Cooperación Descentralizada y La Eficacia de La Ayuda

1 Sistematizacin de buenas prcticas en Amrica Latina

(COLOMBIA)
#2
Cooperacin Descentralizada
y la Efcacia de la Ayuda
Una mirada desde los Gobiernos
Locales de Amrica Latina
www.observ-ocd.org
Intendencia de Montevideo
Ana Olivera, Intendenta de Montevideo
Ricardo Prato, Secretario General
Luis Polakof, Director del Departamento de Desarrollo Econmico e Integracin Regional
Ruben Garca, Director de la Divisin Relaciones Internacionales y Cooperacin
www.montevideo.gub.uy
Diputacin de Barcelona
Salvador Esteve i Figueras, Presidente de la Diputacin de Barcelona
Jordi Castells Masans, Director de Relaciones Internacionales
Octavi de la Varga Mas, Jefe de la Ofcina de Europa y Estrategia Internacional
www.diba.cat
Equipo de coordinacin Intendencia de Montevideo
Lucia Hornes, Directora Tcnica del Proyecto y Directora de la Sede Latinoamericana del OCD
Diana Castro, Coordinacin Tcnica del Proyecto y responsable de formacin del OCD
Martin Olivera, Tcnico
Martin De Len, Administrativo Contable
Marcela Colina, Pasante UdelaR, Tcnica
antena.al@gmail.com
Municipalidad de Medelln
Anbal Gaviria Correa, Alcalde de Medelln
Juan David Valderrama Lpez, Director Ejecutivo de la ACI- Agencia de Cooperacin e Inversin de Medelln
y el rea Metropolitana
www.acimedellin.org
AECID (Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo)
Subvenciona el Proyecto La Cooperacin Descentralizada Sur-Sur y la Efcacia de la Ayuda
en el marco del Programa Municipia.
Medelln
ndice
Prefacio, 9
Intendencia de Montevideo, Intendenta Ana Olivera, 9

Diputacin de Barcelona, Presidente Salvador Esteve i Figueras, 11

Presentacin de la publicacin, 13
Equipo coordinacin Intendencia de Montevideo
Equipo coordinacin Diputacin de Barcelona

Experiencia de la Municipalidad de Medelln
Prlogo, 17
Alcalde de Medelln, Anbal Gaviria Correa, 17
Director Ejecutivo de la ACI - Agencia de Cooperacin
e Inversin de Medelln y rea Metropolitana, Juan David Valderrama Lpez, 18
Sistematizacin de la experiencia de Medelln
Sebastien Longhurst, 20
Wania Jimenez, 20
FLUYT - Brkers de conocimiento
Lista de abreviaturas, 22
1. Contexto Global, Nacional y Municipal, 23
1.1. Contexto Nacional: Colombia, de receptor a oferente de cooperacin, 23
1.1.1. La paradoja colombiana, 23
1.1.2. Colombia: de receptor a oferente de cooperacin, 24
1.1.3. La evolucin de la institucionalidad de la cooperacin internacional en Colombia, 25
1.2. Contexto Municipal: Medelln, desarrollo local con mirada global, 25
1.2.1. Cambiar la imagen de la ciudad: el primer reto, 25
1.2.2. Fortalecer el desarrollo local de la mano de aliados internacionales, 28
1.2.3. Buscar la competitividad: Medelln reorienta su vocacin productiva, 29
1.2.4. Un norte claro para la gestin: la Poltica Pblica de cooperacin internacional, 29
1.2.5. El reto actual: una mirada a la cooperacin Sur-Sur , 30
2. Descripcin de las prcticas del Gobierno Local de Medelln, 31
2.1. Agencia de Cooperacin e Inversin de Medelln y el rea Metropolitana (ACI Medelln), 31
2.1.1. Generalidades, 31
2.1.2. Cooperacin, inversin, proyeccin y comunicacin: los cuatro ejes de trabajo de la ACI, 32
2.1.3. Conclusin, 44
2.2. Programa Buen Comienzo, 44
2.2.1. Prioridad a la primera infancia: creacin y desarrollo del Programa Buen Comienzo, 44
2.2.2. Movilizar socios internacionales: la estrategia de cooperacin internacional del Programa Buen Comienzo, 50
2.2.3. Conclusin, 56
3. Concepcin, planeacin y ejecucin de la cooperacin descentralizada en el Municipio
de Medelln: aprendizajes de las prcticas de la ACI y del Programa Buen Comienzo, 58
3.1. Anlisis de las prcticas a la luz de los principios de la Agenda de Efcacia de la Ayuda, 58
3.1.1. Apropiacin, 58
3.1.1.1. Buenas prcticas , 59
3.1.1.2. Oportunidades de mejora, 66
3.1.1.3. Conclusin para el principio de Apropiacin, 68
3.1.2. Alineacin, 68
3.1.2.1. Buenas prcticas, 68
3.1.2.3. Conclusin para el principio de alineacin, 74
3.1.3. Armonizacin, 74
3.1.3.3. Conclusin para el principio de Armonizacin, 80

3.1.4. Gestin por resultados, 81
3.1.4.3. Conclusin para el principio de gestin por resultados, 88
3.1.5. Mutua Responsabilidad, 88
3.1.5.1. Buenas prcticas , 88
3.1.5.3. Conclusin para el principio de Mutua Responsabilidad, 96
4. Diagnstico: sntesis de aportes de cada prctica a la Agenda de Efcacia y balance general para
el Gobierno Local de Medelln, 97
4.1. Aportes de las prcticas estudiadas a la aplicacin de la Agenda de Efcacia a nivel local, 97
4.2. Balance de la aplicacin de la Agenda de Efcacia de la Ayuda a nivel del Gobierno Local de Medelln, 104
5. Conclusin: replicabilidad y sostenibilidad, 107
6. Entrevistas realizadas, 108
7. Bibliografa consultada, 109
9
Ana Olivera
Intendenta de Montevideo
9
Prefacio
Los materiales reunidos en esta publicacin resu-
men un ciclo de trabajo en el cual se ha enfocado el nuevo
escenario de la cooperacin y la Agenda de la Efcacia de la
Ayuda, y cmo este nuevo marco ofrece diversas alternati-
vas de accin para los gobiernos locales.
El Proyecto Sistematizacin y difusin de buenas
prcticas de implementacin de polticas pblicas locales
de los gobiernos locales de Amrica Latina basadas en la
cooperacin descentralizada y en los principios de la efca-
cia de la ayuda, nos ha abierto la posibilidad de trabajar
en esta agenda estratgica junto a la Diputacin de Barce-
lona, la Municipalidad de Medelln, el Gobierno de la Pro-
vincia de Santa Fe, la Prefeitura de Belo Horizonte y la
Municipalidad de Pealoln.

En el actual contexto regional y mundial, las cla-
ves para un buen relacionamiento internacional pasa, en
el caso de los gobiernos locales latinoamericanos, por apo-
yarnos mutuamente e intentar trabajar de manera coor-
dinada. Ya sea en el marco de las redes de ciudades como
es el caso de Mercociudades, o en el impulso de proyectos
especfcos de cooperacin, el objetivo procurado es siempre
el de proporcionar las mejores condiciones de vida para la
ciudadana. Los gobiernos locales tenemos la responsabi-
lidad de mantener puertas y ventanas bien abiertas a las
indicaciones, propuestas y crticas que surgen de la ciuda-
dana, de los colectivos humanos y organizaciones y movi-
mientos sociales que recrean da a da el compromiso con
los asuntos pblicos.
El proceso de internacionalizacin de las ciudades,
y de relacionamiento internacional, en nuestro enfoque
desde la Intendencia de Montevideo, no est desconectado
de ese aspecto fundamental. En efecto, cuando Montevideo
inici su proceso de relacionamiento con otros gobiernos lo-
cales o subnacionales, a inicios de la dcada de los aos 90,
fue precisamente para obtener pistas, aportes y apoyos para
brindar mejores polticas pblicas para los ciudadanos.
En el transcurso de los ltimos aos, estamos asis-
tiendo a una transformacin de gran relevancia en el te-
rreno de la cooperacin internacional. Ms que amenazas o
problemas, vemos oportunidades y desafos en este contex-
to. Podremos impulsar una agenda de cooperacin regional
enfocada a los problemas ms urgentes de Amrica Latina,
como son la desigualdad de oportunidades y de acceso a los
bienes comunes.
En muchos sentidos estamos impulsando polticas
innovadoras para afrontar estos desafos. Tambin esta-
mos dando cuenta de este nuevo escenario poltico de la
cooperacin mediante pasos que procuran reforzar nuestra
vinculacin regional e internacional, como una de las estra-
tegias prioritarias para alcanzar los objetivos fundamenta-
les que nos planteamos.
Este ha sido uno de los cometidos principales que
hemos intentado abarcar con el Proyecto; continuar gene-
rando insumos y procesos de trabajo conjunto como pasos
que vamos dando en la direccin correcta, de integrarnos
ms y de comprometernos ms en la solidaridad interna-
cional. La coleccin de estos cinco estudios de caso que hoy
llega a sus manos da cuenta de este esfuerzo, que espera-
mos mantener para seguir trabajando en conjunto con las
compaeras y compaeros de recorrido que lo integran.
Salvador Esteve
Presidente de la Diputacin
de Barcelona
11
Desde la Diputacin de Barcelona es un orgullo
poder ofrecerles esta publicacin, fruto de una decidida
apuesta por fortalecer las capacidades de los gobiernos lo-
cales en materia de cooperacin internacional y sistemati-
zar buenas prcticas desde un enfoque basado en la aplica-
cin de los principios de la Efcacia de la Ayuda.
A travs de las experiencias concretas de los go-
biernos subnacionales latinoamericanos de Montevideo
(Uruguay), Santa Fe (Argentina), Medelln (Colombia), Pe-
aloln (Chile) y Belo Horizonte (Brasil), la iniciativa de
Municipia logra poner en valor el potencial de la coopera-
cin descentralizada y la internacionalizacin para impul-
sar un desarrollo local sostenible e inclusivo.
Bien es sabido que la cooperacin internacional al
desarrollo atraviesa por momentos de cambio. La grave cri-
sis fnanciera global con especial impacto en Europa,
el incremento del nivel de renta de pases tradicionalmente
receptores de fondos, la redefnicin de las agendas de cara
a los nuevos Objetivos del Milenio (post-2015) y la irrup-
cin de los gobiernos locales y de nuevos actores en la are-
na internacional estn confgurando un nuevo escenario.
En este escenario se pone de manifesto la relevan-
cia de los gobiernos locales para resolver las demandas cre-
cientes de la ciudadana y la necesidad de buscar soluciones
territoriales innovadoras a los grandes desafos locales. Los
gobiernos locales son la administracin ms prxima a los
ciudadanos, la primera que recibe sus demandas, que capta
sus necesidades, que debe garantizar la provisin de sus ser-
vicios bsicos y que ha de velar por su bienestar.
Por ello, estamos convencidos de que el enfoque
territorial debe ser un eje central de las polticas locales
de internacionalizacin y cooperacin descentralizada, que
deben dar respuestas innovadoras a situaciones sociales
y econmicas nuevas, a un mundo global que avanza con
fuertes contrastes y que ha visto cmo las realidades de los
tradicionalmente denominados pases donantes y recepto-
res han cambiado sustancialmente reordenando priorida-
des y demandas.
El coste de oportunidad de las polticas pblicas en
Europa, con las tensiones presupuestarias, se ha incremen-
tado de manera notable, motivo por el cual debemos ser
ms exigentes en la obtencin de resultados demostrables,
evaluables y comunicables.
La Diputacin de Barcelona mantiene su apuesta
histrica por la cooperacin descentralizada pero adaptn-
dola al nuevo contexto. Por ello, impulsamos un paradigma
que huye de modelos asistencialistas y reivindica la hori-
zontalidad, la reciprocidad y la sostenibilidad de las ac-
tuaciones. Un modelo que refuerce la accin exterior de los
gobiernos locales y que est articulado a travs de partena-
riados que promueven la conjugacin del esfuerzo comn
de actores pblicos, privados y sociales con la voluntad de
complementarse y alcanzar un objetivo comn: la mejora
de la calidad de vida de los ciudadanos.
Nuestra visin de la cooperacin est totalmente
en lnea con los principios de la Declaracin de Pars y de la
Agenda de Accin de Accra sobre la Efcacia de la Ayuda a
nivel local: apropiacin, alineacin, armonizacin, gestin
orientada a resultados y mutua responsabilidad. Adems,
estamos comprometidos con los avances de Busn en ma-
teria de incorporacin de nuevos actores (gobiernos locales,
agentes privados, sociedad civil) y el impulso de nuevas
modalidades, como la cooperacin Sur-Sur.
Por todo ello nos satisface poder presentar esta colec-
cin de estudios, que refeja el esfuerzo conjunto por la iden-
tifcacin y sistematizacin de buenas prcticas realizado por
la Diputacin de Barcelona, la Agencia Espaola de Coopera-
cin Internacional para el Desarrollo (AECID), el Observato-
rio de Cooperacin Descentralizada Unin Europea-Amrica
Latina, la Intendencia de Montevideo, la Provincia de Santa
Fe, la Municipalidad de Medelln, la Prefectura de Belo Hori-
zonte y la Municipalidad de Pealoln.
El mundo de la cooperacin al desarrollo est vi-
viendo en las ltimas dos dcadas una serie de transforma-
ciones que han trascendido a lo que tradicionalmente ha
sido concebido como su mbito de actuacin. A las nuevas
dinmicas internacionales y la aparicin de nuevos actores,
as como la necesidad de superar visiones de la cooperacin
centradas en la ayuda y lgicas de donante-receptor se ha
sumado la crisis fnanciera con su centro en Europa y Esta-
dos Unidos.
Todo ello ha tenido su propia dinmica en la coope-
racin descentralizada y en cmo los gobiernos locales se
relacionan y se posicionan, y tambin en la manera en que
los territorios se proyectan al exterior en busca de oportu-
nidades.
En este contexto, la Intendencia de Montevideo y
la Diputacin de Barcelona se plantearon analizar de qu
manera la accin internacional de los gobiernos locales, y
en concreto su estrategia de cooperacin descentralizada,
ponen en prctica los principios de la Agenda de Pars y
estn en la lnea de la llamada efcacia de la ayuda y, sobre
todo, de la efcacia del desarrollo.
Para ello, desde el Observatorio de la Cooperacin
Descentralizada UE-AL se identifcaron las experiencias
de varios gobiernos locales latinoamericanos como son el
Gobierno de la Provincia de Santa Fe (Argentina), la Muni-
cipalidad de Medelln (Colombia), la Intendencia de Monte-
video (Uruguay), la Municipalidad de Pealoln (Chile) y la
Prefeitura de Belo Horizonte (Brasil), socios de este proyec-
to cofnanciado por el Programa Municipia de la Agencia
Espaola de Cooperacin al Desarrollo.
El Programa Municipia de la Agencia Espaola de
Cooperacin al Desarrollo es una iniciativa de cooperacin
descentralizada que tiene como objetivo mejorar las capa-
cidades institucionales, polticas, sociales y econmicas del
mundo municipal, que funciona como un instrumento arti-
culador de las estrategias de gobernabilidad municipal y del
conjunto de los recursos fnancieros, tecnolgicos y humanos
de los diversos agentes de la cooperacin municipal.
*
Este proyecto, Sistematizacin y difusin de bue-
nas prcticas de implementacin de polticas pblicas lo-
cales de los gobiernos locales de Amrica Latina basadas
en la cooperacin descentralizada y en los principios de la
efcacia de la ayuda analiza las polticas de internaciona-
lizacin y de cooperacin al desarrollo de cada uno de los
gobiernos subnacionales socios y cmo se han puesto en re-
lacin con los Principios de la Efcacia de la Ayuda aplica-
dos al mbito local. De este trabajo de anlisis derivan las
cinco publicaciones que se presentan.
Presentacin
de la Publicacin
Equipo Coordinacin
Intendencia de Montevideo
Equipo Coordinacin
Diputacin de Barcelona
* http://www.aecid.org.ar/programas_municipia.html
La elaboracin de la metodologa fue construida en
forma especial para este proyecto, habindose formado un
grupo de trabajo con el conjunto de las ciudades socias y
producto del mismo se elabor una pauta que orient las
sistematizaciones de las diferentes prcticas. En un segun-
do momento se contrataron expertas/os por ciudad quienes
realizaron los estudios, para lo cual se realizaron entrevis-
tas a actores relevantes y analizaron fuentes secundarias
para identifcar lecciones aprendidas.
Como marco terico de referencia, y as se especi-
fca en cada uno de los estudios, se han aplicado los cinco
principios de la Agenda de Pars con especial matiz para los
gobiernos locales, como se defnen a continuacin:
transparente de los recursos, de la formulacin, y
son responsables de la implementacin y del pro-
ceso de desarrollo, conjuntamente con la sociedad
civil y con las organizaciones donantes.
1. Apropiacin: los gobiernos y territorios socios
han defnido a partir de sus capacidades y su lide-
razgo, las estrategias de desarrollo local territorial,
con la participacin de la sociedad civil y el sector
privado.
2. Alineacin: La cooperacin est alineada con
las estrategias, instituciones y procedimientos de
los GL, contribuyendo a reforzar la autonoma lo-
cal. Se intenta evitar la creacin de estructuras de
gestin paralelas.
3. Armonizacin: los gobiernos locales y regiona-
les, y sus polticas de desarrollo y accin interna-
cional estn en coordinacin con el resto de niveles
de gobierno que acten en su territorio y articulan
iniciativas conjuntamente en aquellos mbitos en
los que existe complementariedad.
4. Gestin orientada a resultados: las estrate-
gias de cooperacin y accin internacional han de
estar dirigidas hacia objetivos concretos y evalua-
bles. La creacin de mecanismos de participacin
y veedura ciudadana a la hora de decidir en qu
y cmo se coopera es un importante aporte a este
principio.
5. Mutua responsabilidad: Los gobiernos sub-
nacionales realizan una administracin y gestin
Como ponen en evidencia las experiencias pre-
sentadas, los gobiernos socios son un ejemplo de cmo
los gobiernos locales y regionales latinoamericanos han
irrumpido con fuerza en la arena internacional desde una
concepcin propia y muy dinmica y potente del territorio
y de sus activos humanos, naturales, culturales y producti-
vos.
Algunos de ellos son desde hace tiempo actores l-
deres en el mbito de la cooperacin descentralizada y en
los diferentes espacios y redes que en especial desde la pro-
pia Amrica Latina o desde Europa se han dinamizado; la
Red Mercociudades o en el Programa URB-AL son claros
ejemplos de ello. Tambin podemos afrmar que son territo-
rios con una clara proyeccin internacional desde su propia
identidad y que han sabido apropiarse de la cooperacin en
la que han participado hasta el momento para fortalecerse
internamente tanto como instituciones pblicas, los gobier-
nos, as como para mejorar el bienestar y la calidad de vida
de su poblacin.
Este panorama que nos describen las conclusiones
de cada uno de los estudios nos confrma una realidad que
intuitivamente conocamos y que ahora se presenta de
manera sistematizada. A lo largo de la puesta en prctica
del proyecto hemos ido viendo cmo la cooperacin descen-
tralizada, y de una forma innovadora la accin interna-
cional de los gobiernos locales, ejemplifcan los Principios
de la Efcacia de la Ayuda. Lo hacen al ser los actores que
protagonizan las acciones y las relaciones de cooperacin
que en ellas establecen; se defnen como ciudades y/o te-
rritorios a travs de sus planes estratgicos que vienen
respaldados por interesantes procesos de desarrollo local
participativo.
Los gobiernos locales socios han escogido de forma
general con qu actores trabajan y dialogan poltica y tc-
nicamente, y lo hacen con otros niveles de gobierno y con
gobiernos vecinos, consensuando de qu manera trabajar
complementariamente para conseguir objetivos comunes.
Son responsables de los impactos (ambientales y sociales
entre otros) de sus acciones de cooperacin, ya que entre
otras razones como niveles de gobierno ms prximos a la
ciudadana responden a los intereses de esta de forma di-
recta. Y fnalmente, son responsables tambin a travs de
su quehacer de la imagen que proyectan a nivel internacio-
nal y son concientes de que ello impacta de forma directa
en la atraccin que provocan y en los niveles de inversin
que se puedan dar en sus territorios. Y todo ello tiene que
ver directamente con el modelo de desarrollo humano y so-
cial al que quieran apostar.
En este sentido, ms all del comn potencial como
actores de la cooperacin y de la adecuacin a los Princi-
pios de la Efcacia de la Ayuda, los estudios han permitido
sistematizar de qu manera cada una de las experiencias
destacadas implica formas diferentes de enfocar la accin
internacional en general y en concreto la cooperacin des-
centralizada como instrumento de fortalecimiento de sus
propias polticas y estrategias institucionales y territoriales.
En el caso de Pealolen ha planteado tres ejes es-
tratgicos en los que implicar su cooperacin, entre los que
destaca el eje de seguridad ciudadana en el que la coope-
racin descentralizada ha tenido un importante impacto.
La provincia de Santa Fe subraya su Plan Estratgico
Provincial como el centro de implementacin de sus prin-
cipales acciones de cooperacin. Para la Municipalidad de
Medelln el centro lo ubica en la inversin en un desarrollo
cohesionado e inclusivo de la ciudad. La Prefeitura de Belo
Horizonte, con una amplia estrategia de internacionaliza-
cin que destaca por su proceso y su evolucin en cuanto a
la cooperacin sur sur. Por ltimo, Montevideo apuesta a
un proceso marcado por la cooperacin descentralizada y el
trabajo en redes, fundamentalmente en Mercociudades.
Es interesante destacar que este proyecto se ha
desarrollado justo en un perodo en que la agenda del de-
sarrollo est en un momento clave. Por un lado, se inicia
el nuevo periodo de programacin 2014-2020 de la Unin
Europea y por el otro fnaliza el plazo previsto para la
consecucin de los Objetivos del Milenio en 2015. Ambos
elementos ponen de manifesto la necesidad de readaptar
la poltica de cooperacin al desarrollo a los tiempos ac-
tuales.
Desde este proyecto queremos subrayar el rol que
han de jugar los gobiernos locales en general y las nuevas
tendencias en la accin internacional de los territorios y
cmo la cooperacin descentralizada se ubica en este nuevo
panorama.
En lo que hace referencia a la agenda post-2015,
la ltima edicin de los European Development Days (no-
viembre 2010), el principal foro europeo sobre cooperacin
y relaciones internacionales en el que se reunieron ms de
5.000 representantes de gobiernos nacionales, regionales y
locales, miembros de organismos internacionales, actores
de la sociedad civil, acadmicos y expertos de todo el mun-
do.
Bajo el lema Una vida digna para todos en 2030.
Construyendo un consenso para la nueva agenda de desa-
rrollo, La Diputacin de Barcelona junto con la Intenden-
cia de Montevideo, en tanto coordinadores del Observatorio
de la Cooperacin Descentralizada, organizaron dos mesas
redondas en coordinacin con el PNUD y el Comit de las
Regiones para analizar el enfoque territorial de la agenda
post-2015 y en las que se defendieron la descentralizacin,
la articulacin transversal y el protagonismo de los gobier-
nos locales y regionales en la defnicin de las prioridades
de la agenda y en la toma de decisiones de acuerdo con las
particularidades locales.
Asimismo, se puso sobre la mesa, a partir de ejem-
plos prcticos como el Programa URB-AL III, la efcacia de
un nuevo modelo de cooperacin descentralizada que tras-
cienda relaciones asistencialistas y verticales y se centre en
un enfoque horizontal.
Finalmente decirles, que compartimos con ustedes
esta coleccin de cinco estudios de caso, que deseamos con-
tribuya al fortalecimiento de los gobiernos locales de Am-
rica Latina y sirvan de base de refexin para imaginarnos
y proyectarnos en este nuevo escenario internacional.
17 Sistematizacin de buenas prcticas en Amrica Latina Medelln
Anbal
Gaviria Correa
Alcalde de Medelln
La transformacin que Medelln ha experimentado
en los ltimos aos y el impacto que ha tenido en la calidad
de vida de sus habitantes, especialmente de la poblacin
ms necesitada, se ha basado en un modelo de gestin p-
blica en el que la planeacin, la integralidad de acciones, el
simbolismo, la transparencia, la participacin ciudadana, la
gestin por resultados y la internacionalizacin han estado
presentes como pilares para la correcta implementacin de
los programas y proyectos claves para nuestro desarrollo.
Este proceso de cambio plante el reto de conocer
el territorio para entender las necesidades de la poblacin
que lo habita, planeando de acuerdo a lo que se necesite
sin caer en improvisaciones que impidan cubrir diferentes
dimensiones del desarrollo humano, sino que, por el con-
trario, busquen complementarse con otras dimensiones, de
manera que el impacto sobre el benefciario del programa
sea integral y por lo tanto de mayor efectividad.
El conocimiento del territorio permiti asimismo
identifcar sus potencialidades y, en consecuencia, abri
la puerta para facilitar la materializacin de relaciones de
cooperacin que posteriormente se han visto fortalecidas
con el desarrollo de la ciudad. De esta forma, la transfor-
macin ha tenido lugar inclusive en el plano intangible en
donde el imaginario colectivo ha sido de gran importancia
para el reconocimiento de nuevos espacios que hoy son los
referentes urbanos ms notables de nuestra evolucin, y
que no slo han detonado un cambio trascendental en el da
a da de la poblacin benefciada sino en la imagen que la
comunidad internacional tiene de nosotros.
Para contribuir a esta tarea de posicionar a Mede-
lln en el concierto internacional, la ACI promueve su conso-
lidacin como actor clave para impulsar diferentes procesos
de cooperacin sur-sur en Latinoamrica, mediante la iden-
tifcacin y sistematizacin de nuestras mejores prcticas de
gobierno. Lo que contribuye, entre otras cosas, al fortaleci-
miento de la gestin municipal, al acceso al conocimiento y
a la capacitacin de funcionarios locales e internacionales, y
que fnalmente permite difundir el modelo de intervencin
que hemos implementado en la ciudad exitosamente.
En este orden de ideas, que Medelln haga parte
de Municipia, proyecto de la Agencia Espaola de Coope-
racin y Desarrollo (AECID) que pretende sistematizar y
difundir las buenas prcticas de implementacin de pol-
ticas pblicas de los gobiernos locales latinoamericanos,
favorece el fortalecimiento de nuestra capacidad institucio-
nal y un intercambio que nos permitir conocer, aprender
y ensear las experiencias ms acertadas e inspiradoras
de nuestro ejercicio pblico, ese con el que apostamos por
construir, desde nuestras localidades, una Amrica Latina
justa y progresista.
Prlogo
17
En la ACI hay una idea esencial que impulsa el
trabajo que hacemos: favorecer el desarrollo econmico y
social para aumentar la calidad de vida de la comunidad de
Medelln y Antioquia.
Por eso, cada uno de los extranjeros que atendemos
-inversionistas, cooperantes, periodistas, o diplomticos-,
que viene en busca de establecer negocios, entablar rela-
ciones o para conocer los aciertos y progresos de nuestra
historia reciente, para nosotros encarna una oportunidad
seria de mejorar las condiciones de vida de las personas y
con ese fn trabajamos, para que esa oportunidad se ma-
terialice y signifque un impacto real en la equidad y la
competitividad de nuestro territorio.
Esto es lo que sucede: si un empresario, un inver-
sionista, decide instalarse en Medelln, se generan empleos
nuevos, se pagan tributos. En sntesis, se dinamiza la eco-
noma local. Si nos llegan recursos de cooperacin tcnica o
fnanciera, gracias a las relaciones que tenemos con orga-
nizaciones o gobiernos del exterior, se facilita la materia-
lizacin de los programas con enfoque social de nuestros
gobiernos.
Si un periodista cuenta la historia de lo que vivi
aqu, se abre una ventana para que en los pases ms ale-
jados se enteren de nuestra realidad, de nuestros atributos
y capacidades, de lo que podemos ofrecer y eso, a la vez, de-
riva en que de su pblico surjan nuevos interesados en coo-
perar o invertir aqu. Y as, propiciamos un crculo virtuoso
que siempre representa benefcio y progreso para nuestros
ciudadanos.
Que esto pase hoy, y que siga pasando, plantea una
cuestin que podramos califcar como una disyuntiva que,
sin lugar a dudas, ha sido determinante para avanzar en
nuestro propsito de internacionalizar a Medelln y la re-
gin. Dos tesis distintas pero iguales de positivas y retado-
ras para materializar ese empeo. La primera es que hace
poco ms de una dcada, para Medelln era casi inconcebible
pensar en contar con el mundo para concretar sus ideales
de desarrollo. La segunda: Medelln ha logrado cambiar su
imagen radicalmente y hoy es vista con mucho inters por su
notable transformacin social, urbana e institucional.
Para los interrogantes que semejantes escenarios
pueden generar hay una respuesta clara, que adems ha
sido razn y argumento para el trabajo que la ACI ha hecho
para internacionalizar a Medelln por ms de once aos:
ejercicio de lo pblico responsable e innovador.
Ese argumento ha sido clave para que exista una
institucin como la nuestra, que es nica en su naturaleza,
y especialmente para que se den las condiciones de confan-
za necesarias para dedicar esfuerzos a la consolidacin de
relaciones e iniciativas de intercambio poltico con organi-
zaciones y gobiernos de otras latitudes, as como para que
se concreten negocios de largo aliento con empresas extran-
jeras que permitan acuerdos de benefcio mutuo para las
partes el inversionista y la ciudad.
Aqu conviene profundizar en eso que permiti que
Medelln fuera nombrada la ciudad ms innovadora del mun-
do. Podemos resumirlo en dos cosas. La primera ya la mencio-
namos: la capacidad de implementar polticas pblicas de un
gran impacto social que mejoran la calidad de vida de las per-
sonas. Y, la segunda, el entender que era necesario y urgente
renovar la vocacin productiva, avivar el tejido empresarial
de la ciudad y la regin, y dinamizar los negocios.
Esa mezcla es la que ha permitido, por ejemplo, que
Medelln pasara en ocho aos de un promedio del ndice de
Juan David
Valderrama Lpez
Director Ejecutivo de ACI
(Aparte del Folleto de Internacionalizacin de la ACI, 2014)
desarrollo humano de 64% a 74%. Pocas ciudades pueden
ensear un cambio tan notable en la calidad de vida en un
periodo de tiempo tan corto, y eso se logr gracias a apues-
tas integrales y sostenidas para avanzar en educacin,
cultura, emprendimiento, espacio pblico, infraestructura,
salud, seguridad y convivencia. Y para facilitar todo eso:
cercana, confanza e intercambio con el mundo.
De ah que podamos afrmar que la ACI tambin
es una de las apuestas que han hecho de Medelln una
ciudad innovadora. Somos una entidad nica de la que
muchas ciudades del mundo tambin quieren aprender
porque hemos logrado que el mundo est cerca del ejer-
cicio pblico responsable de la ciudad, participando, ava-
lando, recomendando y sumando para que avanzramos
ms rpido y mejor.
El reto ahora es que Medelln por sus polticas p-
blicas inclusivas, se mantenga como una ciudad atractiva
para aprender. Una ciudad que siga siendo atractiva para
empresas y negocios enfocados en el mbito de los servi-
cios y el conocimiento. Igualmente, que Antioquia con sus
problemticas y atributos, sea visible como territorio en el
mbito internacional, donde lo acostumbrado es hablar de
pases o ciudades. La ciudad y la regin tienen los lderes
que mantendrn la senda del progreso. La ACI est lista
para aportar en ambos escenarios.
Y para dar cuenta de nuestro compromiso con la in-
ternacionalizacin para el desarrollo, presentamos esta pu-
blicacin que confamos sirva de visor para que cualquier
persona se acerque a nuestro quehacer nuestro aporte
y lo comprenda.
Medelln
Moravia / Comuna N 4 Medelln
Medelln
Resumen ejecutivo
Este estudio propone una mirada investigativa sobre la gestin de la cooperacin descentralizada realizada por el
Municipio de Medelln, Colombia. Para este fn, analiza en detalle dos prcticas, aplicndole el marco terico de los cinco
Principios de la Agenda de Efcacia de la Ayuda. Identifca aprendizajes valiosos y transferibles en materia de gestin de
cooperacin descentralizada a nivel local.
Despus de una puesta en contexto, que presenta las tendencias actuales de cooperacin y desarrollo en Colom-
bia y Medelln, el estudio describe las dos prcticas estudiadas. La Agencia de Cooperacin e Inversin de Medelln y
el rea Metropolitana (ACI Medelln), es una experiencia pionera en Colombia. Esta agencia, producto de una alianza
pblico-privada, lleva ms de 10 aos gestionando la cooperacin internacional descentralizada que apoya los programas
de desarrollo de la ciudad. La segunda prctica, el Programa Buen Comienzo, es una iniciativa del Municipio de Medelln
creada en el 2004 con el fn de solucionar la insufciente atencin a las familias gestantes y la niez. Marcada por un
despliegue considerable de recursos e innovaciones pedaggicas y estructurales, este programa cont con el respaldo de
varios proyectos de cooperacin descentralizada y cumplir diez aos en 2014.
Autores
Sbastien Longhurst
Profesional en ciencias polticas y relaciones internaciona-
les y Magster en cooperacin internacional y desarrollo del
Instituto de Estudios Polticos de la Universidad de Bor-
deaux (Francia). Ocho aos de experiencia en cooperacin
internacional, cooperacin educativa y cientfca, interna-
cionalizacin de la educacin superior y gestin e intercam-
bio de conocimiento.
Wania Jimnez
Profesional en Comunicacin Social y Periodismo de la
Universidad Pontifcia Bolivariana de Medelln, Colombia,
y Especialista en Cooperacin Internacional y Gestin de
Proyectos para el Desarrollo. Tiene diez aos de experien-
cia en comunicacin corporativa, gestin de proyectos de
cooperacin descentralizada, formulacin de polticas p-
blicas de cooperacin internacional y desarrollo organiza-
cional.
Palabras clave
Colombia,
Medelln,
ACI,
Buen Comienzo,
Cooperacin Descentralizada

M
e
t
r
o
c
a
b
l
e
22
Lista de abreviaturas
ACI: Agencia de Cooperacin e Inversin de Medelln y el rea Metropolitana
ACCI: Agencia Colombiana de Cooperacin Internacional
AECID: Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo
AHCIET: Asociacin Iberoamericana de Centros de Investigacin y Empre-
sas
AMBBI: Programa Antioquia-Medelln-Bilbao-Bizcaya
ATLA: Access to Learning Award
AOD: Ayuda Ofcial al Desarrollo
APC-Colombia: Agencia Presidencial de Cooperacin de Colombia
BID: Banco Interamericano de Desarrollo
BRICS: Brasil-Rusia-India-China-Surfrica
CAD: Comit de Ayuda al Desarrollo (OCDE)
CEPEI: Centro de Informacin sobre la Cooperacin Internacional (Colom-
bia)
CSS: Cooperacin Sur-Sur
DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica
EDU: Empresa de Desarrollo Urbano de Medelln
ECOSOC: Comit Econmico y Social de las Naciones Unidas
END: Estrategia Nacional de Desarrollo
FARC: Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia
IDEA: Instituto para el Desarrollo de Antioquia
IDMC: Internal Displacement Monitoring Center
IED: Inversin Extranjera Directa
INDER: Instituto de Deportes y Recreacin de Medelln
ISO: International Organization for Standardization
NTCGP: Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica
OCDE: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
OEI: Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Cien-
cia y la Cultura
ODM: Objetivos de Desarrollo del Milenio
ONG: Organizacin No Gubernamental
ONU: Organizacin de las Naciones Unidas
ONUDI: Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
ONU-HABITAT: Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos
Humanos
OMS: Organizacin Mundial de la Salud
OPS: Organizacin Panamericana de la Salud
PAI: Plan de Atencin Integral a la Primera Infancia
PIB: Producto Interno Bruto
PNUD: programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PRMA: Pas de Renta Media Alta
PRIMED: Programa Integral de Mejoramiento de Barrios Subnormales en
Medelln
PUI: Proyecto Urbano Integral
SEGIB: Secretaria General Iberoamericana
SGC: Sistema de Gestin de Calidad
SIMPAD: Sistema Municipal para la Atencin de Desastres
SISBEN: Sistema de Identifcacin de Potenciales Benefciarios de Progra-
mas Sociales
TIC: Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
UNICEF: Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
URB-AL: programa de Cooperacin Descentralizada Europa Amrica Latina
USD: Dlares americanos
Sistematizacin de buenas prcticas en Amrica Latina
1.1. Contexto Nacional: Colombia, de
receptor a oferente de cooperacin
1.1.1. La paradoja colombiana
En trminos de desarrollo, Colombia es un pas pa-
radjico. Es importante entender este aspecto para com-
prender el estado actual de la cooperacin internacional en
el pas.
Colombia: un pas con grandes desafos
de desarrollo
Bajo mucho ngulos, Colombia es un pas con gran-
des desafos sociales y econmicos. Inmerso desde hace ms
de 40 aos en un conficto armado que enfrenta el Estado
a varios grupos armados, entre ellos las Fuerzas Armadas
Revolucionarias de Colombia (FARC), la guerrilla existente
ms antigua del mundo, el pas vive todava problemticas
de seguridad, desplazamiento interno y derechos humanos
que representan retos importantes a su desarrollo. Colom-
bia encabeza la lista de pases con el mayor nmero de des-
plazados internos, sumando un estimado de entre 4,9 y 5,5
millones de personas desplazadas a 2012 (Centro de Mo-
nitoreo del Desplazamiento Interno-IDMC, 2012)
1
. En ma-
Medelln
1. Contexto Global, Nacional y Municipal
teria de pobreza, segn cifras del Departamento Nacional
de Estadstica de Colombia (DANE), en 2011 el 34,1% de
la poblacin colombiana viva en situacin de pobreza, y el
10,6% en pobreza extrema, ubicndose entre los pases con
mayores indicadores de este fenmeno en Amrica Latina
2
.
Tambin fue hasta el 2012 el segundo pas ms desigual de
la regin, segn el coefciente GINI. Vale la pena destacar
que, con 22 agencias, Colombia tiene a la fecha en su terri-
torio el mayor numero de agencias de las Naciones Unidas
de todos los pases de Amrica.
Un pas emergente
Con ms de 47.000.000 de habitantes, Colombia
es el tercer pas ms poblado de Amrica Latina despus
de Brasil y Mxico. Su capital, Bogot, es la cuarta ciudad
ms grande de la regin. Esta caracterstica hace de Co-
lombia un mercado consecuente que atrae crecientes fu-
jos de inversin extranjera. En 2012, fue el tercer receptor
de inversin extranjera directa despus de Brasil y Chile,
con ms de 15.000 millones de dlares. Despus de las dif-
cultades econmicas que atraves en los aos 90, vivi un
perodo de fuerte desarrollo econmico desde el 2003. As,
segn los Bancos Centrales e Institutos de Estadstica de
la regin, detrs de Per y Argentina, Colombia registr el
1 Herrera Duran, Natalia. 2013

2 DANE, 2012
mayor nivel de crecimiento econmico de Amrica Latina
para el perodo 2003-2009, con un promedio del 4,3% anual.
Entre 2005 y 2008 especialmente, el pas registr su mayor
crecimiento econmico en los ltimos 30 aos. En 2007, la
tasa alcanz el 6,8%. A pesar de los efectos negativos de la
crisis fnanciera internacional sobre el crecimiento de Co-
lombia en el 2009, el Producto Interno Bruto (PIB) per c-
pita se multiplic por 2,2, pasando de 2377 dlares a 5211
dlares
3
.
Esta evolucin llev a Colombia a ascender de la ca-
tegora de Pas de Renta Media Baja en la cual llevaba ms
de 20 aos, a la de PRMA, nivel en el cual se encuentra la
mayora de los pases de la regin. De los 33 pases latinoa-
mericanos y caribeos, 29 estn clasifcados por el Banco
Mundial como Pases de Renta Media y de este nmero, 21
se encuentran en la categora de PRMA, entre los cuales se
encuentra Colombia. Hait es el nico que est clasifcado
como Pas de Renta Baja
4
. Ms recientemente, el Gobierno
del Presidente Juan Manuel Santos realiz acercamientos
hacia la OCDE, y solicit formalmente en 2012 su ingreso
a la misma. Los lazos de colaboracin entre la OCDE y Co-
lombia se han estrechado considerablemente en recientes
aos, y la organizacin est actualmente estudiando la po-
sibilidad de recibir a Colombia entre sus miembros.
Esta ambivalente situacin de Colombia explica su
evolucin reciente en materia de cooperacin internacional,
agregando a su posicin de receptor de cooperacin el de
oferente.
1.1.2. Colombia: de receptor a oferente
de cooperacin
El segundo receptor de AOD de Amrica Latina
De todos los pases de la regin, es sin duda el que
enfrenta la situacin ms paradjica en cuanto a la AOD:
a pesar de ser califcado como PRMA y de tener uno de los
ms bajos ndices de dependencia de la Ayuda Ofcial al
Desarrollo (0,42 en 2008) es el segundo receptor de AOD
(0,7% del total de la ayuda) de la regin detrs de Hait,
nico pas clasifcado en la categora de Pas de Renta Baja
en la regin. Como lo hemos visto, Colombia sigue teniendo
condiciones internas que justifcan ser un receptor impor-
tante de AOD, a pesar de ser un PRMA.

Un creciente oferente de cooperacin
Sin embargo, Colombia se empez a posicionar como
oferente de cooperacin para el desarrollo. Esta orientacin
aparece por primera vez en la Estrategia de Cooperacin In-
ternacional 2007-2010 como uno de los puntos de la agenda
de cooperacin para el trienio
5
. Posteriormente, la Estrate-
gia Nacional de Cooperacin Internacional 2012-2014 cali-
fcar la consolidacin de la oferta de cooperacin sur-sur
de Colombia como uno de los siete desafos que enfrenta la
recin creada Agencia Presidencial para la Cooperacin,
APC-Colombia
6
. Esta evolucin es fruto del reconocimiento
de la experiencia desarrollada por el pas en la implementa-
cin de varias iniciativas propias para enfrentar sus retos
de desarrollo. Como lo resaltan los Lineamientos de Poltica
Exterior de Colombia (Ministerio de Relaciones Exteriores,
2010:2) tras aos de ser un pas receptor de ayuda inter-
nacional, Colombia se consolida como un pas oferente en
cooperacin. Su experiencia ser de utilidad en temas donde
ha desarrollado una gran capacidad tcnica y operativa.

Materializando esta voluntad, Colombia cre por
ejemplo dos grandes programas de cooperacin Sur-Sur
dnde se establece claramente su doble calidad de oferente
y receptor de cooperacin. La Estrategia Caribe y el Progra-
ma Regional de Cooperacin con Mesoamrica, creados en
2008 y 2010, buscan fortalecer lazos de cooperacin tecni-
ca????rear lazos de cooperacima Regional de Cooperacipe-
racimiembros.tes aos, ias de Colombia (FARC), la guerilla
mcnica e intercambio de conocimiento en temticas de in-
ters para los pases de la regin. Son tambin muestra de
la voluntad poltica de Colombia de posicionarse como un
actor estratgico en la regin.

3 CEPEI, 2010
4 4 Foro de Alto Nivel Sobre Efcacia de la Ayuda, Busan 2010 (sitio web)
5 Accin Social, 2007, p.26
6 APC-Colombia, 2012a
1.1.3. La evolucin de la institucionalidad
de la cooperacin internacional
en Colombia
Entre el 2002 y el 2011, el paisaje de la coope-
racin en Colombia cambi considerablemente, tanto a
raz de la evolucin de la agenda global de la cooperacin
cmo en respuesta a los cambios internos vividos por el
pas durante este perodo. La institucionalidad de coope-
racin de Colombia y Medelln fue evolucionando para
adaptarse a los cambios del pas y de la agenda global de
cooperacin internacional. Los aspectos ms relevantes
de esta transformacin para el presente estudio son los
siguientes:
- Colombia ha integrado los principios de la
Agenda de Efcacia en sus instituciones de
gestin de la cooperacin. Desde noviembre del
ao 2007, cuando Colombia adhiere a la Declara-
cin de Pars, elabora su Estrategia de Cooperacin
2007-2010 y consolida un plan de Implementacin
de la Declaracin de Paris en Colombia, los princi-
pios de efcacia de la cooperacin se han integrado
a sus estrategias y su quehacer institucionales con
mucha claridad.
- La institucionalidad de cooperacin interna-
cional de Colombia es cada vez ms especiali-
zada y profesionalizada. Bien sea por el tamao,
la organizacin estratgica o administrativa, o los
recursos invertidos por el Estado en este campo,
se puede concluir que las instituciones responsa-
bles de la gestin de la cooperacin en Colombia
han crecido y se han fortalecido. Esto demuestra
un alto nivel de apropiacin de Colombia du sus
propias estrategias y mecanismos de desarrollo.
- Adems de la Agenda de Efcacia, la instituciona-
lidad de la cooperacin en Colombia ha integrado
las nuevas tendencias de la cooperacin in-
ternacional, cmo son la cooperacin sur-sur o la
cooperacin descentralizada por ejemplo.
1.2. Contexto Municipal: Medelln,
desarrollo local con mirada global
Medelln ha vivido diferentes etapas en su proce-
so de internacionalizacin, que le han permitido no solo
promover su imagen, sino especialmente crear alianzas de
largo plazo y fortalecer sus propuestas de desarrollo de la
mano de mltiples actores de la cooperacin internacional.
A continuacin se detalla este proceso en cinco momentos.

1.2.1. Cambiar la imagen de la ciudad: el
primer reto
1.2.1.1. Punto de Partida: Medelln, ciudad violenta
Durante las ltimas dcadas Medelln vivi las
consecuencias de ser catalogada como la ciudad ms violen-
ta del mundo. Adems, los impactos econmicos y sociales
generados por la urbanizacin acelerada de su territorio,
los altos ndices de pobreza y la falta de oportunidades de
insercin productiva contribuyeron al fortalecimiento de la
cultura del narcotrfco y los bajos niveles de desarrollo, lo
cual tuvo efectos negativos para toda la sociedad.
Cuadro 1 / Informacin
general de Medelln
Ubicacin geogrfca: 1.479 metros sobre nivel del mar
en la cordillera central de los Andes.
Capital del departamento de Antioquia, Colombia
Habitantes: 2.417.325 habitantes en el municipio,
3.544.703 en todo el rea metropolitana.
Organizacin: 16 comunas divididas en 249 barrios
y 5 corregimientos rurales.
Estas condiciones se vieron refejadas en los altos
ndices de violencia de la ciudad (ver grfco no. 1), los cua-
les han marcado la historia de sus habitantes y la imagen
negativa de la ciudad en el mbito internacional.
Debido a las condiciones de conficto y
narcotrfco, tuvimos una mirada de los
cooperantes internacionales y refexio-
namos nosotros mismos sobre la manera
cmo estbamos siendo vistos interna-
cionalmente y nos dimos cuenta que esa
imagen era una barrera muy importante
para la internacionalizacin, y que era
necesario trabajar para disminuir factores
asociados al conficto.
Sofa Botero, Integrante de la Junta Directiva de la ACI
Fuente: Medelln Cmo Vamos (2013)
Grfco 1 / Medelln: tasa de homicidios anual, 1987-2012
1.2.1.2. Medelln inicia el cambio de rumbo
Buscando respuestas a estos desafos, en el 2003, la
ciudad eligi por votacin popular la propuesta de gobierno
Medelln compromiso de toda la ciudadana, que recono-
ca los retos de la ciudad y propona una nueva estrategia
para afrontarlas a partir del desarrollo de las capacidades
locales, la educacin y la participacin ciudadana, lo cual
se constituy en el punto de giro para la realidad local. El
Plan de Desarrollo est fundamentado en los problemas
en los que la Administracin Municipal decidi volcar sus
energas para buscar su solucin, como son: la crisis siste-
mtica de gobernabilidad, los altos niveles de pobreza, la
obsolescencia de la estructura econmica y social, adems
de la insufciente integracin con el pas y el mundo. ().
Se centra en promover el desarrollo humano integral para
el conjunto de las personas de Medelln, lo que signifca la
promocin y potenciacin de las capacidades, oportunida-
des y libertades de las ciudadanas y ciudadanos (Alcalda
de Medelln, 2004:10).

Esta apuesta por la participacin y la transfor-
macin social de Medelln, se ratifc en el periodo 2008-
2011, con el Plan de Desarrollo Medelln es solidaria y
competitiva, que continuaba con una propuesta social
orientada hacia el desarrollo humano integral, dando
continuidad a las estrategias implementadas previa-
mente en torno al rol de los ciudadanos en la transfor-
macin de la ciudad. El Desarrollo Humano Integral se
constituye en el fn ltimo y superior que persigue el con-
junto de acciones propuestas en el presente Plan y, por
tanto, es el fundamento de continuidad en la senda que
se ha venido trazando la ciudad, dado que sta bsqueda
debe ser persistente y sostenida en el tiempo. Entendemos
igualmente el Desarrollo Humano Integral como un enfo-
que del desarrollo y un esfuerzo permanente y sostenido
para ampliar las oportunidades y capacidades de las
personas, reconociendo sus necesidades e intereses dife-
renciales (Alcalda de Medelln, 2008:11).
Esta visin de su propio desarrollo, reforzada por
la continuidad estratgica y conceptual, le ha signifcado a
la ciudad cambios en su forma de asumir la gestin pbli-
ca, desde la planeacin, la ejecucin de las intervenciones
urbanas y sociales, y la manera de relacionarse con sus
habitantes. Como lo menciona el ex-Alcalde de Medelln
Alonso Salazar, Medelln, tras haber combatido por la
fuerza el fenmeno de la violencia durante casi tres d-
cadas sin llegar a la raz del mismo se atrevi, a co-
mienzos del siglo XXI, a formular una nueva estrategia.
Esta, parte de un enfoque que comprende la seguridad
como producto de la construccin social de la convivencia,
y pone a su servicio dos herramientas fundamentales: la
planeacin y el urbanismo, las cuales nos permiten mejo-
rar la gobernabilidad sobre el territorio (BID - ONU H-
bitat, 2012:12).
El trabajo continuo en estas reas de intervencin
integral ha dado resultados en la calidad de vida de la ciu-
dad, y ha sido determinante para la estrategia que ha def-
nido y asumido la Medelln en su ejercicio de internaciona-
lizacin y bsqueda de cooperacin.
En este sentido, las condiciones de pobreza han sido
uno de los mayores retos en el proceso de transformacin
de la ciudad. De acuerdo con el Estudio de pobreza y con-
diciones de vida de los habitantes de Medelln 2011 (Ob-
servatorio de polticas pblicas de Medelln, 2012: 7), Me-
delln - Valle de Aburr logr disminuir entre 2002 y 2011
la incidencia de la pobreza en 17 puntos porcentuales (pp),
y la incidencia de la indigencia en 3,9 puntos porcentuales
(pp). Igualmente, la percepcin de la ciudadana evidencia
una tendencia decreciente en la proporcin de encuestados
que se consideran pobres, pasando de 33% en 2006, a 12%
en 2011.
1.2.1.3. Mostrar la transformacin de la ciudad a ni-
vel internacional
Durante los aos 2004 a 2007, estos cambios socia-
les se convirtieron en el punto de partida para el relaciona-
miento de Medelln con actores internacionales. Es decir
que su estrategia de internacionalizacin se concentr en
cambiar la imagen de la ciudad en el exterior, contando
una historia diferente sobre los procesos de transformacin
que estaba viviendo. Asimismo, la gestin de cooperacin
se orient en encontrar aliados para acompaar las pro-
puestas de desarrollo que estaba implementando, basadas
en el urbanismo social y la educacin.
Cuadro 2 / Indicadores de
pobreza de Medelln
En situacin de pobreza
En situacin de indigencia
Poblacin 2002 2011
36,1 %
7,9 %
19,2 %
4,0 %
Fuente: Observatorio de polticas pblicas de Medelln
La ciudad se dio a la tarea de buscar
aliados internacionales para contarles los
cambios de la ciudad y la nueva Medelln
que pasaba del miedo a la esperanza. ()
Esos primeros aos uno podra decir que
fue un esfuerzo muy grande en mercadeo
de ciudad y relacionamiento. () Adems,
de emprender la bsqueda de eventos in-
ternacionales de orden poltico, deportivo,
econmico para que muchos actores inter-
nacionales visitaran la ciudad, la conocie-
ran y vivieran el cambio que haba tenido,
poder mostrar la nueva Medelln.
Mnica Prez, ex Directora Ejecutiva de la ACI (2008-2011)
1.2.2. Fortalecer el desarrollo local de la
mano de aliados internacionales
De esta forma, durante ocho aos la ciudad imple-
ment lo que denomin un Modelo de Desarrollo Social In-
tegral, que buscaba mejorar de forma simultnea las dife-
rentes dimensiones del desarrollo humano y contemplaba
cuatro mecanismos de gestin, que segn el estudio de bue-
nas prcticas de la ciudad Laboratorio Medelln: Catlogo
de Diez Prcticas Vivas, generan un crculo virtuoso de la
gestin municipal. (BID-ONU Hbitat, 2012:22).

Estos mecanismos son:
AECID, entre otros. En este sentido, la estrategia de in-
ternacionalizacin que incluye la gestin de cooperacin
descentralizada pblica, ha ido evolucionando de forma pa-
ralela con la transformacin de la ciudad, as como con las
demandas del entorno nacional y global.
Confuyeron factores: uno, la apues-
ta clara de desarrollo de ciudad que es
muy importante para emprender procesos
de bsqueda de aliados internacionales,
pues creo que lo primero es tener claro
qu se quiere desde el territorio; dos, la
institucionalidad de una ciudad que con-
taba con una agencia que se encargara de
la gestin; y tres una discusin mundial
en trminos de efcacia pero tambin de
protagonismo de los actores locales.
Maribel Daz,
ex Subdirectora de Cooperacin de la ACI (2009-2012)
La ciudad decide entonces orientar la gestin de re-
cursos tcnicos y fnancieros de cooperacin internacional
con base en las prioridades defnidas en los programas y
propuestas de los planes de desarrollo de la administracin
municipal, con el fn de mejorar sus ndices de desarrollo
humano y la calidad de vida de sus habitantes.
Partimos de prioridades locales y territo-
riales determinadas por los planes desa-
rrollo o planes estratgicos. () Cuando
hay cambio de administracin se realiza
un empalme para identifcar esos proce-
sos y prioridades del escenario local para
conectar con el entorno global.

Mara Luisa Zapata, Subdirectora de Cooperacin de la ACI
Planeacin, Monitoreo y Evaluacin
Finanzas y Transparencia.
Participacin Poltica y Social.
Comunicacin Pblica e Internacionalizacin.
Este modelo de desarrollo, ha sido un factor clave
para la internacionalizacin de Medelln al convertirse en
punto de estudio y referente para diferentes actores inter-
nacionales. Como el BID, el Ayuntamiento de Barcelona,
7 La Red Antioquea de Cooperacin Internacional, es una red que involucra mltiples actores que trabajan por el desarrollo del territorio y est integrada por la Go-
bernacin de Antioquia, el Instituto para el Desarrollo de Antioquia IDEA, la Federacin Antioquea de ONG, la Universidad de Antioquia, la Caja de Compensacin Familiar de
Antioquia Comfama la Caja de Compensacin Familiar de la Federacin Nacional de Comerciantes Comfenalco, y la ACI en representacin de la Alcalda de Medelln
1.2.3. Buscar la competitividad: Medelln
reorienta su vocacin productiva
De forma paralela, durante la dcada de los noventa
Medelln reorient su vocacin productiva hacia seis clste-
res prioritarios para su crecimiento y desarrollo econmico:
- Construccin
- Salud
- Energa
- Textil
- Turismo
- Nuevas tecnologas de la informacin (TIC).
Esta defnicin estratgica, se bas en diferentes
estudios realizados por instituciones como la Cmara de
Comercio de Medelln (informes Monitor Colombia y Moni-
tor Medelln), el Banco Mundial, el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) as como el gobierno local.
Desde entonces, Medelln ha implementado ml-
tiples estrategias que le permitan ser reconocida por su
proceso de transformacin social y posicionarse como un
destino atractivo y competitivo para los negocios y la in-
versin en Latinoamrica. Por lo cual desde el 2006, la ACI
ampli su enfoque hacia la promocin de Medelln y el rea
Metropolitana como destino competitivo para las empresas
multinacionales. Para gestionar este aspecto de la interna-
cionalizacin de la ciudad, se cre en la ACI el rea de In-
versin, que acompaa a los empresarios e inversionistas
en su vinculacin con la ciudad.
1.2.4. Un norte claro para la gestin: la
Poltica Pblica de cooperacin internacio-
nal
La dinmica local y global de la cooperacin, as
como los retos defnidos en la Agenda de Efcacia de la Ayu-
da, llevaron a Medelln a refexionar sobre sus capacidades,
aprendizajes y a la vez sobre sus retos y oportunidades de
mejora en la gestin de cooperacin internacional.
Por esta razn, en el 2011, la ACI en asocio con la
Red Antioquea de Cooperacin
7
logr la formulacin y la
aprobacin por parte del Concejo de Medelln de la Poltica
Pblica de Cooperacin Internacional, (Concejo de Mede-
lln, 2011:3) la cual defne cuatro componentes que servi-
rn como una gua estratgica comn para los mltiples
actores locales involucrados en la gestin de cooperacin:
1. Promover el dilogo poltico y tcnico entre los
socios locales e Internacionales
2. Propiciar las alianzas novedosas y articulacin
multiactor
3. Generar acciones encaminadas a la gestin del
conocimiento en cooperacin internacional
4. Defnir un trabajo focalizado y por prioridades
La formulacin de la poltica pblica fue un ejer-
cicio participativo que permiti una construccin
desde las experiencias, aprendizajes y diferentes
puntos de vista de los diversos actores que han he-
cho parte activa de la dinmica de desarrollo en
la ciudad y la regin. Para juntar sus aportes, se
realizaron mltiples entrevistas, grupos focales, as
como reuniones de trabajo y validacin para llegar
a consensos sobre la orientacin que debe seguir la
gestin de cooperacin local.
Una de las cosas ms interesantes en la
Poltica Pblica es el deseo de brindar
capacidades en torno a la cooperacin
internacional. ()Empieza a dar elemen-
tos para una mejor concepcin de la coo-
peracin en los actores que estn y van a
participar en ese ejercicio. Ah radica su
importancia. () Va a hacer posible que
ms instituciones hagan acciones ms
pertinentes, acertadas y consecuentes.
Mara Fernanda Vega,
ex integrante de la Red Antioquea de Cooperacin
1.2.5. El reto actual: una mirada
a la cooperacin Sur-Sur
El modelo de transformacin de la ciudad y sus evi-
dentes cambios, as como el constante contacto con aliados
internacionales en proyectos de cooperacin, convirtieron
a Medelln en modelo interesante para otros gobiernos e
instituciones, quienes visitan la ciudad con el nimo de co-
nocer y aprender sobre sus iniciativas de desarrollo. Por
esta razn, en palabras de la ACI, la cooperacin tcni-
ca que ofrece la ciudad est relacionada con el intercambio
de conocimiento, experiencias profesionales e informacin,
principalmente en temas que tienen que ver con el empren-
dimiento, la cultura, el urbanismo social y en general, expe-
riencias de buenas prcticas desde el sector pblico, como el
trabajo que se ha hecho con los jardines del programa Buen
Comienzo. (ACI Medelln, 2012b:32).
Un ejemplo de este proceso, se est adelantando
actualmente con un convenio de cooperacin sur sur en-
tre el Servicio de Parques Metropolitanos de Lima (Per)
y por parte de Medelln la Empresa de Desarrollo Urbano
(EDU) y el Instituto de Deporte y Recreacin (INDER), que
incluye la movilidad de funcionarios para la transferencia
de modelos en temas de urbanismo social.
Es as, como despus de cinco aos de gestin ac-
tiva en atencin de delegaciones internacionales, para
compartir sus experiencias, Medelln se encuentra actual-
mente en el proceso de formulacin de una estrategia de
cooperacin sur-sur para orientar su gestin como oferen-
te de cooperacin tcnica, y promover as el intercambio y
transferencia de conocimientos con otras ciudades y regio-
nes.
De esta forma, es posible concluir sobre la impor-
tancia de la voluntad poltica, contar con una instituciona-
lidad legtima y la implementacin coherente de polticas
pblicas y estrategias de desarrollo por la ciudad, estas son
fundamentales para generar confanza y credibilidad en los
actores internacionales que desean participar y apoyar un
territorio en el mejoramiento de sus condiciones de vida, a
travs de la cooperacin internacional.
Unidad Deportiva Atanasio Girardot
Panormica Centro Administrativo La Alpujarra y Plaza de la Libertad
2.1. Agencia de Cooperacin e Inver-
sin de Medelln y el rea Metropo-
litana (ACI Medelln)
2.1.1. Generalidades
Como se mencion anteriormente, la necesidad de
cambiar su imagen internacional e implementar estrate-
gias novedosas para promover el desarrollo local y resolver
problemticas propias de su entorno, en 2001 Medelln crea
su Agencia de Cooperacin Internacional para fortalecer y
dinamizar su relacionamiento con actores locales e interna-
cionales, con el fn de encontrar aliados que acompaaran
sus apuestas de desarrollo.

2. Descripcin de las prcticas
del Gobierno Local de Medelln
La agencia es una herramienta que ayu-
da a potencializar el plan de desarrollo de
los gobernantes. Est muy ligada a lo que
tengan de propuesta para el territorio y
de ah se derivan proyectos estratgicos.
La ACI busca cooperacin a nivel interna-
cional con instancias, organizaciones y
territorios que tienen apuestas similares y
afnes a esos programas. Buscamos recur-
sos fnancieros para aumentar el impac-
to y tambin conocimiento, buscamos a
quien sabe para ahorrarnos las curvas de
aprendizaje, y no repetir errores.
Juan David Valderrama, Director Ejecutivo de la ACI

Por lo tanto, a partir de una asociacin entre cuatro
entidades pblicas se cre en 2002 la Agencia para la Coo-
peracin Internacional de Medelln (ACI) como una enti-
dad jurdicamente mixta (integrando elementos de derecho
pblico y privado) con los siguientes lineamientos:
Medelln
A octubre de 2013, la ACI cuenta con cuatro
reas orientadas al cumplimiento de la misin insti-
tucional y los compromisos contemplados en la lnea
Cuadro 3 / ACI. Misin, visin, personal y presupuesto
Promover a Medelln y la regin metropolitana, a travs de la cooperacin, negocios e inversin, para mejorar su
calidad de vida.
En el 2011 seremos la entidad que lidera las estrategias de la internacionalizacin de Medelln y el rea Metropoli-
tana del Valle de Aburr. Facilitamos y articulamos iniciativas que harn que la regin alcance niveles ms altos de
desarrollo humano y competitividad a travs de la cooperacin, los negocios y la inversin.
42 personas
COP 10 mil millones (USD 5 millones) para funcionamiento de la Agencia.
Misin
Visin
Empleados
Presupuesto 2012
de internacionalizacin del plan de desarrollo de la
ciudad, as como en los planes estratgicos de los so-
cios.
Cuadro 4 / Cronologa y evolucin institucional de la ACI
Mediante el acuerdo No.73 de 2001, el Concejo de Medelln aprueba crear una institucin para la bsqueda de cooperacin internacional.
Se crea la ACI en el marco de la ley 489 de 1998, que le permite a varios organismos estatales asociarse para un fn pblico.
El 19 de junio se constituye la Agencia de Cooperacin Internacional de Medelln (ACI) centrndose inicialmente en la gestin de coo-
peracin internacional bilateral y multilateral.
La ciudad incluye la lnea de internacionalizacin en su plan de desarrollo, con parmetros e indicadores para la gestin de cooperacin.
La ACI se fortalece como actor de cooperacin internacional descentralizada pblica como estrategia para integrar la ciudad con la
regin y el mundo.
A partir del cambio defnido en la vocacin econmica de la ciudad, la ACI ampla su enfoque y crea el rea de Inversin para atraer
inversin extranjera directa.
Cambia su nombre por Agencia de Cooperacin e Inversin de Medelln y el rea Metropolitana.
La ACI obtiene la certifcacin de su Sistema de Gestin de la Calidad, ISO 9001 y NTCGP1000, certifcacin que fue ratifcada en el
ao 2010 por 3 aos ms.
La Agencia incorpora en su estructura una nueva rea de Proyeccin de ciudad-regin, orientada a la promocin e intercambio de bue-
nas prcticas y el posicionamiento internacional de Medelln.
Independiza en su estructura el rea de comunicaciones orientada al fortalecimiento institucional y las relaciones con medios de comu-
nicacin.
2001
2002
2004
2006
2007
2009
2010
La ACI ha jugado un papel fundamental en el proceso de proyeccin internacional de Medelln, lo cual le ha implicado adaptarse y trans-
formarse siguiendo la evolucin de la ciudad, realizando cambios en su estructura institucional, en las prioridades de su gestin y en el
enfoque de sus estrategias y acciones.
2.1.2. Cooperacin, inversin, proyeccin
y comunicacin: los cuatro ejes de trabajo
de la ACI
2.1.2.1. rea de Cooperacin: aprovechar la coope-
racin descentralizada como una oportunidad para
Medelln
Desde su creacin, la ACI funciona de forma des-
centralizada del Gobierno Nacional, aunque articula y re-
cibe el respaldo de la Agencia Presidencial para la Coope-
racin (APC) y del Ministerio de Relaciones Exteriores en
temas de inters comn. No obstante, su gestin es autno-
ma y le permite crear y establecer relaciones directas con
organismos internacionales para buscar recursos, y promo-
ver intercambios de experiencias que le ayuden a la ciudad
fortalecer sus procesos de desarrollo.
Por lo cual, el rea de cooperacin internacional
desde sus inicios busca crear relaciones de confanza y
encontrar aliados para las propuestas de desarrollo de la
ciudad, entendiendo la cooperacin internacional con un
enfoque de corresponsabilidad entre la ciudad y los dems
actores con los que se relaciona, ya sean pases, ciudades,
organizaciones multilaterales y ONG, de manera que gene-
re benefcios para todos los involucrados.
La gestin de cooperacin internacional
ha sido esencial en la implementacin de
los programas de desarrollo de la ciudad.
As, desde el ao 2004, Medelln ha recibi-
do cerca de 45 millones de dlares que le
han permitido avanzar en el mejoramien-
to de la calidad de vida de sus habitantes,
as como desarrollar capacidades a travs
del intercambio de conocimientos y expe-
riencias con otras regiones del mundo.

ACI Medelln, Medelln conectada con el mundo, 2012
Cuadro 5 / Instrumentos de gestin del rea de Cooperacin de la ACI
Fuente: elaboracin propia de los autores
Participacin
en convocatorias
Bsqueda proactiva
de aliados
Becas,
intercambios culturales
Participacin
en redes
Participacin en convocatorias de coope-
racin internacional: el rea de cooperacin
es la encargada de monitorear, y presentar los
proyectos de desarrollo de la ciudad a las dife-
rentes convocatorias realizadas por agencias de
cooperacin, organismos multilaterales, otros
gobiernos o instituciones, con el fin de acceder
a recursos financieros y/o acompaamiento tc-
nico que contribuyan a fortalecer los proyectos
locales.
Bsqueda proactiva de aliados: con el fn de
identifcar oportunidades de cooperacin y posibles
aliados internacionales, se realizan visitas a los
pases que han sido seleccionados, de acuerdo con
la afnidad en las prioridades temticas y agendas
de desarrollo, para presentar las iniciativas de desa-
rrollo local y establecer un contacto directo y perso-
nal con los cooperantes.
Becas e intercambios culturales: igualmente
se gestionan becas en otros pases, para funciona-
rios de la administracin local, con el objetivo de pro-
mover el aprendizaje y el conocimiento de temas de
la gestin pblica o reas de inters para Medelln.
Igualmente, se realizan intercambios culturales y de
experiencias sobre temas especfcos.
Redes: en coordinacin con el rea de Proyeccin,
la ciudad participa en redes temticas, que permi-
ten el intercambio de conocimientos en temas de
inters para Medelln, como por ejemplo movilidad,
educacin, y ciudades del Mercosur, as como pro-
mover sus buenas prcticas de ciudad.
Cuadro 6 / Principales resultados en el rea de Cooperacin 2008-2011
Meta 2011 Logros 2011 Meta
2008-2011
Acumulado
2008-2011
7
5
1
25
4,87
17
10
531
27
20
7
100
28,27
56
33
1,272
Cooperacin recibida (USD millones)
Nuevos cooperantes
Programas estratgicos con cooperacin
Legitimadores
Fuente: Informe gestin 2011 ACI
2.1.2.2. rea de Proyeccin: promover internacional-
mente la ciudad para compartir experiencias
En 2009 la ACI crea el rea de Proyeccin de Ciudad,
como respuesta a la necesidad de atender las mltiples dele-
gaciones y requerimientos de otras ciudades, instituciones y
organismos de cooperacin interesados en visitar y conocer de
cerca el modelo de desarrollo social integral implementado en
la ciudad. Es el rea responsable de la orientacin inicial de
los programas de cooperacin sur-sur de la ciudad, que luego
se implementan en coordinacin con el rea de cooperacin.

En este sentido, el rea de Proyeccin est orien-
tada a fortalecer el posicionamiento internacional de la
ciudad a travs de la difusin y promocin de sus buenas
prcticas de desarrollo. Como lo afrma Pablo Maturana,
Subdirector de Proyeccin de la ACI, las agendas inter-
nacionales permiten que todos los actores que llegan a la
ciudad conozcan los proyectos donde se realizan las buenas
prcticas. Ellos aprenden y a nosotros nos sirve como pro-
mocin de Medelln (ACI Medelln, 2012b:33).
Un hito importante en el desarrollo de este com-
ponente del trabajo de la ACI fue la realizacin en mayo
de 2011 del Foro Internacional Hacia la Cooperacin Sur-
Sur: principales desafos del desarrollo urbano, que cont
con 141 participantes entre alcaldes y delegados de gobier-
nos locales, cooperantes y otros aliados de Mxico, Brasil,
Argentina, El Salvador, Ecuador, Venezuela, Per y Gua-
temala que asistieron al evento para refexionar sobre el
papel de la cooperacin sur-sur en el fortalecimiento de ca-
pacidades locales.
A partir de las mltiples experiencias compartidas,
la ciudad ha identifcado progresivamente su potencial y
oportunidad como oferente de cooperacin sur-sur, y ade-
ms de las agendas de ciudad como primer acercamiento,
comparte activamente sus prcticas bajo varias modalida-
des de intercambio y transferencia de conocimiento. Una
de estas, la realizacin de talleres especializados, permite
profundizar el intercambio tcnico una vez que las partes
involucradas han defnido cules son las reas de inters
particular.
Los ciclos polticos y cambios de administraciones generan cambios
en las prioridades de desarrollo y afectan la confanza, los fujos y la
continuidad de los procesos de cooperacin.
Crisis econmicas internacionales generan disminucin de fujos de
cooperacin fnanciera.
Colombia es catalogada como pas de renta media, lo que reduce el
espectro de posibles aliados y cooperantes.
Cuadro 7 / rea de Cooperacin: principales factores de xito
y limitantes
Factores de xito Limitantes
Claridad y planeacin de polticas, programas y proyectos de
desarrollo local del Municipio como insumo para la gestin de
cooperacin.
Legitimidad y credibilidad ante los actores locales, e interna-
cionales.
Flexibilidad y adaptacin de la gestin a los cambios del entor-
no local y de la cooperacin descentralizada.
Este tipo de talleres permiten una retroalimenta-
cin en doble va sobre las prcticas, con un alcance que
incluye la vinculacin del proyecto con el Plan de Desarro-
llo, las etapas previas a su implementacin, la metodologa
utilizada, aspectos geogrfcos, poblacionales, fsicos y eco-
nmicos, aliados, presupuesto, entre otros (ACI, 2013a:11).
Como parte del proceso, y partir del intercambio
de conocimientos y visita de las prcticas vivas en terreno,
el rea de proyeccin determina las capacidades que tiene
la contraparte para implementar en su propio contexto la
experiencia de su inters. En este caso, se coordina las si-
guientes fases que pueden incluir varias modalidades como
el intercambio de expertos, la participacin en eventos in-
ternacionales, la organizacin de misiones de exploracin,
de mesas de trabajo virtual, o el envo de materiales.
Agendas de ciudad: el rea de Proyeccin lidera,
disea y ejecuta agendas de visita de la ciudad para
Cuadro 8 / Instrumentos de gestin del rea de Proyeccin de la ACI
Agendas
de ciudad
Premios
internacionales
Sistematizacin
Eventos
internacionales
actores estratgicos nacionales e internacionales,
que les permitan conocer en terreno y vivenciar los
proyectos, iniciativas implementadas por la ciudad
y que han sido catalogadas como buenas prcticas
vivas. Hasta 2011 la ACI ha recibido cerca de 175
delegaciones internacionales de ms de 30 pases.
Eventos internacionales: lidera la gestin es-
tratgica de la participacin de la ciudad en even-
tos internacionales con el fn de posicionar a Mede-
lln como referente de buenas prcticas en temas
como urbanismo social, seguridad y convivencia,
transparencia, emprendimiento, transporte, y cul-
tura. Se destaca especialmente la participacin en
el Foro Mundial Urbano (Ro de Janeiro, Brasil,
2010), la Conferencia Transformacin de Medelln
(COLEF Tijuana, Mxico, 2010), y el V Congreso
Mundial de la Red Cities for Mobility (Stuttgart,
Alemania, 2011).
Esa es la evolucin del proceso: luego de
empezar atendiendo agendas, prioriza-
mos qu le interesaba a la gente, pone-
mos derroteros, trascendemos a talleres y
pasantas en temas especfcos. Nos dimos
a la tarea de defnir qu entendemos por
cooperacin sur-sur y cmo la hacemos,
y luego propiciar el intercambio, hasta
tener ahora procesos ya marchando.
Pablo Maturana, Subdirector de Proyeccin de la ACI
Sistematizacin: en el desarrollo de su gestin
se identifc la necesidad de documentar las buenas
prcticas de la ciudad, para facilitar el ejercicio de
presentacin y transferencia internacional en una
modalidad de cooperacin sur-sur o triangular.
La iniciativa de sistematizacin ms destacada se
realiz de la mano de ONU - Hbitat y el BID, en la
cual fueron seleccionadas diez buenas prcticas de
ciudad en diversos temas como urbanismo, deporte
y recreacin, seguridad y convivencia, emprendi-
miento entre otros. Estas buenas prcticas estn
recopiladas en el libro Laboratorio Medelln: Ca-
tlogo de Diez Prcticas Vivas que permite mostrar
y compartir la transformacin urbana y social de
Medelln.
Postulacin a premios: el rea realiza un tra-
bajo de vigilancia estratgica de premios interna-
cionales a los cuales se podra postular para visi-
bilizar sus logros y validar su gestin. Gracias a
este esfuerzo, la ciudad ha recibido mltiples re-
conocimientos internacionales que contribuyen a
fortalecer su posicionamiento internacional, como
el premio Honor Hbitat de Naciones Unidas al
programa de primera infancia Buen Comienzo, el
V Premio Iberoamericano de Ciudades Digitales,
Premio Cities for Mobility, entre otros.
Parque Explora Vista panormica
63 agendas con delegaciones de Mxico, Argentina, Ecuador, Alemania, Chile, Per, Corea, El Salvador, Espaa, Inglaterra, Fran-
cia, Emiratos rabes, Estados Unidos, Panam, Paraguay, Venezuela y Uruguay
85 agendas con delegaciones que incluyeron la visita de Leonel Fernndez, Presidente de Repblica Dominicana, Ricardo Martine-
lli, Presidente de Panam y James Steinberg Subsecretario de Estado de los Estados Unidos.
100 delegaciones, destacndose las visitas de Gerrit F. Schotte, Primer Ministro de Curazao; Miguel Lifschitz y Mnica Fein, res-
pectivamente, Intendente en ejercicio e Intendenta electa de Rosario, Argentina; Jacques Vaillaint, Director para Amrica Latina y el
Caribe de la Agencia Francesa de Desarrollo; y Evan Henshaw-Plath, cocreador de la red social Twitter.
Cuadro 9 / Principales resultados del rea de Proyeccin, 2011
Ao
2009
2010
2011
Agendas - delegaciones recibidas
Visitantes en Medelln
Premios internacionales
Premio Ao Organizacin
que otorga
Categora
o Referencia
Dependencia
o Programa
V Premio
Iberoamericano
Ciudades Digitales
Holcim Awards
Premio Internacional de
Dubi
Access to Learning
Award ATLA

I Concurso
Hispanoamericano e Ibe-
roamericano de buenas
prcticas en
urbanismo y salud
International Award For
Liveable Communities
2008
2008
2008
2009
2010
2010
AHCIET (Asociacin
Iberoamericana de Centros de
Investigacin y Empresas)
Fundacin HOLCIM
Premio Internacional Dubi
Fundacin Bill & Melinda
Gates
Organizacin Mundial de la
Salud - Organizacin
Panamericana de la Salud
Special Award en LivCom
Awards
E- Inclusin
Categora Gold
Acceso al Conocimiento
Mejores prcticas en salud
urbana
Comunidades habitables
Medelln digital
Proyecto Urbano Integral
Comuna 13
Viviendas con Corazn (Juan
Bobo)
Red de Bibliotecas
SIMPAD: Programa de
reduccin de la vulnerabili-
dad social, ambiental y fsica
de la ciudad, mediante una
estrategia de corresponsabili-
dad y participacin comunita-
ria para la gestin del riesgo.
Alcalda de Medelln - Ciudad
de Medelln
Premio Ao Organizacin
que otorga
Categora
o Referencia
Dependencia
o Programa
Premio Honor Hbitat
Premio Santiago de Com-
postela de Cooperacin
Urbana
Premio Cities for Mobility
Premio ciudades activas
Premio a las buenas
prcticas locales con
enfoque de gnero
2010
2010
2011
2011
2011
ONU Hbitat
Consorcio de la Ciudad de
Santiago de Compostela,
AECID y Direccin general
de relaciones Exteriores de la
Unin Europea
Red Cities for Mobility
Organizacin Panamericana de
la Salud, la Red EMBARQ
Cumbre Iberoamericana de
Agendas Locales de Gnero
Reduccin de la pobre-
za, atencin a la primera
infancia y evaluacin de los
servicios urbanos
Iniciativas pblicas de crea-
cin y recuperacin de
mbitos de cohesin en las
ciudades a travs de la
transformacin y la mejora
del espacio urbano
Movilidad Sustentable
Actividad Fsica y Recrea-
cin
General
- Medelln solidaria
- Buen comienzo
- Encuesta de Calidad de Vida
Parque Campo Santo de
Villatina, PUI Comuna 8.
EDU.
Alcalda de Medelln
Programa Medelln en
Movimiento - Estilos de Vida
Secretara de las Mujeres -
Alcalda de Medelln
Gestin del conocimiento y sistematizacin an limitada de las mltiples
prcticas de desarrollo de la ciudad
Pocos referentes para el diseo e implementacin de una estrategia
sur- sur desde los gobiernos locales
Cuadro 10 / rea de Proyeccin: principales factores de xito
y limitantes
Factores de xito Limitantes
Visitas en terreno para que los visitantes internacionales vivan y
experimenten las buenas prcticas de ciudad
Posicionamiento internacional que permiti el cambio de estrate-
gia al pasar de ciudad receptora a oferente de cooperacin
2.1.2.3. rea de inversin: inversin extranjera y de-
sarrollo van de la mano
El rea de Inversin coordina acciones con el sector
pblico, privado y acadmico para facilitar la instalacin
de nuevas compaas en las reas econmicas estratgi-
En la ACI asesoramos a las empresas que
llegan a la ciudad y respaldamos sus ini-
ciativas si cumplen con tres variables: la
primera es que est enfocada en alguno de
los seis clsters, la segunda es que compar-
ta conocimiento y capacitacin tcnica; y la
tercera es que aumente la base exportadora.

ACI Medelln, Medelln conectada con el mundo, 2012
cas defnidas por la ciudad, con el fn de generar empleo de
calidad y convertirse en una ciudad del conocimiento, los
servicios y la innovacin, y de esta forma contribuir con la
misin de la Agencia de mejorar la calidad de vida de los
habitantes de Medelln.
Adems, se encarga de monitorear la inversin ex-
tranjera instalada en la ciudad y de acompaar procesos
estratgicos que contribuyan a mejorar el clima de inver-
sin y la competitividad de la ciudad-regin.
Igualmente, como estrategia para mostrar las for-
talezas y oportunidades de la ciudad, el rea de Inversin
lidera la realizacin del evento Por qu Medelln, con di-
ferentes temticas como Medelln Ciudad de Servicios en
2010, Ciudad de Multilatinas en 2011, y Una Apuesta por
la Innovacin en 2012, al cual asisten representantes de
mltiples empresas nacionales y extranjeras para conocer
los avances y factores de valor agregado que la ciudad pue-
de ofrecer a las empresas que deciden invertir en Medelln.
Cuadro 11 / Instrumentos de gestin del rea de Inversin de la ACI
Asesora a la inversin
extranjera
Posicionamiento
en mediciones
de Competitividad
Alianza con Agencia
de Inversin Nacional:
Proexport
Participacin
en redes
Asesora a la inversin extranjera: El apoyo
brindado por esta rea de la Agencia incluye la re-
copilacin de informacin que las empresas necesi-
ten para instalarse en la ciudad, as como asesora
y activacin de redes de contactos en el mercado
inmobiliario, proveedores, mano de obra especia-
lizada, entre otros. Igualmente, acompaa las em-
presas extranjeras ya instaladas en Medelln para
generar procesos de reinversin.
Posicionamiento en mediciones de compe-
titividad: como parte de la estrategia de mostrar
a Medelln como destino atractivo para la inver-
sin, se ha implementado una gestin activa para
mejorar el ranking de la ciudad en estudios que mi-
den la competitividad de las ciudades latinoameri-
canas en diferentes aspectos: sociales y polticos,
su dinamismo econmico, servicios a empresas,
infraestructura y conectividad, capital humano y
conocimiento, entre otros. Gracias a la gestin del
rea de inversin en alianza con el sector priva-
do, en 2008, la ciudad ocupaba el puesto 22 y para
2011 la ciudad ocupa el puesto 17.
Alianza con Proexport: el rea de inversin, tra-
baja adems en articulacin con Proexport, la agen-
cia nacional que promueve la inversin extranjera en
Colombia y la orienta hacia Medelln, con base en las
prioridades econmicas y fortalezas de la ciudad.
Participacin en redes: al igual que las reas
de Cooperacin y Proyeccin, la participacin en
redes es un instrumento que le permite a la ciudad
conocer otras experiencias y mostrar sus avances
en competitividad. As, en 2009, Medelln fue sede
del 2 Encuentro Regional de Agencias de Promo-
cin de Inversin de Suramrica adscritas a WAI-
PA, la cual busca fortalecer las Agencias que al
igual que Proexport y la ACI promueven la inver-
sin extranjera directa en su ciudad o pas.
Cuadro 12 / Principales resultados en el rea de Inversin, 2011
2008-2011
Acumulado
2008-2011
60
20
1
3
0
230,2
17
14
10
1
400
20
3
13
4
595,9
17
46
13
6
Inversin extranjera anunciada
Ranking ciudades para hacer negocios A.L
Nuevos inversionistas instalados
Inversionistas potenciales
Rutas areas internacionales operando
2.1.2.4. rea de Comunicaciones: contar la historia
de la transformacin
La ACI cuenta con un rea de comunicaciones encar-
gada de acompaar y respaldar la gestin de las tres reas
tcnicas, as como los procesos administrativos instituciona-
Crisis fnancieras internacionales afectan los proyectos de expansin de
las empresas multinacionales
Necesidad de fortalecer el bilingismo en el talento local, de acuerdo
con la demanda del mercado internacional.
Cuadro 13 / rea de Inversin: principales factores de xito
y limitantes
Impulsores Limitantes
Claridad sobre la vocacin productiva y reas estratgicas de
crecimiento econmico
Integracin del sector pblico, privado y acadmico para pro-
puestas de valor agregado a las empresas interesadas en invertir
en la ciudad
les, con el fn de contribuir con el proceso de posicionamiento
e internacionalizacin de la ciudad. La gestin de comunica-
ciones est orientada a resaltar con los pblicos de inters las
fortalezas de la ciudad, as como los logros y casos de xito de
Medelln en diferentes temas de inters internacional como
su desarrollo urbano, econmico, social y cultural.

Cuadro 14 / Instrumentos de gestin del rea de Comunicaciones
de la ACI
Relacin con medios
de comunicacin
internacionales
Sos Paisa:
Red de Antioqueas
y antiqueos en el exterior
Apoyo a ferias
y eventos de ciudad
Elaboracin
de publicaciones y piezas
de comunicacin
Relacin con medios de comunicacin in-
ternacionales: esta rea se encarga de atender,
asesorar y orientar a la prensa extranjera que visi-
ta la ciudad, interesada en los procesos de desarro-
llo e inversin de Medelln, con el fn de transmitir
de forma coherente y estructurada las estrategias
implementadas en el proceso de transformacin.
Sos Paisa: asimismo, lidera y administra la Red
de Antioqueos y Antioqueas en el Exterior Sos
Paisa, que busca conectar, informar y vincular a
los ciudadanos de Medelln que viven en el exterior
con los programas de desarrollo que se estn ade-
lantando en la ciudad.
Apoyo a ferias y eventos de ciudad: el rea
de Comunicaciones contribuye con la difusin y
realizacin de ferias internacionales apoyadas por
la Alcalda de la ciudad orientadas a fortalecer
los sectores econmicos estratgicos tales como:
Colombiamoda (modas), Expocamacol (construc-
cin), Tecnnova (tecnologa e innovacin), entre
otras.
Publicaciones: se coordina la elaboracin de las
publicaciones ofciales y material de apoyo que re-
quieren las reas de la Agencia para su labor de
promocin y posicionamiento de Medelln con sus
pblicos de inters.
Cuadro 15 / Principales resultados en el rea de Comunicaciones, 2011
2008-2011
Acumulado
2008-2011
15
400
110
300
12
528,4
216
685
15
1200
540
1000
15
1721,4
1093
2122
Ferias apoyadas 80%
Monto de negocios (millones USD)
Prensa internacional en Medelln
Paisas en el exterior registrados
La mala imagen internacional de la ciudad difculta el cambio de visin
de algunos medios y periodistas internacionales
Cuadro 16 / rea de Comunicaciones: principales factores de xito
y limitantes
Impulsores Limitantes
Consolidacin de una historia unifcada de ciudad para contar su
proceso de transformacin a los mltiples actores
Monitoreo permanente e intercambio constante de informacin
con medios internacionales
Trabajo en alianza con Proexport y la estrategia de marca pas
para el posicionamiento de la ciudad
Las diferentes etapas que ha vivido Medelln en su
proceso de transformacin social, le ha representado a la
ACI cambios en la defnicin de sus estrategias, y en su
estructura organizacional. Gracias a esta fexibilidad en su
gestin, la Agencia pudo afrontar en el pasado los desafos
del posicionamiento internacional, y puede ahora asumir
los retos actuales asociados a la implementacin de la es-
trategia de cooperacin sur-sur, la ampliacin de su ges-
tin no solo para Medelln sino tambin para Antioquia, y
la necesidad de fortalecer los elementos de competitividad
que permitirn atraer nuevos actores de inversin que res-
palden los procesos de desarrollo.
2.1.3. Conclusin
En conclusin, contar con la primera Agencia de
Cooperacin Descentralizada del pas le ha permitido a
Medelln ser reconocida como una ciudad lder en la gestin
de sus relaciones con aliados internacionales y la coopera-
cin descentralizada pblica.
Asimismo, en este proceso de ms de diez aos la
ACI ha podido evolucionar y transformarse de la mano de
la ciudad, y de acuerdo con las demandas del entorno glo-
bal, consolidando mltiples aprendizajes y contribuyendo
al cumplimiento de su misin de mejorar la calidad de vida
y los ndices de desarrollo del territorio.
La cooperacin internacional, la proyeccin de
ciudad y la inversin extranjera han sido esenciales en el
acompaamiento y ejecucin de mltiples proyectos de de-
sarrollo, as como en el aprendizaje y creacin de estrate-
gias innovadoras para asumir los retos de una ciudad como
Medelln. Este ltimo cuadro presenta algunos de los ms
signifcativos proyectos de cooperacin internacional ges-
tionados por la ACI, y los aprendizajes que arroj en ma-
teria de gestin de cooperacin internacional e inversin
extranjera.
2.2. Programa Buen Comienzo
El Programa Buen Comienzo, que cubre hoy la
poltica y todas las acciones del Municipio de Medelln en
materia de primera infancia, se escogi como prctica para
este estudio por la estrategia de cooperacin internacional
que le fue aplicada para cofnanciar su desarrollo. Se co-
necta con el contexto general del estudio en la medida que
el Programa fue considerado una prioridad para el gobier-
no Municipal de Medelln desde el ao 2008, prioridad que
asumi a su vez la ACI al estructurar e implementar dicha
estrategia de cooperacin. Esta parte del estudio propone
una descripcin de los principales aspectos de este progra-
ma, seguido de una presentacin de la estrategia de coope-
racin internacional que le fue aplicada.

2.2.1. Prioridad a la primera infancia:
creacin y desarrollo del Programa Buen
Comienzo
2.2.1.1. Contexto: situacin de la primera
infancia en Medelln
A raz de la historia reciente de Medelln, del creci-
miento descontrolado que conoci durante la segunda mi-
tad del siglo XX, y las mltiples problemticas socio-econ-
micas que enfrenta desde el inicio de los aos 80, algunos
sectores de la poblacin se han visto particularmente afec-
tados y entraron en estados de especial vulnerabilidad. Es
sin duda el caso de la primera infancia, que es adems una
poblacin relativamente numerosa en una ciudad cuya po-
blacin es joven.
En Medelln segn estadsticas recientes, la ma-
yora de los nios menores de seis aos vive en situacin
de vulnerabilidad. Segn cifras del Departamento Na-
cional de Estadstica (DANE) en el ao 2007 vivan en
Medelln 176.591 nios menores de seis aos, de los cua-
les 125.877 (71,3%) pertenecan a familias de niveles so-
cio-econmicos 1, 2 y 3 del SISBEN (Sistema de Identifca-
cin de Potenciales Benefciarios de Programas Sociales)
correspondientes a poblacin en situacin de vulnerabili-
dad. Adicionalmente, segn cifras del Programa Buen Co-
mienzo (Restrepo Montoya, 2011:19) se registraron 8.556
casos de embarazos adolescentes en Medelln en el ao
2007, fenmeno que contribuye a la vulnerabilidad de la
primera infancia.
Estas cifras se ratifcaron posteriormente en el ao
2010, como lo subraya el Plan de Atencin Integral para la
Primera Infancia (PAI) del Municipio de Medelln (Secretara
de Educacin, 2011:27) Segn los datos del Departamento
Administrativo Nacional de Estadstica-DANE al 2.010, el
municipio de Medelln registraba una poblacin infantil has-
ta los seis aos de edad de 205.652 nios y nias, de los cua-
les el 71% tiene menos de cinco aos y de ellos 94.728 estn
identifcados en niveles 1, 2 y 3 del SISBEN, lo que signifca
que el 64.8% de la poblacin de primera infancia de la ciudad
vive en condiciones de vulnerabilidad, correspondiente sta a
2.2.1.2. La accin del gobierno local: los primeros
pasos y la consolidacin del modelo de intervencin
del Programa Buen Comienzo
Desde el 2004, el gobierno municipal de Medelln
tom conciencia de esta situacin de la primera infan-
la poblacin objetivo del Programa Buen Comienzo. En estos
niveles del SISBEN, se estima que los riesgos a los cuales es-
tn expuestos los nios desde la gestacin hasta los cinco aos
son mayores. Inseguridad alimentaria, problemas de higiene,
insufciente acceso al agua potable y a servicios de salud, o
entornos educativos poco estimulantes o inexistentes son al-
gunos de estos riesgos, amenazando considerablemente su
crecimiento y su futuro. Frente a esta situacin, era necesaria
la accin del Estado para garantizarle a estos casi 100.000
nios de 0 a 5 aos una atencin adecuada a las condiciones
de vulnerabilidad en las que viven.
Cuadro 17 / Poblacin de Primera Infancia del Municipio
de Medelln, 2010
Fuente: Alcalda de Medelln
cia. Como lo subraya Claudia Patricia Restrepo Montoya
(2011:17) los desarrollos en este tema comenzaron a gestar-
se en 2004 con el Plan de Desarrollo del entonces mandata-
rio local Sergio Fajardo Valderrama. Los esfuerzos se mate-
rializaron en el Acuerdo 14 de ese mismo ao por medio del
cual se crea el programa Buen Comienzo con el propsito de
El 71% (146.006) tiene
menos de cinco aos
El 29% (59.646) tiene cinco
y seis aos
De ellos, 94.728 nios/as en
niveles 1, 2 y 3 SISBEN
55.047 nios/as en niveles
1, 2 y 3 SISBEN
205.652 nios y nias
entre el nacimiento
y seis aos
promover el desarrollo integral, diverso e incluyente de los
nios y nias menores de seis aos. En ese perodo de go-
bierno, el tema de la primera infancia adquiri un carcter
estratgico y se establecieron los mecanismos de coordina-
cin con entidades locales y nacionales para implementar
una primera serie de acciones de mejoramiento de la aten-
cin a la primera infancia, con sus respectivas asignacio-
nes presupuestales. Se estableci un Pacto por un Buen
Comienzo, que sent las bases del desarrollo del programa
y su dimensin interinstitucional.
A principios del gobierno Municipal siguiente
(2008-2011) se hace evidente la necesidad de seguir au-
mentando signifcativamente la inversin y la cobertura,
con el fn de brindarle mejor atencin a la primera infan-
cia. En ese perodo de gobierno, el Programa Buen Co-
mienzo fue establecido como prioridad, como lo comenta
Restrepo Montoya (2011:18) el mandatario convierte a la
primera infancia en una de sus prioridades en el Plan de
Desarrollo Medelln solidaria y competitiva, primer docu-
mento de su tipo en la ciudad que abandera con contun-
dencia el desarrollo fsico, social y cognitivo de los nios y
nias menores de 5 aos. As, a partir del 2008, la ciudad
da un salto signifcativo en lo que concierne a la atencin
integral de los nios y nias, al aumentar 14 veces la des-
tinacin presupuestal con respecto al cuatrienio anterior,
crear un modelo de atencin con modalidades y enlaces de
un momento al otro del ciclo de vida, iniciar un ambicioso
plan de formacin a agentes educativos y construir una
red de jardines infantiles nica en Colombia. El consi-
derable aumento de la destinacin presupuestal se puede
apreciar a continuacin:
Este progresivo y signifcativo crecimiento de los
recursos del Programa se dio de la mano con la consoli-
dacin de sus objetivos y su modelo de atencin. Creados
desde el 2004, se fueron completando y consolidando ao
tras ao. Se resumen a continuacin.
Cuadro 18 / Evolucin de la des-
tinacin presupuestal al progra-
ma Buen Comienzo 2004-2012
$3.094 (US$ 1,6 millones)
$10.672 (US$ 5,6 millones)
$25.264 (US$ 13,4 millones)
$61.902 (US$ 32,8 millones)
$124.972 (US$ 66,4 millones)
$139.516 (US$ 74,1 millones)
$139.895 (US$ 74,3 millones)
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Ao Destinacin presupuestal
Fuente: Programa Buen Comienzo
Programa Buen Comienzo / Resumen
Fuentes: Restrepo Montoya (2011), y Micrositio del Programa Buen Comienzo
Ao
2004
Objetivo
Promover el desarrollo integral, diverso e incluyente de nias y nios desde la gestacin hasta
los 5 aos, en una perspectiva interdisciplinaria del ciclo vital, proteccin de los derechos y
articulacin interinstitucional.
Pblico objetivo
Nios entre 0 y 5 aos pertenecientes a los estratos 1, 2 y 3 del SISBEN.
Pilares estratgicos
- Cobertura en atencin integral a nios y nias entre 0 y 5 aos: es la columna vertebral del programa.
- Espacios para la primera infancia: extender la red de atencin a nivel territorial mediante infraestructuras de calidad: salas de desarrollo,
espacios comunitarios, jardines infantiles.
- Cualifcacin de agentes educativos: formacin del recurso humano que interviene en la educacin de la primera infancia.
- Movilizacin para la corresponsabilidad en atencin a la primera infancia: concientizacin, visibilizacin del programa y de sus prioridades,
alianzas pblico privadas para el desarrollo del programa.
Modalidades de atencin
De la gestacin hasta el primer ao: programa Haba Una Vez, en entorno familiar (hogar) o institucional (salas de desarrollo infantil).
Acompaamiento en salud, nutricin, atencin psicosocial y estimulacin adecuada, a travs de encuentros quincenales de las madres ges-
tantes o con nios menores de un ao, y visitas de seguimiento y acompaamiento en el hogar. Asesora en pautas de embarazo y crianza,
acompaamiento por profesionales como nutricionistas, pedagogos, psiclogo, trabajadores sociales y educadores fsicos.
De 1 a 2 aos: acompaamiento en entorno familiar (hogar) o institucional (salas de desarrollo infantil) o comunitario (encuentros comunita-
rios). Estmulo, consolidacin del vnculo afectivo con sus adultos signifcativos, acompaamiento nutricional y seguimiento al crecimiento. Las
familias siguen asistiendo a encuentros cada 15 das y son visitadas en el hogar por los profesionales del Programa.
De 2 a 4 aos: entorno familiar (hogar), institucional (jardines y centros infantiles, ludotecas) y comunitario (encuentros comunitarios). Al cum-
plir dos aos el nio ingresa al entorno institucional: un centro o jardn infantil. All permanecer cinco u ocho horas al da, recibiendo respec-
tivamente el 27% o el 80% de su requerimiento calrico diario, educacin inicial a cargo de profesionales en pedagoga, cuidado, recreacin,
estimulacin adecuada para su edad.
De 5 a 6 aos: el Programa culmina a los cinco aos, cuando los nios pasan a su grado de transicin a la educacin formal.
2.2.1.3. Dos innovaciones importantes del Programa
Para su implementacin el Programa Buen Co-
mienzo requiri la creacin de varias estrategias nuevas.
Para el presente estudio, es importante destacar dos de
ellas que fueron particularmente signifcativas para la coo-
peracin internacional que recibi.

Infraestructura: los jardines infantiles
de Buen Comienzo
Para ampliar la cobertura del Programa el aspec-
to infraestructural fue fundamental. La estrategia en esta
materia se podra resumir en tres tipos de intervenciones
destinadas a crear espacios para el desarrollo de las activi-
dades del Programa:
- la adecuacin de espacios pblicos para ser utili-
zados como salas de desarrollo infantil,
- la adecuacin de espacios comunitarios, propiedad
de la comunidad misma o de instituciones socias,
- la construccin de jardines infantiles nuevos.
Los dos primeros tipos de intervencin buscaron
llevar el Programa a espacios existentes que se adecuaron
para este fn. El tercer, sin embargo, permiti construir es-
pacios nuevos que refejaran la flosofa del programa en to-
dos sus aspectos. As, el Municipio inici en 2008 el diseo
y la construccin de 15 jardines infantiles.
Los jardines infantiles son espacios construidos
bajo condiciones arquitectnicas de muy alta calidad, bus-
cando ofrecer a los nios atendidos un espacio integral.
Por esta razn, comprenden espacios como salas de ex-
presin corporal, de literatura, de desarrollo y de bebs
y gateadores. Se ubican generalmente en zonas de alta
vulnerabilidad de la ciudad y son voluntariamente cons-
truidos de manera visible (formas y volmenes muy mo-
dernos, colores vivos) para volverse una referencia espa-
cial de desarrollo. Los jardines son concebidos cmo polos
de atencin a la primera infancia, articulados en una red
de coloridas huellas urbanas visibles hasta del cielo, y al-
rededor de los cuales se congregan las dems espacios de
atencin del Programa.
Cuadro 19 / Fotografas areas de
cuatro Jardines Infantiles Buen
Comienzo
Castilla / Pedregal
Doce de Octubre
Montecarlo
San Antonio de Prado
Fuente: Programa Buen Comienzo
Los jardines infantiles del Programa, adems de
ser un espacio muy adecuado para la atencin a la primera
infancia, se han vuelto una poderosa herramienta de posi-
cionamiento del programa y de sus prioridades. Son una de
las caras ms visibles de Buen Comienzo.
La mayor parte de la cooperacin internacional re-
cibida por el Programa Buen Comienzo consisti en la dota-
cin de estos jardines con mueblera, material pedaggico y
otros equipamientos.
Esquema de cooperacin pblico-privada
El Programa Buen Comienzo se concibi desde el
inicio como una estrategia de ciudad, que requera la par-
ticipacin activa de una variedad de actores. Para este fn,
el Programa lider una estrategia de vinculacin de insti-
tuciones socias que apoyaban al programa con sus capaci-
dades fnancieras o tcnicas. Esta estrategia permiti no
solamente multiplicar los recursos y capacidades del Pro-
grama sino tambin movilizar la ciudadana alrededor de
una estrategia de atencin a la primera infancia.
A manera de ejemplo, se detallan a continuacin
algunos de los 118 socios de Buen Comienzo y algunas las
lneas del programa que acompaan:
- Diseo (estrategia, arquitectura, herramientas de
gestin, marco poltico) Alcalda, Empresa de Desa-
rrollo Urbano, Ministerio de Educacin Nacional,
Fundaciones especializadas.
- Prestacin del Servicio: Alcalda, 68 entidades
prestadoras de servicio de atencin a los nios en
convenio con el Municipio, empresas y fundaciones
para la gestin de los jardines infantiles y otros es-
pacios de atencin del Municipio.
- Calidad: Universidades (investigacin) fundacio-
nes especializadas (formacin de los agentes edu-
cativos) cooperacin internacional (dotacin de los
jardines y formacin).
- Monitoreo y Evaluacin: Banco de la Repblica,
Cooperacin internacional (apoyo tcnico).
La colaboracin pblico-privada materializada en
la movilizacin de estas 118 entidades es uno de los facto-
res de xito del Programa. Es importante anotar que la coo-
peracin internacional se entendi como parte de este es-
quema y no como un aporte aislado. Esta visin infuenci
considerablemente el discurso utilizado para invitar a los
cooperantes a apoyar el proyecto que lo posicionaba como
una iniciativa estratgica y sostenible del Municipio que
de todos modos se iba a realizar y a la cual ellos se podan
vincular con un alto nivel de impacto.
2.2.1.4. Logros del Programa
Gracias al desarrollo continuo del Programa Buen
Comienzo durante nueve aos, el carcter prioritario que
tuvo para dos administraciones municipales seguidas y la
creciente asignacin presupuestal que recibi pudo llegar a
una serie de resultados signifcativos (Restrepo Montoya:
2011).
Cobertura
- En el ao 2011 se atendieron en total 101.904 ni-
os, nias y sus familias cumpliendo la meta del
Programa.
- Presencia en ms de 250 barrios y veredas de Me-
delln por medio de 826 sedes (salas de desarrollo
infantil, jardines y centros infantiles, ludotecas, es-
pacios comunitarios).
- Primeros resultados de impacto en la ciudad,
como las muertes por desnutricin que durante el
ao 2009 y 2010 estuvieron en 0, cumpliendo uno
de los Objetivos del Desarrollo del Milenio.
Infraestructura
- Al 2011 nueve jardines infantiles del Municipio
estaban operando y seis estaban en obra. Al 2013
estos quince jardines continuaban funcionando.
- Once salas de desarrollo infantil y ocho espacios
comunitarios fueron adecuados.
Cualifcacin de agentes educativos
- 37,720 cupos de formacin en diversos temas en 7
lneas de formacin entre el 2008 y el 2011.
Movilizacin ciudadana y visibilidad
- Creacin del Festival Buen Comienzo que se rea-
liza cada ao desde el 2009. Este evento pblico
propone una serie de salas interactivas, juegos y
atracciones para los nios hasta los doce aos y sus
familias. Tambin ofrece una programacin acad-
mica para los agentes educativos.
- Consolidacin del mecanismo de alianzas pblico
privadas: 118 instituciones a nivel local, nacional e
internacional para apoyar el Programa en distintas
modalidades.
Continuidad y sostenibilidad: la transforma-
cin de Buen Comienzo en una poltica pblica
Fuerte de todos estos logros, en el ao 2011 el Pro-
grama Buen Comienzo cumpli con todas sus metas, lo cual
lo consagr como una estrategia adecuada para la atencin
integral a la primera infancia en la ciudad. Con el fn de
garantizar su continuidad la administracin del Alcalde
Alonso Salazar propuso la creacin de una Poltica Pblica
de Atencin Integral a la Primera Infancia que se basa-
ra en los principios y las estrategias del Programa Buen
Comienzo. Mediante el acuerdo N 58. de 2011 el Consejo
de Medelln adopt dicha poltica pblica, cuyo objetivo es
garantizar que los nios y las nias del Municipio Mede-
lln, desde la gestacin hasta los cinco aos de edad, pue-
dan disfrutar de un desarrollo adecuado, integral, diverso
e incluyente en su primera infancia (Alcalda de Medelln,
2011:3). Adicionalmente, dicha administracin elabor un
Plan de Atencin Integral para la Primera Infancia (PAI)
del Municipio de Medelln, en el que se defnen los princi-
pios, los objetivos, las estrategias y las lneas de interven-
cin del Programa Buen Comienzo hasta el 2015.
La administracin municipal siguiente emiti en el
2013 el decreto 01277 del 5 de julio de 2013, por el cual se
reglamenta el acuerdo N 58 de 2011, dndole un marco
regulatorio y mecanismos de funcionamiento a la poltica
pblica. Por este medio se asegur la continuidad poltica y
estratgica del Programa Buen Comienzo.
2.2.2. Movilizar socios internacionales:
la estrategia de cooperacin internacional
del Programa Buen Comienzo
Como se explic anteriormente durante la admi-
nistracin del Alcalde Alonso Salazar, el Programa Buen
Comienzo adquiri un carcter prioritario y estratgico en
el Plan de Desarrollo. Como consecuencia de ello, la ACI,
que defne sus prioridades programticas de acuerdo con
las que establece el Municipio, estableci como prioritaria
la bsqueda de aliados internacionales para el Programa.
A principios del perodo de gobierno del Alcalde Salazar, la
ACI inici el despliegue de una estrategia de cooperacin
destinada a acompaar distintos componentes del Progra-
ma. Para este fn, la ACI design a una de sus consultoras
del rea de cooperacin, Juliana Gutirrez, como coordi-
nadora de esta estrategia, y responsable de articular los
esfuerzos de los dems consultores en relacin con los coo-
perantes, pases y regiones que tengan a cargo. Esta estra-
tegia permiti la vinculacin de al menos nueve cooperan-
tes internacionales, quienes aportaron recursos fnancieros
y tcnicos de manera complementaria. A continuacin se
detallan las etapas de esta estrategia.
2.2.2.1. Defnir lneas de cooperacin
para el Programa
Para orientar la bsqueda de aliados internacio-
nales, la ACI realiz conjuntamente con la Alcalda un
trabajo de priorizacin de lneas de cooperacin destinado
a identifcar las lneas en las cuales el Programa requera
apoyo internacional. Este ejercicio identifc cinco lneas
prioritarias a las cuales podran contribuir los cooperan-
tes:

1. la construccin de jardines infantiles (la Alcalda
puso como meta la construccin de diecisis jardi-
nes entre el 2008 y el 2011)
2. la dotacin de jardines infantiles (formacin de
personal, adquisicin, disposicin e instalacin de
mobiliario, elementos de apoyo, material educativo
y didctico)
3. el mejoramiento y adecuacin de centros infanti-
les en los cuales entidades privadas socias de Buen
Comienzo implementan el programa
4. la dotacin y apoyo educativo a las salas de desa-
rrollo infantil para el desarrollo de los nios duran-
te el primer ao de vida
5. el acompaamiento a la implementacin del sis-
tema de informacin, monitoreo y evaluacin del
Programa (evaluacin de impacto e investigaciones
temticas)

Estas lneas se escogieron tanto por ser aspectos
prioritarios del programa como por la experiencia de Me-
delln en materia de urbanismo, la cual le ha enseado la
importancia de la infraestructura en los procesos de desa-
rrollo y cambio social. Tambin aplic lo aprendido en la
administracin municipal anterior en la que varios coope-
rantes aportaron a la construccin de los Parques Bibliote-
ca de la ciudad, atrados tanto por la integralidad de este
proyecto educativo como por la innovacin urbanstica que
representaba.
As, el Programa Buen Comienzo y la ACI escogie-
ron estas lneas tanto porque permitan la implementacin
de este proyecto integral, sostenible y fundamental para el
desarrollo de la ciudad, como porque los jardines infantiles
eran una propuesta vanguardista y visible que respaldaba
un programa social con infraestructura de primera calidad.
En la defnicin de las lneas de coopera-
cin, con base en la experiencia de Me-
delln en temas de urbanismo social, la
infraestructura fue muy importante para
poder prestar todos los servicios del pro-
grama. La alcalda tena previsto la cons-
truccin de diecisis jardines infantiles y
para ampliar la cobertura de estos jardines
eran necesarios recursos de cooperacin.
Juliana Gutirrez, ex Consultora del rea de Cooperacin
de la ACI
Miramos Buen Comienzo, miramos cules
eran los fuertes y las lneas de accin de
Buen Comienzo que se iban a desarrollar
durante en el Plan de Desarrollo, y natu-
ralmente la ACI se vincul a Buen Comien-
zo como apoyo transversal para acompa-
arlo desde la cooperacin internacional.
Se design una consultora responsable de
la consecucin de cooperantes y del segui-
miento a la ejecucin de los programas.
Luego pensamos que si Buen Comienzo
tena prioridades era necesario que los coo-
perantes se alineen a estas prioridades.
Fabin Zuluaga, ex Director Tcnico del Programa
Buen Comienzo (2011-2013)
2.2.2.2. Presentar el Programa: discursos y portafo-
lio de cooperacin
Una vez defnidas estas prioridades, la ACI desa-
rroll un portafolio organizado en una serie de documentos
destinados a presentar estas cinco lneas a los cooperantes,
evidenciando concretamente los aspectos del Programa en
los cuales podan aportar. Estos documentos sirvieron de
insumos bsicos para la bsqueda de aliados. Fueron en-
viados a varios socios existentes a manera de pre-propues-
ta, fueron organizados en presentaciones para cooperantes
que visitaran a la ciudad o para ser mostradas en eventos
internacionales o viajes internacionales del alcalde y su
equipo.
Cuadro 20 / Extracto de una presentacin de Power Point de las lneas
de cooperacin del programa Buen Comienzo y sus necesida-
des presupuestales
Paralelamente, la ACI consolid un discurso ali-
neado con las prioridades identifcadas, que permitieron
resaltar tanto la sostenibilidad de un proyecto que cons-
tituye una prioridad para el Municipio, como su aspecto
infraestructural conectado con las experiencias exitosas
de urbanismo social de Medelln. Este discurso se utiliza-
ba para explicar el proyecto a los cooperantes de manera
que suscitara su inters de vincularse al Programa. Fue
2.2.2.3. Solicitar el apoyo de aliados internacionales:
monitoreo y presentacin de proyectos
Luego, la ACI llev a cabo un trabajo organizado de
monitoreo estratgico de cooperantes que tuvieran priorida-
Primero, el discurso estaba basado en que el Programa no era una apuesta poltica sino
de desarrollo a largo plazo. Buscaba conectar las iniciativas de cooperacin al desarrollo
con las carencias de atencin a la primera infancia y el signifcado que tiene este tema
para una ciudad. Segundo, haca referencia al urbanismo social, al abandono de algu-
nos barrios por el Estado y la posibilidad de llegar a estos barrios con una infraestruc-
tura de carcter social y enfocada en los nios. () Para conseguir esta cooperacin,
luego mapear los cooperantes posibles, en algunos casos aplicamos a una convocatoria
y luego se estableci una relacin directa. Con otros cooperantes fue al revs: primero se
cre una relacin y luego se les present el proyecto, era un proceso ms lento, casi de
enamorar a los cooperantes del tema.
Juliana Gutirrez, ex Consultora del rea de Cooperacin de la ACI
fundamental, en este discurso explicar a los cooperantes
que el programa Buen Comienzo no dependa de la coope-
racin, en la medida que siendo una prioridad del gobierno
local, se iba a realizar de todas maneras y que por lo tanto,
era altamente sostenible; tambin result clave, como con-
secuencia de ello, presentar las iniciativas de cooperacin
solicitadas como medios de llegar a ms y aportar un valor
agregado a un programa de largo plazo.
des y lneas de trabajo que coincidieran con las de Buen Co-
mienzo, con el fn de identifcar socios potenciales, convocato-
rias y premios internacionales a los cuales se podra postular.
Las principales iniciativas implementadas en este marco por
el equipo de consultores de la ACI se resumen a continuacin.
2.2.2.4. Logros de cooperacin para el Programa
Gracias a esta bsqueda coherente de socios y opor-
tunidades de cooperacin, la ACI logr la vinculacin de
al menos nueve cooperantes al Programa Buen Comienzo,
quienes aportaron cooperacin tanto fnanciera como tcni-
Cuadro 21 / Resumen de las iniciativas de bsqueda de socios
de cooperacin realizadas por la ACI para el Programa
Buen Comienzo
- Monitoreo de 44 instituciones espaolas que trabajan con la niez para identifcar potenciales socios para presentar
propuestas a convocatorias de cooperacin en las diferentes regiones de Espaa
- Estudio de la Red Europea de las Ciudades Amigas de los Nios (European Network of Child Friendly Cities) con el
fn de identifcar socios potenciales
- Contacto con algunos socios potenciales para presentarles el portafolio de cooperacin (Fondo para la Niez de la
Agencia Canadiense de Cooperacin, Plan Internacional, Compartir Navarra, Fundacin Bill y Melinda Gates, Banco
Interamericano de Desarrollo, Universidad de Bruselas)
- La ACI construy un marco lgico estndar del Programa Buen Comienzo con el fn de poderlo presentar gilmente
en distintas convocatorias internacionales, as como una matriz de resumen del impacto de Buen Comienzo sobre los
Objetivos de Desarrollo del Milenio.
- Presentacin a 11 convocatorias internacionales: AECID, Caja Burgos, Bancaja, Ayuntamiento de Rivas, Embajada
de Alemania, Navarra, Pamplona, Agencia Canadiense, Fondo Cataln, Barcelona, Fundacin Bill y Melinda Gates.
- Postulacin al premio Honor Hbitat de ONU HABITAT
- Postulacin al premio de intercambio de buenas prcticas de la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS)/
Organizacin Mundial de la Salud (OMS)
Presentacin del proyecto Creacin de ambientes educativos y de desarrollo integral para la primera infancia, en los
Jardines Infantiles de Calidad del Municipio de Medelln a:
- la Fundacin General de la Universidad de Valencia,
- la Asociacin Catalana para el Desarrollo y la Cooperacin, a travs de la fundacin Garrigues (Lleida,
Catalua).
Monitoreo
de instituciones socias
(2009)
Postulacin
a convocatorias
(2009-2010)
Monitoreo, gestin
y postulacin a premios
internacionales
Presentacin de proyec-
tos a socios internaciona-
les fuera de convocatoria
Fuente: ACI, 2009
ca. La estructuracin del portafolio de cooperacin basado
en las prioridades del Programa permiti que todas las ac-
ciones de cooperacin generadas estuvieran encaminadas
a solucionar necesidades reales de Buen Comienzo. A con-
tinuacin se presenta un resumen de los aportes de estos
cooperantes al Programa.
- Dotacin de 4 jardines infantiles (Castilla
Pedregal, Doce de Octubre, La Aurora, San
Antonio de Prado)
- Formacin de agentes educativos del progra-
ma (Madres Comunitarias)
- Dotacin del jardn infantil Mamachila (Mora-
via)
- Restauracin de los hogares infantiles Cecilia
Caballero y Jardines San Jos
- Dotacin de una sala infantil del Programa
- 120 becas de formacin para 4 cursos virtua-
les de 50 horas para capacitacin de agentes
educativos
- Monitoreo y evaluacin del programa y gestin
y ejecucin del plan de formacin de agentes
educativos
- Premio Scroll of Honor 2010
- Acompaamiento de expertos de UNICEF al
Programa Buen Comienzo
Pasanta de 25 estudiantes de la Universidad de
Lund (Suecia), especializados en prevencin y
tratamiento de violencia familiar, para estudiar el
programa.
Cuadro 22 / Resumen de los principales aportes de los cooperantes
al Programa Buen Comienzo, 2008-2011
Cooperante
Fundacin General de la Universidad
de Valencia / Red Motiva (Espaa)
Asociacin Catalana para la Coopera-
cin y el Desarrollo (Lleida.cat)
Fondo Cataln de Cooperacin
para el Desarrollo
Fundacin Telefnica
Organizacin de Estados Iberoamerica-
nos (OEI)
ONU Hbitat
UNICEF
Agencia Sueca para el Desarrollo
Internacional
Apoyo al Programa
Cooperacin tcnica y fnanciera
332.453 Euros
(USD 447.500)
COP 106 millones
(USD 54.750)
15.000 Euros
(USD 20.186)
Cooperacin tcnica
Cooperacin tcnica y fnanciera
COP 303 millones
(USD 156.744)
N/A
Cooperacin tcnica
COP 60 millones
(USD 30.000)
Cooperacin tcnica
Valorizacin / Caracterizacin
Fuente: ACI 2008-2011
Buscamos que el proyecto a escoger fuera sostenible y que su alcance fuera ms all del
aporte que daramos, e incluso trascendiera la administracin que lo implementara. Buen
Comienzo nos dio seguridad por el tipo de proyecto que es, y su buen nivel de empalme con
nuevas administraciones. Sin embargo, Buen Comienzo no es un proyecto fcil de enten-
der en trminos de sostenibilidad, porque su impacto es generacional. No tiene resultados
que se ven hoy, sino maana. Para nosotros esta visin deja claro el nivel de perspectiva de
los gobernantes, y la voluntad de apostarle a lo social.
Enric Figueres, Garrigues Cooperacin Internacional
Las pasantas y el intercambio tc-
nico nacional e internacional tienen tanto
valor como la cooperacin internacional
con recursos econmicos. Mediante este
intercambio se puede compartir los as-
pectos claves del Programa, y tambin
los errores que cometimos para que otros
pases las eviten y puedan avanzar ms
rpido que nosotros en la implementacin
de iniciativas similares.

Fabin Zuluaga, ex Director Tcnico
del Programa Buen Comienzo (2011-2013)

2.2.3. Conclusin
El Programa Buen Comienzo constituye sin duda
una estrategia innovadora para enfrentar, desde un go-
bierno local, la problemtica de la atencin integral a la
primera infancia, debilidad compartida por muchas ciuda-
des de pases en desarrollo. Aspectos como la participacin
de una diversidad de actores pblicos y privados desde
los inicios del programa, la elaboracin de un proceso de
atencin integral involucrando las familias, la construccin
y adecuacin de espacios de calidad para garantizar una
atencin adaptada a las necesidades de los benefciarios,
fueron claves para el xito del programa. Paralelamente, la
continuidad y sostenibilidad del Programa, que sobrevivi
a dos cambios de administracin, permiti claramente su
cumplimiento con la meta de cobertura que le fue trazada
marcando as un hito valioso para Medelln y Colombia.

La estrategia de cooperacin que fue aplicada al
Programa permiti por supuesto potenciar an ms estos
aspectos a travs de aportes fnancieros y tcnicos de parte
de socios muy diversos que creyeron en el modelo y en su
potencial. De esta estrategia de cooperacin se pueden des-
tacar como factores de xito los siguientes aspectos:
Gracias a los aportes de estos aliados internaciona-
les el Programa Buen Comienzo pudo recibir cooperacin en
cuatro de las cinco lneas prioritarias defnidas. Aunque los
recursos movilizados representen un bajo porcentaje de los
recursos totales invertidos en el proyecto por el Municipio
(se valoran los recursos fnancieros y tcnicos conseguidos
a menos de un milln de dlares, que para una inversin
total mayor a 275 millones de dlares entre 2004 y 2012,
representan alrededor del 0,35% del presupuesto total del
Programa) la estrategia de cooperacin desarrollada por
la ACI constituy un aporte muy valioso al Programa en la
medida que, mas que recursos, le permiti conseguir una
serie de aliados internacionales que manifestaron su inte-
rs y respaldo por el Programa. De esta forma Buen Co-
mienzo pudo ser conocido a nivel global, al ser por ejemplo
difundido como buena prctica por entidades como ONU
Hbitat, la OEI o UNICEF.
2.2.2.5. Compartir el modelo: la futura difusin
internacional del Programa Buen Comienzo
La difusin internacional de Buen Comienzo, ini-
ciada gracias a los aportes de los cooperantes, continu
despus del ao 2011 y sigue muy vigente actualmente.
Durante su implementacin, Buen Comienzo se posicion
progresivamente como una experiencia interesante que
tiene aprendizajes para compartir con entidades naciona-
les (Programa De 0 a Siempre del Gobierno Colombia-
no) e internacionales en materia de atencin a la primera
infancia. Las visitas internacionales que recibe Medelln
de parte de gobiernos extranjeros, organismos multilate-
rales y ciudades de otros pases en desarrollo por ejemplo
incluyen ahora frecuentemente la visita a jardines infan-
tiles de Buen Comienzo, pues suscita el inters de pases
que comparten difcultades similares a las de Medelln en
materia de primera infancia. Actualmente, el Programa
requiere documentar sus aprendizajes de forma completa
para poder iniciar procesos de intercambio de conocimien-
to con socios internacionales y as retribuir los aportes
que recibi de parte de la cooperacin internacional. Es
una tarea para el futuro prximo, cuyo valor es muy reco-
nocido por la ACI y por funcionarios actuales y anteriores
del Programa.

- la elaboracin de una estrategia especfca
para el Programa, con una persona responsable
de su coordinacin;
- la defnicin de lneas prioritarias de coope-
racin para el Programa, que permitieron alinear
los aportes de los cooperantes con las necesidades de
Buen Comienzo, y as garantizar un impacto y una
sostenibilidad mayores a esta cooperacin;
- la elaboracin de un discurso claro para los
cooperantes, que insisti en la prioridad que es Buen
Comienzo para la ciudad y el compromiso claro de la ad-
ministracin de apoyar el programa de todas maneras;
- la especializacin y adaptacin cultural y ope-
rativa del equipo de la ACI en su relacin con los
socios internacionales, que permiti entender las es-
pecifcidades de cada uno y adaptar as los procedi-
mientos a sus necesidades.

Por estas razones, el Programa Buen Comienzo
constituye una iniciativa interesante para ser compartida
en procesos de cooperacin tcnica e intercambio de conoci-
miento, tanto por el Programa mismo como por la estrate-
gia de cooperacin que le fue aplicada.
Jardn Infantil BC La Aurora
3.1. Anlisis de las prcticas
a la luz de los principios de la
Agenda de Efcacia de la Ayuda
3.1.1. Apropiacin
Apreciacin general: el Principio de Apropiacin
es el lineamiento que ha sido asumido e incorporado de for-
3. Concepcin, planeacin y ejecucin
de la cooperacin descentralizada pblica
en el Municipio de Medelln: aprendizajes
de las prcticas de la ACI y del Programa
Buen Comienzo
ma ms completa e integral el gobierno local de Medelln,
al defnir su estrategia de relacionamiento con aliados in-
ternacionales con base en sus propias propuestas de desa-
rrollo. Asimismo, ha sido evidente el liderazgo, convocato-
ria y articulacin con otros actores locales del desarrollo,
lo que le ha permitido dinamizar la gestin de cooperacin
para el territorio y contar con buenas prcticas vivas para
iniciar procesos de intercambio sur-sur. Por lo cual, el cum-
plimiento general del principio es alto.
Propender a una mayor permanencia del talento humano.
Disear proyectos de desarrollo de largo plazo que trasciendan los
tiempos polticos.
Cuadro 23 / Resumen de las lecciones aprendidas para el principio
de apropiacin
Buenas prcticas
La ACI es una agencia especializada en la gestin de cooperacin
internacional descentralizada pblica.
El Plan de Desarrollo es la base para la defnicin de prioridades
y el enfoque de la estrategia de relacin con aliados internacionales.
El gobierno local establece sinergias con otros actores, como la Red
Antioquea de Cooperacin.
El municipio de Medelln cuenta con una Poltica Pblica de Coopera-
cin internacional desde el gobierno local con enfoque regional
Medelln se proyecta como oferente de cooperacin sur-sur.
Oportunidades de mejora
59 Sistematizacin de buenas prcticas en Amrica Latina Medelln
3.1.1.1. Buenas prcticas
ACI: una Agencia Especializada
Luego de diez aos en los cuales la ciudad ha asu-
mido los retos de su propio desarrollo a partir de propues-
tas y soluciones creativas, Medelln y la ACI han recorrido
un largo camino que les ha generado mltiples aprendiza-
jes, y las convierten en un buen referente para la interna-
cionalizacin de un territorio.

En este sentido, el primer ejercicio refexivo que
realiz Medelln de la mano de la ACI y que puede servir
de punto de partida para aquellas ciudades que quieran
implementar estrategias de cooperacin, consiste en identi-
fcar con claridad los aspectos polticos, econmicos y socia-
les de su entorno local, que estn generando la necesidad
de emprender un ejercicio de internacionalizacin:
Por lo cual, es importante para la ciudad refexio-
nar y preguntarse:
Garantiza el liderazgo del Municipio para llevar adelante
sus estrategias de cooperacin, el respaldo poltico a los
procesos de internacionalizacin, as como la instituciona-
lidad necesaria para la interaccin entre los mltiples ac-
tores.
Asimismo, contar con un equipo tcnico especiali-
zado brinda credibilidad y confanza a los cooperantes en
la medida que encuentran un interlocutor capacitado que
les ayuda a entender la realidad de la ciudad, sus apuestas
de desarrollo, y el mapa de actores locales, as como a iden-
tifcar las posibles alianzas y estrategias conjuntas que se
pueden implementar. Es decir, que el rea opera de acuer-
do a una especie de matriz, donde cada consultor tiene va-
rias Secretaras y varios pases a su cargo, de esta forma
realiza un monitoreo y cruce constante entre los proyectos
y prioridades de sus Secretaras con la oferta de coopera-
cin de los gobiernos nacionales, locales y organizaciones
descentralizadas de sus pases asignados.
Qu historia tiene para contar?
Con quin quiere relacionarse?
Cmo acercarse a los aliados internacionales?
Para qu la internacionalizacin?
Al respecto la ACI plantea que la internaciona-
lizacin es clave para nuestra regin porque nos permite
entablar y fortalecer redes de aliados y socios en todo el
mundo, que son la plataforma para convertirnos en una so-
ciedad ms competitiva. Reposicionamos la ciudad ante p-
blicos representativos, creamos y fortalecemos relaciones
con socios estratgicos para captar recursos de cooperacin
internacional y de inversin en coherencia con el Plan de
Desarrollo para que Medelln sea referente internacional
de inclusin, convivencia, equidad y competitividad (ACI,
2012a:1).
De esta forma, para Medelln contar con una Agen-
cia especializada en la gestin de cooperacin internacional
en doble va as como en la atraccin de inversin extranje-
ra ha sido identifcada como una gran ventaja en su estra-
tegia de relacionamiento y posicionamiento internacional.
No hay duda sobre los benefcios de tener
una agencia de cooperacin, es muy im-
portante que esta estructura exista para
tener un receptor de informacin a este
nivel. Es una buena forma de unifcar y
que en una administracin tan grande
haya alguien que controle todo lo que vie-
ne de afuera. Todo a travs de la ACI ha
funcionado mucho mejor.
La estructura de la agencia es muy impor-
tante. Hay un sub director de cooperacin
que tiene la visin y estrategia general del
plan de desarrollo y un equipo de trabajo
que se especializa por ejes, por secretaras,
y cada consultor se enfoca en conocer las
necesidades en cooperacin del plan de
desarrollo y la oferta de cooperacin en ese
tema para hacer el match.
El plan de desarrollo local es la base de la estra-
tegia de cooperacin internacional
Una de las principales evidencias de la apropia-
cin es la inclusin en el plan de desarrollo del gobierno
local de una lnea de trabajo para la internacionalizacin
de la ciudad, con claridad en las estrategias, lineamien-
tos, recursos, responsables e indicadores de resultados.
Como lo explican Vctor Godnez y Marc Rimez, la ac-
cin internacional de los gobiernos locales no puede ser
implantada artifcialmente. Para ser sustentable debe
ser compatible y mantener una relacin coherente con la
agenda de poltica pblica y el proyecto de desarrollo te-
rritorial (2009:25).

En este sentido, para el periodo 2008-2011 el plan
de desarrollo Medelln es solidaria y competitiva, en su
Lnea 5: Ciudad con proyeccin regional y global defna
como objetivo Hacer de Medelln una ciudad con perspecti-
va de desarrollo regional sostenible, a partir de una concep-
cin de Antioquia como regin de ciudades, y gestionando
articulada y responsablemente el desarrollo integrado de la
regin, mejorando sus niveles de competitividad y conecti-
vidad con el pas y el mundo, y el reconocimiento nacional e
internacional de sus potenciales de inversin como destino
turstico y cultural, de centro de negocios y recepcin de coo-
peracin internacional (URB-AL, 2012:6).
Este reconocimiento sobre la importancia de la coo-
peracin internacional, as como la claridad en las iniciati-
vas y prioridades de desarrollo local, garantiza la voluntad
poltica y sirve como base a la Agencia de Cooperacin e
Inversin para orientar su gestin en el ejercicio diario, te-
niendo como meta general contribuir con el mejoramiento
de la calidad de vida y de desarrollo humano de los ciuda-
danos.
La gestin de cooperacin empez por
mirar los nfasis del plan de desarrollo
desde las prioridades polticas, que fue-
ron planteadas con base en diagnsticos
serios de lo que pasa en la ciudad, y luego
se miraba cules eran esos pases, ciuda-
des, organismos multilaterales o redes
que iban trabajando tambin en los temas
que eran prioridad para la ciudad. Enton-
ces efectivamente se cruzaron las prio-
ridades de la ciudad con la agenda de los
cooperantes y se estructur la estrategia
en ese sentido.
Maribel Daz, ex Subdirectora de Cooperacin
de la ACI (2009-2012)
En este sentido la Apropiacin de las propuestas de
desarrollo es fundamental para la gestin de cooperacin
porque permite asegurar la pertinencia de las iniciativas
de desarrollo, facilita una coordinacin con las polticas p-
blicas de la ciudad y promueve el compromiso de los actores
y de los recursos necesarios para su ejecucin, los cuales
son factores defnitivos para determinar la viabilidad de
los proyectos, y generar confanza en los aliados internacio-
nales que decidan sumarse a estas iniciativas de desarrollo
propuestas desde el mbito local.
El hecho que los programas sean parte del
plan de desarrollo sirve para que el coope-
rante los vea como de largo plazo, y eso es
importante. Adems, al ser una prioridad
del Plan signifca que hay recursos y acto-
res locales para interactuar, porque lo que
hace la ACI es conectar esos actores.
En trminos de programas, una clara muestra de
Apropiacin de proyectos de desarrollo por parte del go-
bierno local y los actores internacionales es el proyecto de
atencin integral a la primera infancia Buen Comienzo,
contemplado en el Plan de Desarrollo 2008-2011. Como se
present en el captulo anterior, para este programa se di-
se una estrategia de cooperacin especfca, demostrando
ms an la apropiacin de la agenda de desarrollo local a la
hora de dirigir la cooperacin.
De esta forma, Buen Comienzo evidencia la capa-
cidad de liderazgo del gobierno local para implementar es-
trategias coordinadas de desarrollo, y sumar a los esfuerzos
locales el respaldo y aportes de cooperantes internaciona-
les; componente clave del principio de Apropiacin.
este escenario de encuentro se conforma la Red Antioquea
de Cooperacin Internacional, integrada por la Gobernacin
de Antioquia, el Instituto para el Desarrollo de Antioquia
(IDEA) la Federacin Antioquea de ONG, la Universidad
de Antioquia, la Caja de Compensacin Familiar de Antio-
quia (Comfama-Sector privado) la Caja de Compensacin
Familiar de la Federacin Nacional de Comerciantes (Com-
fenalco-Sector privado) y la ACI en representacin de la Al-
calda de Medelln, con el fn de analizar los retos y priorida-
des de desarrollo de la regin, y refexionar sobre la gestin de
cooperacin internacional por parte de los diferentes actores.
Este escenario ha permitido generar lneas estrat-
gicas para la gestin de cooperacin internacional, defnir
una agenda de trabajo comn y propiciar sinergias facili-
tando la concertacin y coordinacin entre actores pblicos
y privados, con el fn de mejorar la efectividad de la coope-
racin y los proyectos realizados en el territorio.
Buen Comienzo vinculaba varias secre-
taras del gobierno local: el presupuesto
estaba en Secretara de Educacin, el com-
ponente operativo en Bienestar Social,
la parte de Recreacin en el Instituto de
Deportes y la coordinacin la haca el des-
pacho de la Primera Dama. Entonces, con
base en la directriz de la Alcalda de forta-
lecer el programa, la ACI prioriza varios
proyectos y elabora una estrategia para
gestionarle cooperacin. Buen Comienzo
fue una iniciativa del gobierno local, que
posteriormente por su xito fue adoptada
como poltica nacional y ahora es referente
internacional.
Juliana Gutirrez, ex Consultora del rea
de Cooperacin de la ACI
El gobierno local establece sinergias con otros ac-
tores, como la Red Antioquea de Cooperacin.

Un factor determinante de Medelln para promover
su desarrollo y fortalecer su posicionamiento internacional,
han sido las alianzas y aportes de diversos actores pblicos,
privados, acadmicos y sociales. De esta forma, seis insti-
tuciones involucradas en el desarrollo regional generaron,
desde el ao 2000, un espacio de encuentro y participacin
para compartir sus visiones y experiencias en la gestin de
cooperacin internacional.
As, en el marco del Sistema Nacional de Coopera-
cin Internacional, creado por Accin Social, y a partir de
La Red se concibe como una iniciativa de integra-
cin institucional que brinda mltiples miradas y acerca-
mientos sobre la realidad y las necesidades de las comu-
nidades, as como diferentes enfoques y posibilidades para
la gestin de la cooperacin y el desarrollo regional. Por lo
cual es un espacio para:
- Encontrar factores de sinergia para la gestin de
capacidades de cooperacin, respetando las indivi-
dualidades de las entidades que la conforman.
- Fortalecer la actuacin institucional a partir de
programas y proyectos que promuevan el desarro-
llo humano equitativo de la regin.
- Constituirse en un actor relevante en los escena-
rios de cooperacin internacional, y un interlocutor
regional que participe con el Gobierno Nacional en
la defnicin de temas y polticas de cooperacin
al desarrollo para Antioquia (Red Antioquea de
Cooperacin, 2010a:2).
Y es as como la bsqueda de la Red por generar
sinergias institucionales, sumada al compromiso de la ACI
establecido en el Plan de desarrollo 2008-2011 de formular
una poltica pblica de cooperacin internacional, genera
un ejercicio participativo de formulacin de la poltica p-
blica a travs de talleres, grupos focales, entrevistas a pro-
fundidad con expertos y consultas con organismos de coo-
peracin internacional, para validar y construir desde las
diferentes perspectivas. Dicha poltica pblica se convirti
en un logro determinante en la historia de la cooperacin
en la ciudad y a su vez en el norte para su gestin en los
prximos aos.
Posteriormente, asumiendo el reto de promover,
socializar y apropiar la poltica pblica en el trabajo de los
mltiples actores locales e internacionales, la Red ha esta-
blecido para 2013-2014 un Plan de Accin que establece las
siguientes prioridades de trabajo institucional:
- Legitimar la poltica en el nivel regional para
convertirla en Ordenanza para Antioquia.
- Visibilizar la Poltica Pblica de Cooperacin In-
ternacional, con la divulgacin y promocin en dife-
rentes entidades y sectores.
- Defnir un marco de prioridades y una agenda de
trabajo en el mbito nacional, en articulacin con la
Agencia Presidencial para la Cooperacin Interna-
cional de Colombia-APC.
- Participar en las Comisiones Mixtas para el forta-
lecimiento de polticas pblicas y/o planes estrat-
gicos para el territorio.
- Defnir prioridades regionales de desarrollo y una
agenda positiva territorial para el relacionamiento
y vinculacin de aliados y cooperantes internacio-
nales.
- Disear e implementar un programa de pensamien-
to en cooperacin, innovacin y desarrollo, para gene-
rar herramientas de formacin y generar capacidades
en otras instituciones para la gestin de cooperacin
internacional al desarrollo (Red Antioquea de Coo-
peracin, 2012:9).
De esta forma, la Red es una clara muestra del
principio de apropiacin como un escenario participativo
de refexin, que ha permitido analizar los factores de de-
sarrollo del territorio, as como identifcar las fortalezas y
debilidades en la gestin de cooperacin, sumando desde
las diferencias institucionales para una construccin colec-
tiva del desarrollo.
La Cooperacin Internacional para el Desarrollo:
una poltica pblica de construccin social de capa-
cidades desde Medelln para la regin
Como lo menciona Beatriz Sanz Corella en una pu-
blicacin del Observatorio de Cooperacin Descentralizada
UE-AL, refrindose a las polticas pblicas locales de coope-
racin descentralizada, para que la internacionalizacin,
y ms especfcamente las relaciones de cooperacin descen-
tralizada, sean coherentes, efectivas, efcientes y durables y
con perspectivas de impacto, es indispensable que se siten
en un marco estratgico previo, elaborado a partir de un
proceso de refexin y de planifcacin de carcter estratgi-
co y local (Sanz Corella, Beatriz, 2008:32). Consciente de
esta necesidad, la Poltica Pblica de Cooperacin Interna-
cional del Municipio de Medelln busca precisamente una
mayor coordinacin y efectividad de la cooperacin en el
territorio aplicando los principios globales de la agenda de
efcacia enmarcados en las caractersticas del entorno local.
Esto demuestra los avances y la consolidacin del principio
de apropiacin local del desarrollo y de la dinmica de la
cooperacin descentralizada.

Contar con una poltica pblica que le ayude a uno como donante a ordenarse cuando
llega nuevo a un territorio a ofrecer recursos econmicos y tcnicos es una ventaja muy
grande. Adems, es un ejercicio de estrategia de cooperacin bastante maduro, que le da
seriedad y profesionalidad al tema, porque hay un documento de referencia que marca
las pautas. Eso eleva el nivel y le da legitimidad. Adems, le dice a los cooperantes que
la ciudad est pensando en la cooperacin como tal y a la ACI en trminos polticos le
ayuda a blindarse de los cambios en el gobierno de turno.
Begoa Fernndez, responsable de Desarrollo Econmico, AECID Colombia
Medellin Innovacin
Asimismo, su objetivo y su enfoque de construccin
de capacidades desde lo local hacia lo regional promueve el
desarrollo tanto de Medelln como de Antioquia, lo cual ha
favorecido la apropiacin de las estrategias de desarrollo
del territorio de forma integral por parte de la ACI y de los
dems actores involucrados, lo que refuerza la apropiacin
local de la cooperacin, al darle una clara orientacin a la
gestin con aliados internacionales. Al respecto, el acuerdo
26 del Consejo de Medelln, defne como objetivo de la po-
ltica pblica orientar la gestin efcaz de la cooperacin
internacional que contribuya al desarrollo humano y la
calidad de vida en Medelln y en la regin, como una opor-
tunidad de integracin y promocin municipal y regional.
(Concejo de Medelln, 2011:33)
Adicionalmente, este sentido de Apropiacin de la
gestin de cooperacin que se refeja en la poltica pblica
es reconocido en el estudio de sistematizacin de la expe-
riencia sobre la poltica pblica de cooperacin internacio-
nal de Medelln (URB-AL, 2011:4) al identifcar cuatro fac-
tores especfcos que propiciaron su formulacin, y que en
su opinin, le brindan identidad y viabilidad:
Adems, ayudar a consolidar el proceso de in-
ternacionalizacin que ha implementado la ciudad, brin-
dando elementos para la coordinacin de las acciones de
promocin del desarrollo de los diversos actores pblicos,
privados, sociales y acadmicos con miras a la equidad y la
inclusin social local y regional.
a) Voluntad poltica y concertacin de las autoridades
de gobierno a nivel local y regional, en complemen-
tariedad con las polticas nacionales de cooperacin.
b) Articulacin de actores pblicos y privados que
comparten una visin del desarrollo y de la inser-
cin de la regin en el mundo.
c) Antecedentes en el campo de la cooperacin in-
ternacional, que asegura una rica acumulacin de
experiencia y capital institucional al servicio de los
objetivos de poltica.
d) Institucionalidad ya probada, con dispositivos
de concertacin y dilogo entre distintas lgicas de
accin, as como experiencia en negociacin y reso-
lucin de confictos para la generacin de estrate-
gias integrales y consistentes con los objetivos de
poltica.
Es posible concluir, que en trminos de apropiacin
y efcacia de la ayuda, la poltica pblica contribuir con el
fortalecimiento institucional de la ciudad para la gestin de
cooperacin, y con su propsito de articular los actores en el
territorio para mejorar el impacto de la ayuda.
Medelln se proyecta como oferente de cooperacin
sur-sur
Los cambios en el entorno global en trminos econ-
micos y de desarrollo han exigido a la cooperacin cambios
en sus enfoques y esquema que, como se ha mencionado
anteriormente, favorecen la cooperacin descentralizada y
privilegian el rol de los actores del sur.

Es en ese contexto, que Medelln ha podido capitali-
zar sus experiencias y prcticas vivas, as como los aprendiza-
jes en su proceso de internacionalizacin, para trascender su
estrategia de demanda de cooperacin hacia la identifcacin
de sus potencialidades como oferente, como una clara mues-
tra de apropiacin no solo del propio desarrollo sino tambin
de su relacionamiento con otros actores internacionales.
Medelln era una ciudad que empezaba a
innovar y buscar nuevas maneras de inter-
vencin, convirtiendo sus retos y falencias
de ciudad en buenas prcticas vivas, acom-
paada por actores internacionales que
miraban, proponan y ayudaban. Entonces,
esas estrategias se fueron convirtiendo de
la mano de la cooperacin internacional
en buenas prcticas, y esa comunidad de
aliados empez a ser tambin promotora de
esas buenas prcticas y a identifcar que
podan replicarse en otros pases y lugares
con situaciones similares.
de la ACI (2009-2012)
De esta manera, a partir del posicionamiento de la
ciudad en el mbito internacional y de la ACI como actor
de la cooperacin descentralizada pblica, se vio la oportu-
nidad de enfocarse no solo en recibir y atender las delega-
ciones que venan interesadas en conocer la transformacin
de Medelln, sino de avanzar hacia el intercambio tcnico y
la transferencia de conocimiento, como una estrategia inte-
grada de oferta y demanda de cooperacin; tomando como
punto de partida las diez buenas prcticas sistematizadas
por el BID y ONU - Hbitat, en el libro Laboratorio Mede-
lln: Catlogo de Diez Prcticas Vivas.
Consideramos que el tema de sistemati-
zacin de buenas prcticas es fundamen-
tal. Necesitamos una ruta, un documento
tcnico para la cooperacin sur-sur que
determine como la vemos, como la enten-
demos y como la hacemos. Es decir, tener
primero experiencias exitosas replicables
que vengan de la Administracin y, que
puedan tener relevancia, otras prcticas
que tienen un foco tcnico especfco y que
no van a cambiar en cada administracin,
y en el futuro prcticas de ciudad que
promueven desarrollo desde entidades
privadas y la academia.
En este sentido, la ciudad asume los conceptos de la
cooperacin sur-sur desde las relaciones horizontales que
propician el aprendizaje mutuo, la colaboracin y la cons-
truccin conjunta, de manera que las partes involucradas
se benefcien mutuamente en la bsqueda de mejorar sus
niveles de desarrollo.
De esta forma, varios de los factores mencionados
anteriormente como ejemplo de apropiacin han servido
como base para la construccin de esta nueva etapa de la
ciudad como oferente de cooperacin liderada por la ACI.

Uno de esos elementos, son las relaciones con ac-
tores locales que ha establecido la ACI en el ejercicio de
la cooperacin internacional y los proyectos de desarrollo,
en escenarios como la Red Antioquea de Cooperacin, las
alianzas pblico-privadas, los vnculos con la academia y
las organizaciones de la sociedad civil. Este capital rela-
cional, ha servido como insumo al rea de Proyeccin en la
dinmica de mostrar, generar conocimiento e intercambiar
experiencias de esas buenas prcticas que Medelln quiere
transferir a otras ciudades.
Asimismo, la poltica pblica de cooperacin con-
templa una visin integral de la cooperacin en doble va
para la ciudad a partir de una agenda positiva determina-
da por las necesidades territoriales pero tambin por sus
potencialidades en diferentes mbitos, como lo plantea en
dos de sus componentes:
Dilogo Poltico y Tcnico entre los socios locales
e internacionales: Este dilogo poltico y tcnico
implicar adems el posicionamiento de la ciudad
como laboratorio de buenas prcticas sociales que
lo hacen actor importante como oferente de coope-
racin
Alianzas novedosas y articulacin multiactor:
La cooperacin internacional, entendida en doble
va, permitir incorporar el aporte de capacidades
internacionales que complementen las acciones
pblico-privadas, as como fomentar modelos de
interaccin innovadores en los que la divisin del
trabajo y la participacin segn fortalezas y compe-
tencias que generen mejores resultados, impactos y
rutas de confanza. (Concejo de Medelln, 2011:34)
Por lo tanto, la oferta de cooperacin sur-sur le per-
mitir a la ciudad fortalecer la integracin local y regional
con el mundo, as como la construccin de alianzas para
el aprendizaje y generacin de conocimiento a partir de la
interaccin con actores de diferentes contextos y niveles de
desarrollo, propiciando as el fortalecimiento institucional
y de capacidades locales.
3.1.1.2. Oportunidades de mejora As, varios actores y aliados estratgicos de la ACI
han manifestado su preocupacin por el riesgo que puede
representar la alta rotacin de consultores, en el sentido
de prdida de memoria institucional y del conocimiento
adquirido por la ciudad en la implementacin de los pro-
cesos de cooperacin de oferta y demanda. Por lo cual, es
recomendable desde el punto de vista institucional revisar
alternativas que permitan al equipo de trabajo su proyec-
cin y crecimiento profesional al interior de la institucin,
o la posibilidad de contar con una estructura de diferentes
niveles de consultores basada en sus aos de experiencia o
conocimiento especializado, as como la implementacin de
esquemas de estmulos que promuevan su permanencia en
la organizacin.
Propender a una mayor permanencia del talento
humano
La especializacin y calidad tcnica del equipo de
consultores de la ACI es reconocida como un valor agregado
y una fortaleza en la gestin, tanto por los directivos de la
Agencia como por los actores locales y aliados internaciona-
les de la ciudad. No obstante, se identifca un alto nivel de
rotacin de dicho equipo, lo que incide en la gestin, puesto
que puede afectar la construccin de relaciones de confanza
con los aliados, el fujo de la informacin, y en general los
procesos de cooperacin. Como lo manifesta Enric Figueres,
de la organizacin Garrigues, he conocido cinco consultores
diferentes desde que empec a trabajar en colaboracin con la
ACI. La alta rotacin de consultores me deja un poco hurfa-
no, porque hay que crear la relacin de nuevo.

Este nivel de rotacin de las personas puede incidir
en el conocimiento que los consultores pueden adquirir so-
bre las Secretaras y sus programas, lo cual afecta directa-
mente a los cooperantes, por ser la ACI y su equipo el punto
de enlace y encuentro con la ciudad y su plan de desarrollo.
El vnculo entre la ACI y la especifcidad
tcnica que manejan las Secretaras hay
que fortalecerlo, para que la ACI pueda
ser un interlocutor mucho ms vlido
ante el donante y pueda lograr una buena
gestin ante las Secretaras, que son las
que tienen las competencias especfcas en
los temas del territorio. Creo que fortale-
ciendo su trabajo con las secretaras, la
ACI podra ser ms efciente en su trabajo.

Begoa Fernndez, responsable de Desarrollo Econmico,
AECID Colombia
Disear proyectos de desarrollo de largo plazo
que trasciendan los tiempos polticos
Como se mencion al inicio de este Principio, una
fortaleza en la apropiacin es la gestin de cooperacin aso-
ciada a los programas y prioridades el plan desarrollo local,
no obstante se identifcan dos oportunidades de mejora aso-
ciadas a los programas.

La primera se plantea en relacin con la bsqueda
de la sostenibilidad, desde la concepcin de los programas
y como requisito para la gestin de cooperacin interna-
cional, con miras a que esta propuestas de desarrollo se
conviertan efectivamente en buenas prcticas futuras que
tengan una mayor efectividad e impacto y que a la vez en-
riquezcan las opciones de intercambio y aprendizajes para
la oferta sur-sur.
Esta sostenibilidad, que para el caso del progra-
ma Buen Comienzo estuvo dada por mltiples factores
como la diversidad de actores locales e internacionales,
as como la formulacin de la poltica pblica de infancia,
es un aspecto que Medelln y la ACI pueden capitalizar
para que sea replicado en otros programas de desarrollo
de la ciudad, as como para la gestin de cooperacin in-
ternacional.
La sostenibilidad del programa Buen Co-
mienzo, era uno de los argumentos ms
convincentes para los aliados, sobre todo
porque no es comn que en un pas en vas
de desarrollo se adopte una poltica pblica
para nios que no tiene un tinte poltico y
con impactos a largo plazo. () Pero con-
vertir el programa en una buena prctica
se dio durante el proceso al ver algunos de
los resultados, no se pens desde el inicio
ni desde los cooperantes.
Asimismo, aunque algunos de los cooperantes
plantean la sostenibilidad como uno de los criterios para
la evaluacin y seleccin de los programas, no es an un
elemento transversal para todas las iniciativas que invo-
lucran cooperacin internacional. Como lo explica Maribel
Daz, la sostenibilidad era un criterio exigido por algunos
cooperantes, aunque no se lograba en todo. En algunos pro-
yectos efectivamente primaba como punto de evaluacin que
fueran parte del plan de desarrollo o de polticas pblicas
de la ciudad, que participara el gobierno local y adems un
privado, o una ONG, pero en general es un tema que est
muy nombrado en la cooperacin pero no est contemplado
en todos los proyectos.
La segunda oportunidad de mejora se plantea a
partir de la necesidad de implementar estrategias y pro-
gramas de desarrollo local que trasciendan los perodos gu-
bernamentales, asociados a una estrategia de cooperacin
para estos programas de largo plazo, y no solamente para
las apuestas y prioridades de cada alcalda.

Los procesos de cooperacin y colaboracin
no son procesos con los mismos tiempos
de gobierno, entonces cuando se gestiona
para de cara a los planes de desarrollo, la
dinmica de la cooperacin se afecta en el
ltimo ao as como la continuidad de los
programas, porque se reducen los recur-
sos y las alianzas. Entonces se podra bus-
car en el marco de la poltica pblica de
cooperacin, una agenda de temas o ejes
transversales de ciudad y territorio, que
no dependan de cada plan de desarrollo.
Mnica Prez, ex Directora Ejecutiva de la ACI (2008 2011)
Es este sentido, la Alcalda de Medelln, el rea
Metropolitana y la Universidad EAFIT realizaron un
esfuerzo conjunto dirigido a la formulacin del plan BIO
2030, que ha sido concebido como un Plan territorial de
carcter estratgico que le apostar a la sostenibilidad y a
la articulacin de los municipios del Valle de Aburr, pro-
yectndolos como una metrpoli equitativa, equilibrada y
sostenible a 20 aos
8
. El apoyo de la ACI para conectar
socios de cooperacin internacional a esta estrategia por
ejemplo sera una buena manera de consolidar una agen-
da de largo plazo.
Para ello, se requiere una mayor articulacin ins-
titucional pblico-privada, as como la formulacin de una
estrategia de gestin de cooperacin para este tipo de pro-
gramas que permita identifcar aliados internacionales que
acompaen y participen en la identifcacin de las priori-
dades, as como en la implementacin y veedura sobre los
avances del plan.
8 Ms informacin: Plan Bio 2030, Universidad EAFIT (sitio web)
3.1.1.3. Conclusin para el principio de Apropiacin
A partir de los cinco aspectos expuestos como bue-
nas prcticas en trminos de la Apropiacin, se evidencia la
importancia de contar con una apuesta poltica clara des-
de el Gobierno Local para vincular aliados internacionales
a sus programas de desarrollo, as como la posibilidad de
crear una institucionalidad slida desde lo tcnico y con au-
tonoma de gestin, como elementos fundamentales para
una estrategia coherente y continuada de relaciones inter-
nacionales.
Asimismo, la apropiacin del desarrollo desde po-
lticas, programas y proyectos locales, claros, novedosos y
pertinentes facilita la credibilidad, y vinculacin de actores
tanto locales como internacionales, y a su vez garantiza el
mejoramiento del impacto y la efcacia de la ayuda.
3.1.2. Alineacin
Apreciacin general: el Principio de Alineacin
ha sido bien integrado por el Municipio de Medelln y pos
sus socios internacionales, especialmente en materia de
alineacin sobre la estrategia de desarrollo del Municipio
y sus prioridades de cooperacin internacional. La utiliza-
cin de mecanismos propios del Municipio es todava muy
parcial, por lo cual el cumplimiento general de este criterio
es medio alto.
Fortalecer el uso de los mecanismos propios del Municipio, evitando la
creacin de unidades paralelas de gestin.
Fomentar ms espacios de coordinacin entre los aliados internaciona-
les del Municipio.
de alineacin
Buenas prcticas
Enfoque de aliados internacionales.
La ACI facilita la alineacin de los donantes a sus prioridades y la
canalizacin de sus recursos hacia proyectos estratgicos.
Buscar aliados internacionales de largo plazo fa-
vorece su alineacin con las prioridades de desarro-
llo.
Desde los inicios de su estrategia de cooperacin,
que se consolid poco despus de la creacin de la ACI en
2002, el Municipio de Medelln quiso orientar sus esfuerzos
de relacionamiento internacional hacia la consecucin de
aliados internacionales con quienes se puedan establecer
relaciones de largo plazo, tanto sobre el plano tcnico cmo
sobre el poltico. Esta apuesta funcion gracias a un tra-
bajo de relacionamiento no solamente desde la ACI, que
es la encargada de liderar los aspectos tcnicos, sino tam-
bin por la participacin de los mandatarios municipales
(el Alcalde, su equipo de gobierno o los integrantes del Con-
sejo de Medelln) en estos relacionamientos, por medio de
su participacin directa en visitas internacionales o en la
atencin de delegaciones en la ciudad.
La cooperacin busca generar confanza
y relaciones de largo plazo entre socios
locales e internacionales, por medio del
desarrollo de agendas y programas coor-
dinados entre diferentes actores, con el fn
de orientar acciones estratgicas y perti-
nentes para el territorio. Se propende por
la construccin de relaciones horizonta-
les entre diversos socios locales y actores
cooperantes, mediante relaciones polticas
y tcnicas que fortalezcan la interaccin en
la gestin del desarrollo, en una perspec-
tiva de largo plazo, para generar acciones
de cooperacin en diferentes modalidades,
sectores y mbitos de impacto comn.
Insumo tcnico de la Poltica Pblica de Cooperacin de
Medelln (Red Antioquea, 2011)
Si bien hay que reconocer que no todos los socios
internacionales de Medelln se pueden caracterizar como
aliados (abundan tambin las relaciones puntuales rela-
cionadas con un solo proyecto y sin necesariamente impli-
car una continuidad posterior) es indudable que Medelln
cuenta hoy con unos aliados incondicionales que la han
acompaado en el desarrollo de varios proyectos de largo
plazo. Gracias a una visin gana-gana de estas alianzas,
se ha podido promover iniciativas que son mutuamente be-
nfcas para Medelln y sus socios internacionales.
Entre los aliados ms destacados de la ciudad se
encuentran por ejemplo:
- la ciudad de Barcelona y la Comunidad Autnoma
tos en temas como mercados municipales y urba-
nismo, industrias culturales o el programa Buen
Comienzo, entre otros. Cada ao, las dos ciudades
organizan la Ctedra Medelln-Barcelona que pro-
mueve el intercambio de conocimiento en distintos
mbitos. Otras ciudades de Catalunya, como por
ejemplo Lleida, llevan cerca de 10 aos apoyando
diversos procesos en Medelln. La ONG Garrigues,
representante operador de fondos de cooperacin
de la ciudad de Lleida, instal de hecho reciente-
mente su ofcina para la regin en Medelln.
- El Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), quin se ha vinculado al proceso de trans-
formacin de Medelln desde el ao 2002 cuando le
otorg a la ciudad el primer crdito de Amrica La-
tina recibido directamente por una ciudad y no por
un Estado Central, y destinado a fnanciar el for-
talecimiento de la convivencia, la seguridad y las
capacidades locales de gestin pblica. La calidad
de esta relacin contribuy tambin a que la ciudad
fuera escogida para ser sede de la Quincuagsima
Reunin Anual de la Asamblea de Gobernadores
del BID en el ao 2009, reunin en la cual el BID
acept, entre otras cosas, fnanciar la primera sis-
tematizacin de buenas prcticas de la ciudad de
la mano con ONU Hbitat, que se realizara en el
ao 2011
9
.
de Catalua, cuyos gobiernos y actores de la so-
ciedad civil (universidades, ONG, empresas)
han acompaado una gran diversidad de proyec-
Entendemos la cooperacin internacional
como un hecho de corresponsabilidad, en
el que dos o ms actores (pases, ciudades,
organizaciones multilaterales y ONG) se
unen para lograr un propsito en comn.
Para la ACI cooperar no es una transfe-
rencia de recursos o asistencias tcnicas
en una sola va, sino que sea un benefcio
para todos los involucrados.
Brochure ACI Medelln
9 El producto de esta sistematizacin es la publicacin titulada Laboratorio Medelln: Catlogo de Diez Prcticas Vivas (BID ONU Hbitat, 2012)
- ONU Hbitat, quin conoci en detalle el proce-
so de transformacin de la ciudad gracias dicha pu-
blicacin, y quin ratifc en 2012 que considera a
Medelln cmo un modelo de desarrollo urbano en
Amrica Latina al otorgarle la sede del prximo Foro
Urbano Mundial que tendr lugar en abri de 2014.
El Municipio, a travs de la labor relacional perma-
nente de la ACI, cuida mucho la calidad y la fuidez de estas
relaciones que considera cmo un capital muy valioso. Una
de las estrategias que emplea Medelln para cultivar estos
lazos es la organizacin del evento Medelln y sus Aliados
Internacionales, que tiene lugar al principio y al fnal de
cada administracin municipal desde la administracin de
Sergio Fajardo (2004-2007). En el ao 2012 se celebr la
quinta edicin de este evento que constituye otra buena
prctica para generar confanza y estrechar los vnculos
con los aliados extranjeros que creen y que quieren aportar
a la sostenibilidad del proceso de transformacin que la re-
gin tiene en marcha (ACI, 2012e:3).
Estas relaciones slidas permiten una labor de
concertacin permanente de los intereses mutuos de cada
parte, facilitando as la alineacin de los aportes de estos
socios a las prioridades de desarrollo de Medelln.
Una proactiva identifcacin y orientacin de los
donantes hacia las prioridades de desarrollo contri-
buye a la alineacin.
Parque Biblioteca Espaa
Para manejar esta estrategia de aliados internacio-
nales, la ACI organiza su equipo de cooperacin de mane-
ra que cada aliado sea atendido por un consultor que es
el encargado de manejar todas las relacin con ste, desde
los primeros dilogos hasta el cierre de un proyecto. Una
de las funciones claves de los consultores (tanto del rea
de Cooperacin como la de Proyeccin) al llevar una rela-
cin con un aliado, es saber orientarlo hacia las prioridades
del Plan de Desarrollo Municipal. Esta labor sucede tanto
cuando un aliado existente desea seguir apoyando nuevos
proyectos cmo cuando se negocia una posibilidad de apoyo
de parte de un socio nuevo. La Poltica Publica de Coope-
racin de Medelln toma en cuenta esta prctica cmo un
esquema que favorece la alineacin, cmo lo identifc el
programa URB-AL en un estudio realizado sobre dicha po-
ltica: El trabajo focalizado y por prioridades permite esta-
blecer orientaciones desde los socios locales para que los or-
ganismos cooperantes mejoren sus procesos de alineacin y
armonizacin con los objetivos de desarrollo de la regin
(Programa URB-AL, 2011:3).

Nuestro trabajo es una bsqueda proacti-
va que inicia con la lectura y la defnicin
de actividades frente a las prioridades
locales, que luego se conectan con la los
cooperantes existentes que ya tenemos o
que nos lleva a buscar nuevos. La orien-
tacin adecuada de los cooperantes hacia
estas prioridades es una gran parte del
trabajo de nuestros consultores.


En la prctica, en el caso de aliados existentes, esta
alineacin se logra gracias a la confanza del donante en la
labor del Municipio y la proactiva orientacin de parte de la
ACI. En el caso de la ONG Garrigues, operador de fondos
de la municipalidad de Lleida (Catalua), se dio esta orien-
tacin hacia el Programa Buen Comienzo por ejemplo. Du-
rante la alcalda de Sergio Fajardo (2004-2007), Garrigues
fue uno de los donantes para la dotacin de los Parques Bi-
blioteca de Medelln, que era una de los programas bandera
de dicha administracin. Cuando inici la administracin de
Alonso Salazar (2008-2011), se estableci el Programa Buen
Comienzo como uno de las prioridades del cuatrienio, y la
ACI reorient el apoyo de Garrigues hacia este programa, el
cual este cooperante apoy mediante la dotacin de jardines
infantiles. Este proceso se logr por parte gracias al discurso
estructurado construido por la ACI para el Programa, basa-
do en conceptos de sostenibilidad y urbanismo social.
Nosotros habamos hecho una dotacin a
los Parques Biblioteca en la administra-
cin de Fajardo. Y luego fuimos encami-
nados por la ACI hacia el Programa Buen
Comienzo y la dotacin de los jardines
infantiles Mamachila, Cecilia Caballero y
los jardines San Jos. Somos de los que
creemos que la cooperacin se hace desde
el sur y sobre demandas de la sociedad del
sur. Entonces siempre hemos trabajado en
funcin de las demandas locales.
De la misma manera, la pro actividad de la bsque-
da estratgica de donantes de parte de la ACI para fnan-
ciar programas nuevos incluye un fuerte componente de
seleccin en funcin de las prioridades de cada programa.
De nuevo, el Programa Buen Comienzo es ejemplo de esta
estrategia que ha garantizado que los donantes selecciona-
dos estn muy alineados con los componentes del Progra-
ma. Cuando la ACI inici el proceso de identifcacin de los
donantes para fnanciar Buen Comienzo, efectu una bs-
queda estratgica de los aliados que trabajaran lneas de
infancia para poder dirigir sus demandas a entidades que
tuvieran una alineacin temtica con el Programa. Juliana
Gutirrez, ex consultora de la ACI, quin fue la encarga-
da de coordinar la bsqueda de los donantes del programa
Buen Comienzo, explica con claridad el carcter proactivo
de esta estrategia que priorizaba la alineacin como crite-
rio de identifcacin.
Hicimos un trabajo de investigacin
para generar un mapa institucional de to-
das las entidades de cooperacin del mun-
do que trabajaran en infancia, alineando
sus objetivos de trabajo y los objetivos del
programa. Todos los consultores de la ACI
dieron esta informacin para las regiones
del mundo que tenan a cargo, y consoli-
damos una base de datos que nos permiti
hacer una preseleccin de cules efectiva-
mente nos interesaban y podan ayudar al
programa. () La creacin de una estrate-
gia especfca de bsqueda de cooperacin
para un programa en particular es una
leccin aprendida muy valiosa para la ACI.
De esta manera, se logr que todos los donantes
identifcados se alinearan a las prioridades del programa
Buen Comienzo, bien sea reorientando sus aportes hacia
el programa o buscando donantes cuyas prioridades fueran
coherentes con las de Buen Comienzo.
La ACI es un mecanismo til cuando
se llega al principio a este territorio, para
poder decodifcar la realidad territorial,
conocer la demanda de cooperacin del
territorio organizada en una agenda orde-
nada, priorizada, estructurada, unifcada
a la que uno se pueda alinear. Esta agenda
no se da por generacin espontnea ni por
demandas particulares de una institucin,
sino que uno de los roles principales que
tiene la ACI es poder articular la demanda
de una manera ordenada de acuerdo a ejer-
cicios de consulta con el territorio.
AECID Colombia
3.1.2.2. Oportunidades de mejora
Es necesario fortalecer el uso de mecanismos mu-
nicipales para la ejecucin de recursos.
Juzgando por las prcticas estudiadas por los auto-
res de este estudio, si bien los donantes que aportan recur-
sos a los programas de desarrollo de Medelln han empeza-
do a utilizar mecanismos administrativos y fnancieros del
Municipio, esta prctica sigue insufciente a la luz de los
niveles deseables segn la Agenda de Efcacia de la Ayuda.
Esta prctica es particularmente visible en el Pro-
grama Buen Comienzo, en la cooperacin recibida por la
Generalitat Valenciana. Si bien no se ponen en duda los
resultados de esta cooperacin (los resultados esperados
fueron enteramente alcanzados), la complicacin adminis-
trativa que signifc para el Programa Buen Comienzo, la
ACI y el Municipio en general fue notable. La Generalitat
Valenciana aport un total de 332.000 Euros al Programa
Buen Comienzo para la dotacin parcial de 4 jardines in-
fantiles y la formacin de socios locales del Programa de
la mano de universidades valencianas. Fue el principal
donante del Programa. Aproximadamente el 40% de estos
recursos fueron entregados y ejecutados directamente a la
Alcalda, pero el 60% restante fue ejecutado directamen-
te por la Fundacin General Universidad de Valencia que
pagaba directamente desde Espaa a los proveedores de
Medelln para la dotacin de los jardines. Esta ltima prc-
tica implic difcultades administrativas importantes y re-
trasos en los pagos a los proveedores que tuvieron que ser
resueltos por el Programa Buen Comienzo.
Este tema fue muy complicado en los pa-
gos, por la forma de entrega de los recur-
sos. Para los que no ejecutbamos direc-
tamente, comprbamos a los proveedores
aqu y se enviaban las facturas a Espaa
para solicitar el pago. Para pagos que
los proveedores deban recibir a 45 das,
el proceso se demor a veces hasta 120 o
150 das por varios asuntos tributarios o
administrativos que son diferentes entre
los dos pases. Entonces unos proveedores
que trabajaban con nosotros en un jardn
A ya no nos queran proveer para el jar-
dn B por las demoras en los pagos.
As, el costo administrativo y el desgaste de imagen y
credibilidad que representaron estas difcultades para el pro-
grama Buen Comienzo afectaron la efcacia del mismo, por
la necesidad de buscar proveedores nuevos y repetir procesos
que implicaron. Para mejorar esta situacin, se vislumbran
iniciativas de mejora que ambos lados podran realizar:
ms adaptados a la recepcin de recursos internacionales y
a su ejecucin conforme a los lineamientos de un cooperan-
te. Reformar o ampliar algunos mecanismos para que sean
ms fexibles o adaptables sera deseable para mejorar la
efcacia de la cooperacin. De la misma manera, los gobier-
nos locales donantes deberan abrir ms sus procedimien-
tos a la posibilidad de transferir directamente la totalidad
de los recursos al receptor, creando lazos de confanza y
responsabilidad que mejoran la efcacia de la ayuda y con-
solidan capacidades de gestin de receptor.
Mejorar esto es un asunto de parte y par-
te. Los procedimientos de ingreso de re-
cursos directamente al Municipio tampoco
eran tan claros. La Secretara de Hacienda
Nacional y la de Medelln no necesaria-
mente saben cmo manejar estos procedi-
mientos porque la norma no lo contempla
claramente.

- El gobierno local podra favorecer el uso de cana-
les administrativos locales de parte de los donan-
tes. Esto se puede lograr exponindole con claridad
a un donante la calidad, efciencia y transparencia
de dichos mecanismos y despejar dudas que pue-
dan existir frente a la capacidad local de manejo de
recursos. Paralelamente, el donante debe explorar
la posibilidad de utilizar dichos canales, pidindo-
le al gobierno local receptor que demuestre y com-
pruebe su capacidad de gestin de recursos.
- Las autoridades administrativas y fnancieras del
gobierno local receptor podran crear mecanismos
Tener espacios ms frecuentes de coordinacin
entre Medelln y sus aliados podra fortalecer la
alineacin
El evento Medelln y sus aliados internacionales,
como se mencion anteriormente, se realiza al inicio y al
fnal del perodo de gobierno de los alcaldes de Medelln. Es
un evento importante, pues presenta el Plan de Desarrollo
del alcalde entrante al inicio de un perodo, permitiendo a
los aliados que lo conozcan y se alineen con ste, y luego
cierra el perodo con un informe de gestin y un agradeci-
miento pblico a los donantes y aliados que lo acompaa-
ron, reconociendo las bondades de una ayuda alineada con
prioridades locales. Sin embargo, por su carcter masivo
(asistieron 220 personas en el evento del 23 de agosto de
2012 - (ACI, 2012f:1)), este evento es ms destinado a una
presentacin general del Plan de Desarrollo y la manifes-
tacin de intereses e intenciones de los cooperantes que a
un ejercicio de alineacin ms profundo. Si bien la ACI se
encarga posteriormente de coordinar con cada donante la
alineacin de sus iniciativas, los cooperantes entrevistados
manifestan la necesidad de crear un espacio de coordina-
cin y alineacin temtica ms frecuente.
El encuentro de aliados internacionales es
muy enriquecedor, pero hara falta darle
ms frecuencia y volverlo un espacio de
coordinacin ms permanente.
Medelln y sus Aliados Internacionales es
muy interesante, pero faltara profundi-
zar el debate estratgico entre donantes
para pensar ms el relacionamiento entre
el territorio y la comunidad internacional.
Alguna mesa que agrupe varios cooperan-
tes y se rena con frecuencia para anali-
zar la presencia de cooperacin interna-
cional en el territorio sera muy til.
AECID Colombia
Para mejorar este aspecto, se podra proponer la
organizacin ms frecuente de encuentros temticos (ba-
sado en las lneas de trabajo de la ACI y del Plan de De-
sarrollo por ejemplo) entre grupos de aliados y la ACI con
participacin de Secretarios Municipales para fortalecer
la alineacin de stos donantes con la labor del Municipio.
Estos encuentros podran no estar necesariamente basados
en tiempos polticos y fomentar un encuentro directo entre
donantes y Secretarios Municipales dueos de su lnea por
ejemplo.
3.1.2.3. Conclusin para el principio de Alineacin
Las dos estrategias implementadas para favorecer
la Alineacin de los donantes (aliados internacionales y
orientacin de donantes) han logrado su objetivo. Permitie-
ron, por un lado, consolidar las relaciones con algunos socios
claves que son hoy en da los que ms alineados estn con
las prioridades de desarrollo de Medelln, hasta adaptarse
incluso a las evoluciones de stas en el tiempo. Por otro lado,
permitieron crear en la ACI un saber hacer relativo a la con-
centracin de la mayora de esfuerzos de bsqueda de socios
y recursos de cooperacin hacia unos programas estratgi-
cos, optimizando considerablemente la efciencia de esta la-
bor. Gracias a estas estrategias, la cooperacin gestionada
por la ACI y recibida por el Municipio de Medelln esta hoy
bien alineada con su agenda de desarrollo.

La profundizacin de la labor de coordinacin es-
tratgica con los aliados sera til para mejorar esta alinea-
cin temtica an ms, lo cual se podra lograr mediante
la creacin de espacios de coordinacin temticos ms fre-
cuentes.
En cuanto a la Alineacin administrativa, si bien
se notan algunos esfuerzos de los donantes en este aspec-
to, falta fortalecer la utilizacin de mecanismos propios del
municipio para evitar desgastes administrativos y operati-
vos que afectan la efciencia de los programas.
3.1.3. Armonizacin
Apreciacin general: el Principio de Armoniza-
cin es el lineamiento que, para el caso de Medelln, ha sido
incorporado en menor grado tanto por los donantes como
por el gobierno local. No solo por la dinmica de articu-
lacin y concertacin con el gobierno central en trminos
de agendas y estrategias de relacionamiento internacional,
sino igualmente en la perspectiva del donante asociada a la
unifcacin y simplifcacin de procedimientos que permi-
tan optimizar los tiempos y recursos de los proyectos.
No obstante, la ciudad ha hecho algunos esfuer-
zos particulares asociados a la complementariedad de los
donantes que participan de forma simultnea en proyec-
tos de desarrollo como Buen Comienzo, pero obedecen
ms a un ejercicio aislado, que a un criterio comn a to-
dos los proyectos que involucran cooperacin internacio-
nal. Por lo cual, el cumplimiento general del principio es
bajo.
Promover la complementariedad de los donantes en pro-
gramas locales de desarrollo
Contar con mltiples aliados internacionales le ha
brindado a Medelln numerosos benefcios, pero tambin
le ha generado mltiples retos sobre la mejor manera para
priorizar, interactuar y optimizar la ayuda, de manera que
no se repliquen esfuerzos por parte de los cooperantes, ni se
disperse el impacto de los programas. En ese sentido, la ACI
ha jugado un importante rol al identifcar las potencialidades
y fortalezas de los donantes y en acuerdo con la Secretara,
orientar su aporte con un sentido de complementariedad.
De acuerdo con Maribel Daz, Subdirectora de Coo-
peracin de la ACI (2009-2012), tener una multiplicidad
de actores le ha aportado mucho a la ciudad, porque al con-
tar con un plan de desarrollo claro, permite que desde lo
Concertacin de agendas y lneas de trabajo con Gobierno Nacional
Unifcacin y simplifcacin metodolgica con donantes: informes, misio-
nes de evaluacin, indicadores
de armonizacin
Buenas prcticas
Promover la complementariedad de los donantes en programas lo-
cales de desarrollo
local no se produzca una atomizacin negativa de la ayuda,
porque pueden estar en el mismo proyecto pero cada actor
apuesta de una manera distinta, es decir que no se cambia
el proyecto para cada cooperante.
Un claro ejemplo, se dio con el programa Buen Co-
mienzo, que al ser analizado bajo los lineamientos de la
agenda de Paris y particularmente en el principio de Armo-
nizacin, se encuentra que puede convertirse en referente
sobre la mejor manera de integrar un esquema donde par-
ticipan el gobierno local, varios donantes, y diversos acto-
res locales, todos con un mismo fn.
Al ser defnido como una prioridad desde el plan
de desarrollo, el Programa cont con una estrategia dirigi-
da, integral y continua de cooperacin internacional, para
vincular mltiples aliados que respaldaran la iniciativa de
manera complementaria para evitar duplicidad de esfuer-
zos y desperdicio de recursos.
En algunos casos aplicamos a una
convocatoria y luego se estableci una
relacin directa. Con otros cooperantes
fue al revs: primero se cre una relacin
y luego se les present el proyecto, era un
proceso ms lento, casi de enamorar a los
cooperantes del tema, pero la estrategia
con cada uno fue diferente y con compo-
nentes distintos, pero obviamente todos le
contribuan al mismo objetivo.
Adicionalmente, se usaron diferentes mecanismos
de comunicacin como boletines informativos, que permi-
tan mantener informados a los mltiples donantes sobre
los avances del proyecto. Adems, como estrategia de parti-
cipacin de los diferentes donantes, se cre como escenario
de encuentro el Festival Buen Comienzo, al cual se invita-
ban diferentes cooperantes con el fn de exponer sus logros
e intervenciones en el programa.
Por lo tanto, esos elementos en la coordinacin de la
ayuda de los diferentes cooperantes de acuerdo con sus for-
talezas y las prioridades del Programa, as como la voluntad
de la ciudad por crear espacios de informacin y encuentro
para generar esfuerzos complementarios, han sido recono-
cidos como un buen referente que podra aplicarse a otros
programas que por su alcance, componentes o estrategia
permita vincular mltiples actores locales e internacionales.
cambios en el panorama internacional de la cooperacin que
ha dado en los ltimos aos un rol relevante a los gobiernos
y actores locales, durante su evolucin institucional. Por lo
tanto, ha sido reconocida desde el Gobierno Nacional como
una buena prctica, siendo invitada de forma constante a
participar en diferentes foros como los Encuentros de Coo-
peracin Descentralizada liderados por Accin Social, y en
los encuentros del Sistema Nacional de Cooperacin, para
exponer su modelo de gestin desde lo local.

La Agencia es percibida muy positivamen-
te por el nivel central, siempre ha existido
una relacin muy estrecha y frecuente, de
convocatoria para ambos lados para temas
estratgicos y a veces para temas puntua-
les, con un fujo de informacin, pero en-
tendiendo que cada uno tiene su agenda,
respetando su autonoma.

Ricardo Melo, ex Director de nuevas fuentes de cooperacin
de Accin Social (2005-2102)

Sin embargo, y como se describe en el contexto na-
cional, es importante resaltar que tanto la estrategia de
internacionalizacin de Colombia como la institucionalidad
nacional de la cooperacin, han sufrido mltiples cambios
durante los ltimos aos, los cuales han incidido de forma
directa en el esquema de relaciones con los gobiernos loca-
les y de forma particular con la ACI, por ser la nica agen-
cia de cooperacin descentralizada del pas, difcultando la
armonizacin del nivel central y local.
Ricardo Melo reconoce que existe una gran deuda
en el nivel global en cuanto a la descentralizacin de las
relaciones exteriores, porque las ciudades de Colombia no
estn representadas en el sistema nacional, y existe un des-
fase con el nivel central que incentiva poco la cooperacin
descentralizada.
Concertacin de agendas y lneas de trabajo con
el Gobierno Nacional
La ACI como agencia de cooperacin descentraliza-
da pblica, ha respondido de forma efectiva y oportuna a los
Al respecto y desde el nivel local, el Subdirector de
Proyeccin de la ACI, Pablo Maturana, cuestion los cons-
tantes cambios en la institucionalidad nacional de coopera-
cin, pasando de ACCI a Accin Social y ahora a APC, los
cuales han sido para el gobierno local una experiencia de re-
lacin un poco traumtica y fragmentada. Resalta adems
que los instrumentos diseados y liderados por el gobierno
nacional para sensibilizar y articular el territorio han sido
en muchos casos improductivos y con bajo impacto.
Por lo tanto, y a pesar del mutuo reconocimiento
y voluntades por establecer un nivel de relacionamiento
central-local, en trminos de Armonizacin, faltan mejores
esquemas de articulacin, entendiendo que el alto grado
de autonoma y apropiacin de Medelln para la gestin de
cooperacin desde el territorio puede de alguna manera ge-
nerar fragmentacin de los esfuerzos en relacin con las
propuestas nacionales de desarrollo, y de relacionamiento
internacional.
Desde la ACI abogamos a las facultades
que tiene el territorio y su capacidad para
relacionarse a nivel internacional, sin em-
bargo somos conscientes que muchos coo-
perantes determinan la necesidad de una
centralizacin o apoyo desde el nivel cen-
tral, y en ese sentido tenemos coordinacio-
nes, propiciamos encuentros, hay fujo de
informacin y articulacin, pero es deter-
minado por requerimiento del cooperante.
Por ende, la articulacin de agendas de trabajo local
y central requiere un mayor grado de armonizacin, espe-
cialmente en lo referente a la oferta de cooperacin. Al ser
Medelln reconocida en el mbito nacional e internacional
como un posible oferente de buenas prcticas sociales y de
gestin de cooperacin, el Gobierno central podra brindar
apoyo en la proyeccin de posibles receptores as como en
la conformacin de agendas de intercambio en doble va de
acuerdo con los intereses de desarrollo no solo de Medelln
sino tambin nacionales.
Igualmente se identifca como una oportunidad de
mejora la poca concertacin de agendas de la ACI con el
nivel central, especialmente para la oferta de cooperacin,
considerando que las opciones de oferta desde Medelln po-
dran recibir apoyo o incluirse dentro de la oferta del go-
bierno nacional.
Sin embargo, Mara Luisa Zapata, Subdirectora
de Cooperacin de la ACI, plantea que desde el gobierno
central no siempre hay fuidez en la informacin y las con-
vocatorias sobre las Comisiones Mixtas para la cooperacin
sur-sur o en muchas ocasiones no estamos invitados. Esto
igualmente difculta la consolidacin y concertacin de esas
agendas de oferta de buenas prcticas de Medelln con la
oferta integrada del pas.
Otra de las difcultades de armonizacin con el Go-
bierno Central, se ha generado a partir de la conformacin
del Sistema Nacional de Cooperacin, que establece a los
gobiernos regionales (Departamentos) como interlocuto-
res directos de la Agencia Presidencial de Cooperacin, a
travs de los Comits Departamentales de Cooperacin,
desconociendo la experiencia e iniciativas de los gobiernos
locales (Alcaldas) como Medelln.
La articulacin ha sido muy fragmentada,
y tambin ha sido muy centralista, porque
solo consideran actores estratgicos a los
Departamentos, entonces cuando identif-
camos que para interactuar con el gobier-
no central necesitbamos una instancia
regional, nos integramos con el IDEA y
la Gobernacin en la Red Antioquea de
Cooperacin, con el objetivo de tener inci-
dencia en polticas nacionales.
Un ltimo factor que difculta esta articulacin,
radica en el enfoque y alcance que el Gobierno central le
asigna a estos Comits Departamentales en trminos de
responsabilidades sobre la cooperacin en el territorio,
puesto que se asumen como el mecanismo de la Agencia
Presidencial para acercarse a cada regin e identifcar sus
necesidades y prioridades de cooperacin internacional, lo
que les da un carcter especfco y funcional orientado a la
identifcacin y seleccin de proyectos.
Sin embargo, desde el punto de vista de Antioquia
y de Medelln, por ser un territorio con una larga trayec-
toria en cooperacin con una institucionalidad slida y
activa, y una reconocida apropiacin de su desarrollo, el
alcance propuesto por el gobierno central para los Comits
Departamentales es muy limitado. Por lo tanto, desde lo
local se ha propuesto a la Red Antioquea de Cooperacin
como el interlocutor legtimo del territorio para articular
la cooperacin local-central, y se ha ampliado su alcance
ms hacia los temas estratgicos y de poltica pblica de la
cooperacin, buscando una mayor efectividad.
Fue un aprendizaje, porque vimos que
Antioquia necesitaba otra fgura, enton-
ces la Red hace las veces de Comit Depar-
tamental de Cooperacin y se reconoci
como tal, le toc al Gobierno Nacional
aceptar a la Red Antioquea como interlo-
cutor, y ha funcionado mejor.

Ricardo Melo, ex Director de nuevas fuentes de cooperacin de
Accin Social (2005-2012)
Se identifca entonces que aunque exista voluntad
y algunas acciones de armonizacin entre el Gobierno local
y central, es necesario desde ambos lados mejorar y optimi-
zar los mecanismos existentes para el intercambio de infor-
macin, la identifcacin de prioridades y temas de inters
mutuo, que permita defnir una estrategia y agenda de tra-
Edifcio Inteligente EPM
bajo conjunto en las reas de inters, especialmente para
la oferta de cooperacin sur-sur, con miras a incrementar
el impacto de las acciones realizadas. Esta coordinacin,
llamada coordinacin multinivel de las polticas pblicas
(Godnez, Victor; Rimez, Marc, 2009:19) resulta de suma
importancia para lograr una mayor efcacia de la coopera-
cin internacional en general, y de la cooperacin descen-
tralizada pblica en particular.
Unifcacin y simplifcacin metodolgica con
donantes: informes, misiones de evaluacin, in-
dicadores
Como se mencion en el primer captulo del pre-
sente estudio, en 2010 el Centro de Pensamiento Estra-
tgico Internacional (CEPEI, Colombia) evalu el cumpli-
miento de los principios de la Agenda de Efcacia en el
pas. Este estudio plantea una paradoja frente al cumpli-
miento de los principios de apropiacin y armonizacin:
Los procesos de armonizacin son demasiado dispersos
para el grado de apropiacin que existe en Colombia. Los
avances en trminos de simplifcacin de procedimientos,
as como la reduccin en misiones y la implementacin de
una divisin del trabajo ms decidida, han sido exiguos
con referencia a los mecanismos existentes en el pas, como
son la Estrategia de Cooperacin o los espacios de dilo-
go poltico. Es importante verifcar que estos ejercicios de
mayor armonizacin no terminen socavando procesos de
apropiacin local que an se encuentren en construccin
CEPEI (2010:101).
El caso de Medelln no ha sido ajeno a esta reali-
dad. Aunque la ciudad identifque la necesidad de avanzar
en este sentido, no existe actualmente una ruta clara que
le permita implementar de forma coordinada y continua ac-
ciones de armonizacin con los mltiples cooperantes que
tienen presencia en el territorio. En este sentido, el gobier-
no local de Medelln reconoce que falta avanzar mucho ms
y es consciente de diferentes factores que difcultan esta
integracin metodolgica, la armonizacin de visitas, pro-
cedimientos de monitoreo y seguimiento, as como la pre-
sentacin de informes, planteada en la Agenda de Efcacia.
Uno de los retos sera armonizar meto-
dologas e informes, y creo que va a ser
posible de la manera como ha venido evo-
lucionando la cooperacin llegar a ponerse
de acuerdo, pero hasta ahora en trminos
de informes de resultados por ejemplo,
siempre ha sido de cara a cada cooperante,
porque cada uno tiene apuestas distintas
en el territorio. () Yo creo que esta armo-
nizacin est en la agenda de discusin, y
que la comunidad internacional tiene cla-
ro que es necesaria, pero no se ha logrado
una metodologa para que se vuelva real.

de la ACI (2009-2012)
Por su parte y desde la perspectiva del cooperan-
te, Enric Figueres, de la Organizacin Garrigues, reconoce
que ve poco viable la armonizacin de informes y visitas
de seguimiento conjuntas al territorio, porque la dinmi-
ca de cada donante es diferente, especialmente en materia
de reportes a nivel econmico. Adems, los tiempos para la
coordinacin de visitas conjuntas no es tan fcil hacerlo en
la realidad, aunque creo que si se da una propuesta desde
el gobierno local para que se armonicen las visitas de segui-
miento y evaluacin, lo aprobaramos.
En este sentido, y para el caso del Programa Buen
Comienzo, por ser un programa que, como se ha menciona-
do, vincul diferentes cooperantes en varias lneas de traba-
jo, habra sido una oportunidad de aprendizaje tanto para
la ciudad desde la ACI, las secretaras y las organizaciones
operadoras locales, como para los cooperantes. La posibi-
lidad de proponer y disear metodologas, herramientas y
formatos estandarizados que permitieran un seguimiento
integral del proyecto, que respondiera a las inquietudes de
cada aliado, pero sin desgastar los esquemas y el equipo
administrativo y operativo del proyecto, se hubiera podido
considerar.
Desde el nivel local existan unos indicado-
res del proyecto, pero a la ACI le toc dise-
ar de forma adicional un modelo particu-
lar de seguimiento donde se pudiera ver el
avance de ejecucin y de las metas de cara
al marco lgico de cada proyecto, que se
adaptaran a los tiempos de medicin y las
expectativas de cada cooperante.
Sobre este aspecto, Fabin Zuluaga, ex Director
Tcnico del Programa Buen Comienzo, observa que falt
adaptacin de los donantes a la realidad administrativa de
Buen Comienzo; y desde lo local falt claridad en la defni-
cin de procedimientos con recursos internacionales para
orientar esos procesos. El mejoramiento de este punto se-
ra, por lo tanto, una labor conjunta entre donante y recep-
tor.
Finalmente, en relacin con las visitas de evalua-
cin de los cooperantes, la ACI reconoce la importancia de
que los cooperantes conozcan el proyecto en terreno. Lo in-
tegra de hecho como parte de su gestin, porque le permi-
te fortalecer sus relaciones con el territorio, y le brinda la
posibilidad de abrir oportunidades de fnanciacin en otras
fases o en otros proyectos.
Sin embargo, es necesario implementar con los
cooperantes desde el inicio del proyecto una estrategia de
armonizacin de las visitas, pues en general y en casos
particulares como el programa Buen Comienzo se presen-
ta dispersin de esfuerzos y recursos. As lo explica Julia-
na Gutirrez, ex consultora del rea de Cooperacin de la
ACI: Se podra mejorar mucho ms en la armonizacin de
visitas, porque muchas veces para la evaluacin y segui-
miento, el cooperante quiere hacerlo segn sus tiempos y no
en las fechas de corte de evaluacin del proyecto. Entonces
llegaban en cualquier momento a la ciudad sin haberlo pla-
neado conjuntamente, por lo que fue necesario dedicar una
persona para la atencin y movilizacin de visitas, lo que
gener un desgaste grande.
Por lo tanto, y como oportunidad de mejora en tr-
minos de Armonizacin, se considera conveniente generar
una comunicacin ms directa y continua con los cooperan-
tes sobre los avances de los procesos, y no solo comunicacio-
nes puntuales previas a las visitas de seguimiento o en el
momento de presentacin de los informes, con el fn de re-
visar las difcultades o cambios necesarios en la ejecucin.
Asimismo, una mejor coordinacin y negociacin referente
a los tiempos de visitas y lineamientos para la presentacin
de informes.
3.1.3.3. Conclusin para el Principio
de Armonizacin
El Principio de Armonizacin es el que mayores
grados de difcultad ha tenido para su implementacin,
no solo desde la perspectiva de los gobiernos locales, sino
tambin desde las implicaciones que tiene para la gestin
de los cooperantes. Por lo cual, aunque existan voluntades
y una conciencia frente a su importancia crtica para un
mejor desempeo en la ejecucin de la cooperacin, para el
caso de Medelln no se han creado ni implementado linea-
mientos que conduzcan a dar claridad operativa sobre la
aplicacin del principio en el da a da de los proyectos.

No obstante, en cuanto a la complementariedad de
los esfuerzos, la estrategia particular desarrollada por la
ACI para el caso de Buen Comienzo de ejecutar un proyecto
de cooperacin desde diferentes mbitos, actores y lneas
de trabajo, en trminos de efectividad y resultados es un
caso muy interesante de estudiar, y posiblemente replicar,
debido a la capacidad instalada que le dej a la ciudad no
solo en trminos de armonizacin de la presencia de varios
aliados internacionales y locales, as como de fortalecimien-
to institucional del gobierno local en trminos de aprendi-
zajes, y sostenibilidad de sus programas de desarrollo.
3.1.4. Gestin por Resultados
Apreciacin general: el Principio de Gestin por
Resultados se encuentra en el centro de la estrategia de la
ACI, particularmente en materia de defnicin de metas de
los proyectos de cooperacin. Esto se puede notar tanto en
las metas y los indicadores internos que tiene la ACI como
en las metas e indicadores que se establecen en cada pro-
La ACI podra participar ms en implementacin, seguimiento
y evaluacin
Crear indicadores cualitativos para refejar mejor los resultados
de la gestin de la ACI
de gestin por resultados
Buenas prcticas
Esquema de clientes de la ACI
El esquema de gestin aplicado a los proyectos esta basado
en resultados
Certifcaciones y normas ISO de la ACI
yecto manejado por la ACI. En la dimensin de monitoreo
y evaluacin, la ACI le hace ms seguimiento a sus metas
internas que al cumplimiento de los proyectos de coopera-
cin, actividad que deja a las Secretaras del Municipio que
lideran la parte tcnica de los proyectos. Por lo tanto, este
segundo aspecto la ACI presenta varias oportunidades de
mejora. As, el nivel de cumplimiento de este principio es
medio alto.
3.1.4.1. Buenas prcticas que se expresan en convenios frmados cada ao entre la
ACI y el Municipio en los cuales se defnen claramente los
resultados a alcanzar. Para la ACI, el Municipio se vuelve
un cliente, del cual recibe recursos que debe ejecutar para
entregarle unos resultados. Los recursos transferidos por
medio de estos convenios estn directamente destinados
al cumplimiento de dichos resultados. En consecuencia, la
gestin de la ACI es evaluada en funcin del cumplimiento
de dichos resultados, y es tambin sobre eesta ????limiento
de dichos resultados, y es sobre resultados. Los recursos
transferidos por medio de estos convenios estma o bsta
que debe rendir cuentas. El siguiente cuadro, extrado del
Informe de Gestin 2011 de la ACI, presenta el balance de
algunos de estos indicadores, y sus respectivos niveles de
cumplimiento frente a los resultados esperados.
El esquema de clientes de la ACI se basa en la
consecucin de resultados de gestin
Como se explic anteriormente, la ACI defne prin-
cipalmente su plan de Accin Anual conforme al Plan de
Desarrollo de la Alcalda de Medelln. Este plan de desarro-
llo fja unas metas en materia de cooperacin internacional,
que en su mayora son las que debe asumir la ACI. Tradu-
ciendo esto al funcionamiento interno de la ACI, sta, por
su carcter de asociacin entre entidades pblicas indepen-
diente del organigrama interno de la Alcalda, debe sin em-
bargo aterrizar estas metas en indicadores de resultados
Con base a estos indicadores de resultados, la ACI
gestiona los recursos pertinentes con cooperantes existen-
tes o cooperantes nuevos. Como lo muestra el cuadro, el ni-
vel de cumplimiento de ambas gestiones se mide, as como
la consecucin de recursos para programas estratgicos de
la Alcalda. La ACI orienta toda su gestin hacia el cumpli-
miento de estos resultados.
Luego de establecer los temas y los actores
(de los programas), se desarrolla un plan
de accin que incluye gestin de convenios
de cooperacin, participacin en redes in-
ternacionales, gestin de pasantas y becas
de formacin para funcionarios pblicos,
gestin de transferencia de buenas prc-
ticas, desarrollo de una agenda interna-
cional, todo esto apoyado de otros actores
aliados en la ciudad y en la regin.
Agencia de Cooperacin e Inversin de Medelln,
Informe de Gestin 2011.
Cuadro 27 / Principales resultados de cooperacin
en el Plan de Desarrollo de Medelln, 2008-2011
Meta 2011 Logros
Diciembre 2011
Meta
2008-2011
Acumulado
2008-2011
7
5
1
25
4,87 - 69,57%
17 - 340%
10 - 1000%
531 - 2.124%
27
20
7
100
28,27 - 104,71%
56 - 280%
33 - 471,43%
1.272 - 1.27%
Cooperacin Recibida (USD millones)
Nuevos cooperantes
Programas estratgicos con Cooperacin
Legitimadores
Fuente: ACI, 2011:14
El esquema de gestin aplicado a los proyectos
manejados por la ACI se basa en la consecucin de
resultados.
La misma lgica se aplica a su vez a la gestin de
los proyectos realizada por la ACI con el fn de cumplir con
sus metas. La elaboracin de un proyecto de cooperacin
con un aliado internacional incluye la defnicin de los ob-
jetivos del programa, sus metas, sus resultados esperados y
sus indicadores, conforme a la metodologa de marco Lgico
que es comnmente utilizada en el sector.
En el caso particular de Buen Comienzo se apli-
c tambin esta metodologa. El programa tena metas e
indicadores propios (en materia de dotacin de jardines,
capacitacin de operadores o adecuacin de espacios por
ejemplo), a las cuales se conectaron los cooperantes con
aportes que acompaaron el cumplimiento de estas me-
tas, conformando as un proyecto por cooperante. Sobre
esta base, para una gestin ms precisa de los aportes de
cada cooperante, la ACI construy una serie de indicado-
res de resultado para cada proyecto que permitiera ha-
cer seguimiento al cumplimiento de las metas para cada
uno.
A nivel local el proyecto ya tena sus indicadores. Pero la ACI tuvo que disear un mo-
delo particular de seguimiento para los proyectos de Buen Comienzo dnde se pudiera
ver el avance de ejecucin, la metas de cara al marco lgico de cada proyecto, los tiem-
pos de ejecucin y la evolucin de una serie de indicadores de monitoreo y evaluacin
de cada proyecto. Estos indicadores se defnan en un marco lgico tomando en cuenta
las expectativas del cooperante.
Juliana Gutirrez, ex Consultora del rea de Cooperacin de la ACI
Como ejemplo de esta construccin de proyectos
con resultados e indicadores especfcos, a continuacin se
presentan los aspectos principales del proyecto que se cons-
truy para ejecutar los recursos de cooperacin aportados
por el Fondo Cataln de Cooperacin Al Desarrollo (Espa-
a) al programa Buen Comienzo.
Cuadro 28 / Aspectos principales de la cooperacin del Fondo Cataln
de Cooperacin al Desarrollo (Espaa) al Programa Buen
Comienzo
Componente Descripcin Indicadores
(objetivamente verifcables)
Acumulado
Crear ambientes educativos y de desarrollo
integral para la primera infancia, en el Jardn
Infantil Aures del municipio de Medelln, desde
la dotacin, formacin y acompaamiento
a los agentes responsables de la atencin,
con el fn de garantizar la implementacin de
propuestas pedaggicas pertinentes y afanzar
la prestacin de servicios de educacin para la
primera infancia con calidad.
1 jardn infantil con dotacin para
la Primera Infancia
Registros fotogrfcos, informe
fnal de proyecto
Objetivo general
Ttulo del Proyecto: Creacin de ambientes educativos y de desarrollo integral para la primera infancia, en
el Jardn Infantil Aures del Municipio de Medelln.
Monto aprobado: 14.962 Euros
Objetivos, resultados, indicadores y fuentes de verifcacin del proyecto:
Componente Descripcin Indicadores
(objetivamente verifcables)
Acumulado
1. Construir infraestructuras que contribuyan a
desarrollar centra
2. Creacin y diseo de ambientes adecuados
para el espacio fsico de los jardines, que per-
mitan el desarrollo ptimo de las competencias
de los nios y las nias.
3. Dotar el Jardn Infantil como escenario de
atencin integral a la primera infancia con
material didctico y de juguetera.
4. Cualifcar a las madres comunitarias para
fortalecer su rol como agentes educativas des-
de el desarrollo de habilidades didcticas en el
acompaamiento de la primera infancia.
R1 Red social alrededor del Jardn Infantil
como espacio de atencin Integral a la Primera
Infancia.
R2: Espacios adecuados en atencin integral
para la Primera Infancia en el barrio Aures.
R3: Material didctico adquirido para potenciar
la capacidad creadora de los nios y las nias.
R4: Agentes educativas cualifcadas para la
atencin integral para la primera infancia.
# de espacios construidos para
la atencin integral a la primera
infancia.
# de espacios adecuados a la es-
tructura del jardn y a los nios/as.
# de elementos didcticos y de
juguetera
# de madres cualifcadas para el
desarrollo de habilidades didc-
ticas en el acompaamiento al
desarrollo de nios y nias.
# de espacios construidos para
la atencin integral a la primera
infancia.
# de espacios adecuados a los ni-
os/as y a la estructura del jardn.
# de elementos didcticos y de
juguetera
# de madres comunitarias capaci-
tadas para el desarrollo de habili-
dades didcticas en el acompaa-
miento al desarrollo de nios/as.
Registro fotogrfco, planos,
informes de seguimiento.
Informe parcial de ejecucin
de actividades del proyecto.
Inventario del material, factu-
ras de compra.
Plan de capacitacin, listados
de asistencia, registro de eva-
luacin de capacitacin.
Registro fotogrfco, planos,
informes de seguimiento.
Informe bimensual de
ejecucin de actividades del
proyecto.
Inventario del material, factu-
ras de compra.
Plan de capacitacin, listados
de asistencia, registro de eva-
luacin de capacitacin.
Objetivos
especfcos
Resultados
Gracias a esta estricta organizacin de los proyec-
tos por resultados orientado el aporte de cada socio a la
consecucin de metas parciales del Programa Buen Co-
mienzo en general, la ACI logr conectar los aportes de los
cooperantes con los objetivos generales del programa y que
todos trabajarn hacia la consecucin de resultados com-
plementarios.
Fuente: ACI, 2010:19
Las certifcaciones de calidad de la gestin de la
ACI demuestran su cultura de gestin por resulta-
dos.
Aunque pueda parecer secundaria al momento de
estudiar la aplicacin de la Agenda de Efcacia de la Ayuda
en la gestin de cooperacin internacional realizada por la
ACI, la validacin de la cultura de planeacin y gestin que
certifcan las normas internacionales dicen mucho sobre
la gestin por resultados de una entidad. Por lo tanto, es
til mencionar brevemente que la ACI logr en el ao 2007
las certifcaciones de todos sus procesos en las normas ISO
9001 y NTCGP 1000, ambas dirigidas a verifcar la calidad
de la gestin de la organizacin.
La norma internacional ISO 9001 especifca los
requisitos de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) y
revisa criterios cmo la aprobacin de objetivos, la plani-
fcacin, y la gestin de recursos y la recopilacin de in-
formacin para anlisis y mejora, entre otros. La norma
colombiana NTGCP 1000 (Norma Tcnica de Calidad en
la Gestin Pblica) certifca la poltica de calidad, la plani-
fcacin, el seguimiento y la medicin de la satisfaccin de
los clientes y usuarios, etc. Todos estos criterios contribu-
yen de manera general a lo que se defne como gestin por
resultados, que estas normas validan entonces para el caso
de la ACI.
La ACI podra participar ms en el seguimiento
y la evaluacin de los proyectos para los cuales ges-
tiona cooperacin internacional
Segn sus estatutos, el objeto de la ACI es el si-
guiente:
ARTCULO 5 - Objeto. El objeto de la Agencia
es explorar, identifcar y gestionar, por cuenta y
en inters de cualquiera de los asociados, segn
corresponda a su particular actividad, proyectos
que presentados de acuerdo con las exigencias de
las instituciones de cooperacin internacional o
nacional, califquen para recibir de stas recursos
econmicos, humanos y tecnolgicos, contribuyn-
dose as al mejoramiento de la calidad de vida de
los habitantes de la ciudad de Medelln y / o del
territorio nacional.
En desarrollo de su objeto, la ACI es una
agencia gestora, intermediaria, y mediante
previa autorizacin de la totalidad de los
miembros de su Junta Directiva, ejecutora
de los proyectos; realizndolos por si mis-
ma o mediante cada uno de los asociados o
con aquellas personas naturales o jurdi-
cas con las que estos contraten o designen.
Estatutos de la ACI Medelln
Estas palabras establecen claramente el papel de
gestor e intermediario especializado de la ACI, papel que
viene cumpliendo a cabalidad desde su creacin. Para de-
sarrollar esta actividad, la ACI cuenta con una planta de
personal importante (42 personas a noviembre de 2013)
y especializada, y ha consolidado un conocimiento valio-
so en materia de gestin de cooperacin internacional. El
apoyo de la ACI a la consecucin de recursos de coope-
racin internacional se enfoca especfcamente en cuatro
etapas:
- defnicin de estrategia de bsqueda de socios de
cooperacin en funcin de las prioridades del Plan
de Desarrollo,
- negociacin con los cooperantes de la forma y
contenido de su apoyo a los proyectos identifcados
como prioritarios,
- acompaamiento a las respectivas dependencias
gestoras de los proyectos (Secretaras Municipales
por ejemplo) en el cumplimiento de las obligaciones
administrativas del proyecto (informes de avance,
atencin a visitas del cooperante, proceso de cierre
e informes fnales, etc.)
- gestin de la relacin cotidiana con el donante
para estos aspectos y solucionar inconvenientes de
forma coordinada.
En su calidad de intermediario, la gestin operati-
va de los proyectos en su implementacin se entiende como
responsabilidad de las dependencias gestoras, y por lo tan-
to la ACI se suele distanciar de la implementacin del pro-
yecto, de su seguimiento o de su evaluacin.
Sin embargo, varias personas entrevistadas para
este estudio identifcaron como una oportunidad la posi-
bilidad que tendra la ACI de participar en otras etapas
de los proyectos como son la orientacin estratgica, el
seguimiento cualitativo, la evaluacin y medicin de im-
pacto o la sistematizacin. Su calidad de intermediario
entre socios internacionales y locales podra aprovecharse
mucho ms en la medida que conecta ambos niveles, y
genera esquemas de colaboracin innovadores que se po-
dran capitalizar para ser replicados en otros proyectos.
De esta manera, la ACI podra llevar a cabo un anlisis
ms profundo de los impactos de su labor, aprender de
ste y proponer luego esquemas de cooperacin an ms
productivos o innovadores.
Han faltado ms iniciativas de evaluacin
de parte la ACI, y se han perdido oportu-
nidades de evaluar o capitalizar mecanis-
mos de cooperacin muy valiosos. Una vez
iniciada la ejecucin del proyecto, su rol
ha sido ms de solucionar problemas pun-
tuales u organizar actividades en temas
administrativos u operativos, pero podra
hacer mucha ms presencia en el debate
estratgico, en la evaluacin o en la siste-
matizacin. Es importante conseguir alia-
dos, pero sera bueno acompaarlos luego
en el direccionamiento estratgico.
AECID Colombia
Su mandato no presentara ningn incon-
veniente para hacer ms presencia en la
implementacin y el seguimiento. Puede
ser que no lo vean tan relevante porque
tienen confanza en los operadores, o por-
que no tienen capacidad y estructura para
hacerlo y se ocupan ms de algunas fases
del ciclo que de todas.
Crear unos indicadores cualitativos consolidaran
la gestin de resultados de la ACI
Adems de la orientacin de la gestin con base
a resultados esperados, el Principio de Gestin por Re-
sultados de la Agenda de Efcacia de la Ayuda incluye la
medicin de los avances de progreso y la utilizacin de la
informacin recabada para mejorar la toma de decisiones
y el desempeo. Esto se entiende tanto de manera cuan-
titativa (cumplimiento de indicadores de logro) cmo
cualitativa (medir el aporte de un proceso de intercambio
internacional de conocimiento al xito de un proyecto).
Si bien, como se mencion anteriormente, los indicado-
res de resultado de la ACI son claros y bien defnidos,
tambin son exclusivamente cuantitativos y no refejan
necesariamente el impacto de los logros cualitativos de
la ACI. De hecho, el carcter cuantitativo de estos obje-
tivos se podran conectar con el punto anterior: como la
evaluacin del cumplimiento de las metas de la ACI no
toma en cuenta aspectos cualitativos (impacto, imagen,
procesos de sistematizacin y anlisis de resultados), la
ACI no tiene incentivos para acompaar la dimensin
estratgica de los proyectos que impulsa, perdiendo la
oportunidad de aprovechar su conocimiento para ser un
catalizador de la presencia de actores internacionales en
su territorio.

La dimensin exclusivamente cualitativa de nuestros indicadores puede haber limita-
do nuestra creatividad y nuestra visin para ser ms que un gestor de cooperacin.
Sera muy interesante que pudiramos utilizar una variedad de indicadores, incluyen-
do unos cualitativos, para medir los aspectos intangibles de nuestro trabajo.

Si se miden cuantos proyectos de cooperacin ali-
neados con las prioridades del Municipio se consiguieron, o
cuantos visitantes internacionales vinieron a validar los lo-
gros de Medelln en materia de desarrollo urbano, por qu
no medir tambin lo que aport un proceso de intercambio
de conocimiento entre tcnicos espaoles y antioqueos en
materia de capacidades? Por qu no evaluar lo que signi-
fc la asesora tcnica de un cooperante en materia de me-
joramiento de mercados populares en trminos de calidad
de vida para los ciudadanos de Medelln? Indicadores de
este tipo permitiran dimensionar mejor el aporte real que
signifca la cooperacin para el desarrollo conseguida por la
ACI y capitalizar estos aprendizajes para el desarrollo del
Municipio.
Barrio Moravia. El Morro
3.1.4.3. Conclusin para el Principio de Gestin
por Resultados
La Gestin por Resultados ha sido sin duda una de
las claves del xito del Municipio de Medelln en materia
de cooperacin internacional. En la estructura misma de
la ACI se encuentra consagrado este principio cuando se
defne que la ACI gestiona cooperacin con el fn de acom-
paar el logro de los indicadores del Plan de Desarrollo de
Medelln y el rea Metropolitana, y que stos mismos son
los que se toman en cuenta para evaluar el cumplimien-
to de su misin. A su vez, esta estrategia se traduce en la
elaboracin de cada uno de sus proyectos, que defne los
resultados esperados por cada cooperacin.
Sin embargo, dnde la ACI necesita fortalecerse es
en la parte de evaluacin y mejora descrita por este prin-
cipio, pues si bien ha cumplido su rol de gestor e interme-
diario hasta el momento, le ha faltado acompaar los pro-
yectos en lo estratgico y lo cualitativo para poderse volver
un actor clave de la transformacin del territorio y no sola-
mente una herramienta para apoyarla.
3.1.5. Mutua Responsabilidad

Apreciacin general: El principio de Mutua Respon-
sabilidad ha sido adoptado de manera tangencial en la estra-
tegia de desarrollo del municipio, que cobija acciones progra-
mticas y de cooperacin internacional. Tanto el gobierno
local como los aliados internacionales han asumido procesos
de corresponsabilidad que inciden e impactan directamente
de manera positiva, en los resultados de desarrollo. Por lo
cual, el cumplimiento de este criterio es medio alto. Esto se
evidencia particularmente en tres buenas prcticas, que a
su vez son lneas de trabajo para el establecimiento de rela-
ciones desde la perspectiva de los actores locales.
Incrementar la gestin y disponibilidad de informacin en la ACI, para
promover la gestin del conocimiento
La rendicin de cuentas de cooperacin es imprescindible para garan-
tizar el principio de mutua responsabilidad desde lo local
de mutua responsabilidad
Buenas prcticas
Relaciones transparentes con los aliados internacionales favorecen
una colaboracin de calidad
Trabajar conjuntamente en programas de ciudad sostenibles genera
mayor corresponsabilidad
Promover el fortalecimiento de organizaciones locales.
Como se dijo anteriormente, el Municipio de Mede-
lln a travs de la ACI lidera el proceso de relacionamiento
con aliados internacionales, basado en la construccin de
confanza, lo cual supera el cumplimiento de los componen-
tes tcnicos de las actividades puntuales que se realizan en
Relaciones transparentes con los aliados inter-
nacionales favorecen una colaboracin de calidad y
mutuamente responsable
En este caso puntual, desde la Poltica Pblica de
Cooperacin Internacional, est contemplado un principio
que aborda el tema, como activo fundamental de la ciudad
en su relacionamiento, el cual asume que la corrupcin de-
teriora las relaciones y va en contra de las acciones pbli-
cas locales.
Aumento del nivel de transparencia y ren-
dicin de cuentas ante nuestro pblico,
en relacin con los resultados de la coope-
racin internacional, fortalecer la lucha
contra la corrupcin, y la transparencia
en el uso de los recursos.
Poltica Pblica de Cooperacin Internacional para el Desarrollo
del Municipio de Medelln
En el caso puntual de Buen Comienzo, adems de la
participacin tcnica o fnanciera en los proyectos ejecuta-
dos, los aliados internacionales eran invitados a participar
en otros escenarios locales del programa. La Feria Buen
Comienzo, cuyo objetivo es acercar los nios y sus familias
a la oferta institucional y reunir a los diferentes actores
que trabajan por la primera infancia anualmente, fue uno
de los escenarios en los que algunos aliados internaciona-
les participaron varios aos dando charlas a la familias,
jugando con los nios y compartiendo con los dems acto-
res locales involucrados en el programa, trascendiendo las
actividades puntuales de los proyectos ejecutados y fomen-
tando la corresponsabilidad sobre el proyecto frente a sus
benefciarios.

En este sentido, cabe destacar que el proceso de
negociacin y contacto directo con el cooperante ha per-
mitido que la comunicacin sea ms fuida y tenga mayor
incidencia en la ciudad, considerando que es mucho ms
fcil llegar a procesos de evaluacin conjunta e incluso de
replanteamiento o redireccionamiento de acciones, cuando
el marco de un proyecto o convenio y trasciende al estable-
cimiento de relaciones de largo plazo que incorporan, entre
otros, intercambio de experiencias y aprendizaje mutuo.

En este sentido, el Municipio de Medelln reconoce
que la mutua responsabilidad es un principio de accin. Por
esta razn, la transparencia y rendicin de cuentas, son la
clave para mantener dichas relaciones de confanza, lo que
se refeja en los resultados de las acciones de cooperacin al
desarrollo.
Por lo tanto, consciente de su importancia ha in-
corporado este lineamiento en las acciones de cooperacin
a travs de unas orientaciones desde la Poltica Pblica de
Cooperacin Internacional Descentralizada, donde es men-
cionado como principio base para la cooperacin en el terri-
torio: Mutua responsabilidad en la que oferentes y socios
inciden en polticas, son responsables de los resultados del
desarrollo y trabajan desde y por la transparencia y soste-
nibilidad estratgica de sus acciones (Consejo de Medelln,
2011:32).
Si bien la poltica pblica contempla dichas orien-
taciones, este aspecto no se queda en el papel, ya que desde
lo prctico las relaciones con aliados internacionales no son
vistas como relaciones en desequilibrio donde solo se be-
nefcia uno de los actores. Es por ello que desde la ACI se
desarrollan actividades de acompaamiento a los actores
internacionales que apoyan la ciudad, a travs de diferen-
tes mecanismos que contemplan entre otros el brokering, o
proceso de administracin exitoso de relaciones a largo pla-
zo, por medio de un consultor especializado en cooperacin
y en el pas de procedencia del cooperante. (Tennyson, Ros;
Wilde, Luke, 2000:31).
De esta relacin de acompaamiento han nacido
aprendizajes constantes de doble va, y especfcamente
un intercambio de conocimientos permanente que permi-
ten hacer mejor las cosas. En este sentido, desde el primer
momento en que se establecen las negociaciones, hasta la
ejecucin de algn proceso de cooperacin, la transparencia
y rendicin de cuentas son ejes transversales en las relacio-
nes con los aliados.
hay relaciones directas. En contraste, cuando la relacin
con un cooperante se activa va convocatoria o a travs de
un tercero, disminuye la posibilidad de involucramiento de
un cooperante en la ciudad.
Con muchos de los aliados se logr tener
una comunicacin muy directa y muy
nutritiva. Por ejemplo con el Pas Vasco y
Barcelona se hacan evaluaciones perma-
nentes de como iba el proyecto, qu haba
que replantear, qu efecto se estaba logran-
do y se haca en conjunto, proponiendo
nuevas cosas.
de la ACI (2009-2012)
Asimismo, la rendicin de cuentas, es otro elemen-
to de anlisis que determina el xito de la relaciones con los
aliados internacionales. Para garantizar procesos transpa-
rentes y de confanza, desde la formulacin de los proyec-
tos, la ACI, en compaa de los tcnicos de las secretaras
del municipio involucradas en los proyectos y los aliados
internacionales defnen unos mecanismos de evaluacin y
seguimiento para la rendicin de cuentas. Estos pueden ser
informes de seguimiento, informes de gestin cualitativa y
cuantitativa, informes de gestin presupuestal, visitas de
campo, entre otros.
En el caso de Buen Comienzo y la relacin de coo-
peracin con diferentes aliados internacionales, fueron cla-
ros desde el principio los canales de comunicacin, se haca
retroalimentacin constante sobre el estado del proceso y
sobre las posibles variaciones del proyecto en marcha, que
ameritaban la toma de decisiones de mutuo acuerdo.
Las evaluaciones se hacan siempre de
manera conjunta entre Garrigues y ACI,
se acordaban fechas de reuniones de se-
guimiento y en estas se daba mucha retro-
alimentacin. Haba mucha comunicacin
y las decisiones se tomaban de mutuo
acuerdo () Existe muy buen nivel de
transparencia, especialmente econmico.
La ACI reconoce en su da a da, que el proceso de
cooperacin internacional descentralizada a travs del re-
lacionamiento transparente con diferentes actores interna-
cionales, contribuye de manera signifcativa al desarrollo
de la ciudad. Esto se evidencia en el nivel de involucra-
miento y responsabilidad mutua cuando se evala el xito
en los resultados de un determinado proceso de coopera-
cin, as como en la construccin de confanza, credibilidad
y relaciones de largo plazo.
Trabajar conjuntamente en programas de ciudad
sostenibles genera una corresponsabilidad mayor
frente al logro de los objetivos de los programas de
desarrollo
En relacin con la segunda lnea, defnida como
apoyo a programas de ciudad sostenibles, este es un prin-
cipio claro desde el momento en que la ciudad hizo la def-
nicin sobre el tipo de programas que quera acompaar a
travs del relacionamiento internacional y la cooperacin,
puesto que se asume como premisa que si un programa no
es sostenible en su naturaleza, no estar sujeto a recibir
acompaamiento internacional.
Este es el caso de Buen Comienzo, en el cual des-
de la concepcin del programa estableci criterios claros
para garantizar que fuera sostenible y no se viera afectado
por los cambios polticos. En ese sentido, algunas de las
estrategias ligadas a la sostenibilidad del mismo estaban
basadas en los principios de la alianza pblico privada, la
poltica pblica local y el relacionamiento con los progra-
mas del gobierno nacional. Dichos aspectos signifcan altos
niveles de compromiso del gobierno local, y por lo tanto un
importante sentido de responsabilidad, que los socios inter-
nacionales vinieron a consolidar.
Desde la flosofa del programa los criterios de sos-
tenibilidad en trminos conceptuales tambin fueron cla-
ros. Cualquier programa orientado a la primera infancia
que abarque una atencin integral en las dimensiones del
desarrollo humano es sostenible en el tiempo, porque es
precisamente en los primeros cinco aos de vida donde el
ser humano desarrolla las habilidades fsicas, motrices,
emocionales y sociales necesarias para su desarrollo huma-
no. De esta manera una atencin dirigida a esta poblacin
garantiza a futuro una generacin de jvenes sin dfcits en
su desarrollo temprano.
Buscamos que el proyecto a escoger fuera
sostenible y que su alcance fuera ms all
del aporte que daramos, e incluso trascen-
diera la administracin que lo implemen-
tara. Buen Comienzo nos dio seguridad
por el tipo de proyecto que es, y su buen
nivel de empalme con nuevas administra-
ciones. Sin embargo, Buen Comienzo no es
un proyecto fcil de entender en trminos
de sostenibilidad, porque su impacto es
generacional. No tiene resultados que se
ven hoy, sino maana. Para nosotros esta
visin deja claro el nivel de perspectiva de
los gobernantes, y la voluntad de apostarle
a lo social.
Adicionalmente, para la ACI la sostenibilidad est
asociada a fomentar relaciones de cooperacin a largo plazo
en el que el gobierno local y el socio internacional asumen
conjuntamente la responsabilidad de llevar a cabo inicia-
tivas sostenibles. En este sentido el tema la sostenibilidad
est medida en la capacidad de un aliado internacional de
permanecer en la ciudad una vez termine un proyecto pun-
tual de cooperacin, no solo con recursos tcnicos y fnan-
cieros sino aportando a los procesos de desarrollo llevados
a cabo. Al respecto la Poltica Pblica de Cooperacin da
orientaciones desde sus principios y contempla la posibili-
dad de generar buenas prcticas a partir de las experien-
cias derivadas de los proyectos de cooperacin.
Sostenibilidad: la poltica pblica de coo-
peracin internacional velar porque los
programas y acciones de cooperacin
arrojen benefcio para el desarrollo de la
regin y la generacin de buenas prcti-
cas como base para un aporte al desarro-
llo en el contexto internacional.
Poltica Pblica de Cooperacin Internacional
para el Desarrollo del Municipio de Medelln
Sin embargo, a pesar de ser una directriz para las
acciones de cooperacin con los aliados internacionales,
no siempre es posible garantizar este criterio, debido a las
prioridades establecidas por el cooperante o a los requeri-
mientos puntuales del proyecto.
No obstante, vale la pena destacar que otras garan-
tas para la sostenibilidad desde lo local, estn dadas por
la inclusin de los proyectos en el Plan de Desarrollo y las
Polticas Pblicas de la ciudad, adicionalmente, previendo
los cambios polticos, los proyectos involucraban la partici-
pacin de otros actores sociales del municipio diferente a la
ACI, tales como las cajas de compensacin, ONG, universi-
dad, entre otros.
La sostenibilidad si era un criterio exigido
por los cooperantes, pero no se lograba en
todo. Hay unos proyectos en los que efec-
tivamente primaba la sostenibilidad como
punto de evaluacin, proyectos que eran
parte del plan de desarrollo, que hacan
parte de polticas pblicas de la ciudad, en
los que participaba el gobierno local y ade-
ms un privado, o una ONG o universidad.
Est muy nombrado en la cooperacin el
tema de la sostenibilidad pero no est con-
templado en todos los proyectos.
de la ACI (2009-2012)
Por lo cual, aunque no puede afrmarse que la sos-
tenibilidad es un criterio de trabajo para la totalidad de
proyectos de desarrollo, es claro que tanto desde la perspec-
tiva del aliado internacional como del municipio, se recono-
ce su importancia y se puede considerar que ambos actores
han realizado esfuerzos por incorporarlo como parte del
cumplimiento del principio de mutua responsabilidad en
los proyectos de cooperacin.
nacional, la ciudad reconoce tambin en el proceso de co-
rresponsabilidad no solo a las entidades municipales sino
tambin a lderes sociales u otras organizaciones de natu-
raleza pblica y privada, vinculadas con el desarrollo.

El Municipio de Medelln a travs de la ACI ha de-
sarrollado diversas acciones para fortalecer dichas organi-
zaciones. Algunos ejemplos que sobresalen son: la creacin
y distribucin de un Manual de Cooperacin Descentrali-
zada que constituye una gua de acceso a la cooperacin
internacional para todos los pblicos, y la ctedra ACI, que
busca compartir conocimientos con diferentes pblicos so-
bre la cooperacin descentralizada. Ambos mecanismos son
gratuitos y obedecen al inters de fortalecer las capacida-
des del territorio en la gestin de cooperacin internacional
descentralizada y mejorar el impacto en el desarrollo.
Las ctedras ACI, tienen como objetivo ni-
velar capacidades tcnicas para la gestin
de cooperacin internacional y una ade-
cuada articulacin con organismos y coo-
perantes extranjeros. El pblico objetivo
son las organizaciones de la sociedad civil
y funcionarios interesados en el tema de
la cooperacin descentralizada. Este ejer-
cicio fue creado con el fn de compartir las
experiencias desde la ACI y generar reco-
mendaciones para que las dems entidades
puedan propiciar un relacionamiento in-
ternacional que, a travs de la cooperacin
internacional, les permite promover sus
planes de trabajo y realizar actividades que
conlleven a una mejor calidad de vida de
los habitantes que impactan.

ACI Medelln, Sitio web
Trabajar en el fortalecimiento de organizaciones
locales es parte de la mutua responsabilidad y ge-
nera mayores impactos en el desarrollo

La tercera buena prctica apunta al fortalecimien-
to de organizaciones locales, entendida, como lo describe
la Declaracin de Pars, como una iniciativa que permite
fomentar enfoques participativos involucrando sistemti-
camente a un amplio abanico de actores del desarrollo en el
momento de formular y evaluar el progreso en la implemen-
tacin de las estrategias de desarrollo (OCDE 2005:10).
En este sentido, cuando se habla de relacionamiento inter-
Otro punto a destacar desde el fortalecimiento ins-
titucional local fue la participacin de otros actores dife-
rentes a la ACI y al Municipio de Medelln, en los procesos
de cooperacin del municipio, en los cuales por medio de
un proyecto se acordaban responsabilidades compartidas,
segn las capacidades y experticia de la organizacin. Si
bien su experiencia en el proyecto podra explicarse des-
de la accin local, despus de contribuir en un ejercicio de
cooperacin internacional su experiencia adquira nuevos
horizontes. Algunos de los actores fueron ONG, fundacio-
nes, universidades, cajas de compensacin, juntas de ac-
cin comunal, entre otros. Por lo cual, la Poltica Pblica de
Cooperacin esboza claramente que la participacin mul-
tiactor y la concertacin son esenciales para la cooperacin
internacional descentralizada.
Adptese las bases de la Poltica Pblica
de Cooperacin Internacional para el De-
sarrollo, que orientar la gestin para la
cooperacin internacional descentraliza-
da, con la participacin de la ciudadana,
la sociedad civil, la red de cooperantes, la
instituciones educativas pblicas y pri-
vadas y las entidades y dependencias del
Municipio de Medelln, en un marco de
concertacin.
En el caso puntual de Buen Comienzo, las alian-
zas pblico-privadas explican este ejercicio de manera muy
clara. Como lo cuenta Juliana Gutirrez, ex consultora
de cooperacin de la ACI, en el ao 2011, la Organizacin
Garrigues anunci la posibilidad de cooperar con recursos
fnancieros, sin embargo, con el nimo de fortalecer capaci-
dades en otras organizaciones, la ACI y el Municipio pusie-
ron en consideracin un proyecto creado por la comunidad
que haca parte de una red de instituciones de atencin a
la primera infancia en Medelln. De esta forma, en acuerdo
con Garrigues, los recursos se canalizaron a travs de este
proyecto comunitario llamado Jardn San Jos. Por ser la
primera vez que dicha institucin trabajaba en alianza con
una organizacin de carcter internacional, desde la opera-
cin se enfrentaron algunos retos asociados a la mutua res-
ponsabilidad, sin embargo, Buen Comienzo siempre estuvo
presente para apoyar el proceso, compartir informacin de
gestin y fortalecer las capacidades de la institucin.
El aumento de capacidades no era un obje-
tivo compartido cuando se inici el pro-
ceso de cooperacin con Buen comienzo.
Pero con el tiempo se empez a volver una
opcin. Hace un ao se empez a ver que
podran existir otro tipo de aportes como
en materia de capacitacin, y no solamen-
te de dinero.
Si bien las tres lneas ya mencionadas constituyen
una riqueza tcnica y operativa de gran valor para el an-
lisis de las buenas prcticas, no puede desconocerse que en
referencia al principio de Muta Responsabilidad, la ciudad
enfrenta unas oportunidades de mejora, que son trascen-
dentales para el xito en la implementacin de los progra-
mas en mencin.
Las oportunidades de mejora hacen referencia pun-
tual a dos mbitos distintos de la gestin del conocimiento,
y al manejo y socializacin de la informacin. Estos son:
Gestin y disponibilidad de informacin en la ACI, y Espa-
cios pblicos de rendicin de cuentas.

Incrementar la disponibilidad de informacin en
la ACI, para promover el seguimiento y la gestin
del conocimiento
La ACI ha pedido ms informacin de la
que ha dado, es decir, en ese camino de
irse llenando de contenidos y consolidarse
han demandado ms informacin para ali-
mentarse y generar su propia estrategia,
contenido, alianzas etc., pero no han sido
oferentes de informacin de forma clara
y precisa en tiempo y forma. Entonces
creo que pueden mejorar con el tiempo, en
cuanto a sistemas de informacin slidos
sobre su trabajo, los proyectos, la coopera-
cin y actores del territorio que les per-
mitan tambin ofrecerle informacin al
donante.
AECID Colombia
Desde la gestin de la ACI se evidencia la capacidad
de buscar y acceder a informacin valiosa para el desarrollo
territorial, en temas asociados a la cooperacin descentra-
lizada. Sin embargo, esta informacin es administrada de
forma poco asequible para otros pblicos externos, debido
a que la institucin no cuenta con un sistema especializado
que permita la bsqueda, y comprensin por parte de los
cooperantes y de la comunidad en general.

Por lo cual, y con miras a facilitar la consulta, la
socializacin y la consolidacin de datos e informacin rela-
cionada con los proyectos, la cooperacin y la inversin ex-
tranjera en la ciudad, es recomendable la implementacin
de una herramienta tecnolgica que permita el acceso y
bsqueda de informacin por parte de los diferentes pbli-
cos como los cooperantes, socios de la ACI, ciudadana, aca-
demia, entre otros. Esta falta se sinti, por ejemplo, para
el programa Buen Comienzo, sobre el cual exista poca in-
formacin pblica consultable fcilmente por los donantes
o los benefciarios del programa.
Adems, como se mencion anteriormente, existe
el riesgo de prdida de informacin debido a la rotacin de
consultores, que una vez cumplen su ciclo laboral, aban-
donan la institucin y en muchos casos se llevan consigo
el capital de informacin construido durante su tiempo de
trabajo.
Por otra parte, desde un abordaje ms internacio-
nal, es claro que Medelln se ha convertido en un referente
a nivel mundial por sus buenas prcticas de desarrollo, y
algunas de ellas incorporan procesos de cooperacin des-
centralizada, lo que representa un gran potencial en tr-
minos de Cooperacin Sur-Sur. Sin embargo, muy poca de
esta informacin se encuentra sistematizada y en algunos
casos quienes se encuentra interesados en conocer el pro-
ceso no tienen informacin diferente a la suministrada de
manera verbal por los equipos o funcionarios. En este sen-
tido, se ha mencionado el libro laboratorio Medelln que in-
tegra 10 buenas prcticas de la ciudad y que podra servir
como punto de referencia, pero es necesario formalizar los
criterios y metodologas de sistematizacin de otras buenas
prcticas.
En este sentido, reconociendo la importancia de in-
corporar y fortalecer las organizaciones locales, como norte
para la gestin futura de cooperacin, la Poltica Pblica de
Cooperacin tambin contempla su inclusin a travs de la
gestin del conocimiento.
La cooperacin descentralizada debe pro-
piciar una nivelacin de las capacidades
de actores del territorio a travs de trans-
ferencia de conocimiento y sistematiza-
cin de buenas prcticas. El incremento
de capacidades locales para la gestin e
implementacin de proyectos, permitir
una mayor efcacia de las intervenciones.
En el caso especfco de Buen Comienzo, el proceso
de implementacin ha vivido muchas experiencias valiosas
en el tema de atencin a la primera infancia a partir de
las nueve dimensiones del desarrollo humano, asimismo ha
recibido reconocimientos nacionales e internacionales como
el premio Honors Habitat, que la identifcan como una bue-
na prctica susceptible de convertirse en una experiencia
de cooperacin sur-sur. Para ello, sera necesario promover
un ejercicio riguroso de gestin de la informacin que pue-
de traducirse en la sistematizacin del programa.
Exista la voluntad de crear un modelo de
ciudad, luego result que pudo traspasar
fronteras. No es algo que se haya hablado,
pero es claro que el municipio puede ser
un actor de Cooperacin Sur-Sur ahora, a
travs de un modelo que ha funcionado,
desde la ACI y Buen Comienzo.
Es importante entonces que desde la ACI se pro-
mueva una herramienta de gestin de la informacin, que
permita consolidarla de manera que sea funcional y estar
disponible para cualquier grupo de inters que la solicite,
ya sea con un sentido acadmico, de seguimiento, de memo-
ria, o de generacin de conocimiento.
La rendicin de cuentas de cooperacin es impres-
cindible para garantizar el principio de mutua res-
ponsabilidad desde lo local
Si bien el Municipio de Medelln cumple con su obli-
gacin como entidad pblica de hacer rendicin de cuentas
ante los entes de control, especfcamente por el hecho de
administrar recursos pblicos, la ACI no realiza un ejerci-
cio de rendicin de cuentas de su gestin dirigido a otros
actores locales, como a los actores sociales o la ciudadana
en general.

La ACI por ser una institucin pblica,
tiene el proceso de rendicin de cuentas
como parte de su quehacer y el manejo de
recursos pblicos, y no se hace de mane-
ra diferente para el manejo de recursos
de cooperacin, es un ejercicio continua-
do, no es extrao y se hace fcilmente, es
decir, por los mismos entes de control est
mucho mas integrado en sus procesos, en
su da a da y sus programas.
de la ACI (2009-2012)
Adicionalmente, la descentralizacin administrati-
va en la que est inmersa Colombia, da autonoma a cada
municipio en diferentes sentidos, entre ellos la rendicin de
cuentas local, por lo cual, al ser la ACI considerada como
un modelo en el pas, se ratifca la importancia de realizar
dicha rendicin de cuentas tambin a nivel nacional.
Hay poca rendicin de cuentas de la ACI en
comparacin con lo que hacen otras institu-
ciones locales, y a nivel nacional no la hay.
El informe anual que publica la Agencia
tiene poca visibilidad y el alcance es muy
limitado a sus socios pero no al pblico.
Ricardo Melo, ex Director de nuevas fuentes de cooperacin
de Accin Social (2005-2012)
Por lo tanto, una oportunidad de mejora estara
relacionada con la rendicin de cuentas en varios niveles,
porque aunque la Agencia organiza el evento Medelln y
sus aliados internacionales para realizar un ejercicio de
rendicin de cuentas hacia sus cooperantes, este escenario
requiere una mayor visin estratgica que trascienda su
carcter protocolario, y de relacionamiento poltico enfoca-
do en los logros en cooperacin internacional del municipio.
En este sentido, este escenario tendra el potencial
para convertirse en el espacio de rendicin de cuentas no
solo para los aliados internacionales, sino tambin para los
actores locales que participan en los proyectos de desarro-
llo, propiciando adems un espacio de interaccin en el que
los participantes puedan entender y participar sobre los
temas relacionados con los aspectos de la cooperacin, por
ejemplo.
Otro nivel de rendicin de cuentas sera a partir de
la generacin de un espacio pblico en el que la ACI pueda
mostrar sus procesos, avances, logros y retos a la comu-
nidad en general, entendindola en un sentido amplio de
actores como la academia, las organizaciones de la sociedad
civil y los ciudadanos corrientes, de manera que el ejercicio
de la internacionalizacin de la ciudad trascienda las ba-
rreras de la especializacin tcnica y se convierta en una
propuesta de participacin ciudadana, donde se evidencie
el impacto que la cooperacin internacional en doble va y
la inversin extranjera han trado al territorio y como con-
tribuye con sus metas de desarrollo.
3.1.5.3. Conclusin para el principio de Mutua Res-
ponsabilidad
En conclusin, aunque Medelln por principios y f-
losofa mantenga relaciones con sus aliados, basadas en la
confanza y la transparencia, y haya avanzado en la incor-
poracin del concepto de sostenibilidad para sus propues-
tas de desarrollo, como meta de largo plazo y no slo en
trminos de la cooperacin internacional, es necesario for-
talecer el manejo de la informacin como un insumo bsico
y un capital valioso que recoge su gestin, experiencias y
aprendizajes en mltiples frentes. Una gestin responsa-
ble y metodolgica de la informacin, le facilitara la imple-
mentacin de un ejercicio continuo e integral de rendicin
de cuentas ante todos los pblicos, incluyendo la ciudada-
na, considerando adems la rendicin de cuentas como
una oportunidad para recibir retroalimentacin de sus di-
ferentes grupos de inters desde lo local y lo internacio-
nal. Por lo cual, la aplicacin futura de los lineamientos de
gestin del conocimiento, incluidos en la poltica pblica,
sern fundamentales para que Medelln y la ACI contribu-
yan de manera recproca a la gestin de informacin sobre
la cooperacin y el desarrollo en el territorio, promoviendo
a la aplicacin en mayor medida del principio de mutua
responsabilidad.
4. Diagnstico: sntesis de aportes de cada
prctica a la Agenda de Efcacia y balance
general para el Gobierno Local de Medelln
Para fnalizar este estudio, es preciso sintetizar los aportes que cada prctica estudiada representa en materia
de aplicacin de la Agenda de Efcacia de la Ayuda a nivel local. Para facilitar la lectura y permitir una visin global,
se propone una presentacin grfca de dichos aportes.
Medelln
4.1. Aportes de las prcticas estudia-
das a la aplicacin de la Agenda de
Efcacia a nivel local
En el captulo anterior, las dos prcticas selecciona-
das por el Municipio de Medelln se estudiaron de manera
conjunta a la luz de los principios de la Agenda de Efcacia.
En efecto, ambas prcticas (ACI y Programa Buen Comien-
zo) estn muy ligadas, la primera siendo la ejecutora de la
estrategia de cooperacin de la segunda. Sin embargo, para
mayor claridad, se presentan a continuacin los principales
aportes de cada prctica de manera separada, tanto para
fnes de apreciacin del nivel de aplicacin de los principios
como para facilitar la visualizacin de buenas prcticas de
cada una y as facilitar el intercambio.

Grfco 2 / Resumen de buenas prcticas y oportunidades de mejora
de la prctica 1: Agencia de Cooperacin e Inversin
de Medelln y el rea Metropolitana
Apropiacin
Articulacin con redes
de actores locales y
construccin conjunta
de estrategias
Disear ms proyectos
de cooperacin de largo
plazo, independiente de
tiempos polticos
Agencia especializada
en gestin de coopera-
cin internacional
Agenda de Cooperacin
basada en el Plan de
Desarrollo Municipal
La ACI lider la cons-
truccin de la Poltica
Pblica de Cooperacin
de Medelln
Medelln es oferente de
cooperacin sur-sur
Buscar una mayor
permanencia del talento
humano
Buenas prcticas
Alineacin
Enfoque de aliados inter-
nacionales: concertacin
y coordinacin
Buenas prcticas Oportunidades de mejora
Proactiva identifcacin y
orientacin de los socios
hacia las prioridades de
desarrollo del Municipio
Fortalecer el uso de meca-
nismos municipales para
la transferencia y gestion
de recursos
Generar espacios ms fre-
cuentes y ms especfcos
para la alineacin con los
socios internacionales
Armonizacin
Favorecer la complemen-
tariedad entre las acciones
de los cooperantes
participantes a un mismo
programa
Buscar una mayor
concertacin de agendas
y lneas de trabajo con el
Gobierno Nacional
Respaldar una mayor unif-
cacin y simplifcacin de
procedimientos adminis-
trativos y operativos de los
Gestin por
resultados
Cada lnea del Plan de De-
sarrollo al que se conecte
la ACI con cooperacin
tiene metas e indicadores
que se aplican a cada pro-
yecto de cooperacin
Ofrecer ms acompaa-
miento estratgico, segui-
miento y evaluacin a los
proyectos para lo cuales la
ACI consigue cooperacin
internacional
Las certifcaciones
ISO 9001 y NTCGP 1000
comprueban la gestin por
resultados implementada
en la ACI
Esquema de clientes
de la ACI est basado en
resultados de gestin
Disear indicadores
cualitativos que refejen el
impacto de actividades de
cooperacin que no son
cuantifcables en recursos
Mutua
responsabilidad
Realizacin de evalua-
ciones conjuntas con los
Fortalecimiento de capaci-
dades locales de gestin de
cooperacin internacional
Se defnen como priorida-
des de la ACI la conse-
cucin de cooperantes
para programas de ciudad
sostenibles
Principio de transparencia
y mutua responsabilidad
es una de las bases de la
Poltica Pblica
Consolidar herramientas de
gestin y sistematizacin de
informacin para una mejor
difusin de sta: plataformas,
documentos de sistematizacin,
espacios pblicos de rendicin
de cuentas
Grfco 3 / Resumen de buenas prcticas y oportunidades de mejora
de la prctica 2: Programa Buen Comienzo
Apropiacin
La ACI dise una
estrategia de coopera-
cin especfca para el
Programa
Reducir la alta rotacin
de consultores de la ACI
a cargo de programas
de este tipo
La Agenda de Coopera-
cin se basa en el Plan de
Desarrollo: por esto Buen
Comienzo fue un progra-
ma prioritario
Programa de coope-
racin que trasciende
tiempos polticos
Buen Comienzo se ofre-
ce cada vez ms para
cooperacin tcnica
sur-sur
Es necesario documen-
tar aprendizajes del
Programa para poderlo
transferir
Buenas prcticas
Alineacin
Monitoreo y seleccion de
aliados internacionales
que tengan prioridades
compatibles con las del
Programa
Orientacin de socios
existentes hacia el Progra-
ma mediante un discurso
estructurado
Mejorar mecanismos admi-
nistrativos del Municipio para
poder manejar los recursos
del Programa directamente.
Invitar a los cooperantes a
utilizarlos.
Armonizacin
La estrategia de cooperacin
del Programa permiti la com-
plementariedad de los aportes
de los donantes
Reducir la multiplicidad de forma-
tos de reporte, favorecer visitas
conjuntas de donantes y ajustar-
las a las fechas de corte de los
proyectos
Gestin por
resultados
Se aplicaron los objetivos
y metas generales del Pro-
grama para la defnicin de
objetivos y metas de cada
proyecto de cooperacin
que lo apoy
Cada proyecto de coopera-
cin que apoy el Progra-
ma tena objetivos, metas
e indicadores propios que
cfueron medidos y evalua-
dos individualmente
Ampliar la evaluacin del
cumplimiento de metas a
aspectos cualitativos: qu
valor agregado tuvo la forma-
cin de agentes educativos a
nivel internacional gracias al
apoyo de los cooperantes, por
ejemplo?
Mutua
responsabilidad
Acompaamiento y apoyo
de la ACI en cada visita de
evaluacin realizada por
los donantes internacio-
nales del Programa
El fortalecimiento de actores
locales es una prioridad
compartida: la capacitacin
de agentes educativos de la
mano de los socios interna-
cionales lo demuestra
Vinculacin de socios inter-
nacionales a un Programa de
ciudad sostenible y acompa-
ado por una voluntad pol-
tica que trasciende cambios
de administracin
Generacin de espacios
para que los donantes
conozcan resultados e
impactos del programa
de primera mano: Festival
Buen Comienzo
Mejorar la disponibilidad de
informacin para el pblico ob-
jetivo de Buen Comienzo sobre
el impacto de la cooperacin
internacional en el mejoramien-
to de sus condiciones de vida
4.2. Balance de la aplicacin
de la Agenda de Efcacia de la
Ayuda a nivel del Gobierno Local
de Medelln
Para sintetizar el nivel de aplicacin de los princi-
pios de la Agenda de Efcacia de la Ayuda en el Municipio
de Medelln, se detallan a continuacin los niveles de cum-
plimiento con cada principio arrojados por el estudio.
De forma general, los autores de este estudio con-
sideran que el Gobierno Local de Medelln tiene un nivel
promedio de cumplimiento Medio alto, considerando los
importantes avances hechos en la materia. Dichos avances
se analizan de forma sinttica a continuacin:
La Apropiacin es la base del cumplimiento del
resto de los principios
Es claro que el alto nivel de cumplimiento del pri-
mer principio (Apropiacin) a travs del liderazgo que ejerce
Medelln sobre su agenda de desarrollo y la conexin de sta
Cuadro 30 / Nivel de cumplimien-
to del Gobierno Local de Medelln
con los principios de la Agenda
de la Efcacia de la Ayuda
Alto
Medio alto
Bajo
Medio alto
Medio alto
Apropiacin
Alineacin
Armonizacin
Gestin por Resultados
Mutua responsabilidad
Principio Nivel de cumplimiento
con la agenda de cooperacin han permitido el considerable
fortalecimiento de la gestin de cooperacin internacional en
el Municipio. Como lo dice la expresin, organizar la casa
le ha sido muy benfco a la ciudad de Medelln, al retomar
el liderazgo y control del acompaamiento de socios interna-
cionales en su territorio, antes poco coordinada. Este cam-
bio de perspectiva demuestra una visin de la cooperacin
como catalizador de desarrollo y no como la base del mismo.
Medelln se ha dejado de presentar como una vctima que
necesita ayuda para solucionar sus debilidades, y se ha vuel-
to el principal protagonista de su desarrollo mostrando sus
fuerzas y proponindole a sus socios internacionales aliarse
a programas que considera prioritarios.
Muchas veces nos disfrazbamos de dbi-
les para poder ser sujetos de la coopera-
cin. Y cuando empezamos a entender que
la cooperacin se entregaba a aquel que se
le reconocan capacidades especfcas que
sirven un propsito, comenzamos a expo-
ner ms bien nuestras capacidades a los
cooperantes.
Este cambio de estrategia ha favorecido la apropia-
cin y explica buena parte de la consolidacin de los dems
principios: con mayores niveles de apropiacin, Medelln
siente ms confanza y claridad para acompaar a sus so-
cios internacionales en su alineacin con la agenda local
de desarrollo, lo cual crea una responsabilidad mutua al
acompaar proyectos que forman parte de las metas del
gobierno local, y consolida tambin la gestin por resulta-
dos al tener como objetivo comn las metas trazadas por el
Plan de Desarrollo.
Dos factores resultaron claves en este proceso.
Primero, el haber materializado esta apropiacin en una
Agencia especializada como la ACI. Segundo, el hecho que
estos esfuerzos se hayan organizado en una poltica pblica
que adopta varios de los principios de la Agenda de la Ayu-
da tambin demuestra una apropiacin de dicha Agenda
como un norte deseable para la cooperacin, y una concien-
cia de la utilidad de un marco poltico duradero y concerta-
do para orientar la cooperacin. La ACI y la Poltica Pbli-
ca de Cooperacin pueden ser considerados, en defnitiva,
como las ms contundentes muestras de apropiacin del
Gobierno Local de su agenda de desarrollo y cooperacin
internacional.
cooperantes para aportarle valor agregado a un programa,
con base al marco estratgico y programtico dado por el Go-
bierno Local. Este aspecto es una de las virtudes de la coope-
racin descentralizada pblica: el conocimiento detallado de
un Gobierno Local de su territorio y de sus necesidades de
desarrollo le permite ser el actor apropiado para la gestin y
orientacin de cooperacin internacional en su territorio en
funcin y hacia dichas necesidades. Esta fortaleza abre el
camino a colaboraciones en las cuales cada socio aporta real-
mente su conocimiento y orienta mutuamente sus esfuerzos.
Si bien toda la cooperacin internacional del Municipio de
Medelln no se basa necesariamente en alianzas de largo
plazo, al menos el tener claro sus prioridades de desarrollo le
ha permitido alinear los aportes de los cooperantes, quienes
han respondido positivamente a este esfuerzo.

Esta alineacin, fuerte en sus aspectos program-
ticos, no se refeja siempre en una alineacin en materia
administrativa, dejando aparecer debilidades internas del
Municipio de Medelln en materia de gestin de recursos
Ser socios para el desarrollo implica Alinear es-
fuerzos
La propiedad y el control de la agenda de desarrollo
son a su vez la base para trabajar con cooperantes interna-
cionales en calidad de socios. La confanza que da la apropia-
cin permite proponer a los cooperantes alianzas reales, en
las que se acuden a los conocimientos y capacidades de los
Metro Medelln y Palacio de la Cultura Rafael Uribe Uribe
internacionales por ejemplo. Es necesario mejorar este
punto, creando mejores mecanismos administrativos de
gestin de fondos e incentivando su uso de parte de los coo-
perantes para que la alineacin se materialice en lo admi-
nistrativo tambin.
Sin embargo, el nivel de desarrollo de una entidad como la
ACI le abre una oportunidad mayor: pasar de ser solamen-
te un intermediario del Gobierno Local para conseguir coo-
peracin a ser un actor de desarrollo que aporta perspec-
tivas internacionales sobre ste, mide el impacto de dicha
cooperacin sobre el desarrollo, y piensa de forma prospec-
tiva para orientar la insercin internacional de Medelln
en el escenario internacional. As, el Gobierno Local podra
entender tambin el valor cualitativo de la cooperacin, e
identifcar as muchas lecciones que seran de utilidad para
la cooperacin descentralizada en Amrica Latina. Inicia-
tivas como el desarrollo de una lnea de pensamiento es-
tratgico, la consolidacin de una estrategia de incidencia
poltica internacional en materia de cooperacin descentra-
lizada y sur-sur, o la creacin de herramientas innovadores
de medicin de impacto de la cooperacin internacional en
el desarrollo local podran permitirle al Gobierno Local de
Medelln llegar a ms en materia de resultados de coopera-
cin en el sentido amplio de la palabra.
Armonizar: la gran deuda de la aplicacin de la
Agenda de Efcacia
No es extrao que este principio sea el menos apli-
cado en Medelln. Este principio, dependiente en gran par-
te de los esfuerzos de los cooperantes, ha sido poco cum-
plido de manera general y es hasta percibido por varios
cooperantes y actores locales como un ideal muy loable pero
difcil de cumplir: cada cooperantes tiene procedimientos
propios, responsabilidades hacia sus comunidades que re-
feja o presenta de manera distinta, y herramientas distin-
tas para la evaluacin de los resultados de su trabajo. La
Armonizacin implica por lo tanto un trabajo interno, cola-
borativo, hacia la creacin de herramientas nicas, lo cual
representa un reto considerable. Mejorar el cumplimiento
de este principio depende mucho de los cooperantes enton-
ces. Sin embargo, no se debe descartar el papel de coordi-
nacin de actores que puede desempear el Gobierno Local,
al proponer por ejemplo mecanismos nicos de evaluacin
y rendicin de cuentas que cubran las necesidades de los
distintos cooperantes, o al crear espacios de coordinacin
entre cooperantes que aporten a un mismo programa.

La aplicacin de la Agenda de la Ayuda a Gobiernos
Locales incluy adicionalmente en el principio de armoniza-
cin la coordinacin con el Gobierno Nacional. En este as-
pecto, Medelln ha tenido mecanismos de coordinacin ms
o menos activos dependiendo de la Institucionalidad Nacio-
nal. Si bien sigue en general su orientacin estratgica, la
coordinacin interinstitucional como tal puede mejorarse
considerablemente mediante un esfuerzo de ambos lados.

Ms seguimiento, evaluacin de resultados, y me-
dicin de impacto: la ACI como agente de desarrollo
territorial
En su estricta acepcin, el Gobierno Local de Mede-
lln ha cumplido con el principio de gestin por resultados,
aplicndole juiciosamente a sus proyectos de cooperacin
una serie de metas e indicadores que guan su ejecucin.
Ms informacin y transparencia para fortalecer
la responsabilidad mutua
Si bien, de manera general, Medelln ha cumplido
con este ultimo principio en su relacin con los cooperan-
tes y en su labor de capacitacin de los agentes locales de
desarrollo, se podra mejorar este aspecto principalmente
en materia de gestin informacin y rendicin de cuentas.
La creacin de herramientas estadsticas de gestin de in-
formacin ms slidas as como la difusin ms efectiva de
resultados de la cooperacin internacional del Municipio
en trminos de impactos de desarrollo podra ser valiosa.
Estas herramientas seran tiles tanto para la ciudadana
(especialmente los benefciarios directos de la cooperacin
que se recibe) como para los cooperantes.
De la misma manera, la labor de sistematizacin de
los logros de desarrollo de Medelln ha empezado y ofrece
ya productos interesantes que sustentan el intercambio de
buenas prcticas que inici la ciudad. Pero un trabajo ms
permanente de documentacin y sistematizacin podra ser
valioso, pues adems de evidenciar la contribucin de la coo-
peracin al desarrollo en trminos cualitativos, le dara a la
ciudad herramientas mucho ms slidas para ofrecer coope-
racin a nivel internacional, lo cual es sin duda un compo-
nente clave de su futuro y, por ende, del futuro de la ACI.
Como ltimas palabras de este estudio se formulan
dos refexiones acerca de la replicabilidad y sostenibilidad
del modelo de gestin de la cooperacin internacional del
Gobierno Local de Medelln.
El marco del Programa Municipia, para el cual se
desarroll el presente estudio, ofrece sin duda un espacio
privilegiado para compartir este modelo de gestin. Los
dems Gobiernos Locales participantes, igualmente inte-
resados y activos en la consolidacin de sus actividades de
cooperacin, sabrn encontrar en las prcticas del Munici-
pio de Medelln experiencias y aprendizajes tiles para su
propio quehacer. Sin embargo, replicar estas experiencias
exigen tener claridad sobre factores que fueron claves para
su consolidacin. Aunque este punto merezca otra inves-
tigacin, los autores identifcaron algunos criterios claves
para replicar el modelo y que han garantizado su sostenibi-
lidad. Se mencionan brevemente a continuacin:
5. Conclusin: replicabilidad
y sostenibilidad
marla en un marco de poltica pblica sostenible;
- Buscar una conexin estrecha con el territorio y
todos los actores de la sociedad civil local y trabajar
conjuntamente para la apertura internacional del
territorio y la gestin de cooperacin internacional;
- Encontrar unos pocos socios internacionales estra-
tgicos para construir experiencia y credibilidad;
- Evidenciar resultados cada vez que sea posible.
- Mantener una coherencia entre los objetivos de de-
sarrollo y la agenda de cooperacin;
- Crear de una institucionalidad de gestin de coope-
racin estable, desligada de tiempos polticos y con
un sistema de gobernanza autnomo y un presu-
puesto alineado con sus objetivos;
- Garantizar la continuidad de la voluntad poltica y
visin en materia de gestin de cooperacin y plas-
Finalmente, vale la pena resaltar la importancia
que tiene el modelo de Medelln para contribuir a la re-
fexin sobre el futuro de la cooperacin descentralizada en
Amrica Latina. Las evoluciones recientes de la coopera-
cin internacional han causado la emergencia de una gran
variedad de esquemas de cooperacin, mezclando actores,
modalidades y contenidos de una forma nunca antes vis-
ta. En este contexto algo confuso, los gobiernos locales de
Amrica Latina estn construyendo una voz articulada
que les permita evidencias la riqueza de sus prcticas y la
necesidad que los marcos polticos de la agenda global de
cooperacin para el desarrollo los refejen. En este sentido,
la comprensin integral de la cooperacin internacional de-
sarrollada por el Municipio de Medelln y la solidez de sus
mecanismos de gestin puede contribuir de manera muy
constructiva a la construccin de una agenda poltica para
la cooperacin descentralizada en la regin.
Medelln
6. Entrevistas realizadas
- lvarez, Astrid, Subdirectora Administrativa, ACI Medelln
- Botero, Sofa, Directora de Cooperacin de Comfama e Integrante de la Junta Directiva de la ACI
- Daz, Maribel, ex Subdirectora de Cooperacin. ACI Medelln
- Escovar, Laura, Asesora del Despacho de la Primera Dama, Programa Buen Comienzo
- Fernndez, Begoa, responsable de Desarrollo Econmico, AECID Colombia.
- Figueres i Francs, Enric, Director de rea Internacional de Garrigues Cooperacin Internacional, Medelln.
- Gonzlez, Adriana, Directora Tcnica. Programa Buen Comienzo
- Gutirrez, Juliana, ex Consultora del rea de Cooperacin. ACI Medelln
- Maturana, Pablo, Subdirector de Proyeccin. ACI Medelln
- Melo, Ricardo, ex Subdirector de Nuevas Fuentes de Accin Social.
- Prez, Luz Mnica, ex Directora Ejecutiva. ACI Medelln
- Valderrama, Juan David, Director Ejecutivo. ACI Medelln
- Vega, Mara Fernanda, ex Directora de Cooperacin de Comfenalco Antioquia.
- Zapata, Maria Luisa, Subdirectora de Cooperacin. ACI Medelln
- Zuluaga, Fabin, ex Director Tcnico. Programa Buen Comienzo
7. Bibliografa consultada
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- Banco Mundial - Build a Knowledge Hub: http://wbi.worldbank.org/sske/sske/knowledge_hub
- 4 Foro de Alto Nivel Sobre Efcacia de la Ayuda, Busan 2010: http://www.aideffectiveness.org/busanhlf4/en/
countries/latin-america-and-the-caribbean/644.html
- Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) - Proceso Londres / Cartagena / Bogot: http://
www.pnud.org.co/sitio.shtml?apc=aCa020031--&x=51705#.UmFaK5T70Vk
- Universidad EAFIT - Plan Bio 2030: http://www.eaft.edu.co/minisitios/bio2030/Paginas/inicio.aspx

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