TQM e Modelos de Excelencia

Maressa Nunes R. Tavares

Universidade Federal de Ouro Preto
2013.2
Maressa Nunes R. Tavares ENP-022
Visao de Lascelles e Dale
TQM - Evolu cao da qualidade
Figura : Visao evolutiva para o TQM
Fonte: [Carvalho e Paladini, 2012]
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Modelo de Shiba
TQM - Sistema em evolucao
Figura : Modelo WV para TQM
Fonte: [Carvalho e Paladini, 2012]
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Modelo de Zaire
TQM - Depende de fases construtivas
Figura : Modelo Blocos de construcao
Fonte: [Carvalho e Paladini, 2012]
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Figura : Criterios do PNQ
Fonte: [Carvalho e Paladini, 2012]
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Fundamentos
1 - Abordagem por Processos
Compreensao e
gerenciamento da
organizacao por meio de
processos, visando `a
melhoria do desempenho e a
agregacao de valor para os
stakeholders.
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Fundamentos
1 - Abordagem por Processos
Compreensao e
gerenciamento da
organizacao por meio de
processos, visando `a
melhoria do desempenho e a
agregacao de valor para os
stakeholders.
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Fundamentos
1 - Abordagem por Processos
Compreensao e
gerenciamento da
organizacao por meio de
processos, visando `a
melhoria do desempenho e a
agregacao de valor para os
stakeholders.
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Fundamentos
2 - Agilidade
Capacidade de se antecipar ou
responder rapidamente `as
mudancas de cenarios
(necessidades dos stakeholders).
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Fundamentos
2 - Agilidade
Capacidade de se antecipar ou
responder rapidamente `as
mudancas de cenarios
(necessidades dos stakeholders).
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Fundamentos
2 - Agilidade
Capacidade de se antecipar ou
responder rapidamente `as
mudancas de cenarios
(necessidades dos stakeholders).
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Fundamentos
3 - Aprendizagem Organiza-
cional
Busca e alcance de um novo
nvel de conhecimento por
meio da experiencia,
avaliacao, pesquisa, estudo e
compartilhamento de
melhores praticas, tendo
como resultado a melhoria e
a inovacao.
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Fundamentos
3 - Aprendizagem Organiza-
cional
Busca e alcance de um novo
nvel de conhecimento por
meio da experiencia,
avaliacao, pesquisa, estudo e
compartilhamento de
melhores praticas, tendo
como resultado a melhoria e
a inovacao.
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Fundamentos
3 - Aprendizagem Organiza-
cional
Busca e alcance de um novo
nvel de conhecimento por
meio da experiencia,
avaliacao, pesquisa, estudo e
compartilhamento de
melhores praticas, tendo
como resultado a melhoria e
a inovacao.
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Fundamentos
4 - Foco no cliente/mercado
Cria cao de valor para o cliente,
visando a competitividade.
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Fundamentos
4 - Foco no cliente/mercado
Cria cao de valor para o cliente,
visando a competitividade.
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Fundamentos
4 - Foco no cliente/mercado
Cria cao de valor para o cliente,
visando a competitividade.
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Fundamentos
5 - Gestao baseada em fatos
Tomada de decisao apoiada
na medicao e analise de
desempenho, incluindo
informacoes qualitativas
internas e externas, e os
riscos.
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Fundamentos
5 - Gestao baseada em fatos
Tomada de decisao apoiada
na medicao e analise de
desempenho, incluindo
informacoes qualitativas
internas e externas, e os
riscos.
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Fundamentos
5 - Gestao baseada em fatos
Tomada de decisao apoiada
na medicao e analise de
desempenho, incluindo
informacoes qualitativas
internas e externas, e os
riscos.
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Fundamentos
6 - Inovacao
Promocao de mudancas
signicativas para melhorar os
produtos e processos, criando valor
adicional para os stakeholders.
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Fundamentos
6 - Inovacao
Promocao de mudancas
signicativas para melhorar os
produtos e processos, criando valor
adicional para os stakeholders.
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Fundamentos
6 - Inovacao
Promocao de mudancas
signicativas para melhorar os
produtos e processos, criando valor
adicional para os stakeholders.
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Fundamentos
7 - Lideranca e constancia de
prop osito
Comprometimento dos
lderes com os valores e
objetivos da organizacao;
capacidade de estimular as
pessoas e realizar um
prop osito comum e
duradouro.
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Fundamentos
7 - Lideranca e constancia de
prop osito
Comprometimento dos
lderes com os valores e
objetivos da organizacao;
capacidade de estimular as
pessoas e realizar um
prop osito comum e
duradouro.
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Fundamentos
7 - Lideranca e constancia de
prop osito
Comprometimento dos
lderes com os valores e
objetivos da organizacao;
capacidade de estimular as
pessoas e realizar um
prop osito comum e
duradouro.
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Fundamentos
8 - Orientacao para resultados
Compromisso com a obtencao de
resultados que atendam os
stakeholders.
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Fundamentos
8 - Orientacao para resultados
Compromisso com a obtencao de
resultados que atendam os
stakeholders.
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8 - Orientacao para resultados
Compromisso com a obtencao de
resultados que atendam os
stakeholders.
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Fundamentos
9 - Responsabilidade social
Relacionamento etico e
transparente da organizacao
com os stakeholders visando
o desenvolvimento
sustentavel e o respeito `a
diversidade promovendo a
reducao das desiguldades
sociais.
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Fundamentos
9 - Responsabilidade social
Relacionamento etico e
transparente da organizacao
com os stakeholders visando
o desenvolvimento
sustentavel e o respeito `a
diversidade promovendo a
reducao das desiguldades
sociais.
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Fundamentos
9 - Responsabilidade social
Relacionamento etico e
transparente da organizacao
com os stakeholders visando
o desenvolvimento
sustentavel e o respeito `a
diversidade promovendo a
reducao das desiguldades
sociais.
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Fundamentos
10 - Valorizacao das pessoas
O desempenho da organizacao
depende da capacitacao,
motiva cao e bem-estar da for ca de
trabalho, criando um ambiente
propcio `a participacao e ao
desenvolvimento das pessoas.
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Fundamentos
10 - Valorizacao das pessoas
O desempenho da organizacao
depende da capacitacao,
motiva cao e bem-estar da for ca de
trabalho, criando um ambiente
propcio `a participacao e ao
desenvolvimento das pessoas.
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Fundamentos
10 - Valorizacao das pessoas
O desempenho da organizacao
depende da capacitacao,
motiva cao e bem-estar da for ca de
trabalho, criando um ambiente
propcio `a participacao e ao
desenvolvimento das pessoas.
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Fundamentos
11 - Visao de futuro
Compreensao dos fatores que
afetam o neg ocio e o
mercado (curto e longo
prazo), visando o
crescimento e o aumento da
chance de sucesso.
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Fundamentos
11 - Visao de futuro
Compreensao dos fatores que
afetam o neg ocio e o
mercado (curto e longo
prazo), visando o
crescimento e o aumento da
chance de sucesso.
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Fundamentos
11 - Visao de futuro
Compreensao dos fatores que
afetam o neg ocio e o
mercado (curto e longo
prazo), visando o
crescimento e o aumento da
chance de sucesso.
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Fundamentos
12 - Visao sistemica
Entender a organuzac o como um
sistema integrado inclusive `a
sociedade, em que o desempenho
pode afetar a organizacao e seus
stakeholders.
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Fundamentos
12 - Visao sistemica
Entender a organuzac o como um
sistema integrado inclusive `a
sociedade, em que o desempenho
pode afetar a organizacao e seus
stakeholders.
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12 - Visao sistemica
Entender a organuzac o como um
sistema integrado inclusive `a
sociedade, em que o desempenho
pode afetar a organizacao e seus
stakeholders.
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Resumo dos criterios
1
Lideranca
2
Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informacao e conhecimento
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
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Resumo dos criterios
1
Lideranca
2
Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informacao e conhecimento
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
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Resumo dos criterios
1
Lideranca
2
Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informacao e conhecimento
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
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Resumo dos criterios
1
Lideranca
2
Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informacao e conhecimento
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
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Resumo dos criterios
1
Lideranca
2
Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informacao e conhecimento
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Pessoas
7
Processos
8
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Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
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Processos
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2
Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informacao e conhecimento
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
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Resumo dos criterios
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Lideranca
2
Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informacao e conhecimento
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
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Resumo dos criterios
1
Lideranca
2
Estrategias e planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informacao e conhecimento
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
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Criterios e Pontuacao
Figura : Criterio Lideranca
Fonte: [FNQ, 2013]
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Criterios e Pontuacao
Figura : Criterio Estrategias e Planos
Fonte: [FNQ, 2013]
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Criterios e Pontuacao
Figura : Criterio Clientes
Fonte: [FNQ, 2013]
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Criterios e Pontuacao
Figura : Criterio Sociedade
Fonte: [FNQ, 2013]
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Criterios e Pontuacao
Figura : Criterio Informacoes e Conhecimento
Fonte: [FNQ, 2013]
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Criterios e Pontuacao
Figura : Criterio Pessoas
Fonte: [FNQ, 2013]
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Criterios e Pontuacao
Figura : Criterio Processos
Fonte: [FNQ, 2013]
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Criterios e Pontuacao
Figura : Criterio Resultados
Fonte: [FNQ, 2013]
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Santa Caso de Porto Alegre
1
A unica entidade lantr opica vencedora do PNQ 2002;
2
Entidade de direito privado, mas lantropica e com ns
sociais;
3
Era preciso diminuir a dependencia da institui cao em
relacao aos recursos provenientes do capenga sistema
p ublico de sa ude;
4
Dependencia econ omica com rela cao ao SUS em 1994 era
praticamente de 90%, com uma oferta de servicos de
98%;
5
Em 2005, a dependencia era de 38%, com oferta de 60%
de servicos;
6
Em 2005, 88% dos funcionarios se declararam satisfeitos.
Maressa Nunes R. Tavares ENP-022
Santa Caso de Porto Alegre
1
A unica entidade lantr opica vencedora do PNQ 2002;
2
Entidade de direito privado, mas lantropica e com ns
sociais;
3
Era preciso diminuir a dependencia da instituicao em
relacao aos recursos provenientes do capenga sistema
p ublico de sa ude;
4
Dependencia econ omica com rela cao ao SUS em 1994 era
praticamente de 90%, com uma oferta de servicos de
98%;
5
Em 2005, a dependencia era de 38%, com oferta de 60%
de servicos;
6
Em 2005, 88% dos funcionarios se declararam satisfeitos.
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Santa Caso de Porto Alegre
1
A unica entidade lantr opica vencedora do PNQ 2002;
2
Entidade de direito privado, mas lantropica e com ns
sociais;
3
Era preciso diminuir a dependencia da instituicao em
relacao aos recursos provenientes do capenga sistema
p ublico de sa ude;
4
Dependencia econ omica com rela cao ao SUS em 1994 era
praticamente de 90%, com uma oferta de servicos de
98%;
5
Em 2005, a dependencia era de 38%, com oferta de 60%
de servicos;
6
Em 2005, 88% dos funcionarios se declararam satisfeitos.
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A unica entidade lantr opica vencedora do PNQ 2002;
2
Entidade de direito privado, mas lantropica e com ns
sociais;
3
Era preciso diminuir a dependencia da instituicao em
relacao aos recursos provenientes do capenga sistema
p ublico de sa ude;
4
Dependencia econ omica com rela cao ao SUS em 1994 era
praticamente de 90%, com uma oferta de servicos de
98%;
5
Em 2005, a dependencia era de 38%, com oferta de 60%
de servicos;
6
Em 2005, 88% dos funcionarios se declararam satisfeitos.
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A unica entidade lantr opica vencedora do PNQ 2002;
2
Entidade de direito privado, mas lantropica e com ns
sociais;
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Era preciso diminuir a dependencia da instituicao em
relacao aos recursos provenientes do capenga sistema
p ublico de sa ude;
4
Dependencia econ omica com rela cao ao SUS em 1994 era
praticamente de 90%, com uma oferta de servicos de
98%;
5
Em 2005, a dependencia era de 38%, com oferta de 60%
de servicos;
6
Em 2005, 88% dos funcionarios se declararam satisfeitos.
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Santa Caso de Porto Alegre
1
A unica entidade lantr opica vencedora do PNQ 2002;
2
Entidade de direito privado, mas lantropica e com ns
sociais;
3
Era preciso diminuir a dependencia da instituicao em
relacao aos recursos provenientes do capenga sistema
p ublico de sa ude;
4
Dependencia econ omica com rela cao ao SUS em 1994 era
praticamente de 90%, com uma oferta de servicos de
98%;
5
Em 2005, a dependencia era de 38%, com oferta de 60%
de servicos;
6
Em 2005, 88% dos funcionarios se declararam satisfeitos.
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Santa Caso de Porto Alegre
1
A unica entidade lantr opica vencedora do PNQ 2002;
2
Entidade de direito privado, mas lantropica e com ns
sociais;
3
Era preciso diminuir a dependencia da instituicao em
relacao aos recursos provenientes do capenga sistema
p ublico de sa ude;
4
Dependencia econ omica com rela cao ao SUS em 1994 era
praticamente de 90%, com uma oferta de servicos de
98%;
5
Em 2005, a dependencia era de 38%, com oferta de 60%
de servicos;
6
Em 2005, 88% dos funcionarios se declararam satisfeitos.
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Santa Caso de Porto Alegre
Uma compara cao: para o Estado, a Santa Casa gera um gasto
anual de R$ 90 milh oes. Ja outro hospital p ublico da mesma
cidade, mantido pela Uniao e que possui praticamente a
mesma demanda de atendimento, custa R$ 495 milhoes/ano
aos cofres p ublicos.
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CURIOSIDADE: COMPUMAX
Empresa de software e assessoria em gestao baseados em
modelos de excelencia;
Preparam empresas para participarem de premiac oes em
gestao;
Ajudam empresas a se tornar classe mundial por meio da
gestao.
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CURIOSIDADE: COMPUMAX
Empresa de software e assessoria em gestao baseados em
modelos de excelencia;
Preparam empresas para participarem de premiac oes em
gestao;
Ajudam empresas a se tornar classe mundial por meio da
gestao.
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CURIOSIDADE: COMPUMAX
Empresa de software e assessoria em gestao baseados em
modelos de excelencia;
Preparam empresas para participarem de premiac oes em
gestao;
Ajudam empresas a se tornar classe mundial por meio da
gestao.
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CURIOSIDADE: COMPUMAX
Empresa de software e assessoria em gestao baseados em
modelos de excelencia;
Preparam empresas para participarem de premiac oes em
gestao;
Ajudam empresas a se tornar classe mundial por meio da
gestao.
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Software MEGplan
A Ocina de Gestao MEGplan e uma revolucao na forma de
avaliar a gestao da sua empresa utilizando modelos de
excelencia. Descubra em menos de uma semana e de forma
participativa onde e preciso evoluir, priorizando as melhorias,
por meio da poderosa Metodologia MEGplan.
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Modelos de Excelencia: Mundo
Diferentes modelos em diversos pases;
Estados Unidos, Japao, Canada, Australia, Brasil;
76 nacoes com modelos de excelencia;
Modelos de excelencia regionais: Asia Pacic Quality
Award, Premio Ibero-Americano da Qualidade, European
Quality Award;
Fundamentos da excelencia mais comuns: foco no cliente,
lideranca, valorizacao das pessoas e responsabilidade
social.
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Modelos de Excelencia: Mundo
Diferentes modelos em diversos pases;
Estados Unidos, Japao, Canada, Australia, Brasil;
76 nacoes com modelos de excelencia;
Modelos de excelencia regionais: Asia Pacic Quality
Award, Premio Ibero-Americano da Qualidade, European
Quality Award;
Fundamentos da excelencia mais comuns: foco no cliente,
lideranca, valorizacao das pessoas e responsabilidade
social.
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Modelos de Excelencia: Mundo
Diferentes modelos em diversos pases;
Estados Unidos, Japao, Canada, Australia, Brasil;
76 nacoes com modelos de excelencia;
Modelos de excelencia regionais: Asia Pacic Quality
Award, Premio Ibero-Americano da Qualidade, European
Quality Award;
Fundamentos da excelencia mais comuns: foco no cliente,
lideranca, valorizacao das pessoas e responsabilidade
social.
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Modelos de Excelencia: Mundo
Diferentes modelos em diversos pases;
Estados Unidos, Japao, Canada, Australia, Brasil;
76 nacoes com modelos de excelencia;
Modelos de excelencia regionais: Asia Pacic Quality
Award, Premio Ibero-Americano da Qualidade, European
Quality Award;
Fundamentos da excelencia mais comuns: foco no cliente,
lideranca, valorizacao das pessoas e responsabilidade
social.
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Modelos de Excelencia: Mundo
Diferentes modelos em diversos pases;
Estados Unidos, Japao, Canada, Australia, Brasil;
76 nacoes com modelos de excelencia;
Modelos de excelencia regionais: Asia Pacic Quality
Award, Premio Ibero-Americano da Qualidade, European
Quality Award;
Fundamentos da excelencia mais comuns: foco no cliente,
lideranca, valorizacao das pessoas e responsabilidade
social.
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Modelos de Excelencia: Mundo
Diferentes modelos em diversos pases;
Estados Unidos, Japao, Canada, Australia, Brasil;
76 nacoes com modelos de excelencia;
Modelos de excelencia regionais: Asia Pacic Quality
Award, Premio Ibero-Americano da Qualidade, European
Quality Award;
Fundamentos da excelencia mais comuns: foco no cliente,
lideranca, valorizacao das pessoas e responsabilidade
social.
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Referencias I
da Qualidade, F. N. (2013).
Pontuacoes maximas.
FNQ.
de Carvalho, M. M. and Paladini, E. P. (2012).
Gestao da Qualidade: Teoria e Casos.
Elsevier, Rio de Janeiro, 2 edition.
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