CEO

Entrevista a Philip Kotler realizada por Carolina Sols, Revista Estrategia & Negocios. En esta entrevista Philip Kotler da un
panorama de lo ue considera el nuevo en!oue ue de"en hacer las empresas en lo re!erente al #ar$eting % las ventas % los
planes de comercializaci&n d'ndole una !uerte importancia del uso del CR#.

(unue los planteamientos parecen no ha"er cam"iado, las estrategias de mar$eting est'n m's ue nunca determinadas por el
des!avora"le entorno.
(nte la situaci&n econ&mica ue atraviesa el mundo, el gur) del mar$eting, Philip Kotler, aconse*a a las empresas una revisi&n
total en los planes de mercadeo, considerando la posi"ilidad de olvidarse de clientes, canales % productos ue no generen valor.
+al pensamiento parece estar mu% !undamentado en la teora del Customer Relationship Management (CRM), tema al ue
ahora se presta considera"le atenci&n.
,a importancia de esta tendencia radica en la necesidad de ue toda la empresa se en!oue en identi!icar, atraer % retener a sus
me*ores clientes, uienes son vitales para el -.ito de la compa/a.
0e ah la apuesta ue hace el destacado economista en cuanto a recopilar in!ormaci&n % dedicar m's atenci&n a los ue gastan %
consumen.
( la vez, Kotler en!atiza en la necesidad ue tienen las compa/as de 1tropicalizar1 sus productos, dependiendo del mercado al
cual se diri*an.
,a atenci&n en los canales de venta, la importancia de estar en 2e" % de e.plotar e!ectivamente la marca son algunas de las
consideraciones ue hace en la siguiente entrevista e.clusiva.
Cules considera que son los nuevos retos de las empresas en pocas de cambio Cules los conse!os para
en"rentarlos satis"actoriamente
Cada vez se multiplican m's los canales para comprar cualuier producto. (dem's de ir a la tienda, uno puede aduirir un
producto por correo, tel-!ono, punto de venta o por 3nternet. ,a empresa ue utilice solo un canal de mar$eting para la distri"uci&n
de su producto se en!rentar' a la competencia de todos los dem's. ,os precios tam"i-n pueden ser "astante di!erentes,
dependiendo del canal. Por consiguiente, una empresa de"e seleccionar con mucho cuidado los medios de distri"uci&n ue
utilizar' para esta"lecer su presencia de mercado. Seg)n la cantidad ue ha%a se reuerir'n m's recursos administrativos % ha"r'
ma%or oportunidad de ue se produzca un con!licto de canales % con!usi&n. Sin em"argo, es de suma importancia ue una
empresa desarrolle una consistencia de marca % ue cumpla su promesa de marca, donde sea ue se vendan sus productos.
Cules estrategias es conveniente desarrollar para responder a la desaceleraci#n que en"rentan las econom$as de la
regi#n dependientes de %stados &nidos
Permtame en!ocarme en el hecho de ue gran parte del mundo ahora est' en recesi&n. El reuerimiento clave de mar$eting en
una recesi&n es ue la empresa vuelva a e.aminar su mezcla de clientes, su mezcla de segmento de mercado, su mezcla de
canales, su mezcla de productos, su mezcla geogr'!ica % su mezcla de mar$eting. Podra ser %a el momento de deshacerse de
clientes, segmentos de mercado, canales, 'reas % productos improductivos. +am"i-n es tiempo de revisar la estructura de precios
% los presupuestos de promoci&n. 4no de los peligros ue e.isten es ue las empresas, en un es!uerzo por ahorrar costos a corto
plazo, podran tomar ciertas medidas ue lastimen los prospectos de la empresa a largo plazo.
Conozco algunas compa/as ue m's "ien aumentan sus gastos de mar$eting en tiempos di!ciles, especialmente cuando ven a
sus competidores recortando presupuestos. Esto les da la oportunidad de ganar una ma%or porci&n del mercado.
%n qu considera que el CRM sea novedoso, tomando en cuenta que el mar'eting por s$ mismo siempre ha sido
considerado una "iloso"$a centrada en el cliente
,a ma%ora de los mercad&logos se en!oca"an anteriormente en el mercado masivo o en los segmentos de mercado. El
advenimiento de 3nternet % del so!t2are para "ases de datos permite a las empresas de ho% captar in!ormaci&n so"re los clientes
individualmente. Como resultado de conocer las anteriores transacciones del cliente, su demogra!a, el tama/o de su !amilia %
otros datos, la empresa puede hacer sus productos, servicios % mensa*es a la medida de cada cliente. El CR# tiene una l&gica
atractiva. Por lo tanto, una compa/a de computadoras no tratara de vender una computadora nueva a un cliente ue, seg)n la
"ase de datos, aca"a de aduirir una. ,a empresa "uscara en su "ase de datos a auellos clientes ue ha%an comprado su
computadora tres o cuatro a/os atr's. 0e!initivamente, las empresas o"tienen una me*or precisi&n para alcanzar a los clientes
correctos, en vez de gastar su dinero en un envo postal masivo.
%s aplicable el CRM para todas las empresas en el entorno mundial
El CR# es un gran sistema, pero no es para todas. ,a desventa*a consiste en ue los gastos de co"ranza, actualizaci&n %
administraci&n de los datos son mu% altos. #ucha in!ormaci&n, como direcciones % puestos de tra"a*o, se vuelve o"soleta cada
a/o. ,a empresa necesita contratar a analistas e.perimentados para hacer el tra"a*o de recopilaci&n de datos. No vale la pena
pagar estos costos tan altos cuando la compa/a est' vendiendo artculos de "a*o costo unitario, o productos ue la gente solo
compra una vez en su vida. El punto au es si una empresa en particular sera m's e!iciente al dirigirse a segmentos % sus
necesidades, en vez de a clientes individuales % sus necesidades. En parte los segmentos son una !icci&n, porue los clientes,
aun dentro de un segmento, tendr'n algunas di!erencias. Pero, a la vez, los segmentos son un medio e!ectivo para visualizar %
preparar las o!ertas de mercado. 4n en!oue hacia un segmento rendir' mucho m's, ue construir % administrar un sistema de
in!ormaci&n costoso dise/ado para servir a un cliente a la vez.
,a idea del CR# !'cilmente se visualiza en el campo del mar$eting 565, pero cuando se trata del 56C es m's di!cil pensar en su
aplica"ilidad. 7E.isten e*emplos de CR# e.itoso en mercados masivos en la actualidad8
El CR# se adapta me*or al 565 95usiness to 5usiness mar$eting: ue al consumer mar$eting. ,a ma%ora de las empresas 565
tienen menos clientes % conocen m's acerca de cada cliente ue las empresas 56C. No o"stante, algunas empresas 56C han
construido "ases de datos de clientes. ,as ventas de 0ell a clientes individuales se registran en su "ase de datos % 0ell sa"e
cu'ndo sugerir nuevos productos a clientes individuales. Kra!t mantiene una "ase de datos de varios millones de clientes de
productos Kra!t ue solicitan recetas, cupones % otras cosas de la empresa. ,os "ancos !uncionan me*or al reunir in!ormaci&n
so"re clientes individuales, % as sa"er cu'ndo podran estar interesados en la compra de un autom&vil, en pagar una "oda o
solicitar un pr-stamo para educaci&n universitaria.
(ale la pena seguir buscando elementos de di"erenciaci#n en las caracter$sticas de los productos ) los mensa!es
C#mo en"rentar este dilema
,os clientes se sienten cada vez m's atacados por los mensa*es comerciales, ue vienen no solo de los canales de medios
est'ndar 9+;, radio, peri&dicos, revistas, carteleras: sino de los nuevos, como el e<mail, el !a. % otros. #uchos de estos mensa*es
carecen de creatividad % acontecimientos memora"les, % malgastan el dinero de la empresa. ,as compa/as de"en encontrar
!ormas m's estrat-gicas para di!erenciarse, en su producto % su o!erta de servicios. =o creo ue se reuieren ha"ilidades de
relaciones p)"licas corporativas para producir una imagen de una empresa, del tipo de empresa en ue los clientes pueden
con!iar % desean patrocinar.
%n los a*os que tiene de vivir la evoluci#n del mar'eting, cul es el cambio ms importante que esta disciplina ha
tenido
(ntes, el pensamiento del mar$eting se inicia"a con el esta"lecimiento de las > P 9producto, precio, plaza % promoci&n:. ,uego, los
mercad&logos se dieron cuenta ue para esta"lecer las > P necesita"an comprender me*or a los clientes % se pasaron hacia las >
C 9por sus siglas en ingl-s:? valor del cliente, costos del cliente, conveniencia del cliente % comunicaci&n con el cliente. Con el
tiempo comprendieron ue el punto de inicio correcto, despu-s de realizar la investigaci&n del cliente, inclu%e la segmentaci&n, la
meta % posicionamiento, aun antes de esta"lecer las estrat-gicas > P. (hora, se entiende ue una empresa se en!renta a cuatro
opciones de meta? el mercado masa, un segmento del mercado, un nicho de mercado o un cliente individual.
+u papel ha tenido el mar'eting en la adaptaci#n de los mercados a los productos ) no viceversa
+odos los mercados son locales. #uchas multinacionales cometen el error de introducir sus productos est'ndar en otros pases
sin una adaptaci&n. Con !recuencia el producto local le gana al producto multinacional. Esto ocurri& en la 3ndia, cuando una marca
de *a"&n local le dio pro"lemas a una de Procter & @am"le. +am"i-n sucedi& en las Ailipinas, cuando una !ranuicia local de
ham"urguesas alcanz& % so"repas& a #c0onaldBs. #i conse*o para las multinacionales es ue consideren 1hacer locales1 ciertos
aspectos de su producto % mensa*e antes de introducirlo.
C#mo podr$an las compa*$as latinoamericanas utili,ar -nternet para sacar ma)or partido a su empresa
3nternet no cam"ia los aspectos !undamentales del mar$eting, como lo son la segmentaci&n, el targeting 9el o"*etivo, la meta:, el
posicionamiento, la marca, la mezcla de mar$eting, etc. pero s otorga nuevas capacidades tanto a clientes como a negocios.
Cada negocio de"e al menos esta"lecer un sitio 2e" para proveer a los clientes % a los prospectos una in!ormaci&n )til. (lgunos
negocios tam"i-n de"eran vender en su sitio 2e", as como !uera de la red. 3nternet permitir' a las empresas o"tener mucha
in!ormaci&n valiosa, podr'n e.plicar me*or sus productos, o!recer cupones de promoci&n % muestras, podr'n tener grupos de
en!oue en lnea % salas para chatear, entre otros "ene!icios. ,a importancia de 3nternet no es sencillamente como una
herramienta de in!ormaci&n, sino como una plata!orma para dise/ar una cadena de valores m's e!iciente.
,as empresas inteligentes est'n esta"leciendo E.tranet, ue las vincula a sus suplidores, distri"uidores % detallistas. Se
encuentran en una me*or posici&n para monitorear las ventas en tiempo real %, por lo tanto, tener e.istencias m's "a*as % tra"a*ar
so"re una "ase de !a"ricaci&n % entregas *usto a tiempo. Con costos menores, las empresas est'n en una me*or posici&n para
ganarse a los clientes a su cadena de valores.
Marcas de nuevas empresas ganan posiciones privilegiadas ante compa*$as mu) establecidas. +u deben hacer estas
para evitar perder terreno
,as empresas ue venden marcas importantes se en!rentan a dos !uertes !uentes de competencia. Primero, muchas cadenas
detallistas est'n introduciendo marcas de tiendas 9marcas privadas:. Estas se han vuelto tan "uenas como las marcas nacionales
% adem's cuestan menos.En algunas cadenas detallistas, las marcas de tiendas ahora constitu%en m's del CDE de las o!ertas.
Segundo, las marcas nacionales tam"i-n se en!rentan a marcas peue/as, m's locales. Por e*emplo, muchos consumidores se
han cam"iado a las marcas de cerveza de microcerveceros, en vez de consumir las marcas masivas. ,as marcas nacionales
tienen las siguientes alternativas? "a*ar sus preciosF introducir una segunda versi&n, con un precio m's "a*o, de la marca principalF
gastar m's en pu"licidad, con la esperanza de !ormar una pre!erencia m's !uerte para la marca principal e innovar algunas
caractersticas o me*orar la calidad en la marca principal.
Philip Kotler es considerado en el 'm"ito mundial toda una eminencia en el tema del mar$eting.
0esde GHII es pro!esor de la Kellogg @raduate School o! #anagement, la universidad de mercadeo m's prestigiosa del mundo.
Es !undador de la Kotler #ar$eting @roup 9K#@:, una consultora ue asesora a las compa/as en las 'reas de estrategia,
planeamiento % organizaci&n del mar$eting % en mar$eting internacional.
Entre las empresas a las ue ha dado asesora destacan? 35#, (+&+, #c0onaldBs, #otorola, +elecom, Aord #otor, JP #organ %
Novartis.
Es autor % coautor de 6K li"ros, muchos de los cuales han sido traducidos a m's de 6D idiomas. Entre ellos #ar$eting
#anagement, considerado por +he Ainancial +imes una de las KD me*ores pu"licaciones de negocios