1.

EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA

TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA
En trminos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan
para la planeacin de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados
directamente con mdulos del sistema como por ejemplo: programacin maestra o MPS,
listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeacin de materiales o MRP, planeacin
de capacidad CRP y piso de produccin o SFC, entre los ms comunes de una
configuracin para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo
MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y
que son los que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo como son: los
macroprocesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la Demanda, Planeacin de
Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos cuatro macroprocesos
son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son mdulos
de software, aunque para realizarlas, la utilizacin de la informacin proveniente de
software y algunas hojas de clculo las facilitan enormemente.

Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte
logstica o de manufactura con el mdulo llamado Planeacin Maestra o MPS y sealan
como elemento precedente, a la planeacin de ventas y operaciones, proceso SOP, como un
requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos
esto se confunde y la entrada al MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry OE)
en tiempo real, que con la entrada de datos de planeacin proveniente de la salida del
proceso de la planeacin de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si se mira el
modelo MRPII-ERP, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso
MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al
cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa estn en dependencia directa
de la calidad del proceso SOP que es la entrada.

2. DEFINICION DEL PROCESO SOP
Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como
siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del diccionario de APICS
(novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su aplicacin en las
empresas.

La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la
habilidad de dirigir estratgicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en
una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para
productos nuevos y existentes, con la administracin de la cadena de suministro.

El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez
al mes y es revisado por la direccin al nivel de familias de productos. El proceso debe
conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de
producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de
tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los
recursos y para soportar el proceso de la planeacin anual del negocio. Ejecutado
apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratgicos del negocio con la ejecucin.

Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP mejore continuamente.

La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para fines de establecer el
proceso, podemos resumir lo siguiente:

El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se
deber producir al nivel de familias o lneas de productos, de manera que satisfaga el plan
de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan
financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeacin.

De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades para satisfacer de la
mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir
con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos
competitivos al cliente.

3. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

El sentido de compromiso al plan es lo ms importante, pues una vez que se ha pactado,
ventas por ejemplo dedicar su mximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia
comprometido y produccin por su parte har lo mismo en cuanto a los volmenes de
produccin y niveles de inventario. Tambin finanzas tiene su parte en el compromiso para
lograr las cifras financieras aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de
negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el
Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeacin de unos doce a dieciocho
meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mencin que generalmente se
hace nfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeacin para
resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de
manera cclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un
proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en
las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la
Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes:

Debatir el Forecast
Llegar a las juntas sin preparacin
Traer sorpresas a las juntas
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
Intentar manejar detalles: de clientes o productos
Involucrar a muchas personas en las juntas
Esperar a reaccionar a los problemas
Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la
toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta adems con un
sistema de informacin de calidad que consiste en el sistema en s, los procesos de trabajo
en los que el personal mantienen la informacin vlida y vigente en cada ciclo de
planeacin y programacin y un proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al
proceso bajo control y en mejoramiento continuo.


4. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados sern
regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades
de analizar todas las opciones y verse apoyados por el anlisis what if ante varios planes
de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que
asegure los mximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:

Conocimientos sobre el proceso SOP
Definir Dueos y equipos
Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
Definir Familias de Productos
Definir Horizonte de planeacin
Definir Juntas
Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas
Definir Formatos
Definir Medicin

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este
proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

5. CONCLUSIONES
An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava hay procesos clave en
las empresas que requieren de la intervencin de los ejecutivos, pues son irremplazables y
que dependiendo de un buen clculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este
es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversin de tiempo para lograr un
nivel de excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar
la planeacin, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso
SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo
Enfocarse en el mes corriente
Los planes solo se expresan en valor monetario
Exceso de delegacin en el proceso
Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS

La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP,
revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de
su empresa implementndolo y lograr que la inversin en el sistema sea rentable, la
decisin es suya.


6. BIBLIOGRAFIA

-The Road to Class A MRPII.- Michael Tincher
-APICS proceedings de 1998
-Diccionario de APICS 9 edicin de 1998
-Nmeros de Soluciones Avanzadas de:
Febrero de 1997
Abril de 1999
Mayo 1998

* ANTONIO RESA FREG.- Vicepresidente de Buker Latinoamrica, S.A. de C.V.
Empresa dedicada a apoyar a las empresas mediante educacin y consultora para alcanzar
niveles de desempeo de Clase Mundial.
Telfono: (52) 5370 0656 WEB: www.buker.com.mx<br< a=""> />E-Mail:
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