Artículo Liderazgo y Comunicación

Cuaderno 33 | Centro de Estudios en Diseo y Comunicacin (2010).
pp 61-72 ISSN 1668-5229 61

Marcelino Garay Madariaga Comunicacin y liderazgo: sin comunicacin no hay lder
Resumen: En ese artculo el autor reexiona acerca de la interdependencia entre la comuni-
cacin y el liderazgo, para lo cual aborda disciplinas que les son transversales a ambas, como
la inteligencia emocional, la resonancia, la empata, los territorios cognitivos y los espacios de
signicados compartidos. Para ello, recurre a lo que se denominan `modelos mentales, que mu-
chas veces se traducen en las resistencias a asumir los cambios promovidos por la organizacin.
De esta forma, el problema radica cuando los modelos mentales son tcitos, y aqu es donde la
comunicacin desarrolla su rol preponderante en la gestin de un liderazgo efectivo y en pos de
minimizar las posibilidades de conicto. Tambin, se destaca la importancia del perl del lder,
en el sentido que logre generar resonancia en sus colaboradores y conabilidad, para lo cual se
profundiza en las variables propias de la inteligencia emocional vinculndola con la comunica-
cin. Finalmente, se trata de lograr que la integridad del lder favorezca el proceso comunicacio-
nal de la organizacin, haciendo posible estructurar sobre un contexto de conanza la emisin
de mensajes que lleguen de manera positiva y ecaz a las audiencias correspondientes.
Palabras claves: audiencias - Comunicacin Corporativa - Comunicacin Institucional - Co-
municacin Empresaria - Comunicacin organizacional - Dircom - gestin comunicacional -
inteligencia emocional - liderazgo - mensajes - organizacin - pblicos - Recursos Humanos
- Relaciones Institucionales -Relaciones Pblicas - stakeholders.
[Resmenes en ingls y portugus y currculum en las pginas 71-72]
El liderazgo es un fenmeno social
Desde hace ms de una dcada que me ha interesado aprender y ensear sobre liderazgo y en
numerosas ocasiones me encuentro contando y rememorando aquella escena de la pelcula El
Nufrago (Zemeckis, 2000), protagonizada por Tom Hanks. En esta produccin cinematogr-
ca, Check Noland, un ingeniero en sistemas de correos express, FedEx, luego de permanecer
un tiempo en la soledad de una isla, convierte un baln de ftbol llamado Wilson en su amigo.
Con ello reeja la profunda necesidad de ser en sociedad, el inevitable destino de necesitar de
un otro para construir su propia identidad.
A partir de este escenario, trato de construir un puente o smil con el liderazgo. En efecto, a
pesar de que algunos puedan pensar lo contrario, no existe lder sin colaboradores.
Es importante aclarar que el trmino seguidores, presente en varios modelos de liderazgo, co-
rresponde a la visin tradicional de la comunicacin, en cuyo modelo el receptor (seguidor)
tiene como nico rol ser receptor pasivo de la comunicacin o accin persuasiva del lder. Este
Comunicacin y liderazgo:
sin comunicacin no hay lder
Marcelino Garay Madariaga
(*)
Fecha de recepcin: febrero 2010
Fecha de aceptacin: marzo 2010
Versin fnal: agosto 2010
Cuaderno 33 | Centro de Estudios en Diseo y Comunicacin (2010). pp 61-72 ISSN 1668-5229 62
enfoque, muy explotado editorialmente, transforma al lder en un superman o una superwo-
man, capaz de llevar una comunicacin en un solo sentido y transformar la inercia en una
accin inequvoca hacia el objetivo perseguido.
Muy lejos est el tiempo de dirigir a grupos humanos desde el enfoque del control, suponiendo
que el cambio dependa exclusivamente del lder y su mensaje.
Un lder en la soledad o en la unilateralidad del discurso es como aquel nufrago de la pelcula
mencionada, que necesita inventar al otro, su seguidor -Wilson- para no perder la cordura y
construir un espacio de signicado en el cual su visin del cambio, el construir su balsa para
huir, no es posible si no hay alguien que lo apoye o por quien luchar.
Exactamente lo mismo ocurre con el liderazgo. No es posible que exista un lder si no hay un
grupo humano dispuesto a seguirlo, a dejarse guiar por quien detenta el rol de lder, dentro de
un proceso comunicacional bidireccional, congurando un rol de perceptor (receptor y emi-
sor) del seguidor y que lo transforma en colaborador. Es decir, en alguien que tambin ejerce
inuencia en el lder no tan slo como receptor de mensajes sino como creador de respuestas y
nuevos mensajes que afectan o modican al lder.
El liderazgo es un proceso social que implica una relacin con otros, una interaccin entre
las partes, en denitiva una comunicacin bilateral. A travs de este proceso, el lder persigue
afectar y/o modicar, intencionalmente, los pensamientos y conductas de sus colaboradores,
mediante la persuasin.
Si se ha de desarrollar un liderazgo ecaz, es necesario acercarse a su ejercicio desde un enfoque
comunicacional. A continuacin, se describen tres miradas claves en un mundo cada vez ms
interconectado.
Liderazgo: construccin de un espacio de signicado compartido
La tradicional mirada del liderazgo unidireccional y basado en el control, supona que la comu-
nicacin entre lder y seguidores se daba en un mismo cdigo. Ello est cada vez ms alejado de
la realidad que viven las organizaciones.
Muy bien lo expresaba Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina que muchas buenas ideas
no se logran llevar a la prctica. No particularmente por la falta de mrito en la idea, ni por falta
de voluntad sino por lo que denomina `modelos mentales.
Esta resistencia a asumir el cambio muchas veces se traduce en conicto e inviabilidad de los
planes de cambio que impulsan los lderes en las organizaciones.
En efecto, los objetivos y expectativas de otras personas no siempre coinciden con las propias
porque chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, im-
genes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
En la mente llevamos imgenes, supuestos e historias, denominados `modelos mentales, los
que no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino tambin la manera de actuar.
Los modelos mentales afectan lo que hacemos debido a que inciden en lo que vemos. El proble-
ma de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos, sino que surge cuando
los modelos mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia, alejando
la comprensin del mensaje y las soluciones en los conictos que enfrentamos.
Por denicin, todos los modelos mentales son simplicaciones. Por lo anterior, se debera de
tener siempre presente que los modelos mentales son supuestos y no verdades; por lo cual estos
siempre son incompletos.
Los conictos pasan a ser, por tanto, sntomas de una comunicacin no ecaz y pueden ser
considerados como el choque de modelos mentales o la confrontacin de las diversas maneras
en que percibimos o vemos las cosas.
Uno de los primeros aprendizajes sobre el proceso de comunicacin es que a mayor compleji-
dad y abstraccin del mensaje, mayor ser la posibilidad de una comunicacin inecaz debido
a la actuacin de los modelos mentales.
Un segundo aprendizaje ser entonces el estar consciente del necesario reconocimiento de la existen-
cia e inuencia de estos modelos mentales con que cada parte enfrenta el proceso de comunicacin.
Les propongo el siguiente ejercicio desarrollado por Chris Argyris (Senge, 1992, p.233), que
sirve para aclarar la existencia e inuencia que presentan para las personas los `modelos men-
tales, utilizando un enfoque centrado en el conicto o resistencia al cambio.
Rol de los modelos mentales en la codicacin y decodicacin de los mensajes
1. Describa o narre un conicto con otra persona: pariente, cliente, colega.
Recuerde no slo lo que deca, sino lo que pensaba y callaba, en el transcurso del proceso de
comunicacin o del conicto que narra.
2. Analice cmo usted contribuy al conicto, con sus propios pensamientos.
Identique sus generalizaciones simplistas acerca de los dems.
3. Descubra cmo las simplicaciones determinaron lo que dijo e hizo.
Las simplicaciones son patrones de razonamiento que respaldan nuestra conducta.
Teniendo ya presente la inuencia de los modelos mentales en el proceso de comunicacin
nos preguntamos cmo sigue la historia. Es precisamente lo que plantea Robert McKee, quien
especica que `las historias llenan una profunda necesidad humana por captar los patrones de
la vida, no meramente como ejercicio intelectual, sino como una experiencia muy personal,
emocional (2003).
Toda comunicacin lleva consigo un componente cognitivo y otro emocional. Las historias, en
este contexto, pasan a ser el formato que asume el mensaje, ya que permiten construir un espa-
cio con un signicado compartido, en cuyo relato las emociones juegan un rol preponderante.
Las emociones son impulsoras de la accin y las historias, un relato de experiencias comparti-
das. Unidas actan deniendo un `modelo mental o cdigo comn que se constituye en la base
para que la comunicacin sea ecaz.
En tiempos de globalizacin, con una creciente diversidad y multiculturalidad de colaborado-
res en una organizacin, las historias y, particularmente, las emociones son el sustrato comn
de las comunicaciones que permiten alinear los pensamientos, voluntades y conductas hacia
un objetivo compartido.
Un tercer aprendizaje ser considerar en los actos comunicacionales estratgicos la construc-
cin de un espacio signicativo comn a travs de historias cuyo componente aglutinador
(codicador) e impulsor sean las emociones.
Estas historias son relatos relativos a cmo cambia una persona, una organizacin, una comu-
nidad o la vida misma; capturando el inters de la contraparte a travs de la presentacin de
eventos que exponen un quiebre de la armona inicial o la transicin entre un presente y un
futuro esperado.
Persuadir a travs de historias es un proceso de comunicacin caracterizado por el relato del
desequilibrio y la lucha que el protagonista o la organizacin, realiza o debe realizar para supe-
rar el desequilibrio, con el n lograr la posicin u objetivo esperado.
Esta lucha por la restitucin del equilibrio es la trama de la historia, nudo plagado de un estado
emocional que junto con crear una interpretacin compartida del mensaje impulsa al receptor
a la accin esperada por el lder o emisor.
Liderazgo: impulso del cambio desde la empata emocional
A partir de lo expuesto, es posible armar que en el proceso de comunicacin actan aspectos
cognitivos y emocionales y determinan la ecacia del mismo.
El elemento cognitivo lo hemos denominado `modelos mentales que si se entienden como
interpretaciones subjetivas e individuales llevan a que el mensaje no se reciba ni se interprete
de la misma forma como persigue el emisor o lder.
Para superar aquello, se debe construir un espacio cognitivo e interpretativo comn, propo-
niendo como mtodo narrar historias desde una base ms emocional.
As lo evidencia, por ejemplo, el discurso pronunciado por Nelson Mandela en el ao 1994, al
momento de ganar las elecciones:
Nuestro temor ms profundo no es que somos meramente idneos.
Nuestro temor ms profundo es que tenemos poder ms all de toda medida.
Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, lo que nos atemoriza.
Nos preguntamos: quin soy para ser brillante, maravilloso, talentoso y fabuloso?
En realidad, quin eres para no serlo?
Sois los nios de Dios.
Si actuis de forma pequea de nada le sirve al mundo.
No es un acto iluminado encogerse para que las otras personas a vuestro alrededor no se
sientan inseguras.
Hemos nacido para manifestar la gloria de Dios que se halla en nosotros.
No en algunos de nosotros; est en todos.
Y, cuando permitimos que nuestra propia luz brille, inconscientemente le damos permiso
a la otra gente para que haga lo mismo.
A medida que nos liberamos de nuestro propio temor, nuestra presencia automticamente
libera a los dems. (Viola, 2001, p.191)
Este acto comunicacional crea un contexto o espacio signicativo distinto y comn a todos si se
considera que es pronunciado por una persona que luego de veintisiete aos de prisin, logra
acceder a una de las posiciones de mayor poder en su nacin.
Es claramente una invitacin a crear una nueva interpretacin del mundo, un cambio paradig-
mtico que lleva al colaborador a un lugar distinto al anterior y compartido por todos.
Lo anterior reeja el rol esencial que juegan las emociones tanto en la interpretacin del men-
saje como en la adopcin del cambio de actitud o comportamiento que ste conlleva.
Daniel Goleman, impulsor del concepto `inteligencia emocional, dice que si un lder pretende
impulsar un cambio es necesario que produzca resonancia en sus colaboradores (Goleman,
Boyatzis y McKee, 2002).
Los lderes ms ecaces saben manejar las emociones, propias y de sus colaboradores, porque com-
prenden que su ecacia no depende slo de lo que dicen y hacen sino del modo en que lo hacen.
Desde esta perspectiva, la tarea principal del lder es emocional, disipando la bruma o distor-
sin que producen las emociones txicas en el mensaje del lder y canalizando las emociones
del equipo de colaboradores en una direccin positiva.
El lder, a travs de sus actuaciones, verbales y no verbales, se transforma en el principal gestor
del clima emocional de un equipo u organizacin, lo que se traduce en que los colaboradores
acudan al lder en busca de contacto emocional, de empata, de comprensin y contencin.
La resonancia es el resultado de la comunicacin emprendida por el lder y que impulsara la
accin sobre la base de un clima emocional positivo.
Esta resonancia es posible por nuestro sistema limbillo, un verdadero circuito abierto o centro
cerebral que regula nuestras emociones, condicionadas por nuestro entorno emocional.
Si en la primera mirada destacbamos la importancia de hacer explcito los modelos mentales
del lder y de los colaboradores, en la perspectiva emocional del proceso de comunicacin se
persigue comprender y hacer explcito el clima emocional del lder y los colaboradores, para lue-
go encauzar esa emocionalidad hacia un tono positivo, base para el cambio que persigue el lder.
As, la comunicacin del lder se transforma en resonante y supone el dominio de las competen-
cias de la inteligencia emocional que ha propuesto Goleman y que se describen a continuacin:
La primera es la conciencia emocional de uno mismo. Ser conscientes de las emociones propias
y reconocer su impacto. Es una identicacin de aquellos estmulos del ambiente interperso-
nal que nos producen las diversas emociones, algunas positivas y otras ms txicas. Es decir,
aqullas que nos permiten construir o destruir relaciones de conanza, las que propician que
el mensaje sea compartido, las que producen el rechazo de quienes nos rodean, en este caso,
nuestros colaboradores.
La segunda es la autogestin emocional. Luego de hacernos conscientes de nuestras emociones,
debemos gestionar nuestro comportamiento a partir de ellas. Es evidente que actuar desde una
emocin txica no producir un efecto positivo en quienes tratamos de inuir, determinando
que el proceso de comunicacin sea inecaz. Por ello, esta segunda competencia supone el de-
sarrollo de la capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conictivos,
con el n de propiciar una comunicacin ecaz en nuestros colaboradores.
La tercera es la conciencia social, la capacidad de experimentar las emociones de los dems,
comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. Es
la lectura emocional de los colaboradores, capacidad que se reconoce como empata, la misma
que buscan los colaboradores en el lder.
La cuarta y ltima es la gestin de relaciones. Corresponde a la capacidad de reconocer el clima
emocional de los colaboradores, poder encauzarlo hacia una visin clara y convincente, que
resulte motivador. En efecto, una vez identicado el territorio emocional formado por los cola-
boradores se requiere modelar el mensaje la historia-que permita llevar ese clima emocional
hacia un tono positivo y compartido. Logra as la ecacia del mensaje del lder.
En suma, el proceso de comunicacin impulsado por el lder, desde la perspectiva de la inteli-
gencia emocional, supone que el lder o emisor del mensaje debe estar en dominio consciente
de sus emociones y las de sus colaboradores o audiencia, con el propsito de que el mensaje sea
interpretado en forma ecaz.
El cuarto aprendizaje estar dado por el crucial papel que juegan las emociones en el proceso
de comunicacin del lder y los colaboradores. El primero debe desarrollar competencias que
le permitan reconocer y gestionar las emociones propias y de su equipo, a n de despejar la
bruma de la incertidumbre y toxicidad, factores que distorsionan el mensaje. As se logra que el
cambio se produzca, signo inequvoco de ecacia en la comunicacin.
En el fondo se est hablando de conciencia y empata emocional como requisitos para que el
emisor del mensaje comunique con ecacia.
Lo sorprendente es que la empata necesaria para un liderazgo ecaz es muy posible y est al
alcance de todos nosotros, porque biolgicamente somos seres abiertos a la interconexin con
los dems. Nuestra empata tiene una base biolgica, la que nos predispone a dejarnos afectar
por las personas que nos rodean.
Daniel Goleman lo expresa en un reciente artculo publicado por la Harvard Business Review
(2008). Explica que las personas que demuestran empata y adaptacin a los estados de nimo
de los dems literalmente afectan su propia qumica cerebral como la de quienes le rodean.
La base biolgica de nuestra conciencia y empata social congura nuestra disposicin como
seres sociales o seres en comunicacin o relacin con los dems.
Esta propensin a la interconexin con nuestros semejantes es la llamada `Inteligencia social,
denida por Daniel Goleman como un conjunto de competencias interpersonales construidas
sobre circuitos neuronales especcos que inspiran a otros a ser ecaces (2008).
Cada vez es ms evidente, en todo mbito de la vida, que el xito personal y social de una perso-
na no estar dado por el dominio tcnico o inteligencia cognitiva sino que depender en grado
importante de su desenvolvimiento interpersonal, pudiendo en el extremo negativo traducirse
en incomunicacin con todo lo autodestructivo que esto puede conllevar.
Nuestro cerebro, constituido por ms de cien mil millones de clulas, forma ciertas carreteras
neuronales desde las cuales permite a toda persona desarrollar su inteligencia social o empata,
porque contara con la ayuda de tres tipos especcos de neuronas, que denominamos neuro-
nas sociales o comunicacionales:
Las neuronas espejo permiten detectar en forma consciente o inconsciente las emociones de
otra persona a partir de sus acciones. Reproducen esas emociones como si furamos un espejo
emocional de los dems.
Las neuronas fusiformes permiten inuir o comunicar desde la intuicin porque nos capacitan
para reconocer patrones de comportamiento. Es una conexin de banda ancha por su gran
velocidad y producen una orientacin social instantnea
Por ltimo estn las neuronas osciladoras, que favorecen la coordinacin fsica con los dems,
regulando el cmo y cundo de los movimientos corporales. Es la sincrona de los movimientos
entre dos o ms personas. Es una danza fsica que surge desde una danza biolgica.
Por tanto, si el lder debe impulsar un cambio, no slo debe lograr construir un espacio de
signicado compartido (lo cognitivo) sino tambin desarrollar una comunicacin basada en
la empata (lo emocional).
El desconocimiento de la resistencia emocional a los cambios impulsados por el lder convierte
al liderazgo en un proceso bajo riesgo permanente.
Interesante resulta la visin del cambio organizacional que nos propone Ronald A. Heifetz,
distinguiendo entre problemas tcnicos y los desafos adaptativos.
En los primeros, el cambio sera visto como un proceso de comunicacin basado en modelar
el mensaje con una fuerte base cognitiva, describiendo clara y precisamente el problema desde
su perspectiva tcnica, externa a los sujetos que intervienen en la comunicacin. Los problemas
tcnicos reduciran el proceso de comunicacin al desafo de formular correcta y objetivamente
el problema, fomentando un proceso sistemtico de construccin de la decisin previa for-
mulacin y evaluacin de las posibilidades de solucin que la ciencia y la tcnica ya disponen.
En los segundos, los denominados desafos adaptativos, el problema radica en los mismos
colaboradores, por cuanto son sus pensamientos, valores y comportamientos los que deben
cambiar para lograr el objetivo compartido, y la respuesta para hacerlo est en ellos mismos
(Heifetz y Linsky, 2003).
En este caso, el proceso de cambio tiene un fuerte componente emocional y resulta evidente
que se traduce en un proceso de liderazgo ms riesgoso, porque el lder impulsa un cambio que
produce una prdida en los colaboradores.
En los desafos adaptativos el lder no congura los contornos del problema, ms bien es una
comunicacin provocativa y que resalta el rol de perceptor al entregar en los colaboradores la
formulacin e implantacin de la respuesta al mensaje propuesto por el lder.
El lder como comunicador hace evidente los diversos modelos mentales y estados emocionales
de los colaboradores y no ofrece una respuesta, porque sta no existe y debe ser construida por
todo el equipo. El lder como emisor de mensajes pasa a dinamizar el proceso de creacin del
equipo, asumiendo un papel ms de catalizador y contenedor del conicto que dueo y prin-
cipal impulsor de los mensajes o respuestas que resolvern el desafo adaptativo a enfrentar.
En este escenario de desafos de cambio se pone a prueba la capacidad comunicacional del lder,
porque efectivamente persigue que los colaboradores modiquen sus pensamientos y compor-
tamientos. Por lo tanto, el proceso de cambio ms que centrarse en la modicacin tcnica del
entorno (problema tcnico) se centra en el cambio de las personas (desafo adaptativo), hacien-
do en este ltimo caso ms peligrosa e incomprendida la accin de liderazgo ejercida por el lder.
La siguiente analoga, propuesta por Ronald A. Heifetz, ilustra las claras diferencias entre un
problema tcnico y un desafo adaptativo. Da cuenta de lo diversos que son los procesos comu-
nicacionales que determinan el abordaje de problemas tcnicos o desafos adaptativos:
La importancia y la dicultad de distinguir entre cambio tcnico y adaptativo pueden ilus-
trarse con una analoga. Cuando nuestro coche tiene problemas, acudimos al mecnico.
La mayora de las veces, el mecnico puede arreglarlo. Sin embargo, si los problemas se
deben al modo en que conduce un miembro de la familia, es probable que reaparezcan.
Tratar los problemas como si fueran puramente tcnicos, llevando el coche al mecnico
una y otra vez para volver a ponerlo en la carretera, oculta los verdaderos conictos. Sean
cuales sean los problemas subyacentes, el mecnico no puede resolverlos. Por el contrario,
es necesario que se produzcan cambios en la familia y esto no ser fcil. Puede que todos
se resistan a los cambios, negando incluso la existencia de tales problemas. se es el motivo
por el que incluso aquellos que no se ven directamente afectados por un cambio adaptativo
acostumbran a experimentar incomodidad cuando alguien altera el equilibrio de un grupo
o una organizacin. Esta resistencia al cambio adaptativo se da, por supuesto, en los nego-
cios. De hecho, es el clsico error: las empresas tratan este tipo de cambios como si fueran
problemas tcnicos. Por ejemplo, los ejecutivos intentan mejorar los resultados mediante
reducciones de costes a gran escala. Esto no slo evita la necesidad de tomar duras deci-
siones con respecto a qu reas habra que perfeccionar, sino que tambin oculta el hecho
de que el verdadero desafo de la empresa reside en el rediseo de su estrategia. Tratar los
cambios adaptativos como si fueran tcnicos permite que los ejecutivos hagan aquello en lo
que han sido excelentes a lo largo de sus carreras: resolver los problemas de los dems. Esto
permite, a su vez, que otros miembros de la organizacin disfruten de la paz primordial de
saber que su mximo responsable tiene un plan para mantener el orden y la estabilidad. Al
n y al cabo, el directivo no debe instigar -y las personas no deben sufrir- cambios inc-
modos. La mayora de las personas estar de acuerdo en que, a pesar del malestar selectivo
de un ejercicio de recorte de costes, ste es menos traumtico que reinventar una empresa.
(Heifetz et al., 2002).
El proceso comunicacional en los desafos adaptativos es ms exigente con el lder o emisor de
los mensajes, porque deposita la ecacia de la comunicacin no tan slo en los colaboradores y
el mensaje, sino fundamentalmente en la calidad de la fuente.
Como quinto aprendizaje se podra decir que el lder ante la complejidad e incertidumbre de
los desafos que enfrenta utilizar cada vez ms un mensaje provocador para lograr el cambio
deseado. De paso aumenta el peligro para su persona y rol de liderazgo. En efecto, en vez de
ejercer un liderazgo que d seguridad a los colaboradores a travs de la propuesta de respuestas,
alentar la inquietud a travs de fomentar la bsqueda de cambios personales con preguntas
ms que respuestas.
En suma, el enfrentar un desafo adaptativo pone el acento en el mensajero y como las noticias
que trae nos sacan de nuestra zona de comodidad, tiene un alto incentivo para que los colabo-
radores enfrenten al mensajero.
Liderazgo ecaz: credibilidad en tiempos del Facebook
Los dos primeros acercamientos al liderazgo nos muestran aquellos aspectos que el lder debe
ocuparse, centrando el foco del anlisis en los destinatarios del mensaje, esto es, los colaboradores.
Lo primero que se destacaba es la creacin de un espacio cognitivo compartido modelo men-
tal comn para lo cual el relato de historias con nfasis emocional lograba impulsar los pen-
samientos y acciones hacia la direccin esperada por el emisor del mensaje.
La conabilidad de la fuente siempre ha sido clave en las comunicaciones y ms an en un mun-
do en que el ritmo y direccin del cambio es cada vez ms difcil. En efecto, disipar la incertidum-
bre que la globalizacin ha instalado slo es posible con la credibilidad del emisor-intrprete.
En esta ltima mirada la atencin se centrar en la credibilidad del lder como fuente de cambio
y elaborador de acciones comunicacionales con su equipo de colaboradores.
Los expertos en liderazgo James Kouzes y Barry Posner (1996) ponen de maniesto la gran
valoracin asignada por los colaboradores a la credibilidad del lder.
Ambos autores, preocupados de los valores personales y su relacin con el liderazgo, iniciaron
a comienzos de la dcada de los 80 una investigacin destinada a identicar las cualidades que
los colaboradores ms admiraban en su lder. Observaron una uniformidad en las respuestas y
los colaboradores destacaban cuatro cualidades en el siguiente orden de importancia:
1. Honesto.
2. Progresista.
3. Inspirador.
4. Competente.
Lo anterior se complementa con la mirada de Berlo, Lemert y Mertz (1969), investigadores en
comunicacin, quienes plantean que las cualidades de ser honesto, inspirador y competente se
constituyen en la base de la credibilidad de la fuente de informacin: Una persona que presenta
estas tres cualidades, en altos niveles, es considerada una fuente conable de informacin.
La credibilidad crea conanza, espacio cognitivo y emocional compartido, que permite que el
cambio personal y organizacional sea ms ecaz y rpido, como lo destaca Stephen M.R. Covey
en su libro El factor conanza (2007).
Un ejemplo que ilustra la ecacia de un lder creble es el relato que John Carlin, periodista del
diario El Pas de Espaa, hace de la intervencin de Nelson Mandela para unir la nacin suda-
fricana a travs del mundial de rugby de 1995:
El contexto que da ribetes de la capacidad de persuasin de Nelson Mandela se comprende
si consideramos que al ao 1990, luego de 27 aos en prisin, recupera su libertad, y siendo
electo presidente en el ao 1994, convoca a su ocina al capitn del equipo de rugby de
Sudfrica, los famosos Springboks, a la sazn, un equipo integrado en su totalidad por
blancos.
Francois Peinar, el capitn de los Sprinboks se rene con Mandela presidente, el 17 de junio
de 1994, aceptando el desafo de ste de utilizar el mundial de rugby para unir a la nacin.
Qu habr pasado por la cabeza y corazn de Peinar para exponer su carrera y su vida a
semejante aventura?
Aventura que concluy con el campeonato mundial para Sudfrica, venciendo en la nal al
fuerte y mundialmente conocido equipo de Nueva Zelanda, All Black, xito que se ve relati-
vizado si consideramos que el equipo sudafricano liderado por Pienar termin adoptando
como himno del equipo el tradicional canto tribal que los negros opositores cantaban en
sus protestas contra el apartheid y si consideramos que el estadio, repleto de blancos, core
a una voz el nombre de Nelson! Nelson! (Carlin, 2009, p.282).
En tiempos de facebook y twitter la credibilidad es un bien cada vez ms escaso debido a la si-
multaneidad y facilidad de mirada y transmisin que permiten las nuevas tecnologas. Diluyen
en forma abismante la frontera entre lo pblico y lo privado.
Hace algunos das la misma sorpresa que Facebook prepar para sus usuarios en cuanto a dejar
por defecto sus contenidos compartidos, tomaba por sorpresa al creador de esta red social, mos-
trando fotos que hasta antes de esta modicacin slo eran posibles de visualizar por sus amigos.
Para Kouzes y Posner (1996) la credibilidad se basa en dos grandes cualidades del lder. La
primera establece que el lder o emisor del mensaje debe ser competente y la segunda se asocia
con una persona ntegra.
El ser competente se vincula ms con el dominio tcnico del emisor sobre los contenidos del
mensaje, visin tradicional de la comunicacin en que bastaba con dominar los aspectos tcni-
cos del proceso de comunicacin para asegurar una comunicacin ecaz.
Hoy se sabe que ser competente en lo tcnico y cognitivo es condicin necesaria y no suciente.
Se puede ser un buen emisor de mensajes tcnicamente bien elaborados y lgicamente cons-
truidos y no lograr que los colaboradores se entusiasmen y dejen afectar o modicar en sus
pensamientos y acciones.
La integridad hace la diferencia y se pone a prueba en tiempos de Facebook y Twitter. En efecto,
si bien Internet ha permitido mejorar la calidad tcnica del mensaje al difundir ms rpida-
mente el conocimiento, no tiene el mismo efecto en lo que respecta a integridad.
La integridad de la fuente se la puede ver en la congruencia entre lo que decimos y hacemos.
Mientras mayor es la brecha entre ambas acciones ejercidas por el lder, menor ser la ecacia
de su liderazgo.
Las incongruencias y asimetras de informacin propias de un mundo preinternet se han supe-
rado, haciendo que lo privado y lo pblico sean parte del mismo mensaje, del mismo mensajero
o fuente.
A todo nivel estamos expuestos a que la red social o Google nos descubra en nuestras brechas
que afectan nuestra integridad, diluyendo nuestro capital de credibilidad en aqullos a quienes
inuimos, nuestros colaboradores.
Algunos pensarn que basta con poner ms atencin en lo que decimos y hacemos, sin embar-
go, ello no es as. Para la sicloga Ellen Langer, pasamos gran parte del da en la desatencin: La
mayora de nosotros vivimos el da a da sin reconocer las alternativas que tenemos y sin decidir
activamente entre ellas (Langer, 2008).
Ah radica la dicultad de ser buenos comunicadores, fuentes conables. Actuamos la mayor
parte del tiempo con el piloto automtico, basados y guiados por nuestras rutinas y modelos
mentales, sin tomar conciencia del impacto de nuestras acciones sean verbales o no verbales.
Podremos dominar el proceso de comunicacin, pero si no somos una fuente conable, un
lder creble, no podremos ejercer un proceso de liderazgo ecaz en el tiempo, porque si bien en
el corto plazo es posible una cierta imagen, la credibilidad es un proceso. Es decir, una pelcula
que ir descubriendo en cada una de nuestras relaciones la clase de fuente que somos.
El sexto y ltimo aprendizaje estar en la necesidad de decir y hacer con atencin y conciencia
plena. Ello, con el n de ir gestionando la brecha que separa nuestros dichos de los actos.
Es una brecha que socialmente tiene una dimensin y es imposible de eliminar. Existen inves-
tigaciones que indican que decimos tres mentiras en diez minutos, umbral socialmente acepta-
do. Sin embargo, mantenerse dentro del rango es un esfuerzo consciente de que todo lder debe
asumir si desea que su mensaje o liderazgo sea ecaz.
En sntesis, el liderazgo como proceso de inuencia tiene su base en la comunicacin y sus
determinantes. Si un lder desea impulsar el cambio y sobrevivir al intento, debe atender a
los modelos mentales que son territorios cognitivos que distorsionan sus mensajes, debiendo
asumir el desafo de construir espacios de signicado compartidos a travs de historias con un
fuerte componente emocional. Estas historias subyacen en la conducta y su ecaz manejo del
lder le asegura la necesaria empata social para inuir.
Sin embargo, todo lo anterior ser en vano, si el lder, como fuente del mensaje, no es conable.
Por ello deber trabajar su competencia tcnica, cognitiva y, especialmente, su integridad con
el objetivo de lograr la credibilidad necesaria para estructurar el contexto de conanza que
permita que su mensaje, aunque provocativo, sea positivo y ecaz.
Referencias Bibliogrcas
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Viola, L. (2001). Los Discursos del Poder. Bogot: Grupo Editorial Norma.
Summary: In this article the author reects about the mutual dependence between communi-
cation and leadership, approaching disciplines like emotional intelligence, mental resonance,
empathy, knowledge territories and shared spaces of meaning. For this, the author applies cer-
tain mental patterns which are often visible in the resistance to assume the changes promoted
by the organization. In those cases, when mental patterns are tacit, communication become
fundamental to effective leadership management contributing at the same time to diminish
chances of internal conicts. In addition, leader prole relevance is stand out in the article,
considering that his management performance has to generate resonance and credibility in his
partners. In order to sustain this proposal, the author explores the eld of emotional intelligen-
ce tying it with communications. Finally, the objective is that leader integrity contributes to the
organization communicational process making possible to structure the emission of messages
on a condence context basis that favours audience positive and effective reception.
Key words: audience - emotional intelligence - Institutional Communication - leadership -
messages - Organizational Communication - public - Public Relations - stakeholders.
Resumo: Nesse artigo o autor reexiona respeito da interdependncia entre a comunicao e a
liderana, para o qual aborda disciplinas que lhes so transversais a ambas, como a inteligncia
emocional, a ressonncia, a empatia, os territrios cognitivos e os espaos de signicados com-
partilhados. Para isso, recorre ao que se denominam `modelos mentais, que muitas se tradu-
zem nas resistncias a assumir as mudanas promovidas pela organizao. Assim, o problema
presenta-se quando os modelos mentais so tcitos, e aqui onde a comunicao desenvolve
seu papel preponderante na gesto duma liderana efetiva em pos de diminuir as possibilidades
de conito. Alm disso, destaca-se a importncia do perl do lder, no sentido que consiga gerar
ressonncia nos seus colaboradores e conana, para o qual se aprofunda nas variveis prprias
da inteligncia emocional vinculando-a com a comunicao. Finalmente, trata-se de conseguir
que a integridade do lder favorea o processo comunicacional da organizao, fazendo possvel
estruturar sobre um contexto de conana a emissao de mensagens que aportem de maneira
positiva e ecaz s audincias correspondentes.
Palabras chave: audincias - Comunicao institucional - Comunicao organizacional - inte-
ligncia emocional - liderana - mensagens - pblicos - Relaes Pblicas - stakeholders.
(*)
Ingeniero Comercial y Mster en Business Administration, Ponticia Universidad Catlica
de Chile. Especialista en temticas de liderazgo y autogestin del talento. [Ver CV completo en
la pgina 152]

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Cuaderno 33 | Centro de Estudios en Diseo y Comunicacin (2010).

pp 61-72 ISSN 1668-5229 61

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