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CAPITULO 1

EJERCICIO 1.
Buscar tres modelos de procesos estratgicos, desarrollados por otros autores, y
compararlos con el modelo secuencial presentado en la fig. 1.10.



















La figura 1.10. de nuestro libro es un modelo secuencial del proceso estratgico a
excepcin de la etapa de evaluacin y control que retroalimenta constantemente el
proceso, inicindose con el enunciado de la visin, la misin, los valores y el cdigo de
tica, para concluir con la revisin de las estrategias, la evaluacin y el control de los
resultados. En la etapa de la Formulacin o Planeamiento son requisitos indispensables
Entorno
lejano
Auditoria
Externa
Entorno
cercano
Pas
Sector
Global
Regin
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico


Factores
Clave
xito
Establecimien
to de la visin,
misin,
valores &
cdigos de
tica
Intereses
Organizacionales
Objetivos
largo
plazo
Principios
candinales

P
R
O
C
E
S
O

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O

Estrategias
externas
Estrategias
internas
S
I
T
U
A
C
I

N

A
C
T
U
A
L

Objetivos
corto
plazo
Estructura
Organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Medio
ambienta/Ecologa
S
I
T
U
A
C
I

N

F
U
T
U
R
A

E
S
T
P
E
R
A
D
A

AUDITORIA INTERNA
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnolgicas
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I

N

Competidores
C


Anlisis
AMOFMIT

Anlisis
PESTE
Anlisis
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
ANALISIS INTUICIN
DESICIN
EVALUACIN/CONTROL
el anlisis y la intuicin. En la primera parte del proceso hay que efectuar un anlisis
exhaustivo del entorno, del sector, y del interior de la organizacin, posteriormente es
necesaria la intuicin del estratega para seleccionar las estrategias, las cuales
requerirn de un lder comprometido.
Examinamos los sistemas de planeacin de diferentes autores en este caso vamos a
comparar con un modelo estratgico de George Steiner

En la figura 1.10. y proceso de Steiner los diagramas de flujo operativos varan de
acuerdo a las diferencias que existen entre empresas, podemos ver tambin que las
premisas de planeacin se muestra en los cuatro cuadros en lnea vertical, mientras
que en la figura 1.10. se encuentran en lnea horizontal.
El proceso de Steiner se ha dividido en tres secciones principales: premisas,
formulacin de planes, implantacin y revisin, al igual que la figura 1.10. que se ha
dividido en formulacin, implementacin y evaluacin.
En la parte superior de estos cuatro cuadros se encuentran las expectativas de los
principales intereses externos e internos, en la base de datos archivo esta incluida la
informacin acerca del desempeo pasado, la situacin actual y el futuro, esta
EL PLAN
PARA
PLANEAR
EXPECTATIVAS DE
LOS PRONCIPALES
INTERESES
EXTERIORES
Sociedad
Comunidad (local)
Accionistas
Clientes
Proveedores
Acreedores
BASE DE DATOS
(ARCHIVO)
Desempeo en el
pasado
Situacin actual
Previsiones



EVALUACIN DE

Ambiente:
Oportunidades
Peligros
Compaa:
Potencialidades
Debilidades
EXPECTATIVAS DE
LOS PRINCIPALES
INTERESES
INTERIORES
Alta direccin
Otros directores
Empleados por hora
Personal
ESTRATEGIAS MAESTRAS
Misin
Propsitos
Objetivos
Polticas
ESTRATEGIAS
PROGRAMADAS

PROGRAMACI
N Y
PROGRAMAS A
MEDIANO
PLAZO
REVISIN Y
EVALUACI
N DE
PLANES
IMPLANTACI
N DE PLANES
PLANEACIN
Y PLANES A
CORTO
PLAZO
FLUJOS DE
INFORMACIN
NORMAS DE
DECISION Y
EVALUACIN
PLANEACION
ESTRATEGIC
A
PLANEACI
N TCTICA
informacin es de mucha ayuda para evaluar adecuadamente. El ltimo cuadro es un
acrnimo para oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades. Las estrategias
maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas mientras
que en la figura 1.10. estas tienen que ver con visin, misin, valores y cdigo tica.
En el proceso de implementacin se incluye la motivacin, compensacin, evaluacin
directiva y procesos de control mientras que en la figura 1.10. incluye estructura
organizacional, polticas, recursos, motivacin y medio ambiente. En todo proceso es
importante aplicar las normas de decisin y evaluacin en nuestra figura 1.10. se lo
llama de evaluacin o control.

A continuacin vamos a comparar con un modelo de Fred R. David.
En la parte inferior podemos observar el marco esquemtico de un proceso de GE
(Gerencia Estratgica), es un modelo global de dicho proceso, tanto la figura 1.10
como el modelo de Fred R. David no son una formula mgica para el xito, pero si
representan un enfoque prctico y claro para la evaluacin de estrategias en
situaciones reales.
Los dos procesos son a la vez dinmicos y continuos, ya que, un cambio en cualquiera
de los componentes esenciales de estos modelos pueden requerir una variacin en
uno o todos los dems componentes en cualquier punto del proceso. El modelo de
David esta compuesto de tres etapas: formulacin de estrategia, ejecucin de
estrategia y evaluacin de estrategia, mientras que en la figura 1.10. formulacin,
implementacin y evaluacin, como observamos estas etapas tienen nombres
parecidos, pero en realidad lo que nos muestran son lo mismo un modelo secuencial.











Identificar
misin actual,
objetivos y
estrategias
Realizar
auditoria
externa
Fijar misin
de la
compaa
Realizar
auditoria
externa
Identificar
amenazas
Identificar
oportunidades
Identificar
debilidades
Identificar
fortalezas
Fijar
Objetivos
Fijar
Estrategias
Fijar metas
1 Gerencia
2 Mercadeo
3 Finanzas
4 Produccin
5 Investigacin
y desarrollo
Fijar polticas
1 Gerencia
2 Mercadeo
3 Finanzas
4 Produccin
5 Investigacin y
desarrollo


Asignar
recursos
Medir y
Evaluar
resultado
s
FORMULACIN DE
ESTRATEGIA
EJECUCIN DE
ESTRATEGIA
EVALUACIN DE
ESTRATEGIA
Retroalimentacin

En el siguiente esquema mostramos un modelo de Mintzberg
Como observamos al igual que la figura 1.10. cada componente del proceso constituye
un paso secuencial en la gerencia estratgica, al igual que la figura 1.10. cada ciclo del
proceso comienza con una exposicin de la misin corporativa y sus principales metas,
a lo anterior le siguen el anlisis externo, el anlisis interno y la seleccin de
estrategias, en la prctica estos dos modelos en mencin probablemente tengan
validez slo para la formulacin e implementacin de estrategias intentadas.
En el modelo de Mintzberg a diferencia de la figura 1.10. aparecen estrategias
emergentes sin planeacin previa es decir, sin seguir la secuencia del esquema de
abajo, sin embargo la alta gerencia debe evaluar estas estrategias, tal evaluacin
involucra la comparacin de cada estrategia emergente con las metas, las
oportunidades y amenazas, adems de sus fortalezas y debilidades internas. El objetivo
consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y
capacidades de la organizacin. Adems la capacidad de una organizacin para
producir estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada
por su estructura y sistemas de control.
La formulacin de las estrategias intentadas son bsicamente un proceso hacia abajo,
mientras que la formulacin de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.













Misin y metas
Anlisis externo
Oportunidades y amenazas
Seleccin estratgica
DOFA
Anlisis interno
Fortalezas y debilidades
Estrategia a nivel funcional
Diseo de sistemas
de control
Estrategia a nivel de negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel corporativo
Conflicto, poltica
y cambio
Diseo de la estructura
organizacional
Adecuacin de la
estrategia, la estructura y
los controles
Retroalimentacin
EJERCICIO 2
El liderazgo y la cultura organizacional se consideran factores clave de xito para un
proceso estratgico. Presentar ejemplos reales de esta afirmacin.
Ejemplos de Liderazgo Organizacional.
La influencia conservadora de Walt Disney en su compaa continu mucho
despus de su muerte. Los gerentes tenan miedo de experimentar nuevas
formas de entretenimiento pues teman que a Walt Disney no le gustara, se
necesit la instalacin de un nuevo equipo de gerencia bajo el liderazgo de
Michael Eisner para darle un vuelco total a los destinos de la compaa y
permitirle enfrentar la realidad de la nueva industria de entretenimiento.
El presidente de junta directiva de Microsoft, Bill Gates, siempre ha tratado de
mantener su compaa lo ms plana posible, y ha descentralizado la autoridad
hacia pequeos equipos que poseen el control de todos los recursos necesarios
para terminar un proyecto.
Ejemplos de Cultura Organizacional.
Todos los empleados de Hewlett-Packard trabajan en mangas de camisa. A la
cultura empresarial de esta compaa se la llama la forma Hewlett-Packard.
La misma que se describe como las polticas y acciones que parten de la
creencia de que tanto hombres como mujeres desean realizar un buen trabajo,
una labor creativa y que si se les proporciona el medio adecuado lo harn,
consiste en la tradicin de tratar cada individuo con consideracin y respeto,
reconociendo tambin los logros personales.
La compaa 3M funciona como centro cultural comunitario para empleados y
no es solamente un lugar de trabajo. Dispone de clubes de empleados,
deportes, clubes de viaje y de un grupo coral. En vista de la quiebra de las
tradicionales estructuras sociales familiares en algunas partes de los Estados
Unidos se ha destacado a 3M como una institucin maternal, es una manera de
mantener su espritu empresarial.
Podemos concluir que liderazgo y la cultura organizacional estn ntimamente ligados
si falta alguno de los dos en una organizacin puede suceder lo siguiente.
Henry Ford I diseo su compaa de tal manera que le proporcionaba control
absoluto sobre la toma de decisiones. Incluso vigilaba las acciones del equipo
de la gerencia, y su sucesor, Henry Ford II continu manejando la compaa en
una manera bastante centralizada. El resultado para Ford Motor Car Co. Fue
una cultura y liderazgo organizacional caracterizados por tener gerentes
conservadores y temerosos de asumir riesgos, y la compaa se reconoca por
su ritmo lento para cambiar e innovar, a diferencia de Bill Gates que es todo lo
contrario de Henry Ford.
EJERCICIO 3
La industria es crucial para el proceso estratgico. Presentar ejemplos reales de esta
afirmacin.
Ejemplos.
El Enfoque estratgico sobre la industria automotriz global, el entorno del
sector a menudo tiene un efecto en la competencia estratgica y los
rendimientos superiores al promedio de una empresa ms directo que el efecto
que produce el entorno general.
Las empresas de telecomunicaciones ahora compiten con las transmisoras por
cable, los fabricantes de software brindan servicios de finanzas personales, las
lneas areas venden fondos mutualistas y los fabricantes de automviles
venden seguros y proporcionan financiamiento.
Podemos decir que la industria es muy importante en el proceso estratgico debido
que cuando hablamos de industria estamos hablando de competencia global o general
dependiendo de la empresa. Y si no existiera la industria no se crearan cada da
pequeas y medianas empresas las cuales se convierten siguiendo un modelo
secuencial de proceso estratgico en empresas poderosas, pero no hay que dejar de
lado algo muy importante para el desarrollo de las organizaciones el liderazgo y la
cultura organizacional.
CAPITULO 2
EJERCICIO 1.
Evaluar la influencia de Sun Tzu en la estrategia organizacional.
Cules fueron los postulados de Sun Tzu?
Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse!
Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle!
Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo!
Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!
Aunque estos postulados pretendan ser una gua para la estrategia militar, en que
se utilizaron en la estrategia organizacional?
En la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.

Qu es lo ms importante para Sun Tzu?
Lograr la victoria sin combatir, conocimiento previo del campo de batalla, de las
fuerzas del enemigo, su disposicin en el terreno, as como un trabajo de inteligencia
efectivo.
Asimilando lo anterior al campo de las organizaciones, que nos podra decir?
Para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la
situacin de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, as como
tener un diagnstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. "La razn
principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo".
Qu aconseja Sun Tzu en lo que tiene que ver a las fortalezas y debilidades de los
competidores?
Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda, conocer
las fortalezas y debilidades de los competidores para poder "atacar" en los puntos
donde sea ms vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de
postventa insuficiente, tarda respuesta a demandas de clientes).
El terreno del que habla Sun Tzu a que se parece en las organizaciones
actualmente?
El "terreno" hay que entenderlo como el "mercado" que, adems de los competidores,
est integrado por clientes, sistemas comerciales, entre otros factores.
Qu plantea Sun Tzu para el tema del liderazgo?
El general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el
castigo cuando retrocede, sino que su nico propsito es proteger a la poblacin y
promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado. Pocos se
encuentran de este temple.
Qu quiere decir con estas palabras Sun Tzu?
Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms
mnimo peligro.

Esta visin se centra en el conocimiento de uno mismo o de la propia empresa y en el
conocimiento de la competencia, como secretos del xito. No supone en ningn
momento erradicarla, sino conocerla para poder vencerla.
Qu consejo les da Sun Tzu a los gerentes actuales, escriba con sus palabras?
Salir de su torre de marfil, y mirar su entorno, para sumergirse en las realidades del
mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intencin
estratgica, que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro;
adems de invitar a la competencia a participar en terreno conocido para asegurar el
xito, sin incurrir en prcticas deshonestas ni desleales.
Cul seria la esencia del gerente estratgico centrado en la filosofa de Sun Tzu?
Que sean personas apegadas a sus valores, personal y empresa, con la disposicin de
anteponer las necesidades de los dems a las propias; con un carcter fuerte y
templado, dispuesto a:
1. Guiar mediante el ejemplo, no slo con palabras.
2. Compartir las tribulaciones de los empleados, no slo los triunfos.
3. Motivar emocionalmente, no slo de manera material.
4. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las
misiones se traslapen y confundan.
5. Lograr que su estrategia impulse a la organizacin y no a la inversa.
Qu piensas sobre el arte de la guerra de Sun Tzu?
Es una filosofa de supervivencia centrada en estrategias de xito del estado, o en el
contexto actual, de la organizacin empresarial que la asuma, y no se basa en la
destruccin del enemigo o competencia, entendida esta ltima dentro del mismo
contexto, sino en el logro de la victoria centrada en una buen estrategia gerencial.
EJERCICIO 2
Evaluar la influencia de Clausewitz en la estrategia organizacional.
Enumere algunos principios y estrategias de este autor?
El principio de la fuerza
Superioridad de la defensa
La naturaleza del campo de batalla
La guerra de la mercadotecnia a la defensiva
La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva
Principios de la guerra de flanqueo
Principios de la guerra de guerrillas en la mercadotecnia

Qu quiere decir Clausewitz con El mayor nmero de tropas debe entrar en accin
en el punto decisivo?
Cuando dos compaas avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios
favorece a la que tiene la fuerza de ventas ms grande.
Interprete la siguiente frase:
La forma defensiva de la guerra es en s ms fuerte que la ofensiva. Para que una
fuerza atacante triunfe, debe tener una superioridad de, por lo menos, tres a uno en el
punto de ataque.
Arrebatar el negocio de un competidor establecido, casi siempre, es ms difcil que
obtener un negocio de un cliente en perspectiva, no comprometido previamente.
Esta usted de acuerdo con lo que dice Clausewitz Slo el lder del mercado tiene la
opcin de jugar a la defensiva?
Si, hay que tener claro en qu podemos proponernos ser lderes, estar convencidos de
esto, antes de salir a convencer a los dems. Un general de mercadotecnia eficiente
debe tener una visin clara de la situacin real, de manera que pueda conducirse
segn la realidad. Hay que engaar al enemigo, nunca a uno mismo.
Qu dice Clausewitz sobre la guerra de la mercadotecnia a la ofensiva?
Las estrategias ofensivas y defensivas estn tan estrechamente relacionadas que es
difcil separarlas. Consideran que los lderes deben librar una lucha a la defensiva,
mientras que la lucha a la ofensiva atae a las empresas que ocupan el segundo o
tercer sitio en un sector determinado.
Qu sugiere Clausewitz?
La importancia del aspecto tctico y la necesidad de definir el pleito peleando la batalla
ms importante.
Clausewitz consideraba la disciplina como un requisito bsico para una buena
organizacin?
Si, Para l, toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual las
decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben
basarse en la probabilidad y no slo en la necesidad lgica. El administrador debe
aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.
Qu ms menciono Clausewitz?
Las empresas que deseen permanecer en el tiempo siendo rentables, deben buscar la
forma de participar en el mercado global, respetando a la competencia.
Explique lo anterior con sus propias palabras?
Respeto, sobre la base de competir con principios, valores y ticas, alejados de
prcticas desleales y deshonestas. Es por eso que el mercado empresarial actual debe
practicar competencia y lealtad.
EJERCICIO 3.
Evaluar la influencia de Mahan en la estrategia de los pases.
Qu dedujo Mahan?
La verdadera filosofa de la guerra naval. Comprendi algo que ningn otro haba
comprendido anteriormente de una manera completa: la importancia primordial del
dominio del mar y el rol que ese dominio ha desempeado en la historia del mundo.
Cul fue la consecuencia de la tesis anterior?
Fue la perentoria necesidad de desarrollar el podero de la marina norteamericana,
que en esa poca languideca por falta de cuidados.
Qu formulo Mahan?
Teoras estratgicas - sobre la influencia del poder naval en la Historia. Dedujo, de sus
estudios estratgicos, que el comercio y la logstica eran factores claves y, en ellos, el
poder naval era decisivo como era tambin fundamental.
Qu concluyo el almirante Mahan?
La produccin econmica de una nacin - con la consiguiente necesidad de
comercializar sus productos, la flota mercante que facilita tales intercambios y las
colonias que proporcionan, en caso necesario, los puertos para las unidades navales -
sostienen la clave de la historia y de su poltica.
Enumere las ventajas que ejerce el dominio del mar?
Posibilitar la adopcin de una estrategia flexible, al poder decidir entre una amplia
gama de lneas de accin. Tal fue el caso del avance norteamericano en la campaa del
Pacfico y el de los desembarcos aliados, en las costas del Mediterrneo y Norte de
frica, durante la II Guerra Mundial.
Utilizar las oportunidades que se presenten, antes y durante la guerra, para tomar la
iniciativa, como sucedi en la fase inicial de la expansin japonesa.
Explotar la capacidad de las operaciones de proyeccin estratgicas sobre tierra, al
poder escoger, gracias a la movilidad y libertad de accin, los momentos y los lugares
ms oportunos para la accin, como se demostr en Normanda, Inchon y Anzio, por
poner slo algunos ejemplos.
Facilitar, en apoyo de la poltica, la solucin de problemas en situaciones de crisis.
CAPITULO 3
EJERCICIO 1
Revisar si las diez visiones y misiones, indicadas como ejemplos en este captulo,
estn bien establecidas y han seguido los lineamientos tericos indicados. Para el
cazo de las misiones hacer un cuadro e indicar si estn presentes los nueve
elementos indicados por Pearce (1982).
Para mi forma de ver las visiones de La Empresa Pesquera, La Empresa de Generacin
Elctrica, La Alcachofa del Per, La Mandarina Peruana, El Sistema Portuario Peruano y
La Macorregin sur del Per, estn bien establecidas porque todas estas
organizaciones mediante estas visiones definen el futuro a largo plazo que desean,
basndose en una precisa evaluacin de la situacin actual.
Tambin estas visiones explican la naturaleza del negocio en el cual esta cada una de
estas organizaciones, fijan un futuro retador para si mismas, esto servir de gua y
motivacin para cada uno de los empleados que conforman estas organizaciones por
la bsqueda del establecimiento de cada una de las visiones de sus empresas.
Diferencian aquello que no debera cambiar de aquello susceptible de ser modificado,
la ideologa central de cada una de estas organizaciones hace que estas se conviertan
en duraderas, estn conformadas por un propsito central y por los valores centrales
que constituyen las bases fundamentales y duraderas de estas organizaciones.
Estas visiones futuristas no se crean sino que se descubren mirando el interior de estas
organizaciones y sus posibilidades. Son visiones simples, claras, comprensibles,
ambiciosas, convincentes, realistas, proyectadas a un alcance geogrfico, conocida por
todos y lo ms importante tienen una idea clara de adnde desean ir o llegar. Nos
damos cuenta que estas organizaciones desean seguir un modelo secuencial del
proceso estratgico, practican factores claves para llegar al xito en un proceso
estratgico el liderazgo y la cultura organizacional.
Mientras que las visiones de Telefnica Mvil, Clster de Residencia y Turismo, Sector
Olivcola Peruano y Sector Industrial del Pisco no estn bien establecidas. La primera
Telefnica Mvil como nos podemos dar cuenta no define un horizonte de tiempo que
permita los cambios, no tiene una idea clara de a donde desea ir, no cuenta con un
lder tan comprometido tampoco con una cultura organizacional, no tiene una idea
central que sirva de gua de inspiracin es decir no es una visin de futuro.
Clster de Residencia y Turismo a pesar de definir un horizonte de tiempo y proyectar
un alcance geogrfico, no tiene un alcance competitivo, no se sabe en que negocio
desean estar, no es muy clara ni ambiciosa. Lo mismo sucede con Sector Olivcola
Peruano y Sector Industrial del Pisco. Este ltimo no define un horizonte de tiempo
que permita los cambios, no es muy clara.
ORGANIZACIN MISIN ELEMENTOS PEARCE








EMPRESA
PESQUERA



Extraccin de productos
hidrobiolgicos, su transformacin
en harina y aceite de pescado
y su ulterior comercializacin,
con los ms altos estndares
de calidad, que prestigien a la
empresa, que haga sentirse
profesionalmente realizados a
sus trabajadores y satisfagan
a plenitud las expectativas de
los clientes, tanto a nivel nacional
como a nivel internacional.
(X) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
(X) Preocupacin por los
empleados








EMPRESA DE
GENERACIN
ELCTRICA

Generar energa elctrica confiable y
de calidad, para el sistema
interconectado nacional y pases
limtrofes, con tecnologa de punta,
para los diferentes mercados del
sistema interconectado nacional y
pases fronterizos; con niveles de
rentabilidad por encima del
promedio del mercado,
contribuyendo con el desarrollo
regional y nacional, sustentado en
nuestros valores de las empresas,
una organizacin eficiente e
innovadora basada en un proceso de
mejora continua y el valioso aporte
de sus trabajadores.
(X) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
(X) Preocupacin por los
empleados










EMPRESA DE
TELEFONA
MVIL





Liderar el mercado mediante la
satisfaccin y retencin de nuestros
clientes, por medio de productos y
servicios de telefona mvil
ofrecidos por nuestros profesionales
comprometidos y capacitados,
generando as el mximo valor para
los accionistas y siendo percibida
como una empresa que contribuye
al desarrollo de la sociedad


(X) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
( ) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
(X) Preocupacin por los
empleados










LA ALCACHOFA
DEL PER
Somos un pas agro exportador que
integra a agentes privados y
pblicos, fundamentalmente de
alcachofas en conservas y
congeladas, las cuales, satisfacen las
expectativas de los consumidores
ms exigentes en cualquier mercado
del mundo. El uso de tecnologa que
nos permita ser competitivos, el
cumplimiento de normativas
internacionales, la preocupacin por
la comunidad en la cual se
desenvuelven las operaciones y el
desarrollo del recurso humano
involucrado en el proceso,
repercuten en un crecimiento
sostenido y rentable que permiten el
desarrollo holstico del sector agro
exportador del Per.
(X) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
(X) Preocupacin por los
empleados





LA MANDARINA
PERUANA
Los participantes de toda la cadena
productiva de la mandarina deben,
de manera responsable y sostenida,
formular, gestionar y ejecutar
medidas, programas y proyectos,
orientados al desarrollo de la
actividad agroindustrial de la
mandarina de manera que genere
condiciones para un desarrollo rural
( ) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
( ) Mercados
( ) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
sostenible. y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
( ) Preocupacin por la
imagen pblica
( ) Preocupacin por los
empleados







CLSTER DE
RESIDENCIA Y
TURISMO DEL
DISTRITO
BALNEARIO DE
ASIA, AL SUR DE
LIMA


Satisfacer las necesidades de
descanso y distraccin de sus
residentes y visitantes; garantizando
que las opciones existentes de
alojamiento, entretenimiento y
otros servicios sean de primer nivel y
que se renueven de manera
permanente pero, tambin,
ordenada. Promover el desarrollo
econmico, social y ecolgico de las
poblaciones del distrito, con la
finalidad de mejorar la calidad de
vida de todos sus habitantes
actuales y las generaciones futuras.
(X) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
( ) Mercados
( ) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
( ) Preocupacin por los
empleados








SECTOR
OVILCOLA
PERUANO




Atender los mercados locales y
externos con productos de alto valor
agregado mediante la integracin de
los factores disponibles e
implementacin de tecnologas
necesarias con el fin de posicionar la
marca Aceituna Peruana en los
mercados objetivos.
( ) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
( ) Preocupacin por los
empleados








SISTEMA
PORTUARIO
PERUANO



Brindar los servicios a la carga y a la
nave a los usuarios intermedios y
finales y atraer usuarios potenciales,
sobre la base de tecnologa
adecuada en infraestructura y
comunicaciones, procesos
operativos y administrativos eficaces
y productivos, aprovechando la
ubicacin privilegiada de algunos
puertos, generando puestos de
trabajo y aportando al desarrollo
econmico del pas
(X) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
( ) Preocupacin por los
empleados








SECTOR
INDUSTRIAL DEL
PISCO







Ofrecer al mercado mundial un
producto de reconocida pureza y
calidad homognea e insuperable
( ) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
(X) Mercados
( ) Tecnologas
( ) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
( ) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
( ) Preocupacin por los
empleados









Desarrollar y mostrar al mundo
productos tursticos competitivos de
alta calidad y variedad, integrando a
las empresas afines del sector
turstico con el fin de lograr sinergias
que permitan mejorar su
productividad y alcanzar la
competitividad deseada para
(X) Clientes-Consumidores
(X) Productos: bienes y
servicios
(X) Mercados
( ) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
MACRORREGIN
SUR DEL PER
incrementar el valor percibido a los
turistas que la visiten y generar
bienestar a su sociedad
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de la
organizacin
(X) Preocupacin por la
imagen pblica
(X) Preocupacin por los
empleados


EJERCICIO 2
Revisar de los valores y cdigos de tica, indicados como ejemplos en este captulo,
son pertinentes y adecuados, si podran servir como gua para las polticas que
podra generarse, y si dichas polticas serviran como lineamiento de accin a las
estrategias generadas por el proceso estratgico.
En los valores y cdigos de tica de las empresas que pone como ejemplo el libro de
Fernando DAlessio Ipinza, podremos darnos cuenta que podran servir como gua para
las polticas que podra generarse, como tambin son pertinentes y adecuados,
adems estas polticas pueden servir como lineamientos de accin para las estrategias
generales.
Los valores de estas organizaciones son considerados como polticas directrices,
establecen la filosofa de la organizacin al representar claramente sus creencias,
actitudes, tradiciones y su personalidad. Estos son indispensables para moldear los
objetivos y propsitos, producir las polticas y definir las intensiones estratgicas de
estas organizaciones, podemos decir que estas empresas constan de los dos
principales valores moral y tica.
Estas empresas tienen redactado su propio cdigo de tica donde afirman los valores
de cada una de estas, en donde se establecen el consenso mnimo sobre lo tico, y
donde se enfatizan los principios de dichas organizaciones.
Estas organizaciones usan el cdigo de tica como una herramienta empresarial
imprescindible para la creacin de una cultura organizacional slida, requisito
indispensable para una ejecucin estratgica exitosa.



BIBLIOGRAFIA:
Administracin Estratgica, HILL Charles, pp. 9,372,373,374,51,52.
La Gerencia Estratgica, FRED David, Sptima Edicin, pp. 17,244,245,246,247.
Planificacin Estratgica, STEINER George, pp. 22,23,24.




























NOMBRE: GABRIELA PREZ





SEMESTRE: SPTIMO





FECHA: 28 DE SEPTIEMBRE DE 2010





MATERIA: GERENCIA ESTRATGICA

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