PLANIFICACIN ESTRATGICA

A principios de la dcada del 70 los administradores formulaban planes a largo plazo basndose en la experiencia
histrica.Sin embargo, la crisis energtica, los cambios polticos a nivel mundial, los cambios tecnolgicos
acelerados y el incremento de la competencia global, as como los otros impactos ambientales de las dcadas 70 y
80, cuestionaron este enfoque de planificacin a largo plazo.
Estos cambios en las reglas del juego obligaron a los administradores a desarrollar un medio sistemtico para
analizar el ambiente, evaluar las fortalezas y debilidades de sus organizaciones e identificar las oportunidades
donde la organizacin pudiera tener una ventaja competitiva.
Entonces el valor de la Planificacin Estratgica comenz a ser reconocido.
Cuando una Empresa intenta desarrollar su estrategia debe realizar el:
Proceso de Planificacin Estratgica: es un proceso de nueve pasos que incluye planificacin estratgica,
implementacin y evaluacin

Pasos de la Planificacin Estratgica

PASO 1- Identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin.

Cada organizacin tiene una misin, que define el propsito de sta y contesta a la pregunta en qu negocio o
negocios estamos?. Definir la misin obliga a la administracin a identificar cuidadosamente el campo de accin de
sus productos o servicios, sea cual sea el tipo de organizacin.
Tambin obliga a las Empresas a definir una visin a futuro, es decir hacia dnde nuestra organizacin desea
llegar. Una vez definida la misin se puede observar fuera de la empresa para asegurarse que su estrategia se
alinea adecuadamente al ambiente.





PASO 2- Analizar el ambiente

Significa conocer por ejemplo, que est planeando la competencia, qu necesitan nuestros clientes, quin nos
proveer de insumos. Identificar y reconocer cambios en las variables econmicas, estabilidad poltica, factores
culturales, normativas laborales o tributarias, acuerdos comerciales internacionales, etc.
El paso 2 del proceso estratgico se completa cuando la administracin tiene un control preciso de lo que est
pasando en su ambiente y cuando est conciente de las tendencias importantes que puedan afectar sus
operaciones.

PASO 3- Identificar las oportunidades y amenazas

Despus de analizar el ambiente, la administracin necesita evaluar lo que ha aprendido en trminos de las
oportunidades que la organizacin pueda explotar y las amenazas a las que se enfrenta.
Un mismo ambiente puede presentar oportunidades para una organizacin y plantear amenazas para otra en la
misma industria debido a que los recursos son diferentes.

PASO 4- Analizar los recursos de la organizacin

En este paso pasamos de observar el exterior de la organizacin a observar su interior. Esto es, estamos
evaluando nuestros recursos internos:
- Que habilidades y aptitudes tienen nuetros trabajadores?
- Cul es la posicin efectiva de la empresa?
- Ha tenido xito al desarrollar productos nuevos-innovadores
- Como percibe el pblico a la empresa y a la calidad de sus productos y servicios?.
Este cuarto paso obliga a la empresa a reconocer que cada organizacin, sin importar que tan grande y poderosa
sea, est restringida por los recursos y habilidades que tiene disponibles.

PASO 5- Identificar las fortalezas y debilidades

El anlisis del cuarto paso, tambin denominado anlisis FODA, debera llevar a la valoracin clara de las fortalezas
y debilidades de la organizacin. Entonces sta podr identificar lo que se denomina como:
-Competencia o capacidad distintiva:
Que son las habilidades y recursos nicos que determinan las armas competitivas de la organizacin. Son aquellas
caractersticas de la empresa que los competidores no logran reproducir o que slo logran reproducir con gran
dificultad.
Entre las capacidades distintivas se puede sealar:
-Patentes fiscales
-Marcas slidas
-Monopolio establecidos por ley
-Patentes efectivas
-Especialidades
-Derechos de autor
-Relaciones con proveedores o clientes
-Rutinas de trabajo, equipos de trabajo
Es importante destacar que slo las capacidades distintivas pueden funcionar como base para generar ventajas
competitivas. (tema que se analizar en el Paso 7). A diferencia de las capacidades reproducibles que pueden ser
generadas por otros.
La comprensin de la cultura organizacional y de las fortalezas y obligaciones que ofrece la administracin es una
parte crucial del paso 5. Los administradores deberan estar concientes de que las culturas poderosas y las dbiles
tienen diferentes efectos en la estrategia y que el contenido de una cultura tiene un efecto mayor en el contenido
de la estrategia.
As, en una cultura poderosa casi todos los empleados tendrn una comprensin clara de lo que es la organizacin
y esto debera facilitarle a la administracin el poder transmitir a stos la capacidad distintiva de la organizacin
teniendo siempre cuidado de prever que una cultura poderosa tambin puede ser una barrera frente a los cambios.








PASO 6- Revalorar las misiones y los objetivos de la organizacin

La fusin de los pasos 3 y 5 dan como resultado una evaluacin de las oportunidades de la organizacin (paso 6).
A este paso se le llama anlisis integrado del proceso de planificacin estratgica, ya que rene las fortalezas y
debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organizacin para identificar una posicin conveniente en la
cual pueda funcionar la organizacin.
Entonces se requiere volver a evaluar la misin y objetivos:
Son realistas?
Necesitan modificacin?
Si se requieren cambios en la direccin general de la administracin, aqu es donde es posible iniciarlos. Si no se
requieren cambios, entonces estamos listos para formular estrategias.

PASO 7- Formular Estrategias

Se necesita establecer estrategias para todos los niveles de la organizacin. La administracin necesita desarrollar
y evaluar estrategias alternativas y despus seleccionar un conjunto que sea compatible a cada nivel, lo que
permitir a la organizacin aprovechar mejor los recursos y las oportunidades disponibles en el ambiente.
Se deben desarrollar un conjunto de estrategias que puedan dar a la organizacin lo que se denomina una:
Ventaja Competitiva:
Es decir que la organizacin est en una posicin que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto
requiere de una evaluacin cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas en la competencia dentro
de la industria en la que opera la organizacin.
Michael Porter uno de los principales investigadores, de la Harvard School of Business, en la formulacin de
estrategias, con su publicacin Estrategia Competitiva. Seala que en el marco de las estrategias competitivas
cada organizacin debe seleccionar una estrategia que d una ventaja competitiva a su organizacin.
Indica que se pueden elegir de entre tres tipos:

A- Estrategia costo- liderazgo:

Estrategia que sigue una organizacin cuando quiere ser el productor a ms bajo costo en la industria.
Para tener xito con esta estrategia, se requiere que la organizacin sea lder en los costos y no slo uno de los
competidores que luchan por esa posicin. Adems, el producto o servicio que ofrece debe ser percibido como
comparable a aqullos que ofrecen los rivales o por lo menos aceptable para los compradores.
Para obtener ventaja en los costos se puede realizar:
- Eficiencia de operaciones.
- Economas de escala.
- Innovacin tecnolgica.
- Mano de obra a bajo costo.
- Acceso preferencial a materia prima.

B- Estrategia de diferenciacin:

Estrategia que sigue una organizacin cuando quiere ser nica en su industria entre las dimensiones que son ms
valoradas por los clientes (compradores).
La organizacin puede poner nfasis en:
- Gran calidad
- Diseo innovador
- Capacidad tecnolgica
- Imagen extraordinariamente positiva de la marca
La clave es que el atributo seleccionado debe ser diferente a aquellos que ofrecen los rivales y suficientemente
importante para justificar un aumento en el precio que exceda el costo de la diferenciacin.

C- Estrategia del punto central:

Estrategia que sigue una organizacin cuando busca la ventaja del costo o la ventaja de la diferenciacin. Pero en
un segmento limitado del mercado.
La administracin seleccionar un segmento o un grupo de segmentos en una industria (variedad del producto,
tipo de cliente, canal de distribucin o ubicacin geogrfica de los compradores), y establecer la estrategia para
servirlos con exclusin de los otros. La meta es explotar un segmento del mercado. Ej: una cadena de comidas
puede utilizar una estrategia de punto central -costo para llegar a consumidores que toman en cuenta las caloras
al buscar productos de gran calidad y conveniencia.
La estrategia que la administracin elija depende de las fortalezas de la organizacin y de las debilidades de su
competidor. Por lo tanto, debe evitar una posicin en la que tenga que luchar contra todos en la industria, ms
bien debera establecer su fuerza en donde la competencia no lo hace.
Entonces el xito depende de seleccionar la estrategia correcta, la que est de acuerdo con la imagen completa de
la organizacin y de la industria de la cual forma parte.Esto permitir a las organizaciones ganar la ventaja
competitiva ms favorable.

PASO 8- Implementar estrategias

No importa que tan eficaz ha sido la planificacin estratgica, sta no puede tener xito si no se implementa
adecuadamente.
Sern requisitos para el xito el liderazgo de la administracin a nivel superior y el consecuente compromiso y
motivacin de los administrdores de nivel medio e inferior.

PASO 9- Evaluar resultados

Se asocia con la funcin de control y sus tcnicas, en las cuales podemos medir por ej:
Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias?.
Qu ajustes son necesarios en caso que se necesiten?.