Nunca deje de tener en cuenta

las implicaciones de lo que

usted dice y hace
Sepa exactamente cules
son sus metas
No mienta. Si no puede decir
la verdad, cllese. Cuando
comience a mentir, est

INTERPRETACIN DE LOS
CONFLICTOS INTERPERSONALES
Alberto Merlano A.

A medida que se adquiere mayor experiencia en la
conciliacin de conflictos interpersonales, se afirma
la conclusin de que gran parte de los problemas
que se presentan en las relaciones humanas, se
deben a una inadecuada manera de dar
informacin a los dems.

Cuando dos personas son capaces de comunicarse
empleando procedimientos correctos, descubren
que la mayor parte de sus conflictos desaparecen
porque se deban a malos entendidos, y que
aquellos que subsisten por no ser las diferencias de
fondo sino de forma, pueden solucionarse
satisfactoriamente o, en ltima instancia, llegar a
una decisin sobre el modo de administrarlos.

Antes de iniciar cualquier sesin de trabajo con un
grupo cuyos miembros tengan conflictos
interpersonales o que deban manejar informacin
susceptible de producirlos, el autor acostumbra
hacer una presentacin de algunas tcnicas de
comunicacin que pueden ayudarlos a superar sus
diferencias; este artculo intenta resumir su
contenido. Se supone que la gente desea a la larga
confrontar en forma abierta aquello que la molesta,
y que una informacin que le proporcione ideas
sobre la forma de hacerlo ser bienvenida. Sin
excepcin, el autor ha encontrado que este siempre
es el caso. Llega un momento en que la tensin
producida por una mala relacin interpersonal
es tan alta, que se encuentra ventajoso hacer el
intento de clarificarla aun a riesgo de empeorarla.
Aunque estos mtodos han sido usados
principalmente para hacerle frente a conflictos
originados en relaciones de trabajo, pueden ser
tambin, empleados para solucionar los que surgen
en otras relaciones.

A continuacin se enumeran ocho tcnicas tiles
para ayudar a personas y grupos a superar
exitosamente situaciones conflictivas; ellas son:

1. Entender el pensamiento y los sentimientos del
interlocutor.
2. Comunicarse en dos direcciones.
3. No generalizar.
4. Responsabilizarse por las propias emociones.
5. Usar la razn.
6. Nos descalificar.
7. Aprender a llegar a acuerdos de integracin.
8. Informar sobre comportamientos modificables.

No existe una secuencia entre ellas; todas se
interrelacionan y son necesarias, aunque la primera
es, probablemente, el fundamento de las dems. A
continuacin sern explicadas brevemente.

Entender el pensamiento y los
sentimientos del interlocutor

Parece fcil, pero no lo es. Algunos principios
pueden ayudar a captar en qu sentido se utiliza en
este contexto la palabra entender.
3
Huellas Vol. 2 No. 3 Uninorte. Barranquilla
pp. 4 - 10 Junio 1981. ISSN 00100-334




1. Toda persona acta, desde su particular
punto de vista, en una forma racional . Es
posible que al comparar la conducta del otro con
algn patrn externo a l, por ejemplo, la conducta
propia, tal comportamiento parezca irracional;
pero hay que tener en cuenta que para emitir ese
juicio se ha cotejado su comportamiento con una
norma personal que se considera vlida pero que
no necesariamente lo es y que, aunque lo fuese, no
es percibida como tal por el otro; para el interlocutor
lo racional es lo que l piensa y siente, y lo
irracional es lo que el otro piensa y siente.

En algunos casos es imposible encontrar pautas
objetivas, cientficamente vlidas, que sirvan de
patrn para too das las personas; y si existieran,
ambos interlocutores tendran que aceptarlas, si
esperan usarlas como puntos de referencia contra
las cuales poder comparar para emitir juicios. La
racionalidad, por tanto, es en la mayora de los
casos asunto subjetivo, dependiendo
principalmente de la capacidad de cada persona
para percibir la realidad. El proceso de pensar
racionalmente es uno, pero la informacin a la cual
se aplica da como resultado conclusiones
racionales muy diferentes tal como lo prueban,
por ejemplo, las innumerables corrientes filosficas
existentes, todas producto del pensamiento
racional, pero aplicado a unos hechos y a un
conjunto de valores diferentes.

2. Cada ser humano percibe el mundo en forma
distinta a los dems. Esto es vlido no solamente
desde el punto de vista del patrn mental
-pensamiento y emociones que se usan para
procesar la informacin externa que se recoge en
los sentidos-, sino tambin desde el punto de vista
fsico: no se ven las cosas de idntica manera, no
se oyen lo mismo, no se huelen, ni se gustan, ni se
palpan en igual forma. Tampoco tienen todas las
personas la misma percepcin de su realidad
interior, la misma conciencia de los propios
pensamientos y emociones. No se sabe tanto de s
mismo como se cree. El yo opera slo con
informacin consciente. La mayor parte de las
motivaciones personales son de ndole
inconsciente, por definicin desconocidas por el
yo. Se toman decisiones sin conocer cules han
sido los hechos que han llevado a ellas; despus se
encuentran las razones que justifican ante s mismo
y ante los dems las elecciones ya hechas. Se
engaa uno y se engaa a otros, sin darse cuenta
de qu se est haciendo.


3. Existe resistencia natural al cambio. Uno se
siente cmodo siendo como es, no importa que ello
cause sufrimiento. Para cada uno el ser as
representa la mejor opcin entre las alternativas
que alcanza a percibir, pocas o muchas, reales o
irreales. En algunos casos ello significa escoger la
alternativa que se cree menos mala, la que menor
dolor causa, no importa que objetivamente
hablando se est equivocado. Cambiar es
amenazador porque implica algo desconocido, algo
que se teme pueda llevar a estar menos bien o peor
de lo que est.































































4

Escoja la gente ms eficiente y mantngase en
contacto directo, personal y continuo con ella.
Todo lo anterior conduce a una conclusin: Si se
quiere entender a alguien se debe hacer el esfuerzo
de captar la realidad tal como l la percibe. Es intil
que se pretenda comprender a los dems utilizando
el propio programa de evaluacin. El que uno
hubiese obrado de una manera diferente si se
hubiese enfrentado a las circunstancias del otro es
irrelevante, porque uno no es l. Si fuese posible
que a una persona le borrasen toda la informacin
que posee, originada en su educacin y
experiencias de vida, de tal manera que fuese
fsicamente un adulto, pero con la mente tal cual
estaba al momento de nacer, y le fuese trasladada
a su cerebro toda la informacin consciente e
inconsciente de otro, esa persona pensara y
sentira como l... sera casi l. Tratar de ver cmo
piensa y como siente el interlocutor no es fcil,
porque se debe prescindir de cualquier intento de
juzgar lo que l comunica; ello por dos razones:
Primera, porque desde un punto de vista objetivo,
no hay seguridad de que las propias percepciones
de la realidad sean ms correctas que las del otro.
Segunda, porque aunque lo fuesen, ello slo sirve
para entenderse a s mismo, no al interlocutor.

Lo que est incorporado en el otro no est
necesariamente incorporado en uno mismo; si se
utiliza la propia percepcin de la realidad como
referencia evaluativa no se podr captar
adecuadamente la percepcin que el interlocutor
tiene de la misma.





































































Hay que abrirse, abandonar el papel de juez y tratar
de comprender desde el punto de vista del otro. La
dificultad ms grande para llevar a cabo en forma
adecuada este proceso, es el propio temor a
cambiar como consecuencia de esta interaccin.
Qu sucedera si una persona se atreviese a ver
sus percepciones de la realidad como simples
hiptesis, si tratase de mirarlas desde el punto de
vista de su interlocutor? Lo ms probable es que se
diese cuenta de que ha estado equivocada, y que
debe adecuarse a una nueva forma de ver el
mundo... y esto puede ser terriblemente
amenazador. Se tiende a resistir este tipo de
cambio; automticamente el individuo se ve forzado
a evaluar como medio de mantener estables sus
convicciones. Esta es, segn Carl Rogers,
destacado psiclogo contemporneo, la principal
barrera para la comunicacin: la tendencia a
evaluar. Si no se la reprime, si no se trata de
zambullirse valerosamente en el mundo
cognoscitivo y afectivo del interlocutor, no se le
podr comprender.
pensamiento sino los sentimientos ajenos. El
compromiso induce a la voluntad a moverse hacia
la colaboracin entusiasta con los fines del otro.
Son tres procesos distintos aunque no excluyentes:
se puede entender sin evaluar, es posible entender
y evaluar aceptando o rechazando el mensaje
ajeno, y se puede entender y aceptar sin
compromiso emocional.

En esencia: entender es un proceso intelectual y
emocional que lleva a percibir la realidad tal cual la
capta el interlocutor. Para poder lograr este objetivo
se debe tratar de prescindir de cualquier evaluacin
del contenido de lo comunicado durante el tiempo
en que se est tratando de entender: Si se quiere
evaluar se debe hacer posteriormente. Es normal
que exista una resistencia consciente e
inconsciente hacia esta apertura al mundo de
pensamientos y emociones del otro, pero debe
quedar claro que sin ella el entendimiento de la
realidad ajena no se presentar. Es por todo lo
anterior por lo que, a pesar de ser aparentemente
simple el consejo de entender el pensamiento y los
sentimientos del interlocutor, en la prctica es
bastante complejo, requirindose una buena dosis
de motivacin y valor para ponerlo en prctica.





Nunca asuma que las cosas sern maana
como son hoy, ni siquiera despus de almuerzo

Lo anterior no significa que necesariamente se
tenga que lograr la identificacin con el punto de
vista del interlocutor. Para ello es til distinguir tres
fases en cualquier proceso de comunicacin:
entender, evaluar y comprometerse. La evaluacin
del contenido comunicado por el otro, en algunos
casos es necesario hacerla; tal como sucede pero
ello es algo que debe emprenderse despus de
haber entendido, no antes, simultneamente.

Se puede juzgar mejor si se ha comprendido bien;
por otra parte, al ser consciente de la relatividad de
los patrones personales que se usan para emitir un
juicio se ser menos severo en las propias
apreciaciones. Comprometerse implica involucrarse
emocionalmente, hacer propio no solo el

















COMUNICARSE EN DOS DIRECCIONES

La comunicacin personal se realiza a travs de
tres medios: el lenguaje, el paralenguaje y la
quinesia. El lenguaje es lo que se dice; por ejemplo:
te amo. El paralenguaje la forma o tono en que se
dice; por ejemplo: un te amo expresado
tiernamente, o con pasin, o con fastidio, etc.

La quinesia son los movimientos corporales,
conscientes o inconscientes , que se emplean al
comunicar; por ejemplo: afirmar te amo besando a

Nunca diga nada de alguien que no
pueda decrselo en su propia cara
5


la otra persona, o con los brazos cruzados, o
cogindose la cabeza con las manos, etc.

Cuando la comunicacin es autntica, las tres
formas coinciden.

El emisor es quien origina la comunicacin, el
receptor quien la recibe. Hay comunicacin en una
sola direccin cuando uno de los interlocutores
adopta exclusivamente el papel de emisor y el otro
nicamente el de receptor. Hay comunicacin de
doble va cuando los papeles se intercambian; en
este caso hay dilogo, en el otro monlogo.

La comunicacin de doble va es ms desordenada
y consume ms tiempo que la de una va, pero es
ms precisa e induce en mayor grado al
compromiso con la accin. La doble va puede ser
ms amenazadora para el emisor y el receptor que
la de una va, porque evidencia, a veces de manera
dramtica, inconsistencias de contenido.

Teniendo en cuenta lo expuesto en el puno to
anterior, se deduce como un corolario que el
proceso de mejoramiento de las relaciones
interpersonales se cumple a travs del dilogo
profundamente autntico; es decir, de la
comunicacin en dos direcciones, en donde omos
y hablamos, recibimos y emitimos en forma
alternada, sin tratar de engaar al interlocutor.
Dado que, aun no desendolo conscientemente, la
distorsin en la comunicacin es posible por las
diferencias de percepcin de los que dialogan, es
una buena prctica repetir en las propias palabras
lo que uno ha entendido que ha dicho el otro, no
cesando en este propsito hasta cuando el
interlocutor est satisfecho con la forma en que su
pensamiento es expresado. Ello garantiza un
mnimo de fallas producto de errores en la
interpretacin del lenguaje, o contradicciones entre
ste y el paralenguaje o la quinesia.

Dialogar, implica disposicin a entender y apertura
a ser persuadido. Por ello, las mismas
observaciones pertinentes al tema anterior, pueden
ser aplicadas a ste.

NO GENERALIZAR

Cada vez que una persona evala a otra est
comparando el particular comporta. miento de un
individuo nico e irrepetible con el propio, tambin
nico e irrepetible. Una critica, sobre todo si no es
solicitada, produce generalmente en quien la recibe
una reaccin defensiva; por tanto su valor como
instrumento de cambio disminuye; no obstante
como se vio anteriormente, a veces se necesita y
se debe juzgar.







































































Qu hacer al respecto?

Cuando se est en esta situacin se debe tratar de
distinguir entre los actos de un individuo, su
conducta, y las caractersticas de su ser, evitando
generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo
segundo es ms permanente. Las conductas
pueden ser descritas con facilidad; en cambio, cada
vez que hay una referencia a caractersticas del ser
se produce una generalizacin. Ejemplos: el hecho
de que alguien reaccione con ira (conducta) ante
determinado estmulo, no significa necesariamente
que sea malgeniado (caracterstica del ser).
El que alguien no entienda lo que se explica


(conducta), no significa necesariamente que sea
lerdo (caracterstica del ser).

Las caractersticas del ser pueden ser elogiadas,
nunca criticadas: Lo primero equivale al mejor
cumplido que se le puede hacer a alguien, porque
se refiere a elementos positivos e incondicionados
del individuo: qu bonita eres, qu inteligente eres,
qu amable, qu buen trabajador, etc. Criticarlas
equivale a una generalizacin que no podemos
probar, lo cual usualmente genera fuerte. '1
justificada reaccin defensiva. La conducta por el
contrario, puede ser evaluada con menor riesgo de
producir reacciones defensivas exageradas.
Ejemplo: ese peinado que te hiciste no te favorece;
tu rendimiento escolar ha sido muy deficiente; tu
respuesta no fue amable; este trabajo se podra
haber presentado mejor, etc. J zguese, por el
contrario, la reaccin de un hipottico interlocutor, si
se hubiese generalizado y convertido el
comportamiento criticado en una caracterstica de
personalidad: tienes muy mal gusto para peinarte,
6





















Nunca asuma que otros estn esperando bajo
las mismas reglas con las cuales usted opera


eres un mal estudiante, careces de cultura, eres
psimo trabajador, etc. La norma, por tanto,
consiste en describir las propias reacciones ante los
actos que nos perturben de nuestro interlocutor sin
generalizar, sin convertirlos en caractersticas
permanentes del ser. Criticar el comportamiento, no
la persona; elogiar la persona y no el
comportamiento.

La informacin que se suministre, por otra parte
debe ser oportuna tanto desde el punto de vista del
estado de nimo del receptor de la crtica, como de
la proximidad al momento de la accin, cuando el
hecho se encuentre an presente en la memoria de
quien lo origin.


















































RESPONSABILIZARSE POR
LAS PROPIAS EMOCIONES

Las emociones deben ser reconocidas y tradas al
campo de la conciencia; si se las esconde, si se las
considera irrelevantes, ms grave an, si se insiste
en proscribirlas, se elimina informacin valiosa y
pertinente para el individuo desde el punto de vista
de sus relaciones interpersonales. Se acostumbra a
responsabilizar a los dems por las propias
emociones: me hiciste sentir celos, ira, ternura ... La
realidad es que es uno y slo uno el responsable de
lo que se siente, los dems solo producen
estmulos que generan en uno determinadas
emociones. La conducta de los dems es percibida
en la particular forma de captar la realidad de cada
quien. Esa percepcin encaja con experiencias
anteriores y produce una reaccin emocional propia
de cada uno. La prueba de lo anterior est en que
el mismo acto origina diferentes sentimiento en
diversas personas. La razn para escoger una
dentro de la gama de posibles reacciones
emocionales, solo puede ser explicada en trminos
de lo que es cada quien, no en trminos de lo que
los dems son. No son los dems los responsables
de lo que uno siente, es uno mismo. Si no se puede
dominar o transformar una reaccin emocional
frente a los actos que perturban y provocan el
estmulo que induce a reacciones poco placenteras,
es la incapacidad del individuo para manejar esa
emocin particular, la responsable de la reaccin de
huida, no la conducta del otro.

Una manera de enfrentar estas situaciones es
informarle al interlocutor lo que en uno est
pasando, sin responsabilizarlo por lo que se siente.
La tcnica consiste en describir en forma concreta
el acto que perturba y el tipo de emocin que ello
produce en uno; por ejemplo: Cuando compara mi
rendimiento con el de otros empleados de la
empresa (conducta), yo me siento incompetente






7















Nunca deje de considerar el
perverso poder de auto-inters
(sentimiento experimentado). Otro: Cuando alzas la
voz al hacerme algn reclamo (conducta), yo siento
ira (sentimiento experimentado).

Detectar y analizar los sentimientos que estn
detrs de los sentimientos que desagradan permite
ser capaz de reaccionar en forma diferente, pues
en todos los casos el pensamiento consciente o
inconsciente precede a la emocin. Si se captura y
se analiza, cambiar la reaccin. Es desafortunado
que se haya perdido tanto contacto con las propias
emociones, guiados por una educacin que ha
enseado a reprimirlas. Se disfrazan y perciben
como no son, se transforman en sentimientos ms
aceptables, ms tolerables, que hagan ms grata la
imagen que se tiene de s mismo; as la ira en
muchas ocasiones oculta el temor, la timidez, el
sentirse poco atractivo, etc. Entre los mecanismos
de defensa que se usan para no percibir aquello
que de hacerlo perturbara, el de responsabilizar a
otro por lo que se siente es de los ms usados. Al
asignarle a los dems la culpabilidad por las
propias emociones desagradables, se evita
confrontar el hecho de que es uno, y nadie ms que
uno, el que ha escogido reaccionar de esa manera
ante determinados estmulos percibidos, consciente
o inconscientemente, como amenazadores.

USAR LA RAZON

El hombre es la nica forma conocida de vida que
piensa, que es consciente de s mismo. Dado que
se haya aprendido a reconocer las emociones, la
siguiente etapa es analizarlas a la luz de la razn.
Ante sentimientos exaltados es difcil hacerlo, pero
sin pensar, poco o nada se podr avanzar en el
proceso de mejorar la calidad de las relaciones
interpersonales. Resulta til, por tanto, conocer
algunos rntodos tendientes a propiciar el uso de la
razn al dialogar. Entre ellos estn los siguientes:




















































1. Ante los juicios crticos, no ajustados a la
realidad tales como: Toda multinacional es
explotadora; las mujeres no sirven como ejecutivas;
los costeos son malos maridos; la administracin
nunca se preocupa por los trabajadores, etc., la
tcnica aconsejable es hacer reflexionar al
interlocutor mediante preguntas en aquello que
sustenta su juicio, con la intencin de que capte por
s mismo la debilidad del mismo. Ejemplo. Por
qu cree que toda multinacional es explotadora?
En qu se basa para afirmar que todos los costeos
son malos maridos?, etc. Generalizaciones,
afirmaciones o negaciones absolutas, prejuicios,
etc., caen dentro de esta categora.

2. Ante reacciones fuertemente cargadas de
emociones no reconocidas como tales, lo que se
recomienda es lograr primero que el interlocutor
adquiera conciencia de lo que est sintiendo, para
posteriormente buscar soluciones. Se logra lo
anterior comunicando al otro la emocin que uno
percibe en l; por ejemplo: Noto que siente celos (o
miedo, o ira, o angustia, etc.). Estoy en lo cierto?

Una forma alterna a las dos sealadas es la de
prescindir de lo que puede apartar a un situacin
de ser tratada racionalmente, sea ello una
expresin negativamente valorativa o una reaccin
emocional perturbadora. Para ello puede emplearse
el sistema de aceptar incondicionalmente el juicio o
sentimiento expresado por el otro sin hacer ningn
anlisis de l, o aceptarlo bajo ciertas condiciones.
Algunos ejemplos pueden aclarar el mtodo:

- T eres un desagradecido ...

- S, soy un desagradecido (aceptacin
incondicional); pero qu de lo que yo he hecho te
ha llevado a pensar de esa manera de manera de
m? O:
La idea que est tras de todos estos mtodos es
que la solucin de las diferencias se encuentran en
ltima instancia slo en el campo de la razn. La
emocin puede ayudar a superar transitoriamente
los desacuerdos (un beso, un abrazo, un clido
apretn de manos, etc.) pero si no se trabaja a
fondo con el intelecto, las diferencias volvern a
aparecer una y otra vez perturbando la relacin. Por
ello, el esfuerzo en la comunicacin debe
encaminarse hacia el dialogar constructivamente
con el interlocutor, estableciendo unas condiciones
que permitan llegar a eliminar o neutralizar las
causas de las diferencias.

En toda situacin de dilogo bajo tensin emocional
producido por juicios crticos evaluativos o
reacciones emocionales fuertes, la tendencia usual
es de defensa a travs del ataque. Conviene
tomarse tiempo para calmar el nimo. Pocas veces
se lamenta haber dejado de decir algo estimulado
por la ira; en cambio, pesa a menudo, haber
establecido en esa situacin una confrontacin con
otra persona.



- Entiendo que a ti te pueda parecer un
desagradecido (aceptacin condicional: a ti, no a
otros), pero qu de lo que yo he hecho...

- T me rechazas

- S, yo te rechazo (aceptacin incondicional). Por
qu crees que est pasando esto? O:

- Entiendo que t creas que yo te rechazo
(aceptacin condicional: no se admite que sea as,
sino que l crea que es as. Qu podra hacer
para cambiar esta situacin?

En los casos anotados se elimina mediante su
aceptacin lo que podra originar una confrontacin
improductiva, y se dirige la atencin a lo que
debera ser hecho para superar la situacin.






















Cumpla toda promesa que haya hecho o
que otros piensen que usted ha hecho
NO DESCALIFICAR

No hay que descalificar a un interlocutor; ello
provocar reacciones emocionales que dificultarn
el dilogo. Descalificar es darle a su mensaje un
valor que surge de la propia forma de reaccionar
ante lo que perturba al otro, desconociendo lo
relevante que puede ser para l. Se puede
descalificar el problema en s mismo, la persona
que lo tiene, su significado, sus posibilidades de
solucin, las personas con opciones, etc. Ejemplo:
un colega de trabajo manifiesta a un compaero
preocupacin por su progreso dentro de la
empresa.
8














Nunca permita que una situacin
negativa se prolongue en su compaa
Confe en la gente, pero
est preparado para peder
No importa cual sea su trabajo,
considrese un vendedor de ideas


1. Descalificacin del problema: Y eso te preocupa?
Piensa lo afortunado que eres teniendo un empleo
estable en una empresa de tanto prestigio como
sta.
suficiente. Cuando se conoce que ste va a ser el
sistema a usar para llegar a un acuerdo, las partes
piden ms u ofrecen menos de lo que consideran
equitativo, con el anhelo de que la negociacin los
conduzca al punto ptimo deseado. Se produce as
una manipulacin mutua, un regateo, que precede
al convenio final. Es un mtodo largo, desgastador
y altamente manipulativo. Opera en el tambin el
poder de las partes estando siempre presente la
posibilidad de llegar a la lucha, con ganador y
perdedor, si el acuerdo no se alianza. De hecho, es
usual la demostracin de fuerza durante la
negociacin con el objeto de ablandar al otro y
obtener mayores concesiones.





2. La persona que lo tiene: Siempre te ests
preocupando por tonteras. Piensa en otra cosa.



3. Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas
el llamado progreso dentro de una organizacin,
no es importante.


4. Las posibilidades de solucin: Es un lo pero en
esta organizacin slo los de la rosca progresan.
Resgnate!.


El mtodo ideal de acuerdo es el de integracin.
Supone que hay intereses comunes entre los que
estn buscando un convenio. El anlisis de la
situacin parte de aquello en que presumiblemente
hay consenso entre los contrincantes (el bienestar
de los trabajadores, la permanencia de la relacin
conyugal, el progreso del empleado, etc.) ms que
de los puntos en donde hay divergencias de
criterios. Estas se ven como simples alternativas,
medios para satisfacer el inters comn de los
contendientes y por tanto, evaluables en trminos
de su contribucin al logro de las metas comunes.

5. Las personas con opciones: Te comprendo, pero
qu podemos hacer? Nadie te puede ayudar.


Estas son respuestas destructivas,
descaIificantes, porque no tienen en cuenta los
pensamientos, sentimientos o actos del interlocutor.


APRENDER A LLEGAR A
ACUERDOS DE INTEGRACION



Hay tres maneras de superar un desacuerdo. Una
forma es la lucha, en ella hay un ganador y un
perdedor. Vence quien posea ms poder; es decir,
quien tenga rnayor posibilidad de limitar las
alternativas al otro y hacerle muy desagradables
algunas elecciones. El perdedor reacciona con ira
consciente o inconsciente -frustracin en situacin
de dependencia- y aunque el ganador logre lo que
quiere, lo alcanza generalmente despus de una
gran inversin de energa psquica y a costa de la
mala voluntad del perdedor, quien har lo mnimo
posible para satisfacer las demandas del ganador.
Una forma ms civilizada de llegar a acuerdos es la
utilizacin el mecanismo de negociacin. Aqu las
partes entregan algo a cambio de algo, logrando un
convenio satisfactorio para ambas, en donde no se
obtiene todo lo que se habra querido, pero s lo


Muchos problemas de trabajo, caen dentro de esta
categora. Como medio de lograr acuerdos, ste es
el mtodo ms racional. No siempre se tendr xito,
por ejemplo, si algunos objetivos no son
compartidos, pero an en este caso podr servir
para buscar los medios para administrar las
diferencias que subsistan y poder convivir con ellas.






Si se buscan soluciones constructivas a las
diferencias que se tengan con otras personas, solo
son viables los mtodos de integracin y de
negociacin, siendo preferible el primero. Hay que
agotar todas las posibilidades de integracin antes
de acudir a la negociacin, y todas las de
negociacin antes de acudir a la lucha.







9
















El xito tiene muchos
ingredientes, pero el principal
es la confianza en s mismo
No importa lo que haga, hgalo
como si estuviera compitiendo
siempre con alguien igual


La venganza es dulce, pero es
un privilegio de Dios, no suyo




































INFORMAR SOBRE COMPORTAMIENTOS
MODIFICABLES

Si la finalidad de una comunicacin interpersonal
correctiva es suministrar informacin al interlocutor
para que, si la considera conveniente, cambie
alguna conducta que produce perturbacin, no
resulta til informar sobre aquello que, vlidamente
o no, se considera inmodificable en la otra persona.
Esto es obvio en caso de limitaciones fsicas; por
ejemplo, esperar que alguien con deficiencias
auditivas oiga sin necesidad de gritarle, pero no lo
es tanto en lo relacionado con caractersticas de
personalidad, de educacin o experiencia
difcilmente cambiables; tales como el
temperamento, la inteligencia, el nivel de
escolaridad, la edad, etc. Slo es vlido suministrar
informacin en estos casos como explicacin de las
reacciones propias siendo claro en que no se
espera como consecuencia de la comunicacin, un
cambio en la conducta ajena.
Las caractersticas de una persona son neutrales,
ni buenas ni malas en s misma; es frente a
situaciones en donde se hace un juicio y una
comparacin con un estndar vlido para uno
mismo, en donde se produce la clasificacin
indiferente, buena, regular, o mala, de la conducta
ajena. El desarrollo humano se produce en la
contradiccin, es un proceso dialctico, en donde
positivo y negativo son caras de una misma
moneda, facetas de una misma situacin. No se
puede eliminar lo que desagrada en los dems sin
hacer desaparecer igualmente algo positivo en
ellos. Aceptarse a s mismo y comenzar a aceptar
a los dems, he all el fundamento de la paz interior
y de toda relacin humana venturosa lo cual, de
darse, hara intil el uso de la mayor parte de las
tcnicas comentadas en este artculo.





CONCLUSION

Vale la pena preguntarse por qu se espera tanto
de los dems, por qu no se acepta al prjimo tal
como es, desarrollando la capacidad de captar y
sentirse estimulado ante la diversidad de conductas
de los seres humanos. Entenderlo todo es
perdonarlo todo, dice un sabio aforismo popular;
pero es ms que eso, entenderlo todo es des cubrir
que nada se tiene que perdonar ... y no se requiere
ni siquiera entender para aceptar. Cuando se
acepta se deja de evaluar, se deja de juzgar. Se
llega a ese estado de equilibrio en el que se puede
convivir armnicamente con el prjimo porque se
ha dejado de querer que sea como uno cree que
debe ser, aceptando la diversidad de
comportamiento de otros, sin sentirse amenazado
por ello.
BIBLlOGRAFIA

ROGERS, Carl. El Proceso de Convertirse en
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10