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Retos de la Transformación Humana en la

Cultura Organizacional Mexicana

Por: Horacio Andrade

¿Somos los mexicanos el problema?

Sin duda, el humor es un excelente vehículo para expresar cosas muy serias, verdades profundas y críticas despiadadas. Quienes saben hacer uso de él, tienen en sus manos un arma muy poderosa, capaz de cimbrar en un momento dado a personas, instituciones y hasta gobiernos. Por eso las dictaduras encuentran en los caricaturistas a uno de sus primeros objetos de represión.

Pero no solamente derrumban regímenes los que tienen en el humor su principal vehículo de ataque; también pueden poner el dedo en la llaga del statu quo existente, reflejando, como en un espejo, sus debilidades e incongruencias, sus vicios y sus zonas ciegas. Tal fue el caso de Abel Quezada, que durante muchos años, día tras día, nos hizo reír, enojar y pensar, gracias a sus personajes, verdaderos arquetipos del mexicano del siglo XX.

Fue él quien publicó, en 1972, una ya clásica caricatura denominada “La Tierra y sus dueños”, en la que Dios le pide a su asistente, cuando está creando nuestro mundo, que a cierta región la dote con lo mejor: ríos, bosques, costas, petróleo, plata El asistente se sorprende y le pregunta al Creador si no le está dando demasiado a un solo lugar, a lo que éste le responde: “No te preocupes, para compensar ya verás la clase de habitantes que le pongo”. Y le puso a los mexicanos. Este cartón se convirtió en un chiste que circuló durante varios años, provocando la risa de algunos y el enojo de otros; lo que no sucedió es que haya dejado indiferente a alguien que haya visto el cartón o escuchado el chiste.

Los mexicanos no podemos vernos con objetividad: o nos flagelamos por todos los defectos que tenemos, o alardeamos de que no hay otros iguales a nosotros y

festejamos no solamente nuestras virtudes, sino también nuestras debilidades. Entonces, ¿qué tan cierto es que el principal problema que tiene nuestro país somos sus habitantes? Cuando nos damos cuenta de que el índice de competitividad nacional es muy bajo y tiende a caer año tras año; cuando observamos los niveles de corrupción, ilegalidad e impunidad a los que hemos llegado; cuando vemos el poco esfuerzo que mucha gente hace por desarrollarse, prepararse y volverse más competente, tendemos a pensar que así es, y recordamos que Ikram Antaki dijo (de hecho es el título de uno de sus libros) que somos el pueblo que no quiere crecer.

Por otro lado, la calidad de nuestros “productos” nacionales y regionales: arte, música, teatro, cine, literatura, poesía, folklore, gastronomía, artesanía, así como el empuje de mucha gente que día a día lucha por salir adelante y por hacer las cosas bien, nos llevan a pensar que los mexicanos no somos el problema del país.

Esta es una cultura de contrastes, que tiene aún muchas cadenas que no puede romper, pero también muchos sueños que con frecuencia no han podido materializarse; hay, sí, un México que no quiere crecer, que se empecina en mantener vigentes vicios ancestrales, que se aferra al pasado y que ve por sus propios intereses, pero también hay otro que lucha por superar rezagos e insertarse de lleno en un mundo que ya no es el mismo de hace unas décadas y que plantea nuevos retos y oportunidades.

Se han hecho muchos estudios sobre el mexicano; alrededor de nuestra identidad han escrito innumerables antropólogos, sociólogos, psicólogos, politólogos, novelistas y poetas; la cantidad de conferencias y cursos impartidos para tratar de entender el carácter nacional es impresionante; somos quizás el país que más ha pensado, publicado, dicho e investigado sobre sí mismo, y sin embargo en muchos aspectos, seguimos siendo un misterio. Esto –tanto el interés por descubrirnos como la imposibilidad de hacerlo- puede deberse, como afirmó alguna vez el doctor Rogelio Díaz Guerrero, a que somos un pueblo predominantemente mestizo, y el mestizaje, decía, genera una natural crisis de identidad.

El hecho es que aquí estamos, enfrentando un nuevo mundo y un nuevo siglo,

arrastrando un pasado del que todavía no nos podemos librar, viéndonos en un

espejo que no termina de reflejarnos, y sin un proyecto claro hacia el futuro, lo que nos ha hecho perder mucho tiempo en la carrera hacia el desarrollo y el bienestar. Hay quienes afirman que la oportunidad ya se nos fue, que lo que no pudimos hacer en los últimos decenios difícilmente lo lograremos ahora que la competencia

es mucho más fuerte y las condiciones más difíciles.

Ciertamente, pensar así hace que los obstáculos no sean sólo duros de sortear, sino francamente insuperables; por eso, siempre hay que echar el optimismo por

delante. Como decía James Baldwin, el gran novelista americano, “no todo lo que

se enfrenta puede ser modificado, pero nada será modificado si no se enfrenta”.

Nuestra cultura de trabajo es heredera natural de muchas de las características propias de la cultura nacional. No podía ser de otra manera. En la empresa mexicana, así como también en la empresa extranjera establecida en México, se refleja lo bueno y lo malo que tenemos, porque a fin de cuentas está integrada por personas que provienen mayoritariamente del entorno nacional; se ven ahí, entonces, las virtudes y los vicios, los contrastes y las contradicciones de una sociedad plural y cambiante.

¿Qué transformaciones será necesario llevar a cabo en nuestras empresas para

reorientar su cultura y facilitar su competitividad, su efectividad y su salud? Desde

mi punto de vista, son seis, que no por ser relativamente pocas son fáciles de

lograr, sobre todo porque no sólo implican un cambio conductual en las personas, sino también, y en primer lugar, un replanteamiento del modelo mental que le da origen a esa conducta. Para que un cambio pueda considerarse cultural debe reeducar, es decir, sustituir creencias anquilosadas y actitudes negativas para dar origen a los valores que demanda la globalización, y éstos a su vez generen las conductas deseadas.

Los seis cambios propuestos se refieren a los siguientes tópicos:

Idea del trabajo y actitud hacia él

Esquema de autoridad/obediencia

Trabajo en equipo y colaboración

Relaciones con los demás

Sentido de responsabilidad

Concepto del cambio

En las próximas páginas abordaremos cada uno de ellos.

Idea del trabajo y actitud hacia él

Sin duda, el trabajo es un aspecto fundamental de la vida, no solamente porque en él pasamos buena parte de ella, sino también porque esa parte puede ser tan gratificante o insatisfactoria como se quiera. Lo que va a marcar la diferencia es la actitud con la que se lleve a cabo y el grado en el que lo que se hace corresponda a las capacidades e intereses de la persona. A su vez, la actitud dependerá de la manera como se conciba al trabajo y del lugar en el que se le coloque dentro de la escala jerárquica de los valores, tanto sociales como individuales.

Diversas investigaciones interculturales han mostrado una y otra vez que existe una marcada diferencia entre la manera como se ve al trabajo en las culturas de tradición católica y las de tradición protestante. En estas últimas, el trabajo es algo valioso en sí mismo e incluso representa una condición para la realización, y hasta para la salvación, del individuo. Ya Max Weber hizo notar la relación entre la ética protestante y el surgimiento del capitalismo.

En cambio, para las sociedades católicas, y específicamente para la nuestra, que es la que nos interesa analizar, el trabajo es un medio, un instrumento para obtener los recursos que nos permitan mantener a la familia y satisfacer diversas necesidades. A ello hay que sumar que la idea que se tiene de él es, en general, negativa, lo que genera una actitud similar.

Independientemente de los factores culturales, es decir, de las creencias y actitudes negativas que nos han inculcado respecto al trabajo, hay que considerar que las mismas organizaciones contribuyen, en buena medida, a que se le vea de esa forma. Por un lado, los factores higiénicos de los que hablaba Herzberg, que son todos aquellos que rodean al trabajo, por lo que también les llamó “extrínsecos” (entre los que se encuentran el sueldo, las prestaciones, los reconocimientos e incentivos, las condiciones físicas, el ambiente laboral, la seguridad y la relación con el jefe), en un buen número de empresas dejan mucho que desear; entonces, al trabajo se le ve como algo que ni siquiera permite solventar las necesidades básicas, aquello que requiere la familia para tener un nivel de vida decoroso.

¿Cómo se va a ver con buenos ojos al trabajo cuando no satisface la más elemental calidad de vida? El mismo Herzberg afirmaba que los factores higiénicos no motivan, pero sí evitan la insatisfacción. De esta manera, al no estar adecuadamente cubiertos, producen el efecto contrario, es decir, hacen que las personas estén insatisfechas. El trabajo termina siendo un medio para conseguir lo necesario para vivir, pero un medio insuficiente para satisfacer todas las necesidades (incluyendo, por supuesto, las de recreación, que juegan un importante papel para la salud mental del individuo).

Por otro lado, el que no se vea al trabajo como un medio de realización, de desarrollo, de reto, y como una oportunidad para aplicar lo que se sabe, para poner en práctica los talentos y competencias, se debe con frecuencia a que no lo es. En efecto, las organizaciones carecen muchas veces de herramientas que aseguren que las personas correctas estén en los puestos correctos, y diseñan el trabajo sin que éste posea las características que Hackman y Oldham identificaron como necesarias para lograr la motivación intrínseca: variedad, identificación y significado de las tareas, autonomía y retroalimentación.

El primer problema, que las personas no estén bien ubicadas, es muy grave, porque no sólo propicia la insatisfacción, sino también el bajo desempeño; cuando alguien tiene que hacer algo para lo que no es bueno, no alcanzará los resultados

esperados; si además las actividades que realiza no le gustan, la situación será peor todavía, porque se aplicará la ley del mínimo esfuerzo, el estrictamente necesario para conservar el trabajo, un trabajo al que por cierto no se ve con buenos ojos.

El segundo problema, que el trabajo no está bien diseñado, contribuye en gran medida a que la gente esté frustrada y sus resultados sean pobres. Cuando Hackman y Oldham hablaban de variedad de tareas, se referían a que los trabajos repetitivos y rutinarios propician el hartazgo y la frustración; cuando hablaban de identificación de tareas querían decir que las personas requieren conocer el proceso completo en el que participan, sabiendo cuál es su contribución concreta a resultados; cuando hablaban de significado de las tareas, hacían mención a que las personas tienen que saber a quiénes y en qué medida están impactando con su trabajo, el beneficio que se deriva de él, la importancia que reviste para la organización; cuando hablaban de autonomía se referían a que quien realiza el trabajo debe tener la responsabilidad de sus resultados, lo que sólo se logrará si se cuenta con las competencias necesarias, y con el facultamiento para tomar las decisiones que le competen; cuando hablaban de retroalimentación, sostenían que el saber lo que se está haciendo bien y lo que se puede hacer mejor, ayuda al crecimiento y a la mejora de las personas en su trabajo. Para eso, los indicadores del desempeño deben ser muy claros.

¿Cuántas organizaciones se preocupan por diseñar el trabajo con base en estos criterios? Muy pocas, lo que refuerza la sensación de que el trabajo no es valioso por sí mismo, ni contribuye a la plena realización de las personas.

El trabajo es uno de los motores fundamentales del desarrollo, tanto de los países como de las personas que los integran; por eso, todo lo que se haga para dotarlo de sentido, para que la gente lo lleve a cabo con gusto y con efectividad, para que se le vea como una fuente de aprendizaje, de realización y de ayuda a los demás, contribuirá a reposicionarlo en la cultura, dándole la importancia que tiene e impulsando a los individuos y grupos hacia un proceso de mejora continua.

Esquema de autoridad/obediencia

Recurriendo nuevamente al humor, podemos recordar una caricatura que hace años publicó Calderón en el periódico Reforma, en la que decía que los incentivos habituales para la educación cívica de los mexicanos empiezan con la frase “porque si no”: te pego, te corro, te condenas, te mato En efecto, en la familia, la escuela, el trabajo, la sociedad toda, la verticalidad, la amenaza, la jerarquía y la sumisión, determinan en buena medida la forma y el fondo de nuestras relaciones. Esto también ha sido corroborado por la investigación intercultural; basta con recurrir al ya clásico estudio de Hofstede, en el que una de las variables que utilizó fue la “distancia frente al poder”, indicador en el que México salió muy alto, por encima incluso de sociedades a las que pudiéramos haber creído más verticales que la nuestra, como la japonesa. Cuando este índice es alto, los subordinados (o hijos, o alumnos, o ciudadanos en general) tienen muy poca libertad para actuar conforme a su propio criterio; cuando es bajo, predominan en la sociedad y en las organizaciones los valores democráticos.

Concretamente, nuestras organizaciones siguen regidas por el principio básico de autoridad/obediencia: los jefes están para mandar, los subordinados para obedecer. Por más que en el discurso de muchas de ellas están presentes ya los conceptos de participación, horizontalidad, facultamiento y otros relacionados, en la realidad, en el día a día, los líderes formales continúan rodeados de un aura que los vuelve inaccesibles y revestidos de un poder que no se puede cuestionar, y menos desafiar.

La palabra “jerarquía” viene de las raíces griegas “hierós” (sagrado) y “archo” (gobierno o autoridad), lo que quiere decir que, en su acepción original, este término significa “gobierno sagrado”. Fue el místico cristiano Dionisio el Aeropagita quien se refirió primero a las jerarquías, a las que entendía como los nueve órdenes celestiales, entre los que se encuentran los arcángeles, ángeles, querubines y serafines.

La iglesia católica, como apunta Ken Wilber, terminó trasponiendo estos distintos órdenes celestiales en órdenes de poder político, a cuya cabeza está el papa, seguido de los arzobispos, obispos, sacerdotes y diáconos. De ahí, y del ejército, que tiene una estructura similar, tomaron tanto el concepto como la idea de jerarquía las organizaciones surgidas de la Revolución Industrial.

Pareciera que en nuestro país, la palabra jerarquía conserva íntegro su significado etimológico, ya que no sólo habla de un escalamiento en el que unas personas se subordinan a otras, sino de que esta subordinación es prácticamente sagrada, de manera que el que está “arriba” tiene un poder casi ilimitado sobre el que está “abajo”.

A fin de cuentas, el tlatoani de los nahuas era la máxima autoridad tanto civil y militar como religiosa, lo que parece que heredamos en la esfera política, social y organizacional. Así, en el ámbito concreto de las organizaciones, cada uno de los jefes, gerentes y directores son los tlatoanis de sus propios reinos, y el director general es el “huey tlatoani”, o rey de reyes, la máxima posición en las órdenes celestiales de nuestras empresas. Los tlatoanis continúan ejerciendo su poder ilimitado, los señores feudales todavía ejercen un control absoluto sobre su área de influencia, aunque subordinados a lo que dispone la autoridad que se sitúa por encima de ellos; las dominaciones son sagradas, no profanas.

No es casual que en la organización mexicana se siga llamando al lugar donde se encuentran los directores “el Olimpo”, como tampoco lo es el que un gerente le haya dicho a un colaborador suyo que utilizó el nombre del director para sacar un trámite rápido, que “nunca hay que pronunciar el nombre de Dios en vano”.

Hace tiempo, en la revista Fortune se mencionaba, al analizar los factores de éxito de las empresas más admiradas del mundo, que uno de ellos es el que los líderes formales se rodean de personas que cuestionan su forma de hacer las cosas. Eso en nuestro medio suena todavía utópico; sin embargo, en las organizaciones complejas del siglo XXI resulta imperativo no solamente romper dependencias, sino confiar en el conocimiento y la experiencia de la gente, y pedirle que, cuando

su jefe, o cualquier otra autoridad, esté por tomar una decisión inadecuada, se lo hagan saber. El rol de los líderes hoy en día no es conocerlo todo, sino aprovechar el talento que hay en la organización y coordinar esfuerzos para el logro de los objetivos comunes.

Nos urge entonces desacralizar las relaciones verticales en nuestro país, haciendo que las organizaciones sean más planas, facultando a las personas para que asuman sus responsabilidades sin dependencias insanas, bajando a los dioses de su pedestal (sacándolos de sus oficinas), convirtiéndolos en seres humanos falibles, que en ocasiones tienen que ser cuestionados y confrontados por su propio equipo de trabajo, haciéndolos aceptar que no poseen, ni deben poseer, ni todo el poder, ni todo el conocimiento. Sólo así forjaremos un país de adultos, y no de padres e hijos que se reproducen en todos los ámbitos.

Trabajo en equipo y colaboración

Pese a que prácticamente todos los estudios interculturales nos identifican como una cultura orientada al grupo y a las relaciones, el trabajo en equipo no es uno de nuestros fuertes. En este aspecto, como en el que comentábamos al hablar del trabajo, la organización tiene mucho que ver, al promover el trabajo individual y la separación por silos, al privilegiar las relaciones verticales sobre las horizontales y al fomentar los cotos de poder.

La nuestra es una cultura colectivista, aunque no orientada a la comunidad en general, sino a los grupos de pertenencia en particular, sean éstos la familia, los amigos, o las personas con las que trabajamos directamente, o nos unen intereses de algún tipo. Hacia estos grupos profesamos una gran lealtad, que puede incluso a veces ser mal entendida, en el sentido de justificar, o solapar, conductas inapropiadas. Sin embargo, hacia los grupos con los que no nos identificamos no sentimos ninguna responsabilidad ni obligación, con lo que tenemos clara la separación entre el “nosotros” y “los otros”.

En el ámbito laboral, como también alguna vez comentó el doctor Rogelio Díaz Guerrero, encontramos más camarillas que equipos de trabajo, con todo lo que esto implica. Ciertamente, un número creciente de organizaciones integran equipos de proyecto interdisciplinarios, pero éstos no siempre dan los resultados que se esperan de ellos porque un equipo, un equipo auténtico, no se puede crear por decreto.

En nuestro medio, son dos los principales obstáculos que enfrenta el trabajo en equipo: las rivalidades entre áreas que se reflejan en los equipos de proyecto, y la falta de desarrollo de las habilidades necesarias para trabajar con otros de una manera sana y productiva.

Las rivalidades se refieren al hecho de que las personas que integran un equipo de proyecto provienen de diferentes áreas, las cuales con frecuencia compiten entre sí y se ven como enemigas, o por lo menos como poco dignas de confianza. Entonces, la lealtad de las personas que integran el equipo de proyecto está más enfocada hacia su área de procedencia que hacia el equipo mismo, porque colaborar con él podría implicar represalias por parte del gerente o director del área. Resulta entonces fácil concluir que estas rivalidades se tienen que resolver desde arriba; mientras eso no suceda, se seguirán reflejando día a día entre los miembros de los equipos. De esta forma, encontramos que a menudo las organizaciones manejan un doble discurso, ya que por un lado le dicen a su gente que hay que trabajar en equipo, y por otro no crean la infraestructura que se requiere para que el trabajo en equipo se pueda dar.

El otro obstáculo, el de la falta de desarrollo de habilidades, es también muy común en las organizaciones de nuestro país, porque se considera que trabajar en equipo es algo que se da solo, como si con una varita mágica se pudiera infundir el espíritu de equipo y apareciera de repente en las personas el conjunto de competencias necesarias para trabajar con otros de manera productiva. Pero no hay tal varita, por lo que hay que enseñarle a la gente todo lo necesario para hacerlo: comunicación, manejo de conflictos y negociación, solución de problemas y toma de decisiones, entre otros aspectos. Por supuesto, todo este herramental

podrá desarrollarse si previamente se da en las personas la actitud adecuada, es decir, la disposición a colaborar con los demás para que entre todos se alcancen las metas comunes.

No hay que olvidar que las relaciones de colaboración sólo se darán si se parte de la confianza, que resulta sin duda uno de los elementos más importantes para que se pueda trabajar en equipo. Esto en nuestra cultura supone un obstáculo grande, ya que por definición los mexicanos somos, como lo señalaron Paz y otros muchos estudiosos del mexicano, desconfiados. La única manera de promover la confianza recíproca es con el respeto, entendido como la aceptación y aprovechamiento de las diferencias individuales, concediendo a los demás el derecho a pensar, sentir y ser diferentes a nosotros.

Relaciones con los demás

En el campo de las relaciones interpersonales, es mucho lo que se puede decir acerca de la manera como las mantenemos los mexicanos. Sin duda, en él tenemos áreas de oportunidad muy claras, sobre todo en lo que se refiere al respeto a los demás y al desarrollo de algunas habilidades básicas de comunicación.

Por alguna razón, durante los últimos años hemos experimentado en nuestro país, especialmente en las grandes zonas urbanas que concentran a la mayoría de la población, un notable deterioro de la cultura cívica, de la tolerancia, de la aceptación de las diferencias y del respeto a los demás y a sus derechos fundamentales. Esto ha provocado que paulatinamente las relaciones se vean empañadas por un incremento de la desconfianza y por la búsqueda de la satisfacción de los intereses personales o grupales, en detrimento del bienestar común.

La nuestra no es una sociedad incluyente; por el contrario, es muy común encontrar en ella discriminación tanto social como racial, que obviamente alcanza

también al ámbito organizacional. Las diferencias entre clases socioeconómicas, y niveles organizacionales, son muy marcadas. Si a ello le sumamos la verticalidad de la que se hablaba en el apartado de “esquema de autoridad/obediencia”, la distancia se hace aún más grande. La separación entre las distintas capas es casi perfecta, por lo que las personas que están en alguna de ellas difícilmente tienen trato con las que están en otras, fuera del estrictamente necesario por las relaciones comerciales o laborales que mantienen entre sí. Por si esto fuera poco, pareciera que de un tiempo para acá ha aparecido algo que recuerda a la lucha de clases, a la antigua rivalidad entre ricos y pobres, lo que seguramente contribuirá a marcar aún más las diferencias, desconfianzas y hasta agresiones veladas o abiertas.

Es imperativo que fomentemos en nuestras organizaciones relaciones más horizontales, igualdad de oportunidades y un ambiente laboral sustentado en el respeto, la confianza y el aprovechamiento de las diferencias; que existan condiciones equitativas de trabajo, reglas del juego claras y una conciencia en todas las partes no sólo de sus derechos, sino también de sus obligaciones para con los demás; que se evite la discriminación por cualquier causa, y que el trato que se dé a las personas corresponda a su dignidad; que se castigue cualquier intento de acoso, sea éste moral o sexual, y que se promuevan y estimulen las conductas congruentes con los valores organizacionales.

Por otro lado, al entrar de lleno en la economía global, los mexicanos tenemos la necesidad de interactuar y hacer negocios con personas de todo el mundo y, por tanto, de las más variadas procedencias culturales. Si no somos capaces de entendernos con ellas, podemos tener problemas que impliquen, en casos extremos, que dichos negocios no se cierren, o de plano fracasen. Por eso, debemos ser conscientes de que hay que desarrollar algunas habilidades básicas de comunicación, y trabajar en ellas.

La primera es, más que una habilidad, una actitud: la empatía. Hay que partir del otro (aquel con quien queremos comunicarnos) en el proceso comunicativo; de lo contrario, la relación nace viciada porque él es el origen y la meta de nuestra

intención de dejar algo en claro. La empatía es tratar de conocer y de entender al otro para, en base en ese conocimiento, estructurar un mensaje que logre nuestro objetivo de comunicación.

La segunda tiene que ver mucho con la empatía, y es la escucha activa: poner atención en cuerpo (atención física) y alma (atención psicológica) a lo que nos dice la otra persona, no sólo a través del lenguaje verbal, sino también del no verbal. Esta habilidad tiene que ver igualmente con la disposición y capacidad para recibir, y aceptar en su caso, retroalimentación de los demás.

La tercera es la asertividad, que consiste en comunicarnos con claridad, expresando lo que pensamos o sentimos de tal forma que al otro no le quede duda de lo que queremos decir, en un marco de confianza y respeto (no hay que confundir asertividad con agresión). Una habilidad relacionada con la asertividad es la de proporcionar retroalimentación, sea personal o del desempeño, a quienes consideramos que tienen áreas de mejora.

La cuarta es el manejo de conflictos, en la que hay que aplicar, entre otras, las habilidades de escucha activa y asertividad, para llegar al mejor acuerdo posible con las partes implicadas. En esta misma línea se encuentra la negociación, que busca una relación ganar-ganar, es decir, la maximización del beneficio para todos como producto de una comunicación efectiva.

No hay que olvidar que, para que las relaciones con los demás sean sanas, hay que empezar por uno mismo; como dijera Gardner, y después Goleman, la inteligencia interpersonal debe estar apoyada por la intrapersonal. Si no nos conocemos a nosotros mismos, y no somos capaces de manejar nuestras emociones, nuestra interacción con los otros lo resentirá. Esto implica que un área de desarrollo importante tiene que ver con el trabajo individual, con el conocimiento de las propias fortalezas y áreas de mejora, para de ahí partir hacia el desarrollo de las habilidades encaminadas a interactuar de manera óptima con los demás.

Sentido de responsabilidad

La cultura, afirma Hofstede, es la programación mental colectiva que distingue a un grupo de otros; otra forma de entenderla es como una serie de significados compartidos, o como un marco común de referencia, que genera una percepción parecida de la realidad entre quienes lo comparten, y consecuentemente, un patrón de comportamiento homogéneo. Esto quiere decir que los contenidos mentales van a determinar la acción; cuando algo no forma parte del modelo mental que se ha formado en buena medida como resultado de la influencia de la cultura, es difícil concebirlo.

Hace varios años, un reportero de radio entrevistó al entonces entrenador del equipo olímpico alemán de natación y le preguntó, entre otras cosas, cuáles eran las sanciones que aplicaba cuando alguno de los atletas llegaba tarde a un entrenamiento. El entrenador contestó rápida y tajantemente: “No llegan tarde”. El reportero insistió con un par de preguntas más, referentes a qué haría en caso de que eso llegara a suceder, y la respuesta fue siempre la misma: “No llegan tarde”. Este es un magnífico ejemplo de que, cuando algo no forma parte del modelo mental, simplemente no se le concibe.

El modelo mental prevaleciente en nuestra cultura es, en este aspecto, mucho más relajado que el alemán: tan pensamos que las cosas pueden salir mal, o a destiempo, que a menudo así sucede. Desgraciadamente, la cultura de la informalidad sigue prevaleciendo sobre la de la formalidad en nuestro país, lo que ha contribuido a que nuestra fama en esta materia, tanto dentro como fuera de las fronteras, no sea la mejor. Alguien comentaba alguna vez que la frase a la que más debemos temer en México es “¿Qué cree?”, porque siempre es el preludio a una mala noticia: o no estuvo el coche a tiempo, o se echó a perder la ropa en la tintorería, o no se resolvió el problema, o lo que quedaron de darnos no estuvo listo. Con los compromisos sucede lo mismo, de manera que ya se da por sentado que los eventos, sean laborales o sociales, empezarán siempre después de la hora señalada.

Quizás en el fondo del problema está la falta de autodisciplina, así como la ausencia de respeto a los derechos ajenos que se mencionó en el apartado de “Relaciones con los demás”. El hecho es que nos urge inculcar el sentido de responsabilidad, a fin de cumplir con los compromisos contraídos no solamente con terceros, sino también con nosotros mismos. La mera aplicación de premios y sanciones puede reforzar las conductas deseadas e inhibir las no deseadas, pero siempre será un estímulo externo, cuando lo que se requiere es el convencimiento de que cumplir es bueno en sí mismo.

Desgraciadamente, este cambio no será fácil ni se dará en el corto plazo, porque el sentido de responsabilidad es algo que se desarrolla desde el seno familiar; adquirirlo después, ya en la vida adulta, necesitará de un esfuerzo reeducativo importante, cuyos resultados no siempre estarán garantizados. Sin embargo, la lucha tendrá que hacerse, porque sin duda este es uno de los “paretos” de la cultura: si se logra una transformación en este aspecto, varios de los otros que se han mencionado hasta aquí experimentarán también una mejora, empezando por las relaciones con los demás.

Si en nuestras organizaciones se trabaja en este sentido, los beneficios no se harán esperar. ¿Cómo hacerlo? Poniendo en práctica lo que se desprende del modelo de Hackman y Oldham visto en el apartado de “Idea del trabajo y actitud hacia él”: la única forma de que las personas se sientan responsables por lo que hacen, es dándoles esa responsabilidad, a través de la autonomía y del facultamiento. Si se rompen las dependencias, si se les hace ver claramente que serán evaluadas en función de lo que hagan y que lo que hagan depende de ellas, si se les dan los medios para que asuman esta responsabilidad y se les pide cuenta puntual de sus resultados, seguramente se fomentarán la autodisciplina, el compromiso y el cumplimiento de lo esperado.

Concepto del cambio

Es casi proverbial la capacidad de los mexicanos para adaptarse a los cambios que constantemente tienen que enfrentar, así como su habilidad para salir de muchos problemas haciendo uso de la improvisación. En términos actuales, se podría decir que tenemos niveles altos de “resiliencia”, que es lo que le permite a alguien que vive una experiencia difícil o traumática, salir avante de ella, e incluso fortalecido.

Esta capacidad de aguante, esta flexibilidad para adecuarse a condiciones cambiantes, es ciertamente positiva y resulta muy útil para afrontar situaciones nuevas. Es ella la que permitió que en 1985 miles de ciudadanos salieran a las calles de la ciudad de México a auxiliar a sus hermanos en desgracia, a buscar la manera de escarbar entre los escombros de casas y edificios para encontrar sobrevivientes; es ella también la que ha ayudado a sortear las frecuentes crisis económicas que se han vivido durante los últimos decenios en nuestro país. Gracias a ella se encuentran soluciones a los problemas, se generan alternativas diferentes, se desarrollan vías alternas, se vuelven menos amargos muchos tragos.

Sin embargo, no es lo mismo ser una cultura adaptable que una proactiva; aceptar los cambios y ajustarse a ellos es diferente a promoverlos cuando resultan necesarios. Y en este terreno, el de la proactividad, el de la iniciativa, ya no nos movemos tan en confianza como en el primero. Es probable que esto esté ligado a lo que se conoce como “locus de control”, es decir, el lugar en el que se considera que radica nuestra capacidad para cambiar las cosas. Cuando se tiene un locus de control externo, se cree que lo que le sucede a uno no depende de él, sino que que son fuerzas ajenas e incontrolables las que determinan los acontecimientos: la divinidad, la suerte, el gobierno, la empresa, el jefe, el cónyuge; siempre se encuentra un causante de lo que pasa. Por su parte, el locus de control interno supone que es uno mismo quien de manera realista asume la responsabilidad de sus decisiones y acciones, y acepta las consecuencias que se derivan de ellas.

La investigación intercultural ha descubierto que, en general, en nuestra cultura predomina el locus externo de control. Esto significa que, si tendemos a creer que

lo que nos pasa tiene su origen fuera de nosotros, lo único que queda es resignarse y aprender a vivir en las condiciones determinadas por terceros. Por el contrario, cuando el locus de control es interno, es más fácil tomar la iniciativa del cambio, porque la persona se ve como agente de transformación y no sólo como espectador pasivo.

Nuestra inclinación al fatalismo, a creer en el destino y a considerar que otras voluntades rigen nuestras vidas, ha sido señalada por diversos autores, entre los que se encuentra Octavio Paz, que lo consideraba una herencia española. Mientras no lo superemos y aceptemos que los seres humanos tenemos la capacidad para transformar al entorno y a nosotros mismos, será difícil ver al cambio de otra manera, es decir, como algo que puede, y muchas veces debe, provocarse, para salir adelante y mejorar, y no sólo como algo a lo que hay que adaptarse cuando llegue.

En nuestras organizaciones, muchas veces encontramos que, aunque en el discurso se habla de la necesidad del cambio, en la realidad se presentan fuertes resistencias. Esto hace que en ocasiones las iniciativas de cambio se frenen en cuanto se ven las verdaderas implicaciones del proceso, o que otras veces se aplique el llamado “gatopardismo” (por la obra “El gatopardo”, de Lampedusa, llevada al cine por Visconti), que dice que hay que cambiar para que las cosas permanezcan igual. Ciertamente, ésta puede ser una manera adecuada de proceder. En los procesos de mejora, por poner un caso, lo que se busca en última instancia es que las cosas se sigan haciendo igual, aunque mejor; por eso se les inserta dentro de la modalidad del cambio conocida como “incremental” (o “más de lo mismo”).

Sin embargo, hay situaciones que se enfrentan que demandan una transformación mucho más grande que los cambios incrementales; requieren de cambios radicales (es decir, de raíz), que implican un giro de 180 grados respecto a la manera tradicional de ser o de hacer las cosas. Son los cambios que rompen con el paradigma, que exigen soluciones totalmente innovadoras porque los retos son también muy diferentes a los que se han presentado antes.

Estos cambios, independientemente de que se originen en el subsistema cultural, de estructura o de procesos, impactan fuertemente a los tres, por las interrelaciones e interdependencias que se dan entre ellos, y consecuentemente a la organización como un todo. Generalmente se deben a un viraje en la estrategia del negocio, producido por las nuevas amenazas u oportunidades que el entorno le presenta a la organización.

El problema surge cuando la dirección considera que con cambios incrementales se podrá hacer frente exitosamente a estas amenazas u oportunidades, para que en la organización “todo siga igual”, y no entiende que hay que romper el paradigma completo. Esto se da con muchísima frecuencia porque, como afirma Kuhn, el creador del concepto moderno de “paradigma”, éste sólo se puede romper desde la periferia, es decir, hay que verlo desde fuera para caer en la cuenta de que ya no funciona. El paradigma no se rompe desde el mismo paradigma; por eso, en ocasiones se requiere que alguien externo al sistema, que no esté inmerso en él y por lo tanto cegado por él, lo cuestione.

Entonces, es importante desarrollar en la gente una actitud más abierta y favorable al cambio, una disposición al aprendizaje (que finalmente, por definición, implica cambiar conductas) y a asumir riesgos (los inherentes a toda decisión, cualquiera que ésta sea), un espíritu creativo y experimental y, sobre todo, la capacidad para propiciar, y lograr, que las cosas se den.

Conclusión

Como se ha podido ver, nuestras organizaciones tienen un gran reto por delante:

el de llevar a cabo una transformación en sus colaboradores en aquellos aspectos de su cultura que les permitan ser más competitivas, cumplir los objetivos establecidos, y asegurar un ambiente de trabajo que propicie el desarrollo, el compromiso y la calidad de vida. Este proceso no será fácil porque demanda la realización de cambios profundos, el rompimiento de paradigmas, el replanteamiento de algunos aspectos importantes de la realidad, y todo ello

requiere de una minuciosa planeación y de una adecuada ejecución. Tampoco se dará en el corto plazo, porque la modificación de creencias, valores y actitudes lleva tiempo.

Sin embargo, el reto está ahí y hay que hacerle frente, ya que de ello dependerá nuestra capacidad, como personas, como organizaciones y como país, para ser competitivos en un mundo globalizado. Toda cultura tiene aspectos funcionales, que hay que reforzar, y disfuncionales, que hay que cambiar y adecuar a las nuevas exigencias. La nuestra no es la excepción, por lo que el esfuerzo que hagan las organizaciones para desarrollar a su capital humano en el sentido que marca el entorno actual de los negocios, seguramente les permitirá no sólo sobrevivir, sino crecer sanamente y lograr los niveles de efectividad y salud requeridos en estos tiempos.

Es cierto que las creencias y los valores se aprenden básicamente en el hogar y en la escuela, y que las personas deberían llegar ya a la vida laboral totalmente formadas; desgraciadamente no siempre es así, por lo que las organizaciones tienen que superar, mediante sus procesos reeducativos, los rezagos acumulados.

Las seis áreas analizadas en este ensayo pueden ser un buen punto de partida, ya que representan áreas de oportunidad evidentes no sólo en las organizaciones, sino en general en nuestra cultura. Llevar a cabo este cambio tendrá que empezar por aceptar que muchas de nuestras ideas y actitudes relacionadas con el trabajo, con los demás y con nosotros mismos, no son las mejores si queremos entrar de lleno al mundo de los primeros años del siglo XXI; una vez descongelado el sistema, para usar el término de Lewin, será más fácil emprender el camino de la transformación.

Ver el trabajo como un medio de realización; terminar con las dependencias insanas entre jefes y colaboradores; mantener con los demás relaciones basadas en el respeto, la colaboración y el trabajo en equipo; fomentar el sentido de responsabilidad, de manera que cada quien haga bien y con gusto lo que le corresponde, y asumir una actitud más proactiva ante el cambio, realizándolo

cuando es preciso hacerlo, seguramente volverá a nuestras organizaciones más competitivas, y a nuestra gente más madura, plena y abierta al aprendizaje.