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Universidad Mesoamericana de San Agustn
Cmo afecta el liderazgo en las empresas?
Presentan: Casillas Gmez Daniel Cem Chay Sergio Eduardo
Mrida, Yucatn a Junio de 2011
Cmo Afecta el Liderazgo a las Empresas?
Enfoque Mixto.
ndice
Objetivos de Investigacin:
Definir que es el liderazgo y cules son sus caractersticas. Diferenciar entre lder y gerente. Conocer los aspectos de un buen lder y evaluar como este afecta a la organizacin. Descubrir los tipos de lderes. Identificar cual es la relacin entre el lder y sus colaboradores Conocer el proceso de toma de decisiones de un buen lder
Preguntas de Investigacin:
Qu es el liderazgo? Cul es la diferencia entre lder y gerente? Cules son los aspectos de un buen lder? Cules son los tipos de lderes? Cul es la relacin entre el lder y sus colaboradores? Cul es el proceso de la toma de decisiones de un buen lder?
Justificacin del tema.
La razn por la cual estudiaremos este tema; es conocer la importancia que tiene un lder dentro de una organizacin y saber de qu manera motiva a sus seguidores para que estos alcancen sus objetivos. Al igual comprobar con la investigacin que haremos, cual es la influencia de los tipos de lderes que existen, ya que por el tipo se conoce como es que la empresa se va desarrollando, influyen en el desarrollo de la empresa ya que es quien dirige a sus seguidores y de esto depende dicho desarrollo. Como sabemos las empresas son el motor de la economa del pas y si nos adentramos ms en ellas, descubriremos cual es la influencia de estos en los resultados que las organizaciones arrojen en sus utilidades, esto nos ha llevado a querer comprobar, si es certera tal afirmacin.
Introduccin. El autor Stephen P. Robbins en su obra Comportamiento Organizacional nos comparte una definicin de liderazgo que enfoca todo lo que analizaremos en estos captulos liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Lo analizaremos en el rango gerencial para encontrar como es que influye en las empresas, al igual la diferencia que marca su desempeo. Dentro del primer captulo encontraremos la definicin de lder y cules son las caractersticas que lo identifican, las teoras que definen a este concepto, como ha ido evolucionando con el paso del tiempo y. En el segundo captulo analizaremos si lder es lo mismo que gerente?, entenderemos que el lder es identificado por encima de las masas y el gerente un mero puesto. En el tercer captulo nos percataremos de los aspectos que identifican al buen lder que hacen de su direccin el mejor resultado en la empresa, en el cuarto captulo compartiremos los tipos de lderes, carismticos, transformacionales, visionarios, el que se desarrolla en equipo, el liderazgo moral analizaremos las diferencias entre cada uno, identificaremos como es la relacin entre el lder y sus seguidores y como afecta al ambiente interno a la organizacin y como los factores externos, identifican sus cualidades, en el ultimo capitulo analizaremos el proceso de la toma de decisiones de un lder, cuales son los pasos que sigue y como se va desarrollando.
1.4. Evolucin del liderazgo
Hiptesis Suponemos que el lder es aquel que busca la direccin de la empresa para obtener resultados(utilidades), de igual manera la importancia que implica las caractersticas y aptitudes que desarrolle dentro de la organizacin, por consiguiente suponemos que el lder es una persona que seleccionan las masas y el gerente es un mero puesto. De igual manera suponemos que existen diferentes tipos de lderes y cada uno se desarrolla de diferente manera en la organizacin pero con los mismos resultados.
1.1. Que es el liderazgo? Es alguien que puede influir en los dems, es un proceso de guiar a un grupo e influir en l para que alcance sus metas. Los lderes y el liderazgo, son temas de comportamiento organizacional de las cuales se ha investigado exhaustivamente. La mayor parte de esas investigaciones han estado dirigidas a responder la pregunta Qu es un lder efectivo? En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general el lder siempre tendr ms poder. As pues el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del pode para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para aprovecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores, James McGregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se aprende de personas moralistas que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad nos ensean la tica. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lideres y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas, una persona quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces- con habilidades para desatar el entusiasmo y la devocin- pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros, ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando mas a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder.- la gente se entusiasma con el tema de liderazgo. Quieren saber: Qu es lo que hace a un gran lder? Los ejecutivos de todos los niveles e industrias estn interesados en la pregunta. Creen que la respuesta traer consigo desempeo organizacional mejorado y xito en la carrera personal. Esperan adquirir las habilidades que transforma a un gerente promedio en un verdadero lder- afortunadamente el liderazgo se puede aprender y ensear. Segn la fuente el liderazgo ordena las habilidades que posee una mayora, para ser usadas por la minora. Sin embargo, es algo que puede aprender quien quiera, ser enseado para todos y negado para nadie.- entre mayor sea el nmero de seguidores, mayor ser la influencia y entre ms xito sea el logro de metas valiosas, ser ms evidente el liderazgo. Pero se debe explorar mas all de la definicin desnuda para captar el entusiasmo e intriga que sienten los seguidores devotos y los estudiosos del liderazgo cuando vean a un gran lder en accin y entender que es lo que hacen verdaderamente los lideres organizacionales o que se necesita para ingresar al saln de la fama de fortune por liderazgo en negocios en Estados Unidos. Los lderes sobresalientes tienen una visin. Mueven a la gente y a las organizaciones en direcciones a las que de otro modo no iran. Pueden lanzar empresas, formar culturas de organizaciones, ganar guerras o alternativamente cambiar el curso de los eventos. Son estrategas que aprovechan oportunidades que otros ignoran, pero tambin se preocupan apasionadamente con el detalle, todas las pequeas realidades fundamentales que pueden hacer o estropear los planes ms grandes.
1.2. Importancia del liderazgo
En los ltimos aos, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formacin del lder. En realidad, el tema no es nuevo. La palabra lder es una castellanizacin de leader, conductor. As, el lder es un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable de liderazgo hoy ms que antes no significa que los lderes se hayan inventado hace poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y ms an, en las empresas como organizaciones bsicamente humanas ha vuelto la atencin sobre este tipo de persona. Una rama de la psicologa que se encarga de las relaciones humanas entre miembros de un equipo de trabajo, as como de los rasgos principales del lder organizacional, es la psicologa gerencial. Los psiclogos ensean que los seres humanos que se encuentran en las empresas, al igual que todos los otros seres humanos, son el producto de un proceso vivencial que los va moldeando primero y tallando despus. El hecho es que en una empresa se entremezclan, ms como grupo que como agregado, distintas personas, con distintas vivencias y experiencias. As, no es lo mismo tener una empresa en la cual el 100% de los empleados son menores de 22 aos y otra en la cual la gran mayora de los trabajadores son hombres maduros, hechos y derechos. Lamentablemente, por muchos aos en la literatura psicolgica e incluso econmica, el hombre que formaba la fuerza laboral era un simple nmero, un insumo ms, formaba tan slo parte de una incgnita en la cual no se distingua el lado humano del trabajo. Este vaco en el estudio de la realidad humana de una empresa ya est empezando a ser llenado en los ltimos aos. Considerar a la empresa como un cuerpo, un organismo vivo con distintas partes, puede dar una mejor comprensin de la realidad de ella. En ese organismo, como analoga al cuerpo humano, se encuentran rganos externos, rganos internos, una cubierta de los rganos internos superficial (la piel), unos medios locomotrices, pero tambin una cabeza... Y aqu es adonde se llega an con la comparacin ms superficial. Como el cuerpo humano tiene una cabeza, en la cual reside el centro nervioso vital que resume las sensaciones de todos y cada uno de los rganos del cuerpo, as en la organizacin empresarial se distingue al lder o conductor - conducir equivale a manejar y en ingls manejar se puede traducir como manage de donde se deriva manager o gerente- que har las veces de receptculo activo de los estmulos enviados de las distintas subestructuras de la empresa. Es necesario destacar la existencia de las relaciones humanas de liderazgo y conduccin de grupos para as entender un poco mejor la revolucin de los ltimos aos en cuanto a teoras de capital humano, las cuales llegan a considerar al trabajador como el insumo vivo ms importante, fundamental para el funcionamiento de una organizacin. El entender las virtudes del lder y su forma de actuar puede contribuir necesariamente al desarrollo sostenido de empresas y de pases.
1.3. Primeras teoras del liderazgo. Las personas se han interesado por el liderazgo desde que comenzaron a agruparse para lograr los objetivos, sin embargo, no fue sino hasta la primera parte del siglo XX que los investigadores realmente comenzaron a estudiar el liderazgo. Estas teoras acerca del liderazgo se concentraban en el lder (teora de los rasgos) y en como el lder interactuaba con los miembros de su grupo (teoras de comportamiento). 1.4. Teoras de los Rasgos. El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores-en las dcadas de 1920 y 1930 - para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales de los lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen todos ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores profesionales. Los investigadores, en la bsqueda de rasgos mensurables de los lderes, han adoptado dos enfoques: 1) Comparar los atributos de quienes han destacado como lderes con los de quienes no lo han hecho. La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora. Sin embargo en gran medida no se han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin dudad se ha visto que los lideres, como grupo, son ms listos, mas extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que no son lderes. As mismo suele ser ms altos. Sin embargo aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellos jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems muchos lderes indudables no han tenido estos atributos-por ejemplo Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismos cuando ocupan el puesto de liderazgo. Por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de las experiencias en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que se logre aislar los rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como lderes no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga, con toda claridad de quienes no lo son. El asunto se complica con la cuestin de los prejuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de los lideres o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a buscar lideres bien podran cambiar conforme aumenta la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo. 2) Comparar los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces. Los intentos por comparar las caractersticas de los lderes efectivos con las de los inefectivos son menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lderes con xito. Un estudio arrojo que las inteligencias, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante en cuanto a nivel y desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar: es decir su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie en particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin. Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual e efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconscientes, persisten y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lideres, no obstante, las mujeres que llegan a ser lideres, no solo obtienen el mismo desempeo que los hombres lideres, de acuerdo con las mediciones objetivas, sino que, por regla general, son percibidas por los empleados con el mismo grado de efectividad que los hombres. Es evidente que los estereotipos raciales representan otro problema cuando se trata de identificar la relacin entre los rasgos y las cualidades de un lder, porque las cualidades del lder quiz pasen inadvertidas o desaprovechadas. Los miembros de minoras estn haciendo todo lo imposible por sentar sus reales en el mundo de las empresas. Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por si mismos no eran suficientes para identificar a los lderes efectivos porque las explicaciones basadas solo en los rasgos ignoraban las interacciones de los lderes y los miembros de su grupo, as como los factores situacionales. Tener los rasgos apropiados solo aumenta la probabilidad de que un lder fuera efectivo 1.5. Teoras conductuales. Entre los ltimos aos de la dcada de 1940 hasta mediados de la dcada de 1960-los investigadores trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos, como efectan sus labores, etc. Las conductas a diferencia de los rasgos se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: a) Las funciones del lder Los investigadores que exploran las funciones del lder llegaron a la conclusin de que los grupos para operar debidamente necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.la persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo.
b) Estilos del lder Las dos funciones del lder- la relativa a las tareas y la de mantener el grupo- se suelen expresar mediante estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados. No cabe duda de que la primera influencia en el estilo de liderazgo del administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerza del gerente). Por ltimo el estilo del liderazgo que elija el lder debe considerar las fuerzas de la situacin, por ejemplo el estilo preferido por la organizacin, el tamao y la cohesin de un grupo de trabajo especifico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo, e incluso, los factores del ambientetodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organizacin ante la autoridad-por ejemplo, la mayor parte de los gerentes se inclinan por el estilo de liderazgo que prefieran los ejecutivos de los niveles ms altos de la organizacin.
1.5.1. Estudio de la universidad estatal de Ohio y de la de Michigan. La teora conductista ms difundida y repetida surgi de las investigaciones hechas en la universidad Estatal de Ohio a fines de la dcada de 1940.los investigadores-Trannenbaum y Schmidt, as como otros investigadores-queran identificar las dimensiones independientes de la conducta del lder. Empezaron con ms de mil categoras y al final terminaron con dos que bsicamente daban cuenta de casi toda la conducta del lder descrita por los empleados. Las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. La Iniciacin de estructura se refiere al grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definicin abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El lder que tiene una calificacin alta en la categora de iniciacin de estructura es aquel que asigna tareas especificas a los miembros del grupo, espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeo definidos y que insiste en que se cumplan los plazos. Morry Taylor y Siebel exhiben un comportamiento de alta iniciacin de estructura. La Consideracin se describe como el grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores. Un lder muy considerado es el que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible, y los trata como iguales.-en numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los lideres con calificaciones atas en iniciacin de estructura y consideracin tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeo y satisfaccin, ms frecuentemente en aquellos que calificaron bajo en consideracin, en iniciacin de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categoras no siempre resulto en consecuencias positivas.-en otros estudios se encontr que una gran consideracin guardaba una relacin negativa con la evaluacin de desempeo que hacia el superior sobre un lder. En conclusin, los estudios de la estatal de Ohio sugieren que una calificacin elevada en las dos categoras generalmente tena resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teora los factores de la situacin. 1.5.2. Estudios de la universidad de Michigan. Los estudios de liderazgo comprendidos en el centro de encuestas de investigacin de la universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la estatal de Ohio, tenan objetivos similares: detectar caractersticas conductuales de los lderes que se relacionaran con las medidas del desempeo eficaz. El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientacin a los empleados y orientacin a la produccin. Los lderes orientados a los empleados destacaban las relaciones entre personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la produccin se inclinaban por los aspectos tcnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento. Las conclusiones a la que llegaron los investigadores de Michigan favorecan a los lderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfaccin laboral. Los lderes orientados a la produccin se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfaccin laboral. 1.5.3 La rejilla Gerencial Blake y Mouton crearon una representacin grafica bidimensional del estilo de liderazgo, una rejilla gerencial (tambin conocida como la rejilla del liderazgo) basada en dos estilos: inters por las personas e inters por la produccin, que en lo esencial corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio, consideracin e iniciacin de estructura, o a las de orientacin a los empleados y a la produccin del grupo de Michigan. Esta rejilla ilustrada en la figura 1.1, tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos sino ms bien los factores dominantes de las ideas del lder con respecto a la obtencin de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontr que los gerentes se desempean mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1(autoritario) o 1,9(liberal). La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusin del estilo 9,9 es el mejor para todas las situaciones. 1.5.4. Estudios de la Universidad de Lowa. Los estudios de la universidad de Lowa exploraron tres estilos de liderazgo para encontrar cual era el ms efectivo. El estilo autocrtico describa a un lder que dictaba mtodos laborales, tomaba decisiones unilaterales y limitaba la participacin de los empleados. El estilo democrtico describa a un lder que involucraba a los empleados en la toma de decisiones, delegaba autoridad y utilizaba la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados. Por ltimo, el estilo liberal describa a un lder que permita que el grupo tomara la decisin y completara el trabajo de la forma que considerara ms adecuada. Los resultados de los investigadores parecan indicar que el estilo democrtico contribua tanto a la cantidad del trabajo como a la calidad del mismo. Se haba encontrado la respuesta a la pregunta sobre el estilo del liderazgo ms efectivo? Desafortunadamente no era tan simple. Estudios posteriores de los estilos autocrtico y democrtico arrojaron resultados mixtos. Por ejemplo, el estilo democrtico a veces produca niveles de desempeo ms altos que el estilo autocrtico, pero en otras ocasiones, no era as. No obstante, cuando se uso una medida de satisfaccin del empleado se encontraron resultados ms congruentes. Los miembros del grupo se mostraban ms satisfechos con un lder democrtico que con uno autocrtico. Ahora los lderes estaban ante un dilema! Deban enfocarse en alcanzar un alto desempeo o una elevada satisfaccin entre los empleados? Reconocer a esta naturaleza dual del comportamiento de un lder, es decir, enfocarse en las tareas y enfocarse en las personas, tambin era una caracterstica clave de los otros estudios de comportamiento. 1.6. Teoras de la Contingencia. Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependa de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organizacin y el carcter de las tareas, y que no haba un rasgo comn para todos los lderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones. Por tanto los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situacin, que influan en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teoras resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teoras se fundamentan en los factores siguientes: - Requisitos de las tareas - Expectativas y conductas de los compaeros - Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados - Polticas y culturas de la organizacin. En las siguientes secciones se presentaran cuatro de los modelos, ms recientes y conocidos de contingencias en el liderazgo. 1.6.1. Modelo de Fiedler El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es la obra de Fred Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control. Fiedler cree que un factor clave en el xito del lder es su estilo bsico como individuo. As comenz por tratar de averiguar cul es ese estilo, para lo cual prepar el cuestionario del compaero menos preferido (CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable- desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado, amigable-hostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los compaeros de trabajo que han tenido y que describan a las personas con las que menos les gusto trabajar, calificndola en una escala de 1 a 8 en cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basndose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario, pueden determinar su estilo de liderazgo. Si el compaero menos preferido es descrito en trminos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado est interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compaero. Es decir, si uno describe con trminos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, Fiedler lo llamar orientado a las relaciones. En cambio si el trabajador menos preferido se retratara con trminos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado est ms interesado en la productividad por lo cual est orientado a las tareas. Alrededor de 16 por ciento de los examinados responden en el intervalo central. Tales individuos no pueden clasificarse solo como orientados a las tareas o las relaciones, por lo que quedara fuera de las predicciones de la teora. Entonces, en el resto de nuestra exposicin vamos a centrarnos en el 84 por ciento que obtienen calificaciones altas o bajas en el CMP. Fiedler supone que el estilo del liderazgo de cada quien es fijo. Como mostraremos a continuacin, esto es importante, ya que si una situacin requiere de un lder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar de lder o modificar la situacin para obtener una eficacia mxima. Despus de que se ha determinado un estilo bsico de liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al lder con la situacin. Fiedler identifico tres dimensiones de contingencia que, segn l, definen los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el lder y los miembros, la estructura de las tareas y la posicin de poder. Las definiciones son las siguientes: 1.- relacin entre el lder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su lder. 2.-Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, estn o no estructuradas). 3.-Posicion de poder. Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la organizacin; comprender el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos. El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre le lder y los miembros son buenas o mala; la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posicin de poder es dbil o fuerte. Segn Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros, mas estructurado el trabajo y ms fuerte la posicin de poder, mayor control tendr el lder. Por ejemplo, una situacin muy favorable (en la que el lder tendra un gran control) sera la de la gerente de nomina que es muy respetada y que goza de la confianza de sus subordinados (buenas relaciones entre lder y miembros), en la que las actividades a realizar como el clculo de los salarios, expedicin de cheques y preparacin de informes, son claras y especificas(tareas muy estructuradas) y el puesto le da bastante libertad para recompensar o castigar a los empleados(fuerte posicin de poder). Por otro lado, una situacin desfavorable sera la de un director de United Way, una fundacin altruista, que no es querido por los integrantes de su equipo. En este trabajo, el lder tiene poco control. Como quiera que sea, al combinar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categoras en que los lideres se pueden encontrar. Con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres variables, el modelo Fiedler propone hacerlo corresponder para incrementar al mximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluyo que los lderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones le resultan muy favorables como cuando le resultan muy desfavorables (vase la figura 1.2). Por tanto, Fiedler anticipara que si estos lderes se enfrentan a una situacin de categora l, ll, lll, Vll u Vll, tendran un buen desempeo. En cambio, los lderes orientados a las relaciones tendran mayor desempeo en situaciones moderamente favorable como en las categoras lV a Vl. Recientemente, Fiedler condens estas ocho categoras en tres. Ahora dice que los lideres orientados a las tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los lideres orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado, mientras que los lideres orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado.
1.6.2. Teora situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un modelo de liderazgo que ha ganado muchos seguidores entre los especialistas del desarrollo administrativo. Este modelo llamado teora de liderazgo situacional (TLS), se ha incorporado a programas de capacitacin del liderazgo en 400 de las 500 empresas de la revista fortune, y cada ao a ms de un milln de administradores y directores de una gran variedad de empresas se les ensean sus elementos bsicos. El liderazgo situacional es una teora de contingencias que se enfocan en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que segn Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. Antes de avanzar, necesitamos aclarar dos puntos: Por qu nos enfocamos en los seguidores? Qu se entiende por madurez? El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que el lder haga, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Este es un punto importante que en la mayora de las teoras del liderazgo ha sido ignorado o desestimado. El concepto de madurez, definido por Hersey y Blanchard,s e refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposicin de cumplir con su tarea especfica. Esencialmente, en la TLS se considera que las relaciones entre lder y sus seguidores son anlogas a la de un padre o madre y su hijo. Los lderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo se vuelve ms responsable y maduro. Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos propios del lder, del ms directivo al ms liberal. La conducta ms eficaz depende de la capacidad y motivacin del seguidor. Por lo tanto, la TLS afirma que si un seguidores incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones especificas y claras. Si el seguidor es incapaz pero est dispuesto a llevarlo a cabo, el lder tiene que exhibir una notable orientacin, primero, a la tarea para recompensar la falta de habilidad de aquel, pero tambin a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del lder. Si el seguidores capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder no tiene que hacer mucho. La TLS tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en el razonamiento de que los lderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivacin de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzos para probar y apoyar la teora han sido desalentadores. Por qu? Las explicaciones posibles remiten a ambigedades internas e incongruencias en el modelo en s, as como a problemas metodolgicos en las validaciones de la teora. Por tanto, a pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo menos, hasta ahora, se tiene que advertir en contra de todo comentario.
El costo de un mal lder en la empresa Entre ms jerarqua tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los pases, como es lgico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho ms elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la poblacin. Manuel Rodrguez Salazar. El jefe debe buscar la efectividad de sus trabajadores estableciendo metas y objetivos claros, permitiendo la libertad suficiente para que puedan hacer uso de su creatividad, estableciendo grupos de trabajo efectivos y un ambiente favorable para que contribuyan al crecimiento tanto de la empresa como de s mismos y por ende, de su grupo de trabajo. El jefe debe contar con el liderazgo suficiente para lograr que su equipo trabaje en favor de la organizacin volvindose colaboradores ms que trabajadores ya que una empresa en la que no crecen sus trabajadores est condenada a no crecer. El que no cumple con las Caractersticas de un Buen Jefe impide el crecimiento de sus subordinados y por ende, de la empresa misma. El Costo Operativo de un Mal Jefe: Mermas y desperdicios de materiales. Baja calidad de productos o servicios, lo cual trae consigo devoluciones por parte de nuestros clientes. Llevar a cabo el trabajo dos veces debido a poca comunicacin entre las reas o con los subordinados. Tiempos muertos dedicados a actividades externas. Mal manejo de informacin No se cumplen fechas de entrega a tiempo. Duplicidad de costos en materiales. Faltas y retardos. Falta de compromiso con las normas y manuales internos. Molestia y sabotaje interno. Todo esto trae consigo prdidas econmicas que impiden el crecimiento de las utilidades e incluso llegan a disminuirlas trayendo consigo el riesgo de desaparecer como empresa. Costos Administrativos de un Mal Jefe. Inadecuada o nula comunicacin asertiva. Descripcin y aplicacin de procesos errneos. Incapacidad de delegar y por ende saturacin de tareas. Metas y objetivos difusos. Falta de empata. Acoso laboral. Poca planeacin de actividades dentro del horario de trabajo. Horas extras pagadas sin paga. Que hacer para mejorar la situacin? La capacitacin sobre competencias, liderazgo, escucha y comunicacin asertivas, sensibilidad, manejo del cambio, etc, que le permitan conocer y aprovechar las capacidades, ideas, observaciones, etc. de los dems colaboradores , lo que permite el crecimiento y una mejora en las habilidades, productividad y operatividad de la empresa. Crear una cultura organizacional fuerte que permita una comunicacin fluida entre la base trabajadora y los directivos buscando as que se constituya un grupo de trabajo que permita el crecimiento, detectando los errores o bien a aquellos integrantes que no aportan a la organizacin. Dar seguimiento a las mejoras que se han llevado a cabo y a aquellas que se propongan, as como dejar que fluyan a su debido tiempo ya que no existen mejoras mgicas que cambien de un da para otro a los jefes y su forma de pensar. En conclusin, un mal jefe es un mal elemento dentro de cualquier compaa ya que no permitir su crecimiento ponindola incluso en riesgo de quiebra o bien, en un caso menos grave, disminuir las utilidades y las capacidades que pueden ser explotadas; es por ello que se deben aplicar herramientas y tcnicas que permitan, en primera instancia, tratar de mejorar la experiencia de nuestro mal jefe o en su caso buscar una solucin de raz para el problema.
Se entiende por liderazgo, la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. Dentro de las teoras patrones que clasifican al liderazgo, podemos encontrar las Teoras conductuales y las Teoras de contingencia situacionales. Veamos esto:
Las primeras tendrn como base de estudio a la conducta mientras que las segundas a aquellas situaciones que afectan a la eficacia del liderazgo, teniendo en cuenta en cada caso la participacin de los grupos en la toma de decisiones y de la delegacin que el lder haga en su equipo.
A partir de estas teoras pudo evaluarse a aquellos lderes que dan prioridad a lo que piensa siente el equipo con fuerte base en la motivacin: en este caso, el objetivo del lder ser ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles el suficiente apoyo para que se cumplan los fines de la organizacin, hasta llegar a aquellos lderes orientados slo a la produccin que otorgan mayor importancia a los aspectos tcnicos del trabajo.
EL PODER EN EL LIDERAZGO:
En principio, se entiende por poder la capacidad que una persona tiene para influir en la conducta de otro.
El poder puede existir sin que se utilice, por lo que puede decirse que es un potencial.
Para ejercer el poder, es necesario tener libertad para tomar decisiones.
Podemos encontrar una fuente de comparacin entre poder y liderazgo que ms bien, hacen a la diferencia de conceptos, pues, mientras que el poder no requiere de una compatibilidad entre las metas, el liderazgo si.
EL LIDERAZGO EN NUESTROS DIAS:
El mayor desafo por el que debe atravesar el liderazgo en la actualidad es el cambio de estilo, para que el lder pueda adaptarse a las distintas situaciones que en la actualidad genera la vida empresaria.
Se trata de lograr las habilidades necesarias para el cambio de estilo, ya que ello, redundar en beneficio del grupo.
Estas habilidades pueden resumirse en tres cualidades que han forjado un cambio en el liderazgo actual. Se trata de:
SABER DELEGAR: Esto tiene que ver con seleccionar a la persona adecuada, para que realice el trabajo encomendado.
SABER COMUNICAR: Esto tiene que ver con comprobar que todo el grupo sabe lo que tiene que hacer a partir de las pautas debidamente impartidas.
SABER MOTIVAR: Esto tiene que ver con asegurarse que el grupo a travs de las consignas y trabajos encomendados- desea no slo terminar el trabajo, sino tambin lograr el xito.
Una vez incorporadas estas habilidades podrn ponerse en prctica otras, ms avanzadas que tienen que ver con:
En sntesis: La forma en como se trabaja en la actualidad y el trato que la gente espera recibir, implica una capacidad en el lder tal que puedan construir relaciones dentro del grupo y ser eficaces sin coaccionar.
LOS BENEFICIOS DEL BUEN LIDERAZGO:
El equipo funciona como tal y no como un conjunto de individuos.: Todos tienen un objetivo en comn. El equipo es capaz de comprender sus objetivos y de cmo cada uno de los objetivos parciales encajan en el conjunto de los objetivos generales de la empresa. Los miembros del equipo se apoyan entre s, y estn dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, ello, en caso de ser necesario. Al equipo no le basta con hacer el trabajo sino que busca la excelencia profesional. El equipo est motivado para llevar a cabo el trabajo encomendado.
LOS COSTOS DE UN MAL LIDERAZGO:
El grupo no sabe lo que tiene que hacer. Se pierde tiempo y recursos y no se trabaja correctamente. El grupo no est motivado. Los empleados no funcionan como equipo. El grupo trabaja slo para cumplir: NO hay compromiso. Los empleados dejan a menudo la empresa porque no soportan en ambiente . Los trabajadores no desarrollan su potencial y , por tanto, el grupo es incapaz de lidiar con situaciones nuevas.
LOS MITOS DEL LIDERAZGO:
Los lderes nacen, no se hacen. FALSO: La capacidad de liderazgo se puede desarrollar con preparacin previa y con prctica. Un lder lo es en cualquier circunstancia. FALSO: Una persona se convierte en lder porque es candidato para hacer una labor determinada, pero puede que no resulte tan buen lder en un mbito diferente.
Mala direccin = mal ambiente = malos resultados Autor: Oscar Javier Salinas CLIMA LABORAL
05 / 2001
Aquellas personas que generan un mal ambiente de trabajo estn destinadas a jams sobresalir y vivir solas para siempre. La misin de un buen lder es guiar a sus trabajadores para que exploten sus potencialidades y las pongan al servicio de la organizacin. Es ineludible. En cualquier momento de nuestra vida nos toparemos con alguna persona indeseable. Ya sea un mal profesor, un mal individuo o dentro de una organizacin, un mal jefe. Desafortunadamente en el caso de stos ltimos, los ejemplos abundan y hacen que la gente que se encuentre bajo su mando o supervisin, viva una verdadera pesadilla por los incorrectos procedimientos de dicha persona. Lo peor de todo es que estos individuos no caen en cuenta de su error y creen que su proceder es el indicado, producen un mal efecto en toda la organizacin y causan innumerable perjuicios para la misma. La mayora de estas personas no tienen ni idea de las responsabilidades que implica tener el mando, tales como la correcta direccin, administracin o liderazgo, y cortan las buenas intenciones que puedan tener sus subordinados. As mismo, conocemos muchos casos de personas aburridas con sus jefes, pero no levantan su voz de protesta por miedo a perder el empleo o a que los juzguen mal. Unas, por el contrario, tratan de buscar nuevos y mejores horizontes en otras organizaciones que s valoren su esfuerzo y las traten de una buena manera y donde puedan desarrollar todas sus habilidades y potencialidades.
Algunos de estos individuos por su afn de poder y prestigio ven a los empleados como poco dignos para entablar una relacin con ellos. Su ego no les permite ver ms all de sus narices y harn hasta la imposible para que ningn subordinado sea mejor que ellos. Se aliarn con compaeros de su misma clase o con personas a las cuales puedan pisotear sin temor a que stas tomen represalias. Esta clase de individuos siempre crear un clima malsano dentro de la organizacin y harn de la crtica, la amenaza, la ofensa y la orden a la obediencia ciega, su carta de presentacin ante eventuales reclamos que puedan hacer los sufridos subalternos. Todo esto crear que el mal jefe tenga una psima reputacin en la empresa y ocasionar que se le odie, se le tenga como una persona impopular y en algunos casos, hasta se le tema. Sumado a lo anterior, algunos de estos "personajes" tienen en su mente un alto grado de ambicin, lo que les llevar a cumplir sus propsitos por encima de cualquier norma establecida y pueden hasta elaborar tcticas que les permitan la adhesin de muchas personas (promesas, mentiras, encanto disfrazado, etc.) para consolidar su "grandeza" y ver sus sueos de poder realizados. Ejemplos de esto los encontramos en muchos de nuestros dirigentes latinoamericanos. Estar en un puesto de mando, implica poner todo el empeo necesario para que los colaboradores realicen bien el trabajo y se sientan parte integral de la empresa como tal. Para evitar que personas inescrupulosas sigan al mando en muchas empresas, debe existir, como primera medida, un grado de autocrtica que le permita a un mal jefe, darse cuenta de su error y entender que un nivel jerrquico alto es un medio necesario para lograr resultados y no algo a lo cual deban aferrarse para sentir poder y hacer dao a aquellas personas que tiene bajo su mando. Adems, es necesario que la estructura organizativa siempre est abierta al cambio y a las nuevas necesidades y tendencias empresariales. Esto requiere en los jefes, una mentalidad madura y un carcter firme para ser los primeros en aceptar los modernos procedimientos a que haya lugar y a propender porque su implantacin arroje excelentes resultados, beneficiando tanto a los trabajadores como a la empresa en general. En segundo lugar, un jefe debe luchar porque las personas bajo su cargo puedan desarrollarse integralmente, ayudando a minimizar sus dificultades y colaborndoles siempre en lo que necesiten, mostrndoles la visin y valores de la empresa y generando ansias de servir y trabajar para que todos los objetivos se lleven a buen trmino y se alcancen las metas deseadas. El saber escuchar a los dems es un don que poseen muy pocas personas. Muchos jefes no dejan que sus colaboradores se expresen, causndoles desconfianza y confusin. Esto har que no se sientan comprendidos y la motivacin por realizar las labores diarias desaparecer, al sentir que no son escuchadas sus demandas y que, por el contrario, la soberbia y el autoritarismo de su jefe va en aumento. En tercer lugar, para lograr efectividad en una organizacin, los jefes deben propender porque su gente se desarrolle tal como es y no haga cosas que no est en capacidad de realizar o vayan en contra de su principios. Ganar el respeto y el aprecio de los colaboradores es la tarea que deben asumir todos los buenos lderes con la intencin que todos los individuos se sientan comprometidos a trabajar de la mejor manera, para el bienestar de todo el equipo y toda la organizacin. Para Finalizar: El reto en estos tiempos es tratar de ser buenos lderes. Slo as lograremos que nuestros empleados se esmeren por hacer un trabajo mejor y se genere un ambiente favorable en la empresa que derive en buenos resultados tanto productivos como organizacionales.
Qu define a un mal lder? enero 27, 2010 por Juan Carlos Valda
La manera ms importante, y tal vez la ms frustrante, en que algunas personas se convierten en malos lderes es por suponer que lo saben todo. Pueden informar de cmo funciona el mundo, qu piensan los ejecutivos de una corporacin o cmo es que algo andar mal si usted intenta hacer esto o lo otro. En ocasiones, esos personajes se fortalecen en su arrogancia debido a algunas experiencias positivas. Por lo general son vctimas de su mal carcter. Como resultado, tambin usted y su compaa son vctimas. Esos personajes no son slo insoportables: tambin son peligrosos. Ellos no escuchan, y esa sordera impide que nuevas ideas sean escuchadas, debatidas o mejoradas. Ninguna persona puede llevar una empresa a la cima por su cuenta. Cada voz debe ser escuchada. Y el lder que cree saberlo todo crea un silencio total.
Falta de compromiso Si ese tipo de sabiondos son insufribles, otro tipo de lderes son tambin peligrosos por lo poco que aportan. Hablamos de jefes que se distancian de sus empleados. Se sienten ms cmodos a puertas cerradas que lidiando con su equipo. Este tipo de lder es peligroso, pero porque no se compromete y no logra inspirar. Y el tipo siguiente de mal lder est en el otro extremo del espectro: el que es demasiado gentil. Carecen de la capacidad de adoptar decisiones duras. Suelen defenderse diciendo que intentan crear consenso. Lo que ocurre, en realidad, es que tienen miedo. Su agenda real es la auto preservacin. Conduce a una versin final del mal liderazgo: el de los jefes que carecen del coraje de diferenciar. Las oportunidades de inversin no son iguales y algunos lderes son incapaces de enfrentar la realidad. Por lo tanto, distribuyen sus recursos como el queso en la pizza: algo en cada parte. No esperamos que los malos lderes lean esta columna y se vean como son. Parte de ser un mal lder es que la persona no advierte sus problemas. Pero si usted considera que su jefe figura entre estos malos lderes, piense que cuando le llegue su turno sabr qu es lo que no debe hacer. Autor Jack Welch http://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de- compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.html Si te gust el artculo y la temtica del Blog por favor sera muy interesante para todos que nos dejes tu comentario. Adems , puedes recibir todos los artculos completos en tu buzn de e-mail ingresando tu direccin de correo en la opcin de suscripcin en la pgina principal. Tu direccin de e-mail solo se utilizar para mandarte la actualizacin del blog diariamente. Muchas gracias por acompaarnos. Consecuencias De Un Pobre Liderazgo En La Empresa
Las derivaciones del mal Liderazgo en las empresas, van mucho ms all de las cuatro paredes de un cubculo de oficina. El efecto inicial de la mala gestin, se siente dentro de cualquier organizacin. La mayora de las personas han laborado para algn Gerente o Jefe, al que consideran su Lder, el cual posee muchas debilidades. Es casi como un rito de iniciacin en los trabajos.
Los malos Gerentes, reaccionan negativamente, en lugar de planificar. Ellos no tienen una visin e incluso cuando la tienen, no son capaces de comunicarla a su equipo.
Los malos Lderes son desorganizados y fallan al ejecutar los planes que les llevarn a realizar su visin.
El dficit de Liderazgo est relacionado con la baja energa, la indecisin y la falta de rendicin de cuentas.
La mala gestin disminuye la moral de los empleados. La moral es la base de la motivacin y esa motivacin es un componente clave para la productividad.
Independientemente de que la mala gestin es el resultado de la incompetencia o el dficit de Liderazgo, los empleados se niegan a hacer el esfuerzo para alguien que no est en condiciones de administrar proyectos o Liderar personas. En consecuencia, se genera una baja productividad, lo cual aumenta los costos laborales.
Cualquier organizacin que tenga la moral baja, tambin tiene una alta rotacin de personal. Se ha demostrado que los efectos de la elevada rotacin, incrementa los costes de formacin y disminuye la cantidad de trabajadores con experiencia.
El reclutamiento de personal se convierte en algo muy complicado, debido a la velocidad del cambio. La calidad de los solicitantes disminuye y para Recursos Humanos, su labor se vuelve una pesadilla, pues se torna en un crculo vicioso causa grandes prdidas de dinero.
La baja moral ocasionada por la alta rotacin de personal, trae como resultado, un mayor descenso de la moral. Correr en crculos negativos es la herencia de un mal Lder.
Si la moral es el corazn de las operaciones de los negocios eficientes, el servicio al cliente es la sangre que sostiene a ese corazn. La baja moral tiene un impacto directo en el servicio. Por lo general, disminuye la calidad del servicio hasta el punto en que los clientes huyen por la mala gestin de las empresas, hacia los brazos abiertos de la competencia.
En lugar de hacer frente a la razn que origina el descenso de la moral, que no es otra que la mala gestin de los Lderes, las empresas suelen aadir ms recursos a sus programas de capacitacin de equipos. Es igual que vaciar efectivo por el desage, ya que no repara la causa fundamental del problema que, en definitiva, es el dficit de habilidades de Liderazgo.
Los malos Lderes hacen que aumenten las responsabilidades de otros directivos. Con el fin de cubrir carencias en la gestin, los dems directivos deben llenar el vaco con su talento. Al igual que los empleados, los otros Lderes, eventualmente, muestran el desgaste por tener que dedicar ms tiempo y esfuerzo con el fin de cubrir un Liderazgo deficiente.
La huda de los clientes, disminuye las ganancias. La fuente de dinero se seca y la empresa comienza a reducir los costos a fin de coincidir con la disminucin de ingresos. En la mayora de los casos, la primera opcin que encuentran los Lderes para reducir costos, es el despido de los trabajadores. La gente se inquieta y el resto de los empleados se sientan nerviosos en sus puestos de trabajo, preguntndose si sern los prximos. La moral, en estos casos, se encuentra por el piso.
El resentimiento se fomenta, hasta el punto en que, inevitablemente, provoca la salida de buenos Lderes de los niveles medios, en busca de trabajo en un entorno menos estresante. De esta manera, los buenos Lderes huyen y terminan trabajando para un competidor, mientras que los malos Lderes que se quedan y continan agotando los recursos de su empleador.
El mayor castigo que una organizacin paga por la mala gestin de sus Lderes, es la prdida de capital. Los precios de las acciones caen, por lo que los inversores tienden a vender su participacin en acciones de una organizacin plagada por la mala gestin. Las organizaciones privadas se marchitan por falta de financiamiento. Ningn inversor en su sano juicio va a invertir en cualquier organizacin que no sea estable. La calidad de la gestin es el primer criterio utilizado para evaluar opciones de inversin.
La mala gestin de los Lderes es la raz de casi todos los fracasos empresariales. Un Liderazgo dbil har ms frgil el corazn de la empresa, hasta que este se rompa.
Es ms rentable deponer a un mal Lder que mantenerlo en la nmina