1. O que um empreendedor? Como defini-lo?

Acredita-se hoje que o empreendedor seja o motor da economia, um agente de

mudanas. Muito se tem escrito a respeito, e os autores oferecem variadas definies
para o termo. O economista austraco chumpeter !"#$%& associa o empreendedor ao
desenvo'vimento econ(mico, ) inova*o e ao aproveitamento de oportunidades em
neg+cios. ,ti'i-amos muito neste 'ivro, por ser simp'es e a.rangente, a defini*o de
/i'ion !"##"&0 ,m empreendedor 1 uma pessoa que imagina, desenvo've e rea'i-a
vises.
A 'iteratura, gera'mente, define o empreendedor no conte2to empresaria', mas o autor
desenvo'veu um conceito que permitisse descrever o trans.ordamento do terna da
empresa para todas as atividades humanas. Mesmo porque na educa*o n*o se pode ser
dirigista, indu-indo a'unos a a.rir empresas. 3ssa ser4 uma decis*o de cada estudante. O
conceito proposto 10 O empreendedor 1 a'gu1m que sonha e .usca transformar seu
sonho em rea'idade.
2. D exemplos do que seja um empreendedor?
Os empreendedores podem ser vo'unt4rios !que t5m motiva*o para empreender& ou
invo'unt4rios !que s*o forados a empreender por motivos a'heios ) sua vontade, como
1 o caso de desempregados, imigrantes etc.&.
6ontudo, n*o se considera empreendedor a'gu1m que, por e2emp'o, adquira urna
empresa e n*o introdu-a nenhuma inova*o !quer na forma de vender, quer na de
produ-ir ou na maneira de tratar os c'ientes&, mas somente gerencie o neg+cio.
3. O que se sabe hoje, ara!s de pesquisas em odo o mundo, sobre o perfil do
empreendedor?
a.e-se que o empreendedor 1 um ser socia', produto do meio em que vive !1poca e
'ugar&. e uma pessoa vive em um am.iente em que ser empreendedor 1 visto como
a'go positivo, ter4 motiva*o para criar seu pr+prio neg+cio.
7 um fen(meno 'oca', ou seja, e2istem cidades, regies, pases mais 8 ou
menos 8 empreendedores do que outros. O perfi' do empreendedor !fatores do
comportamento e atitudes que contri.uem para o sucesso& pode variar de um 'ugar para
outro.
". O que si#nifi$a o ermo %empreendedorismo&?
7 uma 'ivre tradu*o que se fa- da pa'avra entrepreneurship, que cont1m as id1ias de
iniciativa e inova*o. 7 um termo que imp'ica uma forma de ser, uma concep*o de
mundo, uma forma de se re'acionar. O empreendedor 1 um insatisfeito que transforma
seu inconformismo em desco.ertas e propostas positivas para si mesmo e para os
outros. 7 a'gu1m que prefere seguir caminhos n*o percorridos, que define a partir do
indefinido, acredita que seus atos podem gerar conseq95ncias. 3m suma, a'gu1m que
acredita que pode a'terar o mundo. 7 protagonista e autor de sim mesmo e,
principa'mente, da comunidade em que vive.
'. Como al#um orna empreendedor?
A.rir empresas, ou empreendedorismo empresaria', 1 uma das infind4veis formas de
empreender. :odem ser empreendedores tam.1m o pesquisador, o funcion4rio p;.'ico,
o empregado de empresas. :odem e devem ser empreendedores os po'ticos e
governantes. As O<=s e o terceiro setor est*o rep'etos de empreendedores. 7
empreendedor o artista, o escritor, o poeta que pu.'ica os seus versos, porque 1
necess4rio comparti'har os resu'tados do seu tra.a'ho.
(. O empreendedor nas$e prono? Ou seja, fruo de heran)a #eni$a?
A nature-a do empreendedorismo nos di- que todos nascemos empreendedores. A
esp1cie humana 1 empreendedora.
O empreendedor est4 em qua'quer 4rea. <*o 1 somente a pessoa que a.re uma empresa.
3mpreendedorismo 1 uma das manifestaes da 'i.erdade humana. <*o 1 um fen(meno
individua', n*o 1 um dom que poucos t5m. 7 co'etivo, comunit4rio. A comunidade tem
o empreendedor que merece, porque ca.e a e'a criar o am.iente propcio. A tese de que
o empreendedor 1 fruto de herana gen1tica n*o encontra mais seguidores.
O am.iente favor4ve' ao desenvo'vimento empreendedor !em comunidades ou
empresas& n*o pode prescindir de e'evadas doses de democracia !e n*o de autocracia&,
coopera*o !e n*o somente de competi*o& e re'aes sociais estruturadas em rede !e
n*o hierarqui-adas&.
O autor aponta tr5s nveis de re'aes0
> :rim4rio0 fami'iares e conhecidos? 'igaes em torno de mais de uma atividade.
> ecund4rio0 'igaes em torno de determinada atividade? redes de 'igaes.
> @erci4rio0 cursos, 'ivros, viagens, feiras, congressos etc.
:odemos di-er que o nve' prim4rio 1 a principa' fonte de forma*o de empreendedores.
Mas os nveis secund4rio e terci4rio tam.1m podem ser importantes na gera*o de
empreendedores. ,m dos pontos .4sicos do ensino de empreendedorismo 1 fa-er com
que o a'uno .usque esta.e'ecer re'aes que d5em suporte ao seu neg+cio.
Assim, a conviv5ncia 1 muito importante nessa 4rea. A4 um ditado no campo do
empreendedorismo que afirma0 Bi-e-me com quem andas e eu te direi quem queres
ser.
:ortanto, se h4 empreendedores que nascem prontos, isso n*o ocorre por ra-es
gen1ticas, mas sim porque o nve' prim4rio de re'aes os inf'uenciou. A4 poucas
d1cadas, di-ia-se o mesmo em re'a*o a administradores e gerentes0 fu'ano tem o dom
de administrar, sicrano nasceu assim, .e'trano jamais sa.er4 gerenciar. Aoje,
desapareceram as d;vidas de que a'gu1m possa aprender a ser administrador. O
empreendedorismo, em termos acad5micos, 1 um campo muito recente, com poucas
d1cadas de atividade. Mas os cursos nessa 4rea t5m-se mu'tip'icado com uma
ve'ocidade incrve'. 3m "#CD, nos 3,A, havia cerca de cinq9enta cursos.
Aoje empreendedorismo 1 tema indispens4ve' em universidades e esco'as de segundo
grau.
*. + poss,!el ensinar al#um a ser empreendedor?
@odos os pesquisadores acreditam que 1 possve' a'gu1m se tornar um empreendedor.
Mas a metodo'ogia de ensino para isso deve ser diferente da tradiciona', ap'icada desde
o curso fundamenta' at1 a universidade.
<*o 1 possve' transferir conhecimentos empreendedores 8 ao contr4rio do que
acontece, por e2emp'o, em uma au'a de geografia, porque o empreendedorismo n*o 1
um conte;do cognitivo convenciona'. <esse sentido, n*o 1 possve' ensinar, mas 1
possve' aprender a ser empreendedor, desde que atrav1s de um sistema .astante
diferente do ensino tradiciona'.
7 um tema universa', e n*o especfico ou acess+rio. 3m outras pa'avras0 deve estar na
educa*o .4sica, ser oferecido para todos os a'unos. O fundamento do
empreendedorismo 1 a cidadania. Eisa a constru*o do .em-estar co'etivo, do esprito
comunit4rio, da coopera*o. Antes de ser a'uno, o estudante deve ser considerado um
cidad*o.
A pessoa aprende a ser empreendedora no convvio com outros empreendedores, num
c'ima em que ser dono do pr+prio nari-, ter um neg+cio 1 considerado a'go muito
positivo. :esquisas indicam que as fam'ias de empreendedores t5m maior chance de
gerar novos empreendedores e que os empreendedores de sucesso quase sempre t5m um
mode'o, a'gu1m que admiram e imitam. !/i'ion, "##"&.
-. .uais s/o as $ara$er,si$as dos empreendedores de su$esso? 0les m al#o que
os diferen$ia dos ouros?
3m.ora ainda incapa-es de esta.e'ecer re'aes de causa e efeito, as pesquisas
desenvo'vidas por acad5micos e praticantes das mais diversas correntes conseguem
encontrar pontos em comum no que di- respeito )s principais caractersticas dos
empreende-dores de sucesso.
em conotaes determinsticas, esses traos tem contri.udo para a identifica*o e a
compreens*o do comportamento dos empreendedores :or outro 'ado, o conjunto que
compe o instrumenta' necess4rio ao empreendedor de sucesso 8 o know-how
tecno'+gico e o domnio de ferramentas gerenciais 8 e visto como conseq95ncia do
processo de aprendizado de a'gu1m capa- de atitudes definidoras de novos conte2tos.
Apresentamos, a seguir, um resumo das principais caractersticas dos empreendedores
detectadas nas pesquisas de @immons !"##%& e AornadaF !"#GH&
O empreendedor tem um mode'o, uma pessoa que o inf'uencia. @em iniciativa,
autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de rea'i-a*o. @ra.a'ha so-inho. @em
perseverana e tenacidade. 6onsidera o fracasso um resu'tado corno outro qua'quer?
aprende com resu'tados negativos, com os pr+prios erros. @em grande energia. 7 um
tra.a'hador incans4ve'. 3'e 1 capa- de se dedicar intensamente ao tra.a'ho e sa.e
concentrar seus esforos para a'canar resu'tados. a.e fi2ar metas e atingi-'as. Iuta
contra padres impostos. Biferencia-se. @em a capacidade de ocupar espaos n*o
ocupados por outros no mercado? desco.re nichos. @em forte intui*o. 6omo no
esporte, o que importa no empreendedorismo n*o 1 o que se sa.e, mas o que se fa-.
@em sempre a'to comprometimento. 6r5 no que fa-. 6ria situaes para o.ter feedback
so.re seu comportamento e sa.e uti'i-ar tais informaes para se aprimorar. a.e
.uscar, uti'i-ar e contro'ar recursos. 7 um sonhador rea'ista. 3m.ora raciona', usa
tam.1m a parte direita do c1re.ro. 7 'der. 6ria um sistema pr+prio de re'aes com
empregados. 7 comparado a um 'der de .anda, que d4 'i.erdade a todos os m;sicos,
e2traindo de'es o que t5m de me'hor, mas conseguindo transformar o conjunto em a'go
harm(nico, seguindo uma partitura, um tema, um o.jetivo. 7 orientado para resu'tados,
para o futuro, para o 'ongo pra-o. Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu
desempenho. @ece redes de re'aes !contatos, ami-ades& moderadas, mas uti'i-adas
intensamente como suporte para a'canar seus o.jetivos. A rede de re'aes interna
!com s+cios, co'a.oradores& 1 mais importante que a e2terna. O empreendedor de
sucesso conhece muito .em o ramo em que atua. 6u'tiva a imagina*o e aprende a
definir vises. @radu- seus pensamentos em aes. Befine o que deve aprender !a partir
do n*o definido& para rea'i-ar suas vises. 7 pr+-ativo diante daqui'o que deve sa.er0
primeiramente define o que quer e onde quer chegar? depois, .usca o conhecimento que
'he permitir4 atingir o o.jetivo. :reocupa-se em aprender a aprender, pois sa.e que no
seu dia-a-dia ser4 su.metido a situaes que e2igem a constante apreens*o de
conhecimentos que n*o est*o nos 'ivros. O empreendedor 1 um fi2ador de metas. 6ria
um m1todo pr+prio de aprendi-agem. Aprende a partir do que fa-. 3mo*o e afeto s*o
determinantes para e2p'icar seus interesses. Aprende indefinidamente. @em a'to grau de
interna'idade, o que significa a capacidade de inf'uenciar as pessoas com as quais 'ida
e a crena de que pode mudar a'go no mundo. A empresa 1 um sistema socia' que gira
em torno do empreendedor. 3'e acha que pode provocar mudanas nos sistemas em que
atua. O empreendedor n*o 1 um aventureiro? assume riscos moderados. 6osta do risco,
mas fa- tudo para minimi-4-'o. 7 inovador e criativa !A inova*o 1 re'acionada ao
produto. 7 diferente da inven*o, que pode n*o dar conseq95ncia a um produto.& @em
a'ta to'erJncia ) am.ig9idade e ) incerte-a? 1 h4.i' em definir a partir do indefinido.
Mant1m a'to nve' de consci5ncia do am.iente em que vive, usando-a para detectar
oportunidades de neg+cios.
1. 0xplique a afirma)/o2 O empreendedor aprende com os erros e fracassos, diante
dos quais no se abate.
3sta afirma*o quer di-er que o empreendedor 1 um indivduo persistente que sa.e
reconhecer erros e aprender com e'es sem desanimar.
13. 0xplique a afirma)/o2 O empreendedor tenta antecipar situaes e preparar-se
para elas.
7 importante para o empreendedor, ao rea'i-ar a pesquisa de mercado para o p'ano de
neg+cios, o.servar as vari4veis internas e e2ternas da organi-a*o para tentar prever
aes e preparar-se para e'as.
11. Comene sobre as 13 ra45es de se ensinar Empreendedorismo.
6a4/o 1
A a'ta ta2a de morta'idade infanti' das empresas. <o mundo das empresas emergentes, a
regra 1 fa'ir, e n*o ter sucesso. Be cada tr5s empresas criadas, duas fecham as portas. As
pequenas empresas !menos de "KK empregados& fecham mais0 ##% das fa'5ncias s*o de
empresas pequenas. e a'guns t5m sucesso sem qua'quer suporte, a maioria fracassa,
muitas ve-es desnecessariamente. A cria*o de empresas 1 indispens4ve' ao
crescimento econ(mico e ao desenvo'vimento socia'.
6a4/o 2
<as ;'timas d1cadas, as re'aes de tra.a'ho est*o mudando. O emprego d4 'ugar a
novas formas de participa*o. As empresas precisam de profissionais que tenham vis*o
g'o.a' do processo, que sai.am identificar e satisfa-er as necessidades do c'iente. A
tradi*o do nosso ensino, de formar empregados nos nveis universit4rio e
profissiona'i-ante, n*o 1 mais compatve' com a organi-a*o da economia mundia' na
atua'idade.
6a4/o 3
32ige-se hoje, mesmo para aque'es que v*o ser empregados, um a'to grau de
empreendedorismo. As empresas precisam de co'a.oradores que, a'1m de dominar a
tecno'ogia, conheam tam.1m o neg+cio, sai.am auscu'tar os c'ientes e atender )s
necessidades de'es, possam identificar oportunidades e mais0 .uscar e gerenciar os
recursos para via.i'i-4-'as.
6a4/o "
A metodo'ogia de ensino tradiciona' n*o 1 adequada para formar empreendedores.
6a4/o '
<ossas instituies de ensino est*o distanciadas dos sistemas de suporte, isto 1,
empresas, +rg*os p;.'icos, financiadores, associaes de c'asse, entidades das quais os
pequenos empreendedores dependem para so.reviver. As re'aes
universidadeLempresa ainda s*o incipientes no Mrasi'.
6a4/o (
6u'tura. Os va'ores do nosso ensino n*o sina'i-am para o empreendedorismo.
6a4/o *
A percep*o da importJncia da :M3 !:equena e M1dia 3mpresa& para o crescimento
econ(mico ainda 1 insuficiente.
6a4/o -
A cu'tura da grande empresa, que predomina no ensino. <*o h4 o h4.ito de a.ordar a
pequena empresa. Os cursos de administra*o, com raras e2cees, s*o vo'tados para o
gerenciamento de grandes empresas.
6a4/o 1
7tica. ,ma grande preocupa*o no ensino do empreendedorismo s*o os aspectos 1ticos
que envo'vem as atividades do empreendedor. :or sua grande inf'u5ncia na sociedade e
na economia, 1 fundamenta' que os empreendedores 8 como qua'quer cidad*o 8
sejam guiados por princpios e va'ores no.res.
6a4/o 13
6idadania. O empreendedor deve ser a'gu1m que apresente a'to comprometimento com
o meio am.iente e com a comunidade, dotado de forte consci5ncia socia'. A sa'a de au'a
1 e2ce'ente 'ugar para de.ater esses temas.
12. 0s$re!a sobre %perse!eran)a&, $onsiderada a $ara$er,si$a mais imporane de
um empreendedor.
A perseverana est4 entre as caractersticas mais importantes do empreendedor. 3'a 1
dinami-ada por a'gu1m que est4 em .usca do sonho. A perseverana 1 muito importante
para um empreendedor pois nem sempre suas aes s*o corretas e d*o o resu'tado
esperado.
13. 0m que a pequena empresa diferene? .uais s/o suas pe$uliaridades?
A pequena empresa difere da grande organi-a*o. <o Mrasi' e no mundo, com poucas
e2cees, os a'unos de administra*o aprendem apenas a ser gerentes de grandes firmas.
A pequena empresa 1 dominada pe'o 'der. A presena e a inf'u5ncia do empreendedor
'der 1 crucia'. @udo depende de'e. O sistema socia' da empresa 1 criado ) sua imagem.
O dirigente assume pap1is mu'tifuncionais. .
A capacidade de de'ega*o, ou seja, de passar a outros uma responsa.i'idade ou fun*o,
1 norma'mente ine2istente na pequena empresa. O empreendedor e seus s+cios fa-em
tudo.
As grandes organi-aes funcionam ) .ase de de'ega*o e especia'i-a*o.
A equipe de ger5ncia 1 muito pequena.
A fa'ta de recursos restringe a contrata*o de profissionais, de especia'istas.
=era'mente, a equipe de gerenciamento se resume aos s+cios.
Os sistemas de contro'e s*o informais.
Os contro'es s*o fr4geis ou ine2istentes. <*o h4 recursos para e'es. @udo est4 na
ca.ea do dono.
6ontro'e 'imitado do am.iente e poucos recursos para pesquis4-'o. As grandes
organi-aes e2ercem poderosa inf'u5ncia so.re o meio em que atuam. 3'as conseguem
contratar firmas especia'i-adas em pesquisa de mercado, .em como grandes ag5ncias de
propaganda, tendo acesso ) grande mdia.
6apacidade 'imitada de o.ten*o de capita' em .ancos. <o Mrasi', isso 1 dram4tico. ,m
dos grandes entraves 1 a e2ig5ncia dos .ancos de garantias reais para a concess*o de
empr1stimo. <orma'mente, o empreendedor emergente n*o tem .ens im+veis a
oferecer.
7 pouca a capacidade de conseguir esca'a de produ*o, o que significa n*o ter acesso )s
vantagens da produ*o em massa, como custos redu-idos, por e2emp'o.
/ai2a de produtos 'imitada, apesar da grande f'e2i.i'idade dentro da fai2a. A pequena
empresa n*o consegue tra.a'har com grande variedade de produtos. A'i4s, o foco, a n*o
dispers*o, 1 uma das e2ig5ncias para seu sucesso. Nsso a co'oca muitas ve-es em
situa*o de tudo ou nada. @orna-se difci' compensar osci'aes de uma 'inha de
produtos com outra.
Mercados 'imitados e, freq9entemente, capacidade de dominar parte pequena desse
mercado.
1". O que inui)/o?
Nntui*o n*o 1 um ta'ento misterioso. 7 o su.produto direto do treinamento e da
e2peri5ncia que foram estocados como conhecimento. A criatividade surge durante o
processo de so'u*o de pro.'emas, que, por sua ve-, depende do conhecimento,
inc'uindo certa esp1cie de conhecimento que permite ao especia'ista compreender
situaes r4pida e produtivamente.
egundo immon !"#G%&, ningu1m a'cana nve' mundia' sem antes dedicar de- anos ou
mais de intensos esforos para adquirir conhecimentos e ha.i'idades na sua
especia'idade e sem que tenha vivenciado DK mi' pedaos (chunks, em ing'5s& de
e2peri5ncia. Mo..F /isher, que se tornou grande mestre apenas nove anos e a'guns
meses depois de aprender a jogar 2adre-, 1 a ;nica quase-e2ce*o.
6rianas-prodgio n*o escapam a essa regra. Mo-art compunha m;sica aos % anos, mas
n*o era m;sica propriamente criativa. uas primeiras composies de a'ta c'asse foram
compostas quando e'e estava perto dos HK anos. :icasso, cujo pai era pintor profissiona',
pintou quando criana, mas suas o.ras n*o a'canaram nve' mundia' at1 e'e se mudar
para :aris, j4 adu'to.
:ara immon !"#G%&, a criatividade 1 coisa reservada a especia'istas, e n*o a amadores.
O que sugere que tra.a'ho e persist5ncia representam uma grande parte dos ingredientes
da criatividade. <*o nos devemos surpreender se muitas das pessoas criativas s*o
workaholics !viciadas em tra.a'ho&.
Os ve-es, usamos a pa'avra intui*o no sentido de capacidade de ju'gar ou mesmo de
ha.i'idade criativa para e2p'icar o dom dos especia'istas de responder com re'ativa
precis*o e quase instantaneamente a situaes no seu campo.
O morador de uma fave'a tem .oa intui*o so.re corno reagir a situaes de perigo no
seu .airro. Ba mesma forma que o gerente deve sa.er como reagir a situaes
norma'mente encontradias nas organi-aes. Assim, de posse de a'guns dados
cont4.eis, o gerente e2periente pode, em poucos minutos, dar uma .oa id1ia so.re as
foras e fraque-as de uma empresa. Biante de um pro.'ema de recursos humanos,
imediatamente far4 um diagn+stico da dificu'dade e sugerir4 possveis 'inhas de a*o.
Nsso n*o quer di-er que os gerentes agem impu'sivamente, mas que aprenderam seus DK
mi' chunks e podem responder intuitivamente.
6omo conseq95ncia desse pensamento, as esco'as de administra*o n*o produ-em
gerentes especia'istas, tanto por n*o cumprirem os de- anos como por n*o criarem o
am.iente de situaes organi-acionais nas quais os sinais podem ser aprendidos e
praticados.
A a.ordagem que immon fa- da intui*o fornece .oas perspectivas de ap'ica*o ao
campo do empreendedorismo, no qua' e'a 1 essencia', pois tudo indica que a intui*o
tem forte vncu'o com a e2peri5ncia, podendo ser aprendida.
1'. Cie os faores de su$esso, se#undo o pr7prio empreendedor.
/aa o que 'he d4 energia. Bivirta-se. Nmagine como fa-er funcionar a'go. Biga, posso
fa-er, em 'ugar de n*o posso ou ta've-. @enacidade e criatividade ir*o triunfar.
Pua'quer coisa 1 possve' se voc5 acredita que pode fa-5-'a. e voc5 n*o sa.e que n*o
pode ser feito, v4 em frente e far4. Eeja o copo meio cheio, e n*o meio va-io. eja
insatisfeito com o jeito como as coisas est*o e procure me'hor4-'as. /aa coisas de
forma diferente. <*o assuma riscos desnecess4rios, mas assuma um risco ca'cu'ado se
considerar que a oportunidade 1 certa para voc5. Os neg+cios fracassam? os
empreendedores de sucesso aprendem. Mas tente manter .ai2o o custo do aprendi-ado.
/aa da oportunidade e dos resu'tados a sua o.sess*o. /a-er dinheiro 1 mais divertido
do que gast4-'o. ,ma equipe constr+i um neg+cio? um s+ indivduo ganha a vida. @enha
orgu'ho das suas rea'i-aes? isso 1 contagianteQ 7 mais f4ci' imp'orar perd*o do que
pedir permiss*o.
1(. 89 diferen)a enre uma idia e uma oportunidade? 0xplique.
A confus*o entre id1ia e oportunidade 1 muito comum entre os empreendedores
iniciantes. Ndentificar e agarrar uma oportunidade 1, por e2ce'5ncia, a grande virtude do
empreendedor de sucesso. 7 necess4rio que o pr1-empreendedor desenvo'va a
capacidade de distinguir entre id1ia e oportunidade, praticando sempre. Atr4s de uma
oportunidade sempre e2iste uma id1ia, mas apenas um estudo de via.i'idade, que pode
ser feito por meio do :'ano de <eg+cios, indicar4 seu potencia' de transformar-se em
.om neg+cio.
1*. .ual o elemeno mais imporane de uma pequena empresa? O que o
$apialisa de ris$o olha em primeiro lu#ar, para a!aliar o su$esso em poen$ial de
uma empresa? 0 !o$, o que pensa?
@immons !"##%& cita uma pesquisa em que capita'istas de risco dos 3,A tinham que
enumerar os cinco fatores mais importantes para um novo neg+cio ser .em-sucedido. A
resposta foi curiosa e reve'adora0
". O empreendedor-'der e a qua'idade da sua equipe.
H. O empreendedor-'der e a qua'idade da sua equipe.
$. O empreendedor-'der e a qua'idade da sua equipe.
%. O empreendedor-'der e a qua'idade da sua equipe.
D. O potencia' de mercado.
3ssa 1 uma das causas pe'as quais, no ensino de empreendedorismo, se fa'a muito no
ser humano, capa- de empreender, e nem tanto nos conte;dos instrumentais.
3studos indicam que cerca de #KR ou mais dos fundadores comeam suas empresas no
mesmo mercado, tecno'ogia ou ramo em que tra.a'havam. Os criadores de empresas
t5m apro2imadamente de G a "K anos de e2peri5ncia acumu'ada anteriormente? t5m .oa
forma*o? t5m 'arga e2peri5ncia tanto em produtos quanto em mercados? t5m
e2peri5ncia administrativa? em gera', criam empresas quando t5m cerca de $K anos? t5m
a'to grau de satisfa*o.
1-. Comene sobre a afirma)/o2 Quando encontrar alguma coisa interessante,
deie tudo o mais para estud!-la.
M. /. Sinner, em um de seus princpios informais da ci5ncia, di-0 Puando encontrar
a'guma coisa interessante, dei2e tudo o mais para estud4-'a. egundo o Br. To.ert
=ood, imuno'ogista do Nnstituto do 6Jncer 'oan-Uettering de <ova VorS,se dermos
aten*o a coisas que n*o se encai2am, teremos muito mais chance de fa-er desco.ertas
do que se tentarmos desco.rir coisas que se ajustam.... O professor <iSo'aas @in.ergen
comentou que o o.servador .em-sucedido 1 aque'e que n*o s+ o.serva de perto, mas
tam.1m d4 'argas ) imagina*o enquanto o.serva.
11. O que o %padrinho& e qual a sua impor:n$ia para o empreendedor?
O que 1 o mentorW 7 um empreendedor e2periente que atua como conse'heiro para o
novo empreendedor. <a e'a.ora*o do :'ano de <eg+cios, o mentor ter4 importante
pape'. 3'e ser4 um consu'tor em todas as fases de sua e'a.ora*o. er4 um crtico e um
parceiro para discusses e brainstormings. Nndicar4 fontes de informaes e introdu-ir4
oafi'hadoem sua rede de re'aes0especia'istas em conta.i'idade, 'eis, propaganda
etc., .em como associaes, entidades de suporte e ainda pu.'icaes, eventos, feiras
etc.
O mentor acompanhar4 a e'a.ora*o do :'ano de <eg+cios e ser4 a primeira pessoa a
e2amin4-'o depois de pronto. 7 importante que a rede de re'aes do empreendedor
e2periente au2i'ie o novo empreendedor desde o momento em que inicia o p'anejamento
da sua empresa.
O mentor deve ser um empres4rio que n*o seja concorrente. Puanto mais e2periente,
me'hor.
7 muito .om que seja do mesmo ramo, mas isso n*o 1 indispens4ve'? o que importa 1 a
viv5ncia no campo empresaria'. O mentor 1 um mestre que vai ensinar a arte de
empreender.
3'e n*o deve funcionar como uma instJncia so'ucionadora de pro.'emas, mas apenas
como a'gu1m que possa au2i'iar na formu'a*o das perguntas corretas. :ara dei2ar .em
c'aro o conceito de mentor, 1 importante advertir que e'e jamais dever4 ser confundido
com um investidor, a'gu1m que v4 fornecer dinheiro ao empreendedor.
23. Comene sobre os 1' mitos e realidades sobre o empreendedor.
;io 1 8 3mpreendedores n*o s*o feitos, nascem.
6ealidade A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem
depois de de- anos de e2peri5ncia, tempo que condu- a um reconhecimento de padres.
O empreendedor se fa- por meio de acumu'a*o de ha.i'idades, know-how, e2peri5ncia
e contatos em um perodo de a'guns anos. 7 possve' a'gu1m aprender a ser
empreendedor.
;io 2 8 Pua'quer um pode, em qua'quer tempo, comear um neg+cio.
6ealidade 8 Os empreendedores que reconhecem a diferena entre id1ia e
oportunidade e pensam grande o suficiente t5m maiores chances de sucesso. A parte
mais f4ci' 1 comear. Bifci' 1 so.reviver. @a've- somente uma, entre de- a vinte novas
empresas que so.revivem por cinco anos ou mais, consiga o.ter ganhos de capita'.
;io 3 8 3mpreendedores s*o jogadores.
6ealidade 8 3mpreendedores de sucesso assumem riscos ca'cu'ados, minimi-am
riscos, tentam inf'uenciar a sorte.
;io " 8 3mpreendedores querem o espet4cu'o s+ para si.
6ealidade 8 O empreendedor individua' produ- uma receita que 'he permite somente
ganhar a vida. 7 difci' desenvo'ver e manter so-inho um neg+cio de a'to potencia'.
Os empreendedores de sucesso constroem uma equipe, porque "KKR de nada 1 nada e
e'es tra.a'ham para aumentar o .o'o, em ve- de tirar a maior parte de'e.
;io ' 8 3mpreendedores s*o seus pr+prios chefes e comp'etamente independentes.
6ealidade 8 3st*o 'onge de ser independentes e servem a muitos senhores !s+cios,
investidores, c'ientes, fornecedores, empregados, credores, fam'ia&.
;io ( 8 3mpreendedores tra.a'ham mais tempo e mais duro do que gerentes em
grandes empresas.
6ealidade 8 As pesquisas )s ve-es di-em que sim, )s ve-es que n*o.
;io * 8 3mpreendedores e2perimentam grande estresse e pagam a'to preo.
6ealidade 8 7 verdade, em.ora n*o mais que em outras profisses. 6ontudo, e'es
acham seu tra.a'ho mais gratificante. *o mais ricos e n*o querem se aposentar. !A
propor*o 1 de $ para ", em re'a*o aos empregados.&
;io - 8 6omear um neg+cio 1 arriscado e freq9entemente aca.a em fa'5ncia.
6ealidade 8 Os empreendedores ta'entosos e e2perientes !que sa.em identificar e
agarrar oportunidades e atrair recursos financeiros e outros& freq9entemente a'canam o
sucesso. A'1m disso, ) empresa pode entrar em fa'5ncia, e o empreendedor, no. A
fa'5ncia 1, muitas ve-es, o fogo que tempera o ao da e2peri5ncia de aprendi-ado do
empreendedor.
;io 1 8 O dinheiro 1 o mais importante ingrediente para se comear um neg+cio.
6ealidade 8 6om um .om :'ano de <eg+cios e capacidade de .uscar recursos, fica
mais f4ci' conseguir dinheiro. e e2istir ta'ento, o dinheiro vir4. <em sempre o
empreendedor que tem dinheiro vai ter sucesso. O dinheiro 1 um dos ingredientes
menos importantes. O dinheiro 1 para o empreendedor o que o pince' e a tinta s*o para o
pintor0 ferramentas inertes que, nas m*os certas, podem criar maravi'has. Mesmo depois
de ter feito a'guns mi'hes de d+'ares, o verdadeiro empreendedor ir4 tra.a'har
incessantemente em uma nova vis*o para construir outra empresa.
;io 13 8 3mpreendedores devem ser jovens com muita energia.
6ealidade 8 Ndade n*o 1 .arreira. A idade m1dia dos empreendedores de sucesso 1 de
$D anos, mas h4 numerosos e2emp'os de empreendedores de XK anos de idade. O que 1
importante0 know-bow, e2peri5ncia e re'aes.
;io 11 8 3mpreendedores s*o motivados pe'a .usca do todo-poderoso d+'ar.
6ealidade 8 3mpreendedores de sucesso .uscam construir empresas nas quais possam
rea'i-ar ganhos de capita' a 'ongo pra-o. <*o procuram satisfa*o imediata de grandes
sa'4rios e enfeites. Muscam rea'i-a*o pessoa', contro'e do pr+prio destino e
rea'i-a*o dos seus sonhos. O dinheiro 1 visto como uma ferramenta.
;io 12 8 3mpreendedores .uscam poder e contro'e so.re terceiros.
6ealidade 8 O poder 1 antes um su.produto do que uma fora motivadora. O
empreendedor .usca responsa.i'idade, rea'i-a*o e resu'tados.
;io 13 8 e o empreendedor 1 ta'entoso, o sucesso vai acontecer em " ou H anos.
6ealidade 8 Taramente um neg+cio tem so'ide- em menos de $ ou % anos. M42ima
entre os capita'istas de risco0 O 'im*o amadurece em H,D anos, mas as p1ro'as 'evam C
ou G.
;io 1" 8 Pua'quer empreendedor com uma .oa id1ia pode 'evantar capita'.
6ealidade 8 <os 3stados ,nidos, somente de um a tr5s, em cada "KK, conseguem
capita'.
;io 1' 8 e um empreendedor tem capita' inicia' suficiente, n*o pode perder a
chance.
6ealidade 8 O oposto 1 freq9entemente verdade, isto 1, muito dinheiro no princpio
pode criar euforia e a sndrome da criana mimada.
Empreendedorismo coisa de rico"
3ssa id1ia 1 outro mito, gera'mente registrado em pases po.res.
6ealidade 8 :essoas e comunidades po.res podem e devem empreender, pois tem sido
demonstrado que o empreendedorismo pode gerar renda de forma sustent4ve'. @emos
e2emp'os em v4rios pases do mundo, e tam.1m no Mrasi', de atividades apoiadas por
empr1stimos de microcr1dito !ver 'ivro de Muhammad Vunus na .i.'iografia& que
permitem aos indivduos sair do nve' de mis1ria m que viviam. :or esta ra-*o, devemos
necessariamente, no Mrasi', tra.a'har em duas frentes0 estimu'ar tanto o
empreendedorismo de .ase tecno'+gica, que gera a'to va'or agregado, quanto o
empreendedorismo em comunidades carentes, que, se n*o produ- aumentos su.stanciais
no :NM, 1 capa- de gerar dignidade.
21. O que um <lano de =e#7$ios? 0xplique dealhadamene.
A uti'i-a*o do :'ano de <eg+cios 1 a'go ainda incipiente no Mrasi'. :oucos
empreendedores e empresas tra.a'ham com essa metodo'ogia. <a 3uropa e
principa'mente no 6anad4 e nos 3stados ,nidos, 1 uma ferramenta usua', uti'i-ada por
empreendedores novos e antigos.
O p'ano de neg+cios, em deta'he 1 uma forma de pensar so.re o futuro do neg+cio0 para
onde ir, como ir mais rapidamente, o que fa-er durante o caminho de forma a diminuir
incerte-as e riscos. 3'e descreve um neg+cio0 os motivos da e2ist5ncia da oportunidade
de neg+cio, como o empreendedor pretende agarr4-'a e como ir4 .uscar e gerenciar os
recursos para aproveit4-'a. 7 mais um processo do que um produto. 7 dinJmico, vivo e
deve ser sempre atua'i-ado. <*o deve ser confundido com a empresa0 o :'ano de
<eg+cios n*o 1 o neg+cio, mas sua descri*o. O :< pode indicar que o empreendimento
tem grande potencia' de sucesso, mas tam.1m dar evid5ncias de que e'e 1 irrea', que
e2istem o.st4cu'os jurdicos ou 'egais intransponveis, que os riscos s*o incontro'4veis
ou que a renta.i'idade 1 a'eat+ria ou insuficiente para garantir a so.reviv5ncia da
empresa ou do novo neg+cio. :ode sugerir tam.1m que a a*o de empreender deva ser
adiada. 7 um instrumento de negocia*o interna e e2terna para administrar a
interdepend5ncia com s+cios, empregados, financiadores, incu.adoras, c'ientes,
fornecedores, .ancos etc. 7 um instrumento para o.ten*o de financiamentos,
empr1stimos, pea de persuas*o de novos s+cios, de contro'e interno, de integra*o da
equipe e envo'vimento dos empregados e co'a.oradores.
22. <or que fa4er o <lano de =e#7$ios?
A ta2a de morta'idade de novas empresas 1 .astante e'evada nos tr5s anos seguintes )
sua cria*o0 cerca de #KR no Mrasi'. As causas podem ser atri.udas, em grande parte,
ao 'anamento prematuro do novo produto ou servio.
A'guns empreendedores s*o, sem d;vida, .ons t1cnicos, mas, entre e'es, a'guns n*o
conhecem .em o mercado, a gest*o financeira ou administrativa, as 'eis ou o am.iente
s+cio-econ(mico. :ara e'a.orar o :'ano de <eg+cios, e2igem-se conhecimentos so.re o
setor do neg+cio e o conte2to mercado'+gico, .em como percep*o gerencia' e
ha.i'idade para 'idar com assuntos t1cnicos e 'egais, em diversas 4reas, e para vencer
.arreiras no re'acionamento interpessoa'. A e'a.ora*o do :'ano de <eg+cios e2ige
id1ias c'aras e que todos os envo'vidos estejam de acordo.
23. .uais s/o os clientes do <lano de =e#7$ios?
O pr+prio empreendedor, s+cios e empregados, s+cios em potencia', parceiros em
potencia' !distri.uidores, representantes&, +rg*os governamentais de financiamento,
.ancos, capita'istas de risco !para o.ten*o de recursos de qua'quer fonte&, grandes
c'ientes atacadistas, distri.uidores, franqueados.
2". Comene sobre a internet e a pequena empresa. Como ela pode a#re#ar !alor >s
empresas?
:ara a pequena empresa, com recursos financeiros e humanos 'imitados, a Nnternet
assume importJncia crucia', pois permite, a preos .ai2os e em a'ta ve'ocidade, que e'as
entrem no mercado g'o.a', 4rea de tradiciona' domnio das grandes corporaes. At1 o
aparecimento da Nnternet, estas eram as ;nicas capa-es de enfrentar os pesados custos de
uma rede de trocas internacionais.
A empresa deve se preparar para usar a Nnternet como ferramenta estrat1gica.
:e'a Nnternet, os consumidores t5m acesso a uma enorme quantidade de novos
mercados, agi'idade nas compras e possi.i'idade de testar produtos e servios
persona'i-ados antes de comprar. 7 ferramenta e2traordin4ria para pesquisa de mercado,
treinamento e capacita*o dos funcion4rios, fornecimento de informaes precisas so.re
os produtos disponveis no SI! e que despertam o interesse de compra, o.ten*o de
resposta em menor tempo para atender aos c'ientes. 6onhecimento do perfi' do
consumidor atrav1s de pesquisas de prefer5ncias feitas no SI!, usando a pr+pria
Nnternet, com isso podendo persona'i-ar seus produtos e tam.1m o atendimento ao
c'iente. 3ntre outros .enefcios.
A Nnternet 1 um importante cata'isador de neg+cios. :ara entrar e atuar nessa nova mdia
1 necess4rio, por1m, definir os o.jetivos que se quer atingir, conhecer o p;.'ico-a'vo,
construir um site .em estruturado e constantemente atua'i-ado e manter o que foi
prometido ao consumidor.
O sucesso na uti'i-a*o da Nnternet passa por dois pontos. :rimeiro, a percep*o de que
o potencia' comercia' da Nnternet vai a'1m da mera rea'i-a*o de vendas on-line.
egundo, o conhecimento de que o com1rcio e'etr(nico funciona diferentemente do
tradiciona', sendo, portanto, necess4rio o domnio do meio e'etr(nico.
2'. 0s$re!a sobre os # segredos do su$esso.
3ntre novos empreendedores, 1 muito comum a tend5ncia a manter a id1ia da empresa
em segredo. Y4 vimos que nada 1 mais enganoso 8 at1 porque o segredo n*o permite a
va'iosa contri.ui*o de terceiros.
@immons !"##%& a.orda o tema, so. o nome de Os sete segredos do sucesso0
". <*o h4 segredos. omente o tra.a'ho duro dar4 resu'tados.
H. @*o 'ogo surge um segredo, todos o conhecem imediatamente.
$. <ada mais importante do que um f'u2o de cai2a positivo.
%. e voc5 ensina uma pessoa a tra.a'har para outras, voc5 a a'imenta por um ano? mas,
se voc5 a estimu'a a ser empreendedor, voc5 a a'imenta, e a muitas outras, durante toda
a vida.
D. <*o dei2e o cai2a ficar negativo.
X. O empreendedorismo, antes de ser t1cnico ou financeiro, 1 fundamenta'mente um
processo humano.
C. A fe'icidade 1 um f'u2o de cai2a positivo.
2(. .uais os passos ne$ess9rios para aberura de uma empresa?
2*. .uais as le#isla)5es en!ol!idas na aberura de uma empresa?
:esquisar na net.
2-. 0xplique sobre o feedbac$ do empreendedor.
,m denominador comum entre empreendedores de sucesso 1 o desejo de sa.er como
est*o indo e em que ponto est*o. @5m grande ha.i'idade para fa-er as perguntas certas
na hora certa so.re seu desempenho. 3ssa sede de sa.er 1 fruto de uma consci5ncia
aguda de que o feedback pessoa' 1 vita' para me'horar seu desempenho e suas chances
de sucesso. !@immons, "##%&.
O ato de dar feedback a a'gu1m pressupe o fato de se estar 'idando com verdades. +
que essas o.servaes e opinies s*o as minhas verdades, a minha percep*o. Bo
mesmo modo, quando a'gu1m nos d4 um feedback, transmite-nos sua impress*o,
repassa-nos uma verdade de'e, seu modo particu'ar de ver as coisas. 3ssas impresses
poder*o ser confirmadas ou n*o por outras pessoas, mas o que importa, naque'e
momento, 1 que estar4 havendo uma confronta*o e sendo criado um espao para que
apaream a c'are-a e a transpar5ncia, j4 que estas s*o imprescindveis para a
continuidade de um processo adequado de se comunicar. =era'mente, pa'avra feedback
1 revestida de uma aura pouco positiva, considerando-se que, ao fa'ar o que penso de
uma pessoa, poderei estar desmitificando essa pessoa, co'ocando em 2eque sua auto-
imagem. :arece tam.1m uma maneira de se demonstrar poder0 quem d4 o feedback 1
visto como a'gu1m em posi*o de superioridade, e quem o rece.e, conseq9entemente,
em posi*o de su.miss*o. <*o o.stante os sentimentos de ansiedade, tens*o, revo'ta,
injustia e tantos outros que provoca, essa oportunidade 1 mpar, porque, atrav1s do
feedback, tem-se a possi.i'idade de e2ercitar a autoconsci5ncia e de tomar decis*o so.re
mudanas desej4veis em cada forma de conduta, principa'mente naque'as a que se
referiu o feedback. "ara se dar feedback, sem que isso se torne uma situa*o traum4tica
ou crie um c'ima de pouca receptividade e, em certos casos, at1 de animosidade, a'guns
pontos dever*o ser o.servados.
21. .ual a impor:n$ia sobre dar e receber feedbac$"
Ao dar feed.acS, 1 importante que e'e seja ap'ic4ve' !a informa*o deve ser dirigida
para o comportamento que o receptor pode modificar. 6ite e2emp'os o.jetivos, que
sempre au2i'iam&, seja neutro !a informa*o deve ser neutra, sem ava'ia*o negativa,
reprova*o ou censura& seja especfico !o feed.acS n*o pode ser genera'i-ado ou vago,
devendo se restringir a uma dada situa*o&, tenha comunica*o direta !o feed.acS deve
ser dado diretamente a quem e'e di- respeito. O feed.acS dado por interm1dio de outra
pessoa poder4 afetar definitivamente um re'acionamento&, seja o.jetivo !o feed.acS
dever4 ser .astante c'aro, .aseado em o.servaes, e n*o em infer5ncias&, tenha forma
adequada !o conte;do do feed.acS poder4 estar correto, mas, se for passado de forma
inadequada, com tom de vo- rspido, com conotaes pejorativas ou se ref'etir um
desa.afo do transmissor, o resu'tado difici'mente ser4 favor4ve'&.
Ao rece.er feed.acS, sua conduta dever4 ser receptiva !a postura corpora' 1 importante
quando se rece.e um feed.acSQ 6o'oque-se de peito a.erto, mesmo sa.endo que rece.er
crticas gera sofrimento. O sa'do ser4 sempre positivo, ainda que o transmissor n*o seja
e2mio comunicador, pois a informa*o dada servir4 como e2erccio de auto-ava'ia*o&,
demonstrar disposi*o para ouvir !oua o feed.acS atentamente, procurando entender
e2atamente o que est4 sendo fa'ado. :ea e2emp'os ou fatos se isso for esc'arecedor
para a situa*o&, !e2pressar aceita*o0 mesmo que voc5 n*o concorde, a resposta
defensiva ou e2p'icativa em nada contri.u para me'horar a situa*o. Iimite-se a ouvirQ
6aso isso se torne muito penoso, respire fundo e procure ter uma postura neutra&,
reve'ar confiana no transmissor !ter uma postura positiva, no sentido de acreditar que o
transmissor esteja dando um feed.acS que contri.uir4 para seu crescimento pessoa',
produ-ir4 uma rea*o satisfat+ria, a.rindo-'he possi.i'idades de re'acionamento mais
transparente. 3m ;'timo caso, a aceita*o do feed.acS 1 uma atitude de humi'dade, que
demonstra ainda sua confiana em si mesmo, sua disposi*o e prontid*o para mudar&,
ana'isar o transmissor !1 necess4rio confrontar o feed.acS dado com as reaes de
outras pessoas, para verificar se 1 preciso mudar seu comportamento de maneira gera'
ou somente a'gumas atitudes em re'a*o ao transmissor&.
33. ?a)a um ese $on$eiual de produo ese de mer$ado @p9# 13-A
%presentao
Meu nome 1 Evian e, como pretendo a.rir uma f4.rica de doce de 'eite, estou
fa-endo uma pesquisa so.re esse produto. Eoc5 poderia responder a a'gumas
questesW <*o demorar4 mais do que "D minutos.
&. 'oc( )ende.....*ler as opes+
". Boces
H. Ma'as
$. 6hoco'ates e derivados
%. orvetes !e n*o vender doces, agradecer e su.stituir o entrevistado.&
,. -alando especificamente sobre doces, quais tipos )oc( )ende"
". 6rista'i-ados !uva, amei2a etc.&
H. 3m .arra !goia.ada, carame'o etc.&
$. Be frutas !em ca'da e em compotas&
%. Be 'eite e derivados
.. Qual desses tipos de doces )oc( )ende mais"
". 6rista'i-ados
H. 3m .arra
$. Be frutas
%. Be 'eite e derivados
D. <*o sa.e
X. <*o respondeu
/. Qual desses tipos de doces )oc( )ende menos"
". 6rista'i-ados
H. 3m .arra
$. Be frutas
%. Be 'eite e derivados
D. <*o sa.e
X. <*o respondeu
0. 1om relao ao produto doce de leite, )oc( diria que2
". <unca ouviu fa'ar
H. Y4 ouvi fa'ar, mas nunca vendi
$. Y4 vendi, mas n*o vendo mais
%. Eendo atua'mente
D. <enhum de'es
X. <*o respondeu
e " ou H, v4 para X
e $, v4 para C
e %, v4 para G
e D ou X, v4 para "#
3. 4or que no )ende doce de leite"
Ap+s ap'icar essa quest*o, v4 para "$
#. 4or que no )ende mais"
Ap+s ap'icar essa quest*o, v4 para "$
5. 1ite dois pontos positi)os do produto doce de leite.
6. 1ite dois pontos negati)os do produto doce de leite.
&7. Qual a quantidade mdia )endida do produto doce de leite por m(s" *anotar em
quilos+
&&. Qual o preo de )enda do produto doce de leite" *indicar a unidade adotada2
quilo, gramas etc.+
&,. Qual o preo mdio de compra do produto doce de leite" *indicar a unidade2
quilo, gramas etc.+
&.. 4ensando na introduo de uma no)a marca do produto doce de leite, )oc(
aceitaria fa8er testes para )ender o produto no seu estabelecimento"
".im
H.<*o
$.<*o sa.e
%.<*o respondeu
e H, $ ou %, v4 para "#
&/. Qual a quantidade m9nima de embalagens de 07 gramas )oc( utili8aria para
teste"
&0. 'oc( permitiria utili8ar alguma propaganda ou promoo do produto dentro
do seu estabelecimento"
". im
H. <*o
$. <*o sa.e
%. <*o respondeu
e H,$ ou %, v4 para "G
&3. Que sugesto )oc( daria para essa propaganda:promoo"
&#. Qual preo m!imo estaria disposto a pagar pela compra do produto goiabada,
tomando como base a embalagem de 07 gramas"
&5. Que sugesto )oc( daria para que esse no)o produto ti)esse sucesso no
mercado"
&6. ;ipo de estabelecimento *sem perguntar+
". :adariaLMerceariaL6antina esco'arLIanchonete
H. BoariaLorveteria
$. upermercadoLAipermercado
%. Atacadista
D. Ioja de conveni5ncia
,7. Qual a mdia di!ria de clientes que compram no seu estabelecimento"
,&. O seu estabelecimento conta com quantos funcion!rios"
<ados de identificao
<ome do esta.e'ecimento0ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
3ndereo0ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
3ntrevistado0ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
6argo0ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
@e'efone0ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
Bata da entrevista0ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
3ntrevistador0ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
Eerifica*o0ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
31. O que si#nifi$a =>O 6777? .ual sua impor:n$ia para a empresa?
NO 8 Nnternationa' Organi-ation for tandardi-ation !Organi-a*o Nnternaciona' para
a :adroni-a*o& 8 1 um +rg*o normati-ador com sede em =ene.ra, ua. /undada em
"#%C, e'a 1 respons4ve' pe'a NO-#KKK e por outros padres internacionais de
qua'idade. <o ano de "#GC, a NO criou as normas da s1rie #KKK, que passaram a
imperar na 3uropa, e posteriormente em todo o mundo, como refer5ncia de
e2ce'5ncia em sistemas de gerenciamento da garantia da qua'idade.
Beter essa certifica*o significa que a empresa tem .om padr*o de qua'idade.
Antigamente, esse certificado era considerado uma vantagem competitiva, mas, hoje,e
cada ve- mais, a NO 1 um imperativo do mercado, uma condi*o e2igida pe'os c'ientes.
A NO-#KKK n*o pode ser confundida com a qua'idade tota',mas por meio desta pode-se
preparar uma empresa para rece.er a certifica*o da NO. O o.jetivo da NO 1 fi2ar
normas t1cnicas essenciais de Jm.ito internaciona', tradu-indo o consenso de diferentes
pases do mundo, definindo regras iguais para todos, que assim competir*o em
igua'dade de condies.
32. .ual a diferen)a ene gerente e empreendedor?
O gerente tenta otimi-ar os recursos para atingir metas. O empreendedor esta.e'ece a
vis*o e os o.jetivos?
depois, 'oca'i-a os recursos.
O gerente opera dentro de estrutura pr1-e2istente. O empreendedor define tarefas e
pap1is que criam uma
estrutura de organi-a*o.
O gerente .usca aquisi*o de conhecimentos gerenciais. O empreendedor ap+ia-se na
auto-imagem geradora de e t1cnicos. vis*o, inova*o. Musca adquirir knowhow e know-
who.
O gerente a chave 1 se adaptar )s mudanas. O empreendedor a chave 1 iniciar
mudanas.
O gerente 1 padr*o de tra.a'ho imp'ica an4'ise raciona'. O empreendedor padr*o de
tra.a'ho imp'ica imagina*o e criatividade.
O gerente tra.a'ha centrado em processos que se ap+iam no meio em que e'e se
desenvo've. O empreendedor tra.a'ha centrado no p'anejamento de processos que
resu'tam de uma vis*o diferenciada do meio.
O gerente est4 apoiado na cu'tura da afi'ia*o. O empreendedor apoiado na cu'tura da
'iderana.
O gerente est4 centrado no tra.a'ho em grupo e na comunica*o grupa'.
O empreendedor centrado na evo'u*o individua'.
O gerente fa- desenvo'vimento dos dois 'ados do c1re.ro, com 5nfase no 'ado esquerdo.
O empreendedor fa- desenvo'vimento dos dois 'ados do c1re.ro, com 5nfase no 'ado
direito.
O gerente desenvo've padres para a .usca de regras. O empreendedor 'ida com
situaes concretas e gerais e a.stratas.
O gerente est4 em .usca especficas. ,ma oportunidade 1 ;nica, de princpios que
possam-se transformar em 1 um caso diferente de outros, e deve com portamentos
empresariais de efic4cia. ser tratada de forma diferenciada.
O gerente .aseia-se no desenvo'vimento do conceito de si, com 5nfase na
adapta.i'idade. O empreendedor .aseia-se no desenvo'vimento. conceito de si, com
5nfase na perseverana.
O gerente 1 vo'tado para aquisi*o de know-how em gerenciamento de recursos e da
4rea da em definir conte2tos para ocupa*o
pr+pria especia'i-a*o. O empreendedor 1 vo'tado para aquisi*o de know-how
do mercado.
33. Comene sobre a $apa$idade de $on$enra)/o e a $apa$idade de persuas/o.
Buas caractersticas s*o importantes para o empreendedor0 a capacidade de
concentra*o, em que o a'heamento de todos os demais temas e pro.'emas permite o
mergu'ho em um s+ assunto de cada ve-, e a capacidade de vertica'i-a*o, isto 1, de
tratar os assuntos com a profundidade requerida, e n*o apenas superficia'mente.
7 importante o pr1-empreendedor munir-se de toda sua autoconfiana, da sua
capacidade de argumenta*o e mostrar que acredita em seu pr+prio projeto0 este ser4
ta've- o principa' fator de persuas*o do mentor em potencia'. O convite a um mentor
pode ser visto como a primeira venda de id1ias do futuro empreendedor.
3". O que mar$eting? <ara que ser!e?
MarSeting 1 o processo de p'anejamento de uma organi-a*o que .usca rea'i-ar trocas
com o c'iente. 6ada um tem interesses especficos0 o c'iente quer satisfa-er suas
necessidades? uma empresa quer gerar receita.
As fina'idades .4sicas do marSeting s*o0
". Betectar oportunidades !nichos mercado'+gicos& de mercado ou demandas
inadequadamente satisfeitas pe'as ofertas e2istentes, seja da pr+pria empresa, seja de
seus concorrentes.
H. :reencher esses nichos com o mnimo de recursos e custos operacionais em troca de
uma desej4ve' receita.
3'. O que plano de mar$eting? <ara que ser!e?
O :'ano de MarSeting 1 um p'anejamento do marketing mi# !composto mercado'+gico&
de uma organi-a*o. 7 seu pape' orientar o processo decis+rio de marSeting. 3sse p'ano
1 como um mapa 8 mostra ) empresa para onde e'a est4 indo e como vai chegar '4.
O :'ano de MarSeting deve identificar as oportunidades de neg+cios mais promissoras
para a empresa e es.oar como penetrar em mercados identificados, como conquist4-'os
e manter posies. 7 um instrumento de comunica*o que com.ina todos os e'ementos
do composto mercado'+gico em um p'ano de a*o coordenado. <o p'ano, s*o
esta.e'ecidos os o.jetivos da empresa e, depois, a esco'ha das estrat1gias mais vi4veis
para atingir os o.jetivos. O :'ano de MarSeting discip'ina o p'anejador, 'evando-o a
co'ocar id1ias, fatos e conc'uses de maneira '+gica.
32iste uma variedade de formatos para esse p'ano, de acordo com o prop+sito da
empresa. Mas, no gera', e'e apresenta os pontos a seguir0
B Cn9lise de mer$ado
O setor
A c'iente'a
A concorr5ncia
B 0sra#ia de ;arDein#
O produto
:reo
Bistri.ui*o
:romo*o e propaganda
ervios ao c'iente !venda e p+s-venda&
Te'acionamento com os c'ientes
B Conrole
3(. Comene sobre os aspe$os do ambiente eterno > empresa.
Os aspectos do am.iente e2terno s*o0
". Aspectos demogr4ficos0 Teferem-se )s caractersticas gerais da popu'a*o, como
tamanho, concentra*o, composi*o et4ria, grau de esco'aridade, se2o, profiss*o, estado
civi', composi*o fami'iar, etc. A maioria dessas informaes 1 fornecida pe'o NM=3.
H. Aspectos econ(micos0 *o da mais a'ta re'evJncia, pois o est4gio em que se
encontra a economia inf'uencia de maneira decisiva na perman5ncia ou a.ertura de um
novo neg+cio. 32emp'os0 inf'a*o, ta2a de juros, :roduto Nnterno Mruto !:NM& e
distri.ui*o de renda.
Beve-se medir a sensi.i'idade do produto )s variaes econ(micas. Os jornais e revistas
constituem importante fonte de consu'ta.
$. Aspectos 'egais e po'ticos0 Bi-em respeito ) ava'ia*o de po'ticas setoriais, aos
incentivos especficos so.re M:M3 !micro, pequenas e m1dias empresas& e )
o.servJncia de 'eis que regem o setor. Os neg+cios so. contro'e governamenta' podem
ter as regras a'teradas a qua'quer momento e nem sempre atendem aos requisitos de
compet5ncia e qua'idade.
A'guns e2emp'os0 'eis antitruste, 'eis am.ientais, impostos, c+digo do consumidor etc.
%. Aspectos tecno'+gicos0 Beterminadas mudanas tecno'+gicas podem afetar setores
inteiros da economia. 7 importante ava'iar se o novo empreendimento 1 mais, ou
menos, suscetve' a inf'u5ncias da tecno'ogia.
D. Aspectos cu'turais0 3ng'o.am fatores socio'+gicos, antropo'+gicos, psico'+gicos,
princpios 1ticos e morais e tradies. 7 importante ava'iar tais fatores, que podem
afetar o novo neg+cio.
3*. Comene sobre os faores que afeam a oportunidade.
<a esco'ha da oportunidade, devem ser considerados a'guns fatores, que podem, ou
n*o, torn4-'a mais atraente. <a an4'ise do novo neg+cio, o empreendedor n*o pode
esquecer que a concorr5ncia 1 mundia'. O concorrente internaciona' est4 em todo 'ugar
e j4 chegou ) sua porta. Assim, as an4'ises devem considerar parJmetros internacionais.
a-ona'idade0 3m a'guns neg+cios, como hot1is de praia, sorveterias, com1rcio de
cervejas etc., as vendas osci'am em a'gumas 1pocas do ano. Aavendo sa-ona'idade,
estar preparado para enfrent4-'a.
3feitos da situa*o econ(mica0 Medir a sensi.i'idade do produto )s variaes
econ(micas, :rodutos mais .aratos e de consumo necess4rio t5m me'hores condies de
enfrentar crises.
6ontro'e governamenta'0 Os neg+cios so. contro'e governamenta' podem ter as regras
a'teradas a qua'quer momento e nem sempre atendem aos requisitos de compet5ncia e
qua'idade.
Bisponi.i'idade de insumos0 Eerificar se as fontes de insumos, componentes e
e'ementos necess4rios ) empresa s*o de f4ci' acesso.
6ic'o de vida do setor0 7 fundamenta' ava'iar o est4gio do setor, se est4 em e2pans*o,
estagna*o ou retra*o. 3m qua'quer um de'es, 1 possve' encontrar oportunidades, mas
o setor em e2pans*o oferece condies me'hores, uma ve- que em gera' a demanda 1
maior do que a oferta, e os c'ientes ainda n*o t5m tradi*o de fide'idade aos
fornecedores. <os setores em estagna*o ou retra*o, a concorr5ncia 1 acirrada.
Iucratividade0 A 'ucratividade 1 fator decisivo para a esco'ha do neg+cio. e a
'ucratividade for a'ta, as chances de sucesso s*o maiores, e o neg+cio 1 menos
vu'ner4ve' a situaes adversas.
Mudanas que ocorrem no setor0 As mudanas s*o fontes de oportunidades, mas o
empreendedor de sucesso deve perce.5-'as antes dos concorrentes. As tend5ncias s*o
fundamentais, mas n*o prev5em com e2atid*o as mudanas ou inf'e2es de um setor.
3feitos da evo'u*o tecno'+gica0 A tecno'ogia deve ser o.jeto de o.serva*o do
empreendedor, que precisa estar atento a tudo o que acontece no mundo.
=rau de imunidade ) concorr5ncia0 O sucesso 1 mais prov4ve' se as .arreiras dos
concorrentes ) entrada de outras empresas no mercado forem menores e puderem ser
neutra'i-adas. 3ntre as .arreiras, as mais comuns s*o0 capita', tecno'ogia, posi*o no
mercado, poder da marca, fide'idade dos c'ientes, contro'e das fontes de mat1rias-
primas, processo de produ*o a .ai2o custo, propriedade de 'icenas, 'oca'i-a*o do
ponto comercia'.
Adequa*o )s caractersticas individuais0 O empreendedor jamais pode esquecer que a
empresa deve ser a e2teriori-a*o do seu mundo interior.
:otencia' de 'ucro e crescimento0 A pai2*o pe'o neg+cio )s ve-es torna o futuro
empreendedor cego )s suas verdadeiras chances, impedindo-o de ana'isar seu potencia'
com frie-a e de ouvir conse'hos.
3-. Como se fa4 um Ean)ameno do produo @p9#. 1-*A
6omo os riscos da introdu*o de um novo produto s*o cada ve- mais e'evados, v4rias
empresas testam os produtos antes de iniciar sua comercia'i-a*o. Nsso imp'ica construir
prot+tipos do produto para que o consumidor ou comprador possa ver, tocar,
e2perimentar, ou seja, entrar em contato com o produto, emitir sua opini*o e apresentar
sugestes.
<orma'mente, o teste de produto 1 feito uti'i-ando-se uma pesquisa qua'itativa
conjugada com uma pesquisa quantitativa. A pesquisa qua'itativa serve-se da t1cnica de
entrevista individua' em profundidade ou de grupo de discuss*o. A entrevista individua'
em profundidade tem por .ase um roteiro seme'hante ao que Iusa tinha e'a.orado para
entrevistar seus concorrentes. Y4 o grupo de discuss*o consiste em uma reuni*o de X a
"K consumidores com perfis seme'hantes ao do p;.'ico-a'vo pretendido, previamente
recrutados para de.ater o produto.
A reuni*o de pesquisa qua'itativa dura apro2imadamente duas horas e 1 condu-ida por
um indivduo denominado moderador? ne'a s*o apresentados o prot+tipo do produto,
nome, marca, em.a'agem, enfim, todos os aspectos que compem a concep*o do
produto a ser comercia'i-ado.
Bepois da interpreta*o dos resu'tados dessa pesquisa, o produto 1 introdu-ido
e2perimenta'mente em um mercado pr1-se'ecionado. <esse ponto, 1 feita uma pesquisa
quantitativa para mensurar o comportamento do consumidor, a rea*o da concorr5ncia,
a ta2a de ado*o do produto, a rea*o dos varejistas ou atacadistas etc. 3m sntese0
consideram-se todas as vari4veis que possam interferir no sucesso do produto.
31. .uais s/o os aribuos do produo @p9#. 1-1A
;ar$a
7 um nome, sina', sm.o'o, com o o.jetivo primeiro de identificar o produto.
Eo#omar$a
7 um sm.o'o gr4fico que conjuga o nome do produto, ou seja, sua marca, com um
modo especia' de apresenta*o.
0mbala#em
O conceito de em.a'agem 1 .astante amp'o. ua fun*o 1, a'1m de proteger o produto,
ajudar a vend5-'o, fa-endo com que se destaque dos demais.
Cor
A'1m de ter fun*o est1tica e de enfati-ar o produto, a cor pode ser uti'i-ada para
motivar o consumidor a adquiri-'o.
<esign
7 a arte de aumentar a .e'e-a e o va'or de um produto. Atrav1s do desenho, fi2a-se o
esti'o, seu aspecto e2terior, eng'o.ando os conceitos de formato e tamanho.
.ualidade
6onjunto de caractersticas t1cnicas, comerciais e de servio ofertado ao c'iente.
"3. Como de fa4 a deermina)/o do pre)o @p9# 113A
A determina*o do preo afeta a posi*o da empresa no que di- respeito a seu
faturamento e renta.i'idade, .em como a sua participa*o no mercado <*o e2istem
teorias que indiquem qua' a me'hor maneira para se determinar o preo de um produto,
mas sim a'guns fatores que devem ser considerados, tais como0
Cusos2 A determina*o do preo do produto ocorre a partir da identifica*o dos custos
fi2os e vari4veis da empresa. 6om .ase nesses custos e no vo'ume de vendas previsto, a
empresa ca'cu'a seu ponto de equi'.rio, que 1 o ponto em que as receitas e os custos
totais se igua'am, ou seja, 'ucro nu'o. O ponto de equi'.rio indica, ent*o, o preo
mnimo pe'o qua' a empresa dever4 comercia'i-ar seu produto para evitar preju-os.
:ara chegar a esse c4'cu'o, por1m, 1 necess4rio que o empreendedor tenha uma no*o
precisa da sua estrutura de custos. A determina*o dos custos pode indicar tam.1m se a
empresa tem ou n*o condies de penetrar no mercado.
Consumidor2 O preo 1 ca'cu'ado a partir da percep*o do va'or do produto pe'o
consumidor.
Con$orrn$ia2 O preo 1 esta.e'ecido em fun*o dos preos praticados pe'a
concorr5ncia, .astando, para isso, efetuar uma pesquisa. O pro.'ema que se costuma
detectar como efeito dessa estrat1gia 1 que, ao determinar o preo do seu produto
unicamente pe'a concorr5ncia, o empreendedor pode constatar que seus custos s*o mais
a'tos, o que resu'tar4 em preju-os ou em margens de 'ucro menores do que as
apresentadas pe'o setor.
"1. Como se efeua a promo)/o e propa#anda
A promo*o, no Jm.ito de marSeting, 1 todo e qua'quer esforo rea'i-ado para
persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou a uti'i-ar determinado servio.
:ode eng'o.ar os seguintes tipos0
1. <ropa#anda2 Pua'quer forma paga e impessoa' de apresenta*o e promo*o de .ens,
servios ou id1ias por um patrocinador identificado. <orma'mente se acredita que a
propaganda, via jorna', revista ou te'evis*o, seja o principa' m1todo de comunica*o
com o consumidor. O.serva-se, por1m, que a tend5ncia 1 a diminui*o da ver.a de
propaganda em ra-*o de outras estrat1gias promocionais, como o marSeting direto.
A'1m disso, a propaganda 1 muito onerosa, tanto em nve' de produ*o como de
veicu'a*o, o que torna essa estrat1gia praticamente invi4ve' para .oa parte dos
empreendedores iniciantes.
2. Di!ul#a)/o2 Pua'quer forma n*o paga e impessoa' de divu'ga*o de .ens, servios
ou id1ias e de notcias comercia'mente significativas. !3m gera', provocada por meio de
assessoria de imprensa&
3. Fenda pessoal2 Apresenta*o ora' em um di4'ogo com um ou mais compradores em
perspectiva, com o prop+sito de rea'i-a*o de uma venda.
". <romo)/o de !endas2 Atividades de marSeting destinadas a estimu'ar, desenvo'ver
ou faci'itar a venda de um servio ou produto. 3ng'o.a amostras, cupons, descontos,
pr5mios, .rindes, sorteios e concursos.
'. ;er$handisin#2 3sforo de venda ou de apresenta*o do produto, como, por
e2emp'o, a uti'i-a*o de degustadores, estandes ou displa$s.
(. ;ala-direa0 Pua'quer tipo de propaganda enviada pe'o correio. A ma'a-direta n*o
deve ser feita de forma a'eat+ria, j4 que tem como pr1-requisito um .anco de dados
atua'i-ado !norma'mente caro de o.ter e manter& so.re o p;.'ico potencia' do produto.
"2. Como se fa4 a prepara)/o do empreendedor @pa# 11"A
"3. Cie as prin$ipais mudan)as na !ida de uma pessoa que abre uma empresa.
O re'ato de empreendedores reve'a que sua vida pessoa' costuma passar por grandes
a'teraes quando a.rem uma empresa. A fam'ia sofre grande impacto. 7 justo e
importante que e'a seja consu'tada e c;mp'ice do empreendedor. e n*o for assim, a
pro.a.i'idade de conf'itos e rupturas 1 e'evada.
As principais mudanas na vida de uma pessoa que a.re uma empresa0
> Beve aprender a tra.a'har so. terrve' press*o. :ra-os s*o fatais.
> O pequeno empreendedor tem que fa-er de tudo. Mesmo coisas que detesta ou nunca
fe-.
> Beve su.meter-se a hor4rios pro'ongados e vari4veis. <*o tem mais contro'e so.re
seu tempo.
> O empreendedor tem maior autonomia para decidir a sua vida. Mas tem que sa.er
'idar com e'a.
> Assume maior responsa.i'idade, j4 que tudo depende de'e. <*o h4 terceiros aos quais
atri.uir fracassos ou sucessos.
> Assume riscos financeiros, )s ve-es envo'vendo o patrim(nio da fam'ia.
> 7 su.metido a um f'u2o irregu'ar de remunera*o. @em que conviver com a incerte-a
quanto ao pr+prio neg+cio. eu hori-onte de segurana 1 .ai2o.
> 7 o.rigado a tomar decises, j4 que 1 a ;'tima instJncia e n*o pode passar a .o'a
para ningu1m.
> @em que 'iderar e gerenciar pessoas e seus conf'itos de re'acionamento.
> @em que sa.er 'idar com pessoas diferentes das quais depende0 o c'iente, o s+cio, o
fornecedor, o contador, o funcion4rio p;.'ico etc.
> :recisa, quase sempre, adotar novo esti'o de vida? costuma e2perimentar mudanas
nas re'aes fami'iares.
> ua vida pessoa' 1 tota'mente integrada com a da empresa. <*o 1 mais possve' ter
dup'a persona'idade, uma em casa e outra na empresa, como acontece com a'guns
empregados, porque o empreendedor 1 uma s+ pessoa, em casa e na empresa, que e2ige
sua doa*o integra'. eu ego est4 vincu'ado ao neg+cio, que 'he confere determinado
status socia' !ego [ neg+cio [ status socia'&.
"". Como se fa4 a es$olha dos s7$ios @p9# 23'A
6omo foi dito, DKR dos empreendedores tra.a'ham em sociedade. /icam mais tempo
com o s+cio do que com o c(njuge.
<a esco'ha dos s+cios, todo o cuidado do mundo 1 pouco. Aqui pode estar um fator de
sucesso e tam.1m de fracasso e uma fonte de grandes dissa.ores. As sociedades se
desfa-em com muita freq95ncia. Mesmo em fam'ia !e taNve- principaNmente&, os
pro.'emas s*o s1rios. Mas, como prevenir-se contra a m4 esco'ha de s+cios, muitas
ve-es comp'etamente indispens4veisW Aqui v*o a'gumas ref'e2es.
-ormao semel?ante
7 muito difci' pessoas de nveis educacionais muito diferentes terem uma conviv5ncia
harm(nica, equi'i.rada, em que as contri.uies, argumentos, informaes f'uam de
am.os os 'ados uniformemente.
1onfiana
<*o 1 conce.ve' parti'har o sonho e o patrim(nio com quem n*o inspire confiana. A
fa'ta de confiana 1 sin(nimo de a'to risco e tend5ncia ) disso'u*o da sociedade, com
todos os custos que isso pode ocasionar.
@ecessidades semel?antes
Be prefer5ncia, os s+cios devem ter padr*o de vida e am.ies de renda e consumo
seme'hantes.
%ceitao mAtua
7 importante aceitar as virtudes e os defeitos dos outros. 6omo no casamento, os que
est*o de fora freq9entemente n*o compreendem a to'erJncia que marca o
re'acionamento de muitos s+cios. As virtudes s*o, )s ve-es, difceis de aceitar.
6aractersticas demonstradas por um s+cio, como capacidade de 'iderana, faci'idade de
gerar novas id1ias, sucesso socia', por e2emp'o, mesmo ;teis ) empresa, podem ser
fontes de ci;me e inveja.
'ises partil?adas *problema2 sucesso+
Eises conf'itantes geram pro.'emas graves. Puando um s+cio manifesta o desejo de
atuar somente em uma 4rea !a'ta tecno'ogia, por e2emp'o&, pode impedir que a empresa
aceite encomendas em outras 4reas !como gostaria o outro s+cio&, para aumentar o
faturamento.
Atri.ui-se grande parte dos pro.'emas na sucess*o fami'iar, quando uma empresa passa
de pai para fi'ho, a vises diferentes.
'alores partil?ados
Os s+cios devem ter em comum os conceitos so.re o que 1 honesto, so.re como tratar
os empregados, os c'ientes. Bevem a'inhar-se quanto )s reaes em situaes que
envo'vam posicionamentos 1ticos. 3 concordar ra-oave'mente quanto ) vis*o de mundo,
comprometimentos com a sociedade, governo e meios para atingir o sucesso, entre
outros ternas.
1omplementaridade
As ha.i'idades e os perfis devem ser diferentes, de forma a atender )s principais
necessidades da empresa. Nmagine uma empresa de software em que todos sai.am
apenas projetar e desenvo'ver programas. Puem ir4 venderW Puem ir4 administrar as
finanas, as operaesW Aa.i'idades comp'ementares s*o necess4rias.
Bom contrato social
O entusiasmo no momento de cria*o da empresa 'eva o empreendedor ine2periente a
nem sempre p'anejar com cuidado sua sada da empresa. im, 1 fundamenta' prever
como o neg+cio ser4 desfeito, as condies de sada de um s+cio, como ca'cu'ar o va'or
da empresa, a parte de cada s+cio. <*o 1 s+ quando se fracassa que a'gu1m pode querer
sair da empresa.
Muitas ve-es, a sada 1 motivada pe'o sucesso. <*o raro, encontramos pessoas que,
tendo que dei2ar a sociedade, perdem quase tudo, por n*o conseguirem atender )s
condies do contrato. A4 tam.1m as sociedades que deram errado, mas em que os
s+cios, por n*o haver uma regra c'ara para a sada, permanecem juntos, presos uns aos
outros, quase sempre em detrimento da empresa e da fe'icidade pessoa'. <os 3stados
,nidos, fa'a-se das %shot gun clauses&, ou seja, as c'4usu'as do contrato socia' que s*o
como um rev+'ver apontado para a ca.ea dos s+cios.
Cuita comunicao
,ma regra secu'ar va'e ouro na sociedade0 os s+cios devem conversar muito, trocar
informaes, a.ordar principa'mente os temas mais conf'itantes, evitar a forma*o de
ta.us entre si. A conviv5ncia socia' 1 importante, mas deve ser contro'ada. eu Andr1
est4 certo a respeito da conviv5ncia dos c(njuges. A 'iteratura indica que os maiores
pro.'emas de re'acionamento entre os s+cios surgem do envo'vimento com fami'iares.
"'. O que uma incubadora de empresas?
"(. ?a)a uma an9lise #eral do li!ro e $omene os aspe$os imporanes para
aberura de uma empresa le!ando em $ona que no pr7ximo ano !o$ esar9
abrindo uma empresa no projeo 0CO. 0ssa an9lise de!er9 ser em dealhes e
redi#ida em forma de exo, uili4ando os $ririos e!iden$iados no li!ro e
empre#ando os $on$eios, direri4es e dados de sua fuura empresa. ?a)a uma
leiura do manual do esa#io $urri$ular obri#a7rio @e$oA e !erifique as rela)5es
$om o li!ro, a se#uir fa)a um exo e!iden$iando as pares imporanes que !o$ ir9
uili4ar fuuramene na $onsru)/o de uma empresa. @m,nimo " pa#inasA.
"*. .ual a sua opini/o sobre o li!ro e a impor:n$ia para o adminisrador de
empresas?
"-. .ual a sua opini/o sobre as pessoas que abrem seu ne#7$io sem esudarem a
fundo odos os aspe$os en!ol!idos?
"1.C parir do momeno que !o$ leu o li!ro $om aen)/o de!e er per$ebido sua
impor:n$ia para o $urso de forma)/o #eren$ial. 6elae as li#a)5es que !o$
per$ebeu $om o $urso.
'3. Fo$ $omo adminisrador em forma)/o #eren$ial qual aiude omaria quando
um $liene lhe $onsular sobre a aberura de um ne#7$io. ?a)a uma explana)/o
passo a passo.