Cicero Becker

UNIVERSIDADE FEEVALE
CCERO BECKER

A CONTRIBUIO DO ENDOMARKETING NO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL: UM LEVANTAMENTO EM UMA EMPRESA DE MATERIAL
ESPORTIVO

Novo Hamburgo
2011
CCERO BECKER

A CONTRIBUIO DO ENDOMARKETING NO COMPROMETIMENTO
ESPORTIVO

Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como quesito parcial
obteno do grau de Bacharel em
Administrao com nfase em Gesto
empreendedora pela Universidade
Feevale.

Orientador: Prof. Me. Serje Schmidt

Novo Hamburgo
2011
CCERO BECKER

Trabalho de Concluso do Curso de Administrao de Empresas, com ttulo A
CONTRIBUIO DO ENDOMARKETING NO COMPROMETIMENTO
ESPORTIVO, submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito
necessrio para a obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas.

Aprovado por:

________________________________
Prof. Me. Serje Schmidt

________________________________

________________________________

Dedico esta monografia a minha
famlia que me apoiou durante todo o curso.
minha namorada e amigos que fazem
diariamente a diferena em minha vida.
AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, pela perseverana, disciplina e sabedoria necessrias
nesta jornada.
minha famlia, por se fazer sempre presente e ativa.
Ao professor Serje Schimidt, pela orientao, conselhos e amizade.
Aos meus amigos pelos incentivos, por sempre terem me apoiado em todos
os momentos.
A todos colegas e professores da Feevale que de alguma forma contriburam
para o desenvolvimento deste trabalho.
Muito obrigado.

RESUMO

Vive-se um cenrio globalizado e disputado, onde a vantagem competitiva se torna
objetivo de todas as empresas. Desta forma, as pessoas, se tornam ponto crucial,
pois so o maior diferencial que uma empresa pode ter, e assim so alvos de
investimentos e de valorizao. O endomarketing trata justamente deste
investimento, aes voltadas ao pblico interno, com objetivo de tornar os
colaboradores comprometidos, e colaboradores comprometidos tendem a gerar mais
resultados. Hoje em dia, uma empresa que possui seus funcionrios afetivamente,
instrumentalmente e normativamente comprometidos possui respostas mais rpidas,
ambiente mais leve e conseqentemente desempenho mais expressivo. A presente
pesquisa tem como objetivo verificar a relao entre o endomarketing e o
comprometimento organizacional dos funcionrios na empresa ABC. A empresa
ABC, uma empresa de grande porte, com presena global, e est entre as maiores
do Brasil na indstria de material esportivo. Para isso, foram utilizadas tcnicas de
levantamento de dados, e de pesquisa bibliogrfica, sendo o estudo dividido, em
estratgia organizacional, recursos humanos, marketing, endomarketing e
comprometimento. Aps a anlise dos dados obtidos, verificou-se a correlao entre
o endomarketing e comprometimento, sendo este fator positivo para a empresa.

Palavras-Chave: Endomarketing. Comprometimento. Vantagem Competitivo.

ABSTRACT

We live in a globalized scenario, where competitive advantage becomes the main
objective of all businesses. Thus, human resources become crucial, because they
are the biggest difference that a company can have, and thus are targets for
investment and appreciation. The Internal Marketing is partly responsible for the
internal public, aiming to make committed employees. Today, a company that has
employees affectively, instrumentally and normatively committed have rapid
responses, lighter environment and especially more significant results. This research
aims to determine the relationship between internal marketing and organizational
commitment of employees in company ABC. ABC is a large company with global
presence, and one of Brazil's largest sporting companies. For this, a technique of
data collection, and literature research was used, and the study was divided into
organizational strategy, human resources, marketing, internal marketing and
commitment. After analyzing the data, we analyzed the correlation between the
values of Internal Marketing with Commitment, which is a plus for the company.

Keywords: Internal Marketing. Commitment. Competitive Advantage.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Os Componente Primrios da Estratgia Empresarial..............................16
Figura 2 - Principais Etapas do Planejamento Estratgico........................................18
Figura 3 - As Mudanas e Transformaes na rea de RH......................................21
Figura 4 - Etapas de Planejamento do Recrutamento...............................................25
Figura 5 - Benefcios .................................................................................................31
Figura 6 - Composto de Marketing............................................................................38
Figura 7 - Antecedentes e Conseqncias do Comprometimento............................56
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Conceituao de Cargos.........................................................................26
Quadro 2 - Benefcio da Avaliao de Desempenho.................................................29
Quadro 3 - Definies sobre Tipos de Comprometimento ........................................53
Quadro 4 - Grau de Influncia do Comprometimento nas Conseqncias ...............56
LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Idade dos Respondentes.........................................................................60
Grfico 2 - Tempo de Trabalho na Empresa.............................................................61
Grfico 3 - Sexo dos Respondentes..........................................................................61
Grfico 4 - Estado Civil dos Respondentes...............................................................62
Grfico 5 - Escolaridade dos Respondentes.............................................................62
Grfico 6 - Cargo de Chefia dos Respondentes........................................................63
Grfico 7 - Filosofia de Gesto..................................................................................66

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comunicao Externa e Interna...............................................................64
Tabela 2 - Desenvolvimento e Reteno de Empregados ........................................65
Tabela 3 - Adequao ao Trabalho...........................................................................65
Tabela 4 - Resultados sobre Comprometimento.......................................................67
Tabela 5 - Idade, Tempo de Empresa, Escolaridade x Comprometimento...............70
Tabela 6 - Sexo x Comprometimento........................................................................71
Tabela 7 - Estado Civil x Comprometimento.............................................................72
Tabela 8 - Cargo de Chefia x Comprometimento......................................................72
Tabela 9 - Correlao entre Endomarketing x Comprometimento............................73

SUMRIO

INTRODUO..........................................................................................................13

1 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ......................................................................15
1.1 CONCEITOS E APLICAES............................................................................15
1.2 PLANEJ AMENTO ESTRATGICO.....................................................................17
1.3 ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS......................18

2 RECURSOS HUMANOS........................................................................................20
2.1 HISTRICO E CONCEITUAO.......................................................................20
2.2 SUBSISTEMAS...................................................................................................23
2.2.1 Proviso de Recursos Humanos ..................................................................24
2.2.2 Aplicao de Recursos Humanos ..........................................................26
2.2.3 Manuteno de Recursos Humanos.............................................................29
2.2.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos ....................................................32
2.3 ORGANIZAO, AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL .......................33

3 MARKETING..........................................................................................................36
3.1 CONCEITO E HISTRICO.................................................................................36
3.2 PROCESSOS E COMPOSTO DE MARKETING................................................37
3.3 DO MARKETING PARA O ENDOMARKETING..................................................39

4 ENDOMARKETING...............................................................................................42
4.1 CONCEITO .........................................................................................................42
4.2 OBJ ETIVO E FUNO.......................................................................................43
4.3 SATISFAO DO FUNCIONRIO.....................................................................44
4.4 ESTRATGIAS COM GESTO DE MUDANAS...............................................47
4.5 FERRAMENTAS E APLICAO DO ENDOMARKETING..................................51

5 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................51
5.1 CONCEITOS.......................................................................................................51
5.2 TIPOS DE COMPROMETIMENTO.....................................................................52
5.3 MODELOS DE COMPROMETIMENTO..............................................................53
5.3.1 Enfoque Afetivo..............................................................................................54
5.3.2 Enfoque Instrumental.....................................................................................54
5.3.3 Enfoque Normativo ........................................................................................55
5.4 CONSEQNCIA DO COMPROMETIMENTO ..................................................55

6 METODOLOGIA DE PESQUISA...........................................................................57
6.1 TIPOS DE PESQUISA ........................................................................................57
6.2 UNIVERSO E AMOSTRA....................................................................................57
6.3 INSTRUMENTO E TCNICA DE COLETA DE DADOS .....................................58
6.4 TCNICAS DE APRESENTAO E ANLISE DE DADOS...............................58

7 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS.......................................................60
7.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ........................................................................60
7.2 ENDOMARKETING.............................................................................................63
7.2.1 Percepo sobre Comunicao Interna e Externa na Empresa ABC........63

7.2.2 Percepo sobre a Reteno e Desenvolvimento dos Funcionrios ........64
7.2.3 Percepo sobre Adequao ao Trabalho ...................................................65
7.2.4 Percepo sobre Filosofia de Gesto...........................................................66
7.3 RESULTADOS GERAIS SOBRE COMPROMETIMENTO..................................67
7.3.1 Comprometimento Afetivo ............................................................................67
7.3.2 Comprometimento Instrumental ...................................................................68
7.3.3 Comprometimento Normativo.......................................................................69
7.4 CORRELAO ENTRE COMPROMETIMENTO
E A ANLISE DEMOGRFICA...........................................................................70
7.4.1 Varivel Idade, Tempo de Trabalho, Escolaridade e Comprometimento .......70
7.4.2 Varivel Sexo e Comprometimento ..............................................................71
7.4.3 Varivel Estado Civil e Comprometimento ..................................................72
7.4.4 Varivel Cargo de Chefia e Comprometimento ...........................................72
7.5 CORRELAO ENTRE ENDOMARKETING E COMPROMETIMENTO............73
7.5.1 Correlao entre Adequao ao Trabalho e Comprometimento................74
7.5.2 Correlao entre Comunicao Externa e Comprometimento...................75
7.5.3 Correlao entre Comunicao Interna e Comprometimento....................75
7.5.4 Correlao entre Reteno e Comprometimento ........................................75
7.5.5 Correlao entre Desenvolvimento e Comprometimento...........................76

CONSIDERAES FINAIS......................................................................................77

REFERNCIAS.........................................................................................................80

ANEXO A Questionrio Aplicado........................................................................83

13
INTRODUO

Cenrios recentes mostram uma constante evoluo e mudanas dentro das
organizaes, processos se tornam mais complexos, qualidade se torna crucial e as
prioridades internas sofrem alteraes. Muito se fala atualmente da valorizao do
funcionrio, do investimento na comunicao interna, ou seja, a evoluo mostra
que as empresas esto cada vez mais conscientes que seu principal pblico o
interno, alterando as prioridades que sempre foram outras.
Neste contexto, pode-se dizer que a organizao que investe em seu
funcionrio tende a ter um diferencial competitivo, j que o recurso mais valioso
dentro da organizao so os funcionrios. O tema deste trabalho endomarketing
trata justamente destes aspectos, aes voltadas para o pblico interno. Pessoas
alegres e satisfeitas tm um rendimento melhor, e conseqentemente tendem a ter
um comprometimento junta a empresa, sendo estes, os desafios e objetivos atuais
das organizaes.
J ustifica-se este estudo, pela importncia atual do tema, as pessoas esto
tendo cada vez mais espao e importncia dentro das empresas, e esta valorizao
vem sendo estudada, e grandes investimentos por parte das organizaes vem
sendo feito. A comunicao integrada e bem feita condio essencial das
empresas consolidadas e bem posicionadas em seus respectivos mercados. Fala-se
que os bons resultados operacionais so frutos de um bom sistema de
comunicao, de valorizao entre os funcionrios.
Atravs destas fundamentaes chega-se ao problema de pesquisa deste
trabalho: De qual forma o Endomarketing e suas principais aes influenciam no
comprometimento dos funcionrios em uma organizao?
Em resposta a este questionamento foi elaborado um objetivo geral: verificar
a relao entre o endomarketing e o comprometimento organizacional dos
funcionrios na empresa ABC. J unto a este objetivo geral foi elaborado, para dar
suporte ao problema da pesquisa, objetivos especficos, sendo eles:
a) identificar a relao do Endomarketing com as disciplinas de Recursos
Humanos, Marketing, Estratgia Organizacional e Comprometimento;
b) verificar o nvel das aes de Endomarketing dentro da empresa ABC;
14
c) verificar o nvel de comprometimento na empresa ABC;
d) verificar as possveis relaes entre as aes de Endomarketing
realizada pela empresa ABC e o comprometimento de seus funcionrios;
importante destacar a importncia do estudo para a empresa ABC,
permitindo tomar providncias de acordo com os resultados deste trabalho.
A empresa ABC teve inicio na dcada de 30, logo aps um perodo de crise
mundial. A partir da veio a se tornar uma das maiores empresas de material
esportivo do Brasil, e com orgulho de ser uma multinacional. Com unidades
espalhadas por estados brasileiros, e ainda com fbricas e produes em outros
pases, a ABC, conta com um quadro de aproximadamente 8.000 funcionrios e
considerada uma empresa com presena global.
O objetivo desta pesquisa se da de forma descritiva, quanto abordagem se
da atravs de levantamento (survey), assim auxiliando neste estudo, visando
respostas para o problema desta pesquisa. Quanto abordagem, se deu de forma
quantitativa, Prodanov e Freitas (2009) comentam que essa tcnica requer o uso de
recursos e de tcnicas estatsticas.
O levantamento se da na empresa ABC, em unidades distintas, a fim de ter
uma anlise geral da empresa. A coleta de dados se deu atravs de um
questionrio.
Este estudo esta dividido da seguinte forma: resumo, sumrio, introduo,
reviso bibliogrfica, onde se aborda o referencial terico necessrio para a
estruturao da pesquisa atravs do tema endomarketing, apresentao e anlise
dos dados, consideraes finais, incluindo as limitaes de pesquisa e sugestes de
trabalhos futuros. Por fim, apresenta-se a referncia bibliogrfica utilizada como
fonte de pesquisa desse trabalho e anexos. As consideraes finais resgatam os
objetivos iniciais e a forma como foram alcanados e as principais concluses sobre
o estudo.
No primeiro captulo, a seguir, inicia-se o referencial terico com a
abordagem sobre estratgia organizacional, rea na qual se encontra vinculado os
processos estratgicos setoriais, inclusive o de recursos humanos, setor chave nos
processos de Endomarketing.

15
1 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Nesta parte do trabalho sero explicados conceitos iniciais para o
entendimento deste estudo, seguido de um aprofundamento nos fatores estratgicos
com uma ligao, ao fim, com o setor de recursos humanos, assunto abordado no
prximo captulo deste estudo.

1.1 CONCEITOS E APLICAES

A complexidade das empresas afigura-se a maior medida que se analisam
as empresas seja do ponto de vista endgeno de suas caractersticas internas de
diferenciao e de integrao organizacional, de objetivos, de tipos de participantes,
de tecnologias utilizadas, tamanho etc., seja do ponto de vista exgeno de seu
contexto ambiental, repleto de contingncias, ameaas, restries, presses e
oportunidades que se alternam e se revezam e jamais se revelam com antecipao,
com clareza ou com nitidez (CHIAVENATO, 2006).
Esta complexidade citada acima e diversas ameaas so constantes e
devem ser administradas e evitadas, sobre isto Chiavenato (2006, p. 184) comenta
que: [...] as empresas e a concorrncia nos mercados passam a exigir estratgia e
respostas empresariais capazes de assegurar a sobrevivncia e a eficcia
empresarial em situaes de difcil diagnsticos e de incerteza.
Reforando esta idia Charnov (2010) aponta que a organizao que adota
o ponto de vista de no me importa para onde pode se descobrir a merc de
mltiplas foras do mercado. Pode ser massacrado pela concorrncia; novas idias
podem substituir o produto.
Com base nos fatos observados acima se tornou de importncia para
qualquer empresa a adoo de noes de estratgia. Conceituando Chiavenato
(2006) sugere que estratgia um conjunto de objetivos e de polticas principais
capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa em longo prazo.
Bateman e Snell (1998, p. 124) completam afirmando que:

16
Uma estratgia um padro de aes e de alocaes de recursos
destinados a atingir os objetivos da organizao. A estratgia que uma
organizao implementa uma tentativa de equilibrar habilidades e
recursos da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente
externo, isto , cada organizao tem certos pontos fortes e certos pontos
fracos.

A partir desta base Chiavenato (2006) conceitua estratgia empresarial
como o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade
encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser. Nesta ptica Bateman
e Snell (1998) apontam que os objetivos estratgicos constituem alvos principais ou
resultados finais, que se referem sobrevivncia em longo prazo, ao valor e ao
crescimento da organizao. A figura 1 mostra os componentes primrios da
estratgia:

Figura 1 - Os Componente Primrios da Estratgia Empresarial
Fonte: Bateman e Snell (2008, p. 16)

Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticas no so
componentes mutuamente exclusivos do processo de administrao, mas so
altamente interdependentes e inseparveis. No se pode falar em realizao de
17
objetivos sem atentar para as diretrizes polticas a seguir. Do mesmo modo, a
estratgia de um programa no pode ser determinada sem primeiro conhecer os
objetivos a serem alcanados e as polticas a serem adotadas (CHARNOV, 2010).

1.2 PLANEJ AMENTO ESTRATGICO

Com as questes referentes estratgia e objetivos estratgicos estudadas,
faz-se necessrio um estudo a cerca do planejamento estratgico, onde as tomadas
de deciso so de fato praticadas.
O planejamento estratgico envolve a tomada de decises sobre os objetivos e
as estratgias de longo prazo. Os planos estratgicos tm uma orientao externa forte
e envolvem as partes principais da organizao. Os altos executivos so responsveis
pelo desenvolvimento e execuo do plano estratgico, embora eles no formulem ou
implementem pessoalmente o plano todo (BATEMAN; SNELL, 1998).
Reforando esta idia, Chiavenato (2006, p. 250) aponta que:

O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e
sistemtica de decises envolvendo empreendimentos que afetam ou
deveriam afetar toda a empresa por longo perodo de tempo. um
planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, mais abrangente
e desenvolvido nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto ,
no nvel institucional.

Para que a conceituao fique mais clara, ainda Chiavenato (2006) comenta
que a estratgia empresarial esta voltada para o que a empresa deve fazer para
alcanar os objetivos empresariais, o planejamento estratgico procura especificar
como fazer para alcanar aqueles objetivos.
Segundo Chiavenato (2006) planejamento estratgico exige as seguintes
etapas:
a) determinao dos objetivos empresariais.
b) anlise ambiental.
c) anlise interna da organizao e de seus recursos.
d) gerao, avaliao e seleo de alternativas estratgicas.
e) implementao atravs de planos tticos e de planos operacionais.
18
A figura 2 exemplifica de forma mais clara as principais etapas:

Figura 2 - Principais Etapas do Planejamento Estratgico
Fonte: Bateman e Snell (2008, p. 26)

Dentro deste contexto estratgico, possui papel fundamental o setor de
recursos humanos (RH), que tem todas suas aes e atividades vinculadas ao
processo de planejamento da empresa. Esta importncia atrelada ao RH tanta que
j esta sendo denominada como AERH (rea estratgica de recursos humanos),
ocupando posio estratgica dentro da tomada de decises nas empresas.

1.3 ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Acerca da rea estratgica de recursos humanos, Marras (2009) conceitua
AERH como a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas
19
intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos
talentos que a compem. Marras (2009) complementa avaliando a AERH como a
gesto que alm de ter ligao estreita com o planejamento estratgico
organizacional introduz, em suas polticas, mudanas de paradigmas.
Como parte integrante desta nova tendncia, o planejamento estratgico de
pessoas vem se destacando como um dos melhores caminhos para o alcance dos
resultados organizacionais. Isto ocorre porque esta ferramenta assume ao mesmo
tempo dois papis figurativos importantes. Primeiro, surge como uma conexo de
mo nica segundo a qual, as equipes da rea de RH assumem responsabilidades
relacionadas implementao das estratgias corporativas. Segundo, como uma
conexo de mo dupla, a rea de RH contribui para a formao das estratgias
corporativas ao fornecer informaes sobre o ambiente interno e externo em suas
dimenses humanas, discutindo possibilidades estratgicas por meio do
planejamento de polticas e prticas de gesto de pessoas (MASCARENHAS, 2009).
Nesse contexto de RH Estratgico, fica manifestada a necessidade de cada
vez mais se valorizar o capital humano da empresa. Comenta-se que a contribuio
da rea de RH grande para o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, os
profissionais de RH Estratgico necessitam estar atentos s mudanas que esto
ocorrendo nos ambientes internos e externos empresa, procurar sempre se
atualizar e analisar as novas tendncias e tcnicas que venham a surgir, verificando
a sua aplicabilidade na organizao onde desempenham suas funes (VIEIRA,
1999).
O captulo a seguir, trata sobre recursos humanos, parte fundamental para o
alcance dos objetivos deste estudo.

20
2 RECURSOS HUMANOS

Para se fazer necessrio a compreenso do setor de Recursos Humanos
suas aplicaes e objetivos, indispensvel inicialmente, entender sua histria,
conceitos e evoluo. Aps sero abordados os subsistemas de recursos
humanos, e por fim aspectos sobre organizao, ambiente e cultura
organizacional. Sendo esta a diviso deste captulo.

2.1 HISTRICO E CONCEITUAO

A ARH (administrao de recursos humanos) uma especialidade que
surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais.
Suas origens remontam ao inicio do sculo XX, aps o forte impacto da revoluo
industrial, com a denominao Relaes Industriais, como uma atividade
mediadora entre as organizaes e as pessoas, para abrandar ou reduzir o
conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais das
pessoas, at ento considerados incompatveis e irreconciliveis (CHIAVENATO,
2008).
Confirmando, Flippo (1980) cita que a histria curta num certo sentido,
mas longa em outro. A moderna administrao de pessoal comeou somente na
dcada de 1940, os problemas do pessoal, que solicitam atenes
administrativas, comearam no tempo da evoluo industrial. A figura 3 ilustra
estas mudanas:
21

Figura 3 - As Mudanas e Transformaes na rea de RH
Fonte: Chiavenato (2008)

Analisado aspectos histricos, torna-se necessria a abordagem referente
conceituao de RH. Quanto a isso, Chiavenato (2004, p. 16) define a expresso
Recursos Humano como:

Pessoas que participam das organizaes e que nelas desempenham
determinados papis. As pessoas passam grande parte de seu tempo
trabalhando em organizaes. As organizaes requerem pessoas para
suas atividades e operaes da mesma forma que requerem recursos
financeiros.

A cerca das funes do setor, Ribeiro (2008) afirma que a rea de Recursos
Humanos responsvel por aes como recrutamento, seleo, treinamento, planos
de cargos e salrios, contratao, remunerao e questes trabalhistas.
Para Flippo (1980) a funo de pessoal a que se interessa pela procura,
desenvolvimento, remunerao, integrao e manuteno do pessoal de uma
organizao, com a finalidade de contribuir para que essa organizao atinja suas
principais metas ou objetivos.
Quanto ao contexto, Chiavenato (2004) acredita que ao mesmo tempo,
dinmico e mutvel. Desta forma compreende-se a importncia do capital humano
dentro da organizao e entende-se que o setor de Recursos Humanos
responsvel por todas as variveis que englobam as pessoas neste cenrio. Sobre a
importncia das pessoas Bateman e Snell (2003) comentam que as pessoas tm
22
sido sempre fundamentais no ambiente empresarial, hoje elas desempenham um
papel ainda mais central para a obteno da vantagem competitiva de uma
empresa.
Tendo esta importncia atrelada, as pessoas acabam se tornando parceiras
dentro das organizaes, Chiavenato (2004) comenta que nos tempos atuais, as
organizaes esto ampliando sua viso e sua gesto estratgica. Todo o processo
produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros,
cada qual contribuindo com algum recurso.
Compreendido o conceito de RH, seu contexto e pouco da sua histria, faz-
se necessria a interpretao da evoluo dos recursos humanos, analisando a
velha e a nova administrao de RH. Ribeiro (2008) cita o papel (funes) do antigo
RH:
a) controlar rigidamente a carreira dos funcionrios;
b) manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os
gerentes saibam como tal escala funciona;
c) manter a avaliao de potencial como uma tarefa exclusiva da funo de
Recursos Humanos;
d) entender que a manuteno de um clima organizacional adequado
tarefa exclusiva de Recursos Humanos;
e) conservar a imagem de Recursos Humanos com um departamento
fechado e a parte da organizao.
Percebe-se uma tendncia de caracterizar pessoas como recursos
produtivos, como ferramentas para se chegar ao produto final, s pessoas eram
vistas como mo de obra, e no como recursos fundamentais para o sucesso de
uma organizao.
A partir da evoluo da ARH, criam-se novas caractersticas a cerca das
pessoas e de suas atividades. Chiavenato (2004, p. 18) salienta que:

Com as novas caractersticas do terceiro milnio globalizao de
economia, forte competitividade no mundo dos negcios, mudanas rpidas
e imprevisveis e o dinamismo do ambiente -, as organizaes bem
sucedidas no mais administram recursos humanos, nem mais administram
pessoas, pois isso significa trat-las como agentes passivos e dependentes
[...] trat-las como agentes ativos e proativos dotados de inteligncia e
criatividade, iniciativa e deciso.

23
Assim, Bateman e Snell (2003) destacam que os recursos humanos devem
ser diferenciados. Pessoas so fontes de vantagem competitiva quando suas
habilidades, conhecimentos e competncias no esto igualmente disponveis ao
concorrente. Ainda sobre esta ptica Ribeiro (2008) fala que o profissional como
recurso humano participa dos desafios mais relevantes da organizao e contribui
para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais.
Acerca deste novo conceito e transio para um novo setor, nos parece
melhor falar em Administrao de Pessoas, para ressaltar a administrao com as
pessoas (como parceiros) e no sobre as pessoas (como meros recursos). Acerca
disto, Chiavenato (2004, p. 18-19) ressalta que:

As pessoas so diferentes entre si e dotadas de personalidade prpria,
como uma histria pessoal e particular [...] as pessoas so os elementos
vivos e impulsionadores da organizao e capazes de dot-las da
inteligncia, talento e aprendizagem indispensvel [...] as pessoas so os
parceiros da organizao e os nicos capazes de conduzi-la a excelncia e
ao sucesso.

A partir deste conceito as pessoas foram ganhando a importncia devida,
abandonando o rtulo de mo-de-obra para o de colaborador.
Dentro deste contexto a ARH tornou-se mais complexa e ganhou carter
estratgico dentro das organizaes. Para uma melhor interpretao a cerca das
pessoas e do setor de recursos humanos, torna-se necessrio no decorrer deste
trabalho, uma abordagem acerca dos subsistemas de Rh.

2.2 SUBSISTEMAS

Para uma anlise mais aprofundada da importncia do RH dentro das
organizaes modernas, a abordagem conceitual dos subsistemas de extrema
importncia.
Essa parte do trabalho ser basicamente dividida em quatro subsistemas
(partes) que so: proviso, aplicao, manuteno e desenvolvimento de recursos
humanos.
24
2.2.1 Proviso de Recursos Humanos

O primeiro subsistema trata dos processos de proviso, que esto
relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao, basicamente
divididos entre planejamento de RH, recrutamento e seleo de pessoas.
Chiavenato (2008) cita que as pessoas e organizaes no nasceram juntas.
As organizaes escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as
pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus
esforos e competncias. Dentro deste contexto, se faz necessria a abordagem de
recrutamento de pessoas e seleo de pessoas.
Chiavenato (2008, p. 165) conceitua recrutamento como:

[...] um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de
emprego que pretende preencher.

Complementando, Marras (2009) aponta que recrutamento de pessoal
uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a
captao de recursos humanos interna e externamente a organizao objetivando
municiar o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes
internos da empresa.
O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos na organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as
fontes capazes de fornecer a organizao um nmero suficiente de pessoas
necessrias a consecuo de seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo
imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros
participantes da organizao.
A figura 4, a seguir, ilustra as fases do planejamento do recrutamento:

25

Figura 4 - Etapas de Planejamento do Recrutamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008)

Analisado o conceito de recrutamento, faz-se necessrio o estudo de
seleo de pessoal, pois dentro do subsistema de proviso de recursos humanos
so as duas etapas fundamentais no processo.
O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como
duas faces de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na
organizao. Se o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de
ateno, de incremento de entrada, portanto uma atividade positiva e convidativa, a
seleo uma atividade obstativa, de escolha, opo e deciso, de filtragem da
entrada, de classificao e, portanto, restritiva (CHIAVENATO, 2008).
Chiavenato (2008) descreve que a seleo busca entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando
manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia
da organizao.
Uma boa seleo deve considerar que se deve dar preferncia aos
candidatos que possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela
empresa e que so difceis de serem adquiridas por meio de treinamento, como a
habilidade de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de no
perder o controle de si, o conhecimento de si prprio, das suas limitaes e dos seus
pontos fortes. No fcil avaliar com preciso todos esses fatores (LACOMBE, 2005).
Complementando a conceituao de seleo de pessoal, Marras (2009)
expe a idia que uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem
por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego
recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades
internas da empresa
PESQUISA
INTERNA:
O que a organizao
precisa: pessoas
necessrias para a
tarefa organizacional Tcnicas de
recrutamento a
aplicar
PESQUISA
EXTERNA:
O que o RH pode
oferecer: Fontes de
recrutamento a
localizar e alvejar
26
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficincia consiste em
fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos
que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um
mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de
escolher candidatos etc. A eficcia consiste em alcanar resultados e atingir objetivos:
saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa
cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal (CHIAVENATO, 2008).

2.2.2 Aplicao de Recursos Humanos

Aps o estudo do subsistema de proviso de recursos humanos, onde foram
abordados conceitos referentes a recrutamento de pessoas e seleo de pessoal,
faz-se importante a abordagem do subsistema de aplicao de recursos humanos,
basicamente dividido em desenhos, descrio e anlise de cargos e avaliao de
desempenho.
A cerca de desenhos de cargos, Chiavenato (2008, p. 219) fala que:

Quase sempre, as pessoas trabalham nas organizaes atravs dos cargos
que ocupam. Quando algum diz que trabalha em determinada empresa, a
primeira coisa que lhe perguntamos qual o cargo que desempenha.
Assim, sabemos o que ela faz na organizao e temos uma idia de sua
importncia e do nvel hierrquico que ocupa. Para a organizao o cargo
constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais.

O conceito atribudo ao cargo, esta atrelada as noes de tarefa, atribuio e
funo. Para um melhor entendimento, o quadro 1, abaixo, conceitua estes termos:

Termos Definio
Tarefa
toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente a atividade atribuda a cargos simples e repetitivos.
Atribuio
Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados. Na realidade, a
atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal
Funo
um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de maneira sistemtica e
reiterada por um ocupante de cargo.
Cargo
um conjunto de funes com uma posio definida na estrutura
organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre os
cargos.

Quadro 1 - Conceituao de Cargos
27
Atrelada a conceituao de cargos, deve-se compreender o significado de
desenho de cargo.
O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de
trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer aos
requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como aos requisitos pessoas
de seus ocupantes. No fundo, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os
administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades,
departamentos e organizaes (CHIAVENATO, 2008).
Fazendo referncia ao desenho, tem-se a classificao de cargos. Pontes
(2004) conceitua como a distribuio por grupos ocupacionais, segundo a
natureza das atividades. A classificao necessria, uma vez que as demais
etapas da construo do projeto de cargos sero diferentes para cada grupo
ocupacional.
O enquadramento, que denominamos classificao de cargos realizado
mediante cuidadosa anlise da natureza do trabalho do cargo com a natureza do
grupo ocupacional. Alguns cargos podem gerar dvidas no seu enquadramento,
uma vez que as tarefas podem contemplar mais de uma natureza, por exemplo, o
cargo de supervisor de produo, uma vez que o ocupante desse cargo executa
tarefas administrativas e tarefas operacionais. Quando isso ocorre, o
enquadramento deve ser feito pela natureza da maior parte das tarefas ou pela
natureza da atividade mais importante (PONTES, 2004).
Sobre uma viso mais moderna, tem-se discutido aspectos relacionados a
equipes de trabalho. Chiavenato (2008) aponta que so grupos de pessoas cujas
tarefas so redesenhadas para criar alto grau de interdependncia e que recebem
autoridade para tomar decises a respeito do trabalho a ser realizado. Ainda,
Chiavenato (2008, p. 237) comenta que:

Os membros so responsveis pelo alcance de resultados e metas e
decidem a distribuio das tarefas entre si, programam o trabalho, treinam
uns aos outros, avaliam a contribuio de cada um e so responsveis pela
qualidade do trabalho grupal e pela melhoria continua.

Tendo entendido os conceitos iniciais a respeito de cargos e seus conceitos,
torna-se mais fcil a interpretao e o entendimento a respeito da descrio e
anlise de cargos.
28
A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas
ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros
cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das
atribuies ou tarefas do cargo, a periodicidade da execuo, os mtodos
empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas, os objetivos do cargo.
basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo
e dos deveres e responsabilidades envolvidas (CHIAVENATO, 2008).
Sobre a descrio e anlise de cargos, Chiavenato (2008, p. 244) fala que:

Enquanto a descrio preocupa-se com o contedo do cargo, a anlise
pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu
desempenho adequado. atravs da anlise que os cargos sero
posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de
comparao.

Os usos dos resultados da anlise de cargos so amplos: recrutamento e
seleo de pessoal, identificao de necessidades de treinamento, definio de
programas de treinamento, planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos,
projeto de equipamento e mtodos de trabalho. Quase todas as atividades de
recursos humanos baseiam-se em informaes proporcionadas pela anlise de
cargos (CHIAVENATO, 2008).
Compreendido a finalidade da diviso dos cargos, objetivos da descrio e
anlise dos cargos, uma breve abordagem a respeito de avaliao de desempenho
se torna adequado.
Marras (2009) conceitua avaliao de desempenho como um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos. Ainda Marras (2009)
aponta que se trata de um instrumento extremamente valioso e importante na
administrao de RH. Complementando, Dessler (2003) concorda, citando que
avaliao de desempenho pode ser definida como a avaliao da relao entre o
desempenho atual ou passada de um funcionrio e seus padres de desempenho.
A avaliao de desempenho tem despertado inmeras demonstraes
favorveis e outras extremamente contrrias. Todavia, pouco se tem feito para uma
verificao real e cientfica de seus efeitos. H quem diga que, enquanto a seleo
de recursos humanos uma espcie de controle de qualidade na recepo da
29
matria-prima, a avaliao de desempenho uma espcie de inspeo de qualidade
na linha de montagem (CHIAVENATO, 2008).
Chiavenato (2008) cita que um programa de avaliao de desempenho,
quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e
longo prazo. Os principais beneficirios so: o individuo, o gerente, a organizao e
a comunidade. O quadro 2 analisa de maneira mais clara estes benefcios para o
gerente, subordinado e a organizao:

Gerente
- Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,
- Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho,
- Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz-los compreender a
avaliao.
Subordinado
- Conhecer as regras do jogo,
- Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho,
- Conhece as providencias que seu chefe esta tomando
- Faz auto-avaliao e autocrtica quando ao seu
Organizao
- Avalia seu potencial humano no curto, mdio e longo prazo,
- Identifica os empregados que necessitam de reciclagem,
- Dinamiza sua poltica de recursos humanos.

Quadro 2 - Beneficio da Avaliao de Desempenho
Fonte: Elaborado pelo autor

Analisado fatores chaves do subsistema de aplicao de recursos humanos,
o estudo do subsistema de manuteno de RH, se torna aceitvel. Nesta parte sero
estudadas questes referentes administrao de salrios, plano de benefcios,
qualidade de vida no trabalho e relao com as pessoas.

2.2.3 Manuteno de Recursos Humanos

Todos esses processos de manuteno de pessoas, remunerar, conceder
benefcios e servios sociais compatveis com um padro de vida saudvel,
proporcionar um ambiente fsico e psicolgico de trabalho agradvel e seguro,
assegurar relaes sindicais amigveis e cooperativas, so importantes na definio
da permanncia das pessoas na organizao e, mais do que isso, em sua motivao
para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO,
2008).
30
O salrio representa uma das mais complicadas transaes, pois, quando
uma pessoa aceita um cargo, ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um
padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma
organizao e, para tanto, recebe salrios. Assim, em troca desse elemento
simblico intercambivel o dinheiro o homem capaz de emprenhar parte de si
mesmo, de seu esforo e de sua vida (CHIAVENATO, 2008).
Essa a viso de salrio para as pessoas, porm, para as organizaes,
apresenta uma diferente conceituao. A respeito do assunto, Chiavenato (2008, p.
301) afirma que:

Para as organizaes, o salrio representa, a um s tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do
servio final. Investimento porque representa aplicao de dinheiro em um
fator de produo o trabalho - como uma tentativa de conseguir retorno
maior no curto ou mdio prazo.

Sabe-se que o salrio dado de acordo com os cargos, assunto abordado
anteriormente. Porm se fala muito nas atuais tendncias em remunerao, que vai
ser o foco do estudo nesta parte do trabalho. Fala-se muito da remunerao baseada
em competncias e habilidades, Dessler (2003) aponta que segundo esta tendncia,
um funcionrios no pago pelo cargo que ocupa, mas pela amplitude, profundidade e
tipos de habilidades e conhecimento que capaz de aplicar. Dessler (2003) completa
apontando que competncias so as caractersticas demonstrveis das pessoas,
incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos que permitem o desempenho.
Atualmente, o salrio no mais o meio mais eficaz de satisfao no
trabalho, nem o que proporciona mais possibilidades de crescimento. Hoje muito se
fala nos benefcios e como estes agem na motivao do profissional, e visa atender
os objetivos da organizao e dos indivduos.
Os objetivos organizacionais so satisfeitos na medida em que a empresa
garante o atendimento das necessidades bsicas e, portanto, auxilia na manuteno
de baixos ndices de rotatividade e ausncias, boa qualidade de vida dos
empregados, reduo do estresse etc. Isso torna a empresa competitiva no mercado
(MARRAS, 2009).
Dassler (2003) complementa falando que os benefcios representam uma parte
importante da remunerao de praticamente todos os trabalhadores. Beneficio todo
pagamento indireto recebido por um funcionrio para continuar a trabalhar na empresa.
31
O atendimento das necessidades dos indivduos parte do pressuposto que a
empresa sabe o que melhor para seus funcionrios, ao mesmo tempo em que
carrega um forte tom de paternalismo, ao fixar, de forma unilateral, o que um
trabalhador necessita para garantir o nvel mnimo de qualidade de vida, como
alimentao e assistncia mdica, oferecidas como parte integrante de remunerao
(MARRAS, 2009).
Estes benefcios sociais existem para ajudar o empregado em basicamente
trs reas da vida, conforme figura 5:

Figura 5 - Benefcios

Marras (2009) afirma que os planos de benefcios concedidos pelas
organizaes brasileiras podem ser classificados de conformidade com os grupos
hierrquicos das estruturas organizacionais. Ou seja, comum verificar que para
cada nvel da pirmide organizacional h um tipo de plano de benefcios
diferenciado. Nos tempos de hoje os benefcios esto tambm diferentes de acordo
com cada funcionrio, so os benefcios flexveis.
Os antigos e tradicionais pacotes fixos e genricos de benefcios esto
sofrendo mudanas rumo a flexibilizao. De homogneos e fixos eles esto se
adequando as convenincias pessoais de cada funcionrio. Isso significa adequao
s diferentes necessidades individuais. Entre os motivos para flexibilizao dos
benefcios esto: melhoria da qualidade dos benefcios, reduo de seu custo, novo
relacionamento com a empresa e colaboradores, alinhamento dos benefcios as
estratgias do RH, suporte as mudanas culturais e maximizao do valor percebido
dos benefcios (CHIAVENATO, 2008).
ForadaEMPRESA
Recreao,
Atividades
Comunitrias,
ForadoCARGO
Lazer,
Refeitrio,
Transporte
ExercciodoCARGO
Segurodevida,
Prmiosporproduo
32
Ainda sobre benefcios, Chiavenato (2008) sugere que as pessoas so
atradas e participam da organizao no somente em funo do cargo, do salrio,
das oportunidades, do clima organizacional, mas tambm em funo das
expectativas de servios e benefcios sociais que podero desfrutar.
Todos estes aspectos relacionados a salrios e benefcios que a empresa
disponibiliza para seus funcionrios tm reflexo juntamente com outros fatores que
sero abordados em seguida, na qualidade de vida no trabalho e na relao com as
pessoas.

2.2.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos

Do ponto de vista da ARH, a sade e a segurana das pessoas constituem
uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada. De
modo genrico, higiene e segurana no trabalho constituem duas atividades
intimamente relacionadas no sentido de garantir condies pessoais e materiais de
trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados (CHIAVENATO,
2008).
Segundo Chiavenato (2008) a higiene no trabalho tem carter
eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador,
evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho.
De acordo com Marras (2009, p. 199) higiene e segurana do trabalho:

a rea que responde pela segurana industrial, pela higiene e medicina
do trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na
rea de preveno quando na de correo em estudos e aes constantes
que envolvam acidentes no trabalho e a sade do trabalhador.

Desta forma, percebe-se que aspectos relacionados com a segurana no
trabalho so de extrema importncia no dia-dia das organizaes, Dessler (2003)
enfatiza esse pensamente afirmando que uma poltica de segurana deve
demonstrar que a empresa tomar todas as providencias possveis para eliminar ou
reduzir a ocorrncia de acidentes. Ela deve tambm enfatizar o fato de que a
preveno de acidentes no apenas importante, mas essencial na sua empresa.
33

2.3 ORGANIZAO, AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL

Nesta parte do trabalho sero abordados aspecto sobre as organizaes,
ambiente organizacional e cultura organizacional.
As organizaes segundo Chiavenato (2004) so um sistema de atividades
conscientemente coordenadas por duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas
essencial para a existncia da organizao. Para Lacombe (2005) organizao
seria um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir
objetivos comuns. Para que exista uma organizao preciso que existam objetivos
comuns, diviso de trabalho, fonte de autoridade e relaes entre as pessoas.
Completando a conceituao de organizao Chiavenato (2004, p. 22)
aponta que:

As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos
indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas etc. No fundo,
as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos
isoladamente no podem alcanar em face de suas limitaes individuais.
Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos
humanos no mais a capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade
de trabalhar eficazmente em conjunto.

A respeito de eficcia, ainda Chiavenato (2004) conceitua como uma medida
normativa do alcance de resultados.
Por se tratar de diversas pessoas e tamanhos, as organizaes possuem
distintas estruturas, a respeito Milkovich (2000) comenta que a organizao se
assemelha a um grupo de escadas encostadas umas nas outras pelo topo. Os
degraus de cada escada representam diferentes nveis de trabalho, e cada escada
representa um setor. Na medida em que as organizaes so bem-sucedidas, elas
tendem a crescer. Seu crescimento faz-se pelo aumento do nmero de pessoas e de
recursos. Para que esse volume de pessoas possa ser administrado, h um
acrscimo do nmero de nveis hierrquicos (CHIAVENATO, 2004).
Independente de estrutura e nmero de grupos na organizao, cada
empresa possui uma cultura prpria, a respeito disto Marras (2009) aponta que
pela sua cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e tambm orienta ou
controla o comportamento daqueles que a formam. Para Chiavenato (2004) cada
34
organizao tem sua cultura organizacional ou coorporativa. Para se conhecer uma
organizao, o primeiro passo conhecer sua cultura. Fazer parte de uma
organizao significa assimilar sua cultura.
Lacombe (2005) conceitua a cultura como um conjunto de crenas e atitudes
da organizao; sobre a importncia das pessoas; a disponibilidade dos
administradores; a aceitao do no-conformismo; a clareza dos padres; o
empenho em relao ao treinamento e desenvolvimento das pessoas.
De uma forma mais complexa Marras (2009) explica que cultura
organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na
medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao
interna e que , por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e
repassado aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relao aqueles problemas.
A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que
direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Ela o
conjunto de hbitos e crenas estabelecido atravs de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhadas por todos os membros de uma organizao
(CHIAVENATO, 2004).
Para Lacombe (2005) os administradores usam a cultura, explicitamente,
por meio de credos, polticas e normas de procedimento, ou, implicitamente, por
meio de prticas e decises. Nesta linha de raciocnio Marras (2009) complementa
que possvel concluir que uma cultura se forma de maneira consensual, na
medida em que os membros de um grupo encontram uma resposta adequada ao
padro do grupo a que pertence e, aceitando essa soluo, passa no s a adot-
la, mas principalmente a difundi-la para os demais membros como o padro ideal.
Para Chiavenato (2004) a cultura organizacional reflete a maneira como
cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente. uma complexa mistura de
pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outra idias
que, todas juntas, representam o modo particular de uma organizao funcionar e
trabalhar.
Ainda de acordo com Chiavenato (2004) a cultura pode apresentar seis
caractersticas principais:
a) regularidade nos comportamentos observados;
35
b) normas ;
c) valores dominantes;
d) filosofia;
e) regras;
f) clima organizacional.
Sobre a ltima caracterstica e muito importante, Lacombe (2005) afirma que
o clima organizacional reflete o grau de satisfao do pessoal com o ambiente
interno da empresa. E est vinculada a motivao, lealdade e a identificao com
a empresa.
O conceito de clima organizacional traduz a influncia ambiental sobre a
motivao dos participantes. Assim, ele pode ser descrito como a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao e que influencia no seu comportamento (CHIAVENATO,
2004).
Vale citar que nem sempre o processo de cultura e de clima bem
interpretado pelos funcionrios, Marras (2009) define este fenmeno como
contracultura, que a resistncia a adoo de valores comuns para o atingimento de
objetivos comuns.
Tendo visto os captulos sobre estratgia e recursos humanos, o estudo
sobre Marketing imprescindvel. O prximo captulo deste estudo trata justamente
sobre Marketing, servindo de base para o estudo de Endomarketing, assunto
abordado mais a frente do trabalho.

36
3 MARKETING

Tendo interpretado toda conceituao de planejamento estratgico ligando
com a importncia de Recursos Humanos, torna-se necessrio o entendimento do
marketing dentro do contexto de estudo deste trabalho. Abaixo segue a
conceituao, onde sero abordados primeiramente aspectos gerais de marketing
como conceitos e evoluo, seguindo de uma ligao direta com processos e o
composto de marketing, por fim marketing interno, que ser inteiramente abordado
no prximo captulo de Endomarketing.

3.1 CONCEITO E HISTRICO

Antes de se aprofundar nas prticas e nos compostos, de importncia a
viso geral sobre o que marketing, o que ele agrega e compreender sua evoluo.
Primeiramente deve-se entender que marketing no diz respeito somente a vendas
e propagandas. Hoje o marketing no deve ser entendido no velho sentido de
efetuar uma venda, mas no novo sentido de satisfazer as necessidades dos clientes
(KOTLER, 2010). Nickels (1999) define o marketing como o processo de estabelecer
e manter relacionamentos de troca mutuamente benfica com clientes e outros
grupos de interesse.
Las Casas (2006, p. 26) define marketing como:

a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes as
relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades
dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas
ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o
impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

Para facilitar o entendimento dos conceitos iniciais, importante conhecer a
evoluo. Pode-se considerar a evoluo dos conceitos a partir de trs fases
distintas:
a) era da produo: nesta etapa, a demanda era maior que a oferta. Os
consumidores estavam vidos por produtos e servios. A produo era
37
quase artesanal. Com a Revoluo Industrial apareceram s primeiras
indstrias organizadas aplicando a administrao cientfica de Taylor. A
produtividade aumentou. Assim mesmo a idia dos empresrios e a
disponibilidade de recursos eram fatores determinantes na
comercializao (LAS CASAS, 2006);
b) era de vendas: nessa poca comearam a surgir os primeiros sinais de
excesso de oferta. Os fabricantes desenvolveram-se e produziram em
srie. Portanto, a oferta passou a superar a demanda e os produtos
acumulavam-se em estoques. Algumas empresas comearam a utilizar
tcnicas de vendas bem mais agressivas e a nfase na comercializao
das empresas dessa poca eram totalmente dirigidas s vendas (LAS
CASAS, 2006);
c) era do marketing: a partir de 1950, os empresrios passaram a perceber
que vendas a qualquer custo no era uma forma de comercializao
muito correta. As vendas no eram constantes. O mais importante era a
conquista e a manuteno de negcios em longo prazo, mantendo
relaes permanentes com a clientela. Por isso, nessa poca, passou a
existir uma valorizao maior do consumidor. Todos os produtos
deveriam ser vendidos a partir da constatao dos seus desejos e
necessidades. O cliente passou a dominar o cenrio da comercializao
como um dos caminhos para a obteno de melhores resultados (LAS
CASAS, 2006).

3.2 PROCESSOS E COMPOSTO DE MARKETING

Os processos de marketing criam valor para os clientes. No passo final, a
empresa colhe as recompensas de seus fortes relacionamentos com o cliente ao
capturar valor. Entregar valor superior para o cliente cria clientes altamente
satisfeitos que compraro mais e mais vezes (KOTLER, 2010).
Ainda segundo Kotler (2010) ao construir relacionamentos com os clientes e
com os parceiros, as empresas devem dominar as tecnologias de marketing, explorar
as oportunidades globais e certificar-se de agir de maneira tica e socialmente
38
responsvel. Sobre relacionamentos Wood (1995) define que a construo de
relacionamento o processo de atrair e manter os clientes ao longo do tempo,
mantendo contato e fornecendo servios antes, durante e depois da venda.
Sobre a ptica dos conceitos iniciais, reforado pela evoluo e uma breve
aprofundada nos passos e objetivos, torna-se importante uma abordagem sobre o
composto de marketing seguindo da nova viso e tendncias do marketing.
O composto de Marketing definido como o conjunto de ferramentas que a
empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo (KOTLER,
2006). Complementando, Peter (2000) afirma que o composto de marketing uma
combinao de ferramentas estratgicas usadas a fim de criar valor para os clientes
e ainda alcanar os objetivos da organizao. So elas: produto, preo, distribuio
e promoo. Desta maneira, devem-se estudar cada um delas separadamente.
Para Kotler (2010) os 4 Ps so conceituados desta forma:
a) produto: significa a combinao de bens e servios que a empresa
oferece a mercado alvo;
b) preo: quantia de dinheiro que os clientes tm de pagar para obter o
produto;
c) praa: envolve as atividades da empresa que disponibilizam o produto
aos consumidores alvo;
d) promoo: envolve as atividades que comunicam os pontos fortes do
produto e convencem os clientes-alvo a compr-lo.

Figura 6 - Composto de Marketing
Fonte: Adptado de Kotler (2010)
39
Segundo Kotler (2010) um programa eficaz combina todos os elementos do
mix de marketing em um programa integrado desenvolvido para alcanar objetivos
de marketing da empresa por meio da entrega de valor aos consumidores. Ainda
nesta ptica Kotler (2010) comenta que o mix de marketing constitui o conjunto de
ferramentas tticas da empresa para estabelecer um forte posicionamento nos
mercados-alvo.
Desta forma, Bekin (2004) afirma que marketing o processo que envolve a
concepo, a produo, a fixao do preo, a promoo e a distribuio de produtos
ou servios com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes. O marketing integrado ajuda, e tem parte considervel nestes processos.
Chama-se de marketing integrado, quando todos os departamentos da
empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos consumidores. As
vrias funes de marketing fora de vendas, propaganda, administrao de
produto, pesquisa e assim por diante devem operar juntas. O marketing deve ser
bem coordenado com os outros departamentos da empresa e no funciona quando
meramente um departamento; funciona apenas quando todos os funcionrios
valorizam seu impacto sobre a satisfao do consumidor (KOTLER, 2000).
A idia acima complementada por Bekin (2004) quando sugere que o
marketing deve irrigar todos os setores da empresa, desde a rea de
desenvolvimento do produto at o pessoal da linha de frente. O objetivo final da
empresa criar um produto ou servio cuja qualidade corresponda s necessidades,
aos desejos e s expectativas do consumidor.
Todas primeiras conceituaes, juntamente com as funes do mix de
marketing podem ser adaptadas a vida coorporativa, sendo o pblico alvo o cliente
interno, e as aes de marketing interno coordenadas pelo estudo do
Endomarketing, assunto abordado no prximo captulo.

3.3 DO MARKETING PARA O ENDOMARKETING

A respeito de estratgia e marketing interno (endomarketing), construir bons
relacionamentos com os clientes e outros grupos de interesse fora da organizao
exige um alto grau de trabalho em equipe e cooperao dentro da organizao.
40
Assim, antes de desenvolver uma estratgia de marketing de relacionamento para
grupo de interesses externos, preciso ter uma estratgia que sirva para construir
as relaes internas (WOOD J UNIOR, 1995).
Ainda neste contexto Wood J unior (1995, p. 27) afirma que:

A estratgia de marketing interno orienta as atividades dentro da
organizao. Assim como a estratgia de marketing externo ajuda a
empresa a alcanar os clientes fora da organizao a de marketing interno
esta dirigida a atingir clientes internos, tornando mais fcil a cooperao
estreita entre indivduos, departamentos e unidades.

O marketing interno incentiva os funcionrios para que eles possam
encantar os clientes de sua empresa. Segundo Kotler (1998) marketing interno a
tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionrios hbeis que desejam
atender bem aos consumidores.
Uma das funes do marketing interno mostrar aos funcionrios a
importncia do cliente e propici-los a uma melhoria na qualidade de produtos e
servios prestados a esses clientes, com produtividade e incentivo, criando um
ambiente favorvel a todos. Bekin (1995, p. 7) afirma que

um ambiente que se cria a partir do momento em que todos aqueles que
formam a empresa se comprometam numa ao marcada por valores de
cooperao rumo ao objetivo final: satisfazer o cliente, dando-lhe a
qualidade esperada. Para chegar a este resultado, fundamental renovar a
prpria concepo de marketing, que no pode ser visto mais como uma
atividade isolada.

Segundo Grnroos (2003) o marketing interno a filosofia de gerenciamento
que trata funcionrios como clientes, os quais devem sentir-se satisfeitos com seu
ambiente de trabalho e com os relacionamentos com seus colegas em todos os
nveis hierrquicos.
Para os autores citados acima, o marketing sofreu e esta sofrendo
mudanas, e conseqentemente as empresas, a respeito disso Brum (1998, p. 7)
afirma que:

realmente difcil saber como ser a empresa do futuro. Mas certamente os
destinos das empresas passam por uma integrao cada vez maior com
seus colaboradores. Relaes mais abertas e transparentes, maior acesso
informao, mais convivncia entre pessoas diferentes, maior busca da
motivao.
41
Uma empresa moderna se caracteriza por uma organizao complexa e que
este tipo de organizao requer uma interdependncia estreita entre seus setores,
entre todas as suas atividades e operaes. Esta interdependncia ou a coeso
interna fator essencial para sua eficincia. E justamente o atendimento ao cliente
como objetivo final da empresa que deve proporcionar este fator de coeso ao
integrar todos os seus setores e funcionrios a partir de uma viso orientada para o
cliente, para o marketing, criando ate mesmo a noo de cliente interno (BEKIN,
1994).
Percebe-se que o marketing interno, atualmente denominado de
Endormarketing, possui uma importncia estratgica dentro das organizaes, pois
motiva, incentiva o bom relacionamento e gera comprometimento. Pela importncia
e pelo contexto do trabalho, o prximo captulo aborda exclusivamente o
Endomarketing.

42
4 ENDOMARKETING

Dentro do contexto deste trabalho, o estudo sobre o Endomarketing o de
maior importncia. As empresas esto cada vez mais preocupadas em adaptar suas
estratgias ao seu pblico interno, e o Endomarketing um mtodo muito utilizado,
uma estratgia de gesto, de forma que as empresas criam um relacionamento com
seus funcionrios, estes por vez, se sentem mais integrados, comprometidos e
informados sobre a empresa, rotinas e atividades. Segundo Cerqueira (2005) os
pioneiros no desenvolvimento de projetos de endomarketing foram os japoneses e foi a
partir da administrao participativa que surgiram grandes projetos no mundo ocidental.
Este captulo est dividido primeiramente com conceituaes especficas,
seguido de objetivos, funes, satisfao do funcionrio, estratgia como gesto de
mudanas e por fim ferramentas e aplicaes do endomarketing.

4.1 CONCEITO

Para Bekin (1995) a definio do termo endomarketing o sentido de algo
voltado para dentro, de interiorizao, dado pelo prprio significado de endo. Tem-se
a palavra ndo, que significa, em, para dentro, dentro de. O que passa a idia de ao
para dentro. Ainda neste contexto Bekin (1995) sugere que um novo conceito, uma
nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem do mercado e
da estrutura organizacional das empresas, ligadas a um contexto de mudanas.
De uma maneira mais abrangente Cerqueira (1994) conceitua
endomarketing como projetos e aes que uma empresa deve empreender para
consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionrios com o
desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias. Complementando, ainda
Cerqueira (1994, p. 51) aponta que:

Qualquer projeto de endomarketing estabelece um forte componente de
comunicao integrada, ou seja, comunicao nos dois sentidos: estabelece
uma base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a
auto-estima das pessoas; facilita a prtica da empatia e da afetividade.

43
Desta forma, tornando as conceituaes acima mais claras, Brum (2010, p.
3) define aes e atitudes de endomarketing da seguinte forma:

Aes de endomarketing so atividades e eventos voltados para a
informao e integrao do pblico interno.
- Atitudes de endomarketing so decises e iniciativas tomadas pela
empresa e suas lideranas no sentido de proporcionar um maior e melhor
nvel de informao e de integrao aos seus empregados, sempre com o
foco no seu bem-estar.

4.2 OBJ ETIVO E FUNO

possvel fortalecer o vnculo da empresa com o funcionrio, de tal maneira
que o resultado final corresponda melhora do calor de mercado dessa
organizao. Complementando: o objetivo do Endomarketing tornar transparente
ao funcionrio os objetivos da organizao, de forma a harmonizar o objetivo do
funcionrio com o objetivo global da empresa. Fica claro que a empresa precisa
conhecer muito bem seu pblico interno para comunicar-lhe adequadamente seus
objetivos (BEKIN, 2006).
Para isso, torna-se necessrio, que reas e unidades da empresa estejam
em harmonia e os processos alinhados, onde a informao seja bem transmitida.
Brum (2010) aponta que a integrao da pessoa com a empresa pode ser
amplamente trabalhada atravs da informao. Sobre isso Cerqueira (1994)
ressalva a importncia de criar um sistema de comunicao integrado com as bases
de funcionrios, para a implementao da filosofia de que todos os problemas so
problemas de todos. Desta forma tornando seu funcionrio em cliente, com suas
caractersticas.
Sobre isso, Bekin (2006) afirma que a funo do Endomarketing deixar
claro que nos processos internos da organizao tambm existe uma figura
chamada cliente, que tambm tem seus valores. Aquele cliente que compra, que
justifica a existncia da empresa, passa a ser uma figura mais ilustrativa para a
organizao internamente, de tal forma que os departamentos administrativos, as
reas de suporte e de apoio entendam que eles tambm tm clientes.
44
4.3 SATISFAO DO FUNCIONRIO

Segundo Bekin (2006), muito do trabalho inicial com o Endomarketing tinha
o foco na motivao do funcionrio e em sua satisfao. Cerqueira (1994) foi claro
ao afirmar que cada indivduo busca satisfazer suas necessidades, suas carncias,
entretanto, a vida lhe coloca parmetros, restringe-o, estabelece regras para a sua
conduta, dispe limites atitudinais e para encontrar a satisfao pretendida ter que
se submeter s restries de todos os tipos. A respeito do ser humano na empresa,
Brum (2010, p. 134) aponta que:

Uma empresa pode se esforar no sentido de proporcionar um ambiente no
qual o bem estar fsico e psquico sejam possveis, contribuindo fortemente
para essa questo complexa e subjetiva que a felicidade, na qual
interferem fatores sociais, culturais, de gnero e tantas outras questes
individuais.

Assim, para os funcionrios, ter esta felicidade e esta alegria no trabalho, se
torna o maior desafio, e o mais recompensador. Brum (2010) sugere que os dois
caminhos que so considerados importantes para alcanar este bem estar so:
a) criar e manter canais de comunicao abertos e diretos para fazer fluir as
relaes profissionais com clareza de regras, mensagens e papis;
b) respeitar as diferenas existentes entre as pessoas e utiliz-las como
fonte de crescimento e no de atrito.
Acerca disto, Bekin (2006, p. 89) claro, afirmando que:

O que caracteriza precisamente o Endomarketing seu objetivo de
estabelecer um processo permanente de motivao do funcionrio e o que
est implcito na frmula tratar o funcionrio como cliente. [...] a motivao,
a valorizao, e o comprometimento do funcionrio na ptica do
Endomarketing precisam estar integrados ao cotidiano da empresa.

Dentro os fatores que Bekin (2004) cita como instrumentos do processo de
motivao esto:
a) chamamento a parcerias, a cooperao e a lealdade
b) valorizao do indivduo dentro do grupo;
c) integrao baseada nos valores e objetivos da empresa;
d) reforo contnuo de uma atividade baseada em valores compartilhados;
45
e) recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem
dos resultados positivos;
f) criao de um ambiente de interao dentro da empresa;
g) envolvimento dos funcionrios no planejamento e tomada de decises;
h) estmulo a iniciativa e a atitude criativa;
i) delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida;
j) remunerao adequada.
Desta forma, Cerqueira (1994) correto ao afirmar que desafie o homem e
valorize seu ego, sua auto-estima, atravs do reconhecimento de suas conquistas e
ele no ser apenas um recurso humano, mas sim um super-homem capaz de
realizar coisas nas quais ningum acredita.
Sendo assim, a comunicao bem feita basicamente a forma de fazer com
o que o funcionrio se motive e fique satisfeito. A importncia de manter um atento
grau no s de informao, mas tambm de comunicao com o pblico interno o
que determina que toda a empresa caminhe uniformemente em uma mesma
direo. A importncia da comunicao deve ser sempre valorizada, no s no
sentido hierrquico, verticalizado, mas tambm na prpria estrutura organizacional,
no sentido horizontal (CERQUEIRA, 1994).

4.4 ESTRATGIAS COM GESTO DE MUDANAS

Acreditava-se em particular que, se as estratgias fosse implementadas
mais eficazmente, os conflitos internos acabariam por ser superados, e as
comunicaes internas, melhoradas. O Endomarketing hoje visto como um meio
de diminuir o isolamento departamental, reduzindo atritos internos e superando
resistncias a mudanas (BEKIN, 2006).
A informao em todos os setores um aspecto muito importante, Brum
(2010) fala que ao receberem o mesmo tipo de informao e a mesma abordagem,
ao conviverem com os mesmos programas internos e com as mesmas mensagens
motivacionais, as pessoas tornaram-se um pouco mais integrada empresa, o que
representou resultados tambm em relao ao relacionamento entra as reas.
46
Em se tratando de uma estratgia de gesto de mudanas, Cerqueira (1999)
afirma que o endomarketing melhora a comunicao, o relacionamento e estabelece
uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas
com o sistema organizacional.
A atividade de Endomarketing pode ser utilizada quando um departamento
mal entendido pelas outras divises da empresa, justamente por no fazer seu
marketing para as demais reas, o que dificulta, isola e distancia. Quando esse
departamento se der conta de que precisa e depende das outras reas para justificar
suas prprias atividades, vai recorrer s atividades de Endomarketing. O que se
pode entender que existem ngulos para as atividades de Endomarketing que so
canalizados para unificar todos na empresa para o pblico externo. Ao mesmo
tempo, essa noo de cliente externo identificar quem o cliente interno (BEKIN,
2006).
O clima favorvel dentro de uma organizao, juntamente com uma
comunicao interna eficaz, possibilita novas idias que podem gerar alternativas de
gesto, contemplando vrios cenrios de mudana.
Referindo-se aos cenrios de mudana, Brum (1998, p. 37) destaca que:

[...] os cenrios de mudana so muitos e, por entender que o que quebra
uma empresa no propriamente a mudana, mas a incapacidade das
pessoas em se adequar a ela, muitos empresrios esto preocupados em
estabelecer um clima organizacional favorvel, em que os funcionrios os
ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.

Tratando-se de informao e comunicao, elas se do por meios de canais
especficos e por meio das lideranas, sendo o ultimo importante e fundamental para
a empresa. Lderes carismticos cumprimentam as pessoas da empresa com
simpatia e confiana, mesmo que no sejam da sua equipe. Lideres carismtico
lembram-se das pessoas, no apenas de seus nomes, mas de fatos a seu respeito
que lhes permitem ir alm de um cumprimento ou estabelecer uma conversa mais
longa (BRUM, 2010).
Desta forma, tem o lder, a responsabilidade de ser um exemplo, ter a
competncia de se comunicar, de saber passar a informao corretamente, e
principalmente de se envolver com todos os setores e funcionrios da empresa,
sendo ele assim, influncia para que os processos estratgico se concretizem.
47
4.5 FERRAMENTAS E APLICAO DO ENDOMARKETING

De acordo com Brum (2008) o processo gerencial do endomarketing tem por
finalidade organizar, planejar, aplicar e coordenar um ou mais programas de
endomarketing. Deve-se partir da premissa que o pblico-alvo dos processos gerenciais
de endomarketing e, por conseguinte, dos seus programas so os funcionrios. Estes
por sua vez precisam ser conquistados e retidos com um servio de qualidade, j que
como clientes internos possuem expectativas. Servios os quais devem envolv-los e
compromet-los com os objetivos e decises da empresa (BEKIN, 1995).
Concordando com o autor, Brum (1998) acredita que respeito e
considerao pelo funcionrio devem ser levados em conta pela empresa, j que
nenhum benefcio, por melhor que seja, pode substituir este sentimento.
Sobre os processos gerenciais Brum (1998, p. 45) destaca que:

Precisam ser cautelosos ao construir um programa, visto que este precisa
ter uma idia, um conceito e uma linha criativa. A partir disto, os
instrumentos so desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento de
atuao e tambm a cultura da empresa, permanecendo prontos para
receber a informao gerada alinhado com o funcionamento operacional da
organizao bem como a sua filosofia.

Sobre a implementao Bekin (1995) cita que o plano de endomarketing
possui trs etapas distintas: programa, gerenciamento e execuo. O sucesso na
sua implantao depende 10% do prprio plano e 90% de responsabilidade do
gerenciamento e execuo. Isto , no adianta um plano de endomarketing
completo e complexo contendo todas as suas peculiaridades, entretanto, sendo
executado e gerenciado de forma errnea.
Quanto ao gerenciamento da execuo de um plano de endomarketing
Bekin (2004) cita que primeiramente este precisa estar alinhado realidade da
empresa, isto , identificar as prioridades da empresa, verificar pontos vulnerveis
para serem corrigidos, para ento saber-se o nvel de abrangncia do plano. Ainda
de acordo com Bekin (2004) cita trs nveis de exigncia:
a) a empresa carece de conscincia estratgica, havendo necessidade de
uma cultura de servio, ou seja, criar uma nova misso e nova
mentalidade na organizao;
48
b) a empresa possui conscincia estratgica, contudo, precisa manter o
processo de cultura;
c) o primeiro e o segundo nvel sendo efetuados com sucesso tm-se a
necessidade de introduzir novos servios para os funcionrios, atravs
de campanhas de marketing.
Visando a educao e a cultura organizacional, divide-se projetos de
endomarketing em: Projetos Bsicos de Difuso Cultural, que visa prtica inicial de
valores essenciais e um clima adequado nas relaes interpessoais; Projeto de
Desenvolvimento Cultural, que alm de ajudar a base cultural estabelecida, busca
trabalhar a valorizao do ser humano; Projetos de Segurana Cultural buscam a
identificao das chefias no comprometidas com o desenvolvimento cultural;
Projetos Suplementares de RH, com o intuito de facilitar e melhorar o grau do
comprometimento das pessoas, e devem ser executados junto a equipe de
Recursos Humanos; e por fim, os Projetos Avanados, que combinam a motivao
psicolgica, com a motivao material, o objetivo gerar desafios individuais e
coletivos, com recompensa monetria (CERQUEIRA, 2005).
Conforme Brum (2010) existem outros fatores que devem ser levados em
conta na elaborao de um plano de endomarketing, alm da preocupao de
alinh-lo a cultura e a realidade da empresa:
a) o endomarketing como um processo educativo - para haver mudanas as
pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com dvidas e
problemas de aprendizagem no possuem o mesmo desempenho.
Treinar educar, isto , investir no potencial do funcionrio;
b) encante o pblico interno apropriar-se da criatividade a fim de gerar
idias novas;
c) informao como responsabilidade da empresa trabalhar a informao de
forma que ela contribua para os interesses da empresa. Repass-la no
tempo certo, apropriando-se dos canais e veculos de comunicao
adequados;
d) a verdade e a mentira h necessidade da empresa ser verdadeira e
transparente quanto s informaes que sero passadas aos seus
funcionrios;
e) mensagens simples, curtas e claras cuidar a linguagem que ser utilizada
e ainda, a mensagem deve ser direcionada ao indivduo e no a massa;
49
f) impacto visual visto que, o aprendizado se d 75% pela viso e 12%
pela audio, o esforo deve ser maior em murais, jornais, vdeos, entre
outros. Devem-se utilizar formatos diferentes e cores vibrantes, alegres.
Quanto disseminao das mensagens, Cerqueira (2005) classifica os
projetos de endomarketing em Projetos Sistmicos, que so oferecidos em toda
empresa, e Projetos de Irradiao Cultural, que so implantados em reas
voluntrias e sua expanso ocorre atravs da contaminao, isto , disseminao
para as demais reas da organizao.
Bekin (2006) afirma que antes do planejamento de uma campanha interna,
necessrio fazer um diagnstico da empresa, a fim de definir os pontos fracos e
pontos fortes da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno, quanto a sua cultura
organizacional. Aps realizar o planejamento da campanha e fazer o diagnstico,
deve-se ento realizar o planejamento do programa de endomarketing. Brum (2010)
considera importante viver-se o endomarketing em curto prazo, visto que, a
informao decorrente de decises e de fatos do dia-a-dia.
A autora divide o planejamento de endomarketing em seis fases distintas. A
primeira delas a Pesquisa e diagnstico. Concordando com Bekin (2004), Brum
(2010) acredita ser importante fazer um diagnstico da empresa atravs de uma
pesquisa com o pblico interno, chamada de Pesquisa Clima. A segunda fase a
definio da meta global, onde apresentado o que a empresa pretende com a
implantao do programa de endomarketing que est confeccionando. Por
conseguinte, a criao de cones, onde se cria o slogan, e ainda uma marca ou
personagem para gerar a identificao grfica do programa. A quarta etapa a
diviso do pblico interno em direo, chefias intermedirias e pessoal de base. Em
seguida, vem o programa propriamente dito, que nada mais que um conjunto de
aes e instrumentos criados, produzidos e distribudos com o objetivo e informar e
encantar os funcionrios (BRUM, 2010).
Por fim, apresenta-se o momento de lanamento da campanha onde o foco
planejar quando ser empregado. Deve ser feito pelo presidente ou diretor da
empresa com a presena de todos os funcionrios, num clima agradvel e num local
de fcil acesso a todos. O ambiente precisa estar decorado conforme slogan e
cone/personagem da campanha e o evento deve apresentar as idias do programa
de maneira resumida, a fim de deixar claro que a empresa ser ouvinte para dvidas
e sugestes (BRUM, 2010).
50
Para avaliar a implantao do programa de endomarketing, possvel
empregar-se o Grid Grupo Interno para Diagnstico. Onde se faz reunies entre os
diferentes departamentos e entre funcionrios. realizada uma anlise da empresa
do momento zero, ou seja, antes da implantao e esta releitura realizada em
perodos pr-estipulados, como mensalmente ou trimestralmente, por exemplo
(BEKIN, 2004).
Ainda sobre os processos de acompanhamento da implementao do
Endomarketing, Cerqueira (1994, p. 148) sugere que:

No se pode definir quanto tempo levar uma empresa para a assimilao
de um Projeto de Endomarketing, quer tenha sido implantado em nvel
sistmico ou implantado por irradiao. Esse tempo variar em funo de
n variveis, tais como: nmero de funcionrios, disperso geogrfica, grau
de comprometimento da cpula com o processo, etc.

Neste cenrio o estudo de comprometimento se torna crucial, assunto este,
abordado no captulo a se seguir;
51
5 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

No atual cenrio, a vantagem competitiva uma das condies
necessrias para empresas que querem ter sucesso. Sobre isso Albuquerque e
J unior (2002) apontam que a gesto do comprometimento organizacional no e
condio suficiente, mas condio necessria as organizaes que pretendem
obter vantagem competitiva sustentvel em longo prazo, com base na gesto de
pessoas, num mercado globalizado.
Este captulo sobre o comprometimento organizacional serve como base
necessria para o entendimento do restante do estudo, tendo papel importante
para a busca dos objetivos deste trabalho. Est dividido em conceitos iniciais,
tipos e modelos de comprometimento, por fim conseqncias do
comprometimento.

5.1 CONCEITOS

Comprometer-se segundo Bastos (1999) significa: sentir-se vinculado a
algo e ter desejo de permanecer naquele curso de ao. De acordo com Senge
(1998), o comprometimento pressupe um sentimento total de responsabilidade
na transformao das metas e objetivos em realidade.
Porter e Smith (1970) conceituam comprometimento como uma relao
forte entre um indivduo identificado e envolvido numa organizao em particular,
e pode ser caracterizado por pelo menos trs fatores: (1) estar disposto em
exercer um esforo considervel em benefcio da organizao; (2) uma forte
crena e a aceitao dos objetivos e valores da organizao; (3) um forte desejo
de se manter membro da organizao.
Reforando a conceituao acima, Albuquerque e J unior (2002) falam que
o comprometimento organizacional tem sido conceituado na bibliografia com
diferentes sentidos, entre os quais se destacam:
a) o desejo de permanecer como membro da organizao; o orgulho por
pertencer a uma organizao;
52
b) a identificao com objetivo, metas e valores da organizao;
c) o engajamento, o esforo, o empenho exercido em favor da organizao.
Sobre isso, Cerqueira (2005) afirma que o norte cultural que definir o
direcionamento de todas as pessoas dentro da empresa o comprometimento.
Ainda Cerqueira (2005) fala que existe uma necessidade permanente das empresas
estabelecerem o seu sistema de valores, credos ou paradigmas, que possam
facilitar o comprometimento das pessoas com aquilo que deve ser feito.
Fala-se de comprometimento organizacional como o nvel do vnculo
psicolgico de um indivduo com a organizao, acrescentando que esse vnculo
tem implicao na resoluo do empregado em permanecer nela. Para eles o que
diferencia as vrias definies a descrio da natureza do estado psicolgico, as
quais rotularam como afetiva, instrumental e normativa. Adotando uma
perspectiva multidimensional, eles desenvolvem uma escala a partir de diversas
definies baseadas nesses trs estados psicolgicos (MEYER; ALLEN, 1997).
As definies afetiva, instrumental e normativa, vo ser mais bem
estudadas, em um sub-captulo abaixo.

5.2 TIPOS DE COMPROMETIMENTO

Segundo Meyer e Herscovitch (apud BOHNENBERGER, 2003) podemos
citar os seguintes tipos de comprometimento:
a) comprometimento geral: so os conceitos que de uma forma ampla
descrevem a relao de um indivduo com uma determinada atividade.
Em resumo, poderia se dizer que uma crena ou uma fora que dirige o
comportamento da pessoa;
b) comprometimento com o trabalho: relacionado diretamente ao sentido
de apego que o indivduo tem com o seu trabalho;
c) comprometimento com a carreira: refere-se atitude do indivduo em
relao a sua profisso ou vocao. a sua motivao em trabalhar em
prol da carreira escolhida;
d) comprometimento com as metas: est diretamente ligado ao alcance
de metas e das recompensas esperadas;
53
e) comprometimento com as estratgias: relacionado disposio do
indivduo em atender as estratgias;
f) comprometimento com a organizao: uma forma de ligao entre
os empregados e a organizao, promovida por meio de contratos
psicolgicos e tambm pela identificao do indivduo com a
organizao;
g) comprometimento com as mudanas organizacionais: so as
ligaes psicolgicas que influenciam nas aes julgadas como
necessrias para o xito das mudanas nas organizaes.
Para um melhor entendimento a cerca dos tipos de comprometimento,
abaixo, segue quadro 3, com definies diversas:

COMPROMETIMENTO COM O TRABALHO
O grau ao qual uma pessoa se identifica psicologicamente ao seu trabalho, ou a importncia que
tem o trabalho na imagem total que ela tem dela mesma (KODAHL; KEJ NER, 1965)
A identificao ao papel do trabalhador, o fato que o indivduo se define ele mesmo atravs de seu
trabalho, a fora com a qual ele se identifica a sua tarefa, a inteno de ser ativo e considera suas
atividades profissionais importantes para ele (MICHEL, 1989).
COMPROMETIMENTO COM A CARREIRA
... a atitude de uma pessoa em relao sua profisso ou vocao (BLAU, 1985).
... a motivao para trabalhar na vocao escolhida (CAESON; BEDEIAN, 1994).
COMPROMETIMENTO COM AS METAS/OBJETIVOS
... a determinao e persistncia em atingir um objetivo, sem levar em conta sua origem (LOCKE
et al., 1998).
COMPROMETIMENTO COM A ORGANIZAO
... a fora relativa da identificao e envolvimento de um indivduo em uma organizao especfica
(MOWDAY et al., 1979).
... um estado psicolgico que liga o indivduo organizao (ALLEN; MEYER, 1991).
... um lao ou ligao entre o indivduo e a organizao (MAHTIEU; ZAJ AC, 1990).

Quadro 3 - Definies sobre Tipos de Comprometimento
Fonte: Baseado em Scheible (apud KLAUCK, 2005)

5.3 MODELOS DE COMPROMETIMENTO

Segundo Meyer e Aleen (apud MARQUES, 2002) conceituam o
comprometimento organizacional em trs componentes: a) comprometimento como
um apego (affective commitment), ou Afetivo, com a organizao; b)
comprometimento percebido como custos associados a deixar a organizao, que
os autores chamam de Continuance Commitment e que tratamos como Intrumental
54
e c) comprometimento como uma obrigao em permanecer na organizao que os
autores denominam de Obligation e depois reconceitualizam como Normative
Commitment, e que chamamos de normativo.
Desta forma Allen e Meyer (1990, p. 3) caracterizam os indivduos das trs
dimenses da seguinte forma:

Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na
organizao porque eles querem, aqueles com comprometimento instrumental
permanecem porque eles precisam e aqueles com comprometimento normativo
permanecem porque eles sentem que so obrigados.

5.3.1 Enfoque Afetivo

Segundo Albuquerque e Marques (2002) este enfoque dominou a literatura
do comprometimento organizacional por maior tempo, a partir de trabalhos
desenvolvidos pela equipe liderada por Lyman Porter. Albuquerque e Marques
(2002) continuam apontando que tais trabalhos, apesar de reconhecerem a
existncia de uma corrente comportamental de definir o comprometimento,
assumem o comprometimento numa perspectiva atitudinal.
Allen e Meyer (1997) sugerem que comprometimento afetivo refere-se ligao
emocional, a identificao e ao envolvimento com a organizao. Indivduos com um
forte comprometimento afetivo continuam na organizao porque eles querem.

5.3.2 Enfoque Instrumental

Para Albuquerque e Marques (2002) o enfoque instrumental do
comprometimento organizacional deriva dos estudos de Becker (1960) que descreve o
comprometimento instrumental como uma tendncia do individuo em se engajar em
linhas consistentes de atividade. Esse comprometimento tambm chamado de side
bet, que pode ser traduzido como trocas laterais, assumindo diversos outros rtulos.
Allen e Mayer (1997) apontam que comprometimento instrumental refere-se
a uma conscincia dos custos associados em deixar a organizao. Indivduos que a
55
ligao com a empresa baseada no comprometimento instrumental permanecem
nela porque precisam.

5.3.3 Enfoque Normativo

Para Albuquerque e Marques (2002) aps o trabalho de McGee E For
(1987), que examinaram as propriedades psicomtricas das escalas desenvolvidas
por Meyer e Allen (1984) para medir o comprometimento afetivo e instrumental, foi
identificado o componente normativo do comprometimento.
Wiener (apud ALBUQUERQUE; MARQUES, 2002) conceitualiza o
comprometimento como a totalidade das presses normativas internalizadas para
agir num caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais.
Segundo Allen e Meyer (1997) comprometimento normativo reflete um
sentimento de obrigao em continuar na empresa. Indivduos com um grande nvel
de comprometimento normativo sentem que tem a obrigao de permanecer na
organizao.
mais apropriado considerar comprometimentos afetivo, instrumental e
normativo, como sendo componentes, do que como tipos de comprometimento, porque
a relao do empregado com a organizao pode refletir em diferentes estgios de
todos os trs, afetivo, normativo e instrumental. Por exemplo, um empregado pode ter
ambos sentimentos, uma forte ligao com a empresa e a obrigao de ficar. Um
segundo empregado, pode apreciar trabalhar para a empresa, mas tambm reconhecer
que a deixando seria muito difcil pela situao econmica (MEYER; ALLEN, 1997).

5.4 CONSEQNCIA DO COMPROMETIMENTO

No que se refere aos estudos sobre as conseqncias do comprometimento
organizacional, conforme Mowday (apud MEYER; ALLEN, 1997), os mesmos
tiveram incio em 1977 por Steer, que inicialmente estabeleceu uma relao entre o
nvel de comprometimento encontrado e questes como absentesmo, rotatividade e
performance no trabalho.
56
Para Meyer e Allen (1997), se levarmos em considerao os estudos dos
autores Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky, podemos citar como
conseqncias do comprometimento os seguintes elementos: inteno de sair,
rotatividade, absentesmo, performance, comportamento cidado no trabalho, sade
e bem estar. Meyer e Allen (1997), ainda incluem o bem estar, a sade fsica e
psicolgica como conseqncias ao nvel de comprometimento apresentado, sendo
que funcionrios comprometidos sentem-se melhor no ambiente de trabalho,
diminuindo o nvel de stress e irritao.
Deve-se observar que cada enfoque do comprometimento seja ele afetivo,
instrumental ou normativo, influenciam com mais ou menos intensidade nas
conseqncias. Abaixo, o quadro 4, demonstra melhor esta influencia:

Componente do
comprometimento
Inteno
de sair
Rotatividade Absentesmo Performance
Comportamento
Cidado no
Trabalho
Sade
Bem
Estar
Afetivo (-) (-) (+) (+) (+) (+) (+)
Instrumental (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-)
Normativo (-) (-) (+) (+) (+) (+) (+)

Quadro 4 - Grau de Influncia do Comprometimento nas Conseqncias
Fonte: Klauck (2005)

Desta forma, a figura 7, far referencia aos antecedentes e as
conseqncias do comprometimento organizacional, facilitando a interpretao do
comprometimento como um todo:

Figura 7 - Antecedentes e Conseqncias do Comprometimento
Fonte: Adaptado de Meyer e Allen (1997)
Antecedentes

- Caractersticas
organizacionais,
prticas
administrativas e
polticas de RH;

- Experincias de
trabalhos anteriores;

_ Caractersticas
pessoais;

- Condies
ambientais.
Comprometimento

- Afetivo
- Instrumental
- Normativo

Conseqncias

- Inteno de sair ;

- Rotatividade;

- Absentesmo;

- Performance;

- Comportamento
Cidado no trabalho;

- Sade;

- Bem estar.
57
6 METODOLOGIA DE PESQUISA

6.1 TIPOS DE PESQUISA

Quanto aos objetivos: pode-se considerar esta pesquisa como descritiva,
visto que, conforme Lakatos e Marconi (1991) esta pesquisa consiste em
investigaes de pesquisa emprica cuja principal finalidade o delineamento ou
anlise das caractersticas de fatos ou fenmenos. Para Prodanov e Freitas (2009)
tal pesquisa observa, registra, analisa e ordena dados sem manipul-los, isto , sem
interferncia do pesquisado.
Quanto aos procedimentos: foi realizada a pesquisa atravs de
levantamento (survey). Para Prodanov e Freitas (2009) esse tipo de pesquisa ocorre
quando envolve a interrogao direta das pessoas cujo comportamento desejamos
conhecer atravs de algum tipo de questionrio. Prodanov e Freitas (2009)
comentam que na maioria dos levantamentos, no so pesquisados todos os
integrantes da populao estudada.
Quanto abordagem: a abordagem foi exclusivamente quantitativa.
Prodanov e Freitas (2009) comentam que essa tcnica requer o uso de recursos e
de tcnicas estatsticas (percentagem, mdia, moda, mediana, desvio padro,
coeficiente de correlao, anlise de regresso etc.).

6.2 UNIVERSO E AMOSTRA

Universo ou populao refere-se a um grupo ou conjunto que foi estudado
na pesquisa, o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo
menos uma caracterstica em comum (LAKATOS; MARCONI, 1991). O universo da
empresa estudada de 8.000 funcionrios.
No atual estudo a amostra equivale a 100 funcionrios. Esta amostra foi
determinada pela direo da empresa, pelo fato de uma pesquisa semelhante
deste estudo, ter sido aplicada em pouco tempo na empresa, desta forma a empresa
58
ABC busca evitar que o funcionrio crie novas expectativas. Os questionrios foram
aplicados em duas unidades da empresa, e foram preenchidos conforme a
disponibilidade dos funcionrios. O setor de Recursos Humanos ficou responsvel
pela distribuio e recolhimento dos questionrios. O processo de levantamento
durou aproximadamente 1 ms.

6.3 INSTRUMENTO E TCNICA DE COLETA DE DADOS

O instrumento de coleta de dados escolhido para a pesquisa foi o
questionrio, composto por 40 perguntas, divididas em 2 blocos, o primeiro faz
referencia ao perfil do respondente e o outro bloco diz respeito a aspectos
relacionados a endomarketing e comprometimento organizacional.
Foi utilizado questionrio utilizado por Bohnenbrger (2005). As respostas
utilizadas no questionrio se do em escala (escala de Lickert), na qual as respostas
se do da seguinte forma: Discordo plenamente (1), Discordo (2), Sem Opo (3),
Concordo (4) e Concordo Plenamente (5).

6.4 TCNICAS DE APRESENTAO E ANLISE DE DADOS

Aplicada a pesquisa faz-se necessrio a interpretao e anlise dos dados.
Para Prodanov e Freitas (2009) a anlise deve ser feita a fim de atender aos
objetivos da pesquisa. Os objetivos especficos deste estudo so:
a) identificar a relao do Endomarketing com as disciplinas de Recursos
Humanos, Marketing, Estratgia Organizacional e Comprometimento;
b) verificar o nvel das aes de Endomarketing dentro da empresa ABC;
c) verificar o nvel de comprometimento na empresa ABC;
d) verificar as possveis relaes entre as aes de Endomarketing
realizada pela empresa ABC e o comprometimento de seus funcionrios;
Durante o processo de pesquisa e posteriormente na amostragem dos
dados do estudo de caso foi realizada a interpretao para estabelecer relao dos
59
resultados encontrados entre a teoria estudada e a interpretao dos mesmos. Para
facilitar a interpretao, a anlise dos dados obtidos na pesquisa foi realizada com o
auxlio do programa Microsoft Excel, utilizando planilhas e apresentando os
resultados atravs de grficos.

60
7 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo apresenta a anlise dos dados levantados na empresa ABC,
com o objetivo de dar suporte a pesquisa e objetivo deste trabalho. O referencial
terico estudado nos captulos anteriores d embasamento necessrio para a
resposta do problema deste trabalho. O captulo est dividido da seguinte forma:
primeiramente a anlise do perfil dos respondentes do questionrio, seguido das
percepes percebidas do endomarketing (comunicao interna e externa, reteno
e desenvolvimento de funcionrio, adequao ao trabalho e filosofia de gesto).
Aps ser feita uma anlise geral de comprometimento. Seguido da correlao entre
comprometimento e o perfil dos respondentes e por fim a correlao do
endomarketing com o compromisso organizacional.

7.1 PERFIL DOS RESPONDENTES

Para anlise do perfil da amostra, foram estruturados os seguintes itens: idade,
tempo de trabalho na empresa, sexo, estado civil, escolaridade e cargo de chefia.
O grfico 1, revela que a variao entre 21 a 30 anos predominante,
mostrando uma populao jovem. Por se tratar de uma empresa de material
esportivo, onde todas as aes so voltadas para o esporte, uma equipe nova, se
encaixa no perfil da empresa, que procura pessoas que gostam de esporte, e o
pblico jovem se enquadra neste perfil.

Grfico 1 - Idade dos Respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
61
Sobre o item de tempo de trabalho na empresa, o resultado divulga que
praticamente 51% dos pesquisados esto na empresa de 01 a 05 anos. O grfico 2,
mostra que aproximadamente 30% dos pesquisados esto a menos de 1ano na
empresa, o que sugere que a empresa ABC, est criando oportunidades, e por conta
disto est crescendo.

Grfico 2 - Tempo de Trabalho na Empresa
Fonte: elaborado pelo autor

De acordo com o questionrio, 60% da amostra so do sexo masculino. Isso
mostra que por mais que o nmero de homens tenham sido maior, a presena
feminina igualmente relevante, mostrando que as mulheres esto se interessando
por outros tipos de negcios, e que a empresa ABC, investe em mulheres. O grfico
3, ilustra esta confirmao:

Grfico 3 - Sexo dos Respondentes
62
De acordo com o questionrio aplicado, 69% dos respondentes so solteiros,
seguido de 25% de funcionrios casados. Este alto nmero de solteiros, se da pelo fato
da maioria dos respondentes terem de 21 a 30 anos. importante destacar que na
amostra, no teve respondentes vivos(as). O grfico 4, ilustra melhor esta questo.

Grfico 4 - Estado Civil dos Respondentes

No que diz respeito escolaridade, o estudo mostra que 50% dos
respondentes cursam ou j cursaram o nvel superior, o que um numero alto. Logo
depois vm os que possuem ensino mdio, com 41% dos respondentes. O alto
ndice de funcionrios com ensino superior demonstra que a empresa valoriza o
funcionrio que busca aperfeioamento. E mostra que a empresa ABC, possui mo
de obra qualificada. O grfico 5, mostra todos os nveis.

Grfico 5 - Escolaridade dos Respondentes

ultima questo foi sobre cargo de chefia. Em percentual, 78% dos
entrevistados no ocupam cargo de chefia, enquanto 22% ocupam. um resultado
63
esperado, j que os entrevistados so na grande maioria jovens e esto na empresa
h pouco tempo. O grfico 6, ilustra esses dados.

Grfico 6 - Cargo de Chefia dos Respondentes

Nesta primeira anlise, percebe-se atravs desta amostra, uma empresa
relativamente nova, e com um potencial grande, j que 50% dos respondentes cursam
ou cursaram ensino superior. A pesquisa mostra que 78% no ocupam cargo de chefia
e que 69% so solteiros, o que leva novamente ao fato de ser uma empresa nova.
Na prxima parte deste trabalho ser abordada a percepo dos
respondentes em relao s atividades de Endomarketing na empresa ABC.

7.2 ENDOMARKETING

Nesta parte do trabalho sero abordadas as percepes sobre
Endomarketing, dividido nos seguintes subcaptulos: comunicao interna e externa,
nvel de adequao ao trabalho, nvel de reteno dos empregados, adequao ao
trabalho, filosofia de gesto.

7.2.1 Percepo sobre Comunicao Interna e Externa na Empresa ABC

Para melhor compreenso dos resultados obtidos nesta parte do trabalho
necessrio entender que o valor mximo considerado para as questes foi 5 e o
64
valor mnimo foi 1, como o valor mdio 3, resultados abaixo so considerados
insatisfatrios para a empresa, e maiores que 3, satisfatrios.
A tabela 1, a seguir representa o resumo do resultado da pesquisa,
avaliando questes que abordaro a comunicao interna e externa na empresa:

Tabela 1 - Comunicao Externa e Interna
Variveis Mdia (*) Desvio Padro
Comunicao Externa 2,81 0,22
Comunicao Interna 3,65 0,66
* Escala: mnimo 1, mximo 5
Fonte: dados coletados pelo autor

Percebe-se que a avaliao dos funcionrios acerca das comunicaes,
diferem, tendo a comunicao externa uma mdia menor comparada a interna.
Dentro da anlise externa foram abordados temas referentes divulgao
de produtos/processos, primeiramente para o pblico interno, e conforme a
pesquisa, essa prtica no bem percebida pelos funcionrios, uma vez que a
mdia se encontra abaixo do centro da escala. Desta forma o funcionrio no esta a
par de todas as notcias e lanamentos feitos pela empresa.
Na anlise interna, foram abordados temas referentes aos valores que a
empresa tem e que so percebidos pelos funcionrios, tais como resultados da
empresa, do setor, metas e objetivos e espao para expressar necessidades. O
resultado considerado bom, o que mostra que a empresa tem a preocupao de
divulgar internamente informaes importantes, e se preocupa em ouvir e escutar
seus colaboradores.

7.2.2 Percepo sobre a Reteno e Desenvolvimento dos Funcionrios

A tabela 2, a seguir, representa o resumo do resultado da pesquisa,
avaliando questes que identificam a reteno e o desenvolvimento dos funcionrios
da empresa ABC.

65
Tabela 2 - Desenvolvimento e Reteno de Empregados
Desenvolvimento dos funcionrios 3,69 0,22
Reteno de Empregados 3,39 0,17
Fonte: Dados coletados pelo autor

Entre estas duas variveis, o desenvolvimento dos funcionrios apresenta
maior mdia. Nessa parte foram abordadas questes referentes s informaes que
o funcionrio recebe dos clientes da empresa, e questes sobre treinamentos,
oportunidades e capacitaes que a empresa disponibiliza para seus funcionrios. O
resultado mostra que a empresa ABC, tem um comprometimento satisfatrio em
capacitar seu pblico e de informar sobre seus clientes.
Sobre reteno, o resultado foi menor, porm no pode ser considerado
insatisfatrio. Nesta parte foram abordadas questes sobre remunerao,
transparncia nos processos seletivos, oportunidades de pagamentos extras, e
diviso de atividades e responsabilidades. Por melhor que tenha sido o resultado,
mostra que a empresa pode buscar a excelncia nestes quesitos, que influenciam
diretamente no bem estar organizacional.

7.2.3 Percepo sobre Adequao ao Trabalho

A tabela 3, a seguir, representa o resumo do resultado da pesquisa,
avaliando questes que abordaro a adequao ao trabalho, por parte dos
funcionrios:

Tabela 3 - Adequao ao Trabalho
Adequao ao trabalho 3,30 0,43

Nesta varivel, o resultado obtido, mostra um nvel satisfatrio, porm que
pode ser melhorado. Nesta parte, foram abordadas questes sobre programas para
66
atender necessidades dos empregados, liberdade de tomada de decises, e
liberdade para solicitar mudanas de setor.
Segundo os resultados, a empresa ABC, tem processos referentes
adequao do funcionrio ao seu cargo, porm tem aspectos a melhorar.

7.2.4 Percepo sobre Filosofia de Gesto

Abaixo o grfico 7, mostra o resultado atingido, abordando o tema sobre a
filosofia de gesto:

Grfico 7 - Filosofia de Gesto

Nesta parte da pesquisa, foi perguntado como os funcionrios achavam que
eram vistos pela empresa. Para uma melhor anlise deve-se considerar que o
funcionrio pode ter dado respostas socialmente aceitas, ou seja, respondeu o que o
pesquisador queria ouvir.
O resultado, ilustrado no grfico acima, divulga que 39% se vem como um
investimento em longo prazo, por ser uma amostra jovem e nova, esta expectativa
se torna aceitvel. Logo aps ao investimento a longo prazo, aparece com 27%, que
os respondentes se vem como um ser humano, sugerindo que a empresa, tem o
funcionrio no apenas como fonte para alcanar resultados. Com 16%, sou visto
como um cliente da empresa foi a opo escolhida, sugerindo que a empresa tem o
67
funcionrio como parceiro, aes que divulgam resultados setoriais e da empresa,
pode ter influenciado neste resultado. Porm, o que chama a ateno que 15% se
vem como um custo a diminuir, esta imagem esta atrelada aos itens abordados
acima como condies de desenvolvimento, adequao, reteno e nos programas
de comunicao. Por fim, a opo, um recurso difcil de administrar, com 3% foi a
com menos escolha pelos respondentes, sendo esse um resultado positivo, pois a
grande maioria se v de forma positiva dentro da empresa ABC.

7.3 RESULTADOS GERAIS SOBRE COMPROMETIMENTO

Nesta parte do trabalho ser realizado um estudo do nvel de
comprometimento da empresa. Os valores considerados para as perguntas sobre
comprometimento so os mesmos das variveis estudadas acima.
A tabela 4, a seguir representa o resumo geral dos resultados sobre
comprometimento:

Tabela 4 - Resultados sobre Comprometimento
Tipos de Comprometimentos Mdia (*) Desvio Padro
Comprometimento Afetivo 2,95 0,35
Comprometimento Instrumental 2,74 0,55
Comprometimento Normativo 2,67 0,58

7.3.1 Comprometimento Afetivo

Atravs deste quadro, percebe-se que os funcionrios da empresa ABC,
esto mais comprometidos afetivamente, seguidos do comprometimento
instrumental e por fim o comprometimento normativo. Nota-se que as mdias dos
trs tipos de comprometimentos so baixas, pois esto abaixo de trs, que o ponto
mdio. No entanto, verifica-se que o comprometimento afetivo o que possui maior
68
mdia, destacando que os funcionrios esto na empresa principalmente porque
desejam. Alm disso, esse tipo de comprometimento apresenta menor desvio-
padro, portanto, maior concordncia entre os funcionrios.
A pergunta com maior mdia na varivel afetiva foi a de na empresa, me
sinto como uma pessoa da casa, com 3,42, o que mostra que a empresa se
preocupa em tornar o ambiente de trabalho em um lugar agradvel, e se sente
notado pelos superiores. A pergunta com menor mdia, de 2,36, a eu seria muito
feliz em dedicar o resto da minha carreira para a empresa, isso mostra que por mais
que o funcionrio se sinta uma pessoa da casa, no tem perspectiva de ficar muito
tempo na empresa, o que pode ocasionar um ndice alto de rotatividade.
Conforme Meyer e Allen (1997), os funcionrios comprometidos
afetivamente permanecem na empresa porque querem. Tambm tem relao direta
com a freqncia do empregado, com sua performance no desempenho das suas
atividades e no seu comportamento no trabalho, alm de influenciar na sua sade e
no seu bem estar.
Por outro lado, este nvel de comprometimento afetivo encontrado pode ser
resultado das caractersticas da empresa ABC, que percebido atravs das polticas
e aes da empresa, gesto e ainda pela comunicao da empresa com os seus
colaboradores. Alm disto, este resultado tambm pode ter sofrido a influncia das
experincias anteriores dos funcionrios, das suas caractersticas pessoais e a
maneira pela qual a organizao consegue atender ou preencher as necessidades
pessoais do seu quadro de funcionrios.

7.3.2 Comprometimento Instrumental

O comprometimento Instrumental, o segundo tipo de comprometimento mais
alto encontrado na pesquisa, faz com que o indivduo permanea na organizao
devido aos custos associados ao desligamento da empresa em dado momento.
Segundo Meyer e Allen (1997), no h razes para esperar que empregado com
vnculo instrumental tenha muito desejo de contribuir com a organizao
Na pesquisa a pergunta com maior mdia, 3,35, foi a de que na atual
situao, ficar na empresa tanto uma necessidade quanto um desejo,
69
demonstrando assim que o lado financeiro pesa, e que o salrio funciona como fator
crucial para a permanncia do funcionrio na empresa. A de menor mdia 1,92, foi
de eu penso que teria poucas alternativas se deixasse a empresa, mostrando que
o funcionrio percebe oportunidades longe da empresa ABC.
possvel que este tipo de comprometimento crie sentimentos de frustrao
e no desperte no empregado um interesse significativo de contribuir com a
organizao. O comprometimento instrumental pode ter origem nos investimentos
que a pessoa faz na organizao ou ainda nas alternativas apresentadas no
mercado.

7.3.3 Comprometimento Normativo

Por fim, em terceiro, com a menor mdia, tem-se o comprometimento
normativo, evidenciando que os funcionrios possuem um baixo nvel de dever e
obrigao junto organizao. O comprometimento normativo, desperta forte
sentimento de obrigao e dever com a organizao. Normalmente faz com que
as pessoas se comportem de forma apropriada e faam o que certo para a
empresa. Este comportamento influencia positivamente no desempenho, na
sade e bem estar do indivduo e motivado por experincias de socializao na
famlia ou com a cultura local e tambm por funes desempenhadas (MEYER;
ALLEN, 1997).
A pergunta que obteve a maior mdia, 3,77, foi a de que a empresa
merece a minha lealdade, assim o funcionrio, atravs aes organizadas pela
empresa, cria um sentimento de lealdade junto empresa, atrelado a sentimentos
de obrigaes e dever. A de menor mdia, 2,09, foi a de eu me sentiria culpado
em deixar a empresa agora. Os funcionrios por mais leais que sejam, consideram
que as oportunidades devem ser aproveitadas, e no levam em conta a atual
empresa.
As conseqncias mais afetadas por este componente tambm so:
absentesmo, desempenho, comportamento cidado no trabalho, sade e bem
estar.
70
7.4 CORRELAO ENTRE COMPROMETIMENTO E A ANLISE DEMOGRFICA

Nesta parte do trabalho ser abordada a correlao entre as anlises
demogrficas (perfil dos respondentes) com comprometimento organizacional
(afetivo, instrumental e normativo). Para uma melhor interpretao da correlao
necessrio saber que correlao a medida padronizada da relao entre duas
variveis.
A correlao nunca pode ser maior do que 1 ou menor do que -1. Uma
correlao prxima a zero indica que as duas variveis no esto relacionadas. Uma
correlao positiva indica que as duas variveis se movem juntas, e a relao forte
quanto mais correlao se aproxima de um. Uma correlao negativa indica que
as duas variveis movem-se em direes opostas, e que a relao tambm fica mais
forte quanto mais prxima de menos 1 a correlao ficar.

7.4.1 Varivel Idade, Tempo de Trabalho, Escolaridade e Comprometimento

A tabela 5 abaixo, revela a correlao entre idade, tempo de trabalho na
empresa, escolaridade e os tipos de comprometimento:

Tabela 5 - Idade, Tempo de Empresa, Escolaridade x Comprometimento
Afetivo Instrumental Normativo
Idade 0,43 0,25 0,33
Tempo de Empresa 0,48 0,01 0,31
Escolaridade 0,20 0,10 0,08


O quadro revela que o nvel de correlao entre a idade e o
comprometimento, mais significativo afetivamente. possvel que funcionrios
mais novos, maioria na amostra, tendem a ser menos emocionalmente ligados
empresa, em comparao, com os mais idosos. Os nveis instrumentais e
normativos apresentam mdia positiva, e acompanham a mesma linha de
raciocnio do comprometimento afetivo, s que neste caso, possvel que
71
pessoas novas so menos leais, e tendem a se sentir com pouca obrigao junto
empresa.
Segundo o nvel de correlao entre os tipos de comprometimento e o tempo
de trabalho, afetivamente apresenta maior relao. Quanto mais tempo a pessoa
permanece na empresa, mais ela esta socializada e mais conhece a empresa, desta
forma se sente mais ligada a empresa. Depois o nvel normativo, positivo, mostra
que os funcionrios esto leais a empresa.
Analisando os resultados referentes escolaridade, percebe-se que o
comprometimento afetivo, tem uma maior correlao com a varivel escolaridade.
Segundo a anlise do perfil dos respondentes da pesquisa, a grande maioria so
graduados ou esto estudando. A correlao sugere que desta forma, os
funcionrios possuem um nvel emocional mais elevado, pois vem na empresa
possibilidades maiores e idealizam crescimento.

7.4.2 Varivel Sexo e Comprometimento

Para a anlise desta varivel, ser retomado o conceito da escala de 1 a 5,
sendo 3 o valor mdiano, acima deste valor o resultado satisfatrio, abaixo
insatisfatrio
A seguir, a tabela 6, representa a mdia dos resultados entre o sexo dos
funcionrios da empresa ABC e os tipos de comprometimento:

Tabela 6 - Sexo x Comprometimento
Sexo Afetivo (*) Instrumental (*) Normativo (*)
Masculino 3,16 2,67 2,82
Feminino 2,64 2,84 2,40

O resultado acima revela que o sexo masculino afetivamente mais
comprometido que o feminino. Pode-se considerar este resultado pelo fato da
empresa ser de material esportivo, sendo esporte um ambiente mais masculino, os
homens tendem a se identificar mais com a empresa por conta deste fator. Os
72
resultados dos comprometimentos instrumental e normativo, para ambos os sexos,
so insatisfatrios.

7.4.3 Varivel Estado Civil e Comprometimento

Abaixo na tabela 7, identifica-se a mdia entre a varivel estado civil e tipos
de comprometimento:

Tabela 7 - Estado Civil x Comprometimento
Estado Civil Afetivo (*) Instrumental (*) Normativo (*)
Solteiro 2,86 2,74 2,64
Casado 3,32 2,81 2,89
Separado 1,83 1,83 1,66
Vivo - - -
Unio Estvel 2,75 2,75 2,33

Percebe-se que os funcionrios casados, tendem a ser efetiva, instrumental
e normativamente mais comprometidos com a organizao. Sugere-se que este
resultado est relacionado ao fato de pessoas casadas terem a necessidade de
permanecer na empresa por terem compromissos familiares, e esto
emocionalmente relacionados.

7.4.4 Varivel Cargo de Chefia e Comprometimento

Por fim, a tabela 8, apresenta a relao entre cargo de chefia e
comprometimento:

Tabela 8 - Cargo de Chefia x Comprometimento
Cargo de Chefia Afetivo (*) Instrumental (*) Normativo (*)
Sim 3,76 2,77 3,29
No 2,73 2,73 2,51
73
Todos os tipos de comprometimento apresentaram maior mdia, com
relao aos respondentes que possuem cargo de chefia. Esse resultado pode ser
interpretado pelo fato que pessoas com cargo de chefia tendem a ter uma relao
mais ntima com a empresa, e conhecem melhor os resultados. Chefes tendem a ser
leais com a empresa. O comprometimento normativo, para aqueles que possuem
cargos de chefia tambm apresentou resultado significativo. Chefes tendem a ter
mais responsabilidades, tendem a comandar equipes e por conta disso se sentem
mais comprometidos com a empresa.
Para concluir esta anlise, oportuno lembrar que Bastos (1998) afirma que
entre os vrios estudiosos do tema comprometimento no h uma concordncia
sobre a influncia das caractersticas pessoais, as quais foram tratadas neste
captulo como variveis demogrficas.
A seguir, sero analisadas as correlaes entre endomarketing e
comprometimento.

7.5 CORRELAO ENTRE ENDOMARKETING E COMPROMETIMENTO

Nesta parte final, ser analisada a correlao entre as aes de
endomarketing com o comprometimento organizacional (afetivo, instrumental e
normativo), a fim de contribuir para a resposta do problema de pesquisa deste
trabalho.
A tabela 9, abaixo, traz todas as correlaes, que sero interpretadas
separadamente para uma melhor anlise. Inicialmente as correlaes sero
abordadas de forma geral, a fim de trazer uma primeira impresso.

Tabela 9 - Correlao entre Endomarketing x Comprometimento

Afetivo Instrumental Normativo
Adequao ao Trabalho 0,649 0,245 0,580
Comunicao Externa 0,392 0,163 0,289
Comunicao Interna 0,595 0,205 0,543
Reteno de Empregados 0,570 0,387 0,654
Desenvolvimento 0,522 0,130 0,402
Fonte: Elaborado pelo Autor

74
Analisando de uma forma geral os resultados obtidos, observa-se uma
correlao significativa entre as aes de endomarketing principalmente com o
comprometimento afetivo e normativo. As correlaes com o comprometimento
instrumental no tiveram significncia, pode-se falar assim que na empresa ABC,
aes de Endomarketing no aumentam o sentimento de que os funcionrios esto
na empresa apenas por questes financeiras ou por necessidades, em comparao
aos comprometimentos afetivos e instrumentais.
Allen e Mayer (1997) sugerem que comprometimento instrumental refere-se
a uma conscincia dos custos associados em deixar a organizao. Indivduos que a
ligao com a empresa baseada no comprometimento instrumental permanecem
nela porque precisam.
Percebe-se atravs da correlao entre endomarketing e os tipos de
comprometimento que as aes de adequaes ao trabalho, comunicao interna e
reteno de empregados, apresentaro maior relao com comprometimento. Para
um melhor entendimento acerca das correlaes, cada ao ser separadamente
analisada abaixo.

7.5.1 Correlao entre Adequao ao Trabalho e Comprometimento

O resultado mostra uma correlao positiva entre os programas de
adequao ao trabalho e ao comprometimento. Estes dados sugerem que
programas para atender as necessidades dos empregados, preocupaes na
diviso de tarefas conforme as competncias dos empregados, liberdade de escolha
de funo e de tomar decises relativas ao trabalho tem mais ligaes com os
comprometimentos afetivo e normativo, tornando o funcionrio mais apegado a
empresa e fazendo com que eles tenham o sentimento de querer ficar na empresa.
Confirmando a hiptese acima sobre diviso de tarefas e adequao,
Chiavenato (2008, p. 237) comenta que:

Os membros so responsveis pelo alcance de resultados e metas e
decidem a distribuio das tarefas entre si, programam o trabalho, treinam
uns aos outros, avaliam a contribuio de cada um e so responsveis pela
qualidade do trabalho grupal e pela melhoria continua.

75
A seguir, ser aprofundada questes a respeito da correlao entre
comunicao externa e o comprometimento

7.5.2 Correlao entre Comunicao Externa e Comprometimento

Por mais que a correlao entre estas variveis tenham sido menor que as
outras, ainda assim so positivas, ou seja, quanto maior a comunicao externa,
maior o comprometimento de forma geral. Aes que funcionam na divulgao
interna das atividades e dos novos produtos antes da divulgao na mdia no
tiveram uma ligao direta com o comprometimento dos funcionrios da empresa
ABC.
Sobre a importncia desta comunicao, desta transparncia, na valorizao
da comunicao para o funcionrio, Bekin (2006) aponta que o objetivo do
endomarketing tornar transparentes ao funcionrio os objetivos da organizao, de
forma a harmonizar o objetivo do funcionrio com o objetivo global da empresa.
Em seguida, ser visto a correlao entre comunicao interna e
comprometimento.

7.5.3 Correlao entre Comunicao Interna e Comprometimento

Divulgao de resultados setoriais e da empresa, das metas e dos objetivos
tem uma correlao forte com o comprometimento afetivo e normativo da empresa
ABC. Saber onde trabalha e os resultados, tornam o funcionrio mais interessado ao
cotidiano da empresa, agindo diretamente na satisfao do emprego, tornando-o
mais leal e querendo trabalhar e se doar para a empresa.
Essa idia reforada em comparao a teoria, para Cerqueira (1999) o
endomarketing melhora a comunicao, o relacionamento e estabelece uma base
motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o
sistema organizacional
A seguir, ser estudado a correlao entre reteno e comprometimento.
76
7.5.4 Correlao entre Reteno e Comprometimento

Esta correlao mostra que aes voltadas para reteno do funcionrio tm
como conseqncia um comprometimento normativo considervel, seguido do
afetivo. Remunerao, reconhecimento, clareza nos processos e na divulgao das
atividades a desenvolver tornam o funcionrio mais compromissado junto
empresa, quase com uma obrigao de permanecer.
Na ptica das organizaes, Chiavenato (2008, p. 301) aponta que:

Para as organizaes, o salrio representa, a um s tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do
servio final. Investimento porque representa aplicao de dinheiro em um
fator de produo o trabalho - como uma tentativa de conseguir retorno
maior no curto ou mdio prazo.

Ser visto em seguida, a correlao entre desenvolvimento e
comprometimento.

7.5.5 Correlao entre Desenvolvimento e Comprometimento

O resultado mostra que o comprometimento afetivo tem uma correlao
mais significativa com atividades voltadas ao desenvolvimento do emprego.
Desta forma, capacitaes, oportunidade de desenvolvimento e informaes
sobre os clientes da empresa tornam o funcionrio mais identificado com a empresa,
deixando emocionalmente vinculado a empresa.
O Endomarketing tem um papel educativo, sobre treinamentos neste
contexto Brum (2010) aponta que para haver mudanas as pessoas precisam ser
educadas. Colaboradores com dvidas e problemas de aprendizagem no possuem
o mesmo desempenho. Treinar educar, isto , investir no potencial do funcionrio.
Sobre informaes a respeito dos clientes, deve-se criar uma sintonia clara
entre empresa e funcionrio. Brum (2010) comenta que h necessidade da empresa
ser verdadeira e transparente quanto s informaes que sero passadas aos seus
funcionrios.
Acompanha-se a seguir as consideraes finais deste trabalho.
77
CONSIDERAES FINAIS

Tendo em vista o material desenvolvido neste trabalho, a partir do referencial
terico estudado e do levantamento (survey), atravs de questionrio aplicado na
empresa ABC, visando anlise dos programas de endomarketing e
comprometimento, possvel considerar que os objetivos da pesquisa foram
atingidos
O presente trabalho teve como objetivo geral verificar a relao entre o
endomarketing e o comprometimento organizacional dos funcionrios na empresa
ABC. Proposta esta que foi atingida, analisadas correlaes positivas entre estas
variveis, reforando que as prticas visando o bem estar do pblico interno
influenciam no comprometimento afetivo, normativo e instrumental (nesta ordem).
Com relao aos objetivos especficos, entende-se que eles ajudaram no
entendimento do problema e considera-se que todos foram atingidos, a saber:
O referencial terico apresentado nos primeiros captulos deste trabalho foi
de extrema importncia para o desenvolvimento do mesmo. As disciplinas
mostraram-se essenciais para a resposta do problema desta pesquisa, e mostram-
se interligadas, uma vez que os processos setoriais precisam de informaes sobre
todas as atividades desenvolvidas pela a empresa. Identificando desta forma a
relao do endomarketing com as disciplinas de recursos humanos, marketing,
estratgia organizacional e comprometimento.
A empresa ABC, demonstrou que suas atividades de endomarketing que
visam reteno e o desenvolvimento do funcionrio, adequao ao trabalho,
comunicao interna e externa apresentam um nvel satisfatrio de percepo dos
funcionrios, uma vez que os resultados em geral, foram aceitveis. Desta forma foi
verificado o nvel das aes de endomarketing dentro da empresa ABC.
No que diz respeito a atividades visando o comprometimento na
organizao, os resultados apontaram que os funcionrios se sentem mais
afetivamente comprometidos, ou seja, esto mais emocionalmente ligados com a
empresa ABC. Verificando assim o nvel de comprometimento na empresa ABC.
Sobre a relao entre o endomarketing com o comprometimento, chamou a
ateno o nvel de correlao entre aes de adequao ao trabalho com o
comprometimento afetivo e as atividades de reteno de empregados com o
78
comprometimento normativo. Desta forma, h relaes entre essas variveis e
positivas para a empresa. Assim, foram verificadas as possveis relaes entre as
aes de endomarketing realizada pela empresa ABC e o comprometimento de seus
funcionrios.
Assim, possvel concluir, analisados objetivos especficos e objetivo geral,
que h uma correlao direta entre aes que visam o bem estar interno com o
comprometimento, seja ele, afetivo, instrumental ou normativo.
Como limitao deste estudo, considera-se o pequeno nmero da amostra
em comparao ao universo da empresa ABC, e o fator geogrfico, uma vez que o
levantamento foi realizado em empresas em outros estados. Alm disso, a amostra
no foi probabilstica, o que dificulta a generalizao dos resultados. Ainda, as
correlaes e mdias no foram submetidas a um clculo de significncia, ou seja,
no se sabe se elas so potencialmente generalizveis populao.
Mesmo considerando-se essas limitaes, possvel sugerir empresa uma
intensificao das aes de adequao ao trabalho, pois essas influenciam de forma
mais efetiva o comprometimento afetivo. As aes focadas na comunicao externa
no impactam diretamente no comprometimento, sugerindo que no esto sendo
percebidas pelos funcionrios, aconselha-se uma reviso nestas aes. A
comunicao interna e de desenvolvimento esto sendo afetivamente recebida pelo
funcionrio, recomenda-se a continuidade destas aes. Aconselha-se a
intensificao das aes que visam reteno de empregados, o estudo sugere que
os funcionrios tendem a ser leais a empresa em decorrncia destas aes.
Ao findar este trabalho, sugerem-se estudos posteriores em relao ao tema
endomarketing e satisfao no trabalho e comprometimento atrelado ao rendimento
no trabalho. Prope-se aplicar este estudo em empresas de outros segmentos, at
mesmo, em unidades em outros pases da prpria empresa ABC usando uma
amostra mais representativa da populao, desta forma, ampliando os resultados da
mesma. Espera-se que esse trabalho sirva como estmulo empresa nesse sentido.
Finalizando, importante destacar, a importncia que o presente estudo
acrescentou ao pesquisador. Pois proporcionou ao autor a convivncia intima com
um tema atual e interessante, e possibilitou a evoluo intelectual, pois agregou
conhecimentos tericos atravs da pesquisa bibliogrfica com o levantamento feito
na empresa ABC, causando satisfao com os resultados obtidos.
79
Aproveita-se para reforar os agradecimentos a todos envolvidos neste
trabalho. Especialmente a empresa ABC, e a todos respondentes, que contriburam
para o alcance dos resultados esperados com este estudo.

.

80
REFERNCIAS

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WOOD J UNIOR, Thomaz. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995.
83
ANEXO A Questionrio Aplicado

Voc esta recebendo um questionrio referente ao compromisso organizacional e
ao marketing interno. Este questionrio faz parte de um trabalho de concluso de curso de
graduao. Ao respond-lo, voc estar contribuindo para o desenvolvimento deste
trabalho.

Voc no precisa se identificar, alem disto, garantimos o sigilo total das suas
respostas individuais.

Agradeo a participao e a colaborao.

QUESTES DE PERFIL DO RESPONDENTE:

1. Idade
2. Tempo de
trabalho na
empresa
3. Sexo
4. Estado
Civil
5. Escolaridade
6. Tenho
cargo de
chefia.
(1) Menos de
20 anos

(1) Menos 01
ano
(1) Masc (1) Solteiro (1) Fundamental (1) Sim
(2) De 21 a
30 anos

(2) De 01 a 05
anos
(2) Fem. (2) Casado (2) Mdio (2) No
(3) De 31 a
40 anos

(3) De 05 a 10
anos
(3) Separado (3) Superior
(4) De 41 a
50 anos

(4) de 10a 15
anos
(4) Vivo (4) Ps-Grad.
(5) Mais de
50 anos

(5) Mais de 15
anos

(5) Unio
Estvel

84
Marque a alternativa de acordo com o grau de concordncia com a expresso:

(1) Discordo plenamente (2) Discordo (3) Sem opinio (4) Concordo (5) Concordo Plenamente

1. Conheo os resultados da Empresa.
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc.
(5) Conc. Pl.
2. Conheo os resultados do meu setor de trabalho.
(5) Conc. Pl.
3. Conheo os valores da Empresa.
(5) Conc. Pl.
4. O lanamento de novos produtos ou servios feito
primeiramente para os funcionrios da Empresa e somente
depois para os clientes.
(5) Conc. Pl.
5. O processo de recrutamento de novos empregados claro e se
especifica o que se espera deles.
(5) Conc. Pl.
6. Na Empresa, me sinto como uma pessoa da casa.
(5) Conc. Pl.
7. Na atual situao, ficar na Empresa tanto uma necessidade
quanto um desejo.
(5) Conc. Pl.
8. H diferentes programas para atender as necessidades dos
diferentes tipos de empregados.
(5) Conc. Pl.
9. A Empresa divulga internamente as atividades que desenvolve na
comunidade empresarial.
(5) Conc. Pl.
10. A Empresa divulga internamente, antes de colocar na mdia, as
propagandas dos seus produtos ou servios.
(5) Conc. Pl.
11. A Empresa me capacita para desenvolver melhor minha
atividade.
(5) Conc. Pl.
12. A Empresa merece a minha lealdade.
(5) Conc. Pl.
13. A Empresa oferece oportunidades de pagamentos extras.
(5) Conc. Pl.
14. A Empresa oferece oportunidades para aumentar meu
conhecimento de forma geral.
(5) Conc. Pl.
15. A Empresa se preocupa em atribuir as atividades de acordo com
as habilidades de cada um dos empregados.
(5) Conc. Pl.
16. A Empresa tem um significado pessoal muito grande.
(5) Conc. Pl.
17. As atividades e as responsabilidades dos novos empregados so
definidas claramente.
(5) Conc. Pl.
18. As metas e os objetivos da Empresa so divulgados.
(5) Conc. Pl.
19. As mudanas que vo ocorrer na Empresa so comunicadas com
antecedncia.
(5) Conc. Pl.
20. Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria
certo deixar a Empresa agora.
(5) Conc. Pl.
21. Mesmo que eu desejasse, seria muito difcil deixar a Empresa
agora.
(5) Conc. Pl.
22. Recebo informaes a respeito dos clientes da Empresa.
(5) Conc. Pl.
23. Se o funcionrio desejar, ele pode solicitar mudana de funo.
(5) Conc. Pl.
24. Sei o que os clientes esperam dos produtos ou servios
oferecidos pela Empresa.
(5) Conc. Pl.
25. Se eu resolvesse deixar a Empresa agora, minha vida ficaria
bastante desestruturada.
(5) Conc. Pl.
26. Se eu j tivesse dado tanto para a Empresa eu poderia
considerar a possibilidade de trabalhar em outro lugar.
(5) Conc. Pl.
27. Sou reconhecido por meus superiores pelo trabalho que fao.
(5) Conc. Pl.
28. Sou remunerado de acordo com a minha funo.
(5) Conc. Pl.
29. Tenho a liberdade de tomar decises relativas ao
desenvolvimento da minha atividade.
(5) Conc. Pl.
30. Tenho oportunidade de expressar minhas necessidades.
(5) Conc. Pl.
31. Uma das poucas conseqncias negativas de deixar a
organizao agora seria a escassez de alternativas imediatas.
(5) Conc. Pl.
85
32. Eu devo muito Empresa.
(5) Conc. Pl.
33. Eu me sentiria culpado em deixar a Empresa agora.
(5) Conc. Pl.
34. Eu no deixaria a organizao porque tenho uma obrigao moral
com as pessoas que esto aqui.
(5) Conc. Pl.
35. Eu me percebo emocionalmente ligado Empresa.
(5) Conc. Pl.
36. Eu percebo uma forte integrao com a Empresa.
(5) Conc. Pl.
37. Eu sinto obrigao em permanecer na Empresa.
(5) Conc. Pl.
38. Eu penso que teria poucas alternativas se deixasse a Empresa.
(5) Conc. Pl.
39. Eu realmente percebo os problemas da Empresa como se fossem
os meus.
(5) Conc. Pl.
40. Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira para a
Empresa.
(5) Conc. Pl.

Na empresa sou visto como:

(1) Um investimento a mdio e longo prazo.
(2) Um custo a diminuir.
(3) Um cliente da empresa
(4) Como um ser humano.
(5) Um recurso difcil de administrar.

Agradeo a tua colaborao.

Cicero Becker

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7.2.1 Percepo sobre Comunicao Interna e Externa na Empresa ABC........63

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