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ESCUELA DE POSGRADO
TESIS







MODELO DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO PARA MEJORAR LA FORMACIN
DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACION SUPERIOR TECNOLGICA PBLICAS DE CUTERVO AO
2012.

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

AUTORES:
Br. GALVEZ OLIVERA, MARIA VIOLETA.
Lic. LLAJA ALARCON WILMA MATILDE.
C.P.C. SMARY TABOADA, Luis Javier.

ASESORA:
Dra. ALARCN DIAZ, Daysi Soledad






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DEDICATORIA











MARIA VIOLETA










A mis hijas: EILEEN NATHALY DEL CARMEN y KATHERINE
ELIZABETH, por ser la razn de m existir, quienes me
impulsan da a da hacia el desarrollo personal y
profesionalmente. A mi esposo ABELARDO, por su apoyo
moral y econmico para ver cristalizado un anhelo ms en la
vida
WILMA MATILDE.
A Dios; Por estar a mi lado en los momentos ms urgentes y difciles
de mi vida; a mi esposa, amiga y compaera en esta vida y en la
eternidad Lucero Anglica; motor y motivo que enciende la luz de mi
efmera existencia; a mis amados hijos: Brenda, Erika, Alexandra y
Francisco J avier; porque su nacimiento represent para m la fuerza
e impulso necesario para luchar en este mundo cada da ms egosta
y competitivo; Hijos: Mi vida sin ustedes no tendra razn de ser!
Con gran emocin y cario a mis queridos padres: Luis y Dora, juntos
tambin en la eternidad; finalmente; con todo mi cario a mis
hermanas: Gladys, Dora y Estrella; por el amor y ternura que
siempre me prodigaron.

LUIS JAVIER





3






AGRADECIMIENTO


Con afecto a todos mis Docentes del Programa de Maestra de nuestra querida
Universidad Csar Vallejo, por la exigente y adecuada formacin acadmica.
De manera muy especial a nuestra asesora: Dra. DAYS ALARCN DIAZ por su
preparacin y experiencia acadmica que represent el estmulo necesario para
desarrollar y culminar el arduo proceso de elaboracin de nuestra Tesis.








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PRESENTACION
Los Tesistas, que suscriben, presentan la Tesis titulada Modelo
de Estrategias de Cambio para mejorar la Formacin de
Organizaciones Inteligentes en las instituciones de Educacin
Tecnolgicas de Cutervo.- Ao 2012, con la finalidad de disear y
aplicar un Modelo de Estrategias de Cambio, en bases a las
disciplinas de Aprendizaje, que permitan mejorar la formacin la de
Organizaciones Inteligentes en las Instituciones de Educacin
Tecnolgicas Pblicas de Cutervo, en cumplimiento del
Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo,
para obtener el Grado Acadmico de Magister con Mencin en
Administracin de la Educacin.
El Informe de Tesis consta de cinco captulos.
Los Autores





5

RESUMEN
El presente trabajo de Investigacin de Tesis trata sobre Modelo de
Estrategias de Cambio para mejorar la Formacin de Organizaciones
Inteligentes en las instituciones de Educacin Tecnolgicas de
Cutervo.- Ao 2012.
Este estudio surge como imperativo en respuesta ante las
exigencias que generan constantemente la creciente globalizacin
econmica y la velocidad del cambio tecnolgico. Se ha realizado
una investigacin de tipo Explicativa. Los objetivos que se plantean
son: identificar la predisposicin frente al cambio de los actores
educativos y comparar las caractersticas de las Instituciones de
Educacin Superior Pblicas de Cutervo en relacin a las
caractersticas de una Organizacin Inteligente, siendo el objetivo
principal disear y aplicar un Modelo de Estrategias de Cambio, en
bases a las disciplinas de Aprendizaje, que permitan mejorar la
formacin de Organizaciones Inteligentes en las Instituciones de
Educacin Superior Tecnolgicas Pblicas de Cutervo.
Para obtener la informacin deseada se ha seleccionado una
muestra que estar conformada por 46 actores educativos de las
dos Instituciones de Educacin Superior Tecnolgicas Pblicas de
Cutervo, con un clima institucional adecuado e integrada por el
personal directivo, jerrquico, docente, administrativo y de servicio,
correspondiente al ao acadmico 2012, de las Instituciones de
Educacin Superior Tecnolgicas: Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Cutervo y el Instituto Superior de Educacin
Pblico Octavio Matta Contreras; al respecto se ha utilizado una
encuesta de opinin preparada y validada por los autores de la
investigacin.
En relacin a los resultados ms significativos, se ha podido
determinar que los actores educativos tienen muy buena
disposicin al cambio, sin embargo se aproximan ligeramente a los
rasgos caractersticos correspondientes a una Organizacin
Inteligente. Todo lo anterior demostrara la factibilidad de disear un
modelo de estrategias de cambio para mejorar la formacin de una
Organizacin Inteligente en base a las disciplinas de aprendizaje.
Para llevar a cabo cualquier cambio en la organizacin es necesario
tener en cuenta a las personas que lo conforman porque ellas
impulsan o frenan su crecimiento y xito.

Palabras clave: estrategias, cambio, organizacin, inteligente,
educacin.
6







ABSTRACT








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INDICE
INTRODUCCION









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1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A NIVEL INTERNACIONAL:
La educacin superior en Amrica Latina identifica un
modelo de formacin profesional unidimensional, orientado
fundamentalmente a la incorporacin de contenidos parciales, que
convergen en la organizacin de los planes de estudios y prcticas
profesionales en torno a tareas que reflejan la situacin final de una
larga cadena de procesos no coordinados con la formacin
profesional se requiere en la sociedad actual. De tal modo, por una
parte estn los planes de formacin general, por la otra, los objetivos
transversales o directores, y finalmente estn los de formacin
profesional, todos los cuales estn encaminados a lograr la
integracin en un proceso de formacin lgico orientado a la accin.
En esta direccin, aparece nuevamente el concepto de competencia,
que se define como un saber actuar de manera responsable y del
agregado el saber integrar y transferir conocimientos y capacidades
en un contexto profesional. De tal forma, que los valores que
identifican al ciudadano en su actuacin le confiere adems el de
integrador y de transferir conocimientos y capacidades, para llevar a
cabo determinadas tareas de tipo profesional.
El sistema de enseanza que se plantea es ms integrativo, sistmico
u holstico y estratgico, de tal forma que permita al estudiante la
incorporacin de diversas inteligencias que integre el proceso de
conduccin de la informacin captada del ambiente externo, y del
10

propio organismo (ambiente interno) a nivel cerebral, par que luego se
traduzca en comportamientos resultantes. De tal forma que el
fenmeno de la cognicin a nivel biolgico y psicolgico pueda ser
estructurado mediante la incorporacin de nuevas formas de
enseanza-aprendizaje orientada a la accin ms que a la absorcin
de los conocimientos (lvarez y otros, 2002)
Nuevas formas y necesidades que impera en el ambiente competitivo
ha impuesto a las organizaciones respuestas ms inmediatas que no
se pueden realizar bajo la forma tradicional de organizacin del
trabajo. Aceptar el desafo de cambiar y aprender continuamente,
son imperativos para cualquier ciudadano o empresa en un mundo
globalizado. Lograr insertarse con determinadas caracterstica al
cambio implica que la empresa tambin se convierta en un equipo
competente conformado por profesionales adecuados.
Para analizar el cambio que implica aprender continuamente, hay
que considerar el proceso que se gesta a lo interno de las
organizaciones educativas de nivel superior y la de sus actores
en su relacin con el ambiente. De manera que el intercambio entre
la organizacin y aquellos elementos de su medio, se ha dado en
llamar contextura ambiental. O sea la relacin con las
interdependencias ambientales, para lo cual requiere que las leyes
que relacionan los elementos del ambiente sean acordes; sin
embargo, con frecuencia las que conectan entre si a las partes de la
organizacin y que determinan la operacin de los intercambios no
son proporcionales. De tal forma, que comprender en su totalidad la
11

conducta organizacional de sus miembros necesita algunos
conocimientos sobre cada miembro y su interaccin con el ambiente
Jun y Storn (1981).
Partiendo de la premisa que similares instituciones (universidades
privadas y pblicas), cada una de las cuales no slo debe tener en
cuenta a las dems, cuando llamada ambiente perturbado reactivo
de contextura causal, se parte de la existencia de varias
organizaciones si por azar se encuentren, sino pensar que el
conocimiento que posee pueden saberlo las otras. La parte del
ambiente a la cual desea pasar a la larga tambin constituye la zona o
donde desean moverse el resto de las organizaciones; al saber esto,
cada organizacin tratar de aumentar sus posibilidades,
obstaculizando a las otras, restringiendo las posibilidades de hacer lo
mismo y sabiendo que todas lo saben. La presencia de otras
organizaciones similares crea una imbricacin, en trminos de Chein
(1943), de algunos hilos causales que hay en el ambiente.
La pregunta a formularse las organizaciones de educacin superior en
una contextura ambiental desvinculada con el ejercicio laboral,
responde a: cmo los institutos estarn en capacidad de asimilar el
cambio dando respuesta a una demanda de competencias claves
para el mercado de trabajo?, Ante la interrogante, es necesario
destacar que las organizaciones son cada vez ms complejas, de
manera que exigirn competencias ms elaboradas que estn en
relacin con la aplicacin acelerada de conocimientos cientficos al
desarrollo tecnolgico. Nuevos escenarios que requieren
12

profesionales con competencias en el mbito tcnico y otras en
relacin con el desarrollo de personal y el ambiente externo de la
empresa. Competencias como orientacin al logro, comunicacin
efectiva, trabajo en equipo, liderazgo cooperativo, creatividad e
innovacin, gestin de conflictos, negociacin, entre otros.
En este escenario cultural, (Tomassini,2000) plantea que las
economas se orientan hacia la produccin de significados, de tal
forma que las sociedades, la educacin y el consumo se mueven en
mundos virtuales, con opciones de mltiples alternativas potenciales.
Por ello, la valorizacin hacia los gobiernos, las mayoras electorales
y los equilibrios macroeconmicos estn relativizados por la
importancia que toma el surgimiento de la emergencia de
preocupaciones en torno a la calidad de vida, participacin social,
eleccin de estilos de vida propio, el respeto a los derechos, la
educacin, la igualdad de oportunidades, entre otras necesidades que
valorizan al ser humano.
En este orden, autores como Furtado (1982), seala que la
experiencia ha demostrado que el verdadero desarrollo es
principalmente un proceso de activacin y canalizacin de fuerzas
sociales, de avance en la capacidad asociativa, de ejercicio de la
iniciativa y de la inventiva. Por lo tanto, se trata de un proceso social y
cultural, y slo secundariamente econmico. Se produce el desarrollo
cuando en la sociedad se manifiesta una energa, capaz de canalizar,
de forma convergente, fuerzas que estaban latentes o dispersas.
13

A este respecto, las instituciones de nivel superior, como
organizacin compuesta por muchos elementos, puede producir una
cantidad de posibles estados de prediccin de comportamientos del
sistema que haga imposible su existencia, amenazando el sistema.
En consecuencia, es necesario que la organizacin regule o
establezca normas que permitan un grado posible de prediccin de su
conducta. De manera de envolver a la organizacin en una sinergia o
propsito comn (Visin y Misin) Y de esta forma los actores que
hacen vida en la organizacin responden como un sistema de
interacciones que interactan y aportan a sus experiencias,
potencialidades, creencias y objetivos que son parte de sus
cosmovisiones.
En la Direccin Estratgica y gestin del cambio, Peter Drucker
(1996) indica: El fundamento de liderazgo, es pensar sobre la misin
de la organizacin, definirla y establecerla, clara y visiblemente. El
lder fija las metas, marca las prioridades, fija y mantiene los
estndares
Los lderes tienen que crear una visin convincente y convertirla en
realidad. El lder no solo debe tener la capacidad de definir y
desarrollar una visin de futuro para la organizacin, adems debe
saber comunicarla, compartirla y conseguirla.
La gestin del cambio y la creacin de futuro son conceptos
interrelacionados en el contexto organizativo. Crear futuro implica
tener capacidades, habilidades personales y organizativas para verlo,
interpretarlo, anticiparse y decidir.
14

Blanchard y Waghorn (2000). En Las Barreras y Resistencias al
cambio, manifiesta que para tener xito actualmente, las
organizaciones deben ser rpidas, flexibles y mejorar continuamente.
Esta necesidad organizativa se ve frenada por el hecho de que la
naturaleza humana tiende a aferrarse a las viejas formas de hacer las
cosas.
En la mayora de las organizaciones surgen barreras a los procesos
de cambio que suelen estar relacionadas con la estructura, los
sistemas, los procesos de gestin y las polticas de recursos
humanos, destacando entre los obstculos ms frecuentes: Equipo
Directivo ineficaz, comunicacin vertical deficiente, estilo vertical o
individualista del equipo directivo, estrategia confusa y prioridades
contradictorias, coordinacin deficiente de funciones o de unidades de
negocios e insuficientes cualidades de liderazgo en los diversos
niveles de la organizacin
A NIVEL NACIONAL:
El mbito interno del Per no es ajeno a los acontecimientos
mundiales, como consecuencia de sta influencia y de la crisis de la
poca, se manifiestan algunas caractersticas descritas por diversos
investigadores nacionales, tales como:
Iguiez Echevarra, Javier (2000). Pobreza en el Per- Lima:
En las dcadas de los 80 y 90, la apertura de las fronteras y la
consiguiente introduccin de bienes y servicios de menor costo,
represent la quiebra y cierre de la mayora de las empresas
15

nacionales. Los ajustes econmicos y la modernizacin del Estado
representaron la disminucin de trabajadores estatales. El desarrollo y
difusin de las nuevas tecnologas, tambin signific una disminucin
considerable del nmero de empleos. Estos procesos econmicos y
sociales, as como la falta de polticas de desarrollo sostenible del pas,
han generado un alto ndice de desempleo y subempleo y por lo tanto
una exclusin social creciente que ha conllevado a 14 millones 609 mil
personas, de nuestra poblacin, a vivir en situacin de pobreza; de los
cuales 6 millones 513 mil se encuentra en condiciones de extrema
pobreza. La ms afectada es la poblacin rural donde el 78,4% es
pobre y el 51,3% son pobres extremos.
El sector empresarial ha sufrido las consecuencias de los modelos
econmicos implementados, el resultado ha sido la destruccin de la
gran y mediana empresa con el consecuente problema social de la
desocupacin; el surgimiento de la micro y pequea empresa, como
una repuesta espontnea a las necesidades de sobrevivencia, ha
permitido amortiguar este problema, sin embargo, estas
organizaciones empresariales en la mayora de los casos han surgido
sin ninguna o poca orientacin profesional tanto en su organizacin
como en su personal; tarea que le corresponder asumir a las
instituciones educativas, formando y capacitando a los trabajadores
participantes de dichas organizaciones

Ministerio de Educacin (2009). Gua Metodolgica para la Educacin
Superior en el Per: La educacin tecnolgica en el Per, tiene una
16

baja valoracin en el sector productivo as como poco prestigio social.
Esta percepcin descansa por un lado, en la baja calidad de la
educacin, en su desarticulacin con las demandas laborales y las
necesidades del desarrollo local, regional y nacional; por otro lado, en
factores culturales que se remontan al Virreinato, que persisten en la
actualidad bajo nuevas expresiones de discriminacin y prejuicio.
Por ello, considerando que el pas vive un proceso de descentralizacin
y regionalizacin y que tiene ingente cantidad de recursos naturales y
culturales, no debemos continuar slo vendiendo materia prima o
comprando productos y servicios que llegan del mercado internacional,
la Educacin Superior Tecnolgica, debe convertirse en una
organizacin inteligente que transformen sostenidamente nuestros
recursos naturales, la cual posibilite un constante trabajo en equipo,
visin compartida, dominio personal, etc. propiciando la generacin de
cambio en la organizacin educativa de nivel superior tecnolgica
mejorando la atencin al usuario, gestin eficiente y educacin de
calidad.
Ministerio de Educacin de Per PEN al 2021: El problema de la
educacin superior, es que representa una extensin de los once
aos de mala calidad e inequidad de la educacin bsica. Desde hace
ya muchos aos la excelencia acadmica en las universidades es un
dficit recurrente y la investigacin e innovacin ya casi han
desaparecido del imaginario de miles estudiantes en todo el pas.
Por un lado, la Ley Universitaria 23733 de 1983 est prcticamente
desactualizada y requiere una nueva propuesta, con voluntad poltica.
17

De otro lado, existen decenas de universidades e institutos pblicos,
incluso privados, que brindan formacin tcnica y profesional en
condiciones muy cuestionables.
En slo medio siglo, el nmero de universidades en el Per ha crecido
de 6 a 80. En 1955, haba slo 6 universidades, incluyendo una
privada. En junio del 2004, existen 33 universidades pblicas y 47
privadas. En el ao 2002 ingresaron a las universidades pblicas 118
044 estudiantes, que representan el doble con respecto a 1985. Crece
la poblacin y crecen las universidades pero sin criterios de calidad y
sin una entidad que acredite un buen servicio educativo.
Otro de los grandes problemas, aparte de la gran oferta de
instituciones, es la poca valoracin que se da a la investigacin
cientfica o acadmica. Por ejemplo, por cada mil soles que pone el
Fisco para financiar la actividad universitaria, el conjunto de
universidades pblicas genera 582 soles, pero para fines de
infraestructura y no para ser invertidos en reas de innovacin.
Y el desempleo o subempleo de miles de profesionales producto de la
desconexin entre la universidad peruana y el pas, que se muestra
tanto en los contenidos curriculares bsicos, como en la inadecuada
oferta profesional a las necesidades actuales y estratgicas del pas,
es otra de las trabas que delatan la desarticulacin entre la
universidad y el desarrollo.
La escasa y poco pensada oferta de educacin tcnica la vuelve poco
atractiva a miles de estudiantes que siguen insistiendo en postular en
la universidad ao tras ao, en la bsqueda de mejorar la vida de las
18

personas y con pocas opciones de articularse con las necesidades de
perfiles necesarios para el aparato productivo actual y el proyectado
Al 2003, la educacin superior no universitaria era impartida en 673
institutos superiores tecnolgicos (IST), 354 institutos superiores
pedaggicos (ISP) y 39 institutos y escuelas superiores de formacin
artstica. Desde octubre del 2003 y todo el 2004 la Direccin Nacional
de Formacin y Capacitacin Docente (DINFOCAD) realiz un
proceso de autoevaluacin institucional, con su correspondiente
verificacin externa, que ha dado como resultado que se cierren 44
institutos superiores pedaggicos, uno se encuentre en receso y a 78
no se les autorice la matrcula para alumnos nuevos en marzo del
2006. Asimismo, se ha suspendido hasta diciembre de este ao la
creacin de ISP, se ha limitado la matrcula de alumnos nuevos y se
ha suspendido el funcionamiento de carreras saturadas.
Al 2005, el Per ocupa la posicin 75 en la medicin internacional del
ndice tecnolgico, descendiendo cuatro posiciones respecto al ao
2004, lo que evidencia su retraso en la incorporacin de los aportes
de la ciencia, tecnologa e innovacin (CTI) a la economa. El pas
invierte el 0,08% de su PBI en la investigacin, ciencia y tecnologa.
Las universidades estatales tienen restricciones fiscales y deben
desarrollar actividades generadoras de ingresos para cubrir ms del
30% del total de sus gastos, pero slo un 6% de su presupuesto se
dedica a la investigacin cientfica y el desarrollo experimental.
Tampoco hay alternativas efectivas de formacin continua en el
campo de la investigacin y las tecnologas de informacin y
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comunicacin (TIC). Uso eficaz, creativo y culturalmente pertinente de
las nuevas tecnologas de informacin y ccomunicacin en todos los
niveles educativos esta poltica busca fomentar el empleo de las TIC
como apoyo al aprendizaje de todas las reas curriculares mediante la
creacin de incentivos, facilidades y oportunidades dirigidas a una
utilizacin que mejore las prcticas docentes y haga ms efectivo el
trabajo pedaggico en aula. A travs de las principales medidas a
aplicar que son:
a. Convenios con cabinas pblicas de Internet para su uso continuo
por estudiantes de las instituciones educativas pblicas locales que
no estn equipadas con computadoras o conectadas a la web.
b. Conexin en red de todas las instituciones de educacin bsica y
superior del pas conectadas a Internet, a nivel nacional. Y con nodos
regionales, estableciendo intercambios a nivel institucional, tcnico y
pedaggico.
c. Programa de promocin del uso productivo de las tecnologas de
informacin y comunicacin (TIC) entre los jvenes mediante
programas (software) recreativo dirigidos a estimular la creatividad o
ampliar el horizonte cultural de los usuarios. El Ministerio de
Educacin (MED) producir programas o seleccionar lo mejor de la
oferta disponible, aplicando un criterio de correspondencia
compatibilidad con las caractersticas de cada realidad regional.



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A NIVEL LOCAL:
Se afirma que los principales recursos institucionales de las
organizaciones educativas Superiores Tecnolgicas de nuestra
localidad, para salir adelante frente a los retos que presenta este nuevo
y cambiante escenario son: los conocimientos, las habilidades, el uso de
la tecnologa e innovacin y una gestin de calidad.
Sin embargo la realidad que caracteriza a algunos de los miembros
integrantes de las instituciones educativas de nivel superior
tecnolgico de la localidad amerita particular atencin ya que existen
debilidades relacionados con el factor humano, entre los que podemos
mencionar: Escasa comunicacin, poca visin institucional y/o personal
claramente definidos, escasos proyectos de innovaciones pedaggicas o
administrativas que busquen el desarrollo tanto de la organizacin como
el desarrollo profesional, desconocimiento y/o desinters en las
potencialidades individuales, , marcada organizacin, etc.
Se manifiesta en las Instituciones de nivel Superior Tecnolgicas
Pblicas de la Ciudad de Cutervo, la escasa formacin de
Organizaciones Inteligentes en las mismas, situacin que dificulta
expandir su capacidad de conocimiento y de crear los resultados
acadmicos que realmente desean dichas Comunidades educativa.
El PEI de las instituciones de educacin superior tecnolgica de
Cutervo, tienen como visin: Ser instituciones acreditadas, lderes en
la formacin tcnica profesional de la Regin y una de las mejores del
pas, con una oferta educativa y formativa de excelencia, acorde a la
demanda social y productiva; con una interrelacin slida y
21

permanente con el sector empresarial; con docentes y trabajadores
capacitados, emprendedores, altamente motivados y propulsores del
desarrollo de valores humanos, comprometidos con una cultura y
actitud organizacional de calidad; contando con una infraestructura
tecnolgica moderna, implementada con maquinarias y equipos de
alta tecnologa. Su misin es: Formar profesionales tcnicos
calificados, competitivos y creativos, capaces de insertarse en el
mercado laboral o de crear sus propias empresas, respondiendo a la
realidad social, productiva y empresarial de la regin. Para ello
combinamos la excelencia acadmica y el respeto a los valores
humanos con la prctica profesional y la calidad del servicio
institucional; contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la
poblacin. Seala dentro de los objetivos lo siguiente:
a) Fomentar el desarrollo de la investigacin tecnolgica, de la
realidad regional y nacional, as como de las innovaciones y
experimentaciones productivas y de servicio en el Instituto,
p pr ro om mo ov vi ie en nd do o l la a i in nc co or rp po or ra ac ci i n n d de e n nu ue ev va as s t te ec cn no ol lo og g a as s e en n a ap po oy yo o a a l lo os s
a ap pr re en nd di iz za aj je es s d de e l lo os s a al lu um mn no os s y y g ge es st ti i n n i in ns st ti it tu uc ci io on na al l, , a as s m mi is sm mo o d de e
contribuir a la promocin y extensin acadmica y cultural en beneficio
del desarrollo de la comunidad.
b b) ) Garantizar la dotacin de medios didcticos, multimedia, virtuales, de
equipamiento e infraestructura educativa adecuada a la calidad del
aprendizaje en el Instituto y mantener permanentemente en buena
conservacin, renovacin y mantenimiento los bienes, muebles e
inmuebles y equipamiento de la institucin.
22

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
De qu manera, un modelo de estrategias de cambio mejorar la
formacin de organizaciones inteligentes en la comunidad educativa de
las instituciones de educacin superior tecnolgicas pblicas de Cutervo?
1.3. JUSTIFICACIN:
El estudio se justifica porque su elaboracin permite el desarrollo y
optimizacin de la gestin del cambio en las organizaciones educativas
mediante la gestin del gerente educativo orientado a transformar los
Institutos en organizaciones que aprenden con capacidad para aplicar
modelos de gestin del conocimiento; adems el incentivo y desarrollo de
la capacidad creativa e innovadora de los recursos humanos de la
Institucin Educativa a travs de estrategias de cambio que faciliten la
constitucin de una organizacin abierta al aprendizaje y llegue a ser una
Organizacin Inteligente.
Por lo tanto, la presente investigacin tiene por conveniente desarrollar
un modelo fundamentado en el marco de la filosofa del cambio en base
a las disciplinas de aprendizaje, propuestas y sistematizadas por Peter
Senge (1990) para mejorar la formacin de Organizaciones Inteligentes
en la comunidad educativas de las Instituciones de Educacin Superior
Tecnolgicas Pblicas de Cutervo.

1.4. LIMITACIONES:
La presente investigacin enfrenta la limitacin siguiente: La escasa
disponibilidad de tiempo que brinda el personal que labora en las
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instituciones de educacin superior tecnolgica de Cutervo, es insuficiente,
lo que no facilita avanzar el proceso de la investigacin en el tiempo
programado.
1.5. ANTECEDENTES:
PETER SENGE (1999) LA DANZA DEL CAMBIO. El crecimiento en
todos los sistemas naturales ocurre mediante la interaccin entre proceso
de refuerzo y proceso limitante. En la naturaleza el poder de los lmites
determina la extensin hasta donde el crecimiento sigue la va de
aceleracin. En el cambio organizacional el poder de los lmites determina,
anlogamente la extensin hasta la cual crecen los proyectos pilotos para
lograr un impacto significativo
La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora
negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y el
progreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio es entenderla
como un mecanismo de regulacin y seguridad del sistema.
Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y
dainas. La resistencia al cambio es la ms frecuente, natural,
espontnea, esperada y lgica reaccin ante las perturbaciones y
desbalances que el cambio introduce en los individuos y su ambiente.
MARITZA VILA URDANETA VENEZUELA ACADEMIC
TRANSFORMATION: IT DEFIED and STRATEGIES OF the
INTELLIGENT ORGANIZATIONS. La Universidad del Zulia avanza hacia
el proceso de transformacin acadmica, aun cuando se est en la etapa
24

de evaluacin de los programas de estudio, y de su actualizacin en
funcin de competencias, considerando el perfil de cada carrera
profesional desde las comisiones curriculares y departamentos.
Considerar los lineamientos Unesco (1999), ya descritos orientan a
trabajar la coherencia interna del currculo centrado en competencias,
sustentado en no slo privilegiar lo profesional y en particular lo cientfico
tecnolgico, sino estar consciente que debe conjugarse y buscarse la
madurez personal del profesional, considerando la importancia de formar
para la participacin ciudadana y la convivencia como para el crecimiento
personal sustentado en valores. Todo ello tiene implicaciones en cambios
que son producto de polticas del Estado donde se exige una mayor
identificacin con las comunidades, de forma que debe asignarse en los
planes de estudio un nmero de ciento horas de prctica comunitaria.
Dicho lo anterior, cabe agregar que asumir un currculo por competencias
obliga a contar con condiciones institucionales apropiadas para ello, las
cuales se recogen a continuacin: a) en el desarrollo del currculo se
incorporen situaciones reales que devengan de experiencias construidas
en el mercado de trabajo; b) adoptar estrategias no convencionales donde
se incorporen en las prcticas y pasantas las conversaciones
profesionales en la construccin de hiptesis, que tiendan hacia la puesta
en prctica de soluciones de problemas y casos de estudio; c) estructurar
cursos a los docentes en formacin de Valores e incorporar en sus
prcticas pedaggicas las competencias a desarrollar en los estudiantes;
y d) poner en prctica los aportes de la evaluacin formativa en el logro
25

de las competencias exitosas, y en particular aprovechar las debilidades
del proceso para realizar las correcciones.
MARTINEZ FAJARDO, Carlos Eduardo. (2000). Gerencia de
Organizaciones Inteligentes. Revista de Ciencias Administrativas y
Sociales. Universidad Nacional de Colombia: En el presente artculo se
analiza el concepto de gerencia de Organizaciones Inteligentes centrado en
tres factores esenciales seleccionados por el autor y que enfocan la
capacidad gerencial de las organizaciones hacia el autoaprendizaje y la
innovacin del conocimiento:
Una estructura inteligente capaz de producir bienes, servicios y
conocimientos con calidad y costos eficientes
Entorno ambivalente conectado a la estructura interna mediante
procesos de realimentacin que originan conocimiento nuevo.
Un sistema de incentivos de aprendizaje y auto.aprendizaje se
analizan los tres factores sealados, en relacin con la calidad
del Sistema de educacin institucional, la posibilidad de mejorar los
sistemas de capacitacin en las empresas y los sistemas de
incentivos organizacionales.
Finalmente se establecen algunas recomendaciones para el mejoramiento
de las polticas gubernamentales, el papel del sistema universitario y la
accin de la gerencia de organizaciones inteligentes, en funcin de la
capacidad para producir conocimiento y llegar a ser ms competitivos.
PESCA DE ACOSTA, Claudia. (2009). Educacin Superior Hacia el
posicionamiento de su Arquitectura como Organizacin Inteligente.
26

Sapiens, Revista Universitaria de Investigacin: Caracas Venezuela.
La intencin de esta investigacin documental fue realizar la revisin de
diversos enfoques tericos en cuanto a las Organizaciones Educativas
(OE) y la Educacin Superior se refiere, para construir aportes que
redunden en la apertura de brechas que construyan nuevas vertientes
en cuanto a estas estructuras. En tal sentido, se proyecta a la Educacin
Superior el posicionamiento de su Arquitectura como Organizacin
Inteligente, la cual debe recrearse en el apresto del descubrir, inventar y
crear, como artefactos tiles para dar paso a dicha Arquitectura.
Derivado de este planteamiento se propone que ms que seguir con el
prototipo de la Educacin Superior, se hace imperante accionar el
arquetipo de Arquitectura de la Educacin Superior Inteligente
Prospectiva, la cual se define como el proceso de edificacin,
construccin y de desarrollo sistmico-permanente de la Cultura
Organizacional, Gerencia del Conocimiento y construccin del Campus
Virtual, siendo para este proceso imperante el Arquitecto Educativo con
habilidades como Gestor Progre Estratgico de ideas progresistas y que
de vez en cuando remeza los cimientos convencionalistas de lo
estructurado, enquistado en las organizaciones educativas.
Palabras clave: educacin superior, organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes, arquitectura de las organizaciones
NAVAJO GOMEZ, Pablo. (2010). Organizaciones Inteligentes.
Revista Virtual: Pensamiento Imaginactivo.- Para Peter Senge
(Senge, 1990). Por primera vez en la historia, la humanidad ha sido
capaz de crear ms informacin de la que nadie puede absorber,
27

fomentar ms interdependencia de la que nadie puede gestionar y
acelerar los cambios a un ritmo que difcilmente podemos seguir.
Seala muy bien los tres elementos que han cambiado nuestro mundo,
que hoy definen la nueva Era de la Colaboracin: la sociedad del
conocimiento, colaboracin masiva y el ritmo acelerado de los cambios.
Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las
organizaciones inteligentes, que son aquellas en la que los individuos
son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento
son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y
en conjunto, como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen
estas cinco disciplinas.
VALVERDE ZAVALETA, Silvia Ana. (2007). Estrategias de cambio
para la formacin de organizaciones inteligentes en instituciones
educativas pblicas de la ciudad de Trujillo. Tesis para optar el
grado de Doctora con mencin en: Ciencias de la Educacin U.N.T.:
El presente trabajo de investigacin trata sobre Estrategias de cambio
para la formacin de Organizaciones Inteligentes en Instituciones
Educativas Pblicas de la Ciudad de Trujillo. Este estudio surge como
imperativo en respuesta ante las exigencias que generan
constantemente la creciente globalizacin econmica y la velocidad del
cambio tecnolgico. Se ha realizado una investigacin de tipo
descriptivo propositivo. Los objetivos que se plantean son: Identificar la
28

disposicin frente al cambio, describir y comparar los rasgos
caractersticos de los actores educativos de las Instituciones Educativas
Pblicas, en relacin a las caractersticas de una Organizacin
Inteligente, siendo el objetivo principal proponer un nuevo concepto
terico sobre organizacin inteligente y, en consecuencia disear un
modelo de estrategias de cambio que permita a las instituciones
educativas pblicas formar una organizacin inteligente.
Para obtener la informacin deseada se ha seleccionado una muestra
constituida por tres Instituciones Educativas Pblicas del distrito de
Trujillo con clima institucional adecuado, conformada por 172 actores
educativos integrada por personal directivo, jerrquico, docente y
administrativo de las instituciones educativas Javier Heraud, Repblica
de Mxico y Daniel Hoyle; se ha utilizado una encuesta de opinin
preparada y validada por la autora de la investigacin.
En relacin a los resultados ms significativos, se ha podido determinar
que los actores educativos tienen gran disposicin al cambio, sin
embargo se aproximan ligeramente a los rasgos caractersticos
correspondientes a una Organizacin Inteligente. Todo lo anterior
demostrara la factibilidad de disear un modelo de estrategias de
cambio para formar una Organizacin inteligente en base a las
disciplinas de aprendizaje. Para llevar a cabo cualquier cambio en la
organizacin es necesario tener en cuenta las personas que lo
conforman porque ellas impulsan o frenan su crecimiento y xito

ARNOLDO ARANA (2012). Gestionando la resistencia al cambio.
29

CHILE. A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigedad e
incertidumbre que puede ocurrir , o temor ante lo desconocido que
pueda traer o sentimientos de prdida al tener que dejar atrs
posiciones, personas, estatus, etc, por lo que se vuelven reacios a
cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo.
Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y en consecuencia, lo
ven con desagrado.
El cambio tambin puede sacar a la superficie las inseguridades de las
personas; por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan
oponindose al cambio. Este es uno de los aspectos ms complejos y
difciles de manejar en relacin al cambio: La resistencia que casi
siempre va asociada a l. Ahora, el que estos sentimientos y
percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones,
no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la
dinmica natural del cambio.
Lo cierto es que comprender y manejar la resistencia al cambio es un
asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con
efectividad.
1.6. OBJETIVOS:
1.6.1. GENERAL:
Disear y aplicar un modelo de estrategias de cambio en base a las
disciplinas de aprendizaje que permitan mejorar la formacin de
organizaciones inteligentes en las instituciones de educacin superior
tecnolgicas pblicas de Cutervo - 2012.

30

1.6.2. ESPECIFICOS:
1. Identificar la predisposicin al cambio de los integrantes de las
instituciones de educacin superior tecnolgica pblica de Cutervo Ao
2012.
2. Comparar las caractersticas de una institucin de educacin superior
pblica de Cutervo en relacin a las caractersticas de una organizacin
inteligente.
3. Disear un modelo de estrategias de cambio segn la Quinta Disciplina de
Peter Senge.
4. Aplicar las estrategias de cambio segn Peter Senge, en las Instituciones
en estudio.
5. Evaluar los resultados de la aplicacin del modelo de estrategias de
cambio de las instituciones en estudio.








31
















32

MODELO DE ESTRATEGIAS: ORGANIZADOR
2.1. BASE TEORICA:
TEORA DE LA QUINTA DISCIPLINA: Peter Senge (1990). Para el
autor una organizacin Inteligente es aquella en la que los individuos
son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento
son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente
y en conjunto, como parte de un todo.
A continuacin proponemos un anlisis porque son totalmente
ajustables a nuestras organizaciones y porque resulta la base del logro
de una organizacin inteligente:
1. Dominio personal: Consiste en aprender a reconocer nuestra
verdadera capacidad y las de las personas que nos rodea. Solo si
conocemos quienes somos en realidad, sabremos que es lo que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la
capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de
proponer soluciones creativas y de aceptar el compromiso de crecer
cada vez ms junto con la organizacin
2. Modelos mentales: Nuestras formas de pensar o modelos
inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin
del mundo y de la forma en que actuamos. Para descubrirlo
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos
esos conceptos que nos gobiernan desde adentro. Conocer y
manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover
33

formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa,
que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo
3. Visin compartida: La clave para lograr una visin que se convierta
en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que
todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s
mismos la capacidad de crear una visin personal que d sentido a
su vida y a su trabajo, que apoye a la visin central propuesta por el
lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin
de la organizacin, cada uno siente en ella una conexin ntima que
lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
4. TRABAJO EN EQUIPO: El crear y fortalecer a los equipos de
trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos
para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la
calidad del dilogo, tales como: Mecanismos de autodefensa,
sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al
superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para determinar los
obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo
5. PENSAMIENTO SISTEMICO: Esta quinta disciplina nos ayuda a
pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base
a sistemas globales; para ello es necesario que comprendamos
cmo funciona el mundo que nos rodea.
34

Para reducir nuestro grado de ansiedad en relacin a la complejidad
del mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos
que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada
efecto de cadenas ms o menos complejas.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de
perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa
efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en
vez de las imgenes instantneas que se producen
TEORIA DE LA GESTION INTELIGENTE DE LAS
ORGANIZACIONES: Davis Garvin (1993). Seala que en este tipo de
organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el
conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de
un nuevo conocimiento.
TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: Idalberto Chiavenato
(2004): Las estrategias tienen que elegir entre tratar el cambio en
forma incremental y lineal, o en forma fundamental o diagnostica. Si se
opta por una estrategia en forma de cambio incremental, es probable
que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se
elige una estrategia de cambio fundamental, las consecuencias para la
organizacin son que la organizacin misma, sus partes y sus
relaciones cambiaran simultneamente
TEORIA DE LA EMPRESA CREADORA DEL CONOCIMIENTO:
Ikujiro Nonaka (1991). Sostiene que crear un nuevo conocimiento en
las organizaciones significa, compartir en la que no es una mera
35

actividad sino una forma de comportarse, una forma de ser de ser o
actuar en donde todos los individuos son trabajadores del
conocimiento.
2.2. PREMISAS QUE SUSTENTAN LA INVESTIGACIN
2.2.1. ESTRATEGIAS DE CAMBIO
2.2.2. TECNICAS: ENCUESTA Y CHARLA DE SENSIBILIZACION
2.2.3. BASE CONCEPTUAL:
Aprendizaje en Equipo: Es aquel que comienza con el dilogo, la
capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e
ingresar en un autntico pensamiento conjunto.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Es un campo de estudio que
busca prever y administrar el comportamiento humano en el contexto de
las empresas. El C.O. est orientado a los comportamientos observables
(conversar, trabajar), aborda acciones internas(pensar, percibir y decidir)
estudia el comportamiento de las personas (como individuos o miembros
de unidades sociales mayores) y analiza el comportamiento de esas
unidades mayores (grupos y organizaciones)
DOMINIO PERSONAL: Es la disciplina del crecimiento y aprendizaje
personal.
ESTRATEGIA: Es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente
en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor,
gua. Se aplica en distintos contextos.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL: Se refiere al conjunto de acciones
planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
36

potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de
expansin y crecimiento.
ESTRATEGIA DE MARKETING: Est dirigida a generar productos y
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor
efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia
una empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en
planear, determinar y coordinar las actividades operativas.
INNOVACION EN GESTION: Se refiere a aquello que cambia
sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de gestin o que
modifica de manera significativa las formas organizativas habituales y, por
tanto, aporta avances en los objetivos organizativos.
Modelos mentales: Son aquellos modelos que determinan el modo de
percibir el mundo, el modo de actuar y el modo de sentir.
Pensamiento Sistmico: Es aquel que permite estudiar la conexin que
existe entre las diversas disciplinas para predecir el comportamiento de los
sistemas. Provee de modos de entender los asuntos empresariales
mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o
arquetipos que conlleven a un marco de cambio de enfoque
TECNOLOGIA: Es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados
cientficamente, que permiten disear y crear bienes y servicios que
facilitan la adaptacin al medio ambiente y satisfacer tanto las
necesidades esenciales como los deseos de las personas. Es una palabra
de origen griego, , formada por tchn (, arte, tcnica u
oficio, que puede ser traducido como destreza) y logia (, el estudio
37

de algo). Aunque hay muchas tecnologas muy diferentes entre s, es
frecuente usar el trmino en singular para referirse a una de ellas o al
conjunto de todas. Cuando se lo escribe con mayscula, Tecnologa,
puede referirse tanto a la disciplina terica que estudia los saberes
comunes a todas las tecnologas como a educacin tecnolgica, la
disciplina escolar abocada a la familiarizacin con las tecnologas ms
importantes.
Visin Compartida: Es aquella que modifica la relacin de la gente con la
organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los
participantes.















38




















39

3.1. HIPOTESIS:
Si se disea y aplica un modelo de estrategias de cambio, entonces
es posible mejorar la formacin de organizaciones inteligentes en las
instituciones de educacin superior tecnolgicas pblicas de la ciudad
de Cutervo ao 2012.
3.2. VARIABLES:
VARIABLE INDEPENDIENTE: Modelo de estrategias de cambio.
VARIABLE DEPENDIENTE: Organizaciones Inteligentes en
Instituciones de Educacin Superior Tecnolgica.
3.2.1.- DEFINICION CONCEPTUAL:
a). VARIABLE INDEPENDIENTE:
ESTRATEGIA DE CAMBIO: Es una herramienta indispensable en
las organizaciones, pero los constantes cambios en el entorno
hacen que el proceso de reflexin estratgica cambie hacia una
lnea ms participativa y constante, empleando lneas mucho ms
flexibles.
El cambio: Constituye el objeto de evaluacin concretada en el
mecanismo de cambio necesario para la formacin de una
organizacin inteligente. Est representado por los siguientes
elementos:
Predisposicin al cambio
Resistencia al cambio

40

}b). VARIABLE DEPENDIENTE:
ORGANIZACIONES INTELIGENTES:
Son aquellas organizaciones que tienen la capacidad de entender o
comprender, de resolver problemas, que poseen conocimiento,
habilidad, destreza y experiencia.
Una organizacin inteligente es aquella en la que sus miembros
expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea a travs de cultivar nuevos y expansivos patrones de
pensamiento que consideran las aspiraciones colectivas y donde las
personas aprenden a aprender en conjunto.
Constituye el objeto de evaluacin concretada en las caractersticas
de la organizacin inteligente. Est representado por los siguientes
elementos:
Dominio personal Aprendizaje en equipo
Pensamiento Sistmico pensamiento sistmico
Modelos Mentales
Visin Compartida
3.2.2. DEFINICIN OPERACIONAL:
HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Si se disea y
aplica un
modelo de
estrategias de
VI: Modelo de
estrategias de
cambio
Predisposicin al
cambio.
Resistencia al
cambio.

Disposicin a los
cambios positivos.
- Disposicin frente
a las fuerzas del
41

cambio,
entonces es
posible mejorar
la formacin de
organizaciones
inteligentes en
la comunidad
educativa de
las
instituciones
de educacin
superior
tecnolgicas
pblicas de la
ciudad de
Cutervo ao
2012.

cambio.
- Reaccin frente a
las fuerzas del
cambio.
- Actitudes en los
momentos de
cambio.

VD:
Organizaciones
Inteligentes










Dominio personal
Trabaja con pasin
e inters.
- Selecciona lo
importante de lo
necesario para
lograr las metas
previstas.
- Ve el error o
fracaso como una
oportunidad para
aprender.
- Se siente
conectado (a) con
otras personas y
con la vida misma.
- Es capaz de
asumir riesgos.
-Maneja
adecuadamente
42

las emociones.
Modelos
Mentales

- Ama la verdad.
- Verifica la verdad
de las cosas con
objetividad.
- Ante una
situacin difcil de
la I.E. considera
que la
responsabilidad es
de quien(es) la
dirigen.
- Mejora la imagen
interna que tiene
del mundo.
- Reflexiona sobre
sus actos y
decisiones.
- La Actitud ante la
vida es positiva.



Visin
Compartida
Conoce lo que la
Institucin
Educativa pretende
lograr.- Se
compromete a
43

contribuir con la
visin institucional.




Aprendizaje en
equipo
Forma parte de un
equipo de trabajo.
- Se compromete
con el equipo de
trabajo y con las
tareas a realizar.
- Si culmina su
tarea ayuda a los
dems miembro
del equipo para
lograr la meta.









Pensamiento
Sistmico
La gerencia aplica
una buena
comunicacin
organizacional-
Ante una dificultad
institucional, nos
preguntaramos
como estamos
interactuando entre
nosotros, antes de
buscar culpables o
razones en el
44

pasado.-
Considera que la
mayor parte de los
problemas
obedecen a causas
internas de la
Institucin
Educativa.
-La Institucin
Educativa, es un
sistema que no se
puede dividir en
partes, sino ms
bien todos
debemos mirar
juntos la totalidad.

3.3. METODOLOGIA:
3.3.1. TIPO DE ESTUDIO:
Para el presente Informe de Tesis asumimos un Tipo de Investigacin
Explicativa. (INVESTIGACION APLICADA)


45

3.3.2 DISEO DE ESTUDIO: Para la aplicacin del Modelo de Estrategias de
Cambio, se utiliz el Diseo Cuasi experimental de Pre test y Pos test,
con un Grupo Experimental y un Grupo de Control. El Esquema es el
siguiente:

GRUPO PREPRUEBA VARIABLE POSPRUEBA
(PRE-TEST) INDEPENDIENTE (POST-TEST)
G.E. 0
1 X
0
2
G.C. 0
3 X
04
Dnde:
G.E.: Grupo Experimental: Es la Muestra de la Institucin Educativa I.S.E.P.
Octavio Matta Contreras, conformado por 25 actores educativos,
segn el detalle siguiente:
Institucin.
EDUCATIVA
DIRECTIVOS
JERAR
QUICOS
DOCENTES
ADMINIS
TRATIVOS
SERVICIO TOTAL
I.E.S.P.OMC 02 03 14 05 01 25

G.C.: Grupo de Control: Es la Muestra de la Institucin Educativa I.E.S.T.P.
Cutervo, conformado por 21 actores educativos, segn el detalle
siguiente:
INSTITUCIN.
EDUCATIVA.
DIRECTIVOS
JERAR
QUICOS
DOCENTES
ADMINIS
TRATIVOS
SERVICIO TOTAL
I.E.ST.P.C 01 01 13 05 01 21

X: Modelo de Estrategias de Cambio

46

3.4 POBLACION Y MUESTRA :
3.4.1 POBLACION: La poblacin objeto de estudio est conformada por el
personal directivo, jerrquico, docente, administrativo y de servicio de las
Dos Instituciones Educativas de Educacin Superior Tecnolgicas
Pblicas de Cutervo correspondientes al ao acadmico 2012 (N= 46: 03
directivos, 04 jerrquicos, 27 docentes, 10 administrativos y 02 de
servicios).

CUADRO No: 01
1 POBLACIN
NRO INS. EDUC. DIRECTIVOS
JERAR
QUICOS
DOCENTES
ADMINIS
TRATIVOS
SERVICIO TOTAL
01 I.E.ST.P.C 01 01 13 05 01 21
02 I.E.S.P.OMC 02 03 14 05 01 25
TOTAL 03 04 27 10 02 46

3.4.2 MUESTRA :
La muestra estar conformada por el personal directivo, jerrquico,
docente, administrativo y de servicio de las Dos Instituciones Educativas
de Educacin Superior Tecnolgicas Pblicas de Cutervo
correspondientes al ao acadmico 2012: Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Cutervo y el Instituto Superior de Educacin Pblico
Octavio Matta Contreras. La muestra comprende un total de 46 actores
educativos, distribuidos de la siguiente manera:
CUADRO No: 02
MUESTRA
NRO INS. EDUC. DIRECTIVOS
JERAR
DOCENTES
ADMINIS
SERVICIO TOTAL
47

QUICOS TRATIVOS
01 I.E.ST.P.C 01 01 13 05 01 21
02 I.E.S.P.OMC 02 03 14 05 01 25
TOTAL 03 04 27 10 02 46

3.5. METODO DE INVESTIGACION: De acuerdo a la naturaleza del Trabajo
de Investigacin haremos uso del Mtodo Cuantitativo.
3.6. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS:
TECNICA INSTRUMENTO
OBSERVACION Fichas o formularios de
observaciones
ENCUESTA Cuestionario de opinin

Variables y Operativizacin de variables

a. Variable Independiente:

Estrategias Cambio
Constituye el objeto de evaluacin concretada en el mecanismo de cambio
necesario para la formacin de una organizacin inteligente. Est representado
por los siguientes elementos:



b. Variable Dependiente

Organizaciones Inteligentes
Constituye el objeto de evaluacin concretada en las caractersticas de la
organizacin inteligente. Est representado por los siguientes elementos:







48

Instrumentos de recoleccin de datos
El instrumento empleado en la recoleccin de datos es un cuestionario de
opinin, fue preparado para cumplir con el objetivo central de la investigacin, el
mismo que previamente fue validado, fundamentalmente a travs de la validez
de criterio externo. Este instrumento de obtencin de informacin corresponde a
la tcnica de la encuesta utilizando procedimientos estandarizados de
interrogacin con el fin de obtener mediciones cuantitativas del objeto de
estudio. A continuacin se describe las caractersticas del instrumento, as como
el anlisis de validez y confiabilidad.

Cuestionario de Opinin
Descripcin
El cuestionario es un instrumento consistente en una lista o conjunto de
preguntas respecto a una o ms variables a medir; las preguntas son formuladas
por escrito, no siendo indispensable la presencia del encuestador.

Las variables que constituyeron el objeto de medida fueron dos:
A. Predisposicin o resistencia al cambio y,
B. Formacin de una organizacin inteligente

Para reforzar la contrastacin de la hiptesis de que en base a las disciplinas de
la organizacin inteligente, es posible disear estrategias de cambio, se les
aplic una encuesta de opinin a todos los integrantes de cada Institucin de
Educacin Superior Tecnolgica Pblica seleccionada. (Anexo N01).

El contenido del cuestionario aplicado a los integrantes de las instituciones de
Educacin Superior Tecnolgica Pblicas (personal directivo, jerrquico,
docente, administrativo y de servicio) en relacin al cambio para conocer su
predisposicin o resistencia fue:
1. Disposicin a realizar cambios positivos
2. Actitud ante la percepcin de las fuerzas del cambio
3. Manera de reaccionar frente al cambio intenso en la institucin educativa.
4. Actitud ante la necesidad del cambio.

La escala valorativa del trabajo para validar el instrumento de medicin es la
aplicada de acuerdo a la siguiente escala:

13 - 16 Muy bueno
09 - 12 Bueno
05 - 08 Regular
01 - 04 Deficiente


El contenido del cuestionario aplicado a las instituciones de Educacin Superior
Tecnolgica Pblicas seleccionadas (personal directivo, jerrquico, docente,
Administrativo y de servicio) en relacin a las caracters1ticas de una
organizacin inteligente fue:

1. Rasgos caractersticos del dominio personal
2. Rasgos caractersticos del modelo mental
49

3. Rasgos caractersticos de la visin compartida
4. Rasgos caractersticos del pensamiento sistmico
5. Rasgos caractersticos del trabajo en equipo.

La escala valorativa del trabajo para validar el instrumento de medicin es la
aplicada de acuerdo a la Variante de la escala de Likert del 1 al 3.

a) Siempre (3) Muy Bueno
b) A veces (2) - Regular
c) Nunca (1) Deficiente


2.5. Validez y Confiabilidad
a) Validez
Se refiere al grado en que un instrumento logra medir lo que se pretende medir.
La validez se midi a travs de la validez de criterio externo, obtenindose el
siguiente resultado:



ASPECTOS A MEDIR PROMEDIO RESULTADO
A. EN RELACIN AL CAMBIO Muy Bueno
B. EN RELACIN A LOS RASGOS
CARACTERSTICOS DE UNA Muy Bueno
ORGANIZACIN INTELIGENTE


b) Confiabilidad
Se refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o mediciones que
correspondan a la realidad que se pretende conocer, o sea a la exactitud de la
medicin, as como a la consistencia o estabilidad de la medicin en diferentes
momentos.
Para medir la confiabilidad de la encuesta de opinin, se utiliz el coeficiente de
confiabilidad Alfa de Crombach.
Por medio de este coeficiente se estima la consistencia interna de la encuesta
de opinin. La relacin para el clculo del coeficiente de confiabilidad Alfa
de Crombach es el siguiente:


2
a= k { 1- ESi}
St2
K-1
Dnde:
k= Nmero de pregunta
Si= Varianza de los puntajes de cada pregunta
St= Varianza de los puntajes totales

ASPECTOS A MEDIR COEFICIENTE RESULTADO
A. EN RELACIN AL CAMBIO Muy Bueno
B. EN RELACIN A LOS RASGOS
50

CARACTERSTICOS DE UNA
ORGANIZACIN INTELIGENTE Muy Bueno

3.7 METODOS DE ANALISIS DE DATOS:
Uso de la medida de tendencia central; media aritmtica


CAPTULO IV
IV. RESULTADOS
4.1. RESULTADOS EN RELACION A PREDISPOSICION AL CAMBIO
ESTA DISPUESTO A REALIZAR CAMBIOS POSITIVOS EN LA INSTITUCION
EDUCATIVA?

INST. EDUC
INDICADORES
I.E.S.T.P.C I.S.E.P.OMC




SI
F % F %
Es necesario hacerlo porque nos exigen 00 00 00 00
La Institucin Educativa debe estar acorde a
los cambios externos
11 52,38 08 32
Se debe contribuir a la buena marcha
institucional
04 19,05 07 28
Se adquiere la posibilidad de desarrollo tanto 05 23,81 09 36
51

individual como colectivo


NO
No hay compromiso de cambio institucional 01 4,76 01 04
No hay compromiso sincero de los directivos
Se dice una cosa y se hace otra
Se exige cambio pero las cosas siguen igual o
peor

TOTAL 21 100 25 100
MEDIA
PROMEDIO
FUENTE:

AL PERCIBIR LAS FUERZAS DEL CAMBIOEN LA INSTITUCION EDUCATIVA,
PORQUE TRABAJA CON ELLAS, LAS EVITA, LAS IGNORA?


INST. EDUC
INDICADORES
I.E.S.T.P.C I.S.E.P.OMC

TRA
BAJA
CON
ELLA
S
F % F %
Ayuda a interrelacionarse con los dems 02 9,52 05 20
Permite aprender aspectos nuevos 06 28,57 02 08
Permite enriquecer el conocimiento de nuestra
rea
03 14,29 01 04
Contribuye a lograr metas institucionales 08 38,10 16 64
52



LAS
EVIT
A
Las cosas se mantienen siempre en lo mismo
Hay desconfianza que los dems cambien 01 04
No contamos con recursos
Existe escasa planificacin estratgica y
definicin de objetivos institucionales

LAS
IGN
ORA
Prefiere seguir trabajando como antes
Pierde poco a poco sus derechos adquiridos
Si lo permite, ms tarde sera desplazado(a)
por alguien

Es imposible lograr cambios en la Institucin 02 9,52
TOTAL 21 100 25 100
MEDIA
PROMEDIO
FUENTE:
COMO ES SU MANERA DE REACCIONAR EN MOMENTOS TURBULENTOS
DE CAMBIO INTENSOS EN LA INSTITUCION EDUCATIVA?

INST. EDUC
INDICADORES
I.E.S.T.P.C I.S.E.P.OMC

- Me doy cuenta enseguida de las oportunidades y
reacciono brindando mi apoyo
F % F %
20 95.24 23 92
- Me doy cuenta enseguida de los peligros que surgen 01 4.76 02 08
53

y acto con indiferencia
TOTAL 21 100 25 100
MEDIA
PROMEDIO
FUENTE:
QUE ACTITUD ASUME EN MOMENTOS DE CAMBIO?
INST. EDUC
INDICADORES
I.E.S.T.P.C I.S.E.P.OMC
Considera que es buena idea probar nuevas
actividades
F % F %
20 95,24 23 92
Considera que es mejor o no pretender asumir retos y
seguir realizando acciones ya conocidas
01 4,76 02 08
TOTAL 21 100 25 100
MEDIA
PROMEDIO
FUENTE:

4.2. RESULTADOS EN RELACION A LOS RASGOS CARACTERISTICOS DE
UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE:
DOMINIO PERSONAL
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTPC ISEPOMC
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
54

Trabaja con pasin e inters? 3

14,29 18 85,
71
11
11

711
01 4 02 8 22 88
Selecciona lo importante de lo
necesario para lograr las
metas previstas?
11 52,38 10 47,
62
0 0 10 40 15 60
Ve el fracaso como una
oportunidad para aprender?
17 80,95 04 19,
05
01 4 12 48 12 48
Se siente conectado (a) con otras
personas y con la vida misma?
09 42,86 12 57,
14
0 0 10 40 15 60
Le gusta asumir riesgos? 11 52.38 10 47,
62
0 0 13 52 12 48
Trata adecuadamente sus
emociones?
12 57,14 09 42,
86
0 0 13 52 12 48
TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:


MODELOS MENTALES
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTPC ISEPOMC
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
Usted ama la verdad? 03 14,2
8
18 85,
72
0 0 03 12 22 88
Verifica la verdad de las cosas
con objetividad?
02 9,52 19 90,
48
0 0 05 20 20 80
Ante una situacin difcil de la
I.E.S. considera que la
responsabilidad es de quien(es)
la dirigen?
02 9,5
2
15 71,4
3
04 19,
05
5 20 12 48 08 32
Mejora la imagen interna que
tiene del mundo?
15 71,4
3
06 28,
57
0 0 14 56 11 44
Reflexiona sobre sus actos y
decisiones?
02 9,52 19 90,
48
0 0 02 08 23 92
Su actitud ante la vida es
positiva?
05 23,8
1
16 76,
19
0 0 05 20 20 80
55

TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:
VISION COMPARTIDA
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTPC ISEPOMC
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
Conoce usted lo que la Institucin
educativa pretende lograr?
15 71,
43
06 28,
57
01 04 14 56 10 40
Se compromete a contribuir en
la visin institucional?
04 19,
05
17 80,
95
0 0 07 28 18 72
TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:


APRENDIZAJE EN EQUIPO
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTPC ISEPOMC
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
Forma parte de un equipo de
trabajo?
12 57,
14
09 42,
86
1 04 09 36 15 60
Se compromete con el equipo
de trabajo y con las tareas a
realizar?
04 19,
05
17 80,
95
1 04 05 20 19 76
S culmina su tarea ayuda a los
dems miembros del equipo
para lograr la meta?
09 42,
86
12 57,
14
0 0 08 32 17 68
TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:
56



PENSAMIENTO SISTEMICO
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTPC ISEPOMC
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
La Gerencia aplica una buena
comunicacin organizacional?
15 73,
47
06 28,
57
02 8 18 72 05 20
Ante una dificultad institucional
se preguntara como estn
interactuando entre ustedes antes
de buscar culpables o razones en
el pasado
14 66,
67
07 33,
33
03 12 13 52 09 36
Considera que la mayor parte de
los problemas obedecen a causas
internas de la institucin
educativa?
16 76,
19
15 73,
47
01 04 16 64 08 32
Cree que la Institucin educativa
es un sistema que no se puede
dividir en partes, sino que todos
debemos mirar juntos la totalidad?
05 23,
81
16 76,
19
00 00 06 24 19 76
TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:





ENCUES
TADO

I T E N S
TOT
AL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
21
1 3 3 2 3 3 3 1 3 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 54
57

2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 50
3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 51
4 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 53
5 3 2 3 2 2 2 3 3 1 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 51
6 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 56
7 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 61
8 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 55
9 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 56
10 3 2 3 2 3 3 3 3 1 1 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3 48
11 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 43
12 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 56
13 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 43
14 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 42
15 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 56
16 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 57
17 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 55
18 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 56
19 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 43
20 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 46
21 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 47



4.1. DESCRIPCION





4.2. DISCUSION

58














CAPTULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS



59




5.1. CONCLUSIONES



5.2. SUGERENCIAS






VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
1. DRUCKER, PETER. (1996). Teora de Direccin estratgica y
gestin del cambio.
2. BLANCHARD Y WAGHORN. (2000). Las Barreras y Resistencias
al cambio.
3. IGUIEZ ECHEVARIA, Javier. (2000). Pobreza en el Per. Lima
60

4. MINISTERIO DE EDUCACION. (2009). Gua Metodolgica de
Programacin Curricular Modular para la Educacin Superior
Tecnolgica. Primera Edicin. Lima Per
5. MARTINEZ FAJARDO, Carlos Eduardo. (2000). Gerencia de
Organizaciones Inteligentes. Revista de Ciencias Administrativas y
Sociales. Universidad Nacional de Colombia.
6. PESCA DE ACOSTA, Claudia. (2009). Educacin Superior Hacia el
posicionamiento de su Arquitectura como Organizacin Inteligente.
Sapiens, Revista Universitaria de Investigacin: Caracas Venezuela.
7. NAVAJO GOMEZ, Pablo. (2010). Organizaciones Inteligentes.
Revista Virtual: Pensamiento Imaginactivo.
8. VALVERDE ZAVALETA, Silvia Ana. (2007). Estrategias de cambio
para la formacin de organizaciones inteligentes en instituciones
educativas pblicas de la ciudad de Trujillo. Tesis para optar el
grado de Doctora con mencin en: Ciencias de la Educacin. U.N.
9. SENGE, Peter. (1990). La Quinta Disciplina
10. GARVIN, Davis. (1993). Teora de la Gestin inteligente de las
Organizaciones.
11. CHIAVENATO, Idalberto (2004): Teora del Cambio
Organizacional.
12. NONAKA Ikujiro. (1991). Teora de la empresa creadora del
Conocimiento.

ANEXOS:

61


PRE TEST PARA DIRECTIVOS, DOCENTES Y
ADMINISTRATIVOS.
I.- DATOS GENERALES: