pena. El primer presupuesto
publicitario de US$11.000 le permiti a Harley preparar los anuncios para jabn
Ivory, un hombre ideado por l. El ingenio de la publicidad de P. & G. y el
presupuesto constantemente creciente para ese rengln se refleja en las
innovaciones de Harley.
Con una larga historia de ser un buen empleador progresista, la gerencia de P. &
G. continuamente ha investigado formas de fusionar los intereses de la compaa
con los del empleado. Cooper Procter, en gran parte, fue el responsable de estas
tradiciones dentro de la compaa. Procedimientos tales como la participacin de
utilidades entre los empleados, los comits de consultas de empleados en los
cuales estos tenan la oportunidad de cuestionar a los altos directivos
regularmente, la semana laboral abreviada y la seguridad de que a cada empleado
regular se la garantizaran cuarenta y ocho (48) semanas de empleo estable
durante cada ao calendario, todo eso estaba vigente en 1923. La participacin en
las utilidades, una de las primeras innovaciones de Cooper, empez en 1987. En
virtud de que a l se le deban muchas de estas innovaciones los empleados
recolectaron fondos para levantar un monumento en reconocimiento a las
contribuciones de Cooper Procter.
El primer presidente de la compaa extra a las familias de los fundadores fue
Richard Deupree, quien surgi desde los ltimos lugares de la Compaa para
convertirse en uno de los ms distinguidos ejecutivos. Las contribuciones de
Deupree fueron numerosas, pero la puesta en marcha de las ventas directas al
detal, la gerencia de marca y los melodramas patrocinados por P. & G. en la radio,
ciertamente fueron las principales.
Directivos ms recientes de la corporacin tambin han dejado su marca exclusiva
en la compaa y su cultura. Poco despus de su grado en Harvard, Neil McElry
ciment su reputacin en P. & G. proponiendo y poniendo en marcha el sistema
de gerencia de marca. Tambin continu una tradicin de participacin en poltica
nacional, iniciada por Cooper Procter, prestando sus servicios como secretario de
defensa en la administracin Eisenhower. A McEnloy lo sigui la presidencia de la
compaa Howar Morgens, quien prest sus servicios durante un periodo de
crecimiento explosivo y dirigi la introduccin de muchos productos
diversificados. Durante ese tiempo, Morgens tambin logr un nivel sin
precedentes de rendimiento estable y predecible, John Smale, presidente ms
reciente, volvi a destacar la importancia de la objetividad cientfica para la
estrategia de mercadeo de la corporacin a travs de su obstinada bsqueda de
la aprobacin por parte de la Asociacin Dental Americana (ADA) de Crest,
como "un dentfrico efectivo para prevenir las caries". Era la primera vez que ADA
aprobaba un producto. John Pepper, sucesor de Smale en la presidencia, afronta
el reto de conducir a P. & G. a un futuro en que tiene que volver a descubrir las
fortalezas histricas de la compaa y expandirse en nuevos campos, como
productos alimenticios y mercados de especialidades para continuar el notable
rcord de crecimiento.

La cultura procter y gamble
Procter & Gamble es un excelente ejemplo de una slida cultura. El sistema se
basa en un conjunto simple de valores, bien entendido en toda organizacin y en
un proceso de adaptacin al medio social que tiene por objeto trasmitir esos
valores a generaciones sucesivas de gerentes. El resultado de este sistema
consiste en que la identidad individual siempre se reduce al mnimo y a veces se
pierde. Existen algunas realizaciones individuales; la mayor parte son realizaciones
de equipo. Un empleado nuevo pronto aprende a decir "nosotros" en lugar de "yo".
Algunas afirmaciones personales ayudan a subrayar la importancia de todo y la
poca importancia de la identidad individual. Como alguno de los gerentes lo dijo
"todo el mundo en P. & G. es como una mano en un balde de agua; cuando se
saca la mano, el agua se cierra y no queda ninguna huella" (Pasale y Kaible
1982). Algunos gerentes anotaban que este desestmulo del individualismo se
haca especialmente notorio cuando alguien dejaba la compaa.
Cuando un individuo se iba de P. & G. (generalmente el viernes por la tarde) su
oficina haba desaparecido totalmente el lunes por la maana. Haba una pared
donde estaba la puerta, puesto que (tanto las paredes como las puertas) eran
paneles movibles. Era como si se tratara de borrar totalmente el recuerdo del
gerente que se haba marchado.
Otro gerente tambin comentaba acerca de lo que ocurra cuando alguien se iba
de la compaa:
"Cuando la gente se va de la compaa abruptamente, todo aquello en que
estaba trabajando se poda reconstruir en los archivos en cuestin de horas. El
sistema simplemente continuaba donde lo haban dejado".
Trabajar exitosamente con este sistema requiere una enorme conformidad. "Est
conforme y tendr xito; opngase y se va" era la manera como lo describa un
gerente. Muchos gerentes talentosos aprenden el sistema P. & G., pero se
marchan debido a la importancia que se le da a hacer todo en forma correcta. Las
sugerencias para encontrar una mejor forma con frecuencia tropiezan con una
mirada al vaco o una rpida palabra sobre por qu es innecesario. Ser
procedimentalmente correcto es con frecuencia ms importante que ser correcto.
Una ventaja de esta conformidad es una manera cuidadosa y metdica de hacer
negocios. El presidente Richar Deupree deca: An cuando nuestro mayor
activo es nuestra gente, es la consistencia de principios y polticas lo que nos da
direccin, perfeccin y disciplina. El resultado es un sistema cuidadosamente
construido y muy reiterado de tomar decisiones. Ningn eslabn aislado puede
causar un fracaso.
Una parte integral de esta perfeccin es el gran nfasis en la investigacin. La
intencin expresa de la investigacin en P. & G. es eliminar el juicio personal de
la ecuacin, probando, volviendo a probar y probando de nuevo. El mtodo de P.
& G. ha consistido en crear un producto basado en investigacin tcnicamente
superior al de la competencia y que permanentemente gane en la prueba a ciegas.
Posiblemente esto permite que el producto finalmente domine el mercado.
Abundan historias acerca de la importancia de la investigacin y prueba dentro de la
compaa. Una clsica son las pruebas sistemticas realizadas cuando P. & G.
estaba tratando de tomar una decisin para reemplazar el alfombrado de sus
ascensores. Antes de tomar una decisin, P. & G. hizo una prueba de mercado
con una muestra a investigacin ya la importancia de la lgica de la
investigacin de mercadeos para el proceso de la toma de decisiones. Una
representacin errnea de los datos es uno de los pecados ms graves en P. &
G. y parece que casi ningn problema es demasiado insignificante para escapar a
una investigacin cientfica.
Otro ejemplo de la meticulosidad extrema de P. & G. es el empleo de los
memorandos. La cultura de P. & G. hace hincapi en la comunicacin escrita, ms
bien que en la comunicacin oral, con el fin de trasmitir hechos y eliminar el criterio
personal. Todos los acontecimientos y decisiones importantes se conservan por
escrito y el registro se puede volver a crear en cualquier momento. A los gerentes
con frecuencia se les pide que reduzcan por evaporacin hasta ajustarse al
formato de una sola pgina. Los protocolos especficos para cada tipo de
memorando tienen por objeto una comunicacin eficiente. Los formatos y
protocolos cuidadosamente diseados estn por todas partes. Este sistema se
utiliza para trasmitir hechos y recomendaciones hacia arriba en la organizacin
para poder tomar decisiones. El individuo que inicia una accin generalmente llega
a ser annimo porque la propiedad de la sustancia con frecuencia pasa a la
jerarqua superior con el memorando.
Los novatos de P. & G. cuentan historias de horror acerca de cmo el jefe volva
aicos sus primeros memorandos. Despus de escribirlos de ocho a diez veces
la mayora finalmente los reduce a un memorando de una sola pgina para
ajustarse a las normas de comunicacin escrita y al formato establecido para
trasmitir esa informacin. La historia clsica explica una serie interminable de
versiones que culminan con el memorando final, el cual se hace llegar al jefe con
una nota manuscrita adherida que hace el asistente de marca. El memorando
regresaba con una nota del jefe; felicitaciones! Su memorando parece magnfico.
Ahora acerca de su nota manuscrita... La meticulosidad (el proceso de repetir
sugerencias comentarios y revisin de un memo P. & G.) nunca termina.
La meticulosidad ha creado un sistema que en muchas formas es a prueba de
disparates. Los chequeos, contra chequeos y una insistencia en las caractersticas
del producto y las preferencias de los clientes garantizan que se puedan tomar
decisiones racionales y constituyen una parte fundamental del sistema P. & G.
Como lo deca un gerente P. & G. ha creado un sistema en el cual es posible que
se pierda una buena idea pero rara vez que sobreviva una mala.
Este sistema se mantiene vigente mediante un proceso amplio de adaptacin social
que empieza con la primera entrevista de trabajo y parece continuar todo el tiempo
que el empleado permanezca en la compaa. El sistema tiene por objeto preservar
el mtodo P. & G. y preparar un conjunto de nuevos empleados altamente
motivados y talentosos para la nueva cohorte de gerentes P. & G. Todos los
empleados nuevos en la organizacin de mercadeo entran como para una clase o
cohorte contra la cual se mide su progreso. Cerca de una tercera parte de estos
nuevos reclutas quedan pelados cada ao (en lenguaje de un veterano P. & G.),
solamente uno de cuatro o cinco finalmente llega al nivel de gerente de marca.
Existe un rgido lmite de tiempo para promociones y es evidente cuando alguien
se est quedando atrs de su cohorte.
A pesar de esta competencia, el vnculo entre los miembros de una cohorte es
muy fuerte y con frecuencia contina por el resto de su carrera. Los empleados
nuevos son amigos y colegas y van a ciudades extraas, trabajan juntos todo el
da y en los fines de semana ven la misma gente. No es raro encontrar
miembros de una cohorte P. & G. que continen en estrecho coniacto. aun
cuando hayan salido de la compaa hace diez aos. La cohorte a gran escala
se socializa a s misma y sus miembros compiten entre s para desempearse
bien y adaptarse a la cultura de la compaa.
La cuidadosa adaptacin social a lo que se debe y no se debe hacer en la
cultura de P. & G. tambin impone esfuerzos. En virtud de la insistencia de la
compaa en la conformidad, muchos gerentes de gran talento se marchan y
prosiguen carreras de xito en la industria de productos de consumo, utilizando
con frecuencia los mtodos y sistemas aprendidos en P. & G. Muchos gerentes
tambin sealaban que una vez aprendidas las reglas, usted puede confiar
absolutamente en ellas, porque es seguro que los dems se comporten en la
misma forma predecible. Puede ser difcil innovar pero a uno se le garantiza el
proceso debido.
Un elemento final de la cultura P. & G. es su alto nivel de reserva. Esta posicin
tambin tiene una larga historia dentro de la compaa. Por ejemplo en 1895,
varios aos despus de convertirse en una corporacin pblica, la compaa
dej de dar informes financieros detallados a sus accionistas porque crea que
estos podran usar malla informacin. La bolsa de valores de Nueva York
protest y se neg a hacer transacciones con acciones de P. & G. hasta que
se acabara con esta poltica. A raz de esto, las acciones se volvieron a
comercializar en la bolsa de valores de Nueva York slo hasta 1929. Otras
historias ms recientes sobre las costumbres de la corporacin respecto a la
divulgacin (por ejemplo, Solomon 1987), confirman que la informacin todava
se mantiene muy cerrada y que la compaa sigue teniendo desconfianza de
los extraos que sienten excesiva curiosidad por P. & G. Los empleados
nuevos reciben instrucciones de no hablar acerca de la compaa con
extraos y aquellos que se marchan se les piden que no den informacin
sobre patentes. Cuando este factor se combina con el sistema de promocin
interna. El resultado es una organizacin que tiene fronteras muy precisas e
impenetrables.
Procedimientos gerenciales
La cultura P. & G. se apoya y se expresa a travs de un conjunto de
procedimientos gerenciales concretos. Casi todos los gerentes entrevistados
vean un vnculo muy estrecho entre estas prcticas y la cultura real y sistema
de valores.
Posiblemente el procedimiento gerencial ms caracterstico dentro de P. & .G.
es su poltica de promover solamente desde adentro. La compaa recluta
agresivamente MBA y BA egresados de universidades importantes y los ubica
es una situacin altamente competitiva. Los que no pueden aprender el sistema
y empezar a desempearse, inmediatamente se eliminan y se les anima para
que busquen empleo en alguna otra parte. Los jvenes gerentes compiten en
terrenos relativamente objetivos y estn sujetos a revisiones peridicas por
partes de sus jefes. Preparar aconsejar gerentes jvenes es una habilidad
gerencial muy valiosa.
En virtud de este sistema, nadie puede llegar a los niveles medios y mucho
menos a los superiores de P. & G., sin cinco o diez aos de estrecha vigilancia
y capacitacin. Esto crea un grupo lder homogneo con una enorme cantidad
de experiencia comn y un gran conjunto de hiptesis compartidas. Como lo
deca un gerente, el sistema de promocin interna tambin tiene la
posibilidad ligeramente arriesgada de que <d.a solucin de los problemas de
maana se encuentre en el actual "pool de gene corporativo". Algunos de los
efectos de esta generacin sin mezclas y de la conformidad se ven ms adelante
en la seccin sobre la efectividad.
Un segundo aspecto caracterstico del sistema gerencial de P. & G. es la
delegacin de la enorme responsabilidad a los que ocupan los niveles inferiores
de la organizacin. Los recin llegados pueden asumir gran responsabilidad por
un proyecto casi inmediatamente y casi siempre se les da toda la responsabilidad
que puedan manejar. A la responsabilidad tambin se le da un toque muy personal
en P. & G. Por ejemplo, en lugar de error tipogrfico en un memorando de P&G
con frecuencia se llaman errores de pensamiento.
Los nuevos empleados alternan entre poner a prueba tareas de proyectos y
extensos perodos de entrenamiento formal. La compaa hace una gran
inversin en cada empleado a travs de capacitacin, tutora y supervisin y un
gran contacto entre gerentes nuevos y avezados. Se espera que los jvenes
gerentes devuelvan esto a la compaa en trminos de motivacin, dedicacin y
largas horas trabajando en proyectos desafiadores. La compaa invierte
mucho en nuevos empleados y a su vez espera mucho en retorno.
A pesar de los altos niveles de responsabilidad dados a los empleados nuevos y
empleados de todos los niveles, muchos cargos tienen muy poca autoridad
individual. La autoridad para tomar decisiones verdaderas generalmente est en
manos de la alta jerarqua y casi siempre se toman en grupos jerrquicos. Casi
todo tiene que aprobarse mediante el proceso del memorando en varios niveles de
gerencia.
Para explicar que existe poca autoridad en el nivel inferior de la organizacin, hay
muchas historias acerca de decisiones relativamente triviales que recorren todo el
camino hasta llegar a la alta gerencia. Se dice que la decisin respecto al color de
la tapa del caf Folgers la tom el presidente y la prueba de mercado para decidir
la forma del tarro de Folgers dur cuatro aos. Otra historia que ejemplificaba la
tendencia a que las decisiones floten hasta la cabeza tiene que ver con un grupo
de vicepresidentes haciendo cambios en las recetas de las cajas de mezclas de
tortas Duncan Hies. Aparte de su valor, estas historias ayudan a explicar la falta
de autoridad que se observa en los niveles inferiores de la organizacin.
Una tercera innovacin clsica de la gerencia de P. & G. es el sistema de gerencia
de marca. En muchas formas, este sistema se ha convertido en el arquetipo para
dirigir un negocio de mercadeo de consumo. Las marcas compiten por sus
recursos internos, hacen su propia publicidad y mercadeo y son centros
independientes de costos. Evidentemente las marcas gozan dentro de la
compaa de la ley del ms fuerte y el destino para una marca oscura es la versin
de P. & G. de Siberia. La aplicacin de este concepto en P. & G. precedi en
dcadas a la idea de la unidad estratgica de negocio que exista en otras
organizaciones.

La gerencia de marca crea una estructura organizacional separada para cada
marca. El gerente de marca tiene a su cargo y dirige un personal de varios
subgerentes de marca y algunos asistentes de marca. El progreso en la carrera
generalmente significa hacer una tarea mejor con una marca diferente y subir la
escalera hasta la gerencia de marca. La responsabilidad est muy descentralizada
en el sistema de gerencia de marca, pero la autoridad est muy centralizada.
Cada marca mantiene un presupuesto separado para mercadeo y publicidad y
una identidad separada de producto en el mercado.
El mtodo de innovacin tambin llega al lado de la manufactura en la
organizacin. Fue entre las primeras corporaciones norteamericanas donde se
adoptaron ideas nuevas acerca del diseo de la planta que surgieron en Europa
Occidental y en los Estados Unidos en los decenios del sesenta y setenta
(Walton, 1972). En un esfuerzo por superar la tradicional mentalidad de la lnea
de montaje, se disearon o redisearon las plantas para crear un sistema de
trabajadores autnomos y responsables, toma descentralizada de decisiones,
clasificaciones generales del trabajo y una slida estructura gerencial y fuerza
laboral. Este sistema tambin inclua el mtodo de pagar por los conocimientos
para efecto de progreso y promocin, segn el cual los empleados se
recompensaban por la adquisicin de habilidades y conocimientos, no por su
avance en una jerarqua.
Estas innovaciones son consecuentes con la insistencia tradicional de P. & G.
de crear un sistema que estimulara a los empleados a identificarse
personalmente con la organizacin, la empresa y el producto que estaban
elaborando. La filosofa de Cooper Procter de que la corporacin y el
empleado pueden prosperar conjuntamente estaba tan viva en la ltima parte
del siglo XX como medio siglo antes, cuando puso en prctica la participacin
en las utilidades y siete aos antes cuando estableci las cuarenta y ocho (48)
semanas de trabajo garantizado por ao.
Efectividad
Como ejemplo interesante de una organizacin efectiva. P. & G. ha seguido una
forma especfica de efectividad, y dentro de esa definicin ha tenido mucho
xito. La efectividad en P. & G. ha significado crecimiento a travs de un largo
perodo y dominio de mercados masivos selectos. Normalmente, slo con
actividad en aquellos mercados donde tiene el mejor o segundo mejor
producto, P. & G. no entrar a un mercado a no ser que tenga un producto
superior. Como lo decan varios gerentes, P. & G. ha creado un sistema que no
cometer errores graves, pero que a veces es derrotado por compaas ms
rpidas y ms orientadas hacia el riesgo.
La rentabilidad es un criterio importante, pero ser excepcionatmente rentable no
es importante. El dato estadstico ms impresionante de rentabilidad para la
compaa es que entre 1957 y 1974, los aos en que Howard Morgens dirigi la
empresa, la rentabilidad tuvo un promedio de 6.8% anual y nunca vari en ms
de un 1 %. La tasa en s no es particularmente impresionante, pero la estabilidad
asombra. Tambin vale la pena anotar que la regla de oro para ei crecimiento a
largo plazo en P. & G. fue la misma de la industria de servicios pblicos en su
mejor poca: la organizacin debe duplicar su tamao cada dcada.
La organizacin tradicionalmente ha tenido como objetivo un mercado masivo
que garantizaba los enormes costos relacionados con la investigacin del
producto, la investigacin del mercado, las pruebas a ciegas, etc. La efectividad
se ha definido como el dominio de esos mercados. En los ltimos aos, P. &
G. tambin trat de entrar en mercados ms especializados, en gran parte
porque competir favorablemente implica un alejamiento del sistema tradicional y
un reto a procedimientos y valores que se adaptan bien a un mercado masivo.
Otro hecho curioso en la efectividad de P. & G. es su sistema de reclutamiento y
adaptacin al medio social. El sistema arriba y fuera quiere decir que P. & G.
sirve como terreno de entrenamiento para la industria de bienes de consumo,
proporcionndoles a sus competidores gerentes bien capacitados y
experimentados. Hay opiniones diferentes sobre el funcionamiento de este sistema
y su contribucin al xito de P. & G.
Algunas respuestas decan que el sistema esta altamente funcional. P. & G. puede
escoger y nunca perdi a nadie a quien quera para asegurar - consistencia en el
futuro. P. & G. obtiene trabajo suficiente, a la inversin cuando la mayora de
ellos se marcha despus de cinco aos. Los resultados positivos de la
competencia interna son mayores que la prdida de personal muy entrenado y
capaz.
Otros opinan que el sistema es un poco menos funcional. Los criterios para el
progreso son principalmente conformidad y ajuste, y los recursos consagrados a
capacitar se pierden con aquellos que se van de la compaa y peor an, quienes
estn bien entrenados pero se resisten a la conformidad con el sistema de P. &
G. son los competidores ms peligrosos tienen ms que ganar marchndose que
quedndose en P. & G. Quienes opinaban as sealaban muchos ejemplos de
gerentes de xito que salan de la compaa y seguan excelentes carreras en
alguna otra parte.
En general, el sistema de promocin interna y adaptacin al medio social en
Procter & Gamble es una poderosa herramienta estratgica. Encauza empleados
de talento hacia la organizacin y da cantidades de retroalimentacin acerca de su
rendimiento y adaptacin. El sistema es sumamente poderoso mientras la misin
de la organizacin permanezca fija y se ajuste a las demandas del ambiente
comercial. Cuando el ambiente o la misin cambie, el proceso de adaptacin social
tiene que reflejar (o mejor an, prever) ese cambio. Hasta el punto en que no lo
haga, y se puede sostener perfectamente que el sistema no se acomoda a algunos
intentos recientes de di versificacin hacia mercados especializados, el sistema
necesita entonces una reorientacin fundamental.
El modelo de cultura y efectividad
Utilizar el modelo de cultura y efectividad como marco de referencia analtica nos
ofrece una forma til de resumir la cultura de Procter & Gamble. En esta seccin se
analiza la compaa con relacin a las cuatro dimensiones de la cultura:
participacin, consistencia, adaptabilidad y misin.
Participacin. Como organizacin de alta participacin, P. & G. ha tenido xito en
el desarrollo de un sistema en el cual las metas del individuo y las metas de la
organizacin son en gran parte compatibles. La larga tradicin de la compaa se
trata de reconciliar los intereses del empleado y del empleador, indudablemente
han contribuido a un alto nivel de participacin. La participacin tambin parece
beneficiarse de su sistema de promocin interna y su ubicacin geogrfica en
Cincinnati, que ofrece pocas opciones comparables de carrera.

Pero al mismo tiempo, gran parte del alto nivele de participacin que caracteriza a
la organizacin tiene origen no en la fusin de metas individuales y
organizaciones o en sistemas formales e informales de participacin. Por el
contrario, gran parte de esta participacin proviene de la intensa competencia
interna a que estn expuestos casi todos los empleados. Si uno no participa
totalmente en ei trabajo y en la organizacin, rpidamente queda por fuera para la
promocin y pronto le piden que se vaya. De modo pues que el nivel de
participacin es cuestin coercitiva.
Consistencia. Una caracterstica cultural mucho ms exclusiva de P. & G. es su
consistencia. El alto nivel de consistencia tiene su origen en grandes valores
subyacentes que recalcan la perfeccin, la objetividad y las eficiencias
relacionadas con el mercado masivo. El peso de la tradicin, la insistencia en
formas, memorandos y protocolos y el proceso de adaptacin social, todo
contribuye a un mtodo increblemente consistente de administrar y organizar.
Incluso gerentes que se enteraron con el sistema P, & G., pero se marcharon para
continuar su carrera en otra parte, utilizan algunos de estos mismos sistemas 20
aos ms tarde.
La consistencia de la cultura es un elemento importante en la legendaria capacidad
de P. & G. para moverse en una forma deliberada. Las decisiones pueden ser
lentas, pero la habilidad de la compaa para ponerlas en marcha una vez
decidido un procedimiento, es impresionante. Esta estrategia le ha servido bien a
la compaa en sus esfuerzos por crecer y expandirse con bienes de consumo de
mercado masivo.
La consistencia parece crear por lo menos dos problemas importantes para la
compaa. Primero, muchos gerentes de talento y futuros ejecutivos revelan y
dejan la corporacin despus de unos cuantos aos de capacitacin. Ellos tienen
muchsima demanda debido a sus capacidades y con frecuencia se van en
bsqueda de actividades empresariales. En segundo lugar, los valores y
procedimientos que se encuentran en la raz de esta consistencia, limitan la
capacidad de cambio en la compaa. Estos dos problemas parecen conjugarse:
quienes tienen ms probabilidades de cambiar e innovar son tambin los ms
propensos a marcharse.
Adaptabilidad. La cultura de P. & G. incluye un alto nivel de adaptabilidad al
mercado masivo de bienes de consumo. Responde muy bien a la investigacin de
mercado e investigacin de producto y combina estas dos formas de conocimiento
objetivo para introducir productos tcnicamente competitivos y bien posicionados.
Se adapta bien a las necesidades del consumidor en el mercado masivo.
Sin embargo, la irona de la adaptabilidad en P. & G. es que cuando sale de sus
mercados tradicionales o mercados especiales o mercados impulsados por el
gusto, la gente tiene capacidad ms limitada para adaptarse. Algunos gerentes
se referan a la compaa como buena en la ciencia, no en el arte. Responder
a mercados que estn diferentemente estructurados parece presentar problemas:
La compaa tiende a hacer la suposicin de un mercado masivo en una forma que
ya no es cierta en muchos mercados de productos de consumo. Su eficiencia para
aprovechar un conjunto conocido de mercados masivos choca con su efectividad
para entrar a mercados nuevos. Un reciente relato de los esfuerzos de P. & G.
para entrar en el mercado japons (Ellos no escucharon a nadie 1986),
muestran cmo la suposicin de que un mercado nuevo ser como uno viejo,
puede resulta muy costosa.
La misin de P. & G. tradicional mente ha sido muy slida y ampliamente
compartida. Gran parte de su fortaleza an persiste. Sin embargo, como lo ha
indicado el anlisis, su misin se ajustaba muy bien a un mercado masivo y
conduca a una cultura que se adapta exageradamente a los mercados masivos.
La misin complementaria y el mtodo aumentan su habilidad para competir en
reas tradicionales, pero limita su habilidad para diversificarse ms all de esas
reas. Asi pues, P. & G. es un ejemplo excelente de una misin slida que puede
acomodarse mejor al pasado que al futuro de la compaa. Alternativamente, el
futuro crecimiento y rendimiento podran ser mejor atendidos cindose al tejido y
buscando el crecimiento en aquellas reas que se acomoden mejor a la misin
tradicional de la organizacin.
Lecciones aprendidas de la cultura de Procter & Gamble
La cultura de P. & G. es caracterstica y est ntimamente entrelazada con el
desempeo y las capacidades de la organizacin. En esta forma ofrece varias
lecciones acerca de la cultura y su relacin con la efectividad. Esta seccin final
del anlisis del caso se concreta a unas cuentas lecciones escogidas acerca de la
cultura, a raz del estudio sobre P. & G.
Dinmica de un mercado laboral interno. La compaa tiene la combinacin
poco usual del uso exclusivo de mtodos de promocin interna, intensos
procedimiento de adaptacin social y una poltica de sigilo hacia los extraos. La
potencialidad de este sistema ndica que la fortaleza y originalidad de la cultura de
una organizacin es una funcin directa de la naturaleza impenetrable de las
fronteras de la organizacin. Cuando hay solamente una forma de entrar en una
organizacin y peldaos claramente definidos en la escalera, es mucho ms
probable que haya un conjunto de normas de adaptacin social y muchas
oportunidades para moldear el comportamiento de aquellos que a la larga van a
dirigir la compaa. Cuando existe un mercado laboral interno, es mucho ms fcil
lograr un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de direccin. El poder de la
cultura se aumenta considerablemente una vez se cierre la frontera.
Por el contrario, cuando no existe un mercado laboral interno, una organizacin
tiene muchas ms dificultades para crear una cultura caracterstica y un sentido de
misin. Cuando no hay ningn mercado laboral interno ni un proceso de
adaptacin social, las culturas ocupacionales, regionales o tnicas tienen ms
posibilidades de dominar la organizacin y originar una cultura menos
caracterstica o menos atribuible a la organizacin propiamente dicha.
Sin embargo, comprometerse con un mercado laboral interno significa una gran
dedicacin a una carrera a largo plazo para el futuro de la organizacin. El
reclutamiento y la adaptacin social tienen que orientarse hacia una clara visin y
estrategias futuras, pero es preciso tener en cuenta la inercia que se debe vencer
cuando se requiera un cambio de direccin.
Tiempo e inercia. Uno de los aspectos ms fascinantes de la historia de P. & G.
es el desarrollo de la cultura durante un perodo tan prolongado. En cada momento
de su historia, los directivos de la compaa tornaron la mejor decisin que
pudieron, informados por su propia perspicacia y la anterior experiencia de la
organizacin. A medida que transcurra el tiempo aumentaba el volumen de
historia que las noticias de las decisiones corporativas y la cultura adquira ms
riqueza y complejidad. Las convicciones acerca de la forma correcta de hacer
negocios se reforzaban con el xito de la compaa y ninguna crisis importante se
present que hiciera pensar de nuevo en creencias y valores diferentes a los que
estructuraba el sistema.
Mientras ms se prolongaba este proceso, mayor era la fortaleza de la cultura.
Esto significa que si la misin y la estrategia siguen siendo adecuadas, la
cultura seguir contribuyendo al rendimiento efectivo. Esto tambin significa que
con el tiempo las culturas se vuelven ms difciles de cambiar.
Seleccin de objetivos de rendimiento. Las organizaciones definen sus
propios objetivos y estos son difciles de aceptar con un nmero pequeo de
medidas para el desempeo. Ms que maximizar utilidades en el sentido
tradicional, el objetivo para P. & G. ha sido crecimiento permanente y
rentabilidad moderada. La consistencia de la organizacin para lograr estos
objetivos (como la consistencia de su cultura es muy impresionante)
Solamente con una medida tal como el crecimiento promedio durante cinco
dcadas o la falta de variacin de un 7% de utilidades por ao durante 25 aos,
pudo una medida de rendimiento empezar realmente a conseguir el objetivo
hacia el cual se ha dirigido P. & G. El patrn de rendimiento complementa
muy bien la cultura de la compaa, aun cuando el concepto de rendimiento y
efectividad en P. & G. es muy diferente de muchas corporaciones
norteamericanas.



PREGUNTAS
1. Cmo describira usted el estilo gerencial y la cultura de Procter &
Gamble?
2. Cules con sus fortalezas y debilidades?
3. Existen mecanismos estructurales y organizacionales consecuentes
con la cultura de Procter & Gamble?
4. Procter & Gamble ha sido una empresa de xito que ha crecido y
permanecido en su mercado. Cules son los factores claves de ese
xito?
5. Cree usted que las estrategias de Procter & Gamble pueden aplicarse
en cualquier otra empresa? Por qu?
6. Cules son las enseanzas de gestin gerencial en este caso?

CAPTULO 2. DISEO DE PROYECTOS COMO
ALTERNATIVA DE DESARROLLO E INVERSIN
2.1. Los proyectos orientadores de la gestin empresarial

El concepto de la administracin de proyectos como disciplina se desarroll en la
administracin del programa espacial de los Estados Unidos de Norteamrica al
comenzar la dcada de los aos sesenta, y posterior se extendi a las
organizaciones militares e industriales. La administracin de proyectos difiere de
la administracin en dos aspectos importantes: Primero se concentra sobre un
proyecto que tiene un perodo de duracin limitada, mientras que los
departamentos o unidades organizacionales pueden existir indefinidamente.
Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de los recursos fsicos y
humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentes tratan de
usar los recursos en toda extensin. La administracin de proyectos debe definir
la concepcin y definicin del proyecto, la planificacin del proyecto, la puesta en
prctica del plan, la terminacin y evaluacin del proyecto.
El contexto antes planteado, permiten deducir que cuando un gerente requiere
realizar un trabajo que implique mltiples prioridades, tarea complejas y
numerosas, lmites establecidos, comunicacin constante, recursos limitados,
adems de carecer de precedentes o pautas, puede valerse del empleo de los
mtodos y tcnicas existentes sobre planeacin y direccin de proyectos.
Las lneas que a continuacin encontrar, le permitirn lograr una visin amplia y
segura de la manera como se define, planea, organiza, controla y da fin a un
proyecto empresarial.
CONCEPTO DE PROYECTO
Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos
especficos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un
perodo de tiempo determinado, con insumos y costos definidos. Todo proyecto
busca mejorar una situacin, solucionar una necesidad sentida o un problema
existente. Por ello, es necesario tener en cuenta que la formulacin de un proyecto
debe partir de una adecuada identificacin de la necesidad o problema y contar
con el respectivo diseo de las condiciones necesarias para su ptima solucin. El
proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solucin de un
problema (reemplazo de una tecnologa obsoleta, abandono de una lnea de
producto) o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general
corresponde a la solucin de un problema de terceros.
Si se desea evaluar un proyecto de creacin de un nuevo negocio, ampliar las
instalaciones de una industria, reemplazar tecnologa, cubrir un vaco en el
mercado, sustituir importaciones, lanzar nuevos productos, proveer servicios,
crear polos de desarrollo. Existen diversos mecanismos operacionales por los
cuales un empresario puede decidir si invierte recursos en un determinado
proyecto.
Baca Urbina, describe los alcances del estudio de proyectos en cinco aspectos
particulares que permiten evaluar el proyecto: Viabilidad comercial, tcnica,
legal, de gestin y financiera. El estudio de la viabilidad comercial indicar si el
mercado es o no sensible a! bien o servicio producido por el proyecto y la
aceptabilidad que tendra en su consumo o uso, permitiendo, de esta forma
determinar la postergacin o rechazo del proyecto, sin tener que asumir los
costos que implica un estudio econmico completo.

El estudio de viabilidad tcnica establece las posibilidades materiales, fsicas y
qumicas requeridas para producir el bien o servicio que se desea generar con el
proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser probados tcnicamente para
garantizar la capacidad de produccin, incluso antes de determinar si son o no
convenientes desde el punto de vista de rentabilidad econmica. El estudio de
gestin es el que normalmente recibe menos atencin, a pesar de que muchos
proyectos fracasan por falta de capacidad, liderazgo para emprenderlos. Entonces,
el objetivo de este estudio es, definir si existen las condiciones mnimas necesarias
para garantizar la viabilidad de la implementacin, tanto en lo estructural como en
lo funcional.
La importancia de este aspecto hace que se revise a presentacin de un estudio
de viabilidad financiera con un doble objetivo: Estimar la rentabilidad de la
inversin y verificar s existen incongruencias que permitan apreciar la falta de
capacidad de gestin. El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto
determina, en ltimo trmino, su aprobacin o rechazo. Este mide la rentabilidad
que retorna a la inversin, medido en bases monetarias.

2.2. Aspectos a tener en cuenta en la seleccin de un proyecto
- El proyecto debe ser importante para la empresa: permite solucionar algn
problema para aprovechar nuevos mercados u oportunidades
- El proyecto debe estar de acuerdo con el objeto y con la actividad econmica de la
empresa
- El proyecto debe ser factible
- El proyecto debe tener alta probabilidad de xito
- El proyecto debe ser formulado de acuerdo con las medidas del gobierno
PASOS PARA LA DIRECCIN DE UN PROYECTO PLANEACION EJECUCIN
PLANEACION EJECUCIN
A B C D E
METODOLO
GA
PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR CONCLUI
R
Enunciar
el problema.
Identificar
las
actividades
Determinar
necesidades
de personal.
Definir estilo
de gerenciar.
Obtener
aceptacin
del cliente.
Identificar
metas del
proyecto
Estimar
tiempos y
costos
Nombrar
Gerente de
Proyecto
Establecer
herramientas
de control
Realizar
entregas
Definir
objetivos
Establecer
secuencia
de las
actividades
Redut ar el
equi po de
proyecto
Elaborar
informes del
estado del
proyecto
Documentar
el proyecto
Determinar
recursos
Identificar
actividades
crticas
Organizar el
equi po del
proyecto
Revi sar el
programa del
proyecto
Emitir el
informe final.
Identificar
riesgos o
contingencias
Escribir
propuestas de
proyecto
Asignar
paquetes de
trabajo.
Emitir cambios
de rdenes
Evaluar
post-
ejecucin,



2.3. Metodologa para la elaboracin de un proyecto
Enunciar el problema
Dado que el propsito de un proyecto es solucionar un problema, mejorar una
situacin o responder a una necesidad, es indispensable, antes de iniciar el diseo
del mismo, delimitar y describir claramente cul es el problema o la situacin que
ste pretende atender.
Una clara y correcta definicin del problema o situacin que se va a atender es la
clave para la formulacin del proyecto y para su xito en el logro de sus metas y
objetivos. S la definicin del asunto en cuestin es incorrecta difcilmente se
pueden alcanzar resultados efectivos.
En la identificacin del problema, se requieren analizar las caractersticas ms
importantes de la situacin actual y las condiciones en que se presenta. A partir de
este anlisis se hace un listado de dificultades e identifica el problema central, es
decir el que se va a solucionar; adems, de establecer las relaciones causa -
efecto. Se requiere entonces jerarquizar los problemas. Jerarquizacin que
permite definir los objetivos especficos dei proyecto.

Justificacin del proyecto
La j ustificacin del proyecto analiza, en primer lugar, las caractersticas y
dimensiones del problema y sus efectos, al igual que las razones por las cuales es
necesario solucionar o modificar una determinada situacin. Por lo tanto, se basa
en el anlisis que llev al conocimiento del problema. En segundo lugar, explica
porqu el proyecto es adecuado para solucionar el problema identificado
inicialmente. Para esto, se tienen en cuenta aspectos tales como:
- En qu medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado
- Quines son los beneficiarios del proyecto y cmo recibirn los resultados
- Justificacin de la localizacin y del rea de influencia del proyecto
- Anlisis de la forma como la tecnologa propuesta es adecuada, permite
contribuir a la solucin del problema y conserva el medio ambiente
Objetivos
Alcanzar las metas establecida hace indispensable que tengan lugar
diversos eventos del proyecto. Se trata de los objetivos, deben estar relacionado
con las estrategias de desarrollo previstas en los planes corporativos de la
organizacin. Los objetivos especficos son las soluciones concretas al problema,
que el proyecto desea atender. Dichos objetivos deben definir lo que con ste se
espera alcanzar por si mismo, es decir sin la contribucin de otros proyectos. Por
lo tanto, son los fines inmediatos que el proyecto se propone alcanzar en un tiempo
determinado.
Determinacin de los recursos preliminares
No hay que pensar en los recursos nicamente como dinero. En ellos se
incluyen los recursos humanos y materiales, as como el capital de financiamiento.
En la lista de recursos habr que incluir personas (cuntos, quines y por cunto
tiempo), equipo (cul, cundo y por cunto tiempo) y espacio para oficinas (en el
caso de proyectos grandes puede requerirse para el gerente de proyecto, sus
asistentes, y personal adicional de apoyo).

2.4. Identificar riesgos o contingencias
Con frecuencia es necesario vender la idea del proyecto, por lo tanto, el
panorama del proyecto deber tener un planteamiento persuasivo. La
identificacin de suposiciones y riesgos asociados a los objetivos es un paso hacia
el reconocimiento de que se comprende lo que hay implicado en la planeacin y
realizacin del proyecto. Una gua para plantear las suposiciones y riesgos
consiste en analizar cada uno de los objetivos enlistados haciendo las siguientes
preguntas.
1. Qu recursos se requieren para lograr de manera realista el objetivo?
2. Qu problemas y retrasos podran presentarse para el logro de este objetivo?
3. Qu efecto o efectos tendrn estos retrasos en el presupuesto, en el
programa y el plan global del proyecto?
4. Cules sern los probables gastos extras de tiempo, dinero y personal que
exigir la conclusin del proyecto?
5. Qu medida es posible tomar para corregir los retrasos, en la conclusin de
este objetivo, dentro de las limitaciones y recursos establecidos?
Planear
Es necesario visualizar como poseedor de una meta global los diversos
objetivos, es decir, identificar las actividades del proyecto. Cada objetivo
comprender un cierto nmero de actividades distintas y que es posible
identificar por separado. Estas actividades definen el trabajo que se deber
llevar a cabo para lograr los objetivos. Debern formularse y especificarse de
manera tal que se puedan medir y comprobar su realizacin con facilidad.
Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando. Qu
actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto?
Pasos para construir una estructura de desglose del trabajo
Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el
proyecto quede claramente definido por ellos
Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo
para alcanzarlo
En el caso de que las actividades que carezcan de una o ms caractersticas,
divdalas en las subactividades que las componen
Las subactividades de ms bajo nivel en la jerarqua constituirn la base de
los paquetes de trabajo que debern realizarse para completar el proyecto
Existen diferentes mtodos de programar las actividades, teniendo en cuenta el
tiempo, el objetivo a planificar. La duracin del proyecto se establece determinando
el tiempo que se espera utilizar para realizar cada actividad, este anlisis permite
determinar los tres elementos de tiempo ms importantes:
La duracin de cada paso
Lo ms pronto que puede comenzarse un paso
Lo ms tarde que puede comenzarse un paso

Un modelo matemtico para estimar el tiempo es:
Tm= El tiempo ms probable
Tp= El tiempo pesimista (el mayor)
To= El tiempo optimista (el ms corto)
Te= Clculo del tiempo estimado
Te= To+4Tm+ Tp

MICROSOFT PROJECT COMO
HERRAMIENTA DE LA
PLANEACION DE PROYECTOS
El software de gestin de proyectos es una herramienta inapreciable para el
establecimiento de un plan de proyecto inicial. Project reclenla rpidamente los
planes y le permite ver cmo los cambios en una parte del proyecto pueden afectar
al plan en conjunto. Tareas nuevas, tareas obsoletas, fechas provisionales que
afectan a otras tareas, o la disponibilidad irregular de un recurso podran pasar
inadvertidas, pero el software project permite mantener todo bajo control.
Adems, facilita alimentar a todos, pues presenta a cada uno la informacin que
necesita saber. Trabajo que sera muy complejo sin la ayuda de un software de
gestin de proyectos como Microsoft Proyecto Algunos proyectos exigen que la
gestin que realizan ciertos empleados sea constantemente consultada y
analizada, es decir requieren mantenerse informados durante la ejecucin del
proyecto.
El Microsoft Project, contribuye al desarrollo de las siguientes tareas;
Crear un plan realista del proyecto: Cuando se establece por primera
vez las tareas, registros, y recursos de un proyecto, Microsoft Proyect
ayuda mediante asistentes de planificacin, los cuales mantienen un
registro de las decisiones y elecciones que se realicen
El Project, facilita el proceso de lluvia de ideas que suele acompaar la
creacin del plan de proyecto
Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la
determinacin de s las tareas estn realizndose como se planearon. Si
alguna tarea se viene abajo, se requiere determinar si seguir siendo
factible de alcanzar su objetivo, y si es necesario un ajuste del plan.
Microsoft Project ajusta automticamente el plan del proyecto basndose en
los cambios que realice. Incluso suele notificar cundo los recursos se hallan
sobrecargados, o cundo una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para
retrasar las tareas subsiguientes del plan. Adems, identifica
rpidamente las tareas que se estn retrasando o que sobrepasan los
presupuestos a una gran variedad de visitas e informes.

Para que todos puedan trabajar efectivamente, es importante comunicar - las
planificaciones y expectativas del proyecto. Mediante el uso de varios
informes, puede coordinar efectivamente el proyecto. Adems, cuando la
gestin que se realiza necesita la informacin sobre el desarrollo del proyecto,
Microsoft Project asegura presentar la informacin de un modo conciso.
Uso de las herramientas de gestin de proyectos
Hay dos herramientas bsicas que le ayudan a conseguir las respuestas que
necesita durante el proyecto. El diagrama de Gantt le indica cundo estn
previstas las tareas. El diagrama PERT le ayuda a comprender las relaciones
entre tareas y cmo estn planificadas para ser llevadas a cabo. A medida
que su necesidad de informacin va cambiando en el curso de un proyecto,
las herramientas que usen tambin cambiar. La elaboracin de estas
herramientas se facilita a travs del software Project.
Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Programa Evaluation
and Review Technique (Evaluacin del programa y tcnica de repaso), son
apropiados para los proyectos que tienen muchos pasos interactivos. En el
diagrama PERT hay tres integrantes: Los eventos representados mediante
crculos, las actividades representadas por flechas y las actividades virtuales
que conectan dos eventos y que se representan con flechas
interrumpidas.

Actividad precedente Actividad siguiente
Evento de comienzo Evento de terminacin
Los diagramas PERT son ms tiles si muestran el tiempo planificado para
terminar una actividad en la lnea de actividades. El tiempo se registra en una
unidad apropiada para el proyecto, siendo la ms comn los das, aunque
tambin suelen usarse horas, semanas y meses. El diagrama PERT no slo
muestra la relacin entre varios pasos en un proyecto, sino que tambin
sirve como una manera fcil para calcular el camino critico, que es el
camino ms largo a travs de la red, y como tal, identifica los pasos


esenciales que deben completarse a tiempo para evitar demoras en la
terminacin del proyecto.


DIAGRAMA PERT

El diagrama Gantt es una barra horizontal que muestra grficamente la relacin del
tiempo entre los proyecto y se le llama as, en honor de Henry Gantt, ingeniero
industrial que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Para crear un
diagrama Gantt, se enumeran los pasos necesarios para completar un proyecto y
la estimacin del tiempo requerido para cada paso. Luego se enumeran los pasos
a lo largo del lado izquierdo del diagrama y los intervalos a lo largo de la parte
inferior. Se traza una lnea a travs de! diagrama para cada paso, empezando en
la fecha inicial programada y terminando en la fecha de terminacin de dicho paso.
Tiempo inicial ___________________________ Tiempo Final

Los diagramas de Gantt son limitados en cuanto a la posibilidad de mostrar
interdependencia de las actividades. En los proyectos en que los pasos fluyen en
una simple secuencia de eventos, pueden darle al administrador de proyectos la
informacin adecuada, sin embargo, cuando varios pasos se estn ejecutando a la
vez, existe un alto nivel de interdependencia entre diferentes pasos.

1.5 El anlisis de los proyectos
Toda persona que pretenda realizar la evaluacin de un proyecto, ya sea
estudiante, consultor de empresas o inversionistas, la primera parte que demanda
desarrollar y presentar en el proyecto es el estudio de mercado, el estudio tcnico,
el estudio administrativo y legal, el anlisis de riesgo y el estudio financiero.
El estudio de mercado
Es la primera parte de la investigacin formal del estudio. Consta bsicamente
de la determinacin y cuantificacin de la demanda y la oferta, el anlisis de precios
y el estudio de la comercializacin. Aunque la cualificacin de la oferta y demanda
puede obtenerse fcilmente de fuentes de informacin secundaria en algunos
productos, siempre es recomendable la investigacin de las fuentes primarias, ya
que esta proporciona informacin directa, actualizada y mucho ms confiable que
cualquier otro tipo de fuente de datos. El mismo anlisis puede realizarse para
explicar la poltica de distribucin del producto final, cantidad y la calidad de los
canales que se seleccionan.
El estudio de mercado tambin es til para prever una poltica adecuada de
precios, para estudiar la mejor forma de comercializar el producto y para contestar
la primera pregunta del estudio: Existe un mercado viable para el producto que se
pretende sacar al mercado? Si la respuesta es positiva el estudio contina. Si la
respuesta es negativa, puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio ms
preciso y confiable.
El estudio de mercado analiza aspectos como el consumidor, la estrategia
comercial, el competidor. La estrategia comercial que se defina para el proyecto
deber basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y
globalmente en la composicin del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se
refieren a la mezcla de mercado (producto, precio, promocin y distribucin,
servicio al cliente).
La definicin de cualquier estrategia, parte del entorno. Al estudiar las variables
extemas, que son, en la generalidad de los casos, incontrolables por una empresa,
deben reconocerse cuatro factores que, si se evala bien, permitirn detectar las
amenazas, oportunidades y aliados al medio. Estos son los factores econmicos,
socioculturales, tecnolgicos y polticos-legales, obteniendo de esta manera el
anlisis del medio.
La demanda: los consumidores logran una utilidad o satisfaccin a travs del
consumo de bienes y servicios. Algunos bienes otorgan ms satisfaccin que
otros a un mismo consumidor, y su demanda refleja las preferencias que tenga
ste sobre las alternativas que le ofrece el mercado. Lo anterior obliga al
consumidor a definir una combinacin de bienes o servicios que ha de consumir y
que satisfaga sus necesidades.

El estudio de mercado, al igual que el resto de los estudios, ms que describir y
proyectar los mercados relevantes para el proyecto, deber proveer la informacin
de ingresos y egresos que de l se deriven.
El estudio tcnico
Es la determinacin del tamao ptimo de la planta, determinacin de la
localizacin ptima de la planta, ingeniera del proyecto y anlisis
administrativo. La determinacin de un tamao ptimo es fundamental en sta
parte del estudio. Hay que aclarar que tal determinacin es difcil, pues las
tcnicas existentes son iterativas y no existe un mtodo preciso y directo para
hacer el clculo.
El tamao tambin depende de los turnos, ya que para un cierto equipo instalado,
la produccin vara directamente de acuerdo al nmero de turnos que se trabaje. Es
necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a a
perfeccin la tecnologa que se va a utilizar.
La localizacin ptima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no slo factores
cuantitativos, como pueden ser costos de transporte de materia prima y el producto
terminado, sino tambin los factores cualitativos tales como, el clima, la actitud de
la comunidad y otros.
La ingeniera del proyecto, se puede decir, que, tcnicamente, existen diversos
procesos productivos opcionales, que son bsicamente los automatizados y los
manuales. La eleccin de alguno de ellos depender en gran parte de la
disponibilidad de capital. En esta parte estn englobados otros estudios, como
son el anlisis y la seleccin de los equipos necesarios, dada la tecnologa
seleccionada; la distribucin fsica de tales equipos en la planta, as como la
propuesta de la distribucin general.
El estudio tcnico consiste en contestar las siguientes preguntas:
- El tamao de la planta es suficiente y adecuado para realizar el proyecto?
- Existen suficientes y adecuadas mquinas y equipos para realizar el proyecto?
- Hay un proceso productivo adecuado?
- Existen suficientes empleados calificados y capaces de realizar el proyecto?
- Si estos recursos no son suficientes qu se necesita?
- Cmo es la calidad del producto?
- Cunta materia prima se necesita para realizar el proyecto?

Estudio econmico

Su objetivo es ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario
que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analticos que
sirven de base para la evaluacin econmica. Comienza con la determinacin de
los costos totales y de la inversin inicial, cuya base son los estudios de ingeniera,
ya que todos los costos como la inversin inicial depende de la tecnologa
seleccionada. Contina con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de
toda la inversin inicial.
Otros insumes son el clculo del capital de trabajo, que aunque tambin es parte
de la inversin inicial, no est sujeto a la depreciacin y amortizacin de toda la
inversin inicial. Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la
evaluacin econmica, son la determinacin de la tasa de rendimiento mnima
aceptable y el clculo de los flujos netos de efectivo. Ambos, tasa y flujos, se
calculan con y sin financiamiento. Los flujos provienen del estado de resultados
proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado. Es interesante incluir en
esta parte el clculo de la cantidad mnima econmica que se producir, tambin
llamado punto de equilibrio. Se requiere aplicar los mtodos de evaluacin de
proyectos, cmo es el valor presente neto, la tasa interna de retorno (ir), la
relacin beneficio y costo del proyecto y los efectos de la inflacin en la evaluacin
del proyecto,
El estudio financiero del proyecto contempla varios aspectos, este determina el'
rendimiento econmico del proyecto, como es: Determinar l clculo del proyecto,
estudios de fuente de financiacin para realizar el proyecto, valor de la inversin en
inventario y producto terminado, el valor de la inversin en financiacin de cuentas
por cobrar. Determinar el efecto econmico del proyecto.



Estudio organizacional y administrativo
Como se mencion anteriormente, uno de los aspectos que menos se tiene en
cuenta en el estudio de proyectos es aquel que se refiere a los factores propios de
la actividad ejecutiva de su administracin como la organizacin, procedimientos
administrativos y aspectos legales. Para cada proyecto es posible definir una
estructura organizativa que se adapte a los requerimientos de su posterior
operacin. Conocer esta estructura es fundamental, porque permite definir las
necesidades de personal calificado para la gestin, y por tanto, estimar con mayor
precisin los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. Finalmente, los
aspectos legales pueden restringir la localizacin del proyecto a determinadas
zonas geogrficas.
Anlisis de riesgo
El riego de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja
reales respecto a los estimados. Mientras ms grande sea esta variabilidad, mayor
es el riesgo del proyecto. El riesgo define una situacin donde la informacin es
de naturaleza aleatoria, en que se asocia una estrategia a un conjunto de
resultados posibles, cada uno de los cuales tiene asignada una probabilidad. La
incertidumbre caracteriza una situacin donde los posibles resultados de una
estrategia no son conocidos y, en consecuencia, sus probabilidades de
ocurrencia no son cuantificables. Su medicin se realiza obteniendo la
desviacin estndar de la distribucin de probabilidades de los posibles flujos de
caja. Se present el coeficiente de variacin como una medida relativa al riesgo.
Para la evaluacin de proyectos riesgosos puede utilizarse diversos enfoques.
Un mtodo es el de ajustar la tasa de descuento conforme a una tasa adicional
correspondiente a una prima de riesgo. Otro mtodo consiste en castigar los
flujos de caja segn un ndice que represente un factor de ajuste por riesgo.
Los mtodos probabilsticos parecen ser conceptualmente los ms adecuados,
aunque subsisten en ellos problemas de calcular una probabilidad de ocurrencia
que sea confiable. Otro criterio de anlisis que sirve es el rbol de decisiones, el
cual, al combinar las probabilidades de ocurrencia de los resultados parciales y
finales estimados, calcula el valor esperado del resultado de las distintas
alternativas posibles.
Todo proyecto se basa en previsiones del futuro y es posible que estas
previsiones no resulten ciertas, por eso, todo proyecto tiene algn riesgo. El
anlisis de los riesgos consiste en prever cules son las previsiones que pueden
resultas falsas y que tan grave sera que eso sucediera. Con base en el anlisis
se puede decidir si el riesgo es grave y descartar el proyecto.

CAPTULO 3. CONTROL DE GESTIN DE RESULTADOS
ESTRATEGIA DEL PRESENTE Y FUTURO DE LAS
EMPRESAS
3.1 Alcances y propsitos
Solamente si medimos el desempeo emprendedor de una empresa, se podr
lograr una accin innovadora. Incorporar en cada proyecto la retroalimentacin
sobre las expectativas y resultados. Esto es, descubrir que se hace bien.

Existe una tendencia a subestimar o sobre estimar la cantidad de tiempo
requerido. Una tendencia a sobre estimar la cantidad de investigacin requerida
en una rea determinada mientras se subestiman los recursos necesarios para
desarrollar los resultados de una investigacin referente a un proceso o un
producto se descubre una tendencia, muy peligrosa, a reducir los esfuerzos de
mercadeo respecto a lo nuevo, justo cuando ste est despegando. Desarrollar
una revisin sistemtica de todas las gestiones innovadoras permite evitar la
tendencia a subestimar o sobre estimar. Finalmente, corresponde a la gerencia
permitir juzgar el desempeo innovador de la empresa frente a los objetivos de
cambio, frente a su comportamiento y posicionamiento en el mercado y frente a su
desempeo como negocio.
En efecto, el control es importante en la gestin de los procesos. La planeacin y el
control son tratados como elementos interrelacionados. Conocer y dominar las
tcnicas de control, es el fin ltimo de este captulo.

EL CONTROL
El control puede definirse como el proceso que permite vigilar las actividades para
asegurarse que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corregir cualquier
desviacin significativa. Todos los participantes de los diferentes procesos deben
manejar el control tener autocontrol de las actividades, no solo es el jefe o el
gerente el que debe estar realizando constantemente las tareas del control.
Existen muchas razones para el control del desempeo general; en primer lugar
as como las metas de una empresa o divisin importante debe ser objeto de En
segundo trmino la descentralizacin de la autoridad (especialmente en
divisiones de productos o territoriales) genera unidades semi-independientes,
las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que
resultara de una independencia total una planeacin general, tambin deben
aplicarse controles generales. En tercer lugar, los controles generales permiten
medir el esfuerzo total del administrador de un rea integrada, en vez de
nicamente partes de l.
PROCESO BSICO DE CONTROL
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero
en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del
producto. El proceso de control implica tres pasos:
1. Establecimiento de normas
2. Medicin del desempeo con base en esas normas
3. Correccin de las variaciones respecto de normas y planes

Establecimiento de normas

Las normas son criterios de desempeo, son los puntos seleccionador en un
programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas
de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo
marchan los procesos a fin de que tengan un parmetro para vigilar cada paso en la
ejecucin de los planes. Toda meta u objetivo de los programas de planeacin,
todos los procedimientos, presupuestos, polticas, se convierten en normas con
base en las cuales es posible medir el desempeo real o esperado
Tipos de normas
NORMAS DE RIESGO: las normas fsicas son medidas no monetarias
comunes en el nivel operativo, cuando se usan materiales, se emplea fuerza de
trabajo, se presentan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades
horas-hombre por unidad de produccin, litros de combustible por caballo de fuerza
producido, toneladas kilmetros de trfico de carga transportada, unidades de
produccin por mquina- hora o metros de alambre por toneladas de cobre.
Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas
fsicas, en lo operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las
operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de uso
tan amplio como costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales
por unidad u hora, costos materiales por unidad, costos de maquinaria- hora.
NORMAS DE CAPITAL: tiene que ver con el capital invertido en la
empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto, se relaciona con el
balance general antes que con el estado de prdidas y ganancias. Quiz la norma
de uso ms extendido respecto a nuevas inversiones, as como del control
general, sea el rendimiento de la inversin.
NORMAS DE INGRESO: l as normas de i ngresos son resul t ado de l a
atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como
ingresos por pasajero-kilmetros de autobs, ventas promedio por cliente y ventas
per cpita en un segmento de mercado dado.
NORMAS DE PROGRAMAS: a un admi ni strador se l e puede
encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa
para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa
para la eleccin de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quiz sea
necesario aplicar algn juicio subjetivo a la evaluacin de desempeo del
programa.

NORMAS INTANGIBLES: las normas no formuladas con medidas fsicas
ni monetarias son ms difciles de establecer. Por ejemplo normas sobre la aptitud
de los empleados, normas sobre el comportamiento de los clientes, normas
sobre relaciones pblicas.
Medicin del desempeo con base en las normas
La medicin del desempeo con base en normas debe realizarse con
fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes
de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son
trazadas adecuadamente y se dispone de medios para determinar con toda
precisin qu hacen los subordinados, la evaluacin de desempeo real o
esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades en las
que es difcil desarrollar normas exactas, adems de que existen actividades
difciles de medir, para los trabajos menos tcnicos no slo es probable que resulte
difcil desarrollar normas, sino que tambin la evaluacin puede dificultarse.
Correccin de desvi aciones
Las normas deben ref l ej ar l as di versas ocupaciones de una estructura
organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms
fcil corregir desviaciones. En la asignacin de labores individuales o grupales, los
administradores deben saber dnde exactamente aplicar medidas correctivas.
3.2 Tipos y mtodos de control
La mayor parte de los mtodos de control son agrupados en uno de los cuatro
tipos bsicos: controles anteriores a la accin, controles directivos, controles de
seleccin o de s/no y controles despus de la accin.


CUADRO DE INFORMACIN Y MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL
Controles
posteriores a
La accin
Informacin________________
Medida correctiva

Controles anteriores a la accin

Los controles anteriores a la accin, denominados a veces precontroles o
preventivos; garantizan que antes de emprender una accin se haya hecho el
presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarn.
Previene los problemas por anticipado. Se le llama tambin control preventivo
porque se da antes de la ocurrencia real. Los presupuestos financieros comn
de control previo a la accin, la contratacin y capacitacin de los empleados, la
adquisicin de equipo y suministros y el diseo de productos y servicios nuevos
requieren de dinero, otro tipo importante de control previo a la accin, pues estas


actividades preliminares tambin requieren que se invierta tiempo, recurso que
a veces vale tanto como el dinero.
El concepto que comparten todos los controles anteriores a la accin es evitar
se presenten problemas, y no arreglarlos una vez ocurridos. Por tanto, un
presupuesto ayuda a la organizacin a anticipar sus gastos y luego, a separar
los recursos requeridos para un proyecto. La calendarizacin ayuda a los
administradores a identificar actividades y, a calcular el tiempo que se requiera
para llevarlas a trmino, dando lugar a un poco ms de tiempo extra por si se
presentan circunstancias o complicaciones inesperadas.
Controles directi vos
Los control es di recti vos, tambi n conoci dos como controles de avance o
cibernticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna
norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar una
serie de acciones. La designacin controles directivos est tomada de la
conduccin de los automviles. El conductor dirige el auto para evitar que se
aparte de la carretera o que vaya a la direccin equivocada, pues entonces no
podra llegar a su destino. Los controles directivos dan resultado slo si el
administrador es capaz de obtener informacin precisa y oportuna sobre los
cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.
Controles si/no o de Seleccin
Los controles si/no o controles de avanzar/no avanzar representan un
proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un
procedimiento o para satisfacer condiciones especficas antes de proseguir con
las operaciones. En la actualidad muchas organizaciones, entre ellas Toyota,
Ford y Hewlet-Packard, otorgan este tipo de autoridad de control a los
trabajadores de lnea, as como a los administradores y los supervisores. En el
caso de la banca, un control de reconocimiento sera cuando un cliente demanda
retirar una cantidad fuerte y la operacin debe ser aprobada por un cajero
general u otros ejecutivos del banco.
Controles posteriores a la accin
Como sugiere su nombre, los controles despus de la accin miden los
resultados de una accin que ha concluido. As, se establecen las causas de
cualquier desviacin que se aleja del plan o el estndar y los resultados se
aplican a actividades futuras similares. Los controles posteriores a la accin
tambin se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que
prestan servicios (por ejemplo, cumplir una norma puede significar un bono en
el futuro). La desventaja ms importante de este tipo de control es que para
cuando el gerente cuenta con la informacin, ya han ocurrido las fallas. Pero
para muchas actividades, la retroalimentaciones el nico control viable
disponible.

Los cuatro tipos de control no son alternativas, es decir, ninguno es una opcin que
excluya a los otros. Ms bien, unos complementan a otros, como puede verse.
Sin embargo. los flujos de informacin veloces y exactos son vitales; mientras ms
pronto se detecten las desviaciones ms rpido se podrn corregir.
Los controles de direccin representan un medio para tomar medidas correctivas
mientras un programa es viable, por regla general, se usan ms que otros tipos
de controles. Adems, los controles de direccin permiten a los administradores
aprovechar las desviaciones que, aunque se alejan de los planes, representan la
ocasin de encontrar nuevas fuentes de utilidades. No obstante, es raro que los
controles de direccin sean perfectos. En consecuencia, los controles si/no
ofrecen un margen extra de seguridad cuando sta es un factor medular, como en el
caso del diseo de naves areas, o cuando se trata de gastos cuantiosos como en
el caso de programas de construccin.

3.3. El diseo de sistemas de control
El diseo de un sistema de control es un proceso sencillo, sin embargo, en la
prctica, los administradores enfrentan una serie de desafos cuando disean
sistemas de control que deben ofrecer retroalimentacin exacta de manera
oportuna y econmica, que les resulte aceptable a los miembros de la organizacin.
Sin embargo los controles sin una planeacin no miden ni comparan, para
permitir tomar decisiones. La mayor parte de estos problemas tienen su origen en
las decisiones sobre qu habr de controlarse y con cunta frecuencia se debe
medir el avance. Cuando se intenta controlar demasiados elementos de las
operaciones, de manera excesivamente estricta, los empleados se pueden
molestar y desmoralizar, sus administradores se pueden frustrarse y se perder un
tiempo valioso, energa y dinero. Es ms, los administradores pueden centrar los
factores fciles de medir, como la satisfaccin de los clientes. Sin embargo, a la
larga, la satisfaccin del cliente podra ser ms importante que la cantidad de
personas atendidas, la mayor parte de estos problemas se pueden evitar con un
anlisis que identifique las reas claves del rendimiento y los puntos estratgicos de
control.

Diseo de un sistema de control
Para disear un sistema de control se debe tener en cuenta los siguientes
aspectos.
Definir los resultados deseados. En un plano ideal, stos se determinan durante
la planeacin, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus
empleados, establecen metas y objetivos susceptibles de ser medios y plazos
realistas.

Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones indican, de manera
confiable cundo se deben tomar medidas correctivas. Algunas proyecciones
tpicas son un cambio en los insumos claves (sobregirarse del presupuesto), los
resultados de pasos anteriores (ventas decepcionantes de un nuevo sabor de un
producto), sntomas indirectos (los vendedores tardan demasiado en entregar sus
informes, con lo cual indican que no han cumplido sus cuotas de ventas), cambios
en las condiciones que se haban presupuesto (un proveedor confiable no cumple
con las fechas de entrega), o el comportamiento anterior (las cantidades de las
ventas del ao anterior). Por regla general, cuanto mayor es la cantidad de
proyecciones confiables y oportunas, tanta ms confianza puede tener el
administrador cuando proyecta el rendimiento.

Establecer estndares para las proyecciones y los resultados. Cuando se
establecen estndares, o "pares" de las proyecciones, se tienen puntos de
referencia que sirven para evaluar el rendimiento real. Asimismo, los pares altos,
pero razonables, pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando
todos los involucrados comprendan y acepten los parmetros como algo difcil pero
justo.

Establecer la red de informacin y retroalimentacin. Este paso establece el medio
para reunir informacin sobre las proyecciones y para compararlos con sus pares.
La retroalimentacin puede ir de arriba hacia abajo, como cuando los empleados
proporcionan informacin en cuanto al grado de funcionamiento de un proceso. Los
sistemas de control idneos ofrecen los dos tipos de informacin y permiten que el
personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. La retroalimentacin, para
captar la atencin de los administradores se suele basar en el principio de la
administracin por excepcin; los administradores slo reciben informacin cuando
el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de sus pares.

Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Cuando el
sistema se est aplicando, los administradores quiz consideren que las
proyecciones o los pares requieren ajustes con objeto de producir un sistema de
control ms satisfactorio.
Cualidades de un control efectivo
Exactitud. Un sistema de control que proporciona informacin incorrecta
puede dar como resultado que la gerencia no tome la accin cuando
debe o responda a un problema que en realidad no existe.
Oportunidad. Los controles deben indicar en el momento oportuno las
desviaciones o variaciones presentadas en los procesos, para tomar las
medidas correctivas a tiempo.
Economa. Un sistema de control debe justificar los beneficios que
proporciona con relacin a los costos en los que incurre.
Flexibilidad. Los controles efectivos deben tener flexibilidad suficiente para
ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.
Comprensin. Un sistema de control que sea difcil de comprender
puede provocar errores innecesarios. Si los usuarios de los controles no lo
entienden, no tienen ninguna justificacin para utilizarlos.
Planificacin estratgica. Los gerentes deben colocar controles para
aquellos factores que sean estratgicos en el desempeo de la
organizacin. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones de las
normas tal vez ocurran con mayor frecuencia, o en donde una variacin
altere los procesos.
nfasis en la excepcin. Los gerentes no pueden controlar todas las
actividades, deben colocar sus dispositivos de control estratgico donde
esos dispositivos puedan resaltar slo las excepciones. Este tipo de
excepcin asegura que el gerente no se vea abrumado por informacin
sobre desviaciones de las normas.
Accin correctiva. Un sistema de control efectivo no slo indica cuanta
desviacin significativa se presenta en una norma, sino tambin sugiere
qu accin debe tomarse para corregir la desviacin. Es decir, debe
sealar tanto el problema como especificar una solucin.

INDICADORES E INDICES

Indicadores

Comparan caractersticas determinadas de un proceso, son tiles para analizar
rendimientos, pueden expresar relaciones de causa y efecto entre los insumes
de un proceso, su actividad y los resultados del mismo. Son relaciones matemticas
que expresan relacin entre volumen de produccin en un proceso econmico y la
cantidad de insumos que intervienen en esa produccin. Expresan relaciones de
causa y sirven para la toma de decisiones.
Tipos de indicadores
Indicadores de control (resultados)
Indicadores de verificacin (causa)
Indicadores medidos o de variables continuas (como: tiempo, costos
sobre variables continuas)
Indicadores de eficacia (relacionados con la calidad y grado de
cumplimiento de los objetivos y metas)
Indicadores de eficiencia (relacionados con el uso de los recursos asignados
en el proceso)
Indicadores estratgicos (se refiere al control/diagnstico de cada
estrategia)
Indicadores de actividad (permite el control de la actividad normal o diaria de
la empresa)
Indicadores de eficiencia tcnica (permite el control de un proceso tecnolgico)

ndices
Se caracterizan porque no se refieren al proceso mismo sino a! resultado
cuando se comparan con una meta que ha sido previamente establecida. Se
expresan en trminos porcentuales, permiten establecer desviaciones o detectar
tendencias, sirven para evaluar resultados.
Medicin de la productividad
La productividad impl ica medicin, la que a su vez es un paso esencial del
proceso de control. La productividad es la relacin insumos-producos en cierto
perodo con especial consideracin a la calidad. Esta definicin puede aplicarse a
la productividad de las organizaciones, administradores, personal staff y operarios.
La medicin del trabajo manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms difcil
en referencia a! trabajo intelectual. La diferencia entre estos dos tipos de trabajo
es el uso relativo de conocimientos y habilidades.
ndice de productividad = Producto obtenido = Rendimiento alcanzado = Efectividad
Insumo esperado Recurso consumidos Eficiencia
Evaluacin de la productividad
La productividad no es simplemente rendimiento ni simplemente el empleo
econmico de los recursos, sino una combinacin de ambos. Su medicin se
puede hacer por medio de razones que cubren:
VARIABLES DE INSUMOS: costos de nmi na, costos correspondi entes
de empleo, el nmero de personas empleadas y el nmero de horas trabajadas o
tiempo gastado.
VARIABLES DE PRODUCTOS: uni dades produci das, productos
vendi dos, tareas terminadas, ingresos obtenidos, valor agregado,
responsabilidades asumidas y niveles alcanzados (horas estndar de
produccin).
DE
PRODUCCI
RAZONES
DE COSTOS
RAZONES DE
RENDIMIENT
1
Unidades producidas o
procesadas Nmero de
empleados
Costos salarios Horas estndares producidas
Unidades producidas Horas reales trabajadas
2 Rotacin de ventas Rotacin de Venas Rerximerto -ea
Nmero de empleados Nmina / costos de
empleos
Meta de rendimiento
3 Valor agregado Valor agregado
Nmero de empleados Nmina costos de
empleos

4 Horas estndares producidas Costo real de mano de
obra por hora estndar

Nmero de empleados
Costo objetivo por hora
estndar

5 Horas estndar
producidas

Costos mano de obra

3.4 reas funcionales de rendimiento
Las reas clave de rendimiento o las de resultados son aquellos aspectos de la
unidad o la organizacin que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la
organizacin tengan xito. Por regla general estas reas incluyen las actividades
primordiales de la organizacin, o grupos de actividades relacionadas que se
presentan en toda la organizacin o unidad.
Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los
puntos crticos del sistema donde se realizar el seguimiento o se obtendr
informacin. Si tales puntos estratgicos de control pueden localizarse, se reducir
de manera considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar.
El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control
consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin
determinada. Por lo regular, slo un pequeo porcentaje de las actividades,
acontecimientos, individuos u objetos de una operacin explicarn una elevada
proporcin de los gastos o problemas que habrn de afrontar los
administradores. Por ejemplo 10% del portafolio de los productos de un fabricante
posiblemente represente 80% de sus ventas; 10% de los empleados de una
organizacin puede representar 80% de las quejas del personal; y el 20% de los
distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70% de los crmenes violentos
que se cometen en ella.

LOS CONTROLES FINANCIEROS

Jams se ha inventado un mtodo de control, independientemente y unificado, que
abarque todas las actividades de una organizacin. Son demasiados los tipos de
actividad que existen para que un sistema de control cualquiera resulte eficaz, en
cambio. Por tanto, los administradores recurren a una serie de mtodos y sistemas
de control para resolver los diferentes problemas y elementos de su organizacin. Es
ms, los mtodos y los sistemas pueden adoptar muchas formas y estar dirigidos a
distintos grupos. Sin embargo, los controles financieros se distinguen muy
particularmente porque es fcil calcular y llevar la cuenta del dinero.
Estados financieros
Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor
monetario de bienes y servicios que ingresan y egresan de la organizacin.
Ofrecen un medio para el seguimiento de tres razones financieras fundamentales
de una organizacin.
SI TUACI N FI NANCI ERA GENERAL: el equi l i bri o a l ar go pl azo
entre la deuda y el capital contable; los activos que quedan despus de
descontados los pasivos.
Como los estados financieros se suelen preparar despus de ocurridos los
acontecimientos, no se pueden usar para influir en hechos pasados. Esto limita un
poco su valor como medio de control, sin embargo, los administradores,
accionistas, instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros
inversionistas ms, los usan para valorar el desempeo de una organizacin. Por
ejemplo, los administradores podran comparar los estados financieros actuales de
la organizacin con los estados pasados y con los de la competencia, para
cuantificar cmo est funcionando la organizacin. Con suficiente informacin,
podran encontrar tendencias que requieren medidas correctivas. Por otra parte, los
banqueros y analistas financieros usan los estados financieros para decidir si
invertirn en la empresa.

Es importante recordar que los estados financieros podran no presentar toda
la informacin financiera pertinente. Por ejemplo, los avances tecnolgicos o
cientficos recientes rara vez aparecen en los estados financieros, ni los
cambios en el entorno externo, ni tampoco los cambios
de gustos de los consumidores, aunque stos podran ser ms importantes
para el xito de la organizacin que su desempeo financiero.
Dependiendo de la compaa, los estados financieros, podan abarcar el ao
anterior, el trimestre anterior o el mes anterior. Los principales estados
financieros usados por organizaciones grandes y pequeas son los resultados de
resultados, los balances generales y los estados de flujo de efectivo o (flujo de
caja)
El uso de programa de computacin para reunir y analizar datos contables y
financieros ahora es casi universal. Hay una docena de paquetes de
computacin que han adquirido gran auge. Los administradores financieros,
cuando evalen estos programas podrn decidir si los adquieren e instalan, se
deben asegurar para ello de que cumplan con los lincamientos legales, del
Impuestos Sobre la Rente (ISR) y el Impuesto del Valor Agregado (IVA); y que
el vendedor del programa contine entregando versiones actualizadas de estos
paquetes y reglamentos.
El balance general describe la situacin financiera de una empresa a
determinado momento; en cambio, el estado de resultados resume su
desempeo financiero en cierto intervalo de tiempo. As pues, el estado de
resultados nos dice "Estas son las utilidades que estamos obteniendo" en vez de
"Este es nuestro capital contable".
Flujo de efectivo (caja) y usos de los estados de origen y aplicacin de
recursos. Adems del balance general y el estado de resultados, muchas
compaas comunican los datos financieros en forma de un estado de flujo de
efectivo o un estado de origen y aplicacin de recursos. Estos estados muestran
de dnde provino el efectivo a los fondos durante el ao (de operaciones
reduciendo las cuentas por cobrar o la venta de inversiones, por ejemplo) y en
qu se aplicaron (compra de equipo, pago de dividendos y disminucin de las
cuentas por pagar, por ejemplo). No debern confundirse con los estados de los
resultados, los estados de flujo de efectivo muestran cmo se utilizaron los
fondos o el efectivo y no la utilidad o prdida que se dio.
Anl i si s de razones
El anl i si s de razones est udi a y compara razones financieras que
identifican relaciones entre aspectos cuantificables de las actividades de una
compaa. El objeto consiste en descubrir factores y tendencias que afecten el
rendimiento a fin de tomar medidas. De manera semejante, las utilidades de un
milln de dlares podra parecer altas para una tienda de ropa, pero muy bajas
para una compaa petrolera. Para que la "base" de un estado financiero sea
significativo debe compararse con un estndar. En el anlisis de razones las
cifras sintticas bsicas de los estados financieros de una empresa o de sus
registros, se dan como porcentajes o fracciones de las otras. Tales cifras ofrecen
una rpida evaluacin del desempeo o situacin financiera. En la actualidad, a
diferencia de lo que suceda antao, las razones se preparan con facilidad y sin
gran costo mediante computadora a partir de los registros electrnicos de la
empresa y se destinan al uso de los administradores.

Las comparaciones realizadas a partir de los anlisis de razones pueden
llevarse a cabo de dos maneras:
Primero mediante la comparacin durante un perodo, la razn presente se
compara con la razn de la misma organizacin en el pasado o bien con una
proyeccin futura; y segundo mediante una comparacin con otras
organizaciones semejantes o con la industria en general. El primer tipo de
comparacin indicar cmo ha cambiado el desempeo o condicin de la
empresa; el segundo sealar la eficacia con qu est actuando en relacin con
la competencia.
Hay muchas clases de categoras y tipos de razones. Las razones de mayor
uso en las organizaciones son de rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento,
Por lo regular se considera que el rendimiento sobre la inversin (rentabilidad) es la
razn ms importante y amplia en el uso general; revela el xito con que la
empresa emplea sus recursos. La razn circulante (liquidez) indica la capacidad
de la compaa para liquidar su deuda actual en corto plazo. La rotacin de
inventario (actividad) a menudo se compara con los promedios y cifras de la
industria en aos anteriores con el propsito de estimar la eficiencia. Las razones
de deuda (apalancamiento) se calculan a fin de estimar la capacidad de una
compaa para cumplir con sus compromisos a largo plazo.
Cmo usar el anlisis de razones?
La clave para el buen uso del anlisis de razones es comprender que las
razones se deben comparar. Para comparar las razones de una empresa con
los de otra parecida o con los promedios de la industria, el analista interesado
requiere informacin confiable.
CATEGORA DEL ANLISIS DE LAS RAZONES

CATEGORA RAZN TPICA CLCULO MEDIDAS
RENTABILIDAD Rendimiento
sobre la inversin
Utilidad despus
de impuestos
La productividad
de los activos
Activos totales
LIQUIDEZ Razn circulante Activos circulantes Solvencia a
corto plazo Pasivos circulantes
ACTIVIDAD Rotacin de
inventarios
Ventas La eficiencia en
la
administracin
Inventarios
APALANCAMI
ENTO
Razn de deuda Deuda total La proporcin
del finan da
miento otorgado
Activos totales

3.5 Control presupuestal
Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados
para realizar las actividades planeadas durante determinados perodos. Son el
medio ms comn con que se planean y controlan las actividades en todos los
niveles de una organizacin. Hay toda una serie de buenas razones para su uso.
Primero, los presupuestos estn expresados en trminos monetarios que son
fciles de emplear como un denominador comn de una amplia gama de
actividades organizacionales (contratacin y capacitacin de personas, compra de
equipo, produccin, publicidad y ventas) y por lo mismo el sistema contable de la
empresa puede utilizarlas para considerar todos los departamentos. Segundo, el
aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir
directamente la informacin referente a un recurso fundamental de la organizacin
(el capital) y a la meta principal (las utilidades). Son pues un instrumento de gran
aceptacin entre las compaas orientadas a las utilidades.
Tercero, los presupuestos son el instrumento de control ms comn, consistente en
que establecen normas claras e inequvocas de desempeo. Los presupuestos
comprenden un periodo establecido. Generalmente un ao. En intervalos fijos
durante ese perodo, el desempeo real se comparar directamente con el
presupuesto. Con frecuencia las desviaciones se detectan pronto y se toman
medidas inmediatas al respecto.
Adems de ser un importante medio de control, los presupuestos constituyen uno
de los medios fundamentales de la coordinacin de actividades de una
organizacin. La interaccin entre administradores y subordinados que tiene lugar
durante el proceso de elaboracin del presupuesto ayudar a definir e integrar las
actividades de los empleados.
CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Se pueden elaborar sistemas de control para realizar el seguimiento de las
funciones o proyectos de la organizacin. Controlar es una funcin que implica
asegurarse de que una actividad especfica (como produccin o ventas)
debidamente realizada. Controlar un proyecto implica asegurarse de que se
alcanza un resultado final previamente determinado (como el desarrollo de un
producto nuevo o la construccin total de un edificio). Los presupuestos se
pueden usar para los dos tipos de Sistema.
Toda unidad organizacional o funcional encabezada por un administrador que sea
responsable de las actividades de ella, recibe el nombre de centro de
responsabilidad. Todos estos centros usan recursos (insumos o costos) para
reducir otra cosa (productos o ingresos) Segn como el sistema de control mida
unos y otros, se dan cuatro tipos fundamentales de centros de responsabilidad:
centros de ingresos, centros de costos, centros de utilidades y/o centros de
inversin. La decisin normalmente depende de la actividad realizada por la
unidad organizacional y en forma en que los ingresos y la produccin son
cuantificados por el sistema de control. A continuacin, se describirn brevemente
tales centros:
CENTROS DE INGRESOS. Los centros de i ngresos son l as uni dades
organizacionales en que los productos se miden en trminos monetarios, pero no
se comparan directamente con los costos de los insumos. Un ejemplo de esta
unidad lo encontraremos en el departamento de ventas. La eficacia del centro no
se juzga por la proporcin en que los ingresos (en la forma de ventas) rebasan los
costos del centro (en salarios o renta, por ejemplo) Por el contrario, los
presupuestos (en forma de cuotas de ventas) se preparan para el centro de
ingresos y las cantidades se comparan con las rdenes de ventas o con las ventas
reales. De ese modo, pueden obtenerse un panorama general de la eficacia de
cada vendedor o del centro.
CENTROS DE COSTO. En los Centros de costos, los insumos se miden por el
sistema de control en trminos monetarios, no as los productos. La razn es que
no se expresa que estos centros produzcan ingresos. Ejemplos de estos
centros son: mantenimiento, administracin, servicios y departamentos de
investigacin. Los presupuestos correspondern slo a la parte de los insumos de
las operaciones de estos centros.
CENTROS DE UTILIDADES. En un centro de utili dades, el desempeo
se mide por medio de la diferencia numrica entre los ingresos (producto) y los
egresos (insumos) Tal medida se emplea para determinar la eficacia con que los
centros estn funcionando en el aspecto econmico y el desempeo que est
dando el administrador encargado del centro. Se crea un centro de utilidades
siempre que una unidad organizacional se le da la responsabilidad de obtener
una utilidad. En una organizacin divisional en que cada miembro de las divisiones
es totalmente responsable de su lnea de productos, cada divisin se considera un
centro de utilidades.

CENTROS DE ENVERSIONES. En un centro de i nversi ones, el sistema
de control no mide slo el valor monetario de los insumos y productos, sino que
adems juzga cmo los productos se relacionan con los activos empleados para
producirlos. Por ejemplo, supongamos que un nuevo hospital necesita una
inversin de capital de 20 millones de dlares en propiedad, edificios, equipo
y capital de trabajo. En su primer ao de operaciones, el hospital eroga dos
millones de dlares en mano de obra y otros gastos de insumos y recibe cuatro
millones de dlares en ingresos. No se considerar que ha ganado dos millones
de dlares de utilidades por dos razones: habr que hacer una deduccin de las
utilidades para incluir la depreciacin del edificio y del equipo; y deber tenerse
en cuenta el costo de lo que pudo haber ganado si los fondos se hubieran
invertido en otros negocios. De ese modo, se conseguira un panorama mucho
ms adecuado y exacto de la rentabilidad.
Es importante comprender que cualquier centro de utilidades puede
considerarse adems corno un centro de inversiones. Pero si su inversin del
capital es menor (como sucede en una empresa de consultoria) o si sus
administradores no ejercen control sobre la inversin del capital, quiz sea
mejor tratarlo como si fuera un centro de utilidades.
AUDITORIA
La auditora tiene muchas e importantes aplicaciones, desde validar la honestidad
y veracidad de los estados financieros hasta ofrecer una base crtica para que la
direccin tome decisiones. Existen dos tipos de auditoras La auditora externa y
la auditora interna: La auditora externa es el proceso al de verificacin que
implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros. La
auditoria es responsabilidad del personal contable contratado por una empresa
dedicada a las auditorias o por contadores pblicos. La finalidad de los
auditores no es preparar los informes financieros de una compaa; su misin
consiste en verificar que la compaa, al preparar sus estados financieros y al
evaluar sus activos y pasivos, haya seguido los principios de contabilidad
generalmente aceptados y que los haya aplicado de modo correcto. La auditora
externa estimula considerablemente la honestidad no slo en la preparacin de
los estados financieros, sino tambin en la operacin actual de la organizacin.

LA AUDI TORI A I NTERNA: se eval a l a posi ci n de una compa a
para determinar dnde se encuentra, a dnde la conducen sus programas en
vigor, cules deberan ser sus objetivos y si es necesario que modifiquen sus
planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y polticas estn expuestos a la
obsolescencia. Si una empresa no se va ajustando a los cambios del entorno,
tiende a desaparecer, la auditoria est diseada para obligar a los administradores
a enfrentar esta situacin.
El procedimiento para realizar la auditora interna, es analizar las perspectivas de
la industria. Cules son las tendencias y proyecciones ms recientes? A qu
panorama se enfrenta el producto? Cules son los mercados? Qu adelantos
tcnicos influyen en la industria? Qu cambios hay en el comportamiento del
mercado? Otro paso importante es evaluar la posicin de la empresa en la industria,
tanto presente como futura. La compaa ha mantenido su posicin? Ha
ampliado su influencia y mercados? La competencia ha debilitado su posicin?
Qu perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la
compaa puede realizar estudios de la situacin de sus competidores, el
desarrollo de la competencia, las reacciones de los clientes y otros factores con
consecuencias en su posicin en la industria, una de las estrategias que se
utilizan las empresas cmo se menciono anteriormente es el Benchmarking.

BENCHMARKING
La globalizacin de los mercados, hace que las empresas generen estrategias
dinmicas y modifique sus estructuras y tecnologas requeridas para el
funcionamientos de los procesos en toda la cadena productiva de la organizacin.
Las empresas se siguen moviendo, no pueden quedarse estticas en la era de los
mercados globales, donde los clientes cada da son ms exigentes, la competencia
es cada vez mayor, los consumidores exigen calidad, cumplimiento y valor
agregado en los servicios ofrecidos. Aparecen algunos trminos en las ltimas
dcadas utilizadas en la administracin moderna, como es el Benchmarking,
World Class y Best in Class, no se ha hecho el esfuerzo de unificar la traduccin,
cada uno de nosotros, a su manera, intenta definirlos y entender lo que sera su
correcta aplicacin dentro del contexto nacional.
El Benchmarking lo entendemos como un proceso de medicin continuo y de
anlisis que compara prcticas, procesos o metodologas internas con otras
organizaciones llamadas SOCIOS del estudio. El proceso de Benchmarking
presenta una metodologa y un cdigo de tica que So guan y no se debe
entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Adems, para que un
proceso de Benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo debe ser continuo,
es decir, desarrollarse con recurrencia dentro de la compaa
El Benchmarking busca obtener mayor informacin. No es simplemente
compararse, ni tampoco hacer un simple anlisis de nmeros o ndices, es un
proceso que transciende al qu y profundiza (a travs de tener mayor informacin)
en el cmo otras organizaciones logran un desempeo superior. Finalmente,
mejorar el desempeo es la razn de ser o justificacin del Benchmarking, a travs
del anlisis la empresa puede descubrir dnde debe y cundo puede mejorar.

Una definicin ms acadmica es la de INTERNATIONAL
BENCHMARKING CLEARTNHOUSE, lo define como el proceso de comparar y
medir continuamente una organizacin con los lderes del negocio en cualquier
parte del mundo para obtener una mayor informacin que ayude a las empresas a
tomar decisiones y medidas correctivas para mejorar su desempeo. El
Benchmarking no es simplemente comparar, este proceso va ms all y busca
descubrir las causas del porqu nuestra empresa versus la que se compara (los
socios) tienen niveles de eficiencia y efectividad diferentes, y a travs de este
proceso aprender de los dems y no necesariamente a copiar ni imitar, es cambiar
los patrones de los procesos gerenciales, es una oportunidad para la innovacin y
la creatividad, es un proceso orientado al cliente, se inicia cuando el cliente
identifica o seala que un proceso o parte de el debe ser mejorado.
En el contexto mundial se ha creado una entidad denominada International
Benchmarking Clearing house encargada de regular la eficiencia de esta prctica,
apoyar su difusin, y velar por el cumplimiento de un Cdigo de Conducta o tica
en todos los estudios que se efecten. Otras definiciones y tipos de Benchmarking,
sugeridos entre otros por Spendolini, Thompson, Lowenthal, investigadores
norteamericanos que han venido estudiando los alcances, limitaciones y
aplicaciones del B en los Estados Unidos, las estudiaremos a continuacin.
Estos autores conciben el B como un proceso sistemtico y contino de evaluacin
de productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones modelos de las
mejores prcticas, con el fin de realizar innovaciones organizacionales. Para llevar
a cabo el proceso de B es necesario consolidar una red de socios que pueden
pertenecer a un sector diferente o igual al de la compaa. Los socios B son
individuos y organizaciones que suministran informacin sobre sus mejores
prcticas. Algunos casos actan como corredores de informacin y dirigen a otros
hacia otras fuentes de informacin, sobre las mejores prcticas
En la prctica el Benchmaking consta de cuatro pasos bsicos, segn el mtodo de
calidad descrito como el ciclo de Deming. En el primero de ellos se selecciona y
define el proceso que se va a estudiar. Se identifica las medidas del proceso de
actuacin, se evala la capacidad de la organizacin para afrontar lo seleccionado
en los casos que deben ser estudiados. El segundo paso consiste en la
investigacin del proceso seleccionado en las empresas objetivo. Es muy
importante averiguar todo lo que se puede antes de realizar un primer contacto, ya
que muchas compaas desconocen completamente lo que se ha escrito sobre
ellas en la prensa y en publicaciones especializadas. La comunicacin directa
puede realizarse a travs de encuestas telefnicas, cuestionarios, por
observacin.
El tercer paso del Benchmarking se realiza a travs del anlisis de toda la informacin
que se haya recogido para determinar, a partir de ah, los resultados del estudio y las
distintas recomendaciones a las que se haya llegado. En esta tercera fase, se determina
la magnitud del "GAP" existentes entre las prcticas de las distintas empresas y se
determinan las variables que facilitaron la consecucin de mejores actuaciones de
liderazgo. El ltimo paso requiere la adaptacin, mejora e instrumentacin de un
adecuado proceso de Benchmarking cuyo objetivo es establecer cambios en la
organizacin, de tal forma que sta perfeccione sus resultados.
Los principales obstculos para lograr una mayor divulgacin y aplicacin del
Benchmarking en el pas son los siguientes:

- Celos y reservas en entrega y manej o de informaci n, as empresas no
se atreven a suministrar informacin a otras compaas
- Falta divulgacin y claridad sobre el tema
- Desconocimiento de la metodologa y enfoques prcticos de aplicacin.
- Poca informacin sobre indicadores de desempeo de las empresas, la
aplicacin del Benchmarking requiere que los "socios" manejen informacin
estadstica sobre indicadores del desempeo de los procesos a analizar
- La falta de informacin actualizada del desarrollo de la industria, no permite
tener un parmetro de control e indicador de gestin




Los tipos de Benchmarking
BENCHMARKING COMPETITIVO. Abarca a toda la organizacin y se
centra en su rendimiento (slo indicadores de eficiencia y efectividad).
BENCHMARKING DE PROCESOS. Est centrado en procesos (toda l a
empresa o una parte) y el anlisis es de rendimiento y de funcionalidad (cmo opera,
cules son las prcticas, polticas y procedimientos).

Dentro del Benchmarking de procesos se pueden identificar cuatro tipos de los cuales
difieren en el alcance del estudio y en los tipos de socios con los cuales se efecta un
anlisis. Significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios,
comparndolos con los de los competidores y mejorar los propios de forma que
sean, en el caso ideal, los mejores de su clase o sino por lo menos, mejores que
los de sus competidores.

SU PROPIA ORGANIZACIN SUS COMPETIDORES
Realice una lista de sus deseos
Lo que usted est haciendo Lo que ellos estn haciendo
Cmo lo est haciendo Cmo lo estn haciendo
Que tal lo est haciendo Qu tal lo estn haciendo
Resultado; Aumento del
conocimiento de su organizacin
Resultado; aumento del
conocimiento de sus competidores
Una organizacin que desea mejorar una actividad particular mediante el
Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si
aceptaran compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas
objetivo no son normalmente competitivas directas de la empresa que hace
benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperacin.
BENCHMARKING COLABORADOR. Un grupo de empresas comparte
conocimientos sobre su actividad particular esperando todas ellas mejorar,
basndose en lo que van a aprender. A veces, una organizacin independiente
sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque, un creciente
nmero de empresas se encarga de sus propios estudios.
Es una forma de Benchmarkng colaborador que muchas empresas utilizan para
identificar las prcticas entre otros de la organizacin. El Benchmarking interno
puede ser el punto de partida de lo que ser ms adelante un estudio enfocado
al exterior. Hay razones que lo aconsejan: Primera, permite al equipo de
Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o
acrecentar sus bases fundamentales de conocimientos sobre el tema v
estudiado, con la ayuda de sus colegas. Segundo permite al equipo de
Benchmarking ofrecer ms a los directivos de las compaas objetivo externas
cuando se les pide que cooperen o colaboren en su estudio.
TIPOS DE BENCHMARKING
TIPO . EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS
INTERN Actividades Prctica de Los Foco limitado
diferentes en E.E.U.U. suelen ser Prejuicios
departamentos, prcticas en Xerox en recopilar. internos.
operativas, pases, Japn. Buenos
Estrategia de resultados
por divisin compaas
Vs. Estaciones de "excelentes"
estn
FUNCIO Organizaciones Almacenamiento Alto Dificultad
(Genrico) acreditadas por 1. Bean) para transferir prcticas
ms avanzado Rastreo del prcticas medio
productos, despachos (federal innovadoras. Alguna
procesos. Servidos al Tecnologa informacin no
(American Express) Desarrollo transferible.
redes Consume
Acceso a
de datos
Resultados
estimulantes.
COMPET Competidores Cannon * Informacin Dificultades
venden a la misma Ricoh concerniente a transferir a un
de clientes. Kodak resultados diferente.
Sharp negocio. Alguna
Prcticas informacin no
tecnologas transfeble.
comparables. Consume
Historia
recopilacin
informa don.



Forma de hacer Benchmarking
Identifique sus reas problema Gap-Anlisis
Identifique empresas que son conocidas por su liderazgo en resolver los
problemas que tiene su compaa
Comunquese con el ejecutivo que maneja el rea de servicio donde usted
tiene problemas, solicite le autorizacin y ofrzcale Benchmarking
Establezca los objetivos de su visita
Elabore unas conclusiones
Convierta las conclusiones en acciones
Despliegue el aprendizaje obtenido en toda la organizacin
Informe de sus progresos a la compaa con la cual est haciendo
Benchmarking
Repita el ciclo
Beneficio del Benchmarking
Obliga a centrarse en el cliente
Propicia mirar hacia adentro de la organizacin reas de desempeo,
organizacin
Estimula el mirar hacia fuera sus competidores, la industria
Impulsa compararse con otras as no sean competidores, de la misma
industria, pero s las mejores
Crea las condiciones para las alianzas de aprendizaje
Es un nuevo concepto de competitividad "Compaa Clase mundial"






BIBLIOGRAFIA

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