Descripcin de los procesos administrativos

QU ES LA GERENCIA?
Por: Jaime Ariansen Cspedes - jaimeariansen@hotmail.com
La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir empresas hacia
metas previamente fijadas.
02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las
operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.
03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una
empresa.
04. La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad para
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.
05. La Gerencia es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y
responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea especfica.
07. La Gerencia es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para
lograr propsitos y objetivos de un grupo humano en particular.

Segn Peter Ducker establece este concepto la gerencia es el rgano especifico y
distintivo de toda organizacin, sirve como punto de partida para que cada cual establezca
oportunamente los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organizacin sea
adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia
moderna.

Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, cual considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una poltica de direccin abierta, a la que describe de la siguiente
manera: La direccin abierta significa confianza en los empleados, comunicacin fcil dentro
de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial. Al
respecto, Ruiz (1992) expresa gerencia se refiere a las organizaciones que efectan
actividades de planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos
humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comnmente relacionados
con beneficios econmicos (p. 27).

En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como es el cargo que ocupa el
director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y
objetivos.
Definicion de liderazgo
Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.

-Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a
otros para alcanzar una meta comn.

-El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.

-El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.

Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems. Sin embargo, todas las
definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a ms de una
persona.

2. El lder y el grupo.
No se puede ser un lder sin un grupo de personas que sigan su misma direccin, poniendo su
confianza en l. Recuerde que, como lder, tiene una responsabilidad hacia sus empleados,
grupo, organizacin o equipo, para liderarlos de manera eficaz.

Para ser un buen lder necesitar reforzarse, por lo que recomendamos:

-Mantngase al tanto de las ltimas tendencias en el campo del liderazgo.


Segn Peter Ducker establece este concepto la gerencia es el rgano especfico y distintivo de
toda organizacin, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente
los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organizacin sea adecuado a las
exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, cual considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una poltica de direccin abierta, a la que describe de la siguiente manera:
La direccin abierta significa confianza en los empleados, comunicacin fcil dentro de la
empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial. Al respecto,
Ruiz (1992) expresa gerencia se refiere a las organizaciones que efectan actividades de
planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos humanos,
fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comnmente relacionados con
beneficios econmicos.
En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como es el cargo que ocupa el
director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que
se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite
referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con
distintas funciones: representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
La gerencia puede entenderse de dos maneras bsicas y centrales: como una de las partes o
secciones de una empresa, institucin u organizacin, o como la actividad de gerenciar y llevar
adelante el trabajo de organizacin y planificacin en cualquier tipo de espacio (aunque
principalmente se utiliza para el mbito profesional). Junto a otros trminos, la palabra gerencia
est hoy en da estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que se relaciona
especficamente con la posesin de actitudes y capacidades que tienen como fin la obtencin de
resultados apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin.

Segn Crosby (1988) la gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran".

Segn Krygier (1988) la gerencia queda definida como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin.

Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) gerencia es un trmino difcil de
definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

SEGN MI CRITERIO, gerencia es un proceso que sigue una serie de pasos bien
definidos, los cuales permiten un perfecto engranaje entre los recursos (fsicos y
humanos), logrando consumar los objetivos planteados. Es importante recordar
que para que se cumpla el proceso de gerencia tiene que existir continuidad en
cada una de las actividades a realizar y por supuesto deben ser delegadas las
responsabilidades para que exista fluidez en el desarrollo de determinada
actividad econmica.





Habilidades de un gerente
Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin
(1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los
mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica,
facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante
educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del
equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y
como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a
los dems elementos.
Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel
de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y
alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los
conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en
la escala jerrquica.
Las funciones del gerente
Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de
sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y
la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad
para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con
aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca
hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento
y de la organizacin.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados,
las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que
adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un
patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del
hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega
(Alvarado, 1990).

Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml#HABIL#ixzz2tmGeVExG

INTRODUCCIN
Hablar del PROCESO ADMINISTRATIVO es un tema muy interesante, puesto que
los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin
como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico; adems teniendo en cuenta que es el conjunto de pasos o etapas
necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.
Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales: planificacin,
organizacin, direccin y control; constituyen el proceso de la administracin.
Considerando que cada una de las funciones cumplen un rol preponderante;
plantendose el poder lograr el proceso de administrar a travs de estos pasos
especficamente:
LA PLANIFICACIN, para determinar los objetivos en los cursos de accin que
van a seguirse.
LA ORGANIZACIN, para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
LA DIRECCIN del gerente para que dirija las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
Tambin se ha de tener en cuenta que para lograr el Proceso Administrativo se lo ha de
hacer a travs de las personas, cuando estas se ubican en los distintos niveles de la
organizacin generan a travs del cumplimiento de sus funciones y el surgimiento del
objetivo organizacional el proceso administrativo.
Entonces todos aquellos que se vinculan de alguna manera para lograr esa intencin
comn a todos, aplican la accin de administrar, es decir son administradores; y son
aquellos que hacen el uso y aplicacin de procesos administrativos en unidades
organizacionales, pero no todos aplican estos pasos con la misma intensidad, esto
depende de la ubicacin que tengan dentro de la estructura de la organizacin.
Por lo tanto es muy importante tener en cuenta el conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la administracin, las cuales se interrelacionan y forman
el proceso integral.
CAPTULO I
1.- PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo
para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la
empresa.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad
o lograr un objetivo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales
se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.
Marca las etapas que se deben seguir para lograr la accin de administrar, de gestionar,
de manejar, de aplicar esfuerzos en la organizacin.
Henry Fayol: Plantea el poder lograr el proceso de administrar a travs de pasos que
especficamente son Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Esta concepcin esta enmarcada como un sistema. Por la metodologa de la caja negra
el sistema tena una suerte de ingresos, de procesos y de salidas.
Los ingresos es la informacin, ya que para poder administrar se tiene que tener
informacin y para poder generar cada una de esas etapas lo primero que se define es el
qu; el qu de la organizacin, que va ha hacer, esta definicin marca los objetivos
organizacionales.
Una vez que se define el qu, se define el cundo, el cuanto y el con qu y se
sigue dentro de un proceso de planificar. Es decir cundo se va a operar los recursos, se
los analiza para lograr el objetivo organizacional. Cunto se necesita para la
organizacin (recursos humanos, materiales, bienes) para que esto funcione. Y tambin
el con qu que puede darse a travs de una fuente de ingreso como el dinero que
permite cuantificar esos recursos y permite un definicin de lo fines a convertirlos en
metas.
Cuando se habla de estructura, cules seran los ingresos?; ingresa la informacin y
esta va a servir o permitir decir quines van a ser las personas con las que se va a
contar en la organizacin, dnde se va a ubicar a cada uno de esos quienes y cmo
van a operar c/u de esas personas para lograr el objetivo organizacional. (todo esto
define el proceso de organizar). El resultado del proceso de organizar es la estructura
organizacional.
Luego tenemos un proceso de adopcin de decisiones, este tambin tiene que ver con el
proceso de planificacin y organizacin. (se est dentro del subsistema decisorio).
Se puede encontrar el subsistema poltico, el subsistema decisorio y el de planeamiento.
El poltico: define los objetivos y los cuantifica, cuando hace esto ltimo, define las
metas.
El decisorio: define quin y cmo se van a tomar las decisiones o qu alternativas se van
a tomar para lograr esa mezcla de recursos y de personas.
El de planeamiento: va desde lo ms global hasta lo ms detallado (actividades), para
definir c/u de las actividades que hay que seguir o desarrollar en la organizacin. Y esto
se hace para lograr esa intencin organizacional de todos.
Luego tenemos el subsistema de estructura; que es el proceso de organizar, define
quin y cmo se van a desarrollar las actividades que se definieron en el proceso de
planificar.
Despus tenemos la direccin; para dirigir se coordina y la coordinacin es la
sincronizacin, armonizacin de los esfuerzos, cuando hablamos del proceso de
direccin, se dirige a travs del mando y se tiene mando cuando se tiene autoridad, y
se tiene autoridad cuando se tiene la posibilidad de dar rdenes y el poder de hacer
respetar dichas rdenes.. Pero tambin esto de dirigir tiene que ver con la capacidad de
capacitacin, no todos los miembros de la organizacin tienen las mismas capacidades y
como tal el mas apto o capaz para dirigir la empresa, por lo tanto la direccin tiene
mucho que ver con la capacidad.
Hay distintos tipos de capacidades: basada en la experiencia, en la autoridad, en el
poder, en el conocimiento, en los datos adquiridos o en los dones personales. Tambin
tiene que ver el asesoramiento y este es aquel que atiende o apoya a aquel que no tiene
el conocimiento basado sobre algo en particular, y le van entregando informacin,
dictmenes o datos para que esta persona pueda utilizarlos y generar un adecuado
proceso de direccin.
Por ltimo est la supervisin, tiene que ver ms con el control, con el proceso posterior
a la entrega de una orden. Por Ej. Cuando se da una orden se est direccionando y
cuando se busca los resultados a dicha orden se est supervisando.
La diferencia entre la supervisacin y el control es que la 1 es mucho ms operativa
(supervisacin), cuando estamos en niveles intermedios o inferiores de la organizacin y
se habla de control cuando estamos en un nivel superior.
El control no es otra cosa que ver si realmente aquello que se haba pensado en el
planeamiento se ha cumplido o no.
Entonces qu se hace?, se supervisa, se controla, se evala, y la mejor manera de
concretar esto es a travs de los resultados y estos son la concrecin de lo planeado, es
lo que se obtuvo. Se guan todos los esfuerzos de las personas, se hace el adecuado
manejo de los recursos y se ve si se ha logrado el objetivo organizacional.
Esta ecuacin de relacin entre lo que se pretendi y lo que se obtuvo es un proceso de
control.
El gerente y la Administracin
Cuando se habla de naturaleza interactiva del proceso administrativo, interactivo quiere
decir que est vinculada ; interactuada.
Existe una teora de la Administracin que es la teora del cono invertido, donde por
Ejm. Relaciona 2 subprocesos, los subprocesos de planificar y organizar; el 1 va
definiendo los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, las polticas, hasta
llegar a un grado de desarrollo pormenorizado de esa intencin organizacional que son
las actividades.
Por eso el proceso de planificar define el qu, o sea el mayor grado de detalles en toda
y c/u de las actividades que hay que llevar a cabo para que estn direccionadas al
cumplimiento de la intencin de la organizacin que es el objetivo.
Una vez que tengo definidas las actividades las voy agrupando de alguna forma y voy
definiendo los puestos de trabajo, (que actividades son realizadas

Cmo se da esa interactividad en el proceso Administrativo?
Todos los procesos estn ntimamente vinculados, el proceso de planificar se vincula
con el de organizar, este con el de direccin y el de direccin con el de control. Es decir
la interactividad de los procesos es la vinculacin permanente entre los distintos
subprocesos que conforman el proceso administrativo.
Cundo se dice: cmo se hace para lograr el proceso administrativo?
Se logra a travs de las personas, cuando estas se ubican en los distintos niveles de la
organizacin generan a travs del cumplimiento de sus funciones y el surgimiento del
objetivo organizacional el proceso administrativo.
Entonces todos aquellos que se vinculan de alguna manera para lograr esa intencin
comn a todos, aplican la accin de administrar, son administradores; y son aquellos
que hacen el uso y aplicacin de procesos administrativos en unidades organizacionales,
pero no todos aplican estos pasos con la misma intensidad, esto depende de la ubicacin
que tenga dentro de la estructura de la organizacin.
Tenemos entonces, que la organizacin, la podemos dividir en tres niveles (superior,
medio e inferior) y cada uno posee habilidades conceptuales, humansticas y tcnicas
distintivas entre s para poder administrar.
Las habilidades, son aptitudes, pero no en todos los casos son naturales; hay aptitudes
que se forman a travs del conocimiento.
De acuerdo a la ubicacin que tenemos dentro de la organizacin, la aplicacin de las
actividades va a ser distinta.
Habilidades conceptuales: todo aquello que tiene que ver con el concepto, la
naturaleza, el conocimiento; es todo aquello que puede ser explicado racionalmente,
puede ser verificado. En la alta gerencia lo que ms hay que tener es conocimiento.
Habilidades tcnicas: la tcnica nos da la posibilidad de operar una realidad, de aplicar
acciones, para lograr el objetivo organizacional.
Esto se aplica en el ltimo nivel, tiene que ver con los operarios, tcnicos, obreros, etc.
Habilidades humansticas: tiene que ver con la aptitud que se tiene para direccionar, y
se da en los tres niveles igualitariamente; por que si tomamos a la alta gerencia, esta
tiene en mayor grado, la posibilidad de direccionar y no hace otra cosa que coordinar al
recurso humano. Si hablamos de la gerencia media, tiene la funcin de supervisar y
acta de nexo entre aquello que pide la gerencia y aquello que opera y/o acciona la
gerencia baja o de 1 lnea; y esta ltima hace que vaya integrando, a travs de toda la
estructura de la organizacin, las rdenes para que de alguna manera a travs de alguna
aplicacin de la tcnica con adecuada utilizacin del recurso humano, se logre operar y
generar la accin debida para la consecucin del objetivo.
Para Koontz existe la habilidad de diseo: tiene que ver con esa visin o el manejo
estratgico que se haga del recurso y de todo aquello que tiene la organizacin ( en
realidad es la anticipacin a los problemas o hechos)

El Proceso Administrativo est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en
donde la:
MECANICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a
realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la
organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos,
funciones...)
DINAMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y
para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo,
encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo,
como se hizo, y compara los estudios.


Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.
UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el
tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para
el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una
empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de
departamentos.
As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea
directivo o simplemente de supervisin.
2.- FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIN:

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste en
determinar lo que va a hacerse. (propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas,
presupuestos, procedimientos).
Contribucin de los objetivos
Extensin de la planeacin
Eficacia de los planes
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina las preguntas: de qu trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har?
Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos?. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de
las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito
de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANIFICACIN
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIN:

La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas
unidades debe existir para hacer ptima la cooperacin humana, en esta etapa se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin
para coordinar las diferentes funciones. (Divisin del trabajo y de la coordinacin;
jerarquizacin, departamentacin, descripcin de funciones).
Objetivos cuantificables
Claro concepto de actividades o actividades involucradas
rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin
de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo est guiada por la
consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo
de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN
Subdividir el trabajo en unidades operativas.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
DIRECCIN:

Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la
motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene:
rdenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones. (Toma de decisiones,
integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin).
Propsito de la empresa
Factores productivos
Naturaleza del factor humano
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las
medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama direccin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECIN
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
CONTROL:

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Establecer estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta
haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.


http://es.scribd.com/doc/47207647/Guia-de-Aprendizaje-Gerencia-Educativa