Anlisis del libro la estrategia del ocano azul

Las empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir

y seguir la lnea del ocano rojo, al bajar su demanda y su crecimiento se dan
cuenta que necesitan innovar para poder crecer y encontrar un nuevo mercado,
con la estrategia del ocano azul se puede lograr esto, al ya no ser irrelevante
la competencia se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean
con ms valor, al crear la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado
nico, hacer irrelevante la competencia, crear y atrapar nueva demanda,
romper reglas y alinear al resto de la organizacin con su eleccin estratgica:
diferenciacin y bajo costo.



2. Ocean Blue Strategy
La estrategia del ocano azul se basa en dejar a un lado la competencia
destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear
por un mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro,
innovando se logran ampliar los horizontes del mercado.



Las dos situaciones competitivas ms habituales en las industrias son los
ocanos rojos y los ocanos azules. La mayora de las empresas estn
representadas por los ocanos rojos, los ocanos azules simbolizan ideas de
negocio que an son desconocidas.
Comparacin de la estrategia del ocano azul con la del ocano rojo

La estrategia del ocano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya
existentes donde se combate por ser la empresa que ms sobresalga, esta
feroz competencia tie de rojo las aguas, logran competir entre s a travs de
modificar o bajar los precios.
Cada vez que aparecen ms empresas en el mercado competitivo, las
posibilidades de crecimiento y de obtener beneficios disminuye.






La estrategia del ocano azul hace que las empresas busquen un nuevo
mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar
nueva demanda. La estrategia se basa en alinear todas las actividades de la
organizacin con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los
productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y
sostenido a largo plazo.
Para definir una buena estrategia de ocano azul se necesitan tres criterios:
1. Foco
2. Divergencia
3. Un mensaje contundente para comunicarle al mercado
Un ejemplo de una empresa exitosa que ocupo la estrategia del ocean blue es
el famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canada en 1984.
Al darse cuenta que el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que
solo competan entre ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los
costos de manera precipitada y no solo ese era el problema tambin la baja
demanda que ya exista en el mercado de este tipo de espectculo. El circo
logro su xito con la combinacin de lo tradicional como es la carpa, los
payasos, y las acrobacias y lo intelectual del teatro.
El Cirque du Soleil no solo se enfoc en diversin para nios sino para toda la
familia y todas las edades, logrando un espectculo innovador se cre un
ocano azul.
2.1 Crear nuevos espacios de consumo
Los ocanos azules estn definidos por un espacio en el mercado que an no
ha sido explorado, con esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor
ganancia.
Los ocanos azules son el resultado de que las empresas tradicionales rompen
con sus lmites y van ms all de sus propios objetivos.
En el ocano azul su prioridad no es competir con otras empresas les resulta
irrelevante ya que las reglas del juego aun no han sido puestas. Es necesario ir
ms all de la competencia y crear nuevos ocanos azules.
2.2 La creacin contina de ocanos azules
Lograr que las industrias no se estanquen y queden varadas, lograr que
continuamente estn evolucionando.




La mayora de las empresas prefieren tener estrategias de competencia en
escenarios del tipo ocano rojo. Que estn orientadas a competir en un mismo
mercado limitado. Tener la posibilidad de crear nuevos espacios de mercado
que an no sean explorados.
2.3 Innovacin de valor: la clave de la estrategia del ocano azul
Se enfatizan los conceptos de valor e innovacin, no se puede tener valor sin
innovacin ya que no se tiende a focalizar en la creacin de ocanos azules.
Innovacin sin valor se refiere lo que un cliente est dispuesto a aceptar y
pagar no por el gusto de hacerlo si no por la necesidad no le dan un valor al
producto.
Innovacin de valor, se logra cuando le alinea la innovacin con la utilidad,
precio y costos. Es una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se
logra romper con la competencia creando un ocano azul.
2.4 Herramientas analticas y marcos de trabajo
El focalizar sobre la minimizacin de los riesgos es una estrategia efectiva del
ocano azul, desafa los dogmas del ocano rojo la compensacin entre costo
y valor.
Es aceptado comnmente por las empresas ya que si se crea mayor valor
tambin se tendr un mayor costo, o se crea un razonable valor a un bajo
costo. Se busca una diferencia con el bajo costo.
2.4.1 El lienzo estratgico
En el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria
compite.
En el eje vertical se captura el nivel de oferta que los compradores a lo largo de
todos estos factores claves. Un puntaje alto demuestra que la compaa
invierte mucho en el factor para ofrecerle ms al comprador. Al unir los
diferentes puntos se forma la curva de valor. En el esquema se compara como
se manejan los productos, con esta estrategia se pueden incrementar las
ventas aunque no se lograr entrar a un nuevo mercado.









2.4.2 El marco de las cuatro acciones
Se logra construir una nueva curva de valor con este marco se consideran los
elementos de valor del comprador.
Se proponen cuatro preguntas a desafiar la lgica estratgica de una industria
y su modelo de negocios.
1. Qu factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben
de ser eliminados?
Se tienen que eliminar los factores con menor importancia aquellos que nos
alejan de que realmente es de valor para el cliente.
2. Qu factores deben de ser reducidos a estndares menores a los
aceptados por la industria?
Eliminar los factores que son consecuencia de una carrera para eliminar a un
competidor.
3. Qu factores deben de ser incrementados por encima de los niveles
considerados por la industria?
Eliminar los factores que condicionan a los compradores.
4. Qu factores nunca antes considerados por la industria deben ser creados?
Descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores.




2.4.3 La cuadricula Eliminar, Reducir, Aumentar, Crear
Sirve para completar la cuadricula cuya funcin es el establecimiento de
acciones que generaran una nueva curva de valor.
Para poder dar un ejemplo de esta herramienta veremos el caso del Cirque Du
Soleil.

2.5 Leyendo la curva de Valor
Cuando la industria da como resultado los tres criterios, esto se define como
una buena estrategia de blue ocean, los tres criterios mencionados antes, foco,
divergencia, y un mensaje contundente para comunicarle al mercado.
Cuando un negocio es complejo en su implementacin y ejecucin, su
estructura es de costo alto esto quiere decir que la curva carece de foco.
Cuando no se sabe diferenciar un mercado es porque no hay divergencia.
Y cuando no se tiene un mensaje contundente la empresa no logra despegar al
carecer de innovacin.



Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo
se utiliza la estrategia del ocano rojo, su estrategia est limitada y solo se
basan en competir contra los dems.
Cuando se analizan todos los factores y muestra que estn altos los niveles,
esto demuestra que solo se tiene una gran inversin.
Cuando la curva est en zigzag nos tenemos que hacer la pregunta si existe
coherencia de la estrategia.
2.6 Los seis principio de la estrategia del ocano azul
Se dividen en cuatro principios de formulacin y dos principios de ejecucin.
Cada uno de estos principios atena algn factor de riesgo.

2.7 Reconstruccin de las fronteras del mercado
Este primer principio est enfocado en romper con la competencia a travs de
la construccin de fronteras del mercado. El desafo que se tiene es que se
debe lograr localizar la oportunidad que nos llevara al xito de la empresa sin
perdernos entre una infinidad de posibilidades.



Seis enfoques bsicos para lograr alcanzar ideas comerciales viables.
1. Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la
estrategia de que se debe de ser el mejor
2. Esforzarse por ser los mejores
3. Focalizar en el mismo grupo de compradores
4. Definir el alcance de los servicios y productos ofrecidos de manera similar en
la industria.
5. Aceptar la orientacin funcional de la industria en la que se esta
6. Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular
las estrategias.
2.8 focalizar en el cuadro total, no en los nmeros
Al construir un lienzo estratgico, este proceso permite que las personas
liberen su potencial creativo, abriendo la posibilidad de encontrar oportunidades
de negocio.
Diseo del lienzo estratgico:
Se muestra claramente el perfil estratgico de los factores presentes y a
futuro que pueden afectar la competencia en la industria
Se puede mostrar el perfil estratgico que tendrn los competidores
actuales y potenciales.
Al mostrar el perfil estratgico de la compaa se puede visualizar su curva
del valor.
Metodologa para poder visualizar la estrategia
1. El despertar visual
Comparar el propio negocio con los competidores
Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere la estrategia
presente.
2. Exploracin visual
Explorar el terreno utilizando los seis enfoques aplicando a la creacin de
ocanos azules.
Observar las ventajas distintivas de los productos y servicios alternativos.
Evaluar qu factores se pueden eliminar, crear o modificar.
3. Estrategia visual
Dibujar el lienzo estratgico basado en las observaciones del terreno
Recibir feedback sobre el lienzo estratgico por parte de los clientes
Utilizar este feedbeck para construir la mejor estrategia

4. Comunicacin visual
Distribuir el perfil estratgico anterior y el actual de manera tal que permita
una fcil comparacin.
Dar soporte solo a aquellos proyectos y movimientos operativos que le
permitan a su compaa cerrar la brecha con la nueva estrategia.
2.9 Buscar ms all de la demanda existente
Se trata de generar una mayor demanda a una nueva oferta, al hacer esto se
minimiza el riesgo de escala, al crear un nuevo mercado.
Se debe de romper el paradigma sobre dos estrategias que siguen las
compaas tradicionales una es de permanecer con los clientes actuales y la
otra es la tendencia de segmentar finamente. Se debe de focalizar por los que
an no son sus clientes.
2.10 Establecer correctamente la secuencia estratgica
Al implementar correctamente la secuencia de la estrategia se reduce
significativamente el riesgo inherente a la adopcin de un determinado modelo
de negocio



3. Conclusiones
Al utilizar la estrategia del ocano azul, nos permite no desgastarnos como
empresa, al estar compitiendo contra otras empresas que se encuentran en el
mismo mercado, tal como lo logro el Cirque Du Soleil, ya no quiso seguir con la
idea de un circo tradicional que solo competan entre si buscando mejorar sus
mismos actos y contratando nuevas estrellas generndoles un alto costo de
produccin, ellos decidieron innovar en la industria de los circos combinando
los actos de circo con el teatro, logrando con esto un nuevo mercado que no
solo inclua nios si no personas de todas las edades.

Autor Enrique Jimnez Nieto