13/5/2014

ITCH-CURSO: Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA

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CAPITULO III.- PROGRAMACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Los sistemas de valoracin activos estn basados en informacin confiable con el necesario nivel de profundidad y
con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento.
Las personas trabajan para aplicar sus aptitudes, inclinaciones y necesidades a los objetivos de la empresa que les
emplea con el objeto de producir bienes y servicios rentables en calidad y cantidad; sta es la relacin empleado
empresa que se debe gestionar si no, se pueden generar los siguientes resultados:
Distanciamiento: Ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia, infrautilizacin.
Conflicto: Resultado de malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio.
Motivacin: Equilibrio entre lo que est en el individuo y lo que busca la organizacin; en este contexto, la
motivacin se considera ms resultado que causa.
Los logros positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de los factores debidamente
interrelacionados como se muestra:
Resultado = (Esfuerzo) + (Capacidad) + (Percepcin en su rol en la empresa).
La programacin y evaluacin del desempeo es la tcnica de gestin del talento humano que permite mejorar la
interaccin entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio mutuo.
El proceso de programacin y valoracin, como todos los dems procesos de gestin del talento humano debe
ser dinmico.
Para conseguir mayor eficacia organizacional mediante el incremento en la eficiencia en cada uno de los individuos
que la forman, se requiere que el proceso ha de ser acumulativo y continuo.
3.1 Concepto: VALORACIN DE PERSONAL.
Un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar informacin obtenida de y sobre
las personas en el trabajo con el nimo de mejorar su actuacin en l.
Tiene como objetivo general el perfeccionar las personas y organizaciones utilizando informacin sobre la
conducta de aquellas en el puesto, y adems los siguientes propsitos:
Adecuar el trabajador al cargo.
Definir necesidades de entrenamiento o capacitacin.
Detectar potenciales candidatos para promociones.
Distribuir incentivos salariales.
Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa empleado.
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Dar a conocer patrones de desempeo.

Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta.
Mejorar las relaciones de trabajo jefe subalterno.
Evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin.
Crear planes de sucesin o "carrera".
Motivar al personal.
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prcticas de personal.
Tomar decisiones de despido.
3.2 OBJETIVOS:
Estos propsitos pueden clasificarse en tres objetivos finales:
Mejorar el desempeo.
Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano.
Distribuir las recompensas; es decir, la asignacin y distribucin de la actividad de la empresa, tales como la
retribucin financiera, el poder, la categora y la realizacin personal.
La finalidad de la programacin y evaluacin del desempeo es recoger informacin, comprobarla, compartirla y
utilizarla para distribuir de manera equitativa los beneficios a que haya lugar con base en procedimientos precisos y
transparentes.
La informacin se refiere a poltica salarial, conjunto de normas que lo conforman, estadsticas, proyecciones de
gestin, presupuestos empresariales e informacin respecto a la actuacin del empleado llevada a cabo por los
evaluadores.
Por cada perodo programado o evaluado, se debe elaborar una ficha que contendr:
Resumen de objetivos a lograr, recursos, condiciones necesarias para obtenerlos, puntos de control
intermedio que permitan verificar el grado de avance.
Resumen de actuaciones respecto a criterios de desempeo, objetivos, logros especiales no programados,
anotaciones de la entrevista, incentivos o recompensas otorgados, correctivos a disear.
Para cada empleado se constituye un registro que muestre su progresin salarial, promociones, cualquier tipo de
gratificaciones o recompensas, y los resmenes sobre la evaluacin de los distintos cargos desempeados durante
su historia laboral en la empresa.

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3.3 PROCESO DE PROGRAMACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO:

1. Planear de acuerdo con la visin empresarial, las funciones o competencias individuales o del equipo,
programar concertadamente los objetivos o logros de desempeo. Capacitar o instruir para el logro.
2. Hacer o ejecutar el cumplimiento de los objetivos y mejoramiento continuo.3. Verificar o Evaluar: Revisar frecuentemente el avance en el cumplimiento de objetivos, mejoramiento de
estndares y procesos.
4. Actuar, feedback y comienzo del ciclo, almacenamiento de informacin.
La mayora de los programas son evaluaciones "despus del hecho". Son pocos los que obligan a considerar con
anticipacin el logro del trabajo; para intentarlo se han de definir con claridad los objetivos del trabajo y el nivel
satisfactorio.
Los objetivos deben reflejar la visin de la empresa: "a donde se pretende ir", adems deben de ir a la par con la
misin.
El desempeo es el objetivo primario e la valoracin. La bsqueda se debe encauzar para identificar los logros
frente a los objetivos planeados.
Las preguntas ms frecuentes son:
Cmo se desempe el trabajador en las reas en que debe responder por su rol especfico o funcin
habitual?.
Cmo se desempe frente a los objetivos especficos establecidos en el plan de negocios de la
empresa?.
Hasta dnde la persona ha desarrollado las destrezas requeridas en su trabajo?.
Se ha esforzado por imponer la visin de la compaa, guiado por principios como integridad, apertura y
nfasis en el cliente?.
Con base en lo anterior, la evaluacin que motiva y desarrolla emplea tres indicadores bsicos:
Logros frente a objetivos.
Logros en habilidad y adquisicin de competencias.
El cumplimiento de los criterios de desempeo actual.
Las evaluaciones tenan un carcter punitivo, convirtindose en fuente de conflicto. Para lograr un cambio de
ambiente se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Aceptacin a travs de la participacin en definir conjuntamente objetivos, problemas, programas y que
todos estn de acuerdo.
Generar confianza entre supervisor y subordinado con enunciados explcitos sobre los propsitos y
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objetivos de la evaluacin.
Tomar decisiones fundamentadas en datos, informacin suficiente, pertinente y objetiva. Eliminar
suposiciones.
Utilizar metas cuantitativas
Hacer evaluaciones informales frecuentemente en las que no se den calificaciones sino solamente se revisan
los planes de desarrollo.
Ponerse de acuerdo con el empleado acerca del mtodo a utilizar para superar sus deficiencias.
Evaluar a personas cercanas a la situacin de desempeo.
Permitir la participacin en el desarrollo inicial, diseo de forma y trminos a emplear.
Asegurarse de que todos los empleados sepan lo que la compaa piensa acerca de sus esfuerzos.
Conceptuar cuidadosamente la funcin del sindicato, pudiendo participar en el diseo y definicin de los
patrones.
Apoyar el proceso en programas de capacitacin.
Que el supervisor, jefe o lder conozca en detalle el puesto de trabajo.
Mantener los procedimientos de valoracin tan sencillos como sea posible y dentro de la capacidad de
aplicacin de los directivos.
Cuanto ms bajo sea el nivel que ocupe el empleado en la organizacin mayor ser su tendencia a rechazar el
comportamiento del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados de la evaluacin.
3.4 PERSONAS A INVOLUCRAR:
Las cercanas al empleado o que sean sus clientes o usuarios de sus servicios.
Se puede usar la autoevaluacin como base de los sistemas de perfeccionamiento. Se facilita en la medida que se
eliminan los puestos de trabajo dedicados a aspectos fragmentados del proceso y se redisean puestos ms
grandes y complejos.
Compaeros, los miembros evalan a los que laboran en l.
Supervisor y comisin de evaluacin, se logra un equilibrio en los juicios valorativos.
Subalternos: A pesar de tener una visin limitada acerca de lo que hace su jefe, pueden presentar otro punto de
vista importante en la evaluacin del empleado. Requiere madurez y equilibrio por parte del trabajador y que de
preferencia lo haga un externo.
Ejemplo de un sistema de evaluacin ascendente:
3.5 EVALUACIN DE 360.
Consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas que incluyen adems del jefe, compaeros,
subalternos, clientes internos y externos. En conclusin, todos los que tengan un inters o se vean afectados por el
rendimiento de alguien.
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Permite un cuadro ms completo del empleado, generando con ello altos niveles de confianza en el proceso.

Frecuencia de la evaluacin.
Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organizacin. Cuanto ms frecuente sea la
evaluacin, mayores beneficios traer la organizacin y al empleado.
3.6 MTODOS.
3.6.1 Mtodo de Evaluacin por Resultados.
La fijacin de metas como tcnica unida a la evaluacin del desempeo es bsicamente un mecanismo para
informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentacin personal o
impersonal absoluta o comparativa, puede incrementar la productividad.
Pasos:
1. Planear el desempeo. Antes del inicio del perodo, entre jefe y empleado o equipo. Se definen los
aspectos de desempeo general referidos a un conjunto de responsabilidades y objetivos.
2. Determinar y comunicar a los empleados la forma en que desempean su trabajo y cumpliendo con los
objetivos.
Actividades especficas:
1. Establecer las metas de la organizacin.
2. Determinar l capacidad actual de la unidad y establecer metas par sta.
3. Tratar la descripcin del puesto con el superior, llegar a acuerdos sobre contenido e importancia de las
principales funciones o tareas, y establecer "criterios de desempeo" para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente perodo y ponerse de acuerdo en los mtodos
para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobacin para la evaluacin del progreso.
7. Llegar a acuerdos sobre una distribucin equitativa de utilidades o ganancias financieras.
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8. Evaluar el desempeo real.

Cualquiera que sea el mtodo de valuacin de resultados que utilice la organizacin, debe guardar relacin con el
puesto correspondiente. Por lo tanto, lo primero es realizar un anlisis del puesto y una descripcin del mismo.
Criterios de desempeo.
Estn relacionados con las funciones principales. No es slo la lista de tareas sino tambin lo que se debe lograr.
Establecer objetivos de desempeo.
Los objetivos tambin nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se derivan de los planes de la
unidad con el objeto de lograr el cumplimiento de la visn organizacional.
Determinacin de medidas de desempeo.
Supone la fijacin de una norma o nivel esperado de produccin, y la comparacin de los resultados de cada
empleado o equipo con esa norma.
En los objetivos se trata de acordar con el empleado las condiciones precisas para considerar que h hecho un
buen trabajo; a partir de all se elaboran patrones de actuacin que le permiten al empleado concentrar sus
esfuerzos en lo necesario para lograr el desempeo pretendido.
Evaluacin del desempeo.
El evaluador hace una descripcin de los resultados del empleado.
Lo aconsejable es hacer revisiones informales frecuentes y una revisin peridica formal tanto de los criterios de
desempeo inherentes a cada funcin, como de los objetivos separadamente.
Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de desempeo: Primeo se revisan los criterios individualmente,
luego en su conjunto.
Evaluacin del logro especfico de los objetivos: Con base en los indicadores definidos, se determina si se cumpli
con cada objetivo o el mnimo aceptable.
Logros especiales: Los que quedan fuera del alcance de los objetivos listados o que excedan su intencin y que
sean identificables y medibles. Deben ser motivo de registro, reconocimiento y recompensa.
Evaluacin mediante la descripcin de incidentes crticos:
El evaluador toma nota por escrito de los incidentes que ponen de manifiesto conductas positivas y negativas del
empleado, los cuales se utilizan luego como base para evaluar los resultados del mismo.
3.6.2 Otros mtodos de evaluacin, aplicables al sistema de compensacin basado en la persona.
A Mtodos de Escala Grfica.
Se trata de evaluar el desempeo por intermedio de factores, rasgos o caractersticas previamente definidos y
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graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o
caracterstica.
A1 Escalas continuas.
Consiste en una recta que se dispone al lado y a continuacin de las caractersticas. Pueden ser numricas,
percentiles, alfabticas, adjetivas.
B1 Escalas discontinuas.
Cada factor compensable se especfica la descripcin de los grados.
Los factores ms utilizados en la evaluacin del desempeo o calificacin por mrito se pueden dividir en tres
grupos:
I-Desempeo Objetivo: Cantidad de trabajo, calidad de trabajo.
II-Conocimiento y desempeo del cargo: Frecuencia, puntualidad, hbitos de seguridad, buena administracin del
tiempo.
III-Caractersticas del individuo. Espritu de cooperacin, digno de confianza, iniciativa, inteligencia, exactitud,
diligencia, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento, disciplina, liderazgo, conducta, talento, salud, aseo,
apariencia, entusiasmo, potencial.
Formulario.
Consta de tres partes:
1. Identificacin. Nombre del empleado, nombre del puesto, fecha, departamento, cdigo del puesto,
evaluador.
2. Factor calificacin.
3. Espacio para retroalimentacin.
Desventajas:
Poco flexible.
Sujeto a errores comunes de la evaluacin.
No revela causas de comportamiento.
B Mtodos de Comprobacin.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del desempeo.
B1 Jerarquizacin por orden de mritos.
El ms sistemtico y de resultados ms considerables es el de jerarquizacin por parejas. Se usa una tabla de
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doble entrada donde se compara cada empleado con los dems.

Desventajas: dificultad para justificar el orden, diferencias de capacidad entre equipos de trabajo, no permite
detectar niveles de productividad, no seala casos de desempeo deficiente.
B2 Distribucin forzada.
Parte de la base de que las cualidades humanas se distribuyen siguiendo la curva normal.
La finalidad no es la determinacin del rango que ocupa cada individuo que se califica, sino ms bien establecer un
clasificacin de los mismos en grupos que correspondan a las calificaciones: malos, deficientes, normales, buenos,
excelentes.
Desventajas: Presenta slo resultados globales sin sealar la causa, puede dar lugar a errores comunes a la
evaluacin del desempeo, no permite comparacin entre grupos generndose inconsistencias.
C Mtodos de comprobacin.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del desempeo.

C1 Lista de comprobacin ponderada.

Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la forma como un
empleado puede realizar su trabajo.
El comit asigna frases que convengan a cada empleado, y a estas frases se les da un valor o peso especfico
ponderado. Para obtener el puntaje se multiplica la calificacin asignada por el peso especfico o ponderado.
Desventajas: No seala causas de desempeo, est sujeto a errores comunes a la evaluacin.
C2 Mtodo ECBC.
Implica realizar el siguiente proceso:
1. Generar incidentes crticos: Se obtienen de las personas que conocen el puesto que describan incidentes de
desempeo excelente y malo.
2. Desarrollar dimensiones de desempeo: De la lista de incidentes, se hacen agrupaciones especficas
(factores compensables) como: Conocimiento y juicio, habilidad de planeacin, habilidad de relaciones
humanas, habilidad de observacin, habilidad de organizacin, etc... Los factores dependen del cargo.
3. Reasignar incidentes: Se pide a otras personas que conozcan el puesto que reasignen los incidentes crticos
originales. Normalmente s retiene un incidente crtico.
4. Calificar los incidentes: Al mismo segundo grupo de personas se le pide que califique (Escala del 5 al 9) con
respecto a qu eficaz (positivo) o ineficazmente (negativo) representa el desempeo de la dimensin del
grupo apropiado.
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Desarrollo de la escala de calificacin.

Se escoge un conjunto de cinco a siete incidentes "base del comportamiento" para cada factor compensable.
Estos se pueden calificar como desempeo excelente, bueno, ni bueno ni malo, ligeramente malo, extremadamente
malo.
Mtodo Hay de evaluacin del desempeo.
Es un mtodo mixto.
Descripcin del puesto:
Aparte de la descripcin tradicional del puesto, se deben crear estndares medibles para cada una de las
actividades. La actividad "controlar" puede medirse en trminos de lmites de confianza o prestacin de servicios.
En resumen, describir el puesto se refiere a "qu esperamos que haga la persona".
Evaluacin del desempeo:
Una vez definidos los estndares, se establecen las calificaciones o niveles de desempeo para cada estndar.
Ejemplo: Excelente, muy bueno, normal, insuficiente, malo.
Retroalimentacin.
Generalmente requiere de una o ms sesiones. Se comenta el desempeo y el progreso del subordinado y se
elaboran planes para cualquier desarrollo que se necesite.

Problemas del proceso de evaluacin.

Se construyen criterios inequitativos de desempeo.
Se presenta incoherencia en las calificaciones dado que los jefes no sigan pautas basadas estrictamente en
los mritos.
Los jefes no consideran la evaluacin como una oportunidad, sino como una obligacin.
Se desarrollan prejuicios personales.
Se califican muy alto todos los factores por la presencia de un factor fuerte y destacable del empleado.
Se sobrestime o subestime al evaluado por actuaciones anteriores, empata, tener los mismo defectos del
jefe (punto ciego), efecto de no quejarse, jefe perfeccionista, subordinado excntrico, pertenecer a un
equipo dbil.
Se presenta efecto de tendencia central, es decir, se estime a todos los empleados "normales" con
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puntuacin en torno a la media de la escala.

Se produce un efecto de indulgencia, es decir, las evaluaciones se agrupan en extremo positivo.
Se evala por inmediatez, es decir, se tienda a evaluar por resultados recientes.
Se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc...
Se comete un error lgico, lo cual sucede cuando el evaluador no entiende la responsabilidad que se le
asigna.
Entrevista de evaluacin.
Es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es dar a conocer al
empleado informaciones significativas sobre su desempeo.
Propsitos:
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cmo se
desempea comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
Definir medidas de mejoramiento.
Estimular relaciones motivadoras ms fuertes.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento; un ambiente privado, informal
pero sin interrupciones..
Antes de la entrevista, el evaluador debe responder a las preguntas:
Qu resultados se lograrn con la entrevista?.
Qu aportes positivos est haciendo el empleado?.
Est trabajando segn su potencial?.
Conoce exactamente las expectativas de resultados del directivo?.
Qu habilidades nuevas necesita o cules otras han de mejorarse?.
En la entrevista se comenta la actuacin, con el objeto de justificar la asignacin de recompensas salariales.

3.7 BENEFICIOS O PRESTACIONES EN LA ORGANIZACIN.

Hacen parte importante del concepto compensacin; en ocasiones se denominan compensaciones indirectas, es
decir, que no son retribucin propiamente dicha del servicio prestado sino que slo se otorgan por pertenecer a la
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empresa o desempear un puesto de trabajo.

Dado que no tienen una relacin directa con la productividad del trabajado, cuanto ms se incremente su
importancia en el concepto total de compensacin, menos relacin existir con los aportes laborales de los
empleados a la empresa y, por el contrario, stos percibirn las prestaciones y beneficios como derechos
adquiridos.
Con las prestaciones y beneficios se pretende que todos los miembros disfruten de ciertos derechos, que en
especial en los pases en vas en desarrollo son derechos bsicos.
El paquete de beneficios o prestaciones se compone de:
Factores para el empleador:
Relacin con el costo total de las compensaciones.
Ofertas de la competencia.
Rol de los beneficios o prestaciones: Atraccin, retencin, motivacin.
Requerimientos legales.
Factores para el trabajador:
Equidad respecto a lo que reciben otros y lo que se recibe en el mercado.
Necesidades personales ligadas a: Edad, sexo, estado civil, dependientes.
Establecimiento de los objetivos y estrategias de los beneficios.
Toda decisin que se tome respecto a prestaciones beneficios o prestaciones deber estar guiada por la misin,
visin, cultura, valores, estrategias, objetivos, capacidad financiera de la organizacin.
Las prestaciones se disean en bsqueda de:
Competitividad externa frente al mercado de mano de obra.
Eficacia en los costos.
Atender las preferencias de los empleados.
Cumplir con la normatividad legal.
Que estn alineadas con la estrategia global de retribuciones.
Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, la programacin de los beneficios o prestaciones se deber
efectuar mediante un valoracin actuarial.
Otro aspecto a considerar es la reglamentacin para uso y financiacin de los beneficios.
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Habitualmente, en la gestin de recursos humanos el concepto de prestaciones es el que tiene la mayor regulacin.
El diseo de los beneficios debe ser muy creativo, adecuado las necesidades de la empresa y de su personal.
Integracin con los objetivos de Recursos Humanos: Son un elemento ms para atraer y mantener al personal en
la empresa.
Flexibilidad y Opciones entre los planes.
Se hace ajustndose a las limitaciones de financiamiento o control de costos, y se les da los empleados la
posibilidad de adoptar de las prestaciones aquellas que ms se adaptan a sus necesidades individuales.
En la mayora de las ocasiones se ofrece un conjunto bsico de beneficios y unas alternativas.
Los beneficios de los planes flexibles pueden resultar ms efectivos para atraer y retener personal y hacen al
empleado consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los sistemas de planes flexibles disean paquetes teniendo en cuenta los subgrupos o tipologas posibles de
empleados; en otros casos, como ya se coment, la empresa define un grupo de prestaciones bsicas obligatorias
para todos los empleados destinado a atender las necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la
opcin de unas prestaciones complementarias segn las caractersticas del empleado.
3.7.1 Prestaciones Comunes.
I Seguridad Social.
Tiene por finalidad garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de
subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo.
II-Pensiones.
1. De jubilacin o vejez: Garantiza al trabajador el amparo contra las contingencias derivadas de la vejez.
Contempla tres pilares:
Sistema de seguridad social.
Plan ocupacional que la empresa tenga
Sistemas individuales.
2. Invalidez: Se otorga a aquellos que presenten imposibilidad para laborar por lo menos durante un perodo
mnimo.
3. Por accidentes de trabajo o enfermedad profesional: Protegen al trabajador contra la prdida de ingreso,
ofrecen asistencia mdica y cobertura delos gastos de rehabilitacin.
4. Por desempleo. Es un modalidad del seguro destinada a proporcionar ingresos temporales a empleados que
han perdido su puesto de trabajo y estn buscando nuevo empleo.
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4.Prestaciones familiares. En dinero o en servicios dirigidas a las personas a cargo del trabajador; por lo comn se
trata de asignaciones maternales o familiares relacionadas con los niveles de ingreso de los beneficiarios.

III-Seguro Mdico.
El empleado solo acude a los medios probados por la empresa u organizacin para el mantenimiento de la salud.
IV-Permisos remunerados.
Pagar a los empleados el tiempo de descanso: perodos de reposo, pausas para comidas, dominicales, das
festivos, vacaciones, ausencias por enfermedad, permisos...
V-Planes de prejubilacin.
El objetivo es preparar a los empleados para su paso l jubilacin.
VI-Seguro de vida.
Consiste en una cantidad de dinero u otorga a los familiares de un empleado fallecido.
VII-Seguro por incapacidad laboral largo plazo.
Cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando no tienen tal cobertura del seguro social.
VIII-Otros servicios.
Los que proporcionan algunas empresa, sean de carcter legal o por iniciativa propia, con miras a mejorar el
bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel de vida. Pueden ser:
Servicio de alimentacin. Se da en pases en desarrollo donde las remuneraciones ocasionan alimentacin
deficiente.
Desplazamiento entre hogar y trabajo. Que a veces el costo deteriora la calidad de vida del trabajador
cuando ste lo absorbe.
Complementarios: Alquiler de vivienda, aprovisionamiento de alimentos, mejoramiento del nivel educativo
del trabajador, facilidades de recreacin.
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