UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E

CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO


Estrutura Organizacional e
Gesto do Conhecimento




EDOARDO PERROTTI

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de
Vasconcellos







So Paulo
2004

EDOARDO PERROTTI

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos









Estrutura Organizacional e
Gesto do Conhecimento














Dissertao apresentada ao
Departamento de Administrao da
Escola de Administrao, Economia e
Contabilidade da Universidade de So
Paulo, como exigncia parcial para
obteno do Ttulo de Mestre em
Administrao.







So Paulo
2004





























Aos meus amados filhos,
minhas fontes de energia,
Stefano e Bernardo.


Lel,
minha querida, que sempre
esteve ao meu lado com
sabedoria, simpatia e amor.


Mame,
amor e apoio constantes


AGRADECIMENTOS
Daquelas pessoas de quem menos se espera,
delas que no vir nada mesmo
Baro de Itarar


Esta dissertao representa os resultados acumulados de um processo de
2 anos e meio de prazerosos mergulhos bibliogrficos e contatos com seres
humanos interessantssimos. queles que mais me ajudaram nesta caminhada
deixo registrada minha gratido.
Ao Prof. Dr. Eduardo Vasconcellos pelas sbias orientaes que
desembaavam a viso e clareavam o caminho em cada encontro.
Banca Examinadora do exame de qualificao, Prof. Dr. Isak
Kruglianskas e Prof. Dr. Jos Cludio Cyrineu Terra, pelas inestimveis
contribuies ao desenvolvimento deste trabalho.
Aos Srs Jlio Fenner, Srgio Parada e Thomas Hildinger, respectivamente
Presidente, Vice-Presidente e Gerente Geral de Engenharia da Voith Siemens
Hydro, pela confiana no meu trabalho e pela oportunidade que me deram ao
permitir a continuao dos meus estudos.
Ao Sr. Osvaldo San Martin, diretor da Voith Paper, pelo valioso apoio
implantao de uma cultura de valorizao do conhecimento no grupo Voith.
s empresas AES Eletropaulo, Camargo Corra e Siemens por abrirem
suas portas e colaborarem com este trabalho.
Aos entrevistados, Sr. Arnaldo Silva Neto, Sr. Ricardo Achilles e Sr. Milton
Romera, da empresa AES Eletropaulo; Sr. Jos Renato Santiago Jr. e Sr.
Ronaldo Fujiwara, das empresas Camargo Corra e Nethighway; Sr. Filipe
Cassapo, Sra. Elaine Soares, Sra. Loraine Baroni e Sra. Monika Sengberg, da
empresa Siemens; por terem dedicado parte do seu tempo a este projeto.


Aos colegas da equipe de implantao de Gesto do Conhecimento na
Voith, Alexandre Loureno, Armando Percorare, Cludio Cinaqui, nio Sanches,
Flvio Martins, Luiz Secco e Roberto Tanaka, pelas contribuies ao
aprofundamento do tema durante nossas tardes de debate.
Aos colegas do Departamento de Engenharia de Novas Unidades da Voith
Siemens Hydro pela compreenso nos momentos de ausncia.
Ao Prof. Dr. Isak Kruglianskas, demais professores e colegas do programa
de ps-graduao.
Ao Prof. Dr. Lino Rodrigues, pelos ensinamentos durante o perodo de
monitoria.
Ao amigo Newton por facilitar o acesso aos entrevistados na AES
Eletropaulo.
Ao Dr. Pimont e Mame pelos livros, pelas trocas de conhecimentos e
pelo carinho nos finais de semana em Bragana.
minha amada esposa, Lel, pela pacincia na reviso do texto, pelo
apoio, incentivo e compreenso constantes.



RESUMO

Determinar quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura
organizacional na gerao e disseminao do conhecimento o objetivo principal
proposto nesta pesquisa.
Para isto h necessidade de entender como o conhecimento e as
informaes circulam dentro das organizaes, quais tipos de conhecimento so
estes, quais processos so utilizados para disseminao dos novos
conhecimentos adquiridos, como so gerados os conhecimentos nas
organizaes, como a empresa est estruturada, dentre outros temas relevantes
para o estudo.
Com os dados gerais obtidos atravs da aplicao das entrevistas, foi
elaborada uma anlise qualitativa para deteco de correlao efetiva entre
questes e variveis.
O presente estudo permitiu concluir que a Estrutura Organizacional pode
ter efeito substancialmente positivo sobre a Gesto do Conhecimento,
principalmente quando adotadas as prticas de trabalho com equipes
multidisciplinares para resoluo de problemas ou projetos de melhoria e quando
coexistirem sistemas de comunicao e ambiente propcios para o
desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do
conhecimento atravs do contato pessoal, com adequado suporte de tecnologia.


ABSTRACT
The main goal of this research is to determinate how the Organizational
Design Systems can impact the generation and dissemination of knowledge.
It is necessary to understand how the information and knowledge flow
within the organizations, which types of knowledge are that, which processes are
used to disseminate the new generated knowledge, how the knowledge is
generated within the organizations and how the organization is designed, among
other relevant matters.
The raw data obtained through interviews were analyzed in order to detect
an effective correlation between questions and variables.
The current study allows the conclusion that the Organizational Design
have positive effect on Knowledge Management, mainly when practices of working
with multidisciplinary teams are adopted to solve problems or to develop
innovation projects and when suitable communication systems and environment
for the development of a learning and knowledge sharing culture through face to
face contacts supported by appropriated technology coexist.


Sumrio
CAPTULO 1: Introduo.................................................................................. 2
1.1 Justificativa do Tema: A era do conhecimento......................................... 3
1.2 Objetivo e Questo de Pesquisa.............................................................. 7
1.3 Estrutura da Dissertao.......................................................................... 7
1.4 Delimitao ............................................................................................ 10
CAPTULO 2: Estrutura Organizacional ......................................................... 12
2.1 Introduo.............................................................................................. 12
2.2 Estrutura Organizacional: conceitos bsicos ......................................... 14
2.2.1 Definies ....................................................................................... 14
2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional .................. 16
2.3 Componentes da Estrutura Organizacional ........................................... 17
2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais) ................ 19
2.3.2 Departamentalizao...................................................................... 22
2.3.3 Atribuies ...................................................................................... 24
2.4 Condicionantes da Estrutura Organizacional ......................................... 29
2.4.1 Fator Humano................................................................................. 30
2.4.2 Fator Tecnolgico ........................................................................... 31
2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia .............................................................. 31
2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente) ............................................................ 31
2.5 Abordagens para Estruturas Organizacionais........................................ 32
2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e Stalker
33
2.5.2 Estruturas Tradicionais ................................................................... 36
2.5.3 Estruturas Inovativas ...................................................................... 37
CAPTULO 3: Gesto do Conhecimento ........................................................ 42
3.1 Introduo.............................................................................................. 42
3.2 Conhecimento: Interpretaes, conceitos e definies.......................... 43
3.2.1 Teoria Filosfica.............................................................................. 43
3.2.2 Teoria Contempornea................................................................... 44
3.3 Classificao do Conhecimento Organizacional .................................... 45
3.3.1 Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito............................. 46
3.4 Caractersticas do Conhecimento .......................................................... 49
3.4.1 Dado x Informao x Conhecimento x Competncia...................... 49
3.4.2 O Ciclo do Conhecimento............................................................... 52
3.5 Gesto do Conhecimento ...................................................................... 56
3.5.1 Mapeamento de Competncias e Conhecimentos ......................... 58
3.5.2 Aprendizagem Organizacional ........................................................ 60
3.5.3 Inteligncia Competitiva.................................................................. 66
3.6 Gesto do Conhecimento: modismo, idealismo ou realidade? .............. 69
CAPTULO 4: A Estrutura Organizacional Como Elemento Facilitador da
Gesto do Conhecimento..................................................................................... 73
4.1 Introduo.............................................................................................. 73
4.2 Cultura Organizacional........................................................................... 74
4.3 Gerao de Conhecimento e Criatividade ............................................. 79
4.4 Disseminao do Conhecimento e Comunicao.................................. 81
4.5 Comunidades de Prtica........................................................................ 87
4.6 O Papel do Lder na Empresa Estruturada para o Conhecimento......... 89
4.7 O Trabalhador do Conhecimento........................................................... 91


4.8 Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento ........................... 93
4.8.1 Novos Desenhos Organizacionais: Estruturas Especficas para
Organizaes do Conhecimento................................................................... 94
4.8.2 Delegao de Poderes ................................................................... 98
4.8.3 Diretor do Conhecimento (CKO - Chief Knowledge Officer) ..........100
4.8.4 Diretoria do Conhecimento ............................................................103
4.9 Exemplos ..............................................................................................105
4.9.1 O Exemplo da Skandia ..................................................................105
4.9.2 O Exemplo da BUCKMAN LABORATRIOS................................108
4.9.3 Concluso dos Exemplos ..............................................................112
CAPTULO 5: Metodologia de Pesquisa........................................................114
5.1 Conceitos Bsicos.................................................................................115
5.1.1 Tipos de Pesquisas........................................................................116
5.1.2 Tipos, Fontes e Formas de Coleta de Dados ................................117
5.2 Opo Metodolgica e Delineamento da Pesquisa ..............................118
5.2.1 Opo Metodolgica......................................................................118
5.2.2 Delineamento da Pesquisa: Roteiro...............................................120
5.3 Modelo Conceitual: Gesto do Conhecimento......................................121
5.4 Modelo Referencial: a Estrutura Organizacional Facilitando a Gesto do
Conhecimento..................................................................................................123
5.4.1 Definio das Variveis .................................................................123
5.4.2 Hipteses.......................................................................................125
5.4.3 Procedimento de Coleta de Dados ................................................128
5.4.4 Anlise de Dados...........................................................................130
5.5 Critrio para Seleo dos Casos e Ambiente de Pesquisa...................130
CAPTULO 6: Anlise e Interpretao dos Dados.........................................133
6.1 Introduo.............................................................................................133
6.2 O Setor: Energia ...................................................................................133
6.3 As Empresas.........................................................................................136
6.3.1 AES Eletropaulo.............................................................................137
6.3.2 Camargo Corra ............................................................................141
6.3.3 Siemens.........................................................................................145
6.4 Os Dados Coletados.............................................................................148
6.4.1 Dados dos entrevistados ...............................................................149
6.4.2 Cultura Organizacional ..................................................................149
6.4.3 Estrutura Organizacional ...............................................................151
6.4.4 Aprendizagem................................................................................162
CAPTULO 7: Resultados e Concluses .......................................................168
7.1 Introduo.............................................................................................168
7.2 Resultados e Concluses .....................................................................168
7.2.1 Nvel de Formalizao Processos Formais.................................169
7.2.2 Nvel de Formalizao Espaos Fsicos .....................................170
7.2.3 Critrios de Departamentalizao..................................................170
7.2.4 Critrios de Departamentalizao Administrao do Conhecimento
171
7.2.5 Critrios de Departamentalizao Equipes Multidisciplinares.....172
7.2.6 Atribuies Atividades (Papel do Lder) ......................................173
7.2.7 Atribuies Nveis de Deciso ....................................................174
7.2.8 Comunicao.................................................................................175
7.3 Quadro Resumo dos Resultados ..........................................................177


7.4 Contribuies para o Tema...................................................................179
7.5 Futuras Pesquisas ................................................................................182
7.6 Limitaes do Estudo............................................................................183
CAPTULO 8: Referncias Bibliogrficas ......................................................186
8.1 Sites Pesquisados (Internet) .................................................................192

Anexos
anexo 1: Roteiro de Entrevista ............................................................................194

Lista de figuras

Figura 1. As Eras Econmicas ............................................................................... 4
Figura 2. Estrutura da Dissertao......................................................................... 9
Figura 3. Cadeia de Valor Empresarial ................................................................ 13
Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao.. 23
Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional .............. 32
Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial ............................................................. 38
Figura 7. O Ciclo do Conhecimento: Processo..................................................... 53
Figura 8. O Ciclo da Aprendizagem Organizacional............................................. 64
Figura 9. Definio da Agenda de Competncias Essenciais .............................. 69
Figura 10. Estrutura de Gesto Voltada para o Capital Intelectual......................106
Figura 11. Modelo Conceitual de Gesto do Conhecimento...............................121
Figura 12. Modelo Referencial de Pesquisa........................................................125
Figura 13. Cultura Organizacional .......................................................................126
Figura 14. Nvel de Formalizao........................................................................126
Figura 15. Departamentalizao .........................................................................127
Figura 16. Atribuies .........................................................................................127
Figura 17. Aprendizagem Organizacional ...........................................................128
Figura 18. Dados dos Entrevistados ...................................................................149
Figura 19. Quadro Resumo dos Resultados .......................................................179







CAPTULO 1
Introduo























A abelha fazendo o mel, vale o tempo que no voou.

Ronaldo Bastos e Beto Guedes
2
CAPTULO 1: Introduo

Esta dissertao trata da influncia entre os temas Estrutura
Organizacional e Gesto do Conhecimento. So investigadas as relaes entre
eles, atravs da discusso, apresentao e anlise da bibliografia pertinente e de
levantamentos empricos realizados com profissionais de empresas intensivas em
conhecimento do setor energtico.
Para integrar dois temas to importantes e amplos, cujas razes diferem
substancialmente em termos de teorias bsicas, mtodos de abordagem e poca
de surgimento, foi necessria uma extensa e profunda reviso bibliogrfica de
ambos para que fosse vivel determinar em quais aspectos haveriam relevantes
graus de inter-relacionamento e influncia. Isto feito, foi possvel concentrar a
ateno nos elementos escolhidos e, atravs da metodologia, estudar a relao
entre as diversas variveis de ambos.
Segundo Argyris (1996:6) um importante aspecto para a produo de
teorias eficazes de gerenciamento a integrao das disciplinas funcionais
gerenciais existentes em uma teoria mais abrangente que seja aplicvel ao
cotidiano das organizaes; o que poder demandar algumas alteraes nas
estruturas internas destas teorias, bem como na maneira de conect-las.
A primeira seo deste captulo introdutrio apresenta a justificativa do
tema. A segunda, o objetivo e a questo de pesquisa. E na terceira seo o leitor
tomar contato com a estrutura da dissertao.

3
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA: A ERA DO CONHECIMENTO
Srour (1998:1) credita a Alvin Toffler a genial intuio de uma Terceira
Onda quando, ainda na dcada de 1960, boa parte dos pesquisadores
acadmicos mal concebia o que acabou sendo denominado Terceira Revoluo
Industrial. Toffler distingue-se ao afirmar que a era da chamin (ou da mquina)
foi superada. No haveria razes para falar de civilizao industrial, mas de uma
economia supersimblica, que se baseia nos computadores, na troca de dados,
de informaes e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto
terico s trs ondas: atual, que denomina Terceira, e que corresponde a uma
revoluo da informao, Segunda, identificada como revoluo industrial; e
Primeira, entendida como revoluo agrcola.
Para Stewart (1998:5) o conhecimento tornou-se um recurso econmico
proeminente mais importante que a matria prima; mais importante, muitas
vezes, que o dinheiro. Considerados produtos econmicos, a informao e o
conhecimento so mais importantes que automveis, carros, ao e qualquer outro
produto da era industrial.
Drucker (2001:3) afirma que a prxima sociedade ser a do conhecimento.
O conhecimento ser o recurso chave e os trabalhadores do conhecimento sero
o grupo dominante na fora de trabalho desta sociedade. Esta sociedade ser a
mais competitiva de todas, para as organizaes e para os indivduos.
As eras econmicas so esquematicamente mostradas na Figura 1.

4






E Er ra a E Ec co on n m mi ic ca a
C Co on nh he ec ci im me en nt to o I In nd d s st tr ri ia a A Ag gr ri ic cu ul lt tu ur ra a
Figura 1. As Eras Econmicas
Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da Arthur D. Little Inc.

Apesar de no estar explicitamente citado no modelo apresentado acima,
entende-se que a era do conhecimento compreende, ou uma evoluo, da era
de Servios e da era da Informao.
De acordo com Crawford (1994:20) a economia do conhecimento difere
das suas duas predecessoras nos servios, que so mais do que a produo de
mercadorias, a forma dominante de emprego. uma economia de processamento
de informaes na qual computadores e telecomunicaes so elementos
fundamentais e estratgicos. Pesquisa cientfica e educao so as bases da
gerao da riqueza. A organizao econmica e social centrada na posse da
informao, do conhecimento e na utilizao do capital humano.
Para Gates (1999:389), as eras econmicas anteriores foram marcadas por
longos perodos de estabilidade, seguidos por curtos perodos de mudana. Hoje,
as foras da informao digital esto criando um ambiente empresarial em
constante mudana.
Fleury e Fleury (2000:37) afirmam que na economia baseada no
conhecimento, o que mais adiciona valor so as atividades inteligentes. As
atividades rotineiras, manuais, passam a ser cada vez menos importantes.

5
Segundo Crawford (1994:30) na era econmica do conhecimento novas
formas de administrao de organizaes so desenvolvidas, utilizando-se
tecnologia intensiva e enfatizando os recursos humanos.
Para Thurow (2001:98) por milhares de anos as terras agrcolas vinham
logo depois da organizao social e do esprito empreendedor como bloco bsico
de construo na base da pirmide de riqueza. Depois da primeira revoluo
industrial, os recursos de energia substituram as terras neste papel. A seguir o
conhecimento passa a ocupar a posio que anteriormente foi das terras e da
energia.
Assim como estes, diversos outros autores e pesquisadores perceberam
nas ltimas duas dcadas o crescimento da importncia do conhecimento para as
organizaes. Com isto, surgiram muitas teorias sobre como administrar o
conhecimento e sobre como administrar organizaes intensivas em
conhecimento, devido necessidade dos gestores controlarem e disseminarem
aquele que muitos consideram seu ativo mais valioso.
Para Crawford (1994:27) a fora propulsora para a transio de uma
economia industrial para economia do conhecimento o aumento da
produtividade causado por inovaes em tecnologia, organizao e
administrao.
Segundo Drucker (1998:107), terra, mo-de-obra e capital os tradicionais
fatores de produo dos economistas no desapareceram, mas tornaram-se
secundrios. Eles podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja
conhecimento especializado. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por
si s no produz nada. Ele se torna produtivo somente quando est integrado a
uma tarefa. E por isto que a sociedade do conhecimento tambm um
sociedade de organizaes: a finalidade e a funo de cada organizao,
empresarial ou no, so a integrao de conhecimentos especializados em uma
tarefa comum.

6
Drucker (1995:165) afirma serem os indivduos fundamentais para a
sociedade do conhecimento, pois o conhecimento est sempre incorporado a uma
pessoa. Portanto a passagem para a sociedade do conhecimento coloca a
pessoa no centro.
Para Sveiby (1997:28) a economia da era do conhecimento oferece
recursos ilimitados pois a capacidade humana para criar conhecimentos infinita.
Segundo Stewart (2001:5), prosperar nesta nova economia requer um novo
vocabulrio, novas tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias e novas
estratgias.
Em um processo de transio da era industrial para a era ps-industrial
torna-se relevante que as organizaes insiram como tema fundamental de sua
viso corporativa estratgica a gesto do conhecimento. a partir da gesto
desse capital intelectual que, em uma sociedade global, onde a produo fsica se
comoditiza mais e mais, se poder diferenciar e agregar valor aos produtos e
servios das organizaes, tendo em vista a expanso de seus negcios e
conseqentemente, do incremento patrimonial das empresas.
O desenvolvimento intenso de novas tecnologias, a contnua inovao dos
produtos e a necessidade de melhorar a competitividade para atender uma
demanda de mercado cada vez mais sofisticada, exigem das organizaes a
busca permanente do conhecimento novo pelo homem, muito alm do
pensamento tradicional. Compe-se, assim, uma economia gil, na qual as
empresas esto cada vez mais dependentes de sua capacidade de inovar.
Estruturar convenientemente organizaes que necessitem gerir
conhecimento revela-se como vital para clientes, empregados, acionistas e
quaisquer outros associados em um mundo de negcios que se modifica em seus
valores, mas que na sua essncia depende do intelecto e dos conhecimentos do
homem para atingir a excelncia. A gesto prpria desse ativo organizacional,
tratado via de regra como um bem intangvel, torna-se mandatria na gesto das
corporaes modernas.

7
Portanto, neste contexto, pode-se afirmar ser de vital importncia o avano
na construo de conhecimento:
sobre como transformar conhecimento em instrumento para o
sucesso, o crescimento e a perpetuidade de organismos e naes e;
sobre como criar ou adaptar estruturas e sistemas existentes para
esta nova era.

1.2 OBJETIVO E QUESTO DE PESQUISA
Mesmo com a quantidade de publicaes sobre o tema Gesto do
Conhecimento crescendo nos ltimos anos em progresso geomtrica, ainda
existe dificuldade em encontrar trabalhos que tragam luz e discutam
argumentos que nos levem a entender como a estrutura organizacional pode
atuar como elemento facilitador da administrao do conhecimento.
Desta forma, a dissertao tem como objetivo principal responder
seguinte questo de pesquisa:
Quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura
organizacional na gerao e disseminao do conhecimento?

Os temas referentes a este objetivo sero tratados na reviso bibliogrfica,
nos captulos 2 a 4, sero utilizados como guias do instrumento de coleta de
dados e orientaro a anlise dos resultados e as concluses.
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAO
Este trabalho est estruturado em 8 captulos. Abaixo so descritos os
captulos: seus ttulos e uma pequena explicao dos temas a serem abordados.
Em seguida, na Figura 2, apresenta-se a estrutura da dissertao de forma
grfica.

8
Captulo 1: INTRODUO. Neste captulo descreve-se a formulao do
problema, as questes de pesquisa, os objetivos, a justificativa do tema e a
estrutura da dissertao.
Captulo 2: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Nesse captulo inicia-se a
reviso bibliogrfica. So apresentados os conceitos bsicos, a funo e os
benefcios da estrutura organizacional, seus componentes e condicionantes.
Prossegue-se discutindo as principais abordagens dos autores para estruturas
organizacionais, contemplando-se estruturas tradicionais bem como os modos
alternativos de organizao.
Captulo 3: GESTO DO CONHECIMENTO. Esse captulo trata da reviso
bibliogrfica deste outro tema. So abordadas inicialmente as diferentes
interpretaes, conceitos e definies para o conhecimento. Em seguida
comenta-se os tipos e caractersticas do conhecimento sob a tica de diversos
autores.
Captulo 4: A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO
FACILITADOR DA GESTO DO CONHECIMENTO. Aqui debatida a relao
entre os dois temas. Identificando-se quais elementos da estrutura organizacional
relacionam-se com os diversos fatores da gesto do conhecimento. Temas como
disseminao do conhecimento, comunicao, compartilhamento de informaes,
so vistos sob as duas perspectivas e relacionados convenientemente.
Captulo 5: METODOLOGIA DE PESQUISA. Esse captulo trata da
metodologia aplicada pesquisa. As opes metodolgicas, a seleo das
organizaes, o planejamento e execuo do estudo de campo.
Captulo 6: ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS. Neste captulo
descreve-se a pesquisa realizada, o setor, as empresas e os dados primrios e
secundrios coletados.
Captulo 7: RESULTADOS E CONCLUSES. Anlises, contribuies para
o tema, futuras pesquisas, limitaes.

9
Captulo 8: BIBLIOGRAFIA.
Captulo 1: Introduo









Captulo 6: Anlise e Interpretao
dos Dados
Captulo 5: Metodologia de Pesquisa



Pesquisa
de Campo

Captulo 4: A Estrutura
Organizacional como Elemento
Facilitador da Gesto do
Conhecimento
Captulo 3: Gesto do
Conhecimento



Reviso
Bibliogrfica
Captulo 2: Estrutura
Organizacional
Captulo 7: Resultados e Concluses

Captulo 8: Bibliografia

Figura 2. Estrutura da Dissertao
Fonte : Elaborado pelo autor



10
1.4 DELIMITAO
O estudo concentrou-se na anlise da inter-relao entre os temas
Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento. Em particular dentro do
tema Estrutura Organizacional optou-se por estudar os Nveis de Formalizao,
os Critrios de Departamentalizao, as Atividades, os Nveis de Deciso e a
Comunicao. Dentro do tema Gesto do Conhecimento, o foco foi dado na
Aprendizagem Organizacional. Detalharam-se mais especificamente os
componentes Gerao e Disseminao do ciclo do conhecimento.
O estudo restringe-se s empresas que atuem no setor de Energia. A justificativa
para a delimitao da pesquisa a este setor da economia ser abordada no
captulo 5.





CAPTULO 2
Estrutura Organizacional
























Todo homem do tamanho do seu sonho.

Annimo
12
CAPTULO 2: Estrutura Organizacional


2.1 INTRODUO

A estrutura organizacional deve ser definida consoante a estratgia de
negcios das organizaes. A escolha de uma estrutura em detrimento de outra
inevitavelmente envolve vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos
comparativamente a outros. A questo importante a abordar em qualquer
estratgia de gesto que se focalize nos aspectos mais relevantes e, dessa
forma, provenha as condies necessrias para que sejam alcanados. Em
geral, a administrao dessa estrutura deve buscar concentrar-se na cadeia de
valor horizontal dos negcios : a gesto de suprimentos, produo,
comercializao, finanas; e na gesto dos talentos humanos, assim como estar
absolutamente focada na gesto da cadeia de valor vertical do setor onde a
empresa atua: seu macro segmento, conforme mostra a Figura 3 .
As estruturas organizacionais, como ser mostrado ao longo deste
captulo, j foram alvo de estudo de diversos autores. Sobrevoando estas teorias,
pesquisas e estudos deste ramo da Administrao constata-se que os desenhos
organizacionais moldaram-se s condies de contorno da poca e s
circunstncias em que foram utilizados.
A proposta deste captulo apresentar os principais conceitos que
envolvem as teorias das estruturas organizacionais e alguns tipos de estruturas
das organizaes, contrapondo opinies de diversos autores.

13











Servios ao
consumidor
Vendas
Produo
Desenvolvimento
de produtos
Marketing
Compras
Rede de
clientes
Rede de
fornecedores
Infra-estrutura
interna da
empresa
Distribuio
Visibilidade dos dados Visibilidade dos dados
Montagem e fabricao do pedido Montagem e fabricao do pedido
Excelncia no servios ao consumidor Excelncia no servios ao consumidor
Otimizao da capacidade Otimizao da capacidade
Coordenao em tempo real Coordenao em tempo real
da oferta e da demanda da oferta e da demanda
SETOR
PRIMARIO
PRXIMO ELO
DA CADEIA
TRANSFORMAO
Cadeia Horizontal
Macro segmento vertical
TRANSFORMAO


Figura 3. Cadeia de Valor Empresarial
Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da PricewaterhouseCoopers visando refletir os
componentes da cadeia de realizao horizontal dos negcios, interagindo com a dinmica da nova economia,
onde o Capital Intelectual um componente chave da gesto.

14

2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS BSICOS
2.2.1 Definies
Tratando este captulo de organizaes e suas estruturas, deve-se
conceituar, mesmo que brevemente, alguns termos que sero recorrentes ao
longo deste texto.
Muitos foram os autores que externaram seus pontos de vista e suas
definies a respeito de organizao e estrutura organizacional. Por no ser este
o objetivo primeiro deste captulo, relacionaram-se as definies que mais se
aproximam do presente estudo.
Galbraith (1977:3) define organizao como uma composio de pessoas
com a finalidade de alcanar algum propsito compartilhado atravs da diviso do
trabalho, integrado por processos de deciso baseados em informaes,
continuamente atravs do tempo.
Segundo Vasconcellos (1989:3) a estrutura de uma organizao pode ser
definida como resultado de um processo atravs do qual a autoridade
distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao
so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as
pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para
atingir os objetivos organizacionais.
Para Oliveira (2000:85) a estrutura organizacional o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Maximiano (1986:153) explica que para juntar todas as tarefas
especializadas, necessrio estabelecer uma rede de relaes entre indivduos
ou grupos de indivduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e
coerentes com a tarefa final. Esta estrutura de coordenao chama-se estrutura
organizacional. A estrutura organizacional, portanto, o produto das decises de
diviso e coordenao do trabalho, e define no apenas as atribuies

15
especficas, mas tambm o modo como devem estar interligados os diversos
grupos especializados, chamados departamentos.
Na opinio de Robbins (2002:401), um pesquisador do comportamento
humano da Universidade do Arizona, as organizaes possuem estruturas
diferentes, que tm impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus
funcionrios. A estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente
distribudas, agrupadas e coordenadas.
Segundo Myers (1996:2), a performance da organizao o resultado da
interao da estratgia, contexto organizacional e comportamento individual. Com
o risco da supersimplificao, isto significa que gerentes precisam escolher a
abordagem certa para os mercados certos, criar processos para fornecer produtos
e/ou servios de qualidade para estes mercados, e motivar pessoas para agir
alinhadas com os objetivos da empresa. A elaborao da estrutura organizacional
leva em considerao trs fatores crticos de sucesso: estratgia, organizao e
motivao. Na sua essncia esta abordagem presume que as aes de uma
pessoa so influenciadas pela situao dela. Muitas prticas derivadas desta
tradio so baseadas na crena que empresas atingem uma performance eficaz,
alinhando, ou tornando consistente, diversos componentes organizacionais.
Intervenes na estrutura organizacional tratam de modificar elementos da
estrutura de uma organizao, incluindo a diviso do trabalho, a alocao dos
poderes de deciso, escolhas dos mecanismos de coordenao, delineamento
das fronteiras da organizao e redes de relacionamentos informais.
A estrutura organizacional, acrescenta o autor, versa sobre facilitar que um
grupo de pessoas combine, coordene e controle recursos e atividades a fim de
produzir valor, tudo de maneira apropriada ao ambiente onde a empresa compete.
Galbraith (1977:5) argumenta que o conceito de estrutura organizacional
resulta da combinao da definio de organizao e do conceito de escolha
estratgica. A estrutura organizacional concebida para ser um processo de
deciso para trazer coerncia entre os objetivos e propsitos para os quais a

16
organizao existe, o modelo de diviso do trabalho e de coordenao entre
unidades e as pessoas que faro o trabalho.
Para Pinto (2002:42) relevante notar que a estrutura organizacional
influencia significativamente a performance da organizao.
2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional
Segundo Oliveira (2000:81) quando a estrutura organizacional
estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos:
Identificao das tarefas necessrias;
Organizao das funes e responsabilidades;
Informaes, recursos e feedback aos empregados;
Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e
Condies motivadoras.
Para Child (citado por Chiavenato, 1999:664), o desenho de uma
organizao constitui uma das maiores prioridades da administrao, pois a
funo da estrutura organizacional auxiliar no alcance dos objetivos
organizacionais servindo como:
Estrutura bsica ao contribuir para a implementao de planos
bem como para a alocao de pessoas e de recursos para as
tarefas que precisam ser feitas e ao proporcionar mecanismos para
a coordenao dessas tarefas. Nessa circunstncia, assume a forma
de descries de cargos, organogramas, constituio de conselhos
e de comisses;
Mecanismo de operao ao indicar com clareza aos membros da
organizao o que deles esperado atravs de elementos
normativos como procedimentos de trabalho, padres de

17
desempenho, sistema de avaliao, sistema de recompensas,
programaes e sistemas de comunicao;
Mecanismo de deciso suportando o processo de tomada de
deciso e seus requisitos de processamento de informao, o que
inclui o fornecimento de arranjos favorveis obteno de
informaes do meio externo e procedimentos para tratamento de
informaes.


2.3 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A seguir so apresentadas as vises de diversos autores com relao aos
componentes da estrutura organizacional.
Em sua tese, Vasconcellos (1972:145) entende por componentes
estruturais as variveis cujas configuraes precisam ser determinadas para que
a estrutura possa ser montada. Estes componentes so:
Formas da Estrutura. So as vrias alternativas de configurao que
a estrutura da organizao pode apresentar. Entre estas
configuraes temos: Funcional, Linha-Staff, Comisses, Inovativa,
Matriz. Muito raramente essas configuraes so encontradas de
forma pura, na maior parte dos casos as estruturas so constitudas
por combinaes dessas formas principais.
Divises da Estrutura. So os aglomerados em que a organizao
dividida. Uma alternativa para a composio de uma estrutura pode
ser: Divises Administrativas, formadas por departamentos, que so
conjuntos de sees que so formadas por unidades
administrativas.
Sistema de Comunicao. necessrio para que a estrutura
administrativa exista como um sistema integrado.

18
Amplitude Administrativa. Existe um limite relativo ao nmero de
pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Este
nmero chamado de Amplitude Administrativa.
Autoridade e Responsabilidade.
Alguns anos depois, em seu livro, Vasconcellos (1989:4) condensa alguns
itens e sugere um modelo no qual a estrutura organizacional composta dos
subsistemas de autoridade, comunicao e atividades.
Oliveira (2000:90-99), concorda com Vasconcellos e descreve como
componentes da estrutura organizacional os sistemas de responsabilidades
(anlogo ao subsistema de atividades de Vasconcellos), de autoridade, de
comunicaes e, ainda acrescenta mais um, denominando de sistema de
decises.
Para Robbins (2002:401) existem seis elementos bsicos a serem focados
pelos administradores quando projetam a estrutura de suas organizaes. So
eles a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando,
a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao.
Mais recentemente Vasconcellos (2003) adota um novo modelo conceitual
para definio dos componentes da estrutura organizacional:
Nvel de formalizao;
Departamentalizao e;
Atribuies.
Foi adotado nesta dissertao o modelo desenvolvido por Vasconcellos
(2003) pelo fato dos seus subsistemas coincidirem ou englobarem os
componentes citados pelos demais autores. Esta escolha facilitar a referncia
desses componentes em captulos posteriores. Nos pargrafos seguintes
apresenta-se cada um dos componentes da estrutura organizacional e suas

19
subdivises. Algumas subdivises poderiam ser alocadas em mais de um
componente, porm adotou-se o princpio da predominncia para evitar repetio.
2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais)
Este tpico o de maior convergncia de opinies entre os autores.
Praticamente todos admitem a existncia de uma estrutura informal nas
organizaes, independente do tipo de estrutura formal adotada.
Segundo Vasconcellos (1989:7), a estrutura formal aquela explicitada em
manuais de organizao que descrevem os nveis de autoridade e
responsabilidade dos vrios departamentos e sees. A representao grfica da
estrutura formal feita atravs do organograma.
A escola clssica da Administrao achava que as organizaes operavam
somente atravs da estrutura formal. Entretanto, vrios fatores concorrem para
tornar invivel esta premissa:
praticamente impossvel elaborar um conjunto de normas que
cubra todas as possveis situaes;
h necessidade de solues rpidas para responder a situaes
crticas;
caractersticas do fator humano com respeito liderana e objetivos
pessoais influem de maneira intensa na operao da estrutura.
Assim, muitas vezes a organizao opera de forma diferente daquela
estabelecida, dando origem estrutura informal. Quando funcionrios de
diferentes departamentos encontram-se socialmente, eles trocam informaes
sobre assuntos da empresa sem passar atravs dos canais formais de
comunicao. Quando um subordinado influi sobre a deciso do chefe de forma
sistemtica devido sua habilidade de relacionamento pessoal, ele est
invertendo a estrutura formal.

20
Pinto (2002:41) enfatiza que no se pode ignorar que a distribuio de
autoridade e responsabilidades pressupe tambm o estabelecimento de canais
de comunicao e d origem a arranjos de controle de comportamentos dentro da
organizao que em ltima instncia visam influenciar a performance
organizacional.
Revela notar que essa distribuio feita tanto de modo formal quanto
informal: na medida que feita formalmente gera a definio e a publicao de
especificaes acerca de atribuies, poderes e relaes de subordinao bem
como de padres de comportamentos esperados para os membros da
organizao, enquanto realizao informal cria redes de relacionamentos
interpessoais que podem influenciar o processo decisrio. Neste contexto, a
formalizao representa a expresso dos desejos dos dirigentes no sentido de
balizar o funcionamento da organizao ao passo que a influncia informal
representa principalmente a expresso dos desejos dos membros da organizao
localizados em grupos informais.
Para Oliveira (2000:82) a estrutura informal a rede de relaes sociais e
pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interao social, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se renem, portanto apresenta relaes que usualmente no aparecem
no organograma. A primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser
extinta. H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas
existem em todos os nveis. Algumas esto inteiramente dentro da empresa;
outras so parcialmente externas empresa.
Segundo Duguid e Brown (2001:73), o papel da organizao criar
processos e estruturas, para levar vantagem das prticas que se desenvolvem
espontaneamente em seu interior.
O autor elenca ainda algumas vantagens da estrutura informal:
proporciona maior rapidez no processo;
reduz distores existentes na estrutura formal;

21
reduz a carga de comunicao dos chefes; e
motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens so:
desconhecimento das chefias;
dificuldade de controle; e
possibilidade de atrito entre as pessoas.
De maneira resumida o autor apresenta alguns fatores que condicionam o
aparecimento dos chamados grupos informais:
os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de
pessoas e que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais
intimamente;
a interao provocada pela prpria estrutura formal;
os defeitos da estrutura formal;
a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca,
normalmente, a alterao dos grupos sociais informais;
os perodos de lazer; e
a disputa de poder.
Por ltimo, a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada
quando:
os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos
indivduos;
existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.



22
2.3.2 Departamentalizao
O subsistema de departamentalizao composto pelos Critrios de
Departamentalizao, Centralizao e Descentralizao de reas de apoio,
Amplitude Administrativa e Nveis Hierrquicos. O produto da
departamentalizao o organograma.
Critrios de Departamentalizao. Vasconcellos (1986:9) afirma ser
departamentalizao o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em
unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao, dando
origem aos diversos nveis hierrquicos.
Segundo Robbins (2002:403) a base para o agrupamento das tarefas a
departamentalizao. Uma das formas mais populares de agrupamento de
atividades se d pelas funes desempenhadas: engenharia, contabilidade,
produo, compras. Muitas empresas utilizam a departamentalizao por produto:
sabonete, creme dental, sabo em p. Pode ocorrer tambm a diviso por
critrios geogrficos: regio sul, regio norte. Ou ainda a departamentalizao por
processos: fundio, caldeiraria, usinagem, montagem.
Para Oliveira (2000:114), departamentalizao o agrupamento, de acordo
com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais. Alm das formas de departamentalizao citadas por Robbins,
Oliveira prope as seguintes: por quantidade, territorial, por produtos (ou
servios), por clientes, por projetos, matricial e mista.
Centralizao ou Descentralizao. Segundo Souza (1982:64) a
centralizao diz respeito distribuio de poder na organizao, no que se
refere ao processo de tomada de decises, e parcela de influncia que detm
nesse processo cada um dos indivduos que a compe. Normalmente um alto
grau de centralizao reflete a viso de que o grupo necessita de superviso
rigorosa, no estando apto a tomar decises sobre tarefas que lhes dizem
respeito.

23
Para Oliveira (2000:190), descentralizao a menor concentrao do
poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais
distribudo pelos seus nveis hierrquicos. Ela pode levar ainda a um aumento da
produtividade pois:
A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
As pessoas so solicitadas a aceitar maior responsabilidade;
As percias em deciso aumentam com a prtica e a liberdade para
aprender por meio dos enganos cometidos; e
As empresas podem responder mais rapidamente s necessidades
dos empregados e dos clientes.
No quadro a seguir, Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) apresenta
algumas vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao.
VANTAGENS DESVANTAGENS
C
E
N
T
R
A
L
I
Z
A

O

- produz uniformidade e facilita o
controle.
- os gerentes tm acesso rpido
informao e podem cuidar dos
problemas medida que ocorrem.
- reduz a duplicao de esforos.

- a avaliao de desempenho sempre
depende de critrios estabelecidos pela
hierarquia superior.
- a busca da uniformidade desfavorece a
competio.
- tende a inibir a iniciativa e desestimular a
criatividade.

D
E
S
C
E
N
T
R
A
L
I
Z
A

O

- permite avaliar os gerentes com base
em sua capacidade de tomar decises e
resolver problemas.
- tende a aumentar a satisfao dos
gerentes com o sistema de controle e
resultado.
- produz um clima de competitividade
positiva dentro da organizao.
- favorece a criatividade e a
engenhosidade na busca de solues
para problemas.
- o controle e o tratamento uniformizado de
problemas so difceis em um sistema
descentralizado.
- pode diminuir as vantagens da
especializao devido tendncia auto-
suficincia.
Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao
Fonte : Maximiano citado por Pinto (2002:61)

Amplitude Administrativa. Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a
firma cresce, mais empregados e supervisores so contratados, passando a

24
estrutura a ter um nmero maior de nveis. Isto acontece porque existe um limite
relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente.
Esse nmero chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso.
Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que
medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de
controle torna-se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico haver
uma considervel variao na amplitude administrativa. De qualquer forma existe
relao entre amplitude administrativa e nveis hierrquicos, pois, quanto maior o
nmero de subordinados do chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e
vice-versa.
Nveis Hierrquicos. Segundo Oliveira (2000:203) os nveis hierrquicos
representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade.
No delineamento dos nveis hierrquicos, deve-se partir do topo da pirmide e
parar no momento em que as linhas hierrquicas atingirem o nvel das unidades
organizacionais, que tm apenas sua vinculao eventualmente modificada,
permanecendo inalteradas suas atribuies fundamentais.
2.3.3 Atribuies
Os principais aspectos deste subsistema so as Atividades, os Nveis de
Deciso, Delegao, Atribuies das Unidades Administrativas e o Sistema de
Comunicaes. O subsistema de atribuies est intimamente ligado
distribuio de poder na organizao. Os produtos da definio de atribuies so
a lista de atribuies e o organograma linear. Para maiores detalhes sobre o
organograma linear ver Vasconcellos, Kruglianskas e Sbragia (1981),
Vasconcellos (1989:189) e Oliveira (2000:120).
Atividades. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais:
atividades de linha e atividades de assessoria. Oliveira (2000:148) afirma
existirem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas
empresas. Na primeira forma considera-se que as unidades organizacionais de
linha tm aes de comando, enquanto as unidades organizacionais de
assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de

25
linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a
diferenciao considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s
atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria
como ligadas s atividades-meio da empresa.
Para Engestrm (citado em Choo, 2003:352) uma caracterstica
fundamental do sistema de atividades a maneira como mltiplas mediaes
regulam as interaes entre os elementos: ferramentas e conceitos mediam as
interaes entre o indivduo e o seu contexto; tradies, rituais e regras fazem a
mediao entre o indivduo e sua comunidade; e uma diviso do trabalho faz a
mediao entre a comunidade e as aes de seus membros.
Para Choo (2003:381) as organizaes so sistemas de atividades
socialmente distribudas e atividades que interagem de acordo com as teorias de
ao comuns. As interaes entre indivduos, grupos e padres de ao so
mediadas por regras, papis e ferramentas definidos em parte pela organizao,
mas que tambm surgem naturalmente das prticas sociais e tcnicas do sistema
de atividade.
Nveis de Deciso. Robbins (2002:127) define deciso de maneira simples
e direta: a escolha feita entre duas ou mais alternativas.
Drucker (citado por Oliveira, 2000:94) apresenta duas regras relacionadas
ao nvel hierrquico onde deve ser tomada a deciso:
A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o
mais perto possvel da cena de ao;
A deciso deve ocorrer sempre em um nvel que assegure a
considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados.
Neste ponto torna-se interessante relacionar os direitos de deciso com o
conhecimento. Ou seja, quais seriam as dificuldades e efeitos para performance
da empresa quando o poder de deciso est distante daqueles que tm o domnio
do conhecimento.

26
Para Vasconcellos (1989:4), quando as decises esto excessivamente
centralizadas no topo da hierarquia tem-se demora nas decises e frustraes,
sobrecarga na alta administrao e decises desvinculadas da realidade. Por
outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas tem-se falta de
coordenao e dificuldade de controle.
Ao abordar a importncia do conhecimento na questo da definio da
autoridade, Jensen e Meckling (1996:19) colocam que quando o conhecimento
valioso no momento da deciso, existem benefcios em posicionar o poder de
deciso prximo ao conhecimento que valioso para esta deciso. Existem 2
maneiras de resolver a questo. A primeira levando o conhecimento para
aqueles com poder de deciso, a outra levar o poder de deciso para aqueles
com conhecimento. A segunda recebeu sempre menos ateno dos
pesquisadores que a primeira.
A questo pode tambm ser resolvida em termos de custos. O que mais
caro, levar o conhecimento ou o poder de deciso?
Delegao. Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegao um
processo administrativo que permite a transferncia de autoridade do superior
para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue afirmando que ao
delegar, o chefe transfere parte de sua autoridade aos subordinados.
fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso
contrrio ele despender tantas energias disputando a liderana com os
subordinados que ter dificuldade em supervisionar um grande nmero deles.
Oliveira (2000:182) concorda com Vasconcellos e acrescenta que na
atribuio de tarefas aos indivduos, deve-se tomar medidas para a continuidade
do desempenho das tarefas assim delegadas e que no processo de delegao
deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de
seus subordinados; o fator dominante da deciso da delegao, porm, deve ser
a determinao da maneira como se pode conseguir melhor o desempenho total
da empresa.

27
Gates (1999:392) acredita firmemente que se as empresas atriburem
poder aos seus empregados na soluo de problemas e lhes derem ferramentas
potentes para isto, elas iro admirar-se com a criatividade e a iniciativa que
florescero destas medidas.
Atribuies das Unidades Administrativas. Segundo Oliveira (2000:161),
que denomina as unidades administrativas como unidades organizacionais, elas
representam uma forma de consolidar e representar formalmente todas as
responsabilidades da unidade considerada. As atribuies das unidades
organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho.
Sistema de Comunicao. Para Litterer (citado por Vasconcellos, 1986:8),
comunicao o processo atravs do qual uma mensagem transmitida de um
ponto chamado emissor para outro chamado receptor, atravs de um determinado
canal.
Conforme Simeray (1974:49), o funcionamento de uma empresa requer
trocas e informaes freqentes e de diversos tipos entre os rgos que a
constituem. Uma ligao estrutural entre dois rgos estabelecida basicamente
pela comunicao de uma informao.
Segundo Pinto (2002:57), para o sistema de comunicao devem ser
definidos os meios e os tipos de comunicao.
Meios de Comunicao: Para Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) os
meios de comunicao se classificam em trs categorias: comunicao pessoal,
comunicao escrita e impressa e comunicao por meio de equipamento. A
escolha dos meios deve se pautar pela velocidade de resposta e pela
possibilidade de registrar e recuperar a informao.
Oliveira (2000:95) afirma existirem dois tipos diferentes de formao de
esquemas de comunicao numa empresa:
O formal, que conscientemente planejado, facilitado e controlado.
Ele segue a corrente de comando em uma escala hierrquica; e

28
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reao s
necessidades de seus membros.
Tipos de Comunicao: Segundo Maximiano (citado por Pinto 2002:284) os
tipos de comunicao referem-se direo em que se d a comunicao: para
baixo, para cima, ou lateralmente.
Para Oliveira (2000:96), cujas afirmaes convergem com as de
Maximiano, as comunicaes na empresa podem ser:
Horizontal, realizado entre as unidades organizacionais diferentes,
mas do mesmo nvel hierrquico;
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e
nveis diferentes; e
Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de
atuao.
Para Vasconcellos (1986:27), em ambientes dinmicos o processo de
comunicao vertical pode levar a organizao ao fracasso porque:
A freqncia com que estas comunicaes so necessrias muito
maior, levando a uma sobrecarga da Alta Administrao, que se
transformar em uma rede de canais de comunicaes;
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis atravs dos
quais a comunicao passar, aumentando o nvel de distoro da
mesma;
Quanto maior a organizao, maior o tempo gasto para que a
comunicao seja completada.
As principais vantagens de melhores comunicaes para os projetos
organizacionais, conforme Gerstein (1993:17) so:
Funcionamento organizacional independente do tempo e distncia;

29
Maior disseminao da informao e do conhecimento,
particularmente s pessoas localizadas em reas remotas;
Criao de grupos e organizaes ligados eletronicamente;
Melhoria da comunicao, em proximidade fsica e distncia.
A preocupao com a comunicao e o processamento das informaes
tambm foi alvo de um estudo feito por Galbraith (1977:49). Para o autor a
capacidade de uma organizao em utilizar com sucesso a coordenao do
estabelecimento dos objetivos, hierarquia e regras depende da combinao de
freqncia de excees e da capacidade da hierarquia em lidar com elas. Afirma
ainda que para o desenho de uma estrutura organizacional pode-se optar por
duas formas, ou ambas combinadas:
Reduzir a necessidade de processamento de informao;
Aumentar a capacidade de processar informao.

2.4 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vasconcellos (1972:2) prope um modelo no qual o conjunto de variveis
condicionantes da estrutura organizacional composto por um fator tecnolgico,
um fator ecolgico, os objetivos organizacionais, o fator estrutura e o fator
humano.
Segundo Oliveira (2000:100) os vrios fatores que condicionam o
estabelecimento de uma estrutura organizacional so: fator humano, fator
ambiente externo, fator sistema de objetivos e estratgias e fator tecnologia.
Grau de diversificao de produtos e clientes, nfase nos planos e
objetivos e alocao de recursos so os fatores que influenciam a estrutura para
Maximiano (1986:171).

30
Pinto (2002:46), baseado em diversos autores, afirma que estes fatores
recebem a denominao de fatores condicionantes do processo de organizar e
so quatro: meio ambiente, estratgia, tecnologia e recursos humanos.
J Robbins (2002:418) cita as principais foras identificadas como causas
ou determinantes de uma estrutura organizacional a estratgia, o tamanho da
organizao, a tecnologia e o ambiente.
Os diversos autores pesquisados divergem em alguns pontos mas
predominantemente foram citados pela esmagadora maioria dos trabalhos os
seguintes condicionantes da estrutura organizacional:
2.4.1 Fator Humano
De acordo com Vasconcellos (1986:93), o fator humano deve ser entendido
como as caractersticas dos indivduos e grupos que formam a organizao,
assim como o clima organizacional existente.
Vasconcellos (1972:94), ressalta ser fundamental para o alcance dos
objetivos da organizao, a existncia de compatibilidade entre a estrutura
administrativa e o tipo de pessoas que a compe. O fato do indivduo no ficar
isolado, mas sim fazer parte de um ou mais grupos dentro da organizao, sugere
a abordagem ao problema sob dois ngulos: caractersticas individuais e
caractersticas do grupo.
Para Oliveira (2000:100), todo executivo deve trabalhar com e por meio de
pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos
sejam alcanados. A eficincia da estrutura depende de sua qualidade intrnseca
e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e o conhecimento das pessoas que tero de
desempenhar as funes que lhes sero atribudas.


31
2.4.2 Fator Tecnolgico
Vasconcellos (1972:107) afirma ser a tecnologia um fator fundamental na
composio da estrutura administrativa. Ela influencia o tipo de elemento humano
que forma a organizao, a interao social que ele tem, as tarefas que so
executadas, a taxa de mudanas na organizao, etc...
Harvey (citado por Vasconcellos, 1972:107) define tecnologia
organizacional como sendo os mecanismos ou processos atravs dos quais uma
organizao elabora seus produtos ou servios. Kazt e Rosenzweig (citados em
Vasconcellos, 1972:107) por sua vez definem tecnologia como o conjunto de
conhecimentos sobre o desempenho de certa tarefa ou atividade. A partir destas
definies Vasconcellos formula um conceito para tecnologia organizacional como
um conjunto de conhecimentos sobre o desempenho das atividades que levam a
organizao para seus objetivos.
2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia
Para Vasconcellos (1972:25) os objetivos da organizao e a forma como
estes objetivos so atingidos, constituem um importante fator de influncia para o
desenho da estrutura administrativa. Por objetivo da organizao entende-se no
apenas um objetivo, mas sim um conjunto de metas globais (lucro, crescimento,
filosofia para com o pblico, ...), numa hierarquia de prioridades.
Oliveira (2000:101) cita que o fator objetivos e estratgias tem influncia na
estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto
bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.
2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente)
Chiavenatto (1999:599) afirma ser ambiente tudo aquilo que envolve
externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto em que a
organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm
transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre
externamente no ambiente passe a influenciar o que ocorre na organizao.

32
Oliveira (2000:191) afirma que este aspecto no est relacionado apenas a
uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm
avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa
e o efeito destas em sua estrutura organizacional.
A ttulo de ilustrao e resumo do contedo descrito nos itens 2.3 e 2.4,
apresentada na Figura 5 a estrutura organizacional, com seus componentes e
condicionantes.

Humano Tecnolgico
Ambiente Objetivos/Estratgia
Formal
Informal
Nvel de
Formalizao
Critrios de
Departamentalizao
Centralizao ou
Descentralizao
Amplitude
Administrativa
Nveis
Hierrquicos
Departamentalizao
Atividades
Nveis de
Deciso
Delegao
Atribuies das
Unidades Administrativas
Sistema de
Comunicao
Atribuies
Estrutura Organizacional










Componentes

Fatores
Condicionantes
Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional
Fonte : Elaborado pelo autor

2.5 ABORDAGENS PARA ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Os autores tambm divergem consideravelmente na definio dos tipos de
estruturas organizacionais. Na realidade no se trata especificamente de uma
divergncia mas formas diferentes de abordar o mesmo tema.

33
A estrutura deve ser moldada para tornar-se um meio facilitador da
consecuo dos objetivos organizacionais. Visto que estes objetivos variam entre
organizaes, natural encontrarmos estruturas diferentes. Mas principalmente,
mesmo entre organizaes que compartilham dos mesmos objetivos, a crena de
como alcan-los de maneira mais eficaz pode variar bastante.
Neste tpico apresentaremos as diversas abordagens para estruturas,
cunhadas sob os mais diversos pontos de vista por autores nacionais e
internacionais, antigos ou novos, tradicionais ou modernos.
Nesta dissertao optou-se por dividir as estruturas organizacionais em
trs categorias: Tradicionais, Inovativas e Especficas. As estruturas Tradicionais
e Inovativas sero tratadas neste captulo. As estruturas Especficas aquelas
cunhadas para uma determinada aplicao - sero tratadas no captulo 4, quando
sero abordadas somente aquelas voltadas para as organizaes do
conhecimento.
Primeiramente apresenta-se o modelo desenvolvido por Burns e Stalker
que embora pudesse ser dividido e abordado diretamente dentro dos tpicos de
Estruturas Tradicionais e Estruturas Inovadoras, preferiu-se, devido sua
importncia histrica, descrev-lo separadamente.
2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e
Stalker
O modelo desenvolvido por Burns e Stalker citado pela grande maioria
dos autores que trata do item Estrutura Organizacional.
Segundo Vasconcellos (1989:21), em um estudo sobre a indstria
eletrnica na Esccia, Burns e Stalker (1961) propuseram duas categorias de
organizaes: mecanicistas e orgnicas. O grau de inovao, crescimento e
satisfao das pessoas foi muito maior nas organizaes do tipo orgnico quando
elas estavam envolvidas com inovao. Por outro lado, as organizaes voltadas
para a produo em massa e com ambientes estveis eram mais bem sucedidas
quando apresentavam caractersticas do tipo mecanicista.

34
Robbins (2002:411) descreve um modelo que ele batizou como
burocracia que seria similar ao mecanicista. A burocracia caracterizada por
tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas atravs da especializao,
regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que so agrupadas em
departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de
controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.
Para Robbins (2002:417), os modelos de Burns e Stalker so dois
extremos de estrutura organizacional. O modelo mecanicista geralmente
sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao,
rede limitada de informaes (basicamente comunicao descendente) e pouca
participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o
modelo orgnico. Este lembra bastante a organizao sem fronteiras. Ele
achatado, utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa
formalizao, possui uma ampla rede de informaes (utilizando a comunicao
lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve grande participao no
processo decisrio.
Souza (1982:41) cita que o modelo mecnico tem como caractersticas a
maior nfase na especializao, coordenao entre sucessivos nveis
hierrquicos por parte de um escalo superior, escala hierrquica no que diz
respeito ao controle, autoridade e comunicao, reforada por um fluxo de
informaes que caminha dos nveis inferiores para o topo da hierarquia onde a
coordenao final realizada. Seria basicamente hierrquica dentro dos padres
da escola clssica, sendo adequada s organizaes tradicionais, inseridas em
ambiente estvel, com tarefas relativamente rotineiras e definidas, onde o
elemento humano, por pressuposto, prefere executar tarefas previamente
programadas do que aquelas que exijam maior criatividade.
O padro orgnico, em contraposio, ajustar-se-ia melhor a empresas
inseridas em um ambiente dinmico, onde as tarefas no podem ser programadas
com muita antecedncia, exigindo por parte dos dirigentes maior flexibilidade e
criatividade no processo de administrao da empresa. Assim, a unidade de
comando substituda por uma estrutura reticular de controle, autoridade e

35
comunicao. Isto , a direo da comunicao ao invs de vertical lateral,
consistindo mais de conselhos e consultas do que ordens. O centro da autoridade
no nico e pode estar localizado em qualquer ponto da estrutura, dado que se
pressupe que a autoridade emana no necessariamente da cpula
administrativa exclusivamente, mas sim de quem detm o conhecimento relevante
de determinada funo. pressuposto, por outro lado, que as pessoas, neste
padro de estrutura, preferem trabalhar levando em conta o risco e grau de
incerteza do ambiente, o que delas exige maior criatividade na execuo das
funes, dado que estas no so rotineiras. O padro orgnico, portanto,
apresentaria maior flexibilidade, em relao ao mecnico, no processo de tomada
de decises, uma vez que necessitaria estar mais voltado ao ambiente e suas
possveis mudanas.
Galbraith (1977:28) cita que Burns e Stalker realizaram um dos primeiros
estudos sobre a natureza das atividades da organizao. Ao observar 20
empresas inglesas e escocesas, eles identificaram dois tipos de organizaes:
mecnica e orgnica. Mais importante, eles deram a entender que ambos eram
eficazes. A forma mecnica, o tipo sugerido pelos tericos clssicos, era eficaz
em mercados estveis enquanto que o orgnico, tipo sugerido pelos tericos das
relaes humanas, era eficaz em mercados e tecnologias que mudam
rapidamente.
Terra (2001:128) relata ser amplamente aceito o fato de que o modelo
estritamente burocrtico de organizao est se tornando cada vez mais
inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos s empresas. As
empresas burocrticas (ou mecanicistas) so encontradas, em geral, em
ambientes relativamente estveis enquanto que aquelas que esto rompendo
com o paradigma burocrtico (as empresas orgnicas ou ps-empreendedoras)
so, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinmicos e intensivos em
conhecimento.
O modelo de Burns e Stalker foi amplamente utilizado por vrios autores
que, embora apontando eventuais restries, fizeram dele a base de suas
prprias pesquisas.

36
Fazendo uma relao com a classificao feita nesta dissertao nos itens
seguintes, a estrutura Mecanicista poderia ser enquadrada como uma estrutura
Tradicional e a Orgnica como Inovativa.

2.5.2 Estruturas Tradicionais
Vasconcellos (1989:6) argumenta que a estrutura de uma organizao
deve estar em sintonia com a natureza da atividade e seu ambiente. Atividades
repetitivas e ambientes estveis favorecem as chamadas estruturas tradicionais,
que possuem as seguintes caractersticas:
Alto nvel de formalizao;
Unidade de comando;
Especializao elevada;
Comunicao vertical;
Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.

Robbins (2002:410) utiliza o conceito de estrutura simples para
caracterizar esta abordagem mais primitiva de organizao. Possui baixo grau de
departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em
uma nica pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao
achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo
pouco ordenado de empregados e um indivduo que concentra toda a autoridade
do processo decisrio.
O principal ponto forte da estrutura simples est exatamente na sua
simplicidade. Ela gil, flexvel, de manuteno barata e torna claras as
responsabilidades. Seu principal ponto fraco que dificilmente pode ser adotada
seno pelas pequenas empresas.


37
2.5.3 Estruturas Inovativas
Ao abordar as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, Vasconcellos
(1989:23) mostra que com o aumento da complexidade do ambiente tornou-se
necessria, em alguns setores, a existncia de organizaes inovativas que
pudessem responder de forma eficaz a estas mudanas. As caractersticas
estruturais destas organizaes so inversas quelas apresentadas pelas
organizaes tradicionais:
Baixo nvel de formalizao;
Utilizao de formas avanadas de departamentalizao;
Multiplicidade de comando;
Diversificao elevada;
Comunicao horizontal e diagonal.

Estrutura Matricial. Uma das formas mais utilizadas de Estrutura Inovativa
a Estrutura Matricial.
De acordo com Vasconcellos (1989:51) quando duas ou mais formas de
estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organizao,
a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular da estrutura
matricial a dupla ou mltipla subordinao. Um determinado especialista
responde simultaneamente a um gerente funcional e a um gerente de projetos,
por exemplo.
A forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da
estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem
realizadas exigem interao entre as reas funcionais. A Matriz uma forma de
manter as unidades funcionais mantendo relaes horizontais entre elas.
Para Maximiano (1986:168), neste modelo ideal, o especialista tem
compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo est

38
envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por meio
de seus especialistas, determinada contribuio tcnica para a realizao dos
projetos. Estes especialistas, portanto, ficam numa posio de dupla
subordinao: esto subordinados ao gerente de seu departamento e,
simultaneamente, ao coordenador do projeto, conforme mostra a figura abaixo.
Gerente de Engenharia


C
o
o
r
d
e
n
a
d
o
r
e
s

d
e

P
r
o
j
e
t
o
s

Engenheiros de Projeto


Projetistas



Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial
Fonte : Elaborado pelo autor


A grande vantagem apresentada pela estrutura matricial decorre
exatamente do fato de ela combinar dois outros tipos de estrutura. Enquanto a
organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de
conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo
de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra estes dois
tipos de vantagens, combinando o potencial de ao (estrutura funcional) com a
ao propriamente dita, direcionada para o resultado (estrutura por projetos).
Nesta mesma linha, Vasconcellos (1978:6) afirma que a soluo de
problemas prticos depende cada vez mais da colaborao de um maior nmero
de especializaes. A execuo de projetos multidisciplinares s pode ser bem
sucedida com a necessria adaptao da estrutura administrativa para este tipo
de atividade.
Robbins (2002:411) define estrutura matricial como a estrutura que cria
uma dupla linha de autoridade; combina a departamentalizao funcional com a
departamentalizao de produtos. A caracterstica mais bvia da estrutura

39
matricial que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os
funcionrios destas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento
funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto a estrutura matricial
possui uma dupla cadeia de comando.
O principal ponto forte da departamentalizao funcional agrupar
especialistas, o que minimiza o nmero necessrio deles, ao mesmo tempo que
permite o compartilhamento dos recursos especializados entre os diversos
produtos. Seu principal ponto fraco a dificuldade de coordenao das tarefas
dos diversos especialistas funcionais, de modo que as atividades sejam
concludas dentro do oramento e prazos.
A departamentalizao por produtos, por seu lado, oferece exatamente o
contrrio. Ela facilita a coordenao entre os especialistas para o atendimento dos
prazos e limitaes oramentrias. Alm disto proporciona uma clara
responsabilidade pelas tarefas relacionadas com cada produto, mas com
duplicao de atividades e de custos.
A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma e evitar
suas desvantagens. O ponto forte da estrutura matricial est em sua capacidade
de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de
tarefas complexas e independentes.
Segundo Oliveira Jr. (1999:162) a estrutura matricial uma boa forma de
colocar as pessoas para trocar diferentes experincias, multiplicando as
possibilidades de aprendizagem mtua.
Para Chiavenato (1999:679), o desenho matricial permite satisfazer duas
necessidades da organizao: especializao e coordenao. Por outro lado o
autor apresenta algumas limitaes. Embora muito utilizada pelas grandes
organizaes, como meio de trazer a inovao e a flexibilidade, a estrutura em
matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitveis de duplicidade
de superviso, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenao lateral. A

40
rigor, o desenho matricial impe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento organizao.





CAPTULO 3
Gesto do
Conhecimento




















O que anda nas cabeas, anda nas bocas.

Chico Buarque
42
CAPTULO 3: Gesto do Conhecimento


3.1 INTRODUO
Na ltima dcada, o interesse pelo tema Gesto do Conhecimento cresceu
exponencialmente a ponto de coloc-lo em posio de destaque entre os novos
ttulos bibliogrficos de gesto empresarial, entre os novos cursos para
administradores inclusive de nvel de ps-graduao e tambm dentro das
empresas, com a criao de cargos especficos ou de grupos de trabalho para
implantao de alguma prtica relativa ao assunto.
Por ser um conceito relativamente recente pode-se ainda afirmar ser um
conceito em construo diversos pontos de vista surgiram e foram apresentados
em livros, artigos ou seminrios por autores das mais variadas nacionalidades,
tendncias e formaes acadmicas. O tema j foi tratado na administrao, na
engenharia de produo, na psicologia, na cincia da computao, na educao.
, sem dvida, um dos chamados temas transversais.
A prpria definio de conhecimento controversa, apesar dos estudos
nesta rea terem iniciado h sculos.
O interesse pela Gesto do Conhecimento provavelmente intensificou-se
quando a sociedade percebeu que a produo intelectual estava conseguindo
gerar mais riqueza, em comparao com a produo industrial. Outro indicador
importante foi a constatao que empresas como a Microsoft chegaram a valer
vinte vezes mais que seus ativos financeiros. Para Stewart (1998:xvi), os ativos
intelectuais sempre tiveram sua importncia, embora nunca tanto quanto agora.
Para Nonaka (1997:27), numa economia onde a nica certeza a
incerteza, a nica fonte garantida de vantagem competitiva o conhecimento.
Por outro lado a evoluo da tecnologia da informao e os novos sistemas
de comunicao tambm podem ser apontados como marcos importantes nesta

43
histria, pois facilitaram aos gestores e aos especialistas compartilhar e
administrar o conhecimento nas organizaes.
A Gesto do Conhecimento uma forma de tornar o ambiente favorvel
para que a organizao identifique suas competncias, encontre os
conhecimentos que ela j possui, aprenda o que precisa, compartilhe e use estes
conhecimentos na velocidade necessria ao desenvolvimento dos seus negcios.
Tipos, formas, caractersticas e o ciclo do conhecimento, bem como
abordagens para sua gesto em organizaes, so alguns dos temas
desenvolvidos no presente captulo.

3.2 CONHECIMENTO: INTERPRETAES, CONCEITOS E
DEFINIES
Depois dos filsofos e estudiosos passarem sculos buscando uma
definio de consenso sobre o conhecimento, parece bvio afirmar-se que este
tpico no pretende, em hiptese alguma, exaurir o assunto nem de perto
mas apenas realizar um sobrevo superficial por diversos autores, de base
filosfica ou contempornea, para ter-se uma idia da diversidade de
interpretaes e da vastido do tema.
3.2.1 Teoria Filosfica
Para Hensen (1964:26) no conhecimento encontram-se frente a frente a
conscincia e o objeto, o sujeito e o objeto. O conhecimento apresenta-se como
uma relao entre os dois elementos, que nela permanecem eternamente
separados um do outro. O dualismo sujeito e objeto pertencem essncia do
conhecimento. No no objeto, mas sim no sujeito alguma coisa se altera em
resultado da funo do conhecimento. O conhecimento pode definir-se como uma
determinao do sujeito pelo objeto. O conhecimento diz-se verdadeiro se o seu
contedo concorda com o objeto designado.

44
Segundo Teles (1974:85), o sujeito cognoscente sujeito apenas enquanto
h um objeto que apreender e vice-versa, o objeto objeto do conhecimento
apenas enquanto apreendido pelo sujeito.
Hensen (1964:21) afirma que a teoria do conhecimento pergunta pela
verdade do pensamento, isto , pela sua concordncia com o objeto. Para Teles
(1974:82), por outro lado, a teoria do conhecimento vem a ser o estado reflexivo e
crtico da origem, da natureza, dos limites e do valor do conhecimento.
Segundo Oliveira (2001:56) a teoria do conhecimento preocupa-se em
estudar os problemas fundamentais do conhecimento e pode ser dividida em trs
reas:
Gnosiologia. Preocupa-se em estudar a essncia do conhecimento,
uma forma de conhecer a realidade, as origens ou fontes do
conhecimento, as formas ou espcies da qual se veste o
conhecimento, a validade do conhecimento em geral, ou seja, a
verdade, e qual o seu critrio.
Epistemologia. Estuda a validade do conhecimento cientfico, das
cincias particulares.
Metodologia. Estuda os meios ou mtodos de investigao do
pensamento correto e do pensamento verdadeiro que visa delimitar
um determinado problema, analisar e desenvolver observaes,
critic-los e interpret-los a partir das relaes de causa e efeito.
Para o autor (2001:52) do ponto de vista cientfico gnosiologia o
conhecimento o reflexo e a reproduo do objeto na nossa mente. Desta forma,
no processo do conhecimento participam os sentidos, a razo e a intuio.
3.2.2 Teoria Contempornea
Davenport e Prusak (1998:6) lembram que os epistemlogos passaram a
vida tentando entender o que significa conhecer, para salientar a dificuldade de
definio do tema. Entretanto sugerem uma definio funcional de conhecimento:

45
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,
informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.
Senge e outros (1999:487) definem conhecimento como a capacidade para
ao eficaz.
Oliveira Jr. (1999:206) entende que o conhecimento da empresa o
resultado de interaes especficas que ocorrem entre indivduos em uma
organizao e portanto um ativo socialmente construdo.


3.3 CLASSIFICAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Manuel Kant (citado por Hensen, 1964:79), fundador do apriorismo, em seu
livro Crtica da Razo Pura (1781), indica ter o conhecimento dois tipos de
elementos: a priori e a posteriori. A priori seria o conhecimento adquirido
absolutamente independente da experincia e de todas a impresses dos
sentidos. A posteriori seria o conhecimento que s pode ser adquirido por meio da
experincia, o conhecimento emprico.
Lakatos & Marconi (2000:16) apontam a existncia de dois tipos de
conhecimento: o popular e o cientfico. Para as autoras o que os diferencia a
forma, o modo ou o mtodo e os instrumentos do conhecer.
Trujillo (citado por Lakatos & Marconi, 2000:18), por sua vez, registra a
existncia de quatro tipos de conhecimento: o popular, o cientfico, o filosfico e o
religioso.
Para Oliveira (2001:70), de acordo com a sua profundidade e aproximao
da verdade, pode-se distinguir, cinco graus de conhecimento:
Emprico: fundamentado apenas na experincia;

46
Cientfico: exige demonstraes, submete-se comprovao, ao
teste.
Filosfico: procura conhecer as causas reais dos fenmenos, no as
causas prximas como as cincias particulares, mas as causas
profundas e remotas de todas as coisas, a origem das coisas e suas
respostas.
Vulgar: um conhecimento superficial, sem nenhuma base
cientfica.
Teolgico-Religioso: fundamentado em dogmas e ritos, que so
aceitos pela f, no podem ser provados e sobre os quais no se
admite crtica, porque a nica fonte da verdade.
Boisot (citado em Choo, 2003:186) classifica os tipos de conhecimento com
base na eventualidade de ele ser codificado ou imediatamente difundido:
Pblico: codificado e divulgvel.
De senso comum: disseminado mas muito menos codificado.
Pessoal: idiossincrtico, difcil de articular.
Privado: conhecimento que pessoa ou grupo desenvolve e codifica a
fim de dar sentido a determinada situao.

Por diversos autores, o conhecimento foi classificado em tcito e explcito.
Esta ser a classificao adotada neste trabalho por ter sido considerada a mais
adequada para o estudo da gesto do conhecimento nas organizaes.
3.3.1 Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito
Polanyi (citado por Nonaka e Takeuchi, 1997:65), caracteriza o
conhecimento tcito como pessoal e especfico ao contexto, portanto, difcil de ser

47
formulado ou comunicado. J o conhecimento explcito transmissvel em
linguagem formal e sistemtica.
Segundo Choo (2003:188 e 365) o conhecimento tcito o conhecimento
implcito usado pelos membros da organizao para realizar seu trabalho e dar
sentido ao seu mundo. aprendido durante longos perodos de experincia e de
execuo de uma tarefa, durante os quais o indivduo desenvolve uma
capacidade para fazer julgamentos intuitivos sobre a realizao bem sucedida da
atividade. O conhecimento explcito aquele que pode ser expresso formalmente
com a utilizao de um sistema de smbolos, podendo ser facilmente codificado e
difundido. Choo prope ainda a definio de conhecimento cultural, expresso
pelas pressuposies, crenas e normas usadas pelos membros da organizao
para atribuir valor e significado a novos conhecimentos e informaes.
Spender (citado por Nonaka e Takeuchi, 1997:95) classifica o
conhecimento tcito em trs categorias: consciente, automtico e comunal, cada
uma com diferentes implicaes estratgicas.
Nonaka e Takeuchi (1997:67) apresentam um modelo no qual a criao do
conhecimento est amarrada no pressuposto crtico de que o conhecimento
humano criado e expandido atravs da interao social entre o conhecimento
tcito e o conhecimento explcito. Neste modelo so postulados quatro modos
diferentes de converso do conhecimento: Socializao (do conhecimento tcito
em tcito), Externalizao (do conhecimento tcito em explcito), Combinao (do
conhecimento explcito em explcito) e Internalizao (do conhecimento explcito
em tcito).
Senge (1999:489), em contrapartida, afirma ser importante entender que o
conhecimento tcito nunca pode ser reduzido a conhecimento explcito. Na
verdade, falar sobre converso de conhecimento tcito em explcito reflete uma
compreenso superficial da prpria noo de tcito. Em ltima anlise,
contemplar o significado mais profundo do conhecimento tcito leva a reconhecer
as sutilezas do que significa saber para os humanos.

48
Terra e Angeloni (2003c) afirmam no serem os conhecimentos tcito e
explcito o mesmo conhecimento em diferentes estgios. O ato de escrever e
tornar o conhecimento de um disponvel para outros , em si mesmo, um ato de
aprendizagem e transformao da natureza do conhecimento.
Segundo Moingeon & Edmondson (1996:29) recursos intangveis, como o
conhecimento organizacional, so fontes de vantagem competitiva pois
dificilmente podem ser copiados. Se recursos intangveis, como o conhecimento
tcito, podem ser postos em uso para prover vantagem competitiva, estes
recursos so considerados estratgicos e devem ser considerados um capital da
empresa.
Para Polanyi (1958:264) os nossos poderes tcitos decidem nossa
aderncia a uma certa cultura e sustenta nosso desenvolvimento intelectual,
artstico, cvico e religioso dentro do seu modelo.
Clemes (2002:142) afirma que, como existem conhecimentos difusos e
desorganizados na mente, os quais dificilmente podem ser expressos ao longo de
uma cadeia lgica de signos (palavras, frases, discursos), tambm o
conhecimento intuitivo tem carter tcito. O que ocorre que a intuio ocupa um
nvel mais profundo da psique humana: o inconsciente. A intuio um
conhecimento implcito no revelado nem mesmo a seu detentor, o qual no tem
acesso deliberado a seu contedo.
Segundo Choo (2003:390) a dicotomia entre o tcito e o explcito tem sido
enfatizada com tanta freqncia que precisamos nos lembrar no s de que
ambos so complementares, mas interdependentes. Numa organizao, o
exerccio de uma forma de conhecimento quase sempre requer a presena e
utilizao da outra forma. Por trs de cada sistema de conhecimento formal existe
uma estrutura de apoio informal igualmente importante e necessria para que a
organizao possa funcionar bem.
Como exemplo, Gates (1999:188) cita que os custos de treinamento para
recepcionistas de hotel um posto com 100% de rotatividade anual caram de

49
11 mil para 3 mil dlares por empregado na empresa Promus. Em vez de gastar
duas semanas de treinamento formal dentro de uma sala de aula, os novos
recepcionistas passam apenas duas ou trs horas em treinamento nos prprios
hotis, aproximando a empresa do seu objetivo de Desempenho no Primeiro
Dia.
3.4 CARACTERSTICAS DO CONHECIMENTO
Para administrar o conhecimento empresarial faz-se necessria a
identificao antecipada de suas caractersticas. Somente de posse do
entendimento destas caractersticas poder o gestor definir a estratgia de
atuao da organizao.
Visando esclarecer melhor o tema, inicia-se contrapondo diversos pontos
de vista sobre as definies de termos muitas vezes confundidos entre si, como
dado, informao, conhecimento este ltimo visto em mais profundidade nos
tpicos 3.2 e 3.3 - e competncia.
3.4.1 Dado x Informao x Conhecimento x Competncia
A vontade de diferenciar estas grandezas foi, e ainda , alvo de
interminveis captulos de diversos autores. O consenso est ainda longe de ser
alcanado. O presente item no tem a pretenso de exaurir o tema, nem dar uma
definio definitiva para cada um dos conceitos, mas apresentar os pensamentos
de uma seleo de autores.
Para Davenport e Prusak (1998:2) dados so um conjunto de fatos distintos
e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados so
utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes. Organizaes
modernas normalmente armazenam dados em algum tipo de sistema tecnolgico.
At recentemente, eles eram administrados por centros de processamento de
dados, os CPDs, que atendiam solicitaes de dados feitas pela diretoria e por
outros departamentos da empresa. A tendncia atual a relativa descentralizao
dos dados e sua disponibilidade a partir de pedidos oriundos de computadores
pessoais.

50
Dados no tm significado inerente. Dados descrevem apenas parte do
que aconteceu; no fornecem julgamento nem interpretao e nem qualquer base
sustentvel para tomada de deciso. Porm, os dados so importantes para as
organizaes em grande medida, certamente, porque so matria-prima
essencial para a criao da informao.
Davenport e Prusak (1998:4) descrevem informao como uma
mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicao audvel
ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um
receptor. A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v
algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. O
significado original da palavra informar dar forma a, sendo que a informao
visa a modelar a pessoa que recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua
perspectiva. Diferentemente do dado, a informao tem significado.
Para Senge e outros (1999:487), informaes so dados com relevncia
situao do receptor. Os autores afirmam que grande parte da confuso e
desapontamento atuais, em relao gesto do conhecimento, por exemplo, vem
da falta de clareza na distino entre informao e conhecimento. As pessoas
investem em sistemas para captar, organizar e disseminar informaes, e depois
chamam isto de conhecimento. Como citado anteriormente, estes autores
definem conhecimento como, simplesmente, a capacidade para ao eficaz.
Sveiby (1997:37), de mesma opinio, define conhecimento como uma
capacidade para agir.
Para Davenport e Prusak (1998:6) o conhecimento tem origem e aplicado
na mente dos conhecedores. Nas organizaes ele costuma estar embutido no
s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e
normas organizacionais.
O conhecimento deriva da informao da mesma forma que a informao
deriva de dados. Para que a informao se torne conhecimento, os seres
humanos precisam fazer virtualmente todo o trabalho. O conhecimento entregue

51
atravs de meios estruturados, tais como livros e documentos, e de contatos
pessoa a pessoa que vo desde conversas at relaes de aprendizado. Uma
das razes pela qual achamos o conhecimento valioso que ele est prximo
mais do que dados e informaes da ao.
Teixeira (2000:87) distingue dado (valor sem significado), informao
(dado com significado) e conhecimento (informao estruturada e
contextualizada). Para o autor, o conhecimento o elemento habilitador da
deciso.
Terra e Angeloni (2003c) estudaram diversos autores e consideraram as
definies de informao bastante similares, no sentido de que a informao
incluiria a participao humana na propositada organizao de dados. J a
definio de conhecimento constituiu-se em uma tarefa bem mais complexa. A
pesquisa de diversos escritores permitiu aos autores citados entender que
conhecimento somente pode residir na mente de um indivduo e o resultado
das experincias e das reflexes humanas baseadas em um conjunto de crenas
que so, ao mesmo tempo, individuais e coletivas.
A prxima dimenso, a competncia, definida por Le Boterf (1995:18)
como um saber-fazer operacional validado. Descrever a competncia no pode se
limitar a estabelecer uma lista de conhecimentos ou de saber-fazer, nem mesmo
a constatar sua aplicao. A competncia pode ser comparada a um ato de
enunciar que no pode ser cumprido sem referncia ao sujeito que o emite, nem
ao contexto no qual ela se situa.
Por outro lado, para Hamel & Prahalad (1995:233) uma competncia um
conjunto de habilidades, aptides e tecnologias, e no uma nica habilidade ou
tecnologia isolada. Um fator chave de sucesso reside na integrao destas
habilidades. Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma
do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades. Portanto, muito pouco
provvel que uma competncia essencial se baseie inteiramente em um indivduo
ou uma pequena equipe. Para ser considerada uma competncia especfica da

52
organizao, uma habilidade precisa passar em trs testes: valor percebido pelo
cliente, diferenciao entre concorrentes e capacidade de expanso.
Uma competncia essencial uma fonte de vantagem competitiva, pois
competitivamente nica e contribui para o valor percebido pelo cliente ou para o
custo. Entretanto, nem todas as vantagens competitivas so competncias
essenciais. Uma competncia essencial tambm, provavelmente, um fator
crtico de sucesso. O conceito de competncia essencial tambm pode variar no
tempo. O que uma competncia essencial hoje, pode no ser mais amanh.
Leonard-Barton (1995:4), define capacidade essencial como o conjunto de
conhecimentos que distingue e proporciona vantagem competitiva. Argumenta
(1995:19) ainda que um conjunto de conhecimentos tem quatro dimenses: (1)
conhecimento e habilidades do funcionrio, (2) sistemas tcnicos, (3) sistemas
gerenciais; e (4) valores e normas.
3.4.2 O Ciclo do Conhecimento
Para entender o ciclo do conhecimento e as suas diversas fases optamos
por adaptar o modelo sugerido pela empresa de consultoria Arthur D. Little,
conforme mostrado na Figura 7. Este modelo divide o ciclo do conhecimento em
quatro grandes fases:
Gerao;
Captura e Anlise;
Sntese e Arquivo;
Disseminao e Uso


53
.








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Figura 7. O Ciclo do Conhecimento: Processo
Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da Arthur D. Little Inc.


Diversos autores estudaram tambm este ciclo. Davenport e Prusak
(1998:61) citam que o processo de gesto do conhecimento pode ser dividido em
3 fases: gerao, codificao e transferncia do conhecimento.
Usando a mesma nomenclatura porm partindo de outro foco e com outro
objetivo, de ampla abrangncia, Choo (2003:51) denominou ciclo do
conhecimento conexo dos trs processos de uso estratgico da informao: a
criao de significado, a construo do conhecimento e a tomada de decises.
Kahaner (1996:21), que citou inteligncia como um outro termo para
conhecimento, apresenta um ciclo de quatro fases: planejamento e direo,
captura, anlise e disseminao.
A primeira fase, gerao, pode ser entendida de maneira abrangente como
a forma do conhecimento entrar na organizao. Seja atravs de gerao interna
ou atravs de algum outro mecanismo externo. Davenport e Prusak (1998:64)
consideraram cinco modos de gerar o conhecimento: aquisio, recursos
dedicados (grupos de trabalho), fuso (reunir pessoas com conhecimentos e
experincias diferentes), adaptao e redes do conhecimento (incluindo as
informais e as auto-organizadas).

54
Choo (2003:366) entende que na construo (gerao) do conhecimento, a
organizao identifica e fomenta atividades que criem conhecimentos capazes de
fortalecer suas atividades essenciais. Estas atividades criadoras de conhecimento
so: resoluo compartilhada de problemas, experimentao e prototipagem,
implementao e integrao de novos processos e ferramentas, e importao do
conhecimento.
Na segunda fase, captura e anlise, o conhecimento gerado
independente da fonte internalizado e analisado. A anlise consiste
basicamente em determinar se aquele conhecimento til para a empresa. Ou
seja, se ele segue o processo. Uma vez encontrado este conhecimento precisa
ser avaliado para verificar sua relevncia, utilidade e importncia para a
organizao.
A terceira fase, sntese e arquivo, a etapa de codificao e coordenao
do conhecimento. Segundo Davenport e Prusak (1998:83), o objetivo da
codificao apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessvel
queles que precisam dele. Ela literalmente transforma o conhecimento em
cdigo para torn-lo inteligvel e o mais claro, porttil e organizado possvel.
Para definir de que maneira deve-se estruturar um determinado
conhecimento necessrio, primeiramente, definir a qual tipo ele pertence: tcito
ou explcito, considerando suas variveis.
Esta etapa contempla tambm aspectos de segurana da informao e do
conhecimento. Tema que cresce em importncia a cada dia. Ou seja, formas de
arquivar, reter e proteger o conhecimento.
Para Thurow (2001:110) nesta nova era, qualificaes e conhecimentos
tornaram-se as nicas fontes de vantagem competitiva sustentvel a longo prazo.
A propriedade intelectual est no centro do sucesso ou do fracasso da empresa
moderna. O conhecimento que costumava vir em terceiro lugar, depois de
matria-prima e capital, na determinao do sucesso econmico hoje est em

55
primeiro. A crescente importncia da propriedade intelectual pode ser vista de
forma mais direta nos ganhos obtidos com o licenciamento da tecnologia.
O mesmo autor segue afirmando (2001:224) que assim como a revoluo
industrial comeou com um movimento na Inglaterra que aboliu as terras
comunais e criou as terras privadas, o mundo precisa agora de um movimento
organizado pelos direitos de propriedade intelectual.
Faz parte da terceira fase tambm o mapeamento do conhecimento e
competncias. Este outro dos pilares do modelo conceitual de gesto do
conhecimento e ser detalhado posteriormente.
A quarta fase, disseminao e uso, tambm chamada de transferncia por
alguns autores, a etapa de transmitir o conhecimento para aqueles que ainda
no o possuem e precisam para sua tarefas dirias. Para disseminar um
conhecimento especfico, assim como na etapa anterior, tambm necessrio
identificar a que tipo ele pertence. O conhecimento mais explcito pode ser melhor
codificado e conseqentemente transferido e disseminado com maior eficcia. J
o conhecimento tcito exige maior contato humano, interao social.
De acordo com Davenport e Prusak (1998:108), a transferncia
espontnea e no estruturada do conhecimento vital para o sucesso da
empresa. Embora o termo gesto do conhecimento possa supor a transferncia
formalizada, um dos seus elementos essenciais o desenvolvimento de
estratgias especficas para incentivar estas trocas espontneas.
Para os autores as conversas que acontecem no bebedouro ou no
restaurante da empresa costumam ser ocasies para a transferncia do
conhecimento. Influenciados por teorias ultrapassadas sobre a natureza do
trabalho, os gerentes por vezes presumem que as conversas so perda de tempo.
Embora parte da conversa seja sobre esporte e sobre como anda o tempo, a
maioria das conversas em torno do bebedouro sobre trabalho: as pessoas se
perguntam sobre os projetos em curso, trocam idias e pedem conselho sobre
como resolver problemas.

56
O modelo descrito nos pargrafos anteriores prev o apoio de ferramentas
e informtica ao longo de todo o processo, bem como enfatiza que a diretriz
dada pela cultura organizacional e pela capacidade de aprendizagem da
empresa.
3.5 GESTO DO CONHECIMENTO
A definio de Gesto do Conhecimento ainda gera controvrsias entre os
autores. Alguns, no af de dar a devida importncia ao tema, colocam a gesto do
conhecimento quase como um sinnimo da prpria cincia da Administrao:
Bukowitz e Williams (2002:17) definem gesto do conhecimento como
sendo o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu
conhecimento ou capital intelectual.
Por sua vez, Teixeira (1999:11), com um posicionamento mais pragmtico,
define gesto do conhecimento como uma certa forma de olhar a organizao em
busca de pontos dos processos de negcio em que o conhecimento possa ser
usado como vantagem competitiva. Conhecimento til, oriundo da experincia, da
anlise, da pesquisa, do estudo, da inovao, da criatividade. Conhecimento
sobre mercado, concorrncia, clientes, processos do negcio, tecnologia e tudo
mais que possa trazer vantagem competitiva para a organizao.
Para Rossato e Cavalcanti (2001:6), gesto do conhecimento um
processo estratgico que visa gerir o capital intangvel da empresa e estimular a
converso do conhecimento. Sendo assim, muito mais abrangente que a
simples implantao de um modelo e a aplicao de uma metodologia.
Oliveira Jr (1999:130) entende por administrao do conhecimento o
processo de identificar, desenvolver, disseminar, atualizar e proteger o
conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja a partir de
esforos internos organizao, seja a partir de processos que extrapolam suas
fronteiras.

57
O processo de gesto do conhecimento, por ser complexo e dinmico,
torna necessria a utilizao de uma metodologia estratgica de gesto do
conhecimento que estabelea um conjunto de etapas a serem cumpridas,
facilitando, direcionando, acompanhando e otimizando todo o processo de modo
que seus elementos fundamentais sejam implantados com sucesso (Rossato e
Cavalcanti, 2001:4).
A gesto do conhecimento compreende, entre tantas variantes, a busca
pela resposta de algumas questes, como por exemplo:
O que a empresa sabe?
Como achar um conhecimento na organizao?
Como no reinventar a roda?
Quais conhecimentos so vantagens competitivas?
Qual conhecimento vale a pena ser gerenciado?
Como gerenciar os diversos tipos de conhecimento? Explcito
(patentes) ou tcito (gesto de recursos humanos, manuteno de
talentos).
Como compartilhar, transferir, disseminar?
O que precisamos saber?
Como aprender o que ainda no sabemos e precisamos?
Como aprender com os erros e no repeti-los?
Como utilizar o que se sabe para ser mais competitivo?
Como agir rapidamente na soluo de problemas?
Como disseminar as melhores prticas?

58
Estas perguntas relacionam-se com o entendimento das diversas fases do
ciclo do conhecimento e dos seus condicionantes e direcionadores: ferramentas
de informtica, aprendizagem e cultura organizacional.
Para efeito deste trabalho entende-se gesto do conhecimento pelo
processo de identificar quais conhecimentos so necessrios para alavancar as
competncias essenciais (estratgia); mapear quais destes conhecimentos e
competncias a organizao j dispe (mapeamento de competncias e
conhecimentos); aprender os que a organizao no sabe e precisa
(aprendizagem organizacional); e, monitorar o ambiente (inteligncia competitiva).
Nos prximos itens abordam-se as caractersticas consideradas
fundamentais para o entendimento de gesto do conhecimento conforme descrito
no pargrafo acima.
3.5.1 Mapeamento de Competncias e Conhecimentos
Para Hamel & Prahalad (1995:235) no possvel prestar ateno a tudo;
deve haver alguma noo das atividades que realmente contribuem para a
prosperidade da organizao a longo prazo. Portanto, o objetivo concentrar a
ateno nas competncias localizadas no centro, e no na periferia, do sucesso
competitivo a longo prazo. Os autores seguem (1995:261) afirmando que a
primeira tarefa na administrao de competncias essenciais fazer um
levantamento destas competncias. Uma empresa no pode administrar
ativamente as competncias essenciais se os gerentes no compartilharem de
uma viso de quais so estas competncias.
Para Davenport e Prusak (1998:88), um mapa do conhecimento seja ele
um mapa real, pginas amarelas do conhecimento ou um banco de dados
sofisticado indica o conhecimento, porm no o contm. Trata-se de um guia e
no um repositrio. O desenvolvimento de um mapa do conhecimento envolve
localizar conhecimentos importantes dentro da organizao e depois publicar em
algum tipo de lista ou quadro que mostre onde encontr-los. Mapas do
conhecimento apontam tipicamente para pessoas e tambm para documentos e
banco de dados.

59
A principal finalidade e o mais evidente benefcio de um mapa do
conhecimento mostrar para as pessoas de dentro da empresa para onde ir
quando necessitarem de conhecimento.
Identificar quais so os conhecimentos, habilidades, experincias e
capacidades de cada colaborador. Mapear que pessoas na organizao tm
conhecimento sobre quais assuntos, processos, produtos, concorrentes, clientes,
etc. Esta base de dados pode ser utilizada para o planejamento e alocao de
recursos em projetos, para a substituio de pessoal, para a avaliao de
desempenho das equipes, para o plano de treinamento. Como benefcios desta
postura, a empresa reduz custos de treinamento, recrutamento e seleo,
passando a usar as pessoas certas nas posies adequadas, investindo naqueles
treinamentos realmente necessrios (Teixeira, 2000:75).
Para Krogh e outros (2001:152) medida que a organizao aumenta de
tamanho, os custos da procura de conhecimentos para a soluo de um problema
especfico ou para a execuo de tarefas repetitivas se tornam cada vez maiores.
Um dos principais objetivos da abordagem da gesto do conhecimento reduzir
estes custos. Porm o custo total de pesquisa s ser recuperado por meio da
utilizao do conhecimento na execuo de uma tarefa criadora de valor.
Na pesquisa de Oliveira Jr. (1999:207) evidenciou-se o fato do novo
conhecimento ser criado na empresa a partir da combinao ou integrao de
conhecimentos previamente existentes. Naquela pesquisa, as subsidirias com
menor nvel de conhecimento prvio foram tambm aquelas que menos criaram
conhecimento novo. O desenvolvimento de conhecimento novo em um tema
especfico, seja know-how ou informao; tcito ou explcito; individual ou
coletivo, fortemente estimulado pelo conhecimento previamente existente
naquele tema especfico ou em reas relacionadas (Cohen e Levinthal, citados
em Oliveira Jr., 1999:207).
O conhecimento existente para servir de base para a criao coletiva de
conhecimento novo precisa estar suficientemente estruturado e codificado
quando possvel ou, pelo menos, mapeado.

60
Teixeira (2000:144) cita duas estratgias distintas: codificao e
personificao. O cerne da estratgia de codificao o sistema de informao
que permite a reutilizao do conhecimento. J a estratgia de personificao
foca os canais de comunicao da empresa que levam s reas de expertise.
Um dos possveis projetos na rea de mapeamento de competncias e
conhecimentos seria o de desenvolvimento de uma memria organizacional.
Segundo Teixeira (2000:147), este projeto englobaria rever os processos
organizacionais, mdias usadas, responsabilidades e tecnologias empregadas,
visando registrar de forma acessvel o acervo de conhecimentos da organizao.
3.5.2 Aprendizagem Organizacional
Analisadas as questes sobre o mapeamento de competncias e
conhecimentos, ser concentrado o foco nas pesquisas que descrevem ou
explicam os diversos modelos de aprendizagem organizacional.
Senge (1999:37) argumenta que no so raros os casos de confuso entre
aprendizagem e treinamento. Aprender significa aumentar sua capacidade
atravs da experincia ganha por seguir uma trilha ou disciplina. A aprendizagem
ocorre sempre com o tempo e em contextos da vida real, e no em salas de aula
ou sesses de treinamento. Este tipo de aprendizagem pode ser difcil de
controlar, mas gera conhecimento que perdura: maior capacidade de ao eficaz
em contextos relevantes para aquele que aprendeu. A chave ver a
aprendizagem como inseparvel do trabalho cotidiano. Treinamento, em
oposio, tipicamente episdico e separado do contexto no qual os resultados
so produzidos.
Starkey (1997:9) define organizao que aprende como uma metfora,
cujas razes esto na viso e na busca de uma estratgia para promover o
autodesenvolvimento individual dentro de uma organizao em contnua
autotransformao.

61
Senge (1990:23), por sua vez, argumenta que o significado bsico da
organizao de aprendizagem uma organizao que est continuamente
expandindo sua capacidade de criar o futuro.
Segundo Argyris e Schn (1978:20), no existe aprendizagem
organizacional sem aprendizagem individual, e aprendizagem individual uma
condio necessria mas insuficiente para o aprendizado organizacional. Senge
(1990:135), concorda com eles, afirmando que as organizaes s aprendem
atravs de indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante, mas
sem ele no h como ocorrer, o aprendizado organizacional.
Viso similar tm Shaw e Perkins (1993:158). Para estes autores a
capacidade de adquirir conhecimentos com a experincia a essncia do
aprendizado organizacional.
Segundo Choo (2003:390) existem dois modos complementares de
aprendizagem organizacional: a investigao e a explorao. Investigar
aprender por meio da descoberta ou da experimentao, que leva a encontrar
novos objetivos e oportunidades no aproveitadas. Explorar aprender por meio
da especializao e do acmulo de experincias.
Para Terra (1999:36), as abordagens mais tradicionais sobre aprendizado e
criatividade nas organizaes advm da psicologia e dos estudos sobre inovao.
Ambas, por sua vez, so fundamentais para uma melhor apreenso das teorias
sobre organizaes que aprendem e para embasar teoricamente as prticas da
organizaes inovadoras. No campo da pesquisa psicolgica, incluem-se as
relativas psicologia experimental, psico-social e ocupacional entre outras. J a
pesquisa sobre inovao tem sido tratada primordialmente por estudiosos da
teoria administrativa e, mais especfica e originalmente, por pesquisadores ligados
administrao de Pesquisa e Desenvolvimento.
Terra (1999:57) destaca algumas caractersticas comuns nas organizaes
de aprendizagem, citadas por diversos autores, como sendo as seguintes:

62
Reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento;
Capacidade de desenvolver o know-why, alm do know-how;
Capacidade de questionar valores, cultura e mudar o
comportamento;
Estmulo experimentao e aprendizado atravs da deteco e
correo de erros;
Habilidade em compartilhar insights, experincias e informaes
individuais;
Habilidade criadora;
Capacidade em articular conhecimento conceituais sobre uma
experincia;
Utilizao da capacidade criativa de seus funcionrios;
Busca ativa de informaes do ambiente onde se inserem;
Sistemas de informao precisos e com formato que facilita o uso.
A aprendizagem o nico recurso infinitamente renovvel. Os
concorrentes podem ter acesso a outros recursos: capital, mo de obra e at
tecnologia e conhecimento. Mas ningum consegue comprar, copiar ou fazer
engenharia reversa com a capacidade de uma empresa em aprender
(Senge:1999, 35).
A aprendizagem organizacional, na realidade, utilizada para suprir uma
lacuna de conhecimento existente na empresa.
Segundo Crawford (1994:44) o nico caminho para os trabalhadores da
sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e
atuarem efetivamente como capital humano se comprometendo com um
aprendizado contnuo e vitalcio.

63
Para Argyris e Schn (1978:29) a aprendizagem organizacional ocorre
quando membros da organizao atuam como agentes do aprendizado para a
organizao, respondendo s mudanas por meio de deteco e correo de
erros, embutindo os resultados da sua pesquisa em imagens e mapas
compartilhados da organizao. Ou seja, quando os membros, reagindo s
mudanas do ambiente, detectam e corrigem erros por meio de modificao de
estratgias, suposies ou normas.
Os autores promovem alguns conceitos relativos aprendizagem
organizacional. No conceito de aprendizagem de ciclo nico o critrio de sucesso
a eficincia dentro das normas de desempenho vigentes. Os indivduos
respondem ao erro modificando estratgias e hipteses, mas mantendo as
normas organizacionais constantes. No aprendizado de ciclo duplo, a resposta
aos erros detectados passa tambm pela averiguao das normas
organizacionais, bem como resolver as inconsistncias e elaborar novas normas
mais eficazes. Quando a organizao se engaja no aprendizado deutrico (de
segunda ordem), seus membros aprendem sobre aprendizagem organizacional e
decodificam seus resultados em imagens e mapas. A busca pela aprendizagem
organizacional precisa, segundo os autores, tomar a forma do aprendizado
deutrico.
Dixon e Ross (1999:504) prope um ciclo de aprendizagem organizacional,
conforme mostrado na Figura 8.




64






3. Interpretao
coletiva
2. Integrao e
disseminao
1. Ampla gerao de
informaes
4. Autoridade para assumir
responsabilidade para
agir
Figura 8. O Ciclo da Aprendizagem Organizacional
Fonte : Adaptado de Dixon e Ross (1999:504)

Ampla gerao de informaes. o estgio de reunio e criao do
conhecimento. Para passar para a prxima fase, os autores entendem que a
organizao deve configurar sistemas para romper fronteiras, levando as
informaes atravs das barreiras organizacionais. Como exemplo so citadas a
comunicao transfuncional, banco de dados das melhores prticas,
videoconferncia, consultoria interna de assistncia aos pares, regentes do
conhecimento.
Integrao e disseminao. Cada indivduo deve entender o seu papel, o
papel da sua equipe e de seu trabalho para toda a organizao. Nesta etapa
ressaltada pelos autores a importncia de se construir pontes, desenvolvendo a
estrutura para apoiar o dilogo por todo o sistema organizacional como
instrumento para se alcanar a interpretao coletiva.
Interpretao coletiva. Trata-se do entendimento da equipe sobre a
organizao. Para atingir a prxima fase, os autores sugerem focar na
descentralizao da tomada de deciso para obter flexibilidade e velocidade,
implantando autonomia local, responsabilidades locais por perdas e lucros,
participao no sucesso da organizao (plano de bnus e compartilhamento de
lucros).

65
Autoridade para assumir responsabilidade para agir. ,
resumidamente, agir baseado em sua prpria experincia. Para prosseguir e
resultar em um novo conhecimento deve-se, segundo os autores, organizar a
observao, desenvolvendo mecanismos para reunir informaes sobre os
resultados das aes. Podem ser, por exemplo, medies de resultados, lies
aprendidas, sistemas de informaes gerenciais, reunies de concluso.
Aprender tambm faz parte do desenvolvimento de novas competncias.
Hamel e Prahalad (1995:269) exemplificam que podem ser necessrios dez ou
mais anos para desenvolver uma liderana mundial em uma rea de competncia
essencial, portanto a consistncia de esforos fundamental. A consistncia
depende antes de tudo de um profundo consenso em relao s competncias
que sero desenvolvidas e sustentadas e estabilidade das equipes de gerncia
encarregadas do desenvolvimento de competncias.
Shaw e Perkins (1993:168) argumentam que cinco elementos so
importantes na criao de uma empresa eficiente em aprender:
Limites abertos. Abrir os limites da organizao s novas idias e
informao. Isto pode ser feito atravs de participao em
seminrios, contratao de pessoas de fora, ouvir constantemente
clientes, fornecedores,...
Motivao para correr riscos. O aprendizado no pode ocorrer sem
experimentao. As organizaes eficientes criam um ambiente no
qual as pessoas se sentem ao mesmo tempo motivadas e capazes
de experimentar.
Experimentos estruturados para o aprendizado. As empresas que
aprendem com eficincia reconhecem o valor do fracasso produtivo
e as deficincias do sucesso improdutivo.
Ambientes que proporcionam e disseminam o aprendizado. Os que
aprendem com eficincia dedicam muito tempo e esforo realizando

66
encontros, sesses fora do local de trabalho, conferncias e
programas de treinamento para disseminar o aprendizado.
Estmulo capacidade de agir. Um estmulo real ocorre com a
aplicao do aprendizado por toda a organizao. Isto requer a
superao da sndrome do no foi inventado aqui, que leva
resistncia s idias provenientes de outros lugares. As
organizaes precisam motivar as pessoas a usarem o que outras
aprenderam. Parte disto vem da recompensa s pessoas que
aplicam conhecimento dos outros, em oposio recompensa
apenas aos que tm idias.
Stata (1997:378) afirma que o ritmo em que indivduos e organizaes
aprendem pode se tornar a nica vantagem competitiva sustentvel,
especialmente em setores intensivos em conhecimento.
Para Leonard-Barton (1995:261), as caractersticas da organizao em
constante renovao so: 1) entusiasmo pelo conhecimento; 2) guiar-se e estar
adiante em conhecimento; 3) acoplamento firme de conjuntos de habilidades
complementares; 4) iterao em atividades; 5) aprendizagem de alta ordem; 6)
lderes que ouvem e aprendem.
A aprendizagem organizacional um passo importante na busca da
competitividade, cujo principal aliado o sistema de inteligncia competitiva.
3.5.3 Inteligncia Competitiva
Segundo Kahaner (1996:16), inteligncia competitiva um programa
sistemtico de coleta e anlise de informaes sobre atividades e tendncias dos
negcios dos concorrentes para favorecer os objetivos da empresa.
Para Sammon e outros (1984:91) inteligncia o processo analtico que
transforma dados desagregados sobre o competidor em conhecimento relevante,
preciso e estrategicamente utilizvel acerca da posio, desempenho,
capacitaes e intenes do concorrente.

67
A observao da concorrncia, ou a inteligncia do concorrente definida
por Fuld (1985:9) como informao atual e altamente especfica sobre uma
corporao.
Fuld (citado em Teixeira, 2000:87) define inteligncia competitiva como
sendo o resultado da anlise de informaes e dados coletados, que ir embasar
decises. O processo de inteligncia competitiva que d a viso geral
consistente, a partir de informaes. Trs seriam os seus principais componentes:
fonte, anlise e sistema de inteligncia. diferente de espionagem, pois so
respeitados os aspectos ticos e legais da atividade.
Para Carvalho (1995:104) o sistema de inteligncia competitiva um
subsistema do sistema de informao de marketing e tem como usurios os
responsveis pelas decises de marketing da empresa. Com ele o diretor ou
gerente de marketing e seus assessores adquirem conhecimento e desenvolvem
sensibilidade acerca de seu ambiente competitivo.
Um exemplo de inteligncia competitiva seria a criao de processos e
ferramentas que permitam empresa monitorar melhor seu mercado e a
concorrncia, com informaes de apoio deciso nos negcios, argumenta
Teixeira (2000:148).
Weick (citado em Choo, 2003:363) afirma que a criao de significado
provocada por uma mudana no ambiente que gera descontinuidade no fluxo de
experincias em que esto engajadas as pessoas e atividades de uma
organizao. Estas descontinuidades fornecem dados brutos do ambiente, aos
quais ser preciso dar significado. A funo da criao de significado interpretar
o ambiente por meio de seqncias de interpretao, seleo e reteno.
De acordo com Kahaner (1996:23), inteligncia competitiva no uma
funo, um processo. Um programa de inteligncia competitiva tem como
principais objetivos:
Antecipar as mudanas no mercado e as aes dos competidores;

68
Descobrir novos ou potenciais competidores;
Aprender com o sucesso ou falhas dos outros;
Aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam
os negcios da empresa;
Entrar em novos negcios;
Ajudar a implantar as mais recentes ferramentas de gerenciamento.
Segundo Carvalho (1995:108) o sistema de inteligncia competitiva, alm
da grande utilidade para anlise e formulao da estratgia e para elaborao e
execuo do planejamento de marketing, tem pelo menos outros dois benefcios:
Parmetros para a formulao e ajustes dos programas de ao
mercadolgicos e das prticas operacionais de outras reas da
empresa;
Impacto na motivao dos colaboradores, proporcionado pela
difuso de informaes comparativas do desempenho da empresa
com os concorrentes.
Para Sammon e outros (1994:96) se as necessidades de inteligncia
competitiva no forem primeiro cuidadosamente definidas e ordenadas por
importncia de acordo com a orientao da alta administrao, as prioridades
sero estabelecidas pelos que produzem a inteligncia ao invs de o serem por
quem as usa os dirigentes que tomam as decises chave.
Para Krogh e outros (2001:127) um dos principais desafios para os
gerentes na economia do conhecimento ser descobrir o que as empresas
precisam saber no futuro.
Uma das possibilidades para descobrir o que a empresa precisa saber
adotar tcnicas de inteligncia competitiva. De posse destes dados a empresa
pode partir para o desenvolvimento de uma agenda de aquisio de
competncias.

69
Segundo Hamel e Prahalad (1995:264), a agenda de aquisio de
competncias de uma empresa deve ser determinada pela sua arquitetura
estratgica. Uma matriz competncia-mercado, como a exemplificada abaixo,
pode ser til para definir a aquisio e as metas de distribuio.

Nova
Para criar, proteger e
ampliar a participao
nos mercados atuais
Para participar de
mercados mais
interessantes no
futuro


Competncia
Essencial



Existente

Alavancar melhor as
competncias
essenciais atuais
Criar novos produtos
ou servios
redistribuindo ou
recombinando
competncias
essenciais existentes

Existente


Novo

Mercado

Figura 9. Definio da Agenda de Competncias Essenciais
Fonte : Adaptado de Hamel e Prahalad (1995:264)

3.6 GESTO DO CONHECIMENTO: MODISMO, IDEALISMO OU
REALIDADE?
Sempre que um novo termo aparece no horizonte do administrador,
invariavelmente surge a dvida: ser esta inovao gerencial um modismo,
idealismo ou realidade? Sendo tambm uma inovao gerencial, a gesto do
conhecimento, muito provavelmente suscitou este questionamento ou discusso
na alta cpula das organizaes. Este item visa contribuir para a discusso,
apresentando a perspectiva de diversos autores.
Abrahamson (citado por Caldas e Wood, 1999:70) afirma no serem as
organizaes totalmente independentes para escolher que inovaes
administrativas devem adotar ou rejeitar: alguns agentes externos e/ou
organizaes podem ser suficientemente poderosos para impor a adoo ou a
rejeio de inovaes gerenciais entre as organizaes menos poderosas. O

70
autor continua explicando que sob condies de incerteza, as organizaes
tendem a imitar as decises de adoo de outras.
Prusak (1996:ix), afirma que muitos de ns, fazendo pesquisa neste tema,
temos visto a ascenso e queda de muitos destes procedimentos todos os quais
tentando oferecer s empresas uma nova estrada para atingir uma vantagem
competitiva sustentvel. Entretanto quando muitos destes tiros perdem a fora,
ns conclumos que, excluindo-se as polticas monopolsticas e outras
irregularidades de mercado, no existe nenhuma outra vantagem sustentvel
seno o que a empresa sabe, como ela pode utilizar o que ela sabe e o quo
rpido ela pode aprender algo novo!
Takahashi (2000:5) taxativo: a Sociedade da Informao no modismo.
Em seu trabalho, Damiani (2001) oferece uma reviso das mais
importantes e recentes contribuies feitas literatura da gesto do conhecimento
e apresenta os resultados da pesquisa sobre gesto do conhecimento, realizada
entre 1999 e 2000, que abrangeu as 500 maiores empresas brasileiras segundo a
revista Exame e as 500 maiores empresas americanas segundo a revista Fortune.
Os resultados refletem a atitude dos administradores frente gesto do
conhecimento, assim como as expectativas e as barreiras que permeiam a
implementao desses projetos.
O autor demonstra em sua pesquisa descrita no artigo Gesto do
Conhecimento: Um estudo comparativo Brasil x Estados Unidos no ser este
tema um modismo passageiro pois de acordo com a percepo da grande maioria
dos respondentes (81% dos brasileiros e 92% dos americanos) a Gesto do
Conhecimento importante para o futuro dos negcios.
As concluses do trabalho de Terra (1999) sugerem que as prticas
gerenciais que foram relacionadas a uma efetiva Gesto do Conhecimento e,
conseqentemente, ao estmulo ao aprendizado, criatividade e inovao no
contexto organizacional, esto fortemente associadas a melhores desempenhos
empresariais.

71
Davenport e Prusak (1998:196), argumentam ainda que gesto do
conhecimento no algo totalmente novo. Ela baseia-se em recursos existentes,
com os quais a organizao j est contando uma boa gesto de sistemas de
informao, uma gesto de mudana organizacional e boas prticas de recursos
humanos.
Teixeira (2000:12) concorda com Davenport e Prusak: Gesto do
Conhecimento no novidade. um novo nome para uma preocupao antiga.
Ao que parece, a Gesto do Conhecimento uma forma necessria de
abordar a Administrao de Empresas na era do conhecimento. Como citado por
diversos autores, no nada novo mas intensificou-se a preocupao pelo ser
humano e pelo que ele sabe, j que nesta nova sociedade valoriza-se o
conhecimento. uma realidade pois diversos estudos, conforme citado nos
pargrafos anteriores, mostraram que neste novo contexto as empresas
administradas sob uma tica mais focada em aprendizagem e inovao tendem a
ter mais sucesso que as demais.




CAPTULO 4
A Estrutura
Organizacional
Como Elemento
Facilitador da Gesto do
Conhecimento



O modo como voc rene, administra e usa a informao
determina se vencer ou perder.

Bill Gates
73

CAPTULO 4: A Estrutura Organizacional Como Elemento
Facilitador da Gesto do Conhecimento


4.1 INTRODUO

Drucker (1995:28) afirma ser funo das organizaes tornar produtivos os
conhecimentos. Os conhecimentos por si mesmos so estreis. Eles somente se
tornam produtivos se forem soldados em um s conhecimento unificado. Tornar
isto possvel a tarefa da organizao, a razo para a sua existncia, a sua
funo.
Segundo Kogut e Zander (citados em Oliveira Jr., 1999:22), as empresas
so meios eficientes pelos quais o conhecimento criado e transferido. A
empresa entendida ento como um estoque de conhecimento que consiste
basicamente em como a informao codificada e disponibilizada para aplicao,
assim como no conhecimento relacionado coordenao das aes da
organizao. O que vai determinar o sucesso da empresa a sua eficincia neste
processo de transformao de conhecimento existente no plano das idias para
conhecimento aplicado no plano das aes, em comparao com a eficincia de
outras empresas. Cabe organizao, portanto, atuar como agente organizador
do conhecimento existente, tornando-o aplicvel e gerando novo conhecimento.
Para Nadler (1993:236) Projeto Organizacional e Aprendizagem
Organizacional so ao lado de Estratgia e Qualidade os fatores crticos para
o sucesso na competitividade. Isto refora a importncia dos temas,
principalmente se tratados em conjunto.
Mohrman (citado por Myers, 1996:3) afirma que um desenho
organizacional apropriado habilita a organizao a executar melhor, aprender
mais rpido e mudar mais facilmente.

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Nosso propsito neste captulo entender os aspectos de relacionamento
entre os dois temas principais da dissertao: Estrutura Organizacional e Gesto
do Conhecimento. Os tpicos a serem apresentados exercem grande influncia
em ambos.
A anlise envolver a abordagem de agentes facilitadores e eventuais
obstculos gesto do conhecimento dentro das empresas que atuam no cenrio
contemporneo.
4.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Srour (1998:xx), nos ltimos tempos as relaes de trabalho
passaram por radicais mudanas: os trabalhadores deixaram de ser descartveis
e desqualificados (meras engrenagens das linhas de produo) para tornarem-se
trabalhadores qualificados e polivalentes (profissionais organizados em ilhas de
trabalho).
Na realidade o autor pretende a conscientizao de que o modelo
taylorista-fordista da gesto dos processos de trabalho, fragmentado em tarefas
repetitivas e simplificadas, perdeu vigncia. Isto aconteceu na medida em que, no
seio das organizaes, ao operrio padro clssico indistinto em seu macaco
sujo, oprimido e discriminado se contraps um novo tipo de profissional,
escolarizado e capacitado, portador de qualificaes tcnicas sujeitas
permanente reciclagem.
As organizaes so a expresso de uma realidade cultural, e essa
realidade cultural reflete os valores, as crenas, as idias, os sentimentos e as
vontades da comunidade institucional.
Segundo Schein (1985:9 e 1987:262) cultura significa um modelo de
suposies bsicas que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu em
aprendizagem para enfrentar seus problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que trabalhou bem o suficiente para ser considerado vlido e, por isto,
para ser dito para novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relao a estes problemas.

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Para Robbins (2002:503) a cultura cumpre varias funes no seio de uma
organizao:
Cumpre a funo de definir os limites; ou seja, os comportamentos
que diferenciam uns de outros;
Transmite um sentido de identidade a seus membros;
Facilita a criao de um comprometimento pessoal com algo mais
amplo que os interesses egostas do indivduo;
Estimula a estabilidade do sistema social.
A cultura o vnculo social que ajuda a manter a organizao unida ao
proporcionar normas adequadas do que devem fazer e dizer os empregados.
Para Schein (1985:44) cultura um termo largamente utilizado como
explicao para muitas coisas que acontecem na organizao. O que nem
sempre verdadeiro.
A abrangncia da cultura organizacional mais ampla do que se pode
supor. A cultura organizacional exprime a identidade da organizao, resultante
de um sistema de significaes que atua como elo de ligao de todos os
membros, em torno de objetivos comuns.
Nos processos de transformao organizacional, no devem ser
esquecidos os elementos da cultura organizacional. Ignor-los ignorar como
importante e estratgico o fato de que: se no existir uma viso compartilhada,
nunca se podero gerar energia e significados suficientes para mobilizar a
organizao e seus recursos humanos no processo de mudana.
Uma das maneiras de se conhecer ou inferir sobre a cultura de uma
organizao estudando a sua estrutura, seus sistemas de informao e
controle, sua misso, objetivos e histria.

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Schein (1985:121) esclarece, entretanto, que o problema de se inferir a
cultura atravs da estrutura existente que no se pode decifrar quais suposies
implcitas iniciais conduziram a esta estrutura. A mesma estrutura pode ser
resultante de diferentes suposies implcitas.
Por exemplo, no caso de uma organizao muito centralizada, pode-se
inferir que seus lderes consideraram no ser possvel confiar nas pessoas ou que
a estrutura assim por uma tradio histrica. Ou seja, duas organizaes com a
mesma estrutura podem no ter culturas similares. A estrutura pode ser uma das
variveis no estudo da cultura, assim como a cultura tambm exerce influncia na
estrutura mas no seu nico determinante.
Segundo Schein (1985:183) cultura foi definida como o resultado da
aprendizagem em grupo. Quando pessoas se deparam com um problema
simultaneamente, e tm que achar a soluo juntos, tem-se a situao bsica da
formao da cultura.
Atualmente necessrio que as organizaes desenhem estruturas mais
flexveis mudana, e que esta mudana se produza como conseqncia da
aprendizagem de seus membros.
Para Choo (2003:150) a existncia de crenas e comportamentos
consensualmente aceitos pelo grupo a essncia da cultura.
Pessoas podem ter comportamentos diversos em relao aos mais
variados temas. Um dos comportamentos mais interessantes para o presente
estudo o comportamento informacional que, segundo Davenport (2000:110), se
refere ao modo como os indivduos lidam com a informao. H trs espcies
fundamentais de comportamentos ligados informao que melhoram o ambiente
informacional de uma empresa:
Compartilhamento de informaes, a ser tratado no item 4.4;
Administrao de sobrecarga de informaes, e;

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Reduo de significados mltiplos.
Os resultados de pesquisas at agora empreendidas sobre a prtica das
empresas mostram que alguns fatores podem facilitar ou dificultar a implantao
de processos de gesto do conhecimento. Davenport e Prusak (1998:191)
apontam a necessidade de se ter uma estrutura tcnica e organizacional
adequada - utilizao de programas de computador como Lotus Notes e a
Internet, por exemplo, uma estrutura de conhecimento padro flexvel (equilbrio
entre a necessidade de flexibilidade porque o conhecimento muda e a
padronizao, para que possa ser utilizado por diversas pessoas) e mltiplos
canais para transferncia do conhecimento. Ressaltam, ainda, a necessidade de
se ligar ao desempenho econmico ou valor da indstria (quanto se ganha ou se
economiza com o projeto). Mas argumentam ser necessrio desenvolver, alm de
uma cultura amigvel ao conhecimento (pessoas com orientao positiva em
relao ao conhecimento, que queriam compartilhar conhecimento e que os
projetos sejam adequados cultura), polticas e prticas que possam motivar as
pessoas a participar efetivamente do programa.
Nesta perspectiva, Terra (2001:114) destaca entre as dimenses da prtica
gerencial a serem adotadas pelas organizaes na gesto do conhecimento, os
aspectos da cultura organizacional. Segundo o autor uma das preocupaes da
alta administrao deve ser o desenvolvimento de uma cultura organizacional
voltada inovao, experimentao, ao aprendizado contnuo e comprometida
com resultados de longo prazo.
Na Quinta Disciplina, Senge (1990) busca identificar um aporte pessoal e
grupal que pode interferir na maneira como as organizaes aprendem. O
princpio de idias-guia que mantm uma coeso no grupo, contaminando as
pessoas, sem este direcionamento do propsito perde-se a capacidade dos
grupos apoiarem as mudanas necessrias. Na verdade as idias-guia so
apoiadas pelas mudanas nas atitudes e crenas dos indivduos. A viso de
Senge baseia-se nos estudos de Argirys que apontam que mudanas pessoais
profundas s ocorrem quando de fato as pessoas se perguntam o que me levou
a fazer isto ?. Parece haver uma clara relao de tempo entre a mudana das

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pessoas facilitando a mudana e instalao de uma gesto de conhecimento que,
ao mesmo tempo que criada, apia a mudana dos indivduos.
Do ponto de vista geral, pode-se dizer que as organizaes comprometidas
com o sucesso esto abertas a uma constante aprendizagem. Isto implica gerar
condies para manter uma aprendizagem contnua e consider-la como o ativo
fundamental da organizao.
Segundo Oliveira Jr. (2001:135), desde que a organizao esteja
empenhada em criar, transferir, disseminar e aplicar o conhecimento ter que se
adaptar uma nova formatao. Para isto, necessita codificar e simplificar o
conhecimento dos indivduos e dos grupos e torn-los acessvel a todos. Para o
autor em um nvel mais bsico, o processo de estabelecimento de uma
linguagem comum a forma desenvolvida e adotada por indivduos e grupos nas
empresas para expressar e articular crenas comuns, conectando crenas de
indivduos e criando uma estrutura para o conhecimento organizacional. Desta
forma, a comunicao torna-se um processo fundamental para a transformao
cultural em busca da gesto do conhecimento organizacional.
Diante desta necessidade de transformao ou mudana cultural, Schein
(1999:394) destaca que o grande erro na mudana cultural est centrado na idia
de criar uma nova cultura. Para o autor, no h como criar uma nova cultura,
pode-se sim estud-la em sua profundidade, buscando compreend-la para ento
propor valores, idias e modos diferentes dos utilizados. Desta forma, prepara-se
a organizao para a evoluo cultural, que depender da aceitao e da adoo
dos novos comportamentos provenientes dos valores estabelecidos na
transformao. Salienta ainda que este processo demorado e incerto,
requerendo um trabalho longo, incremental e fascinante.
Por outro lado, dada a prpria natureza do conhecimento, criado a partir da
interao, da ao, do momento e da troca, fica clara a importncia das pessoas,
do papel que desempenham e da sua percepo em relao ao processo como
um todo.

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4.3 GERAO DE CONHECIMENTO E CRIATIVIDADE
Para Thurow (2001:100), qualquer sociedade que valoriza a ordem acima
de tudo no ser criativa, mas sem o correto grau de ordem a criatividade
desaparece como se casse em um buraco negro. Uma grande criatividade requer
fatos, muita imaginao e saltos ilgicos para adiante, cuja correo provada
trabalhando-se de trs para diante at que se chegue a princpios conhecidos.
Mas a gerao no depende s da criatividade e da curiosidade dos
recursos humanos empresariais. Ela depende tambm dos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento.
A quantia a investir no bvia. Nas quatro maiores economias do mundo,
os gastos com pesquisa e desenvolvimento em relao ao produto interno bruto
so semelhantes: Frana e Alemanha, 2.3%; Japo, 2.8% e Estados Unidos,
2.5%. Entre as empresas privadas as diferenas de gastos so grandes: Boeing,
4%; Intel, 9%; Lucent, 12%; Microsoft, 17% (Thurow, 2001:102).
A gerao do conhecimento trilha caminhos paralelos ou, s vezes, at
coincidentes com a inovao. Para Stewart (2001:183) inovao uma mquina
ou um jardim. Porque ela uma mquina, as empresas tm que projet-la,
lubrific-la e gerenci-la. Porque um jardim, as empresas devem criar condies
sob as quais ela possa florescer.
Para Stewart (2001:184) inovao consome tempo do trabalho dirio.
Pessoas precisam permisso para fazer isto; mais que isto, elas precisam saber
que parte do trabalho delas fazer mais do que o trabalho delas.
Segundo Leonard-Barton (1995:117) idias experimentais criam o futuro.
Se experimentao uma atividade importante para criar competncias, claro
que gerentes precisam criar um clima organizacional que aceite e encoraje esta
atividade. Uma idia se torna realidade quando exposta por algum sem receio de
virar-se contra tecnologias predominantes ou a cultura da empresa. Quanto mais
incerto o futuro, mais essencial se torna o ambiente no qual qualquer um na
empresa est livre para experimentar e aprender; onde fazer prottipos no

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uma atividade tcnica, especializada relegada a engenheiros, mas uma forma de
pensar.
A mesma autora (1995:118) segue afirmando ser importante distinguir
entre erros inerentes a empresas condenadas e erros resultantes de
experimentos criativos. Os ltimos so denominados pela autora como
inteligentes e no so s benficos como absolutamente necessrios. Erros
inteligentes so resultados de tomar risco. Se as pessoas no tomam o risco de
dizer ou fazer algo ousado, no h espao para a criatividade. H uma tendncia
em se colocar um componente positivo em notcias negativas pois as pessoas
so promovidas pelo sucesso, no pela falha.
Em tendo ocorrido a falha, todas as medidas devem ser tomadas para que
o mximo de lies sejam extradas do evento e no que a falha seja encoberta.
Leonard-Barton (1995:131) afirma que no faz sentido levar a cabo
experimentos, a menos que os gerentes assegurem que a organizao de fato
aprender com estes exerccios.
Outra forma de gerar conhecimentos buscar ajuda externa,
principalmente com quem conhece bem a empresa, como clientes e
fornecedores, ou de universidades, institutos de pesquisa, concorrentes.
Segundo Stewart (2001:195) o mais importante considerar o fato que a
criao de valor, cada vez mais, a colaborao entre vendedor e comprador. O
processo de aprendizagem com o cliente precisa ser integrado, abrangendo todas
as funes, no somente marketing, vendas e assistncia tcnica.
Para Leonard-Barton (1995:175) criar uma competncia com ajuda externa
requer um conjunto de atividades habilidosas como conferir fronteiras porosas
organizao, buscando larga e continuamente oportunidades de tecnologia,
identificando e usando eficazmente aqueles colaboradores que servem como
mantenedores da tecnologia e combatendo a sndrome do no inventado aqui.

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Para Reisman (1992:19) uma outra abordagem para a gerao de
conhecimento que ela pode ser rotulada como transferncia de tecnologia.
Uma outra forma de se aprender externamente atravs de alianas. Elas
valem tanto para a gerao de novos conhecimentos quanto para a transferncia
de conhecimentos existentes.
Para Bruno e Vasconcellos (1997:325) o sucesso da cooperao
tecnolgica entre empresas depende inicialmente de um alto grau de consistncia
entre as estratgias dos parceiros e dos objetivos da parceria. Um elemento
igualmente essencial seria a abordagem positiva dos participantes. Alianas so
implantadas e gerenciadas por pessoas e no por empresas. Por isto a qualidade
do relacionamento pessoal determina o grau de confiana desenvolvido e o
comprometimento dos indivduos envolvidos com os objetivos da aliana.
4.4 DISSEMINAO DO CONHECIMENTO E COMUNICAO
Para Stewart (2001:199), trocar idias, compartilhar experincias, pedir
informaes so atitudes naturais e bastante comuns no mundo atual. No
trabalho, infelizmente, esta situao no se repete com freqncia. O intuito deste
item discutir o tema, apresentando a viso e as propostas de diversos autores
para estimular a disseminao do conhecimento e a comunicao entre a
pessoas.
Para Davenport e Prusak (1998:107) a forma mais eficaz de se transmitir
conhecimento contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre
si.
Esta frase resume bem o tema. Grande parte das tcnicas e estratgias
apresentadas pelos autores para transferir conhecimento resume-se a maneiras
eficazes de se comunicar, principalmente quando se trata de compartilhar
conhecimento tcito que exige intenso contato pessoal. J o conhecimento
explcito pode, mais facilmente, ser transferido atravs de mtodos menos sociais.
O que denota a necessidade de observar-se o tipo de conhecimento a ser
transferido no momento da escolha da estratgia.

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Conforme Dixon (2000:15), olhando para quem vai receber, qual o tipo de
atividade est envolvida, que tipo de conhecimento tem que ser transferido,
possvel para as organizaes construir um sistema de disseminao do
conhecimento para sua situao especfica.
Segundo Nonaka (1997:30), o conhecimento novo comea sempre no
indivduo. Tornar o conhecimento pessoal disponvel para os outros a atividade
central da empresa criadora do conhecimento.
Choo (2003:197) acredita que apesar de no ser codificvel, o
conhecimento tcito pode e normalmente ensinado e compartilhado. O
conhecimento tcito pode ser aprendido por meio de exemplo e compartilhado por
meio de formas ricas de discurso, que incluem o uso de analogias, metforas ou
modelos, e mediante o compartilhamento de histrias.
Para Sveiby (1997:87) existem trs estruturas no computadorizadas para
transmitir conhecimento tcito:
Socializao atravs de escritrios com ambientes abertos;
Socializao atravs do acompanhamento dos iniciantes pelos mais
experientes ou por equipes, e;
Internalizao via simulao ou jogos.
De acordo com Shaw e Perkins (1993:160), a capacidade de transferir e
disseminar conhecimento conseguida quando h um intercmbio colaborativo
de idias no qual perspectivas diferentes so expostas e o conhecimento
partilhado. Sem intercmbio, os conhecimentos obtidos com a ao e reflexo em
nveis individual e de grupo no so plenamente compreendidos em nvel
organizacional. Em conseqncia, a organizao repete erros e falhas para
adaptar-se s mutveis condies interna e externa.
Para Sveiby (1997:43), o conhecimento pode ser compartilhado de duas
formas:

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Informao transfere o conhecimento indiretamente atravs da
mdia, como leitura e apresentaes audiovisuais;
Tradio transfere o conhecimento diretamente, de pessoa para
pessoa, atravs do aprender fazendo. Neste caso o receptor
participa ativamente do processo de transferncia.
Davenport e Prusak (1998:107) apontam as seguintes estratgias de
transferncia do conhecimento:
Conversas em bebedouros ou mquinas de caf. Alguns ainda
consideram perda de tempo, mas nelas as pessoas se perguntam
sobre projetos em curso, trocam idias e pedem conselho sobre
como resolver problemas. Na economia regida pelo conhecimento,
conversar trabalhar.
Feiras e fruns do conhecimento. So outra forma de criar locais e
ocasies para funcionrios interagirem informalmente. Incentivam a
troca de conhecimento com espontaneidade. Normalmente
funcionam por serem no-estruturados.

Alm do tipo de conhecimento, deve-se levar em considerao a cultura
empresarial na definio da estratgia. Algumas organizaes ou povos no se
sentem vontade para explicitar seus conhecimentos, preferindo compartilh-los
face-a-face.
Na transferncia do conhecimento, assim como na comunicao,
primordial que os interlocutores compartilhem da mesma linguagem.
Segundo Krogh e outros (2001:50), para que se desenvolva a comunicao
aberta, direta e construtiva, todos os smbolos de status e de classe social devem
ser eliminados. Os autores seguem afirmando que (2001:61) para compartilhar o
conhecimento pessoal, os indivduos devem confiar em que os outros estejam
dispostos a ouvir e a reagir s suas idias. A maneira como as pessoas interagem

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afeta com intensidade a distribuio do conhecimento tcito. O pr-requisito da
convivncia a alta solicitude nos relacionamentos organizacionais (2001:76).
Seguindo a mesma linha de raciocnio, Davenport e Prusak (1998:121)
afirmam ser o contato direto essencial para estabelecer convvio e eliminar um
dos atritos bsicos que impedem a efetiva transferncia do conhecimento: a
confiana mtua.
O processo de transferncia do conhecimento nada mais , do ponto de
vista de quem est recebendo a transferncia, do que uma aprendizagem.
Vrios autores levantam a questo da colaborao entre as pessoas. Em
geral, as novas formas desenhadas para gerar e utilizar conhecimento redes,
alianas, federaes e o desenho celular demandam comportamentos
colaborativos. O processo de criao e disseminao do conhecimento requer,
essencialmente, colaborao.
Trabalhar com colaborao, por sua vez, requer reconhecimento de que o
trabalho de todos juntos e o compartilhamento de informao e conhecimento
podero resultar em nvel de produtividade e inovao muito maior do que poderia
ser alcanado por cada indivduo separadamente. Requer que a distribuio dos
resultados seja tambm eqitativa. E tambm requer que cada pessoa tenha um
elevado grau de voluntarismo o que significa liberdade e igualdade.
Se a gerao e a disseminao de conhecimento so fenmenos
predominantemente horizontais, ao invs de estruturas hierrquicas tradicionais,
preciso ter formas e conjuntos de processos que estimulam o fluxo e a
transferncia de conhecimento. O objetivo do gerente passa a ser, ento, o
desenvolvimento de uma infra-estrutura em que o conhecimento possa ser gerado
e comunicado.
Segundo Choo (2003:356) regras, papis e tecnologias podem ser
definidos de antemo pela organizao, mas tambm podem emergir da prtica e
de conversas entre os participantes. Novas formas de colaborao, comunicao

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e controle esto sendo formadas por novas estruturas organizacionais e pelo uso
das tecnologias de informao e comunicao.
Para Stewart (1998:109) o trabalho do conhecimento raramente se
movimenta para frente com uniformidade. uma srie aberta de colaboraes e
compromissos que vo e voltam. Neste contexto, o capital intelectual estruturado
pode facilitar o fluxo do conhecimento.
A administrao tem que refletir criticamente sobre o que conhecimento e
qual o contexto compartilhado, alm de permitir a discusso e o debate entre as
pessoas, ajudar pessoas a descobrir papis (atual e pretendido) do conhecimento
e perguntar s pessoas sobre as implicaes que o conhecimento tem sobre
comportamentos e processos. Um outro problema delicado ser preciso corrigir
os erros no estoque de conhecimento e, dessa maneira, tem-se que expor o
contedo continuamente ao escrutnio de todas as formas possveis. Tudo isso
precisa ser gerenciado para que as pessoas sintam que o compartilhamento do
conhecimento uma ao valorizada pela organizao.
Para Choo (2003:185) o dilema para uma organizao seria, portanto,
exteriorizar o conhecimento que pode ser explicitado, para que ele possa ser
compartilhado, mas sem comprometer o mpeto de aprender e inovar.
Senge e outros (1999:487) argumentam que atingir o desafio da difuso
depende eficazmente do desenvolvimento de culturas organizacionais que
continuamente encorajam as pessoas a atravessar as fronteiras funcionais para
indagar e chegar a nveis mais elevados de entendimento mtuo.
A capacidade de uma organizao difundir prticas inovadoras depende de
(Senge e outros, 1999:490):
Capacidade de orientao. A capacidade de orientao da
organizao reflete o nmero de pessoas bem informadas
disponveis para orientao, tutoriamento e ajuda;
Permeabilidade das fronteiras organizacionais;

86
Infra-estrutura de informaes. As pessoas na organizao precisam
saber quem procurar e o que perguntar antes que possam comear
a aprender com as experincias dos outros. Elas precisam de canais
de comunicao para tornar a indagao mais fcil;
Cultura de aprendizagem. Uma cultura organizacional que encoraje
reciprocidade, curiosidade e reflexo alm das fronteiras internas e
externas, bem como uma infra-estrutura eficaz de aprendizagem.

Outra possibilidade para compartilhar e disseminar mais ampla e
profundamente conhecimentos a rotao de pessoal.
Segundo Hamel e Prahalad (1995:270), para alavancar uma competncia
essencial em vrios negcios e novos mercados freqentemente necessrio
redistribuir internamente esta competncia, de uma diviso ou unidade de
negcios para a outra. Muitas empresas tm um estoque considervel de
competncias essenciais, mas uma capacidade pequena de redistribuir os
indivduos de acordo com a oportunidade dos novos mercados.
Krogh e outros (2001:243), na mesma linha, afirmam que o
compartilhamento de conhecimento tambm facilitado por meio da rotao de
pessoal entre as unidades independentes.
Segundo Stewart (2001:202) a rotao de pessoal significa um baixo custo
de recrutamento e treinamento mais rpido e barato que qualquer outro mtodo.
Cita o exemplo da HP, onde cerca de 10% dos colaboradores movem-se para um
novo emprego dentro da empresa a cada ano.
Para Robbins (2002:447) o ponto forte da rotao de pessoal tambm
denominada rodzio de tarefas que ela reduz o tdio e aumenta a motivao
atravs da diversificao das atividades dos funcionrios.


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4.5 COMUNIDADES DE PRTICA
Adicionalmente pode-se citar as comunidades de prtica, como uma
tcnica de gerao de novos conhecimentos, bem como de transferncia,
principalmente, de conhecimento tcito. As comunidades de prtica podem ser de
assuntos ligados ao negcio ou no, podem ainda ser formais ou informais.
Segundo Wenger e Snyder (2000), comunidades de prtica so grupos de
pessoas reunidas informalmente para compartilhar experincias pela paixo por
uma empresa unida.
Para Turner (1999:552), as comunidades de prtica facilitam a
movimentao horizontal de informaes, alm de construrem redes de relaes,
reunindo as pessoas atravs de meios que as encorajariam a conhecer umas s
outras informalmente.
Stewart (1998:86) considera as comunidades de prtica, grupos que
aprendem. Surgem por consenso prprio, pessoas atradas umas s outras por
uma fora que tanto social como profissional; elas cooperam de forma direta,
sondam-se mutuamente, ensinam umas s outras, exploram juntas um novo
assunto. voluntria, tem vida longa e no tem que gerar um produto especfico,
como um relatrio ou um novo produto. Elas realizam dois trabalhos principais na
formao do capital humano: transferncia do conhecimento e inovao.
Para Rosenberg (2001:72) a troca de informaes ocorre em todas as
empresas, mesmo naquelas em que o clima hostil ao compartilhamento do
conhecimento. No entanto, um clima positivo torna o processo mais eficaz e mais
confortvel para todos. a que a comunidade agrega valor. Segundo o autor o
gerenciamento do conhecimento estimula o crescimento das comunidades de
prtica.
Vrias caractersticas definem as comunidades de prtica e as distinguem
de outros grupos. Segundo Wenger e Snyder (2000) elas tm o propsito de
desenvolver as competncias dos seus membros, que so escolhidos por eles
mesmos. O que os mantm juntos so a paixo, o comprometimento e a

88
identificao com a experincia do grupo. Como resultado, com o tempo as
comunidades desenvolvem costumes, cultura.
Rosenberg (2001:75) afirma que um dos grandes benefcios das
comunidades que elas tendem a ser incubadoras das melhores prticas do
futuro. Os membros das comunidades experimentam novas metodologias e idias
e, em seguida, quando estas idias so comprovadas, eles as inserem na base
de conhecimento da empresa.
Terra (2003b) afirma ser a habilidade para organizar, capturar e disseminar
o conhecimento de comunidades de prtica por toda a organizao uma das
bases do sucesso da gesto do conhecimento.
Segundo Duguid e Brown (2001:75), o maior desafio est em intermediar o
conhecimento entre as fronteiras que delimitam as prticas. O autor aponta trs
tipos diferentes de intermediao:
Por participao. Algumas pessoas podem pertencer a vrias
comunidades. Conseqentemente, esto em posio de intermediar
o conhecimento entre as diferentes comunidades a que pertencem.
Por traduo. Tradutores organizacionais so aqueles que podem
estruturar os interesses de uma comunidade em termos da viso de
mundo moldada pela prtica de outras comunidades.
Por objetos de fronteira. Os objetos de fronteira esto nas fronteiras
de mais de uma comunidade. Eles so de interesse para as
comunidades e podem ser objetos fsicos, tecnologias, processos,
tcnicas.


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4.6 O PAPEL DO LDER NA EMPRESA ESTRUTURADA PARA O
CONHECIMENTO
Para Romani e Dazzi (2002:47) um dos grandes desafios nas organizaes
do futuro de saber usar o conhecimento de cada um, saber som-los e saber
criar um ambiente de sinergia para alavancar os negcios.
Leonard-Barton (1995:78), na mesma linha, afirma que os gestores
precisam ser capazes e estar dispostos a intervir em interaes entre grupos
opositores no para suavizar as diferenas mas para canalizar as energias na
direo positiva. Gerentes multilinguais que so capazes de operar em mais de
um domnio de especializao em que utilizam mais de um estilo cognitivo
administram estas intervenes encorajando os participantes a focar em ambos:
no processo e no contedo da discusso.
Segundo Drucker (1992:76), a base para uma liderana eficaz na
sociedade do conhecimento compreender a misso da organizao, defini-la e
estabelec-la de forma clara e visvel. Outro requisito ganhar a confiana, de
outro modo no haver seguidores, e a nica definio de um lder algum que
tem seguidores.
Nonaka (1997:40) afirma que os gerentes devem propiciar aos funcionrios
uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua prpria
experincia. Isso ocorre no nvel da alta administrao, no topo da companhia e
no nvel da mdia gerncia, nas equipes de trabalho. Os mdios gerentes
sintetizam o conhecimento implcito tanto dos funcionrios como dos altos
executivos, tornam este conhecimento explcito e o incorporam em novas
tecnologias e produtos. Neste sentido, so verdadeiros engenheiros do
conhecimento da empresa criadora do conhecimento.
Para Senge (1997:345) o papel da liderana nas organizaes de
aprendizagem difere substancialmente daquele do carismtico tomador de
decises. Os dirigentes tm as funes de projetista, guia e professor. Tais papis
envolvem novas habilidades: a capacidade de construir uma viso compartilhada,
de trazer superfcie e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar

90
padres mais sistmicos de pensamento. Eles tm a responsabilidade de
construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua
capacidade de entender a complexidade, definir objetivos, aperfeioar modelos
mentais e criar o futuro. Ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem.
O mesmo autor segue ainda afirmando (1990:309) que a clareza e a
persuaso das idias, a profundidade de seu empenho, e a disposio para
aprender distinguem o dirigente da organizao que aprende dos demais.
Drucker (2001:12) defende que a sociedade do conhecimento muito mais
uma sociedade de juniores e seniores que uma sociedade de chefes e
subordinados. Na relao com os trabalhadores do conhecimento, o lder deve
entender que eles no se identificam como trabalhadores mas como
profissionais. Estes trabalhadores tm duas necessidades principais: educao
formal, que os habilita a entrar em um trabalho do conhecimento em primeiro
lugar e educao continuada atravs de toda sua vida de trabalho para manter
seu conhecimento atualizado. O autor afirma que o conhecimento no-
hierrquico, desta maneira os trabalhadores do conhecimento no se vm como
subordinados e esperam ser tratados como tais.
Raciocnio sistmico, competncia intercultural e treinamento intensivo e
contnuo foram algumas das caractersticas citadas por Prahalad (1997:185) para
descrever o gerente da nova era.
Para Krogh e outros (2001:91) numa empresa criadora de conhecimento, a
responsabilidade da administrao dupla: a) identificar o que a organizao
sabe, qualquer que seja sua forma, e transformar o conhecimento tcito em algo
acessvel e utilizvel; b) garantir a criao de conhecimentos exclusivos,
suscetveis de aproveitamento em atividades criadoras de valor, ou promover a
melhor utilizao de conhecimentos pblicos, em geral disponveis para a
empresa e para seus concorrentes.
Crawford (1994:127) afirma que os gerentes na nova economia do
conhecimento so orientadores e facilitadores que no controlam seus

91
funcionrios, mas sim liberam seu potencial. Tornar-se um treinador, orientador e
mentor significa criar um ambiente frtil para o crescimento pessoal.
Clemes (2002:149) afirma que o papel fundamental de um lder em uma
organizao do conhecimento criar um ambiente que favorea a gerao,
externalizao e compartilhamento das diversas formas de conhecimento que
sustentam a ao humana.
Segundo Romani e Dazzi (2002:54), percebe-se, ao analisar o estilo
gerencial condizente com as organizaes do conhecimento, que h necessidade
de uma srie de caractersticas que conduzam a um ambiente participativo. O
lder dever inspirar a confiana das pessoas por meio do desenvolvimento das
competncias de cada um e do envolvimento mtuo entre todo o grupo; deve
ainda: desenvolver um processo contnuo de aprendizagem que possibilite a
gerao e o compartilhamento do conhecimento; ser capaz de ouvir seus
colaboradores e ser comunicativo. Para tanto, preciso propiciar um ambiente
favorvel ao dilogo, liberdade de criao e expresso, respeitando a diferena
entre as pessoas.

4.7 O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
Segundo Crawford (1994:34) a caracterstica mais marcante da economia
do conhecimento o surgimento do capital humano como fora dominante na
economia. medida que novos empregos surgem do processamento de
informao e dos servios do conhecimento, o trabalhador das informaes
cresce em importncia relativa na fora de trabalho total.
Sveiby (1997:19 e 57) acredita ser a maioria dos empregados em
empresas intensivas em conhecimento composta por profissionais altamente
qualificados e instrudos, o que significa que eles so trabalhadores do
conhecimento. O trabalho deles consiste na converso de informao em
conhecimento, usando as suas prprias competncias, s vezes com a
assistncia de fornecedores de informao ou conhecimento especializado. Estes
profissionais gostam de problemas complexos, novos avanos na profisso deles,

92
liberdade para buscar novas solues, laboratrios bem equipados e
reconhecimento pblico de suas realizaes.
Para Drucker (1999:119 e 129) a liderana da economia mundial ir, daqui
a 50 anos, para os pases e indstrias que elevarem a produtividade dos
trabalhadores do conhecimento de forma mais sistemtica e bem sucedida. O
primeiro requisito em se tratando de trabalho do conhecimento descobrir qual a
tarefa, de forma a possibilitar a concentrao nela de trabalhadores do
conhecimento. Por outro lado, definir a qualidade em trabalho do conhecimento e
converter a definio em produtividade do trabalhador do conhecimento , em
grande parte, uma questo de definir a tarefa. Isto requer a definio do que so
resultados para uma dada organizao e atividade.
Crawford (1994:127) acredita que a habilidade crucial que se deseja nos
trabalhadores na economia do conhecimento a habilidade para pensar:
sintetizar, fazer generalizaes, dividir em categorias, fazer referncias,
discernimento de fatos e opinies e organizao de fatos na anlise dos
problemas.
Segundo Drucker (1998:116) os trabalhadores do conhecimento s podem
trabalhar porque existe uma organizao; assim, tambm eles so dependentes.
Ao mesmo tempo, porm, eles possuem os meios de produo: seus
conhecimentos. A este respeito, eles so independentes e altamente mveis. O
funcionrio do conhecimento pode at precisar de uma mquina, seja ela um
computador ou um telescpio, mas a mquina no lhe dir o que fazer nem
saber como fazer, e sem este conhecimento, que pertence ao funcionrio, ela
improdutiva.
Na viso de Crawford (1994:118) os empregados do futuro sero capazes
de aprender rapidamente (para poder compreender as circunstncias de inovao
e os problemas) e tero muita imaginao (para poder inventar novas solues).
Eles participaro de pequenos grupos, equipes multidisciplinares, parcerias e
crculos de qualidade. Para reforar a sinergia entre o indivduo e a organizao,
os empregadores oferecero horrio de trabalho flexvel, ambientes

93
intelectualmente estimulantes, movimentao lateral na funo exercida,
empregos multidimensionais e pessoas mais velhas e experientes trabalhando
com pessoas mais jovens.
Para Thurow (2001:131) o maior fator desconhecido para o indivduo numa
economia baseado no conhecimento como ter carreira em um sistema em que
no h carreiras.

4.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO DO
CONHECIMENTO
Segundo Choo (2003:351) o uso da expresso organizao do
conhecimento uma tentativa de abandonar uma conceituao de conhecimento
como objeto ou coisa que tem que ser conquistada e adotar uma viso mais
ampla do conhecimento, como um processo contnuo de construo social e
coletiva, incorporado nas tarefas, nos relacionamentos e instrumentos da
organizao.
Krogh e outros (2001:215) afirmam que criar o contexto adequado para a
criao do conhecimento envolve estruturas organizacionais que fomentem
relacionamentos slidos e colaborao eficaz. As estruturas organizacionais
devem reforar a interao entre conhecimentos tcitos e explcitos atravs de
muitas fronteiras diferentes.
Segundo Davenport e Prusak (1998:129), para que a gesto do
conhecimento possa prosperar, as organizaes precisam criar um conjunto de
funes e qualificaes para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e
usar o conhecimento. H muitas tarefas estratgicas a executar, sendo irrealista
presumir que uma empresa possa simplesmente acrescentar atividades de gesto
do conhecimento aos cargos existentes.
Para Gerstein e Shaw (1993:242) o projeto organizacional uma das
ferramentas mais teis no fortalecimento da competitividade das organizaes;

94
portanto veremos tentativas mais freqentes e radicais de aumentar a eficincia
por meio de estruturas inovativas.
Quinn e outros (2002:148) acreditam que nenhuma forma organizacional
uma panacia. Na realidade muitas formas diferentes freqentemente coexistem
com sucesso na mesma empresa. Adequadamente utilizada, cada uma delas
ajuda a empresa a atrair, reter, alavancar e empregar o intelecto para objetivos
bem diferentes. Conseqentemente, cada uma delas exige um conjunto
cuidadosamente desenvolvido de normas culturais apoiadas por programas de
computador e por sistemas de avaliao de desempenho e recompensas
adaptados para os objetivos especficos da organizao.

4.8.1 Novos Desenhos Organizacionais: Estruturas Especficas para
Organizaes do Conhecimento
Diversos autores dedicaram-se ao estudo e desenvolvimento de modelos
alternativos especficos para organizaes interessadas em administrar o
conhecimento de maneira mais sistemtica. Estas empresas so freqentemente
rotuladas de Empresas de Conhecimento Intensivo, cuja definio
simplesmente uma organizao em que o recurso-chave o conhecimento e a
expertise, segundo Starbuck (citado por Caldas e Wood Jr, 1999:280). A seguir
apresentamos alguns exemplos:
ORGANIZAO INVERTIDA Quinn e outros (2002)
Quinn e outros (2002:142) apresentam a NovaCare empresa americana
de assistncia sade como exemplo de organizao invertida, onde os
profissionais so extremamente auto-suficientes e tm uma enorme autonomia. A
alavancagem da estrutura organizacional da NovaCare distributiva, ou seja, a
organizao de apoio distribui eficazmente o apoio administrativo, logstico e de
anlise aos profissionais. Mas no lhes d ordens. A antiga linha hierrquica se
torna a estrutura de apoio, intervindo apenas em emergncias extremas. A funo
dos antigos gerentes de linha muda: em vez de dar ordens, esto agora
removendo barreiras, acelerando recursos, realizando estudos e atuando como

95
consultores. Sistemas invertidos raramente funcionam at que o pessoal de
campo determine amplamente os salrios, promoes e progresso organizacional
do seu pessoal de apoio.
ORGANIZAO FLEXVEL Angeloni (2002)
Angeloni (2002:xx) salienta a importncia que a organizao disponha de
uma estrutura organizacional flexvel. As estruturas rgidas propostas pelos
tericos do incio do sculo, como Taylor e Fayol, entre outros, no so mais
adequadas a um ambiente organizacional que exige uma rpida e constante
(re)adaptao do meio organizacional e efetiva participao de todos os
colaboradores da organizao. Seria interessante ainda desaprender prticas
passadas, sendo necessrio para isto trabalhar modelos mentais.
ORGANIZAO INOVADORA Galbraith (1997)
Galbraith (1997:190) apresenta uma proposta de estrutura organizacional
adequada organizao inovadora. Esta estrutura pressupe a coexistncia de
duas estruturas nas organizaes, uma inovadora e outra operacional. estrutura
inovadora cabe a concepo das idias, e estrutura operacional cabe implant-
las. Para isto necessrio que se estabelea um processo de integrao que
possibilite a transferncia das idias de uma estrutura para a outra.
Ela uma combinao de pessoas geradoras de idias, reservas onde elas
possam operar, patrocinadores para orient-las, alocao de recursos para suas
idias e recompensas por seu sucesso que aumentam as probabilidades de
inovao.

ORGANIZAO COLATERAL Kilmann (1997)
Kilmann (1997:219) apresenta como alternativa para as organizaes
atuais a implantao de uma estrutura mista, que mescle o desenho tradicional
com uma estrutura colateral voltada para a soluo de problemas no rotineiros,
complexos e que exigem criatividade. Nesta proposta, as pessoas que compe a

96
estrutura colateral so provenientes de diferentes departamentos da estrutura
operacional, o que torna disponvel dentro de cada grupo uma vasta gama de
qualificaes e informaes.
A organizao colateral tem alguma semelhana com a matricial no sentido
que envolve dupla chefia, porm o autor considera que existam duas importantes
excees. Primeira, possvel que vrios membros do desenho colateral possam
ter o mesmo chefe que tm no desenho operacional. A segunda envolve uma
diferena fundamental no aspecto de foco. Na maioria dos casos as equipes
matriciais seriam orientadas para a soluo de problemas do tipo autoridade-
produo, enquanto o desenho colateral concentraria-se na definio e soluo
de problemas pouco definidos, complexos e de longo prazo, no em problemas
de autoridade-produo.
ORGANIZAO EM HIPERTEXTO Nonaka e Takeuchi (1997)
Nonaka e Takeuchi (1997:192) apresentam a organizao em hipertexto
que permite a explorao, a criao, a acumulao e a transferncia do
conhecimento de forma eficaz, contnua e repetitiva. O pressuposto bsico deste
modelo de que a criao do conhecimento humano ocorre por meio da
interao social entre o conhecimento tcito e o explcito. Uma organizao do
conhecimento deve ter uma estrutura no-hierrquica e auto-organizada, que
funcione em conjunto com a estrutura hierrquica formal. Esta organizao em
hipertexto idealizada pelos autores constituda de trs nveis interconectados: o
sistema de negcios, a equipe de projeto e a base de conhecimento.
O sistema de negcios representa o nvel em que so realizadas as tarefas
rotineiras da organizao, caracterizado por uma estrutura burocrtica, formal e
hierrquica.
O nvel equipes de projeto representa a reunio de pessoas oriundas de
diferentes unidades para compor equipes engajadas em atividades criadoras do
conhecimento. As pessoas destas equipes esto envolvidas exclusivamente com
o projeto para o qual foram designadas, sendo desvinculadas, enquanto durar o

97
projeto, do sistema de negcios. O conhecimento gerado nos nveis sistema de
negcios e equipes de projeto reclassificado, recontextualizado e registrado no
nvel base de conhecimento.
Este nvel no existe como uma entidade organizacional real, est
incorporado viso da empresa, cultura e tecnologia.
FUNO INOVAO TECNOLGICA Kruglianskas (1996)
Kruglianskas (1996, citado em Terra, 1999:108) props uma alternativa
para o desenvolvimento tecnolgico na pequena empresa que no tem condies
de ter um departamento formal de Pesquisa & Desenvolvimento. Envolve uma
ao estruturada, dirigida por objetivos estratgicos e pressupe o trabalho
conjunto de pessoas de diferentes departamentos e nveis hierrquicos, atravs
de comits.
uma estrutura matricial do tipo Inovao / Rotina onde os comits
voltados inovao tecnolgica operam horizontalmente segundo uma
perspectiva de mdio e longo prazo e a estrutura funcional, verticalmente, com a
preocupao de resultados de curto prazo.
ORGANIZAO EM REDE
O termo organizao em rede foi utilizado por diversos autores. Porm,
nem todos compartilham da mesma viso. Apresenta-se a seguir as idias de
alguns pesquisadores.
Chiavenato (1999:687) apresenta a rede dinmica. A estrutura em rede
significa que a organizao desagrega suas funes principais e as transfere para
empresas separadas que so interligadas por uma pequena organizao
coordenadora, que passa a constituir o ncleo central. A companhia central retm
o aspecto essencial do negcio, enquanto transfere para terceiros aquelas
atividades que as outras companhias podem fazer melhor e mais barato.

98
Gerstein (1993:22), por sua vez, afirma que na organizao em rede as
reservas de bens, conhecimentos e competncias so distribudas, isto ,
situadas em mltiplas localizaes. Ao desenvolver novos produtos, por exemplo,
algumas unidades lideram e outras fornecem apoio. A interdependncia entre as
entidades facilitada segundo a necessidade de metas comuns, processos
administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da organizao
caracterizado pela partilha e colaborao; confiana; autoridade e valorizao do
conhecimento.
Na viso de Quinn (1992:120) o termo rede no o mais adequado para
descrever este tipo de organizao. O autor denomina-a teia de aranha pela
leveza das suas interconexes. A organizao em teia de aranha opera
essencialmente sem ou com um mnimo de autoridade formal. Unidades
individuais poderiam operar completamente independentes caso a economia de
escala ou o escopo no sejam benficos para a organizao toda. Esta estrutura
pode ser usada por parte da organizao quando conveniente, mesmo que o
restante da organizao opte por outra estrutura.
Para Quinn e outros (2002:146) um fator chave de alavancagem que est
nas teias de aranha a tecnologia. A eletrnica permite que talentos muito mais
diversos, geograficamente dispersos e intelectualmente especializados sejam
trazidos para um nico projeto.
Segundo Quinn (1992:124) quando as organizaes operam na fronteira do
conhecimento, a autoridade est naquele que tem mais informao;
conseqentemente existe pouca necessidade de estruturas de autoridade formal.
Todos os ns de uma organizao em teia de aranha esto diretamente
conectados por vnculos de comunicao, e as interconexes so usadas com
freqncia.
4.8.2 Delegao de Poderes
Segundo Davenport e Prusak (1998:204) o que torna o conhecimento
valioso para as empresas , em ltima instncia, a capacidade de tornar melhores
as decises e medidas tomadas a partir dele.

99
Para Shaw (1993:150) a responsabilidade clara com a autoridade de agir
aumenta a probabilidade de que as pessoas resolvam problemas crticos. O estilo
de administrao da organizao deve criar a expectativa de que os
administradores com autoridade para agir tm responsabilidade, e so apoiados
no exerccio da sua autoridade. Os controles so minimizados e liberados os
recursos para as iniciativas de alta prioridade. Algumas medidas estruturais
apiam a delegao de poderes nas organizaes:
Reestruturar as unidades para serem menores, menos complexas e
menos dependentes de outras unidades nas decises e na ao;
Reduzir ao mnimo o nmero de regras fixas na organizao. Essas
poucas regras ou polticas devem definir claramente como a
organizao vai operar;
Realizar uma mudana por toda a organizao, centrada na
delegao de poderes e responsabilidade pessoal pela produo de
resultados;
Proporcionar educao e treinamento necessrios para que as
pessoas respondam s oportunidades de melhorar.
Para Mintzberg (citado por Terra, 1999:50), muito da dificuldade em
delegar advm do fato de os gerentes no conseguirem explicitar boa parte do
seu conhecimento.
A liderana sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard e
outros (1996). O Empowerment um conceito atravs do qual os gerentes,
gradualmente, transferem s equipes de trabalho a responsabilidade e a
autoridade condies essenciais para um desempenho superior. Empowerment
no dar poder s pessoas mas, antes, liberar as pessoas para que possam
fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivao que j
tm. Para que isto ocorra necessrio que os gerentes criem condies
favorveis de aprendizado, ao e deciso para que as pessoas possam fazer
uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e anlise

100
de dados e pela tomada de decises o que, nas organizaes tradicionais
atribuio quase exclusiva dos gerentes.
Uma forma de delegao de poderes a descentralizao. Para Senge
(1990:251) descentralizar significa transferir as decises para baixo na hierarquia
organizacional, dar liberdade de ao, deixando que as pessoas testem suas
idias e assumam a responsabilidade dos resultados assim obtidos. Na
organizao de aprendizagem, na opinio do autor, preciso mesclar raciocnio e
ao em todos os indivduos.
4.8.3 Diretor do Conhecimento (CKO - Chief Knowledge Officer)
Comea a ser perceptvel a presena do Diretor do Conhecimento no
organograma das organizaes preocupadas com o seu mais valioso capital o
conhecimento.
Foi Peter Drucker (citado por Terra, 1999:27), que cunhou, h quatro
dcadas, o termo trabalhador do conhecimento e foi, provavelmente, um dos
primeiros tericos organizacionais a chamar a ateno e a avaliar as implicaes
para o fato de tanto o trabalho tcnico como o no tcnico serem, cada vez mais,
baseados no conhecimento. Desde ento Drucker continua a destacar que se
avanou muito pouco na formulao de uma teoria econmica que leve em
considerao o conhecimento como principal recurso para a produo de
produtos e servios. Alm disto a prpria gesto deste tipo de profissional
continuaria a ser um dos principais desafios gerenciais.
Terra (1999:27) destaca que reconhecendo este desafio, algumas
empresas esto, entretanto, criando funes centrais como a do Gerente do
Conhecimento. A bibliografia recente destaca neste esforo, as grandes
empresas de consultoria internacional, como a PriceWaterhouseCoopers, alm de
algumas outras empresas como Skandia, HP, GE, Dow Qumica, ...
O CKO trabalha junto ao CEO (Chief Executive Officer) e os responsveis
pelas reas de TI (Tecnologia da Informao) e RH (Recursos Humanos), para
adequar a administrao do conhecimento estratgia global da companhia.

101
Para Krogh e outros (2001:42) esse executivo tem vrias atribuies:
formular a viso da empresa quanto aos conhecimentos almejados, desenvolver
sistemas de gesto do conhecimento, implementar plataformas de tecnologia de
informao para ajudar a construir redes de conhecimento, determinar o valor do
capital intelectual da organizao e projetar sistemas de remunerao que
impulsionem o desenvolvimento de competncias. Tambm deve facilitar as
condies que possibilitam a criao de conhecimento, como o estmulo ao
feedback regular pelos clientes.
A primeira tarefa desse profissional estender a infra-estrutura de
tecnologia necessria, inclusive aplicaes que capturem, categorizem e
recuperem informaes inseridas por funcionrios ou armazenadas em bancos de
dados da empresa. O CKO precisa trabalhar continuamente em novas aplicaes
para acrescentar funcionalidade, proporcionalidade e eficincia quele sistema.
As responsabilidades adicionais do CKO so educacionais e estratgicas.
Ele deve ensinar aos funcionrios quais recursos esto disponveis e como usar o
sistema. A meta criar um agrupamento de informaes on-line, como propostas
de projetos anteriores, metodologias de tarefas, melhores prticas, transcrio de
reunies e documentao das experincias dos projetos de funcionrios que
podem ser teis em projetos adicionais ou em treinamento contnuo.
O diretor de conhecimento precisa conhecer e compreender a empresa em
que trabalha e o mercado em que ela atua; no precisa ser programador, mas
precisa saber exatamente o que solicitar aos programadores.
Um profundo entendimento de como os indivduos realmente trabalham em
equipe crucial. Para exercer as funes de um CKO, o executivo precisa possuir
habilidades tcnicas acentuadas no controle da infra-estrutura em tecnologia.
Para Davenport e Prusak (1998:139) trs responsabilidades do CKO so
particularmente crticas: construir uma cultura do conhecimento, criar uma infra-
estrutura para gesto do conhecimento e tornar toda a atividade do conhecimento
economicamente compensadora.

102
A necessidade de criao desse cargo surgiu quando as grandes
companhias perceberam que as intranets poderiam divulgar informaes
preciosas que antes demorariam a ser difundidas.
Cresceu com o advento da globalizao e os ciclos de negcios, para
acelerar a habilidade de uma corporao para conectar as pessoas e informaes
certas e a determinados projetos. Mas a administrao de conhecimento efetiva
era difcil at o desenvolvimento de tecnologias da Internet, especialmente as
pesquisas e tecnologias colaboradoras.
Segundo Davenport e Prusak (1998:141) a estrutura e os relacionamentos
de subordinao da funo de CKO e sua respectiva organizao so tambm
importantes no s para as atividades cotidianas mas tambm pelo seu valor
simblico. H geralmente trs opes para a localizao da funo de CKO no
organograma da empresa. Pode ser um alto cargo independente ou ento
combinado com a funo de Recursos Humanos (RH) ou de Sistemas de
Informao (TI). Entretanto, combinar gesto do conhecimento com RH ou TI
tende a diluir a importncia do conhecimento. A situao ideal , portanto, uma
funo independente.
A criao de um sistema nervoso central de uma companhia, que reunir
disciplinas mltiplas que a empresa possua, mas estavam dispersas, tambm
constitui uma das funes do CKO.
Para Davenport e Prusak (1998:144), a funo de Diretor do Conhecimento
particularmente apropriada em empresas nas quais o conhecimento um
recurso essencial para os negcios. Porm em algumas empresas com estas
caractersticas pode no ser vivel a criao de um cargo como este. A
organizao pode ter uma estrutura organizacional to descentralizada que um
papel central ligado ao conhecimento no seria recomendvel. Outro motivo da
no introduo do cargo seria pelo fato de outros gerentes j desempenharem
esta funo.


103
4.8.4 Diretoria do Conhecimento
Em organizaes grandes, o diretor do conhecimento monta uma equipe
para auxili-lo na tarefa. Este grupo constitui, ento, a Diretoria do Conhecimento.
Davenport e Prusak (1998:147) defendem a adoo desta equipe
afirmando que, se existe um princpio supremo a se ter em mente com relao a
funes e responsabilidades ligadas ao conhecimento, esse princpio que elas
devem ser cargos reais que exigem recursos especficos. Uma das razes
apontadas pelo autor para o conhecimento no ter sido bem gerido no passado
seria que ningum era claramente responsvel por ele. No conturbado ambiente
atual dos negcios, poucos funcionrios podero combinar as responsabilidades
da gesto do conhecimento corporativo com as suas funes atuais.
Kahaner (1996:45), que estudou mais detalhadamente o pilar inteligncia
competitiva, argumenta que esta equipe em grandes organizaes costuma
estar vinculada ao planejamento estratgico que se reporta diretamente a alta
administrao. O autor enfatiza, entretanto, que o local onde este departamento
est colocado no to importante quanto o fluxo de comunicao que ele
consegue estabelecer. Esta equipe deve estar prxima aos usurios primrios,
mas acessvel a qualquer um na organizao.
Esta diretoria deve trabalhar em conjunto principalmente com a rea de
recursos humanos (RH), a rea de tecnologia da informao (TI) e as unidades de
negcios.
Algumas das suas atribuies so:
Identificar e conceituar processos de conhecimento complementar,
principalmente aqueles que permeiam diversos departamentos;
Criao e gerenciamento do programa de captura e disseminao
de conhecimento;
Alinhar as tticas e estratgias de conhecimento com as da
empresa;

104
Criar e disponibilizar mecanismos de disseminao de capacidades
(especialistas) e conhecimentos atravs da empresa.

Em conjunto com o RH, teria ainda as seguintes atribuies:
Prover programas de treinamento e educao;
Instituir incentivos pessoais para motivar a criao,
compartilhamento e uso do conhecimento;
Coordenar e direcionar os programas de aprendizagem integrada.

Em conjunto com a TI:
Criar a infra-estrutura de TI.

Com as unidades de negcios:
Disponibilizar o conhecimento no ponto de utilizao;
Incentivar a gerao de conhecimento;
Promover o uso do conhecimento.

Outras atividades, relacionadas com mais de um dos departamentos
citados:
Estabelecer requisitos de conhecimento para a qualidade do
trabalho;
Operar as homepages dos funcionrios;

105
Operar as pginas amarelas da empresa;
Operar o sistema de lies aprendidas;
Operar avaliao dos funcionrios com relao aos temas de
conhecimento;
Construir e manter um banco de dados dos colaboradores;
Gerenciar a memria da organizao.

Para Bill Gates (1999:72), o bom gerenciamento do conhecimento, nos
processos administrativos e internos, uma maneira importante de melhorar a
eficincia dos funcionrios como um todo. Quando os funcionrios vem uma
empresa eliminar gargalos e tarefas administrativas rotineiras que absorvem
tempo em suas atividades, os funcionrios acreditam que a empresa valoriza o
tempo deles e quer que o usem de forma rentvel.
4.9 EXEMPLOS
Aps a reviso dos modelos propostos por diversos autores, e de uma
descrio de cargos ligados ao conhecimento, busca-se mostrar nesta etapa a
forma como conceitos da gesto do conhecimento interagem na gesto moderna
dos negcios. Optou-se por demonstrar citando o exemplo de duas empresas
que, reconhecidamente, destacam-se na implantao de um sistema de Gesto
do Conhecimento.

4.9.1 O Exemplo da Skandia
Esse modelo, ao invs de conflitar radicalmente com estruturas tradicionais
das organizaes, d o tom destacvel de modernidade necessrio gesto
empresarial na era do conhecimento e da informao. Assim, foi proposto o
modelo NAVEGADOR DE CAPITAL INTELECTUAL da Skandia, segundo
Edvinson e Malone (1996:59), como forma de introduzir conceitos novos da

106
Gesto do Conhecimento. O texto apresentado neste item tem como base
fundamental o texto destes autores.
A figura a seguir visa demonstrar a integrao estratgica interagindo com
a estrutura de gesto focalizada no capital intelectual:















FOCO NA RENOVAO E
DESENVOLVIMENTO
FOCO
NO
CLIENTE
FOCO
NO
PROCESSO
FOCO FINANCEIRO
FOCO
HUMANO
GESTO DO CAPITAL
INTELECTUAL
ESTRATGIA
ESTRUTURA
PROCESSOS CHAVES
PAPIS E RESPONSABILIDADES
PESSOAS CHAVES
SISTEMAS DE INFORMAO
MEDIDAS DE PERFORMANCE
TREINAMENTO E CARREIRA
ESTRUTURA TRADICIONAL
H
I
S
T
O
R
I
C
O
H
O
J
E
A
M
A
N
H

Figura 10. Estrutura de Gesto Voltada para o Capital Intelectual

Fonte : Edvinson e Malone (1996:59)

O capital intelectual deve ter posio independente, destacada para
interagir com o mais altos escales da empresa, mas em absoluta harmonia com
as metas estabelecidas, das quais deve ser parte integrante. Independente de
como as organizaes optem por suas estruturas de gesto, como por exemplo:

107

Por Funo Presidncia, Finanas, Produo, Vendas, HR,
Por Linha de Produto Presidncia, Diretoria Produto A, Diretoria
Produto B,
Por Segmento Presidncia, Clientes Automotivo, Linha Branca,
Domstico,
Por Geografia Presidncia, Americas, Europa, Asia,
Por Cliente Presidncia, Diretoria Shopping Centers, Diretoria Varejo,
Diretoria Clientes A,
, pois, notrio que organizaes modernas que buscam o sucesso nos
tempos contemporneos devem ater-se mais e mais na gesto do seu capital
intelectual, pois, vital a gesto desse capital, seja qual for o modelo estratgico
escolhido. Evidencia-se, como citado anteriormente, um nmero crescente de
Diretorias do Conhecimento por se perceber a vantagem competitiva que isso
pode representar.
A gesto desse ativo deve tomar em conta a cincia do conhecimento, das
relaes entre as pessoas e idias e da fonte renovvel de recursos que deve ser
cultivada e retida para estabelecimento do valor adicionado das organizaes.
Assim, como contraponto ao visto no item 4.8.4, para os autores, na
Skandia, a criao de uma Diretoria do Conhecimento deve, entre outras funes,
assegurar:
O suporte a estratgia geral de gesto;
A medio do anteriormente no mensurvel: mais valia do Capital
Intelectual;
A elaborao de dados alm dos tradicionalmente contbeis
financeiros;

108
A captura e reproduo do conhecimento para melhoria da gesto
dos negcios;
O estabelecimento de polticas de desenvolvimento e reteno dos
talentos humanos;
O apoio gesto dos clientes.
Acima de tudo, a alta administrao deve estar comprometida com os
valores muitas vezes intangveis apontados na gesto do conhecimento, mas
certamente de diferencial competitivo dos negcios.
4.9.2 O Exemplo da BUCKMAN LABORATRIOS
Os dados deste exemplo foram coletados na pgina da empresa na
Internet e em Buckman (2000).
A Buckman Laboratrios uma empresa privada americana da rea
qumica, com 1250 funcionrios.
Desde a sua fundao, em 1945, sempre se preocupou em criar e fabricar
solues nicas e inovadoras. Dr. Stanley Buckman comeou as suas operaes
com apenas 5 funcionrios produzindo componentes qumicos para fabricao de
papel. Nas dcadas de 50 a 70 a empresa cresceu e expandiu-se para diversos
pases em vrios continentes, tornando-se uma multinacional. Neste perodo foi
tambm criado o centro de Pesquisa e Desenvolvimento.
Em 1978, com a morte do Dr. Stanley, assume a empresa o seu filho,
Robert (Bob) Buckman, que j trabalhava na empresa desde 1961, com vendas
de US$ 29 milhes. Desde o incio Bob pretendeu mudar o estilo de liderana da
empresa.
Uma das primeiras atitudes foi estabelecer o Cdigo de tica e a Misso da
empresa. Foram impressos em tamanho pequeno, para que coubesse na carteira,
e entregue para todos os funcionrios.

109
Em 1986 a Buckman iniciou um processo mais sistemtico de atuao
dentro da filosofia de melhores prticas. Primeiramente foi criado um banco de
dados ao qual todos os gerentes gerais estavam conectados usando e-mail em
estaes IBM ligadas em rede.
Bob no ficou satisfeito pois entendia que as pessoas que realmente
necessitavam de acesso informao e s melhores prticas, eram aquelas que
estavam em contato direto com o cliente. O prximo passo foi dar acesso a este
pessoal.
Aps um ano o primeiro sistema formal de captura e compartilhamento de
conhecimento dentro da empresa tinha iniciado suas operaes, usando arquivos
eletrnicos para gravar como homens de vendas criavam conhecimento novo
dentro da organizao. Nesta poca eles j resolviam problemas dos clientes
usando conhecimento existente ou desenvolvendo novos conhecimentos. No
final da dcada de 80, se o departamento coorporativo de Marketing aceitasse o
envio de um novo conhecimento o autor receberia US$100. Alguns anos depois
este valor foi elevado para US$200.
Ainda no final da dcada de 80, Bob decidiu propor que 25% das vendas
tivessem origem em produtos com menos de cinco anos. A mdia, na poca, era
14%.
Bob analisou diversas empresas e percebeu que a informao obtida,
independente da fonte, percorria quase sempre o mesmo caminho: da pessoa
que recebeu a informao ela passava sucessivamente por diversos outros
funcionrios, que adicionavam as suas perspectivas da sabedoria para fazer
aquilo ainda melhor. Finalmente ela atingia um guru que realava a informao
com suas infinitas sabedoria e experincia. A partir da a informao ou voltava
lentamente para a linha de operao da empresa ou ficava depositada em algum
banco de dados. Graas a esta embaraosa corrente de conhecimento, quando a
informao chegava ao guru, a fonte no mais a reconhecia.
Ento ele decidiu eliminar este caminho tortuoso.

110
Bob comeou a imaginar maneiras de acessar o conhecimento
inconsciente da organizao. Se o grande banco de dados da empresa est na
mente das pessoas que l trabalham, ento tambm l est o poder. Ele passou a
procurar respostas de como manter as pessoas conectadas e como compartilhar
os conhecimentos. Decidiu criar um sistema de transferncia de conhecimento,
com as seguintes caractersticas:
Diminuir a quantidade de transmisses de conhecimento entre
indivduos, para evitar a distoro da informao;
Dar acesso a todos para a base do conhecimento da organizao;
Permitir a qualquer funcionrio entrar com conhecimento no sistema;
Funcionar 24 horas por dias, 7 dias por semana;
Ser simples, mesmo para aqueles que no so peritos em
computao;
Comunicar em linguagem fcil;
Atualizvel automaticamente o acmulo de perguntas e respostas
deveria gerar a base do conhecimento para o futuro.
Em 1992 Bob criou o Departamento de Transferncia de Conhecimento
que reportava-se diretamente a ele. A primeira deciso foi possibilitar o acesso
externo rede da empresa e equipar cada vendedor com um computador porttil
com modem.
A equipe deste novo departamento iniciou a construo do chamado
KNetix, um sistema de fcil uso para transferncia de conhecimento entre
funcionrios. O corao do KNetix eram suas reas livres, onde qualquer um
podia enviar uma mensagem, pergunta ou solicitao de ajuda. Eram chamados
de fruns. Existiam diversos fruns, o mais concorrido era o tcnico. Havia o
objetivo de se encontrar as respostas em 24 horas.

111
Em 1994 foi convocada uma reunio da alta administrao em um resort,
para a qual foram tambm convocados os 150 melhores compartilhadores de
conhecimento. Neste mesmo ano as vendas estavam em US$ 246 milhes e os
gastos com o programa de compartilhamento de conhecimento alcanaram US$
8.4 milhes.
Em 1996 a empresa decidiu focar suas atividades em trs reas que
representavam 75% das suas vendas: papel, couro e gua. Alm disto decidiu
no mais se apresentar como uma empresa fornecedora de produtos qumicos,
mas de pessoas e a capacidade delas de resolverem problemas.
Em 1998 existiam 27 fruns globais com acesso irrestrito e 24 fruns
abertos para algumas comunidades. Havia mais de 1700 histrias (cases) em
ingls e mais de 600 em espanhol.
No incio de 1999 o KNetix passou a ser reconhecido internacionalmente.
Mais de 30 empresas visitaram recentemente a Buckman para aprender algo
sobre o KNetix. O Departamento de Transferncia de Conhecimento transformou-
se em Vice-Presidncia de Transferncia de Conhecimento.
Para Graham e Pizzo (2002:29) a beleza do KNetix seu estreito
alinhamento com a estratgia essencial de negcios da empresa.
As vendas alcanaram US$ 300 milhes e 34% das vendas so originadas
de produtos com menos de cinco anos de existncia.
Ela foi a vencedora do prmio MAKE 2000, tendo vencido em cinco dos
quesitos apresentados. Isto demonstra que, para obter sucesso na gesto do
capital intelectual, tamanho no tudo.






112
4.9.3 Concluso dos Exemplos
As duas empresas apresentadas nos exemplos anteriores mostraram
grande preocupao com os ativos do conhecimento e acharam, cada qual sua
maneira, uma forma de contemplar esta importncia na estrutura organizacional.
Nos dois casos as empresas possuem executivos de nvel snior
responsveis pelo conhecimento. Entretanto, cada um destes profissionais
orientado de funes diferentes e est engajado em atividades diferentes.
O principal executivo do conhecimento na Buckman Laboratrios um
especialista em Tecnologia da Informao cuja principal responsabilidade
supervisionar a rede informatizada do conhecimento na empresa, enquanto na
seguradora sueca Skandia, o diretor de Capital Intelectual tem uma formao
financeira e lidera o desenvolvimento de uma ferramenta de medio orientada
por conhecimento (Graham e Pizzo, 2002:39).
Isto demonstra no existir uma regra geral para implantao de Gesto do
Conhecimento. Os casos devem ser estudados em funo das necessidades e
das caractersticas especficas de cada organizao.


CAPTULO 5
Metodologia de
Pesquisa













A tarefa no contemplar o que ningum ainda contemplou,
mas meditar, como ningum ainda meditou, sobre o que todo
mundo tem diante dos olhos.
Schopenhauer
114

CAPTULO 5: Metodologia de Pesquisa

Esta pesquisa foi dividida em duas partes principais. A primeira parte
compreende um levantamento bibliogrfico constitudo de um conjunto de
pensamento de vrios autores sobre os assuntos relacionados aos temas centrais
desta pesquisa: Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento, com o
objetivo de se ter uma viso completa e atualizada das reflexes j realizadas por
outros pesquisadores.
A segunda parte relativa pesquisa de campo. A reviso da literatura
representa um papel importante no desenvolvimento e conceituao dos tpicos
pertencentes aos temas de pesquisa, porm, devido complexidade e pouca
explorao da relao entre as disciplinas Estrutura Organizacional e Gesto do
Conhecimento, torna-se fundamental a realizao de uma pesquisa emprica,
exploratria e qualitativa, sendo utilizado o mtodo de estudo de caso, com a
finalidade de se compreender a aplicabilidade dos conceitos nas empresas
estudadas.
Este captulo do projeto apresenta a metodologia de pesquisa adotada para
o presente trabalho.
Na primeira seo deste captulo so feitas algumas consideraes bsicas
sobre metodologias de pesquisa e procedimentos para coleta de dados. Na
segunda seo apresenta-se uma justificativa para a opo metodolgica e o
delineamento do estudo. A terceira seo prope um modelo conceitual que
servir como base para o modelo referencial da metodologia que detalhado na
quarta seo, incluindo o detalhamento das variveis, o levantamento dos dados,
questionrios e correlatos. Na quinta seo oferece-se a explicao do critrio de
seleo dos casos e da escolha do ambiente de pesquisa: o setor da economia
onde ser desenvolvido o estudo.


115
5.1 CONCEITOS BSICOS
Gil (1996:19) define pesquisa como o procedimento racional e sistemtico
que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos.
A pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e
a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos.
Ao buscar uma metodologia para o desenvolvimento do tema de um
trabalho, o pesquisador deve procurar na literatura especializada o mtodo mais
adequado para desenvolver a pesquisa para resolver o problema escolhido. Para
o resultado de uma pesquisa ser considerado cientfico, mesmo que ele no
possa ser validado, pode-se validar o mtodo. Se a metodologia usada pode ser
considerada cientfica, o resultado tambm o ser.
Para Lakatos & Marconi (2000:46) mtodo o conjunto de atividades
sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar
o objetivo conhecimento vlidos e verdadeiros traando o caminho a ser
seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista.
Por sua vez, Oliveira (2001:57) define mtodo como uma forma de pensar
para se chegar natureza de um determinado problema, quer seja para estud-
lo, quer seja para explic-lo.
A determinao da metodologia a ser adotada na soluo do problema de
pesquisa fator fundamental para se obter sucesso de maneira produtiva e
eficaz. Por isto faz-se necessrio o estudo das tcnicas existentes para garantir a
qualidade da escolha.
O pesquisador, antes de mergulhar profundamente em seu trabalho,
precisa planejar e definir o seu objetivo. O conhecimento prvio das diversas
possibilidades de classificao, bem como das diferentes maneiras de abordar o
problema, facilitaro a escolha pelo pesquisador do tipo de pesquisa que ele
deseja realizar. Ou, sob outro ponto de vista, conhecendo-se o problema de
pesquisa a ser desenvolvido, o pesquisador pode determinar qual tipo de
pesquisa o mais adequado. Ao definir o tipo de pesquisa o pesquisador pode

116
concluir qual a metodologia a ser empregada no desenvolvimento do trabalho
com maior facilidade.
5.1.1 Tipos de Pesquisas
A definio dos tipos possveis de pesquisa no consenso na literatura.
Mattar (1994:80) faz um levantamento detalhado das diversas classificaes dos
tipos de pesquisa segundo onze autores e, por fim, adota a seguinte classificao:
Pesquisas exploratrias. Visam prover o pesquisador de um maior
conhecimento sobre o tema. So apropriadas para os primeiros
estgios da investigao. Estudos de casos selecionados so um
tipo de pesquisa exploratria.
Pesquisas conclusivas. Podem ser descritivas ou causais. As
descritivas, entre outras caractersticas, so utilizadas para descobrir
ou verificar a existncia de relao entre variveis.

Gil (1996:45) prope, de maneira similar Mattar, a classificao das
pesquisas com base em seus objetivos gerais. Assim, ele as classifica em trs
grandes grupos:
Pesquisas exploratrias. Proporcionam maior familiaridade com o
problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir
hipteses. Tm como objetivo principal o aprimoramento de idias
ou a descoberta de intuies.
Pesquisas descritivas. Tm como objetivo primordial a descrio das
caractersticas de uma determinada populao ou fenmeno ou,
ento, o estabelecimento de relaes entre variveis.
Pesquisas explicativas. Tm como preocupao central identificar os
fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia de
fenmenos. o tipo de pesquisa que mais aprofunda o

117
conhecimento da realidade, porque explica a razo, o porqu das
coisas.
Por outro lado, Tachizawa (2002:12) sugere trs tipos, denominando-os
como monografias:
Monografia de anlise terica. Trata-se do desenvolvimento de um
trabalho eminentemente conceitual, atravs de uma organizao
coerente de idias originadas de um levantamento bibliogrfico.
Monografia de estudo de caso. Procura estabelecer um roteiro
prtico para desenvolver uma anlise especfica da relao entre um
caso real e modelos ou teorias.
Monografia de anlise terico-emprica. Uma anlise interpretativa
de dados primrios em torno de um tema, com apoio bibliogrfico.

5.1.2 Tipos, Fontes e Formas de Coleta de Dados
Segundo Mattar (1994:139), h quatro diferentes fontes bsicas de dados:
o pesquisado, pessoas que tenham informaes sobre o pesquisado, situaes
similares e dados disponveis. Com relao aos tipos de dados, o autor afirma
existirem os dados primrios aqueles que no foram antes coletados, cujas
fontes so as trs primeiras citadas e dados secundrios aqueles que j foram
coletados.
Gil (1996:48) define ainda dois grandes grupos de delineamentos: aqueles
que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados so
fornecidos por pessoas. No primeiro grupo esto a pesquisa bibliogrfica e a
pesquisa documental. No segundo esto a pesquisa experimental, pesquisa ex-
post-facto, o levantamento e o estudo de caso.
Quanto s formas de coleta de dados, Mattar (1994:166) afirma existirem
dois meios bsicos de obteno de dados primrios: a comunicao e a
observao. O mtodo da comunicao, consiste no questionamento verbal ou

118
escrito. Ele compreende o uso de instrumentos de coleta de dados, que podem
ser estruturados ou no estruturados.
Para caracterizar mais detalhadamente os principais mtodos de coleta de
dados para pesquisa, Schrader (1974:81) faz uma apresentao dos diversos
mtodos, considerando-se as situaes de mensurao e as formas de
comunicao. As situaes de mensurao consideradas foram: no formalizada,
formalizada mas no estruturada; formalizada e estruturada. Com as seguintes
formas de comunicao: no verbal, oral, escrita.
Promovendo a combinao das diversas situaes de mensurao com as
diferentes formas de comunicao o autor seleciona os principais mtodos de
coleta de dados para pesquisa: observao, experimentao, discusso em
grupo, entrevistas, anlise de contedo.
Gil (1996:57) apresenta como principais vantagens do levantamento social
o conhecimento direto da realidade, economia e rapidez, e, quantificao. As
principais limitaes seriam a nfase nos aspectos perceptivos, pouca
profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais, bem como limitada
apreenso do processo de mudana. Sendo assim os levantamentos so mais
apropriados para estudos descritivos do que explicativos. So teis para o estudo
de opinies e atitudes.
5.2 OPO METODOLGICA E DELINEAMENTO DA PESQUISA
5.2.1 Opo Metodolgica
Esta pesquisa explora quais os efeitos da estrutura organizacional na
gesto do conhecimento, mais especificamente na aprendizagem organizacional.
Conforme definido no captulo 1, o objetivo principal desta pesquisa determinar
quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na
gerao e disseminao do conhecimento.
A preocupao central reside em fazer uma anlise de como as variveis
relacionadas ao processo do conhecimento particularmente a gerao e

119
disseminao no mbito da aprendizagem organizacional, so influenciadas
pelos diversos fatores ligados aos componentes da estrutura organizacional.
Para isto h necessidade de entender como o conhecimento e as
informaes circulam dentro das organizaes, quais tipos de conhecimento so
estes, quais processos so utilizados para disseminao dos novos
conhecimentos adquiridos, como so gerados os conhecimentos nas
organizaes, como a empresa est estruturada, dentre outros temas relevantes
para o estudo.
O pesquisador precisa, para tanto, identificar como os temas da pesquisa
so tratados nas organizaes, correlacionando-os.
Desta maneira, enquadra-se o presente estudo como um levantamento de
campo, pois se caracteriza pelo questionamento direto das pessoas cujos
comportamentos ou opinies desejamos pesquisar. Isto feito atravs da coleta
de informaes, tratamento dos dados, anlise qualitativa e elaborao das
concluses. Trata-se, portanto, de uma pesquisa qualitativa exploratria ou uma
monografia de estudo de caso, conforme descrito no item 5.1.1.
Esta opo metodolgica reforada pelo fato de existir uma lacuna na
literatura em relao correlao entre estes dois importantes temas,
notadamente no Brasil. Assim, dado o estgio atual deste tipo de estudo, optamos
por uma pesquisa mais profunda, que pudesse dar uma viso especfica sobre as
formas de algumas organizaes obterem vantagens desta oportunidade.
Na definio de Yin (1994:1) os estudos de caso so a estratgia preferida
quando as questes de pesquisa so, principalmente, como e porque, quando
o pesquisador tem pouco controle dos eventos, e quando o foco um fenmeno
contemporneo dentro de um contexto real.
A pesquisa ser desenvolvida na rea de Energia, conforme descrito no
item 5.5 Critrio para Seleo dos Casos e Ambiente de Pesquisa neste mesmo
captulo.

120
5.2.2 Delineamento da Pesquisa: Roteiro
Para Mattar (1994:22), uma forma de aprofundar o conhecimento de
problemas no suficientemente definidos atravs de estudos de caso
selecionados.
Segundo Yin (1994:15) o estudo de caso desta pesquisa pode ser
considerado exploratrio pois existe ainda pouca compreenso sobre o fenmeno
estudado e trata-se de uma situao na qual no existem resultados claros e
nicos.
De acordo com Gil (1996:48) o delineamento refere-se ao planejamento da
pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a diagramao quanto
a previso de anlise e interpretao de coleta de dados. Entre outros aspectos, o
delineamento considera o ambiente em que so coletados os dados e as formas
de controle das variveis envolvidas.
Para desenvolver o presente levantamento foi elaborado o seguinte roteiro:
Especificao dos objetivos e questes de pesquisa. Os objetivos e
as questes de pesquisa orientaram os procedimentos
metodolgicos adotados neste projeto. Os objetivos e as questes
de pesquisa esto detalhadamente descritos no captulo 1;
Reviso Bibliogrfica: captulos 2 a 4;
Definio de conceitos bsicos, modelos conceitual e referencial, e
variveis. Descritos nos captulos 4 e 5;
Definio do ambiente de pesquisa e seleo da amostra. Ver item
5.5 neste captulo;
Definio do procedimento de coleta de dados: levantamento de
fontes secundrias de dados e elaborao do instrumento de coleta
de dados primrios. Roteiro de entrevista conforme anexo 1;
Realizao do levantamento de campo;

121
Anlise e interpretao dos dados. Ver descrio no captulo 6;
Resultados e concluses. Captulo 7.

5.3 MODELO CONCEITUAL: GESTO DO CONHECIMENTO
A forma de gerenciar o conhecimento organizacional apresentada de
diversas maneiras pelos autores que abordam o tema. A partir da literatura e da
experincia prtica do autor foi desenvolvido o modelo conceitual descrito neste
item que tem por objetivo explicar a viso do autor sobre o tema, bem como servir
como base de gerao de um modelo referencial para a metodologia de pesquisa.
A figura abaixo apresenta de maneira esquemtica o modelo conceitual
desenvolvido.










GESTO DO
CO ENTO NHECIM
Aprendizagem
Organizacional




como aprender
o que no
sabe e precisa

Gesto do Conhecimento

Inteligncia
Competitiva




anlise e
monitoramento
ambiental
Estrutura
Pessoas
lacuna de
conhecimento

lacuna de
competitividade
Tecnologia
Mapeamento
de
Competncias
e
Conhecimentos


o que a
empresa
sabe





Estratgia
Figura 11. Modelo Conceitual de Gesto do Conhecimento
Fonte : Elaborado pelo autor


122
ESTRATGIA DA ORGANIZAO. Toda poltica de gesto do
conhecimento deve estar alinhada com a estratgia da organizao. Ou seja, o
projeto e implantao de aes voltadas gesto do conhecimento devero estar
condizentes com o planejamento estratgico da empresa, que a base de tudo.
Na estratgia entendemos que est includa a viso de mercado.
PILARES FUNDAMENTAIS. Os pilares fundamentais da gesto do
conhecimento, neste modelo, so:
Mapeamento de competncias e conhecimentos. Saber o que a
organizao sabe.
Aprendizagem organizacional. Atravs da confrontao da estratgia
da organizao com as competncias mapeadas, estabelece-se
naturalmente uma lacuna de competncias. A aprendizagem
organizacional visa preencher esta lacuna, levando a organizao a
aprender aquilo que ainda no sabe, mas precisa.
Inteligncia competitiva. Analogamente, comparando-se a estratgia,
com o mercado, com os concorrentes, atravs da anlise e
monitoramento ambiental, estabelece-se uma lacuna de
competitividade.

Detalhes conceituais sobre os pilares podem tambm ser encontrados no
captulo 3.
PLANOS DE ATUAO. Os planos de atuao baseados nas idias
contidas em Angeloni (2002) - permeiam os pilares. Significa que cada um dos
conceitos embutidos nos pilares pode ser analisado sob trs diferentes aspectos:
Pessoas. Este plano diz respeito s caractersticas pessoais
relacionadas ao conhecimento. Para Davenport e Prusak (1998:89),
as pessoas-chave do conhecimento no o possuem, meramente;
elas so capazes de compartilh-lo e desejam isto.

123
Estrutura Organizacional. Para Chiavenato (1999:663), as estruturas
so as relaes existentes entre os elementos componentes de uma
organizao. Inclui as interaes, a prpria configurao
organizacional dos rgos ou cargos, a hierarquia de autoridade.
Inclui tambm cultura, processos, lderes e todos os demais
conceitos vistos no captulo 2.
Tecnologia. Representa todos os recursos materiais, programas de
computador, redes de comunicao, mquinas, equipamentos.

O CICLO DO CONHECIMENTO. Em todos os pilares e planos de atuao,
bem como na interseco deles, o conhecimento segue o ciclo de quatro fases
apresentado no captulo 3: Gerao, Captura e Anlise, Sntese e Arquivo,
Disseminao e Uso.

5.4 MODELO REFERENCIAL: A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FACILITANDO A GESTO DO CONHECIMENTO
A partir do modelo conceitual descrito no item anterior estabelece-se o
modelo referencial de pesquisa.

5.4.1 Definio das Variveis
Em conformidade com os objetivos da pesquisa apresentados no captulo
1, ser concentrado o foco em alguns pontos especficos do modelo conceitual.
Estudar-se- mais profundamente a interseco entre o plano Estrutura
Organizacional e o pilar Aprendizagem Organizacional, mais especificamente
quando o conhecimento estiver nas fases Gerao e Disseminao de seu
ciclo. Desta maneira, as variveis envolvidas no modelo so:



124
Variveis independentes. So aquelas diretamente ligadas
Estrutura Organizacional, que podem ser divididas em trs grupos:
Grau de Formalizao, Departamentalizao e Atribuies. O
interesse da pesquisa estar concentrado nos Nveis de
Formalizao, Critrios de Departamentalizao, Atividades, Nveis
de Deciso e Comunicao.

Variveis dependentes. So aquelas referentes ao Ciclo do
Conhecimento, que podem ser divididas em dois grupos: Gerao e
Disseminao.
Gerao: forma do conhecimento entrar na organizao.
- Modos de gerao (segundo Davenport e Prusak, 1998:64):
aquisio, grupos de trabalho, fuso, adaptao e redes de
conhecimento.
- Fases da gerao interna do conhecimento: gerao de idias,
seleo e avaliao, estudo de viabilidade (tcnica e econmica).
Disseminao: transmitir conhecimento para aqueles que no
possuem e precisam. Depende do tipo de conhecimento a ser
disseminado:
- tcito: maior contato social;
- explcito: maior codificao.
Contexto. Todas as variveis sero tratadas sob a tica do pilar de
Aprendizagem Organizacional.
Cultura. Para caracterizar melhor o ambiente empresarial em estudo,
considera-se vlido abordar a ttulo de subsdio complementar de
anlise a cultura organizacional.
A figura seguinte representa graficamente as variveis e o contexto
envolvidos na pesquisa.

125






Nv
Form
el de
alizao
Critrios de
Departamentalizao
Departamentalizao Atribuies
Atividades
Nveis de
Deciso
Sistema de
Comunicao
Estrutura Organizacional
D Di is ss se em mi in na a o o G Ge er ra a o o
C Co on nt te ex xt to o
V Va ar ri i v ve ei is s
D De ep pe en nd de en nt te es s
V Va ar ri i v ve ei is s I In nd de ep pe en nd de en nt te es s
GESTO DO CONHECIMENTO
I
N
T
E
L
I
G

N
C
I
A

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A

A
P
R
E
N
D
I
Z
A
G
E
M


O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

M
A
P
E
A
M
E
N
T
O

D
E


C
O
M
P
E
T

N
C
I
A
S

ESTRATGIA DA ORGANIZAO
Figura 12. Modelo Referencial de Pesquisa
Fonte : Elaborado pelo autor

5.4.2 Hipteses
Com o objetivo de dar diretrizes elaborao do roteiro de pesquisa, foi
realizado um exerccio de determinao das hipteses sobre os impactos
esperados dos diversos componentes, em estudo, da estrutura organizacional
(variveis independentes) na gerao e disseminao do conhecimento (variveis
dependentes). Processo anlogo foi desenvolvido para a cultura organizacional e
para o contexto.
importante ressaltar que as hipteses aqui apresentadas no guardam
rigor estatstico. So apenas suposies, conjeturas, proposies, suspeitas
sobre as influncias esperadas entre variveis. Estas hipteses foram

126
desenvolvidas de forma a motivar e facilitar a elaborao do roteiro de
e para ajudar no raciocnio durante a anlise das respostas, no tendo a
pretenso de serem conclusivas, passveis de teste ou comprovao esta
entrevistas
tstica.
Reconhece-se que este no um trabalho que permitir comprovar alguma
teoria
C Cu ul lt tu ur ra a O Or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l
GERAO DISSEMINAO
atravs de hipteses e que esta metodologia carrega diversas limitaes
que sero apresentadas no item 7.6. As tabelas resultantes so as seguintes:
Cultura
c onal
- Quando
predispem a achar solues
u no

e aprendizado
- A cultura interfere na disseminao.
Se existe na organizao o hbito de
Organiza i
as pessoas se
juntas, significa que existi
passado a formao de uma
cultura que facilita a gerao de
conhecimento.
- Culturas voltadas inovao,
experimentao
contnuo facilitam a gerao de
conhecimento.
compartilhar informao, o processo
de disseminao do conhecimento
facilitado. Por outro lado, se
informao poder na empresa, a
disseminao difcil.
rganizacional Figura 13. Cultura O
Fonte : Elaborado pelo autor

V Va ar ri i v ve ei is s I In nd de ep pe en nd de en nt te es s
Nvel de Formalizao GERAO DISSEMINAO
F
A existncia de critrios e
polticas formais para inovao
o
A est
respa
palmente o
validar

ormal
tendem a facilitar o process
de gerao de novos
conhecimentos.
rutura formal fornece
ldo oficial ao
conhecimento a ser
disseminado, princi
explcito pois permite
atravs de mecanismos
reconhecidos normativamente
pela organizao.
a facilitar a gerao do
conhecimento, principalmente
daquele multidisciplinar,
depende da interao de
diversos departamentos e
especialistas.
- Estruturas informais torna
mais rpida a g
conhecimento.
A existncia de um grau
relativamente alto d
informalidade facilita e tor
mais rpida a dissemin
conhecimento, principalmente
tcito pois facilita e estimula o
contato pessoal.
ao
Informal
- A formao de redes de
relacionamento informais tende
que
m
erao de
e
na
ao do
o
Figura 14. Nvel de Formaliz
Fonte : Elaborado pelo autor


127

Departamentalizao GERAO DISSEMINAO
Critrios de
Departamentalizao
- A criao de um departamento de P&D
e/ou de funo especfica para gesto do
conhecimento facilita a gerao do
m
s
rrias e autnomas, que
- A criao de funo
especfica para gesto do
conh
rmeveis
inao do
conhecimento.
- A gerao do conhecimento facilitada e
organizaes que possuem estruturas mai
flexveis, tempo
facilitem a integrao interfuncional e
interdisciplinar.
ecimento facilita a
disseminao do
conhecimento.
- Departamentos com
fronteiras mais pe
facilitam a dissem
conhecimento.
lizao Figura 15. Departamenta
Fonte : Elaborado pelo autor

Distribuio de
Poderes)
GERAO DISSEMINAO Atribuies
(
A
A gerao do conhecimento
facilitada por um lder que
inspire confiana, que


- O compartilhamento dos resultados com os
colaboradores pela liderana estimula disseminao
futura de conhecimento.
tividades
(papel do lder)
estimule a aprendizagem
contnua, que saiba ouvir e
que seja comunicativo.
- A gerncia mdia tem papel fundamental na
transferncia do conhecimento, tanto para baixo
quanto para cima.
Nas organizaes onde o
poder de deciso est prxim
do conhecimento, a gera
de novos conhecimentos
facilitada pois existe mais
liberdade e autonomia para
experimentao, com reduzid
ameaa de punio por err
A necessidade de disseminao reduzida em
organizaes cujo poder de deciso est prximo
conhecimento. Evit
transferncia.
- Sistemas eficazes de
comunicao facilitam a
gerao de conhecimento,
principalmente daquele
multidisciplinar, que depe
da interao de diversos
departamentos e
especialistas.
- Comunidades de prtica
fruns de debate facilitam
gerao de con
(impressa ou eletrnica). A disseminao do
conhecimento tcito facilitada pela comunicao
pessoal, principalmente lateral.
- Empresas com sistema de comunicao e cu
voltadas para comunicao vertical percebem mais
dificuldade na disseminao do
- Em organizaes onde o acesso base de dados
facilitada, a disseminao mais rpida.
- A ampla utilizao de tecnologia de comunicaes
facilita a disseminao do conhecimento,
principalmente o explcito.
- Comunidades de prtica e fruns de debate
facilitam a disseminao de conhecimento.
- A existncia de uma lingua
comum facilita a disseminao de conhecimen
Nveis de
Deciso
o
o

a
os.

do
am-se inclusive os custos de
Comunicao
nde
e
a
hecimento.
- Um sistema eficaz de comunicao facilita a
disseminao. A disseminao do conhecimento
explcito facilitada pela comunicao escrita

ltura

conhecimento.
gem ou nomenclatura
to.
Figura 16. Atribuies
Fonte : Elaborado pelo autor




128
C Co on nt te ex xt to o
GERAO DISSEMINAO
Aprendizagem
Organizacional
- Estmulo e investimento em
aprendizagem individual e coletiva
A aprendizagem organizacional ocorre
quando s
facilitam a gerao do
conhecimento.
- Aprendizagem estimula a
inovao.
e compartilha o
conhecimento novo.
gem Organizacional
r
Figura 17. Aprendiza
Fonte : Elaborado pelo auto
5.4.3 Procedimento de Coleta de Dados
o tem duas fases distintas: o
levant
Levantamento de dados secundrios
Esta fase tem o objetivo de obter dados sobre as empresas selecionadas
para c
Levantamento de dados primrios
Yin (1994:78) afirma que os dados podem ser originados de seis fontes:
docum o
Segundo Yin (1994:84), o roteiro de entrevista em um estudo de caso que
aplica
Entrevista aberta, no qual se pode questionar os entrevistados por
e

A fase de coleta de dados do presente estud
amento de dados secundrios e o levantamento de dados primrios.
ompor o estudo de caso e sobre o ambiente de pesquisa.
entao, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observa
participante e artefatos fsicos.
mtodos qualitativos de levantamento de dados pode ser:
fatos do assunto, bem como solicitar opinies sobre eventos. Em
algumas situaes pode-se at mesmo solicitar ao respondente qu
coloque a sua prpria percepo sobre certas ocorrncias;

129
Entrevista focalizada, na qual o investigador normalmente segue um
certo conjunto de questes prvias, nestes casos as entrevistas
podem ainda ser abertas e assumir uma forma de conversao;
Entrevista estruturada, com questes conduzidas com levantamento
formal e sem flexibilidade para alteraes.
Com o objetivo de um maior aprofundamento e entendimento das variveis
da Estrutura Organizacional que influenciam a Gesto do Conhecimento, sero
utilizadas como fontes primrias de obteno de dados as entrevistas individuais
focalizadas, realizadas pelo prprio autor, guiadas por um roteiro de entrevista.
O roteiro de entrevista foi elaborado com base no modelo referencial
apresentado no item 5.4.1. O modelo do roteiro de pesquisa encontra-se no
anexo 1.
Este roteiro no foi utilizado rigidamente. Serviu como um direcionador da
conversa com o entrevistado. As questes foram colocadas para discusso na
medida em que os temas foram tratados e desenvolvidos, no necessariamente
na ordem em que elas aparecem no roteiro. Se ao responder uma questo o
entrevistado abordou um tema que no era o seguinte, a fluidez da conversa no
foi prejudicada em detrimento da seqncia previamente estabelecida para as
questes. De modo que ao final de cada entrevista todas as questes haviam sido
discutidas.
Uma parcela significativa do roteiro de entrevista foi adaptada de Terra,
1999.
As entrevistas foram realizadas entre fevereiro e abril de 2004 e esto
gravadas em fita cassete de forma a preservar a fidedignidade das respostas e
facilitar a anlise.




130
5.4.4 Anlise de Dados
Yin (1994:103) prope duas formas de anlise de dados em um estudo de
caso:
Reflexo sobre o conjunto das questes de pesquisa, reviso da
literatura e novas descobertas de pesquisa, originadas a partir das
proposies tericas. Estas proposies orientam a coleta e anlise
de dados e contribuem para o entendimento da realidade, permitindo
a anlise partir de um referencial terico estabelecido;
Elaborao de um referencial descritivo voltado empresa em
estudo, onde o pesquisador objetiva apenas descrever a realidade
ou quando no h proposio terica.
A primeira forma mostra-se mais adequada presente pesquisa pois o
autor props um modelo conceitual terico que foi a base do modelo referencial
da pesquisa.
Com os dados gerais obtidos atravs da aplicao das entrevistas, foi
elaborada uma anlise qualitativa para deteco de correlao efetiva entre
questes e variveis, de modo a ser possvel detalhar anlises e concluses
finais.

5.5 CRITRIO PARA SELEO DOS CASOS E AMBIENTE DE
PESQUISA
Uma questo importante a ser considerada a rea de abrangncia da
pesquisa. No faria sentido fazer uma pesquisa geral cobrindo diversos
segmentos da economia pois existe uma clara distino de como este setores
tratam o problema do conhecimento e da estrutura organizacional.
Mesmo dentro de um s setor podem coexistir empresas de diversas
naturezas estatais, privadas, nacionais, multinacionais, industriais, de servios -
que devido aos seus objetivos particulares eventualmente podem atuar de

131
maneira muito variada e encarar o problema apresentado de maneira
significativamente diferente, apresentando as mais variadas solues.
Sendo assim, optou-se por estudar um s setor da economia e dentro dele
dar maior nfase a alguns determinados tipos de empresas.
Esta pesquisa foi desenvolvida no setor energtico, que envolve empresas
do mercado de gs, da indstria do petrleo, bem como geradoras, transmissoras
e distribuidoras de energia eltrica, alm de fornecedores de produtos e servios
para estes mercados.
O interesse pelo ramo de energia justifica-se pelo fato da sociedade
brasileira estar novamente discutindo a necessidade de investimentos nesta rea
como forma de garantia de sustentao da fase de crescente desenvolvimento
que se prenuncia. E a energia, como insumo bsico da imensa maioria dos
processos, representa papel de capital importncia.
Para esta nova fase, empresas que atuam no Brasil neste setor precisam
preparar suas estruturas para gerar novos conhecimentos que lhes garantam a
competitividade necessria.
Dentre as diversas empresas atuantes neste setor, a rea de principal
interesse ser a das organizaes que atuam no fornecimento ou aquisio de
solues, equipamentos ou servios para usinas hidreltricas.








CAPTULO 6
Anlise e Interpretao
dos Dados


















O maior obstculo ao progresso no a ignorncia e sim a
iluso do conhecimento.

Daniel Boorstin
133
CAPTULO 6: Anlise e Interpretao dos Dados

6.1 INTRODUO
Neste captulo descreve-se a pesquisa de campo realizada, desde a
escolha das empresas at a apresentao, anlise e interpretao dos dados
coletados.
Conforme detalhado no captulo 5, esta pesquisa foi desenvolvida no setor
energtico, que envolve empresas do mercado de gs, da indstria do petrleo,
bem como geradoras, transmissoras e distribuidoras de energia eltrica, alm de
fornecedores de produtos e servios para estes mercados. Dentre as diversas
empresas atuantes neste setor, a rea de principal interesse ser a das
organizaes que atuam no fornecimento ou aquisio de solues,
equipamentos ou servios para usinas hidreltricas.

6.2 O SETOR: ENERGIA
Segundo Canola (2002:20) o Plano Decenal 1999/2008 da Eletrobrs
aponta para o alto crescimento do consumo de energia eltrica, por questes de
demanda reprimida, e aponta ainda para a necessidade de expanso do parque
de gerao visando o atendimento da demanda e a disponibilizao de meios
para permitir o desenvolvimento necessrio superao da pobreza e do
subdesenvolvimento. O planejamento governamental prev a necessidade de
investimentos da ordem de R$ 6 a 7 bilhes ao ano para expanso da matriz
energtica brasileira.
A energia consumida por habitante/ano um indicador do nvel de
desenvolvimento de um pas, juntamente com o PIB, renda per capta,
analfabetismo, entre outros.

134
Canola (2002:22) salienta ainda que historicamente, at 1975, os
investimentos no setor energtico brasileiro representavam cerca de 8 a 10% dos
investimentos totais do governo. A poltica de reduo da dependncia externa e
o aumento da demanda passaram a exigir maiores investimentos em energia. O
pice ocorreu em 1984, quando os investimentos em energia representavam 24%
do total. Hoje esta porcentagem voltou ao nvel de 1975.
A dcada de 1980 foi um perodo bastante frtil para a engenharia nacional
na rea de energia. Devido aos altos investimentos citados, as empresas
desenvolveram e capacitaram profissionais das mais diversas disciplinas. Mais do
que isto, capacitaram equipes e o Brasil atingiu um excelente nvel tcnico em
diversos setores do complexo energtico, como por exemplo prospeco de
petrleo e construo de hidreltricas.
Com a reduo dos investimentos ocorrida na dcada seguinte, estas
equipes de alta performance foram desmobilizadas e muito deste conhecimento
foi perdido. No somente o conhecimento do produto mas tambm o
conhecimento do processo de trabalho. O qual, muitas vezes, ainda mais difcil
de recuperar.
O mercado energtico est vivendo um perodo de mudanas
fundamentais: privatizao, desregulamentao, abertura de mercados, forte
concorrncia.
Produtores e distribuidores de energia esto constantemente buscando
formas de reduzir os custos operacionais e, por isso, demandam solues
inovadoras.
Os investidores tradicionais eram as grandes estatais da rea eltrica
nacional, como ELETRONORTE, CHESF e CESP, por exemplo. Estes clientes
sabiam muito bem o que estavam comprando, preparavam editais e
especificaes bem detalhadas. Os fornecedores eram tratados igualmente e a
compra era decidida pelo preo. Os prazos normalmente eram longos.

135
Aps a abertura do mercado para investidores privados, o cenrio
mudou. Os clientes agora so grandes investidores ou mega-empresas com
grande consumo de energia, tais como VOTORANTIM, BELGO-MINEIRA, entre
outras. Estes clientes j no sabem com detalhes o que esto comprando.
Interessa-lhes principalmente de onde vir o dinheiro, qual o retorno do
investimento e quando ser gerada a energia.
Sendo que so clientes privados, esto dispostos at a pagar um pouco
mais por um produto que oferea uma relao custo/benefcio mais atrativa. Os
prazos so muito curtos.
Anteriormente os clientes compravam equipamentos, tais como
geradores e turbinas, para usinas hidreltricas que eles mesmos estavam
construindo e iriam operar futuramente. Sendo assim os contratos de
fornecimento eram focados no produto e o seu conceito, via de regra, j estava
inteiramente descrito em detalhadas especificaes.
Atualmente, como os clientes no so do ramo, eles compram solues.
So os contratos do tipo turn-key. O cliente aparece para fechar o contrato e
cobrar o cumprimento dos prazos atravs de pesadas multas. No existe grande
envolvimento tcnico ao longo do processo.
Para gerenciar todas estas mudanas, os clientes querem respostas
rpidas e alinhadas. Eles esto procurando fornecedores que possam
responsabilizar-se por tudo. O chamado one-stop shopping. Da simples compra
de componentes at um sofisticado atendimento de servios; de sistemas novos,
tipo turn-key at a modernizao completa de velhas usinas. Eles querem um
parceiro que possa oferecer localmente uma experincia global.
Face ao eminente desenvolvimento do setor, que se encontra estagnado
desde 2002, empresas que atuam no Brasil precisam preparar suas estruturas
para gerar novos conhecimentos que lhes garantam a competitividade necessria.


136
6.3 AS EMPRESAS
Dentro do contexto descrito no item anterior, e focando no mercado de
gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica, possvel visualizar dois
grandes grupos de empresas: as investidoras e as provedoras de solues.
As empresas investidoras so aquelas que decidiram explorar a rea de
produo, distribuio e venda de energia como sua atividade principal. Seja para
fornecer energia para o consumidor final ou para consumo prprio, neste caso
so denominados autoprodutores.
At possvel encontrar provedores completos de soluo, mas
normalmente so necessrias duas grandes especialidades que, via de regra, se
consorciam para fornecer a soluo para um investidor. So elas: obra civil e
equipamentos eletro-mecnicos.
Seguindo este raciocnio, foram escolhidas trs empresas para compor a
pesquisa, cada uma representando um dos grupos citados:
Investidor: AES Eletropaulo
Fornecedor da soluo civil: Camargo Corra
Fornecedor da soluo eletro-mecnica: Siemens
salutar salientar que, dentro deste contexto, foram escolhidas empresas
onde o autor mantinha contatos profissionais ou pessoais. Este fato confere
melhoria nas possibilidades de pesquisar mais profundamente com elevado grau
de confiabilidade, devido relao entre entrevistado e entrevistador no ter
iniciado com este trabalho e tambm pelo fato do autor no ser uma pessoa
completamente estranha s empresas.
O fato das empresas e do setor j serem de conhecimento prvio do autor
permite que, em menos tempo, retire-se mais informaes pois o contexto
conhecido e vai-se mais diretamente ao cerne das questes.

137
Neste item apresentaremos as trs empresas, descrevendo-as a partir de
dados secundrios confirmados ou complementados nas visitas e entrevistas.

6.3.1 AES Eletropaulo
A AES uma empresa global, lder na rea de energia, com faturamento
de US$ 8.4 bilhes em 2003. Fornece 45 megawatts de potncia eltrica para 11
milhes de consumidores finais em 27 pases, atravs de 116 usinas e 17
empresas de distribuio. A AES tem cerca de 30.000 colaboradores
mundialmente e um ativo aproximado de US$ 30 bilhes.
O objetivo da empresa ajudar a alcanar as necessidades mundiais de
energia eltrica em uma forma que beneficie todas as partes interessadas
enquanto agrega valor de longo prazo aos seus acionistas.
A AES composta de unidades de negcios que servem as mais diversas
regies geogrficas do mundo e cada grupo responsvel por todas as
atividades do negcio na sua regio, incluindo operao, construo e
desenvolvimento de novos negcios.
Cultura Corporativa. O ncleo da cultura da AES o comprometimento de
todo seu pessoal com os valores compartilhados:
Integridade. As pessoas na AES empenham-se em atuar com
integridade.
Honestidade. As pessoas na AES pretendem lidar honestamente
com o prprio pessoal interno, bem como com seus clientes,
fornecedores, acionistas, governo e comunidades onde a AES
opera.
Responsabilidade Social. As pessoas na AES empenham-se em agir
em todos os casos com responsabilidade social e acreditam que
trabalhar para atingir a misso da AES a sua primeira
responsabilidade social na AES.

138
Divertimento. As pessoas na AES desejam que seus colegas de
trabalho e aqueles com os quais eles interagem divirtam-se no
trabalho, no sentido em que se empenhando para atingir um alto
grau de performance, sendo confiado para decidir para atingir esta
performance, e sendo apoiado responsavelmente em decises,
divertimento.
Segundo Graham e Pizzo (2002:20) os valores da AES so centrais para
avaliao de empregados em perspectiva e constituem o contedo dos
programas de treinamento de novos empregados. Medies dos desempenhos
corporativo e individual que verificam a aderncia a valores so to importantes
quanto s medies financeiras. Enquanto muitas empresas esto tentando
delegar funes centralizadas de assessoria (como recursos humanos, finanas)
para linha, a AES jamais centralizou estas funes. Ao invs disto, as equipes
multidisciplinares de projetos de instalaes geradoras dirigem as operaes e
cuidam de todas as tarefas de apoio.
Esses autores enfatizam ainda (2002:21) que na AES todas as instalaes
so organizadas em famlias compostas de 10 a 20 pessoas que se
autogerenciam e se autolideram. Foras-tarefa esto em toda parte; incluem
equipes transempresas, intra-unidade e interunidades. Algumas so temporrias
e abordam questes especficas e outras so permanentes. De forma
generalizada, a gerncia baseada em equipe e a nfase em responsabilidade na
linha de frente difundidas em toda a empresa eliminaram grande parte da
hierarquia formal da AES.
AES Eletropaulo Brasil
A AES Eletropaulo a subsidiria brasileira da AES e a maior distribuidora
de energia eltrica da Amrica Latina.
A AES Eletropaulo distribui energia eltrica em 24 municpios da Grande
So Paulo, incluindo a capital. Nesta rea, a empresa atende mais de 16 milhes
de pessoas, concentradas em cinco milhes de unidades consumidoras. No

139
principal centro econmico do Brasil, o consumo anual aproximado de 32,5 mil
gigawatts-hora de energia.
A empresa conta com cerca de quatro mil funcionrios. Entre seus ativos
esto 132 estaes transformadoras de distribuio (ETD), totalizando 12,6 GVA
de potncia instalada, 1,7 mil km de circuito de subtransmisso (138/88 kV) e uma
rede de aproximadamente 311 mil km de condutores areos, 10 mil km de
condutores subterrneos e 1,2 milho de postes. Esta estrutura est espalhada
pelos 4.526 km da rea de concesso da empresa, que concentra o maior PIB
per capita do Brasil.
O controle acionrio da empresa da AES Corporation. A Eletropaulo foi
privatizada em 15 abril de 1998 por um grupo de empresas que incluam, alm da
AES, a Companhia Siderrgica Nacional (CSN), a Eletricit de France (EDF) e a
Reliant Energy. Em 2001, a AES, uma das maiores companhias de energia do
mundo, tornou-se o acionista controlador da empresa.
A atual infra-estrutura de operao e atendimento da AES Eletropaulo foi
planejada e montada para responder a um mercado muito dinmico e exigente,
com um parque industrial diversificado, com uma rede de comrcio e servios
similar a qualquer outra metrpole mundial numa regio densamente povoada.
A diretoria da empresa dividida em sete vice-presidncias que traam as
diretrizes para melhorar a qualidade dos servios prestados e ampliar a rede de
atendimento com toda a segurana.
O corpo administrativo da empresa responde por todas as necessidades da
rea operacional, dando o apoio necessrio para uma operao que garante a
qualidade da energia eltrica no principal plo econmico do Brasil.
Histria
A Eletropaulo - Eletricidade de So Paulo S.A. tem suas origens em 7 de
abril de 1899 com a fundao da The So Paulo Tramway, Light and Power Co.
Ltda., em Toronto, no Canad.

140
Em 17 de julho do mesmo ano, a empresa foi autorizada, por decreto do
presidente Campos Salles, a atuar no Brasil.
A partir de ento sua histria se confundiu com o desenvolvimento da
capital do Estado de So Paulo.
Em 1904, o grupo fundou a The Rio de Janeiro Tramway, Light and Power
Co. Ltda. e estendeu seu mercado capital da Repblica. A partir de 1912, as
empresas passaram a ser controladas pela holding Brazilian Traction Light and
Power Co. Ltda.
Em 1956, o grupo reestruturou-se tendo por base a Brascan Limited. Em
1979, o governo brasileiro, por meio da Eletrobrs, adquiriu da Brascan o controle
acionrio da ento Light-Servios de Eletricidade S.A.
Em 1981, o Governo do Estado de So Paulo adquiriu da Eletrobrs o
subsistema paulista da Light, criando a Eletropaulo - Eletricidade de So Paulo
S.A.
Com o programa de privatizao lanado pelo governo em 1995, a
Eletropaulo foi reestruturada em 31 de dezembro de 1997, dando origem a quatro
empresas: Eletropaulo Metropolitana - Eletricidade de So Paulo S.A.; EBE -
Empresa Bandeirante de Energia S.A.; EPTE - Empresa Paulista de Transmisso
de Energia Eltrica S.A. e a Emae - Empresa Metropolitana de guas e Energia
S.A.
Com a ciso, coube Eletropaulo Metropolitana - Eletricidade de So
Paulo S.A. a distribuio de energia eltrica em 24 municpios da Grande So
Paulo, onde vivem mais de 16 milhes de pessoas. Em 15 de abril de 1998, foi
adquirida em leilo pela Lightgs, subsidiria do grupo Light, formado pelas
empresas americanas AES Corporation, Houston Industries Energy, Inc.(a atual
Reliant Energy), pela francesa Electricit de France (EDF) e pela brasileira
Companhia Siderrgica Nacional (CSN).

141
Em 2001, com a venda das aes da Reliant e da CSN, a Eletropaulo
passou a ser controlada pela AES, marcando um novo tempo na histria da
empresa.


6.3.2 Camargo Corra
Com 16 empresas e cerca de 35 mil funcionrios, o Grupo Camargo Corra
hoje uma das maiores corporaes privadas do pas. Comeou com uma
construtora, em 1939, e avanou para muitas outras reas. Diversificado, o Grupo
tira o mximo da sinergia entre suas empresas, para oferecer produtos e
solues.
Engenharia, produo de cimento, tecidos, calados, siderurgia e
metalurgia, meio ambiente, servios na rea de rodovias, gerao e distribuio
de energia eltrica - so muitas as frentes de ao, produtos e solues
oferecidos pelo Grupo.
Controladas pela holding Camargo Corra S.A., em 2002 os investimentos
consolidados alcanaram R$ 688,1 milhes com recursos prprios e o
faturamento, R$ 6,2 bilhes.
Histria
Ja, interior de So Paulo, 1909. Nessa vila, cercada de fazendas de caf
e ligada capital pela ferrovia, nasceu Sebastio Camargo, o fundador daquele
que se tornaria um dos maiores conglomerados empresarias do Brasil.
Audacioso, inovador, Sebastio Camargo comeou a trilhar sua histria de
trabalho logo cedo. Aos 17 anos, transportava terra numa carrocinha puxada a
burro. Outras carroas vieram e terra e pedras seguiam para aterros e estradas.
Logo, Sebastio deixou de ser autnomo para ser sub-empreiteiro.

142
Em 1939, Sebastio Camargo encontra o advogado Sylvio Brand Corra -
juntos eles fundaram uma pequena construtora, a Camargo Corra & Cia. Ltda. -
Engenheiros e Construtores.
Na dcada de 1950 o Grupo destacou-se na construo das primeiras
grandes usinas hidreltricas e rodovias na regio da nova capital do pas, Braslia,
alm de prosseguir na trajetria de diversificao de seus investimentos. Em 1956
ocorre a construo da Usina Hidreltrica Euclides da Cunha (SP), primeira
empreitada da Camargo Corra no setor.
No decnio dos 1960, a Camargo Corra construiu novas usinas
hidreltricas de grande porte, que representaram um passo decisivo para o
desenvolvimento do know-how brasileiro no setor, proporcionando a energia
necessria para o abastecimento dos grandes centros urbanos do pas e para as
diversas atividades econmicas.
Em 1975, inicia participao no consrcio internacional encarregado da
construo da Usina Hidreltrica de Itaipu, no rio Paran, com 12.600 MW de
potncia, em colaborao com o Paraguai. Na inaugurao da 18 unidade
geradora, em 1991, a usina era a maior do mundo e representava 25% da
potncia instalada no Brasil.
Nos anos 1990, a Camargo Corra saiu em busca de parceiros para novos
empreendimentos, acentuando seu processo interno de expanso e diversificao
dos negcios. Depois da criao da holding Camargo Corra S.A., em 1996, o
grupo aproveitou as oportunidades na privatizao dos setores de energia eltrica
e concesso rodoviria, posicionou-se bem na indstria de cimento e preparou-se
para a oferta de solues integradas em engenharia e construo (E&C),
firmando-se como conglomerado empresarial diversificado.
A partir de 2000, o grupo intensifica a estratgia de integrao das
empresas para aproveitar as competncias e conhecimentos em cada rea e
oferecer solues abrangentes e tecnologicamente inovadoras, bem como para
otimizar custos. Uma reviso no direcionamento estratgico, em 2002, definiu

143
como meta estar entre os primeiros grupos privados no financeiros de capital
nacional do pas at 2012. Decidiu ainda concentrar atuao em quatro a seis
negcios-chave, em segmentos com perfis de risco e retorno distintos para se
proteger contra as flutuaes da economia. Em 2001 cria o Neogera programa
de computador para gerenciamento de documentos em associao com a
Promon, com o objetivo de desenvolver solues para arquitetura, engenharia e
construo, mediante o uso de ferramentas e recursos da internet. Em 2003,
implantado o sistema de Gesto de Conhecimento no Grupo Camargo Corra.
Camargo Corra SA Holding
Holding operacional, a Camargo Corra S.A. (CCSA) foi criada em 1996 e
deu grande impulso integrao e ao crescimento do Grupo, com aumento da
sinergia entre as unidades de negcios e, conseqentemente, da produtividade.
Com a holding, o grupo aproveitou oportunidades na privatizao, entrou nos
mercados de gerao e distribuio de energia eltrica e de concesses
rodovirias e ampliou sua presena em setores como calados e txteis, seguindo
a estratgia de diversificar para diluir os riscos das flutuaes da economia. De
1996 a 2002, a receita do grupo aumentou 211,7%, de R$ 1.987 milhes para R$
6.192 milhes.
Um bom exemplo da nfase na integrao o modelo de contratao
Engineering, Procurement and Construction (EPC), para o qual o Grupo est
totalmente habilitado e pelo qual responde por todas as fases de um
empreendimento projeto, compra de equipamentos, construo e montagem. As
empresas da rea de engenharia e construo desenvolveram competncias para
gerenciar todas as etapas da construo de termeltricas, hidreltricas,
subestaes, edificaes e plantas industriais.
Criado em 1999, o Centro de Servios Compartilhados do Grupo Camargo
Corra (CSC) presta servios para as unidades de negcios como suprimentos,
contabilidade, tesouraria, administrao de pessoal, seguros, sade e tecnologia
da informao.

144
Camargo Corra Energia S.A.
A Camargo Corra Energia uma empresa voltada administrao de
negcios de gerao e distribuio de energia eltrica. Por meio dela, o grupo
participa da VBC, maior investidor privado no setor eltrico brasileiro, e
desenvolve projetos de gerao de energia.
Criada em maio de 2002, a Camargo Corra Energia faz parte do processo
de reestruturao dos negcios na rea de energia, de importncia crescente no
portflio de investimentos do Grupo. A companhia administra negcios de
gerao e distribuio de energia eltrica e tem 33,3% da VBC Participaes - os
outros scios so o Grupo Votorantim e a Bradespar.
Alm de gerenciar os investimentos na CPFL Energia - da qual a VBC
detm 45,3% do capital - a empresa tem como objetivo coordenar as
participaes diretas em empreendimentos voltados gerao de energia,
visando garantir o suprimento s diversas unidades do Grupo Camargo Corra.
A Camargo Corra Energia registra avanos importantes no programa de
autoproduo. Alm da hidreltrica de Machadinho, que tem a Camargo Corra
Cimentos entre seus investidores, o Grupo venceu, em parceria, leiles para a
construo de outras usinas.Todas elas, mais a PCH Camargo Corra, na
Fazenda Arrossensal, sob gerenciamento da Camargo Corra Energia, vo
fornecer energia para as empresas do Grupo. Os negcios controlados pela
Camargo Corra Energia produziram receita bruta de R$ 1.087 milhes em 2002.
Atravs da Camargo Corra Energia e Camargo Corra Construes o
grupo , ao mesmo tempo, investidor e provedor de solues civis.
Viso
Seremos reconhecidos como lderes por nossos padres ticos,
competncia empresarial, excelncia de produtos e servios, respeito ao
ambiente e comunidade, atuando de modo integrado em infra-estrutura,
indstria, engenharia e construo.

145
Valores
As atividades do Grupo baseiam-se em slidos valores corporativos:
Criao de Valor: compromisso permanente com clientes, acionistas e
sociedade.
tica e Integridade: aes desenvolvidas com tica, profissionalismo e
responsabilidade social e ambiental.
Pessoas: diferencial competitivo.
Estratgia: o caminho para a construo do futuro almejado.
Inovao: busca constante do novo, visando aprimorar a gerao de valor.

SIEMENS 6.3.3 Siemens
A SIEMENS uma empresa transnacional de origem alem, com
presena em 190 pases, que atua no setor eletro-eletrnico.
O faturamento no ano comercial 2003 foi de 74,2 bilhes de euros
quando seu quadro de pessoal alcanou a marca de 417 mil colaboradores. O
investimento em pesquisa e desenvolvimento neste mesmo ano foi de 5 bilhes
de euros, empregando 56 000 pessoas. O investimento em treinamento foi de 500
milhes de euros. Cerca de 68% dos colaboradores tm qualificao profissional
e 34% tm diploma universitrio.
A Siemens no Brasil
A Siemens est fortemente representada no Brasil. As primeiras atividades
da empresa no pas datam de 1867, com a instalao da linha telegrfica pioneira
entre o Rio de Janeiro e o Rio Grande do Sul. Em 1895, no Rio de Janeiro, era
aberto o primeiro escritrio e, dez anos mais tarde, ocorria a fundao da

146
empresa no Brasil. A Siemens uma das empresas lderes do mercado
eletroeletrnico brasileiro, com atividades nos segmentos de negcios Informao
e Comunicao, Automao e Controle, Mdico, Energia, Transporte e
Iluminao.
No Brasil, o grupo conta hoje com 7.236 colaboradores e doze unidades
fabris, algumas ocupando lugar de destaque na organizao mundial, como a
fbrica de Manaus, um dos trs centros de competncia mundiais da Siemens
para a fabricao dos telefones celulares GSM. O faturamento lquido foi de R$
4,6 bi, resultando em um lucro lquido de R$ 174,8 milhes.
Princpios
Os princpios da empresa proporcionam aos colaboradores conceitos para
pensar e agir de forma empreendedora. Eles estabelecem uma base para uma
mudana cultural e indicam o esforo que esperado de cada um dos
colaboradores na direo da melhoria contnua. Os "Nossos Princpios" surgiram
de um estudo amplo, conduzido de forma a determinar os valores que os prprios
colaboradores consideravam importantes e essenciais, o que os incentivava e os
levava ao xito. Baseado no resultado desta ampla pesquisa, feita com
colaboradores de todo o mundo, foram desenvolvidos os Cinco Princpios:
Fortalecemos nossos CLIENTES - para mant-los competitivos. Nosso
sucesso depende do sucesso de nossos clientes. Fornecemos vasta experincia
e solues abrangentes para que eles possam alcanar seus objetivos com mais
rapidez e efetividade.
Impulsionamos a INOVAO - para moldar o futuro. A inovao nosso
fluido vital, em todo o mundo e a todo o momento. Transformamos a imaginao e
as melhores prticas de nossos colaboradores em tecnologias e produtos de
sucesso. A criatividade e a experincia nos mantm na vanguarda.
Aumentamos o VALOR da empresa - para dar origem a novas
oportunidades. Geramos crescimento lucrativo para garantir sucesso sustentvel.

147
Alavancamos nosso portiflio equilibrado de negcios, nossa excelncia
empresarial e as sinergias em todos os segmentos e regies. Isso nos torna um
investimento especialmente atrativo para nossos acionistas.
Concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES - para atingir
desempenho de classe mundial. Nossos colaboradores so a chave do nosso
sucesso. Eles trabalham em conjunto, como uma rede global de conhecimento e
aprendizado. Nossa cultura definida pela diversidade, pelo dilogo aberto e
respeito mtuo, bem como por objetivos claros e liderana eficaz.
Adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial - para o desenvolvimento
da sociedade. Nossas idias, tecnologias e atividades ajudam a criar um mundo
melhor. Estamos comprometidos com valores universais, boa cidadania
empresarial e com um ambiente saudvel. A integridade orienta nossa conduta
perante nossos colaboradores, parceiros de negcios e acionistas.
Histria
Fundada em 1847, a empresa de negcios telegrficos Siemens & Halske
cresceu no espao de poucas dcadas de uma fbrica pequena de engenharia de
preciso para uma das maiores empresas do ramo de eletro-eletrnicos. Quando
Werner von Siemens descobriu o princpio do dnamo, a aplicao potencial da
energia era limitada.
Em 1879, Siemens & Halske apresentaram a primeira estrada de ferro
eltrica e instalaram a primeira iluminao eltrica de ruas em Berlin; em 1880
veio o primeiro elevador eltrico e em 1881, o carro eltrico. As inovaes
continuaram com iluminao, engenharia mdica, comunicao sem fio e, aps a
segunda guerra mundial, sistemas de processamento de dados, sistemas
automotivos e semicondutores.
Para dar empresa uma identidade mais forte e uma consistente presena
no mercado, Siemens & Halske, Siemens-Schuckertwerke AG e Siemens-
Reiniger-Werke AG, as trs maiores unidades do grupo formaram em 1966 a

148
Siemens AG. Em 1969, os principais segmentos de negcios da empresa foram
seis unidades de negcios, criando uma estrutura organizacional que foi adaptada
em numerosas ocasies at o presente.

6.4 OS DADOS COLETADOS
Conforme previsto no Captulo 5, com o objetivo de um maior
aprofundamento e entendimento das variveis da Estrutura Organizacional que
influenciam a Gesto do Conhecimento, foram utilizadas como fontes primrias de
obteno de dados entrevistas individuais focalizadas, realizadas pelo prprio
autor, guiadas por um roteiro de entrevista, baseado em modelo referencial, cuja
ntegra encontra-se no anexo 1.
Foram realizadas 9 entrevistas no total. Optou-se por uma quantidade
relativamente pequena de entrevistas para que pudessem ser tratadas com mais
profundidade. Dado o carter exploratrio do estudo, acredita-se que a
quantidade de contatos tenha sido suficiente para atingir o objetivo planejado. O
fato de algumas entrevistas terem recolhido diversas informaes repetidas em
relao primeira confirma esta afirmao. Alm dos depoimentos dos
entrevistados, foram reunidos documentos, publicaes, pginas da internet e
relatrios das empresas para composio dos dados secundrios.
Neste tpico so apresentados e interpretados os dados coletados
divididos em dados dos entrevistados, cultura organizacional, estrutura
organizacional e aprendizagem. Os dados detalhados das empresas j foram
apresentados no item 6.3.

149
6.4.1 Dados dos entrevistados
Os 9 entrevistados esto divididos da seguinte forma:
Empresa rea de Trabalho
Experincia
Profissional
(anos)
Cargo
AES 3 RH 3 3 a 5 1 Gerncia /
Nvel
Mdio
7
Camargo
Corra
2 Marketing 1 11 a 20 5 Diretoria 2
Siemens 4 Informtica 2 > 20 3
Engenharia 2
Planejamento
Estratgico
1

Figura 18. Dados dos Entrevistados
Fonte : Elaborado pelo autor

6.4.2 Cultura Organizacional
SIEMENS
Existe uma cultura de aprendizagem e colaborao na Siemens, que est
inclusive nos princpios da empresa. Um dos princpios afirma serem os
colaboradores a chave para o sucesso da organizao e que agem em conjunto,
como uma rede global de aprendizagem. Um dos pontos fracos estaria na
liderana, pautada por uma estrutura hierrquica. Esta liderana poderia
atrapalhar, s vezes, a criao de redes dinmicas de conhecimento: redes que
se formam temporariamente para resolver um problema complexo.

150
Entretanto a empresa tem uma cultura muito forte para trabalho em equipe
e utilizao de estrutura matricial combinando os grupos multidisciplinares e o
organograma funcional.
A Siemens sempre foi uma empresa tecnolgica e, recentemente, foi
fortemente influenciada pela privatizao em diversas reas, como energia e
telecomunicaes. Muitas pessoas tm conhecimento, so valorizadas e
conseguem compartilhar.
CAMARGO CORRA
Existe uma cultura de aprendizagem, criao e compartilhamento do
conhecimento, principalmente voltada s melhores prticas. O conhecimento
valorizado e a informao importante. Porm alguns profissionais com muito
tempo de casa ainda seguem a linha do conhecimento poder e o guardam por
acreditar que isto que os mantm na empresa. Est sendo feito um trabalho
visando uma mudana de comportamento. O foco maior o nvel tcnico e
operacional, pois existe a tendncia deles no serem reconhecidos como fonte de
conhecimento. H forte convico que um patamar de estabilidade ser atingido
quando este conhecimento que est sendo registrado hoje passar a ser utilizado.
AES ELETROPAULO
No fim do sculo XIX at a estatizao em 1979 teve uma cultura ortodoxa,
tradicional. At 1998 permaneceu estatal, burocrtica. O conhecimento era rgido
e bem delimitado por normas e padres. Isto fazia com que a empresa fosse
lenta. Aps a privatizao passou por 2 momentos: no primeiro, eram 4 scios e a
AES ficou com a rea financeira. A estrutura manteve-se tradicional onde a
Gesto do Conhecimento era caracterizada pelos nichos de especializao, no
tinha a cultura de migrar o conhecimento para toda a organizao. Havia pouco
compartilhamento.
A Histria da AES Eletropaulo mudou muito nos ltimos 3 anos e meio e
isto influenciou fortemente a cultura. No fim de 2000 a AES tornou-se a nica

151
dona e implantou uma cultura completamente diferente que do ponto de vista
formal foi um desastre, mas foi fantstica para alavancar o conhecimento das
pessoas. Ela acabou com as reas centralizadas, dividindo a empresa em 15
Unidades de Negcios, que eram totalmente independentes, cada com cerca de
250 colaboradores, 400.000 consumidores e todos os processos para cuidar. Isto
gerou um caos, mas como cada Unidade de Negcio era pequena, as pessoas
passaram a interagir mais e aprender o que os outros faziam. As pessoas
passaram a entender do negcio. Isto aconteceu pois a AES tinha uma
experincia muito grande em gerao de energia, onde as pessoas so divididas
em plantas de gerao com grandes distncias geogrficas entre elas e para
operar elas devem ter grande autonomia de deciso. Mas para a AES Eletropaulo
que tambm faz distribuio para um enorme centro consumidor, no era uma
estrutura adequada. Toda a estrutura foi modificada pois dificultava o
desenvolvimento de competncias-chave devido distncia entre os profissionais
afins.
A AES uma empresa que aprende, menos por estratgia e mais por
necessidade. A empresa originria de uma diviso, o que gera dificuldade de
manter o conhecimento que, apesar das normas e padres, ainda estavam em
grande parte na cabea das pessoas. No existia uma estratgia pr-definida de
Gesto do Conhecimento. O conhecimento atualmente no tratado como status
ou poder mas sim como um nvel de senioridade.
6.4.3 Estrutura Organizacional
Nvel de Formalizao
SIEMENS
Os processos so documentados segundo os critrios do Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ). No existe poltica documentada sobre o que se espera das
pessoas em termos de compartilhamento de conhecimento. Isto acontece muito
mais atravs da cultura. Existe o programa PMI@Siemens, que faz parte do
Siemens Management System que fornece uma srie de recomendaes para o
gerenciamento de projetos. Um dos entrevistados afirmou que o conhecimento

152
sozinho no faz muita coisa, precisa de um processo para transform-lo em ao,
que chamamos habilidade.
Os espaos fsicos facilitam a troca informal de informaes e fomentarm
interaes do tipo socializao. As divisrias so baixas, escuta-se o que as
pessoas falam. Absorvem-se informaes de maneira natural. Equipamentos
tambm so compartilhados. Todo dia s 10h e 16h o pessoal costuma se
encontrar no caf. Na Siemens existem salas fechadas para diretores, muitas
vezes no possvel falar diretamente com eles, tendo que falar com as
secretrias antes.
CAMARGO CORRA
Foi incentivado o registro de trabalhos tcnicos dos projetos atravs de um
programa que culminou com a implantao do aplicativo denominado Memria
Tcnica. Foi feito um levantamento de como as reas deveriam agir como
preparao para o desenvolvimento da ferramenta. Qualquer um pode colaborar,
mas dentro do programa existem critrios para publicao e validao. Para a
Memria Tcnica no necessrio criar nada especial. Os consultores internos
avaliam se o contedo adequado e se a melhor prtica antes de validar. Os
prprios colaboradores que registram e publicam podem tornar-se consultores
internos. No espao fsico nada foi desenhado especificamente para uma troca
informal de informaes. O lay-out atual no interfere, adequado. Salas
fechadas no interferem na troca de conhecimento, o relacionamento um
problema maior. Nenhuma sala tem porta, s as de reunio. No existem
divisrias at o teto. H troca de informao no espao destinado ao caf.
AES ELETROPAULO
Como um processo geral, os grupos inovam, a diretoria ou os comits
validam e as unidades disseminam os grandes temas. No existe poltica formal
para facilitar e reger os processos do conhecimento, s incentivo. O processo
formal baseado em treinamento e em tecnologia de informao, que passa por
validao. A grande parte informal. Pequenos assuntos so tratados por e-mail.

153
Todo o lay-out foi desenvolvido em forma de clulas, de modo a deixar as
pessoas mais prximas, facilitando o contato para o trabalho dirio e a troca de
experincias. A sala do diretor a nica fechada mas tem paredes de vidro. As
outras baias no tm portas e as divisrias so baixas. Este lay-out foi
proposital. Outra configurao, com divisrias ainda mais baixas, foi testada mas
o pessoal reclamou de falta privacidade. Em cada andar foi criado um espao
para caf e um espao fun, onde as pessoas podem se encontrar durante o dia
para conversar e fazer pequenas reunies.
Critrios de Departamentalizao
SIEMENS
A Siemens est dividida em unidades de negcios, por rea de atuao,
por exemplo Energia, Transportes, Indstria,... Cada rea de negcios tem
departamentos similares, apenas alguns so corporativos, como Recursos
Humanos, Comunicao, Estratgia. A reduzida quantidade de nveis hierrquicos
contribui para o fluxo de informaes. A estrutura vertical balanceada com uma
estratgia de integrao horizontal (programa denominado One Siemens).
aplicado ainda o princpio dos 4 olhos, onde cada unidade de negcios ou
departamento administrado por duas pessoas concomitantemente, uma mais
tcnica, a outra mais comercial. Os dois so subordinados a diretores ou gerentes
gerais diferentes para manter a independncia. So 4 olhos sobre custos,
investimentos, etc...
Existe o departamento corporativo de Informao e Operaes, dentro dele
est um Gerente de Tecnologia da Informao e Conhecimento que no tem uma
funo operacional com relao Gesto do Conhecimento, mas estratgica.
Envolve comunidades, Balance Score Cards, internet, colaborao, estruturao
de contedos. Existe ainda um Comit de Gesto do Conhecimento que uma
estrutura formal, com representantes de todas as reas de negcios,
multidisciplinar. O comit discute a estratgia e a desdobra para as unidades de
negcios. Este comit responsvel por olhar todas as unidades de negcios,
integrar as reas e mapear todas as iniciativas em Gesto do Conhecimento.

154
Existem equipes multidisciplinares para diversos assuntos que so
montadas para resolver problemas. a idia de redes dinmicas. O prprio
comit de Gesto do Conhecimento um exemplo de equipe multidisciplinar.
Normalmente so projetos de melhoria com objetivos claros e cobrana por
resultados. Os grupos usualmente tm autonomia pois contam com um padrinho
com poder na empresa. As equipes so normalmente temporrias e de dedicao
parcial. Dedicao integral somente em projetos especficos e de longo prazo.
Os comits tm um carter mais decisrio e trabalham com hierarquia
prpria. As equipes so normalmente formadas por deciso da diretoria mas
alguns grupos so formados por iniciativa dos funcionrios. A formao destas
equipes muito incentivada. Em sua maioria so ligadas inovao, so
temporrias, tm autonomia e seus membros dedicam-se parcialmente. Quase
todos na empresa fazem algo alm da sua funo. Ou trabalha em um projeto, ou
atua em um comit. Segundo opinio de um entrevistado: Os grupos so
oportunidades para contato com outras reas e pessoas da empresa e para
aprender. quase um MBA.
CAMARGO CORRA
A Camargo Corra tambm est dividida em unidades de negcios, por
rea de atuao, controladas por uma Holding, e os exemplos so os mesmos:
Energia, Transportes, Indstria. As unidades so estruturadas por projetos para
os quais escolhida uma equipe que se junta fisicamente inclusive. No existe
uma rea especfica de Gesto do Conhecimento, a funo est disseminada na
empresa. Existem equipes multidisciplinares de carter temporrio que esto
normalmente envolvidas com projetos de reduo de custos, melhoria de
qualidade ou busca de alternativas tecnolgicas. Os resultados do grupo, ao final,
passam por uma validao da diretoria. Entende-se que no se deve ter uma rea
responsvel pela tomada de deciso com relao Gesto do Conhecimento,
tem que ser disseminado ou deve ser um grupo multidisciplinar a cuidar do
assunto. E cada rea deve ter a possibilidade de desenvolver suas prprias
experincias. A Gesto do Conhecimento no deve ter um dono.

155
Na Holding da Camargo Corra existe uma rea de inovao estratgica
que tm iniciativas na rea de Gesto do Conhecimento.
AES ELETROPAULO
A AES est dividida em 6 unidades de negcios distribudas
geograficamente que cuidam da operao da empresa mas que no tm
independncia total, pois existem algumas reas centrais cujo objetivo
concentrar o conhecimento bsico - para que ele migre s unidades com
treinamento - e para estabelecer procedimentos e padres para ao das
unidades. Com isto a isto a empresa tem identidade, evolui de maneira mais
ordenada e o conhecimento flui melhor. Um dos objetivos das unidades
conhecer de perto seus clientes pois as regies tm caractersticas prprias. A
Estrutura Organizacional da AES foi muito instvel nos ltimos anos. A empresa
passou por muitas reestruturaes em pouco tempo. Talvez tenha at sido
proposital, pois como existia uma cultura forte de estatal, esta ttica pode ter sido
utilizada para fazer as pessoas esquecerem com o que elas estavam
acostumadas.
A Gesto do Conhecimento est dentro das responsabilidades das
diretorias de Engenharia e de Planejamento e algumas iniciativas esto ligadas
rea de RH. Nas reas centralizadas esto as pessoas que mais conhecem os
processos da empresa justamente para fazer o trabalho de avaliao, reviso e
disseminao para as reas de operao.
uma prtica comum na empresa trabalhar com grupos multidisciplinares.
Juntam-se assunto, lder e pessoas de diversas reas. Normalmente a iniciativa
nasce na diretoria que forma um grupo nomeando um lder e fixando metas e
prazos. Os resultados so apresentados rea beneficiada e diretoria para
validao. As equipes multidisciplinares acompanham o andamento do processo
e se dissolvem quando o problema est resolvido. Como existe um grande
envolvimento da diretoria, as equipes tm grande autonomia. Existem ainda os
chamados Pequenos Grupos Autnomos que correm paralelos estrutura. Os
lderes nos grupos no necessariamente o so na hierarquia formal. Existem

156
grupos que esto no Planejamento Estratgico da empresa, onde um lder
nomeado pela diretoria para desenvolver um tema. Quando a equipe formada
espontaneamente, ento o lder costuma surgir naturalmente. Normalmente so
projetos de melhoria e inovao com grupos temporrios e membros de
dedicao parcial.
Atribuies: Atividades
SIEMENS
O lder recebe uma orientao informal para fomentar o trabalho em
equipe, disseminar as informaes, prover os recursos necessrios para o
desempenho da atividade. O lder considerado um agente de mudanas, um
multiplicador. Existe tambm o Siemens Leadership Framework que relaciona as
sete competncias que um lder deve ter. Lder entendido como uma pessoa
com mais de 3 subordinados.
CAMARGO CORRA
No h nenhuma atribuio especial formal para o lder com relao
facilitar a gerao e disseminao do conhecimento.
AES ELETROPAULO
Os lderes so responsveis pelos processos. A empresa tem a expectativa
que todo lder eleve o nvel de sua equipe. O lder instrudo informalmente a
atuar de maneira a facilitar a transmisso do conhecimento. Porm aqui nasce o
conflito, pois a disseminao do conhecimento uma meta de mdio prazo que
concorre com metas de curto prazo nas prioridades dos gerentes.

157

Atribuies: Nveis de Deciso
SIEMENS
Pessoas que no detm todo o conhecimento ainda decidem.
Tradicionalmente a Siemens baseada em poder. Se o colaborador no tem o
poder adequado tem que escalar para conseguir uma deciso. H estmulo para
experimentao e liberdade para tentar e falhar. No passado o erro no era muito
tolerado e, em conseqncia, no se tomava muito risco. Hoje est mudando
bastante, o erro admitido. As pessoas no so necessariamente crucificadas e
as tentativas audaciosas que no deram certo viram lies aprendidas.
CAMARGO CORRA
O poder de deciso est em nveis superiores, pois algumas decises
podem ser estratgicas, mas existe abertura para o fluxo de informao. Quem
decide fundamentado pela anlise e conhecimento dos que esto abaixo dele.
Pode at no ser a melhor deciso no curto prazo mas vantajosa em longo
prazo. Falhas viram lies aprendidas registradas em vdeo na Memria Tcnica.
AES ELETROPAULO
Normalmente as decises so compartilhadas, fruto de uma discusso. Em
alguns casos o lder toma a deciso. A empresa incentiva que as pessoas tomem
decises, mesmo que isto possa levar a prejuzos. Com a reduo de nveis
hierrquicos isto ficou ainda mais latente. As equipes tm certa autonomia, mas
sempre pedem o conselho do gerente. As pessoas decidem dentro de premissas,
de limites. Normalmente limites oramentrios. Os tcnicos decidem onde vo
gastar, desde que respeitados os limites e premissas.
Com equipes mais maduras, o tentar e falhar normal. Toda tentativa
feita em um ambiente controlado, com uma amostra, e, a partir dos resultados,
implantam-se alteraes nos processos. A empresa entende que as pessoas

158
possam errar desde que no seja consciente ou por dolo. A AES trabalha com o
conceito de pessoa de negcio. Pessoas que entendam do que ela faz e do
negcio em si. Ela precisa conhecer o conjunto para entender as conseqncias
dos seus atos. Novas tecnologias de manuteno so exemplos positivos de
experimentao recente.
Atribuies: Comunicao
SIEMENS
O resultado do planejamento estratgico, princpios e valores so
amplamente comunicados. Dificilmente um colaborador desconhece a estratgia.
O colaborador precisa ser muito alienado para no tomar conhecimento. O diretor
considera que todos tm que saber para onde se quer ir e para comunicao da
estratgia foi criado o programa Quero saber mais. So sesses de 2 horas com
50 a 100 pessoas reunidas em um auditrio para discutir valores e estratgia com
o diretor. Passa a mensagem que se o que o diretor sabe no segredo, todos
podem compartilhar o que sabem. Mas mesmo assim ainda h razo para querer
que o conhecimento desa mais na estrutura: Prefiro que o concorrente conhea
a minha estratgia do que os funcionrios no a conheam.
Existe comunicao em todos os sentidos. O ambiente informal e o
acesso aos gestores tranqilo. A linguagem comum, existem muitas
abreviaturas mas a maioria conhece. Talvez alguma terminologia especfica
possa no ser entendida por todos. As informaes so compartilhadas pela
intranet, e-mail ou pessoalmente pela gerncia. Existe amplo acesso, com
ressalva para o pessoal de produo. Mas mesmo aqueles que no tm
computador no cotidiano podem acessar os terminais disponveis que contam
inclusive com monitores. Faz parte do trabalho de incluso digital.
A documentao do conhecimento ainda considerada difcil. O principal
incentivo para documentao do conhecimento o prprio resultado que o
indivduo atingir. Existe o Siebel, ferramenta de CRM, a Sharenet, de registro do

159
conhecimento e lies de projetos. No existe uma poltica de incentivo ao
relacionamento face a face, somente aes pontuais.
Para disseminao do conhecimento, existe ainda um programa chamado
happy hour do saber . Quem quer pode fazer uma apresentao de uma hora
sobre a sua especialidade e ser ouvido por interessados tambm voluntrios.
Isto aumenta a visibilidade do colaborador, que passa a ser uma referncia no
tema. Existe tambm o caf da manh com o diretor. Alm disto so utilizadas
reunies por computador (netmeeting) para comunicao ou treinamento.
A Siemens tem uma cartilha que orienta a colaborao pois acredita que
para aprender deve-se usar o canal certo na medida adequada. Existe um
aplicativo de gerenciamento de documentos, com controle de reviso, fluxo de
trabalho, etc... Dentro da Sharenet existem centenas de fruns de debate que so
de iniciativa dos colaboradores. O frum um meio de acelerao da aquisio
do conhecimento.
Existem comunidades de prtica globais e regionais. As comunidades so
um macro-assunto onde existem fruns, base de informao, ... Comunidades
globais so mais verticalizadas e j somam mais de 20.000. Existe um padro
mundial para criao e forma de trabalho das comunidades de prtica com
moderador e incentivador. O comit de Gesto do Conhecimento d dicas para
criar e manter de comunidades, mas quer uma administrao descentralizada. O
prprio comit de Gesto do Conhecimento tambm uma comunidade de
prtica.
CAMARGO CORRA
A macro-estratgia e os resultados so informados mas no chegam com
detalhes ao nvel operacional. H comunicao em todos os sentidos, porm a
empresa tem muitos nveis hierrquicos, e isto crtico. Se existissem menos, as
comunicaes seriam melhores. Os grupos so multidisciplinares justamente para
nivelar este vocabulrio. Acontece com mais freqncia do pessoal operacional

160
ter uma linguagem ininteligvel pelos administrativos do que o contrrio. Os
operacionais valorizam quem conhece a linguagem deles.
O acesso s informaes no liberado a todos, s at o nvel gerencial.
Este nvel gerencial pode liberar para os demais. incentivado o registro de
trabalhos tcnicos dos projetos. Para a Memria Tcnica no necessrio criar
nada especial. Um dos requisitos do projeto memria tcnica era que a
colaborao tinha que ser livre. Existe senha para o sistema mas ela fornecida a
quem solicita. Cerca de 95% das informaes do sistema no so protegidas.
Para melhorar a comunicao, todos os dias os operacionais conversam
com o seu gerente sobre servio. Isto j est bem disseminado nos projetos. Nas
obras o relacionamento mais freqente j o face a face.
Existe um incentivo e um procedimento formalizado para disciplinar a
documentao do conhecimento. O incentivo a premiao para as melhores
publicaes. Os gestores da memria tcnica viajaram pelas obras divulgando a
ferramenta. Os principais instrumentos de colaborao so a prpria memria
tcnica, um aplicativo de projeto compartilhado, um sistema de relacionamento
com o cliente (CRM) e a memria organizacional. A memria tcnica utilizada
para registros de conhecimentos explcitos escritos e tambm de alguns vdeos
onde a pessoa aparece explicando alguma operao ou onde aparecem pessoas
trabalhando e manuseando equipamentos.
Existem comunidades de prtica mas no com este nome. A Holding tem
um aplicativo onde as comunidades de prtica, atravs do seu gestor, podem se
cadastrar. Inclui frum de debate.
AES ELETROPAULO
A comunicao da estratgia e dos resultados o ponto forte da AES. Ela
feita numa reunio chamada Business Review, que uma anlise do negcio,
abrangendo todas as reas, quando as pessoas passam um dia em um auditrio
mensalmente, discutindo os resultados. Todos tomam conhecimento da sua rea

161
e da dos outros. As pessoas entendem o negcio como um todo. Depois estas
informaes vo para rede e ficam disponveis para todos.
A comunicao sempre considerada um problema pelas pessoas.
comum elas se queixarem da falta de informao, mesmo estando ela disponvel.
H uma preocupao na empresa para que as pessoas entendam que no esto
escondendo nada delas. As informaes so de acesso fcil, dificilmente uma
pessoa receber uma recusa de acesso a uma determinada rea do sistema. As
informaes so compartilhadas via Lotus Notes, Intranet, SAP. Os funcionrios,
mesmo os operacionais, tm acesso base de dados via Intranet. Para melhorar
a comunicao a empresa instrui que a comunicao deve ser feita pelo lder da
rea e depois disponibilizada nos quadros de aviso. Em todas as unidades so
distribudas informaes sobre indicadores tcnicos e financeiros por internet ou
quadros de avisos. Existe muita informao disponvel, se a pessoa tiver interesse
ela tem acesso a tudo. s vezes a linguagem no muito clara para todos.
H o incentivo para documentao do conhecimento principalmente via
Instrues de Trabalho que so operacionais, em sua maioria, e tm nfase em
segurana. So utilizados estes procedimentos de trabalho para padronizar a
operao da empresa e treinar novas pessoas. O principal mtodo de
disseminao do conhecimento o face a face, atravs do aprendizado durante o
trabalho sob a superviso de pessoas mais experientes. Para compartilhar alguns
conhecimentos especficos de interesse comum so feitos Workshops, quando
renem-se pessoas representando vrias reas e uma delas faz uma
apresentao das melhores prticas.
Comunidades de prtica so aes espontneas e isoladas. Um grupo
interessado em um tema especfico se rene e, eventualmente, faz uma proposta
para a empresa. Os grupos so criados exclusivamente por vontade dos
funcionrios e a forma de trabalho totalmente livre.

162

6.4.4 Aprendizagem
SIEMENS
A filosofia da empresa, contada por um colaborador, que para gerar
aprendizagem precisa-se colaborar de forma eficiente, seno gerar apenas caos
informacional. Na organizao preciso aprender para crescer e a aprendizagem
hoje decisiva pois vivemos numa economia desmaterializada, onde o que
agrega valor a inteligncia e no mais apenas o produto fsico. Logo se tem que
saber aprender mais rapidamente, se possvel em tempo real. E o poder da
aprendizagem em uma organizao, como qualquer poder na fsica, sempre o
produto de uma tenso por uma intensidade. No caso do poder da aprendizagem
o produto da tenso para aprender pelo fluxo da informao. Para um aprender
do outro, ambos precisam estar motivados, precisa-se querer isto. A partir deste
estmulo motivacional e cultural que se cria o fluxo de informao. No caos as
pessoas interagem com muitas reunies, muitos e-mails e telefonemas. Deste
jeito no se pode aprender, pois no h estrutura. Aprender requer usar o canal
certo na medida adequada.
Na Siemens existem diversos mecanismos de socializao do
conhecimento dentro e fora da empresa. No relacionamento com os fornecedores
existe o compartilhamento das melhores prticas e a premiao dos melhores
fornecedores. A Siemens uma empresa de tecnologia e seus parceiros so
tecnolgicos, para colaborao foi criado o Portal da Tecnologia na Internet.
um espao onde qualquer parceiro ou parceiro potencial pode entrar e mostrar
sua idia e como ela se encaixa nos processos da Siemens. Isto vai para uma
comunidade que analisa e valida. uma ferramenta para captar inteligncia do
ambiente que j gerou muitos bons negcios. A participao em instituies de
classe tambm foi citada como ferramenta de aprendizagem com parceiros.
Os prprios grupos so incentivos para contato com pessoas de outros
departamentos. Existem portais com fornecedores onde se faz concorrncia, e

163
publicam-se informaes relativas ao relacionamento com clientes e
fornecedores.
A adeso aos grupos voluntria entre aspas, pois aquele que no se
interessa em compartilhar no serve para empresa. Para negar a participao tem
que ter bons argumentos j que a empresa se considera uma rede global de
inovao. Normalmente no so fornecidos prmios ou reconhecimentos por
resultados e contribuies extraordinrias, pois mais e mais est se criando a
conscincia de no incentivar as pessoas a fazerem aquilo para o qual elas j so
remuneradas. E participar, compartilhar, inovar, faz parte do trabalho. Passou a
ser parte da atividade do funcionrio da Siemens. O funcionrio entende que
aquilo vai ser uma melhoria para a empresa e um aprendizado para ele. Alguns
consideram um ponto fraco a poltica de reconhecimento apesar de existirem
programas corporativos de premiao de sugestes para melhoramentos ou
indicao de novos negcios.
A Siemens tem um outro exemplo interessante de que compartilhar faz
parte de qualquer funo. Existe uma equipe de professores voluntrios de ingls.
A empresa fornece o material didtico que foi desenvolvido com auxlio de uma
escola de idiomas e quem se interessar pode dar aulas no curso bsico de ingls
aps um teste de proficincia. O grupo de funcionrios-professores voluntrios
um exemplo de criao de ambiente de compartilhamento e aprendizagem.
bom para o funcionrio-professor que tem a oportunidade de relacionar-se com
outras pessoas da empresa. bom para os funcionrios-alunos que aprendem
gratuitamente um idioma, mesmo que em nvel bsico. E bom para a empresa
que alm de desenvolver seus recursos humanos ainda os coloca em contato e
oferece a oportunidade para que eles exercitem um dos princpios da empresa: a
responsabilidade empresarial. Passando a mensagem aos demais que
compartilhar faz parte de qualquer funo. importante salientar que no uma
economia para a empresa, pois os que freqentam as aulas so aqueles cuja
funo no exige o conhecimento do idioma pelo menos ainda e para os quais
a empresa no subvencionaria o curso regular.

164
A rotao de pessoal um mecanismo importante e incentivado, inclusive
internacionalmente, pela Siemens. No algo imposto, cada um responsvel
pela sua carreira. As pessoas procuram e acham um novo espao e o lder atual
dificilmente cria barreiras. A empresa um campo muito rico, pois tem diversas
reas distintas, com isto pode-se ficar 20 anos na Siemens e ter a impresso que
passou por diversas empresas. Do ponto de vista motivacional muito
interessante e a empresa facilita, com isto as pessoas transportam o
conhecimento adquirido e, ao mesmo tempo, expandem o conhecimento delas.
No existe um programa formal mas bastante praticado. Est incorporado na
cultura. Existe orientao para buscar alternativas de contratao primeiro
internamente.
Existem diversos instrumentos de registro e resgate de lies aprendidas
mas eles no so unificados. Tem um para cada unidade de negcios. A
Sharenet um deles. A empresa sente falta de algo transversal.
CAMARGO CORRA
No h nenhuma metodologia formal de aprendizagem com organismos
externos. A construtora tem um sistema de relacionamento com clientes. Somente
os consultores esto obrigados a registrar a consultoria. Com parceiros e clientes
existem apenas mecanismos de colaborao, registro de atividades,
acompanhamento,...
Todo ms h uma correspondncia para todos os funcionrios da empresa
levando ao conhecimento quais os que mais contriburam e o que eles fizeram.
Isto uma forma de reconhecimento e oportunidade. Existe um prmio anual para
os que fazem registro. Na memria tcnica possvel inscrever seu trabalho. Ele
passa por uma votao eletrnica que gera uma lista de finalistas e o ganhador e
definido em uma banca de diretores. O prmio uma viagem ao exterior para
evento tcnico, representando a empresa, como reconhecimento qualidade da
publicao.

165
No h nenhum estmulo especfico rotao de pessoal, mas aqueles
que publicam bons trabalhos tornam-se mais visveis e podem vir a ser chamados
para trabalhar em outros projetos ou departamentos.
A memria tcnica um instrumento de registro e resgate de lies
aprendidas. No necessariamente so registros de algo que o colaborador
desenvolveu, podem ser de aprendizados de outras fontes.
Na opinio de um dos entrevistados, a Gesto do Conhecimento no algo
fcil de implantar, pois mexe com paradigmas de poder e, por isto, importante
que venha de cima, com uma estratgia bem desenhada da diretoria para que as
pessoas, pelo menos, aceitem conversar do assunto. No incio a ferramenta tem
que ser suportada pela equipe de implantao, pois as pessoas podem encarar
isto como uma tarefa adicional.
AES ELETROPAULO
Muita experincia trocada com empresas que compe o setor energtico.
Recentemente foi organizado pela AES um seminrio com empresas e rgos
governamentais do setor com objetivo de trocar experincias e conhecimento. Na
fundao COGE, que congrega empresas do setor energtico, existe a formao
de grupos de discusso. O relacionamento com os clientes regulado pela
agncia e o relacionamento com os fornecedores ainda tradicional. Falta ainda
uma conscincia na AES que ela a lder desta cadeia.
A participao em grupos de melhoria valorizada como uma contribuio
extraordinria. Na verdade a AES uma empresa que espera sempre um algo
mais do funcionrio, um diferencial. A melhor maneira de se perder o emprego na
AES ficar fazendo a rotina na sua mesa. Independente do que acontea existe
uma poltica de bnus na empresa. A participao nos lucros igual para todos.
O bnus para aqueles que se destacam, fornecendo algo mais e no limitado
aos gerentes. A diretoria indica quem receber, por contribuies extraordinrias
ou desempenhos excepcionais. Com a experincia de grupos que lidam com
projetos importantes, notou-se que no uma boa prtica premiar isoladamente

166
os bons resultados. Fazer premiao isolada gerou desconforto entre os grupos e
dificultou a cooperao.
No existe um estmulo oficial rotao de pessoal mas uma prtica,
mais com o pessoal tcnico que com o comercial. Existe tambm a troca de
lderes nas regionais. Quando h uma vaga em um departamento, antes de
contratar fora ela disponibilizada na Intranet. Quem quiser pode se candidatar,
sem ficar mal visto pelos colegas. No primeiro perodo da AES houve uma rotao
muito maior de pessoas que passaram a se conhecer melhor e a conhecer melhor
tambm as tarefas dos outros, porm no havia estrutura para isto e algumas
pessoas foram mal treinadas.
No existe um instrumento de registro ou resgate de lies aprendidas.
Quando acontece o aprendizado, a orientao que, depois de validado, o
procedimento seja alterado imediatamente. Para outros tipos de aprendizado,
quando o projeto acaba o conhecimento fica s na cabea das pessoas que
participaram dele.









CAPTULO 7
Resultados e Concluses

























Conhecimento poder.

Francis Bacon
168
CAPTULO 7: Resultados e Concluses

7.1 INTRODUO
Determinar quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura
organizacional na gerao e disseminao do conhecimento o objetivo principal
proposto nesta pesquisa, conforme definido no captulo 1.
O foco foi concentrado na anlise crtica do ciclo do conhecimento
notadamente as fases de gerao e disseminao e como suas variveis
podem ser potencializadas pelos componentes das estruturas organizacionais das
empresas estudadas no setor de energia.
Foi particularmente importante entender a cultura das empresas, como elas
esto estruturadas e como as pessoas se organizam mesmo que informalmente
dentro desta estrutura; como o conhecimento e as informaes circulam, quais
tipos de conhecimento so estes e como so gerados; se a empresa aprende
com seus parceiros de negcios e quais processos so utilizados para
disseminao dos novos conhecimentos.
Este captulo apresenta primeiramente os resultados e concluses deste
trabalho de pesquisa para os temas Estrutura Organizacional e Gesto do
Conhecimento. Em seguida so apresentadas as principais contribuies para o
tema na viso do autor, sugestes para futuras pesquisas e as limitaes do
estudo.

7.2 RESULTADOS E CONCLUSES
Neste tpico so apresentados os resultados da pesquisa que consistem
na identificao de como os temas Estrutura Organizacional e Gesto do
Conhecimento so tratados nas empresas e na confrontao da anlise e

169
interpretao dos dados com os conceitos e prticas encontrados na literatura,
com o modelo conceitual e com as hipteses apresentadas no captulo 5.
A partir desta comparao sero identificados os aspectos em que esta
pesquisa refora a literatura e aspectos em que os resultados do trabalho
divergem ou apontam novas dimenses para reflexo. Ao fazer este esforo
reflexivo espera-se contribuir para o desenvolvimento da teoria existente.
Convm ressaltar no ser o termo hiptese utilizado aqui com rigor formal
estatstico, mas como suposies iniciais facilitadoras da anlise dos dados.
Conforme descrito no item 5.4.2, h o reconhecimento que isto acarreta diversas
limitaes, que esto listadas no item 7.6.
7.2.1 Nvel de Formalizao Processos Formais
Pouco se viu nas empresas estudadas sobre critrios e polticas formais
para reger processos de gerao, validao e disseminao do conhecimento. Na
Siemens existe a conscincia da importncia e da necessidade e pode ser
resumida na frase de um entrevistado: O conhecimento sozinho no faz muita
coisa, precisa de um processo para transform-lo em ao. Esta afirmao
encontra respaldo na literatura em Drucker (1999:119) para quem a liderana
mundial ir para aqueles que elevarem a produtividade dos trabalhadores do
conhecimento de forma mais sistemtica. E a dificuldade, segundo o autor, est
em descobrir e definir a tarefa (processo) que possibilitar ao trabalhador
converter conhecimento em ao.
A Camargo Corra implantou o aplicativo Memria Tcnica que tem
critrios formais para validao e disseminao do conhecimento. Na AES
Eletropaulo no existe uma poltica formal mas a gerao costuma estar
concentrada nas equipes multidisciplinares, a validao dada pela diretoria ou
comits se existirem para o tema e s unidades cabe a disseminao.
O caso da Camargo Corra satisfez a hiptese de que uma estrutura
formal, no caso a Memria Tcnica, fornece respaldo oficial ao conhecimento a

170
ser disseminado, principalmente o explcito pois permite validar atravs de
mecanismos reconhecidos normativamente pela organizao.
7.2.2 Nvel de Formalizao Espaos Fsicos
As trs empresas informaram que seus espaos fsicos abertos, com
divisrias baixas e salas sem portas facilitando o acesso aos lderes
fomentam as interaes entre as pessoas. Foi igualmente recorrente a citao de
encontros freqentes na rea reservada ao caf.
Esta prtica encontra respaldo nas palavras de Davenport e Prusak
(1998:107) que apontaram as conversas em bebedouros ou mquinas de caf
como uma das estratgias mais eficazes para transferncia do conhecimento.
Sveiby (1997:87), da mesma opinio, afirma ser a socializao atravs de
ambientes abertos uma das estruturas para transmitir conhecimento tcito.
7.2.3 Critrios de Departamentalizao
Quando a AES Eletropaulo, no final de 2000, acabou com as reas
centralizadas, dividindo a empresa em Unidades de Negcios independentes, as
pessoas passaram a interagir mais e aprender o que os outros faziam pois
poucas pessoas cuidavam de todos os processos. Foi uma fase de alavancagem
do conhecimento. A estrutura descentralizada possibilitou que nas pequenas
unidades de negcios as pessoas tivessem mais contato entre si e assim o
conhecimento coletivo cresceu. Porm entre as unidades no existiu
coordenao, assim foram sendo criadas diversas linhas de pensamento e ao
dentro da mesma empresa. Ela perdia identidade devido independncia das
Unidades de Negcios.
As aes deste perodo seguiram a mesma linha de pensamento das
seguintes hipteses:

171
a existncia de um grau relativamente alto de informalidade facilita e
torna mais rpida a disseminao do conhecimento, principalmente
o tcito pois estimula o contato social;
departamentos com fronteiras mais permeveis facilitam a
disseminao do conhecimento.
Aps a criao das seis Unidades de negcios distribudas
geograficamente, unidas e dependentes de uma rea central, cujo objetivo
concentrar o conhecimento e estabelecer procedimentos e padres, a empresa
recuperou a identidade perdida, evoluiu de maneira mais ordenada e o
conhecimento fluiu melhor entre as Unidades de Negcios. Com esta soluo a
AES Eletropaulo obteve equilbrio entre a necessidade de flexibilidade porque o
conhecimento muda e a padronizao - para que possa ser usado por vrias
pessoas conforme preconizam Davenport e Prusak (1998:191).
7.2.4 Critrios de Departamentalizao Administrao do
Conhecimento
As trs empresas apresentaram formas diversas de localizao da Gesto
do Conhecimento na Estrutura Organizacional formal.
Na Siemens existe o cargo especfico de Gerente de Tecnologia da
Informao e Conhecimento que tem funo estratgica em relao Gesto do
Conhecimento. O desdobramento desta estratgia feito pelo comit de Gesto
do Conhecimento, uma estrutura formal, com representantes de todas as reas
de negcios.
J a Camargo Corra e a AES Eletropaulo no apresentaram reas
especficas para Gesto do Conhecimento, a responsabilidade est disseminada
pela empresa.
Desta maneira, no foi possvel verificar os preceitos da hiptese de que a
criao de um departamento ou funo especfica para rea de Gesto do
Conhecimento facilita a gerao e a disseminao do conhecimento, pois mesmo

172
na Siemens, onde h esta funo, existe um comit multidisciplinar responsvel
por grande parte das atividades tticas.
A prtica das empresas encontra apoio na afirmao de Choo (2003:351)
que a organizao do conhecimento adota um processo contnuo de construo
social e coletiva, incorporado s tarefas.
Oliveira Jr. (1999:216), na concluso de seu trabalho, pondera que a
eventual criao de cargos responsveis pela Gesto do Conhecimento mais
adequada se combinada com cargos de linha, eliminando o risco de modismos e
fortalecendo a perspectiva de que a administrao do conhecimento
responsabilidade de toda a empresa e no s de uma rea.
Por outro lado contrasta com Davenport e Prusak (1998:129) que
consideraram irrealista presumir que uma empresa possa simplesmente
acrescentar atividades de Gesto do Conhecimento aos cargos existentes.
7.2.5 Critrios de Departamentalizao Equipes Multidisciplinares
Houve grande convergncia entre as polticas adotadas pelas empresas
estudadas em relao a este tema.
Na Siemens h uma cultura para o trabalho em equipe e utilizao da
estrutura matricial, combinando equipes multidisciplinares e o organograma
funcional. Estas equipes so montadas para resolver problemas e seguem o
princpio corporativo que os colaboradores trabalham em conjunto, criando uma
rede global de conhecimentos e aprendizagem. Os grupos tm autonomia, so
temporrios e dedicam-se parcialmente. Quase todos na empresa fazem algo
alm da funo. Na AES Eletropaulo e na Camargo Corra tambm existem
equipes multidisciplinares com caractersticas similares s da Siemens.
Os dados levantados levam a crer que h grande convergncia entre a
prtica das empresas e a hiptese que a gerao do conhecimento facilitada em
organizaes que possuem estruturas mais flexveis, temporrias e autnomas,
que facilitem a integrao interfuncional e interdisciplinar.

173
As equipes multidisciplinares tambm podem ser entendidas como a
formao de uma estrutura matricial temporria na medida em que elas lidam com
projetos ou problemas especficos e, em muitos casos, tm hierarquia prpria e
seus membros ainda continuam vinculados s suas atividades funcionais j que
em sua maioria a dedicao foi declarada como parcial.
Esta afirmativa encontra respaldo em Oliveira Jr. (1999:162), para quem a
estrutura matricial uma boa forma de colocar as pessoas para trocar diferentes
experincias, multiplicando as possibilidades de aprendizagem mtua.
Por outro lado o processo apresentado pelas empresas difere do pregado
por Nonaka e Takeuchi (1997:194) pois os autores apresentaram uma
organizao em hipertexto com um nvel equipes de projeto que representa a
reunio de pessoas oriundas de diferentes unidades, mas os autores previam a
dedicao exclusiva.
J a proposta de Kruglianskas (1996, citado em Terra, 1999:108) reflete
bem a realidade das empresas pesquisadas pois prev uma ao estruturada,
dirigida por objetivos estratgicos e pressupe o trabalho conjunto de pessoas de
diferentes departamentos e nveis hierrquicos, atravs de comits.
A rede global de conhecimentos presente nos princpios da Siemens foi
citada por Davenport e Prusak (1998:64) como um dos modos de gerao do
conhecimento. A resoluo compartilhada de problemas tambm, segundo
Choo (2003:364), uma atividade criadora de conhecimento.
7.2.6 Atribuies Atividades (Papel do Lder)
Neste tpico houve grande divergncia entre as empresas. No foi possvel
detectar nenhuma evidncia de atribuies formais do lder na Estrutura
Organizacional para facilitar a gerao e disseminao do conhecimento em duas
empresas estudadas, sendo que uma delas afirmou ser o lder instrudo
informalmente.

174
Portanto a hiptese de que a gerao do conhecimento facilitada por um
lder que inspire confiana, que estimule a aprendizagem contnua, que saiba
ouvir e que seja comunicativo, no pde ser verificada. Entende o autor que muito
mais pela falta de evidncias nas empresas e pela dificuldade de obt-las do que
por ser falsa a hiptese.
A importncia do lder na empresa do conhecimento foi destacada por
diversos autores, como Leonard-Barton (1995:78), Drucker (1992:76), Nonaka
(1997:40), Senge (1997:345) entre outros. Romano e Dazzi (2002:54) e Clemes
(2002:149) afirmaram especificamente ser do lder a responsabilidade de criao
de um ambiente que favorea a gerao e disseminao do conhecimento.
7.2.7 Atribuies Nveis de Deciso
Neste quesito as empresas foram unnimes: a deciso , via de regra, feita
pelos escales superiores, fundamentados pela anlise e pelo conhecimento dos
seus auxiliares.
As equipes tm, geralmente, mais autonomia que os indivduos, muitas
vezes tambm por terem nos seus quadros um membro da alta administrao ou
um delegado dele. As pessoas normalmente tm limites de autoridade para
decises. A experimentao estimulada e a falha admitida. As empresas
pesquisadas declararam transformar os erros em lies aprendidas ou mudanas
imediatas nos processos.
Este resultado coincide com o apresentado por Terra (1999:205) que
mostrou serem lentos, centralizados e burocrticos os processos decisrios nas
empresas.
Segundo Leonard-Barton (1995:117) idias experimentais criam o futuro e
funo dos gerentes criar um clima organizacional que aceite e encoraje esta
atividade.

175
A tomada de deciso no topo da organizao encontra raros adeptos na
literatura. A grande maioria dos autores defende a descentralizao e o
empoderamento dos detentores do conhecimento.
Vasconcellos (1989:4) ressalta a necessidade de equilbrio j que as
decises excessivamente centralizadas resultam em demora, sobrecarga e
decises desvinculadas da realidade. E a descentralizao extrema, por sua vez,
significa falta de coordenao e dificuldade de controle.
Blanchard e outros (1996) consideram a transferncia de autoridade e
responsabilidade s equipes uma condio essencial para um bom desempenho.
Nas empresas estudadas observou-se grande preocupao com o fluxo do
conhecimento no sentido de quem decide, o que condiz com a hiptese de que a
necessidade de disseminao reduzida em organizaes cujo poder de deciso
est prximo do conhecimento. Entretanto a hiptese de que nas organizaes
onde o poder de deciso est prximo do conhecimento, a gerao de novos
conhecimentos facilitada, no encontrou apoio.
7.2.8 Comunicao
As empresas comunicam, em maior ou menor grau, suas estratgias e
resultados aos colaboradores. Isto refora a hiptese que o compartilhamento dos
resultados com os colaboradores pela liderana estimula disseminao futura de
conhecimento.
Todas as empresas declararam que existe comunicao em todos os
sentidos e que o acesso aos gestores tranqilo. O acesso base de dados
tambm foi uma unanimidade e vrios entrevistados enfatizaram os esforos para
que at mesmo os funcionrios mais operacionais, que no tm computador,
possam ter as informaes desejadas.
Com relao a instrumentos para disseminao e compartilhamento do
conhecimento a Camargo Corra demonstrou forte incentivo e uso de tecnologia
para documentao e disponibilizao de documentao tcnica de projetos,

176
incluindo lies aprendidas. o conceito da Memria Tcnica. O estmulo
envolve um prmio anual para os melhores registros.
O apoio na literatura para esta prtica vem de Nonaka (1997:30) que
afirmou que tornar o conhecimento pessoal disponvel para os outros a
atividade central da empresa criadora do conhecimento. Alm deste, muitos
outros autores defendem esta postura, como Dixon (2000:15), Choo (2003:197),
Shaw e Perkings (1993:160).
Na AES Eletropaulo existe a documentao do conhecimento via
Instrues de Trabalho, mas mais comum a disseminao do conhecimento
atravs do aprendizado durante o trabalho sob superviso de colegas mais
experientes. A AES espera sempre algo mais do funcionrio e existe uma poltica
de bnus para aqueles que se destacam, no limitada a gerentes.
Na Siemens observaram-se muitas iniciativas para disseminao do
conhecimento tcito, como o happy hour do saber e as mais de 20.000
comunidades de prtica globais. A empresa tem programas corporativos de
premiao de sugestes para melhoramento ou indicao de novos negcios.
Entretanto est se criando uma conscincia coletiva de no incentivar as pessoas
a fazerem aquilo para o qual elas j so remuneradas. A empresa entende que
inovao e compartilhamento fazem parte do trabalho e, portanto, no so
fornecidos prmios por resultados ou contribuies extraordinrias.
Esta prtica encontra suporte na literatura atravs de Stewart (2001:185)
para quem as pessoas precisam estar conscientes que parte do trabalho delas
fazer mais do que o trabalho delas.
Quando se trata de comunicao e aprendizado com o ambiente externo,
observou-se ser a iniciativa baseada nos clientes a mais recorrente, normalmente
atravs de contato pessoal e de aplicativos de gerenciamento do relacionamento
(CRM). Existem tambm atividades relacionadas aos fornecedores, a includos
os consultores que em uma das empresas pesquisadas so solicitados a
documentar detalhadamente os servios fornecidos e os conhecimentos gerados.

177
Existe tambm a troca de experincias entre empresas que compe o setor
energtico atravs de participao em entidades de classe e seminrios.
Esta poltica est coerente com a afirmao de Shaw e Perkins (1993:168)
que uma atitude importante na criao de uma empresa eficiente em aprender a
abertura dos limites da organizao s novas idias e informao provenientes de
clientes, fornecedores, seminrios ou novos funcionrios recrutados
externamente.
Nas empresas pesquisadas no existe um estmulo oficial para
disseminao do conhecimento e aprendizagem atravs da rotao de pessoal
mas, apesar de no formalizada, costuma ser uma prtica corrente. Existindo
inclusive a orientao de buscar alternativas internas antes de contratar um novo
funcionrio. Esta prtica est apoiada na literatura desenvolvida por Hamel e
Prahalad (1995:270), Krogh e outros (2001:243), Robbins (2002:447), Stewart
(2001:202) e outros autores.
Estas afirmaes todas apontam no mesmo sentido que as hipteses sobre
comunicao, apresentadas na Figura 16 no sub-item de Comunicao.
Assim, este trabalho procurou aproximar e relacionar as abordagens mais
recentes sobre Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento, tendo como
base a reviso bibliogrfica e as prticas empresariais obtidas na pesquisa de
campo. Com isso foi atingido o objetivo do presente trabalho, ou seja, estudar o
efeito dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na gerao e
disseminao do conhecimento.
7.3 QUADRO RESUMO DOS RESULTADOS
Para facilitar a visualizao dos resultados, apresentado o seguinte
quadro resumo:

178

COMPONENTES DA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
RESULTADOS
Nvel de Formalizao
Processos Formais
Pouco se viu nas empresas estudas sobre critrios e polticas
formais para reger processos de gerao, validao e
disseminao do conhecimento. Um exemplo positivo foi o
aplicativo Memria Tcnica da Camargo Corra em cujo
processo de publicao inserem-se normas de validao de
contedo.
Nvel de Formalizao
Espaos Fsicos
As trs empresas informaram que seus espaos fsicos
abertos, com divisrias baixas e salas sem portas facilitando
o acesso aos lderes fomentam as interaes entre as
pessoas. Foi igualmente recorrente a citao de encontros
freqentes na rea reservada ao caf.
Critrios de
Departamentalizao
Em estruturas mais descentralizadas existe facilidade para
disseminao do conhecimento existente, j que todos esto
mais prximos dos especialistas pois eles esto distribudos
pelas unidades, porm h dificuldade para gerao de novos
conhecimentos ou manuteno de um padro de atuao pois
os detentores do conhecimento esto dispersos pela empresa.
O ideal implantar uma soluo que equilibre a necessidade
de flexibilidade (porque o conhecimento muda) e a
padronizao (para que possa ser usado por vrias pessoas).
Critrios de
Departamentalizao
Administrao do
Conhecimento
As trs empresas apresentaram formas diversas de localizao
da Gesto do Conhecimento na Estrutura Organizacional
formal. Porm todas apresentaram convergncia no sentido de
descentralizar a Gesto do Conhecimento. Mesmo onde havia
funo especfica para gerir o conhecimento, existia um comit
multidisciplinar responsvel por grande parte das atividades
tticas.
Critrios de
Departamentalizao
Equipes
Multidisciplinares
Houve grande convergncia entre as polticas adotadas pelas
empresas estudadas em relao a este tema. H uma cultura
para o trabalho em equipe e utilizao da estrutura matricial,
combinando equipes multidisciplinares e o organograma
funcional. Estas equipes so montadas para resolver
problemas melhorar os processos. Os grupos tm autonomia,
so temporrios e dedicam-se parcialmente. Quase todos nas
empresas fazem algo alm da funo.
As equipes multidisciplinares tambm podem ser entendidas
como a formao de uma estrutura matricial temporria na
medida em que elas lidam com projetos ou problemas
especficos e, em muitos casos, tm hierarquia prpria e seus
membros ainda continuam vinculados s suas atividades
funcionais j que em sua maioria a dedicao foi declarada
como parcial.


179

COMPONENTES DA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
RESULTADOS
Atribuies Atividades
(Papel do Lder)
Neste tpico houve grande divergncia entre as empresas.
No foi possvel detectar nenhuma evidncia de atribuies
formais do lder na Estrutura Organizacional para facilitar a
gerao e disseminao do conhecimento em duas empresas
estudadas, sendo que uma delas afirmou ser o lder instrudo
informalmente.
Atribuies Nveis de
Deciso
Neste quesito as empresas foram unnimes: a deciso , via
de regra, feita pelos escales superiores, fundamentados pela
anlise e pelo conhecimento dos seus auxiliares. As equipes
tm, geralmente, mais autonomia que os indivduos, muitas
vezes tambm por terem nos seus quadros um membro da alta
administrao ou um delegado dele. As pessoas normalmente
tm limites de autoridade para decises. A experimentao
estimulada e a falha admitida. As empresas pesquisadas
declararam transformar os erros em lies aprendidas ou
mudanas imediatas nos processos. Nas empresas estudadas
observou-se, ainda, grande preocupao com o fluxo do
conhecimento no sentido de quem decide.
Comunicao As empresas comunicam suas estratgias e resultados aos
colaboradores. O acesso base de dados tambm foi uma
unanimidade. As empresas mostraram iniciativas e incentivos
inclusive com uso de tecnologia - para documentao do
conhecimento, incluindo lies aprendidas. Foram tambm
observadas algumas iniciativas para disseminao do
conhecimento tcito. Nas empresas pesquisadas no existe
um estmulo oficial para disseminao do conhecimento e
aprendizagem atravs da rotao de pessoal mas, apesar de
no formalizada, costuma ser uma prtica corrente.
Quando se trata de comunicao e aprendizado com o
ambiente externo, observou-se ser a iniciativa baseada nos
clientes a mais recorrente, normalmente atravs de contato
pessoal e de aplicativos de gerenciamento do relacionamento
(CRM).
Figura 19. Quadro Resumo dos Resultados
Fonte : Elaborado pelo autor

7.4 CONTRIBUIES PARA O TEMA
Este tpico contm a viso pessoal do autor sobre a contribuio deste
trabalho para os temas Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento.
Sem dvida a pesquisa deu suporte literatura que considera a Estrutura
Organizacional um tpico de grande valor para a Gesto do Conhecimento.

180
Muito se tem falado e escrito sobre Gesto do Conhecimento nas
organizaes, mas levar a teoria prtica tem sido uma barreira de difcil
transposio. Quase sempre tudo comea com a dvida sobre a criao de uma
rea especfica para administrao de assuntos do conhecimento ou a aquisio
de um aplicativo disponvel no mercado.
A reviso bibliogrfica apresentada e, principalmente, a pesquisa de
campo, mostraram que uma rea especificamente dedicada ao conhecimento
pode ajudar, porm, fundamental mesmo a existncia de comits estratgicos
formados por membros de diferentes especialidades, ocupantes de cargos de
linha, em regime de dedicao parcial. Estas equipes logicamente no garantem
que todas as necessidades da empresa sero contempladas, mas reduzem
bastante a possibilidade de algum aspecto importante no ser considerado ou de
alguma rea ser esquecida. E reforam a sensao de que o conhecimento no
responsabilidade de um departamento mas de toda a empresa.
O estudo mostrou tambm que os lderes exercem papel vital na
organizao que depende do conhecimento. Cabe a eles o incentivo ao
desenvolvimento de ambiente, cultura e valores que valorizem a sinergia, a
aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento combinado comunicao
eficaz dos objetivos e estratgias da organizao.
importante ressaltar que a preocupao com a gerao e disseminao
do conhecimento no um tema novo, entretanto um dos maiores facilitadores do
desenvolvimento da Gesto do Conhecimento foi o aumento das possibilidades
de comunicao e processamento de informaes. Refora-se neste trabalho a
importncia pela documentao quando vivel do conhecimento validado e
pela criao de oportunidades de contatos pessoais, por favorecem o reuso e
compartilhamento do conhecimento, conferindo competitividade empresa. Inclui-
se aqui o acesso base de dados da organizao e o estmulo contribuio de
qualquer funcionrio como aes a serem consideradas em programas de
reutilizao e compartilhamento de conhecimento.

181
O estudo mostrou tambm que apesar dos esforos dos autores em
mostrar que o ideal seria a deciso ser tomada no ponto mais prximo do
conhecimento na estrutura, ainda existem dificuldades e restries por parte dos
gestores em aplicar esta teoria. A principal razo seria que o tomador de deciso
deve ter uma viso global do negcio para identificar eventuais conseqncias
deste ato em outras reas. Este efeito poderia ser minimizado atravs da
divulgao dos objetivos e estratgias da empresa. Porm ainda permanece na
mente dos gestores a dvida se a mensagem foi realmente compreendida pelos
detentores do conhecimento e se eles renem bagagem suficiente para suportar a
necessria viso holstica sobre as conseqncias da deciso deles.
Outra contribuio importante foi a presena da comunicao como um
tpico altamente relevante para os dois temas em estudo. A comunicao
sempre um tema importante, mas quando se trata de gerenciar o conhecimento
ela assume um papel de destaque j que o conhecimento tcito transmitido
atravs da comunicao entre as pessoas, face a face, e o conhecimento explcito
depende de um sistema eficaz de comunicao para atingir aqueles que dele
necessitam. O estudo mostrou que muito tem sido feito neste sentido, porm
muito ainda h para ser feito, principalmente no tocante rotao de pessoal e
comunicao ou aprendizagem com o ambiente externo empresa.
Finalmente, a utilizao de equipes multidisciplinares para resoluo de
problemas ou para o desenvolvimento de projetos de inovao e melhoria
mostrou-se um instrumento poderoso principalmente se cultivada a diversidade de
competncia de seus membros, a dedicao parcial - para que o contato com o
negcio no seja perdido e o regime temporrio para que objetivos tenham
prazo para serem atingidos e para que os integrantes estejam disponveis para
formar novas equipes. Utilizar as equipes multidisciplinares como uma dimenso
adicional da estrutura matricial parece ser uma frmula adequada de
administrao do conhecimento.
O presente estudo permitiu concluir que a Estrutura Organizacional pode
ter efeito substancialmente positivo sobre a Gesto do Conhecimento,
principalmente quando adotadas as prticas de trabalho com equipes

182
multidisciplinares para resoluo de problemas ou projetos de melhoria e quando
coexistirem sistemas de comunicao e ambiente propcios para o
desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do
conhecimento atravs do contato pessoal, com adequado suporte de tecnologia.
O objetivo seria implantar estruturas organizacionais que, pautadas pela
estratgia, considerassem tambm as inmeras possibilidades de interao entre
pessoas e tecnologia da informao visando eficaz reutilizao do conhecimento
e aprendizado.

7.5 FUTURAS PESQUISAS
A partir deste estudo, muitas outras oportunidades de pesquisa surgiram.
Temas que foram pouco desenvolvidos aqui ou temas de certa forma
relacionados.
A primeira possibilidade seria abordar todo o ciclo do conhecimento
descrito no item 3.4.2, e no somente a gerao e disseminao como neste
estudo. Isto daria uma viso global do processo e poderia trazer contribuies
importantes, principalmente na dimenso uso, que at o momento foi bem pouco
explorada pelos autores.
O aprofundamento do estudo no tocante s equipes multidisciplinares seria
de grande valia, pois elas renem tpicos de diversas disciplinas como gesto de
projetos, gesto de pessoas, comunicao e estrutura organizacional entre
outros. E, por isto, mostraram-se adaptadas s organizaes que aprendem
devido suas caractersticas de flexibilidade, diversidade, permeabilidade das
fronteiras, habilidade em compartilhar e criar.
A Gesto do Conhecimento ainda carece de um estudo mais profundo
sobre as reais possibilidades em se ter indicadores de performance dos
processos do conhecimento. Parece ser uma seara bastante rida na qual poucos
autores se aventuraram, e o pouco que se tem ainda aparenta superficialidade.

183
Um jargo recorrente prega que a Gesto do Conhecimento ou suas
subdisciplinas devem estar alinhadas com a estratgia da organizao, porm
somente estudos pouco profundos foram encontrados sobre o tema. E sobre o
tema reverso planejamento estratgico para empresas intensivas em
conhecimento ainda menos interesse existiu at o momento.

7.6 LIMITAES DO ESTUDO
Por ser um estudo de caso, baseado em poucas empresas de um setor da
economia, a presente pesquisa apresenta baixo poder de ampliao dos
resultados para um universo maior.
Uma limitao inicial o acesso como indivduo externo, implicando que o
pesquisador ter acesso limitado s informaes. As empresas no puderam
fornecer todas as informaes com o detalhamento e profundidade desejados
porque a pesquisa, em alguns momentos, abordou assuntos estratgicos, o que
poderia expor, de modo indesejado, alguns pontos de importncia vital. Alm disto
o pesquisador depende da honestidade dos entrevistados e da sua disposio em
compartilhar experincias.
Apesar dos cuidados metodolgicos descritos, visando a imparcialidade na
coleta de dados, a realizao de entrevistas em profundidade s vezes est
sujeita a vieses pessoais do entrevistado ou do entrevistador. Um dos vieses se
deve ao fato de que a maior parte dos entrevistados pertence Gerncia/Diretoria
que faz com que a perspectiva dos escales inferiores no esteja representada.
Porm coletar informaes dos escales inferiores implicaria em um problema de
compreenso do tema.
A pesquisa focou em gerao e disseminao. O estudo do ciclo completo
do conhecimento no se mostrou vivel numa pesquisa com este prazo e
abrangncia. Provavelmente seria vivel para uma empresa ou departamento
especfico.

184
Os temas em estudo Estrutura Organizacional e Gesto do
Conhecimento nem sempre encontraro respaldo terico nos respondentes, o
que pode, eventualmente, causar desvios de entendimento das questes.






CAPTULO 8
Referncias
Bibliogrficas


















O homem se distingue do animal porque compra mais livros
do que pode ler.

Edward Lasker
186
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ANEXO 1
Roteiro de Entrevista













194

ANEXO 1: ROTEIRO DE ENTREVISTA

Data: / /
1.1 DADOS DO ENTREVISTADO

Nome:

rea de Trabalho:
Direo Recursos Humanos Tecnologia da Informao
Pesquisa & Desenvolvimento Gesto do Conhecimento
Marketing Planejamento Estratgico Outra

Experincia Profissional (em anos):
at 2 3-5 6-10 11-20 mais de 20

Cargo:
Diretoria/Alta Administrao Gerncia/Nvel Mdio Outro


1.2 DADOS DA EMPRESA
Setor de atuao:
Mecnico Eltrico Outro

Capital:
Nacional Estrangeiro Estatal

Faturamento anual:
Maior que US$ 1 bilho
Entre US$ 500 milhes e US$ 1 bilho
Entre US$ 250 milhes e US$ 500 milhes
Entre US$ 100 milhes e US$ 250 milhes
Entre US$ 50 milhes e US$ 100 milhes
Entre US$ 20 milhes e US$ 50 milhes
Menor que US$ 20 milhes



195
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Existe uma cultura de aprendizagem, criao ou compartilhamento do
conhecimento na empresa? Como ela foi construda? Informao poder?

1.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Nvel de Formalizao
2. Existem critrios e polticas formais para facilitar e reger os processos de
gerao, validao e disseminao do conhecimento? Quais?
3. Os lay-outs proporcionam a troca informal de informaes (uso de espaos
abertos e salas de reunio)? Como?

Critrios de Departamentalizao
4. Qual o critrio de departamentalizao adotado? Por que? (Solicitar o
organograma).
5. Existe um departamento e/ou funo especfica para assuntos do
conhecimento (Gerente/Diretor do Conhecimento)? Quais so as suas
responsabilidades e atividades? Quais as competncias necessrias? Qual
o relacionamento com outros departamentos? Existem atividades
conjuntas?
6. H uso de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem
estrutura formal tradicional hierrquica? Como elas so formadas e
trabalham?
7. H uso de equipes temporrias, autnomas, totalmente dedicadas a
projetos de melhoria ou inovaes? Como elas so formadas e trabalham?

Atribuies: Atividades
8. O lder tem alguma atribuio especial na estrutura organizacional para
facilitar a gerao e disseminao do conhecimento? Qual?

196
Atribuies: Nveis de deciso
9. As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel? Privilegia-se o
fluxo de poder de deciso ou de conhecimento nas tomadas de deciso?
Por que?
10. Estimula-se a experimentao? H liberdade para tentar e falhar?


Atribuies: Comunicao
11. A macro-estratgia e os resultados da empresa so comunicados para
todos os nveis organizacionais?
12. H comunicao em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para
cima e entre reas distintas)? Existe linguagem e nomenclatura comum
todos?
13. Como as informaes so compartilhadas? Existe amplo acesso, por parte
dos funcionrios, base de dados da organizao?
14. H disciplina, eficincia e incentivo para documentao do conhecimento
da empresa? Quais os mtodos utilizados?
15. Como o assunto melhoria da comunicao entre os funcionrios
gerenciado na empresa? Existe algum estmulo ao relacionamento face a
face?
16. Quais os principais instrumentos de disseminao e compartilhamento de
conhecimento tcitos e explcitos? Como a tecnologia utilizada pela
empresa como instrumento de disseminao do conhecimento e
comunicao?
17. Existem comunidades de prtica ou fruns de debates? Como so criados
e trabalham?

1.5 APRENDIZAGEM
18. Estimula-se o aprendizado atravs da ampliao dos contatos e interaes
com outras pessoas de dentro e fora da empresa? A empresa aprende
muito com seus clientes e fornecedores? Quais mecanismos formais ou
informais foram estabelecidos para esta finalidade?
19. Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e
contribuies extraordinrias? Quais?
20. Existe estmulo ou programa de incentivo rotao de pessoal? Como
funciona?
21. Existe algum instrumento de registro e resgate das lies aprendidas?
22. Consideraes finais do entrevistado.