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Ambito F

Il Colloquio e lIntervista
Professionale




























Oltre lintervista. Il colloquio nelle organizzazioni
1. INTERVISTA E COLLOQUIO
Punti di particolare importanza
1. Psicometrico (puro mezzo di raccolta informazioni, importa cosa dice)
2. Clinico (sottolinea laspetto interpersonale, importa come lo dice)
3. Possono riguardare diversi tipi di intervista, ovvero lo stesso tipo utilizzato con diverse prospettive
4. Dualismo coniugato in una sintesi
5. Approccio antropologico, che unisce le sopracitate con un approccio epistemologico (le
caratteristiche dellinterazione tra i partecipanti possono essere diversificate) e il processo dinamico
in corso sono fattori da non sottovalutare).
AMBITI DI APPLICAZIONE: nella comunicazione interna ed esterna allazienda
La gradazione di estensivit si riferisce al numero alto sul campionamento su cui viene fatta lintervista.
Molte persone con domande mirate limitata ai processi percettivi, cognitivi e comportamentali. Il colloquio
intensivo il contrario dellintervista estensiva.
La gradazione di estensivit di un intervista inversamente proporzionale al livello di
approfondimento che si vuole ottenere.
- Validit: capacit di misurare quel dato fenomeno senza interferenza. Tipi di validit sono di
contenuto, predittiva, concorrente, dei tratti.
- Attendibilit: risultati identici nel tempo.
- Sensibilit di discriminazione: apprezzare differenziazioni pi o meno marcate.
Meccanismi utili da conoscere per la conduzione di interviste:
1. Effetto alone: trasportare su altri tratti della personalit i rilievi riscontrati su un solo tratto della
personalit stessa;
2. Errore logico: correlare tra loro tratti diversi della personalit;
3. Pregiudizio contagioso: estendere certi giudizi da unarea allaltra;
4. Effetto di indulgenza: essere buoni nei confronti dellinterlocutore (processo inconscio)
Caratteristiche strutturali dellintervistatore: qualificazione, esperienza, caratteristiche personali (et,
sesso), deve essere motivato al risultato, disponibile psichicamente, psicologicamente maturo, impegno nel
compito, riservatezza e libert.
Caratteristiche strutturali dellintervistato: caratteristiche personali e sociali.
ANATOMIA DELLA RELAZIONE
1. Intervista a 2
2. Intervista a panel: commissione di pi membri con un solo intervistato;
3. Intervista tandem: 2 intervistatori, 1 intervistato;
4. Intervista in pubblico: 1 intervistatore, 1 intervistato con spettatori;
5. Intervista collettiva: 1 intervistatore con un gruppo di intervistati e a ruota ci si passa il ruolo di
intervistatore.
6. Intervista in gruppo: come sopra ma intervistatori in piccolo gruppo (tipo equipe medica)


7. Intervista di gruppo: intervistatore pi gruppo di persone.
FISIOLOGIA DELLINTERAZIONE
Intervista libera: tipo colloquio clinico
Intervista strutturata: con questionario pi o meno rigido
Intervista guidata: con griglia di riferimento
Vie formali di comunicazione: telefonica, informatica (questionario)
Stile di conduzione: duro (stress interview), amichevole permissivo (tendenzialmente liberale e aperto),
consultivo (dinamica collaborazione), partecipativo.
Aspetti particolari del processo
Valenza voyeuristica (spiare linterlocutore), autocratica (controllo sulla situazione), valenza oracolare,
valenza anglistica.
LUSO DEL COLLOQUIO NELLE ORGANIZZAZIONI: MODALITA COLLUSIVE E
DIFENSIVE.
I problemi di convivenza/integrazione allinterno del mondo lavorativo possono essere determinati dai
seguenti fattori individuali, esplorabili con il colloquio:
- Comportamenti: azioni e relazioni inerenti il mondo interno;
- Attitudini: capacit potenziali;
- Credenze: percezioni e conoscenze relative agli aspetti del mondo del lavoro;
- Atteggiamenti: movimenti affettivo-emozionali;
- Valori: riferimenti simbolici e fondanti dei comportamenti ideali attesi.
- Bisogni: carenza;
- Desideri: abbondanza;
ASCOLTO EMPATICO calma, disponibilit e autentico interesse.
TECNICHE DIFENSIVE CARATTERIALI
- Evasione: atteggiamento caratterizzato dal bisogno di difendersi senza urtare la persona e se
possibile, facendosi perdonare la resistenza che ad essa si oppone (risposta: irritazione)
- Seduzione: parla di s a ruota libera, ma esponendole in modo da sedurre lesaminatore, tendente a
farlo suo alleato (Sensazione: essersi fatti prendere in giro)
- Ribellione o aggressione: non collaborazione da parte dellesaminato.
COLLUSIONI DIFENSIVE DELLESAMINATORE
- Imbarazzo ansioso: contromisura allevasione. Fa sentire allesaminato che non lo disturber pi di
tanto;
- Acquiescenza: contromisura alla seduzione;
- Controaggressione: contromisura alla ribellione. Consiste in una presa di superiorit
dellesaminatore sul soggetto.




MODALITA DIFENSIVE PSICONEVROTICHE
Per facilitare lapertura emotiva del soggetto bisogna:
1. Calore e disponibilit affettiva, tali da far capire al soggetto che lo si considera con genuino
interesse;
2. Assenza di atteggiamenti moralistici e legalistici;
3. Astensione da qualsiasi tipo di pressione e di coercizione.
PROIEZIONE/INTROIEZIONE: portare fuori di s qualche aspetto del proprio mondo interiore e
immaginarlo attribuito agli altri e viceversa;
RAZIONALIZZAZIONE: giustificazione soggettiva di qualche insuccesso in modo razionale non
giustificata sul piano affettivo.
RIMOZIONE: esclusione dalla coscienza di immagini spiacevoli;
FORMAZIONE REATTIVA: esasperare comportamenti che sono lesatto opposto degli altri;
SUBLIMAZIONE: deviziazione degli istinti verso propositi di valore sociale.
ALLOPLASTICO: effetto della condotta che consiste in modificazioni esterne al soggetto, in opposizione a
modificazioni del soggetto stesso.
AUTOPLASTICO: come sopra ma con la modifica dellambiente circostante.
UTILIZZAZIONI DEL COLLOQUIO NELLE ORGANIZZAZIONI
1. Selezione del personale: valuta disponibilit, capacit, tendenza allazione delle persone da inserire
in determinati ruoli;
2. Valutazione delle prestazioni: riferimento al contributo che una persona ha fornito al raggiungimento
degli obiettivi concordati;
3. Valutazione del potenziale: ci che lindividuo potrebbe fare in pi per lorganizzazione;
4. Analisi del clima organizzativo: ricerche su atteggiamenti e grado di soddisfazione degli operatori
allinterno dellorganizzazione;
5. Counseling:
- Modello di acquisizione informazioni: gi identificato il problema e il tipo di risoluzione,
- Medico-paziente: compito aggiuntivo di effettuare la diagnosi del problema e individuare le
competenze per risolverlo;
- Generativo o di consulenza di processo: il cliente possiede il problema dallinizio e il consulente pu
aiutare a trattare il problema senza appropriarsene.
APPROCCIO ALLO SVILUPPO
- Gli entusiasti: forte condivisione degli obiettivi aziendali
- Insoddisfatti ottimisti: coinvolto in un processo di sviluppo senza condividere gli obiettivi
- Insoddisfatto rassegnato: vede lo sviluppo delle proprie competenze come subto e non come
desiderato;
- Conformisti: percorso di sviluppo come qualsiasi strumento aziendale, una procedura da seguire
senza un concreto investimento personale.



PER CONDURRE UN BUON COLLOQUIO
1. Mantenere chiaro ad essi qual il ruolo (confine e responsabilit);
2. Instaurare la giusta relazione;
3. La giusta relazione la risorsa, non il fine.
4. Mantenere costante la capacit di elaborazione del proprio contro transfert, cio: vincere le proprie
emozioni utilizzandole come strumento di lavoro.


3. IL COLLOQUIO NEI PROCESSI DI VALUTAZIONE DELLE RISORSE
UMANE
COMMITTENTE: colui che detiene un ruolo di responsabilit;
CONSULENTE: interno o esterno allorganizzazione. Detiene il potere datogli dal committente.
TERZA POLARITA: le risorse
Il colloquio non definibile solo come relazione duale, si tratta di una relazione tra due persone entro uno
specifico contesto. Il cambiamento, per lorganizzazione chiave di successo e sviluppo.
Sarchielli Valutazione del personale tende a rappresentare le persone tramite: capacit, attitudini e
comportamenti stabili. Non si tratta di scegliere la risorsa migliore, ma quella che in quel constesto possa
dare unelevata potenzialit.
ORIENTAMENTO AL CLIENTE: approccio individualistico, il problema leccellenza della risorsa
piuttosto che la compatibilit e linterdipendenza armonica tra la risorsa, il contesto situazionale e la cultura
di quella organizzazione.
4. IL COACHING: UNO STRUMENTO A SOSTEGNO DEL
MANAGEMENT
La crescente attenzione volta al miglioramento della comunicazione, sia in campo aziendale che non, mirata
allefficienza ed efficacia della stessa ha portato alla nascita della tecnica che sembra avere i migliori
presupposti per un forte sviluppo si chiama coaching.
Il coaching definibile come: una nuova formula di consulenza personalizzata che utilizza il criterio one-to-
one e che si basa essenzialmente sul colloquio come processo di comunicazione fondamentale e che nel
nostro presente centriamo esclusivamente sul top management.
Il Niccol Macchiavelli, con lopera de il principe viene definito il primo Top Management Coach ante
litteram
1
per via del tono colloquiale e articolato, suadente e rispettoso dellopera (dire e suggerire senza mai
ferire) per entrare poco alla volta, grazie allapprofondimento del rapporto interpersonale a conclusioni
delicate.





1 si usa questa espressione latina si usa per definire i personaggi, le correnti di pensiero, i movimenti culturali che abbiano
caratteristiche proprie di fenomeni storici di epoca successiva.
IL COACHING: ORIGINI ED EVOLUZIONE
Coach: allenatore
Coachee: allenato
Il termine deriva dallambiente dello sport, il coach lallenatore mentre il coaching latto di allenare.
Cos come nellambiente sportivo anche in quello delle organizzazioni tale compito mira allo sviluppo e al
sostegno delle persone che lavorano in un determinato ambito.
Negli U.S.A e in Gran Bretagna il termine assume il significato di unattivit di sostegno e di consulto che un
supervisore compie a favore di un collaboratore nel quadro dei suoi doveri manageriali (cio guidare,
motivare e controllare dopo aver assegnato dei compiti). Cio un attivit dirigenziale.
Ai giorni nostri assume il significato di:
- Processo di consulenza che ha lo scopo di eliminare il blocco della percettivit che assedia il
coachee: cio mira a mettere in moto lauto-miglioramento per rendere il soggetto pi efficiente ed
efficace nel risolvere problemi e svolgere il suo lavoro;
- Qualcosa dintermedio tra formazione e terapia destinato a un dirigente o a una persona;
- Incoraggiamento psicologico: con lo scopo di sviluppare le personali competenze della persona;
- Sostegno psicologico atto a migliorare le prestazioni;
ma nella realt possiamo ricondurre tutti questi aspetti, fondamentalmente a due tipi: il coaching rassicurante
e il coaching impegnativo:
Coaching rassicurante: consulenza individuale dato da una persona allaltra che agisce nellesercizio delle
proprie funzioni. Ha come presupposti:
- C un modo giusto di operare per consentire ad un attore di essere efficiente ed efficace;
- Il modo giusto appreso sul campo, con le difficolt di tutti i giorni;
- Qualcuno depositario di queste tecniche;
- Interesse dellorganizzazione verso questo individuo;
- Lorganizzazione deve essere disposta a spendere tempo e denaro per questa cosa.
I soggetti hanno diversi ruoli, luno deve insegnare ed solitamente pi alto in grado, mentre laltro
accetta di essere guidato. Il Colloquio fondamentale in questo caso per la realizzazione di tutto il
processo.
Trova applicazione quando:
- Lapprendimento non guidato richieda troppo tempo;
- Il semplice affiancamento sia poco efficace,
- Il training tradizionale sia troppo distante dalla realt applicativa;
In questi casi il coaching assume valore di strumento di cambiamento e questo ruolo pu essere rivestito dal
proprio capo gerarchico.


Coaching impegnativo: attuazione di un momento/luogo di confronto, di cambiamento e sviluppo diffuso
dallorganizzazione. In questo caso c una diversa centratura dei soggetti, che a differenza del caso
precedente luno sa quello che laltro ignora qui entrambi hanno le conoscenze, ma complementari (luno
su qui e subito, laltro su l e domani). Il primo valida nella realt modelli che il secondo delinea o
suggerisce. Il coach diventa non pi maestro di vita ma catalizzatore delle esperienze di cambiamento
messe in atto dal coachee stesso. Difficilmente il capo gerarchico ad essere il coach, visti gli obiettivi
comuni.
Coaching con esportatori: formazione psico-sociale di base e che hanno portato fuori il know-how
consulenziale per immetterlo nella sub-cultura aziendale.
Coaching con importatori: importano procedimenti consulenziali ad personam.
LARTICOLAZIONE DEL RAPPORTO TRA COACH E COACHEE
sintetizzabile in tre caposaldi o livelli:
LIVELLO 1: rapporto colloquiale il stile ti spiego cos pi efficace fare e perch, ti aiuto nel decidere e
affrontare problemi e ti sostengo in parte nel primo operare. Ci che conta nel coach in questo caso : farsi
capire al meglio dal coachee, verificare lefficacia di ci che si detto al coachee analizzandone loperato,
dare feedback costruttivi, capacit di problem solving, sostenere psicologicamente tutto il processo.
LIVELLO 2: colloquio in stile ti aiuto a capire dove e cosa sbagli o, meglio i punti di forza e di debolezza
che ti caratterizzano e ti supporto nel valorizzare gli uni e limitare gli altri. Ci che conta in questo caso,
oltre alle competenze del livello precedente : un modello di lettura del ruolo svolto dal coachee, la
disponibilit di considerare il ruolo agito sotto diversi punti di vista, capacit di accettare sperimentazioni e
validarle insieme al coachee, labilit di non confondere e mantenere ben chiari i confini tra i comportamenti
di ruolo e le caratteristiche di personalit del coachee. Richiede maggiore preparazione ed esperienza nel
campo.
LIVELLO 3: colloquio in stile esploriamo insieme cosa limita ladeguatezza del tuo/nostro agire e insieme
troviamo soluzioni su ogni piano del cambiamento organizzativo. Oltre ai livelli precedenti il coach deve
avere: capacit di ascolto attivo, vedere i problemi da diversi punti di vista, forte carica empatica, capacit di
contenimento dellansia, buona conoscenza dellorganizzazione. Viene applicato in rari casi.
Coach interno: limitato dal vincolo organizzativo, mira ad aumentare o a ripristinare lefficienza. Utilizzabile
nei casi di consulenza, daddestramento di formazione e distruzione per i livelli gerarchici pi bassi.
Coach esterno: figura di spicco e in autorit per poter colmare questo divario con la propria offerta
relazionale.
COACHING E MENTORING
Il mentoring, ovvero laffiancamento dei neoassunti in azienda, in modo che imparino a fare il loro lavoro
affidato ad una persona che per esperienza, disponibilit e storia pregressa sappia assumersi la responsabilit
di condurre un tirocinio efficacemente formativo.
Questo tipo di aspetto si colloca in una situazione di elevata estensione (ampiezza degli aspetti
dellesperienza individuale) e di elevata mutualit (tipo del vantaggio nel rapporto, unidirezionale o
bidirezionale).


Si esprimono significati che oltrepassano il semplice trasferimento di conoscenze e abilit. Il giovane gudato
dal mentore non apprende solo come incrementare le proprie prestazioni, ma ache a gestire se stesso
nellorganizzazione al fine di raggiungere il giusto equilibrio.
Infine deve essere considerata unattivit sul lungo periodo e pu essere anche considerato come una delle
iniziative di sviluppo per cambiamenti del collaboratore a breve termine.
IL TOP MANAGEMENT COACHING (TMC)
La definizione, per cos dire, pi espressiva del TMC pu essere delineata come: la consulenza
personalizzata diretta dallalta direzione, centrata sul colloquio individuale.
In questo caso non pi il neoassunto, o il datore di lavoro ad esserne il fruitore, bens chi rappresenta il
massimo vertice esponentedella governance dellazienda stessa, vale a dire il presidente e/o lamministratore
delegato.
Come abbiamo analizzato poco sopra, il tipo di coach in questo caso viene dallesterno, in quanto non ci
sono figure professionali interne con pi importanza del CEO perch qualsiasi rapporto di coaching interno
sarebbe poco credibile e poco produttivo, se cos si vuol dire (perch, come ripetuto pi volte, il coaching
una relazione one-to-one che serve al miglioramento delle prestazioni dellindividuo tramite scelte
comportamental/lavorative idonee).
Nigel Maclellan Per la focalizzazione sul TMC propone un ampliamento del job profile che, riporto pari pari
dal testo: cos il coaching? Non consiste nellinsegnare, istruire o aumentare le capacit. Non
necessario che il coach sia un superesperto dei temi che devono essere trattati allinterno dellopera di
coaching. Non un gestore perch non risponde della condott del coachee. E allora cos? Il coaching la
disponibilit di qualcuno ad assistere lalta direzione nellapprendimento reciproco. un processo nel
quale un individuo aiuta un altro a sfruttare le proprie abilit per raggiungere lauto-coaching nonch a
identificare e rimuovere le barriere interne che inibiscono il successo auspicato.
Dopo questa citazione possibile definire il TMC come una messa in opera di una consulenza
personalizzata, rivolta a esecutivi/dirigenti di massimi livelli e che si attua in una forma individuale e
centrata sul colloquio interpersonale.
Ne consegue che, come accennato sopra il TMC una figura esterna allorganizzazione che tramite il
metodo del colloquio trova una domanda vincente alla seguente domanda: in che modo questa persona
attua/agisce il proprio ruolo con la massima efficacia, nelle diverse situazioni in cui opera. importante
segnalare che il TMC pu essere definito come un colloquio alla pari in cui il coach sceglie letteralmente il
momento, il luogo e il tema permettendo un dialogo costruttivo.
IL COACH DEVE ESSERE UN PUNTO DI RIFERIMENTO COSTANTE
Cio di avere un potere macro referenziale
E una figura preziosa in situazioni di alta responsabilit gestionale, tra le quali possiamo trovare:
La risoluzione di problematiche specifiche del metier proprio del livello di alta direzione. Queste
situazioni tipiche che si concretizzano normalmente quando, per esempio, un executive accede al
vertice della struttura e se da un punto di vista personale si trovano la motivazione, voglia di fare e
proiettazione verso il futuro, dalla parte opposta troviamo una riduzione dei rapporti interpersonali e
ne accresce la freddezza (perch non un bene essere amico del capo). semplice notare come si


entra in collusione piuttosto che in collisione con quelli che prima erano colleghi ed ora no
subordinati.
La risoluzione di problemi relazionali che tendono a trasformarsi rapidamente in questioni
irrisolvibili. Spessissimo cercano soluzioni in base al proprio trascorso, come ogni uomo alfa
cerca di fare e solo quando viene chiamato il coach la soluzione altamente ingestibile, se non lo
gi del tutto, ma ormai troppo tardi quando ci accade.

IL LAVORO DEL TOP MANAGEMENT COACH (TMC)
La professionalit e le prestazioni del TMC non sono delle pi facili, dal momento risulta che le competenze
che deve possedere sono molteplici. Per fortuna possono essere rappresentate come un processo che nasce
fondamentalmente dalla capacit di ascolto e si conclude nella capacit di creare una relazione.
Pu essere riassunto con il seguente schema:
1. Capacit di ascolto
2. Assertivit e capacit di definire gli obiettivi
3. Capacit di domandare e insegnare
4. Capacit di creare la relazione
Tenendo sempre chiaro che lo strumento indispensabile per questo genere di lavoro il colloquio tramite un
uso appropriato. Ne deriva che i quattro punti sopracitati sono indispensabili per giungere al fine prefissato.
Per la pianificazione del colloquio bisogna rispettare alcune regole di base:
1. Il tempo da dedicare al colloquio deve essere stabilito con tutti gli interessati ;
2. Definirne il tema con anticipo, in modo da predisporre mentalmente il coachee a uno scambio di
opinioni in un clima relazionale non ansiogeno;
3. Il coach deve mentalmente organizzare lordine logico sequenziale del tema da trattare, prevedendo le
tattiche difensive del coachee;
4. Il feedback deve permettere una prealimentazione (feedforward) stimolante;
5. Il coach deve mantenere il proprio ruolo, senza sconfinare;
6. Creare i presupposti per un successivo incontro.
Per quanto riguarda i comportamenti pi efficaci, si visto che determinati atteggiamenti danno risposte
migliori, tra questi segnaliamo:
1. Ascolto con grande attenzione e sincero interessamento verso linterlocutore;
2. Le osservazioni devono sempre essere legate alloggetto della discussione;
3. Lo humor deve limitarsi ai momenti di necessit di chiarezza;
4. Il coach deve aderire alle opinioni del coachee per effettiva convergenza e mai per comodit o
collusione;
5. Le divergenze devono essere trattate sul piano costruttivo e di negoziazione alla pari, in una
situazione di interdipendenza;
6. Quanto pi possibile evitare confronti tra coach e coachee;
7. Il coach deve mostrare assertivit e fermezza, mantenendosi indipendente e senza stipulare alleanze;
8. Non per forza il colloquio termina con una risposta conclusione chiara e precisa, ma piuttosto creare
un ponte che pu diventare permanente.
9. Fare del ponte soprastante la realt permanente la sfida per un buon coach.


IL PROFILO DEL TOP MANAGEMENT COACH E DEL TOP MANAGEMENT COACHEE
L analisi preliminare del coach per stabilire le attuali capacit e quelle potenziali del quale dispone il
coachee fondamentale per poter raggiungere con successo gli obiettivi desiderati. Secondo questo utile
riscontrare generalmente nel coachee pu essere suddiviso in quattro categorie:
- Personali: segnano e marcano la personalit (gestione del tempo, tolleranza allo stress, controllo
delle emozioni, senso dello humor, pensiero positivo e negoziazione)
- Dirigenziali: improntano il ruolo di capo (capacit di motivare, leadership, delega, analisi e
soluzione dei problemi, capacit di motivare);
- Funzionali: inseriscono i collegamenti con le altre funzioni (per vendere, gestire venditori, gestione
del marketing, delle finanze, gestione della produzione e gestione del teamwork);
- Olistiche: caratterizzano lambito della gestione della complessit (visione delle abilit richieste per
una performance globale, conoscenza delle metodologie, capacit di integrazione, visione
dinsieme, sviluppo permanente delle abilit richieste per raggiungere i risultati e condotta olistica
ovvero linsieme maggiore della somma delle parti).
Le principali qualit che un coach deve possedere sono riassunte in estrema sintesi come segue:
1. Il feedforward, cio la capacit di anticipazione che permette di ampliare il campo della
pianificazione strategica;
2. La valutazione della situazione: capacit di sintesi globale e capacit di cogliere i dettagli;
3. Lautocritica: alta obiettivit e conoscenza dei propri limiti;
4. La critica: equilibrio emozionale e rispetto intellettuale per linterlocutore;
5. Il follow up: capacit di controllo sistematico fortemente basato sul feedback;
6. Lo stile comunicazionale: personalit, originalit e persistenza tanto nelle comunicazioni, sia
verbali che scritte.
7. La persuasione: capacit di esprimere obbiettivamente punti di vista contrastanti partendo dal
rispetto intimo delle possibilit cognitive dellinterlocutore e farli rendere accettabili elementi di
valutazione, sia positivi che negativi;
8. Linfluenza: capacit di attrarre il consenso dellinterlocutore e farli rendere accettabili elementi di
valutazione, sia positivi che negativi;
9. Il tatto e la diplomazia: capacit di gestione del conflitto e soprattutto intelligenza sociale;
10. La capacit negoziale: un elevato senso della giustizia ed etica e la capacita di mettersi in una
situazione di interdipendenza con il proprio interlocutore;
11. Lottica: centrata solo sulla tematica propria dellalta direzione: gli argomenti del colloquio devono
rimanere circoscritti a questo ambito;
12. La capacit di gestire leventuale insuccesso del coachee: capacit di analisi e di intervento al
riguardo delle cause attribuibili al coach, sia al riguardo di quelle attribuibili al coachee o al contesto.
APPLICABILITA DEL TMC NELLA PRATICA DELLA GESTIONE DELLIMPRESA
Lattivit del coaching orientato allalta direzione, indicato anche come coaching show parte da alcune
premesse riassunte qui sotto:
- Comprovata necessit di un processo basato sul colloquio;
- Possibilit di utilizzo della metodologia del coaching chiarito fin dallinizio evidenziando che questo
processo non sar miracoloso.


- Disponibilit concrete top management coach perch non ci si pu improvvisare, ma si deve tener
conto della sua preparazione olistica e la sua capacit di ascoltare/osservare/insinuare
indipendentemente/dire senza mai ferire.
- Disponibilit del coachee a utilizzare il metodo coaching, che deve essere profonda e attenta.



Il coaching show prevede infatti sempre due co-protagonisti:
uno disposto a il coach
uno predisposto per il coachee
il fallimento assicurato quando c una qualsiasi riserva, anche solo velata, dellutilit concreta del
coaching.
RIASSUMENDO:
- il coaching individuale permette di accrescere le qualit del top manager che sia disposto ad
apprendere,
- consente di analizzare le esperienze, per colui che disposto a valutarle,
- libera dalle emozioni chi disposto ad agire e in tal senso a controllarle;
- aiuta a riflettere il top che motivato a correggersi,
- stimola lelaborazione e la gestione dei conflitti per chi disposto ad analizzarli e chiarirli.
SITUAZIONI IN CUI SI SCONSIGLIA LUTILIZZO DEL TMC
Il TCM non pu essere usato nelle situazioni limite, cio quelle nelle quali lintroduzione di un processo di
coaching risulta praticamente impossibile, come: la presenza di condizioni stressanti di ordine familiare o
professionale che possono condurre a depressione o crolli psicofisici., antecedenti episodi di depressione e la
presenza di barriere comunicazionali
In base a quello che stato scritto il TCM potr compiere il suo lavoro con successoe dolo se si auto
convincer che il coaching un atto essenzialmente comunicazionale nella forma e nella sostanza. Per questo
motivo dovr prestare particolare attenzione a tutto ci che coinvolge il processo della comunicazione
allinterno del contesto in cui operer.
6. LE TECNOLOGIE DELLINFORMAZIONE, IL COLLOQUIO E
LINTERVISTA
Gli aspetti utili per la classificazione delle modalit di interazione possono essere considerati
- tempo e stato;
- distanza;
- media;
- collegamenti;
- osservazione e controllo del processo;
- filtraggio dei contenuti.


Questi criteri di classificazione non sono del tutto ortogonali, nel senso che esistono forti correlazioni fra i
diversi aspetti.
TEMPO E STATO
Laspetto temporale si pone tra 2 estremi:
- Interazione sincrona: percepita dagli attori con un ritardo trascurabile. Ne sono lesempio il dialogo o
riunioni in situazioni di copresenza fisica, della telefonata, della videoconferenza
- Interazione asincrona: consultabile dagli attori in tempi diversi. Non implica la presenza
contemporanea degli attori. Ne lesempio larchivio.
DISTANZA
La distanza (intesa in senso geografico) tende a scomparire e questo grazie alle tecnologie
MEDIA
Tra i media possiamo trovare:
- Testi;
- Voce e audio in generale;
- Immagini fisse (foto) e in movimento (video).
Possibilit di interazione in tempo reale (e a distanza) su un testo o di archiviare un file audio per una
consultazione asincrona.
COLLEGAMENTI
E il caso degli ipertesti e degli ipermedia (internet). I testi sono strutturati in modo da contenere
collegamenti multipli allinterno dello stesso documento (rete semantica).
Nel caso specifico del colloquio e dellintervista pu aprire a prospettive interessanti nellottica della
contestualizzazione delle attivit.
CONTROLLO DEL PROCESSO
Le piattaforme informatiche forniscono strumenti per il controllo dei processi di interazione e questo avviene
a diversi livelli:
- Definizione dei ruoli per linterazione: per esempio, identificazione del ruolo di moderatore in una
conferenza (il moderatore stabilisce chi ha diritto di parola);
- Osservazione delle attivit cooperative: chi intervenuto, cosa ha detto o fatto;
- Identificazione di chi debba essere coinvolto in unattivit cooperativa.
Lattivit cooperativa supportata dallinformatica pu interpretarne i contenuti e/o pilotare la cooperazione in
funzione dei contenuti stessi.
FILTRAGGIO DEI CONTENUTI
Si tratta in sostanza di analizzare i contenuti delle comunicazioni per facilitare il processo comunicativo,
come i motori di ricerca (che ricercano automaticamente i siti web in base a parole chiave predigitate), i
profili utente (in base agli interessi, alla caratterizzazione socio-economica ed altri parametri).


PANORAMICA SULLE TECNOLOGIE ESPLICITE
Con il termine tecnologie esplicite sintendono quelle tecnologie visibili dallutente.
IN PRESENZA: Il colloquio e lintervista in presenza sono caratterizzate da sincronicit (stesso tempo) e
copresenza (stesso luogo) degli attori. Vengono stimolati tutti i sensi umani e lo scambio di informazioni
globale a tutti i livelli.
TELEFONIA FISSA: Si toglie il vincolo della distanza spaziale mantenendo la sincronicit dellincontro. I
ruoli in questo caso sono quello di chiamante e chiamato.
POSTA: Permette agli attori incontri asincroni e a distanza.
QUESTIONARIO: Pu essere spedito o consegnato a mano. asincrono.
TELEFONIA MOBILE: Per le considerazioni temporali, di distanza e mediali analogo al telefono fisso.
Gli sms sono asincroni. Il numero associato alla persona.
POSTA ELETTRONICA: Corrispettivo elettronico della posta cartacea
TALK: Programmi per chattare.
TELECONFERENZA: Possibilit di chattare con una webcam.
WEB: per i questionari, possibilit di spedirli tramite mail o di risolverli sul momento.
RICAPITOLANDO:
Le tecnologie ESPLICITE sono:
- Colloquio e intervista in presenza degli attori;
- Telefonia fissa e mobile;
- Posta cartacea e posta elettronica;
- Questionario;
- Programmi per chattare;
- Teleconferenza;
- Web.

TECNOLOGIE NON ESPLICITE
Sono tecniche che possono essere usate di nascosto. Ci sono tecniche tecnologiche che sfruttano il
computer, e tecniche retoriche usate dagli intervistatori.
7. IL COLLOQUIO E LINTERVISTA NEL MARKETING
Il processo di marketing
Il marketing rappresenta unarea di attivit e di studi dagli incerti confini, considerata classicamente come
interdisciplinare. caratterizzata dal rapporto a 3 committente operatore cliente o dalla risposta alla
domanda chi lutente e qual il rapporto che abbiamo con lui?
A. La scena manifesta. Chi si trova formalmente a esercitare il ruolo della committenza (impresa
produttrice di bene o servizio) e chi ricopre il ruolo dellagenzia di rilevazione. Lutenza


rappresentata da 2 grandi tipologie: la prima quella in cui lutenza coincide con la committenza, la
seconda il caso in cui lutenza costituita da qualche determinato pubblico esterno.
B. La scena nascosta. Qui il problema si fa pi complicato, perch oltre a chi gioca formalmente
ciascuno dei 3 ruoli si focalizza lattenzione su come si esercita il proprio compito: tutto diventa pi
complesso, pi incerto, pi ambiguo. Nella scena nascosta le tipologie dellutenza sono molteplici e
dalle mille sfumature: lutenza coincide con la committenza (loperatore persegue lesclusivo
interesse del cliente) , lutenza costituita sullesterno e lutenza reale effettivamente costituita da
un pubblico esterno.
In conclusione si pu notare che la natura e le caratteristiche strutturali del committente sono meno
importanti delle modalit funzionali su cui si basa la declinazione del rapporto tra le tre polarit.

PROSPETTIVA QUALITATIVA E PROSPETTIVA QUANTITATIVA
Lo studio e lanalisi qualitativa dei fenomeni e delle situazioni si rivelano come indispensabili nella maggior
parte dei casi. A pensarci gran parte della riflessione e della ricerca socio-economica che eto-psicologica
opera essenzialmente per mezzo di categorie di tipo qualitativo. (la ricerca di un passaggio nobilitante tra
dato e significato).
Entrambi i tipi di ricerca possono rispondere agli scopi che si prefiggono, ma solamente nellottica che
riguarda ciascun metodo. Ed solo dopo la scelta di uno di questi metodi che pu essere posto il problema
della validit, dellattendibilit e della sensibilit discriminatoria degli strumenti di ricerca, nonch quello
delle eventuali usurpazioni dei ruoli delle ricerche quantitative da parte di quelle qualitative e viceversa. Le
due prospettive, possono essere considerate complementari, perch si integrano e si implementano a vicenda
e si possono verificare due possibilit:
1. Nel caso di comprensione dellanalisi esplicativo-interpretativa di un dato fenomeno i modelli e le
tecniche qualitative sono pi adeguate;
2. Nel caso di comprensione dellanalisi esplicativo-descrittiva di un dato fenomeno i modelli e le
tecniche quantitative sono pi adeguate.
E linterrogativo primario comune la natura degli scopi da raggiungere.
La ricerca qualitativa e quantitativa si costituiscono come modalit di rilevazione misurata (quantificare
sul piano pratico un certo tipo di fenomeno) di un dato fenomeno.
IL SIGNIFICATO DELLA RICERCA NEL MARKETING
Il problema della ricerca del marketing quello di raggiungere unesatta, corretta e precisa rilevazione della
variabile che costituisce la ricerca e fondamentale un contatto, una comunicazione con loggetto
convenzionale di studio e loggetto delle ricerche costituito principalmente dal bisogno dei possibili
consumatori. In ogni caso per raggiungere lo scopo bisogna interpellare un certo numero di soggetti, sondare
il campione quantitativo o qualitativo di individui, raccogliere e analizzare le informazioni raccolte.
Principio di Heisenberg: riconoscere che quella neutralit e oggettivit, di cui spesso si parla non esiste: al
momento diagnostico inesorabilmente collegato e intersecato un momento dintervento nel fenomeno che
si sta studiando.
Nello svolgimento del proprio compito, c una ricorrenza di alcuni fenomeni, tra cui sembrano pi
rappresentativi di quanto andiamo dicendo:


1. Leffetto pigmalione: la strutturazione del campione viene adattato a priori alle esigenze e alla
cultura del ricercatore.
2. Leffetto rete: le modalit di rilevazione diagnostica influenzata in misura rilevante dalla
situazione della rete di cui si dispone.
3. Leffetto struzzo: non ci si cura spesso di conoscere gli atteggiamenti interni allorganizzazione
dellimpresa per cui si lavora: le sue credenze articolate e i suoi atteggiamenti complessi di speranze
e timori nei confronti del bene che oggetto di studio, della sua produzione e commercializzazione,
dei propri clienti reali e potenziali, delle conseguenze socio-economiche della propria azione.
4. Leffetto trave-pagliuzza: ci si preoccupa nel dettaglio della categorizzazione degli intervistati
secondo i parametri del disegno di ricerca senza curarsi delle corrispondenti caratteristiche degli
intervistati.
5. Leffetto macchina: cura del brief sui contenuti e sulla comprensibilit intellettuale del questionario
ma non del livello di praticabilit del rapporto intervistatore-intervistato.
METODOLOGIA GENERALE DEL COLLOQUIO E DELLINTERVISTA NELLA RICERCA DI
MARKETING
Il colloquio come fondamento della ricerca di marketing
Un concetto fondamentale : non possono essere che forme diverse di colloquio e intervista a rappresentare il
principale concreto strumento con cui il ricercatore realizza e persegue loggetto sostanziale del suo lavoro,
lo strumento con cui entra in contatto con quell altro che rappresenta loggetto formale della sua indagine.
Potranno anche cambiare i modi con cui questo rapporto si instaura, ma il rapporto di comunicazione non
pu non esistere e non costituire quindi un problema, laffermazione di non volerne tener conto significa
gestirlo in un certo modo.
I livelli di approfondimento della ricerca
Nella letteratura ne vengono individuati tre:
1. Il primo, che si riferisce al modo pi esteriore con cui lindividuo si presenta al mondo (quando
diciamo, per esempio che una persona eccitata o si sta vestendo operiamo a questo livello);
2. Il secondo, consistente nel livello pi interiore ma consapevole della sua personalit (quando ci
riferiamo ai pensieri, ai desideri, ai sogni operiamo su questo livello);
3. Il terzo, inerente alle attivit inconsce (quando ci riferiamo alle pulsioni, al gioco dei conflitti
profondi e alle reazioni emotive operiamo su questo livello).
Il problema alla base nella ricerca di marketing operare ad uno dei tre livelli. Si pu operare anche a pi
livelli in contemporanea, ma senza fare confusione.
METODOLOGIA SPECIALE
Il colloquio libero individuale
Classico colloquio a due che si mette in atto col fine specifico di attivare una motivazione intrinseca
nellintervistato. Le particolarit del modello possono essere evidenziate con:
a. La disposizione dellintervistatore (motivazione al compito, disponibilit psicologica, personalit
matura);
b. Le attenzioni empiriche (lappuntamento con lintervistato ovvero il luogo e lora, la garanzia di
riservatezza, la durata del colloquio, la non reattivit alle percezioni del proprio ruolo sociale)


c. La non direzionalit dellintervista (nessuna imposizione da parte dellintervistatore del suo
orientamento e delle sue idee sul tema di ricerca);
d. Lorganizzazione della sequenza degli stimoli (momenti associativi, momenti immaginativi,
momenti retrospettivi ovvero a ricordare il passato, momenti basati sullanalisi delle insicurezze).
Il colloquio libero di gruppo
un intervista compiuta con un gruppo di persone (da 8 a10) in un clima fisico e psicosociale confortevole
ed esteso, centrato su una libera conversazione e su una discussione su una determinata sequenza di stimoli.
Per organizzare un buon colloquio di gruppo bisogna tener conto:
a. Della composizione del gruppo (deve essere qualitativamente rappresentativo della situazione che si
vuole studiare);
b. Il conduttore del gruppo (un moderatore che deve agevolare la funzione di produzione ovvero far
emergere notizie pertinenti alla ricerca, la funzione di facilitazione e quella di elucidazione o
regolazione ovvero far essere cosciente il gruppo dei fenomeni che possono stabilirsi al suo interno);
Lintervista estensiva
Rappresenta il cardine della tecnologia quantitativa. Per quanto concerne le qualit di base che un buon
intervistatore dovrebbe possedere, la letteratura scientifica sullargomento consente di indicare una serie di
qualit considerate pi produttive:
- Un discreto livello intellettuale;
- Una buona preparazione culturale generale, sulla base anche di ampi campi di interesse;
- Una discreta preparazione per il campo della cultura psicologica specializzata (pu essere utile un
buon training);
- Capacit di distacco, riservatezza e introspezione;
- Mancanza di arroganza o protervia anche involontaria;
- Sensibilit ed educazione estetica;
- Un buon adattamento sociale.

8. COSTRUIRE UN QUESTIONARIO
INTRODUZIONE
Il questionario si fonda sul sistema di ottenere informazioni dalle persone ponendo loro delle domande (e fin
qui nulla di nuovo) consentendo di indagare sulla qualunque (dal numero di scarpe, agli stati danimo alle
opinioni). Vista la sua plasticit possibile usarlo in moltissimi campi: dal clinico, al psicologico, al
marketing.
Ovviamente, in base alla struttura (che vedremo pi avanti) possono essere pressoch infiniti i modelli di
questionario.
LA PROGETTAZIONE
La progettazione si articola secondo le seguenti fasi:
1. Scelta e definizione delle aree di contenuto che devono essere indagate


in questa fase si prendono le decisioni sulla natura e sul numero di elementi, aspetti o dimensioni rilevanti
per gli obiettivi della ricerca e che devono essere adeguatamente rappresentati dal questionario. I temi
possono essere:
- Atteggiamenti, valori, preferenze: ovvero pareri verso un qualcosa;
- Credenze: opinioni, giudizi, stereotipi, ma anche aspettative;
- Intenzioni comportamentali: tracciare previsioni sul comportamento futuro delle persone, come per
esempio sul voto elettorale;
- Conoscenze: volte ad analizzare quanto una persona ne sa su un determinato argomento;
- Emozioni e stati danimo: quanto un individuo si sente felice, soddisfatto, stressato o quali emozioni lo
accompagnano in determinate situazioni;
- Motivazioni: indagano sulle ragioni comportamentali degli individui;
- Comportamenti: dai comportamenti di acquisto, alle attivit del tempo libero, alluso dei mezzi di
comunicazione, alle relazioni sociali;
- Caratteristiche socio-demografiche: i vari attributi degli intervistati, dal sesso allet, dalla posizione
sociale allistruzione.
inutile dire che il questionario deve indirizzarsi su una specifica scelta di argomenti per meglio renderlo
comprensibile ai fini statistici.
Bisogna tener conto della lunghezza, della modalit di compilazione e della sintassi delle domande per
evitare rifiuti nella compilazione o risposte alla cazzo. La compilazione non dovrebbe mai superare i 60
minuti anche quando le condizioni dellintervistato sono ottimali.
2. Formulazione dei relativi quesiti o item
Prima di scrivere le domande il caso di definire i concetti che vogliamo misurare.
Una volta stabiliti i concetti individuiamo gli indicatori empirici di ciascun concetto per stendere
successivamente i quesiti, al fine di rilevare glindicatori verbali dei concetti. (e questi ultimi variano da
soggetto a soggetto). Ai fini della stesura pu tornare comoda la consultazione di altri questionari gi
utilizzati per altre ricerche simili.
Spesso si ricorre alla traduzione dei questionari stranieri, ma i pro e i contro sono palesi.
3. Sistemazione di quesiti in un ordine adeguato
Deve essere tale per cui, tramite la logica nella stesura, linteresse per lintervistato resti alto.
Si pu fare ci tramite alcuni suggerimenti:
- Raggruppare le domande per area tematica o per gruppi di item omogenei;
- Passare dalle domande pi generali a quelle pi specifiche;
- Disporre le domande per ordine temporale (passato, presente, futuro);
- Le domande pi complesse dovrebbero essere messe in posizione intermedia;
- Allinizio del questionario vanno le domande pi facili;
- Le domande che possono suscitare ostilit o resistenze andrebbero messe alla fine;
- Lordine delle domande deve evitare effetti di response set (risposte a quesiti in base a parametri
differenti dal contenuto);
- Evitare in ogni caso, discontinuit e salti ingiustificati.
4. Analisi tramite pretest del prodotto ottenuto


Ovvero il pretest e lindagine pilota.
Il pretest: il momento finale del questionario, la prova del 9. Condotto su un numero limitato di soggetti
omogenei (almeno una decina) ai fini di capire se lo strumento valido. Si correggono gli eventuali errori, le
domande superflue, quelle mancanti, le modalit di risposta non appropriate. Successivamente viene
rimaneggiato al fine di renderlo valido ai fini della ricerca.
Lindagine pilota: una simulazione della ricerca vera e propria. Condotta su un numero pi elevato di
soggetti consente di raccogliere molte indicazioni sulle caratteristiche dello strumento approntato e sulle
reazioni degli intervistati, in particolare le eventuali distorsioni sistematiche dei dati, per preparare liste di
alternative alle risposte, individua le domande non risposte e quindi da eliminare, rileva limpatto
suglintervistati della ricerca in generale.

5. La presentazione e le istruzioni
Tre funzioni:
a. presentare le persone che conducono la ricerca;
b. indicare gli obiettivi di massima dellindagine;
c. sottolineare il valore della collaborazione.
Evidenziare il fatto che anonimo e che non mira a esaminare alcuna capacit. Evitare luso di acronimi e
sigle. Il titolo dovrebbe inoltre riflettere i contenuti espliciti del questionario senza mettere in luce gli scopi
pi particolari.
LAPPLICAZIONE
1. LAUTOCOMPILAZIONE
IL QUESTIONARIO POSTALE: inviato per posta. Consente un notevole risparmio suglintervistatori,
garantisce al massimo lanonimato, garantisce la standardizzazione delle domande, consente di raggiungere
persone molto lontane e consente agli intervistati di informarsi prima di rispondere. I limiti sono molti: basso
tasso di rinvio, assenza dellintervistatore, non consentono la visione della compilazione.
LA COMPILAZIONE COLLETTIVA: compilato contemporaneamente da pi persone. Comodo per
valutare lambiente e la situazione collettiva, ma il gruppo deve gi esistere. Consente un notevole risparmio
di tempo e denaro perch un solo intervistatore si occupa di pi persone.
LA COMPILAZIONE ELETTRONICA: compilato tramite internet. Ha molte analogie al formato
cartaceo, solo che la compilazione interattiva.
2. LA COMPILAZIONE NEL CORSO DI UNINTERVISTA
LINTERVISTA FACCIA A FACCIA: il metodo pi affidabile per rilevare qualsiasi tipo di dati e
consente di:
- Mantenere alta lattenzione dellintervistato;
- Consente di contattare persone non raggiungibili con gli altri mezzi;
- preferibile quando il questionario complesso.
la forma pi costosa di raccolta dati e richiede laddestramento del personale.


LINTERVISTA TELEFONICA: rispetto allintervista faccia a faccia richiede meno intervistatori. Chi
raccoglie i dati legge delle domande filtro sullo schermo e se positive passa al questionario vero e proprio
che non deve durare pi di 20-25 minuti.
LE DOMANDE
DOMANDE APERTE O CHIUSE
DOMANDE CHIUSE: sono pi facili e veloci da somministrare e la codifica molto pi rapida. Sono
accompagnate da una lista di risposte. pi facile ottenere risposte ad argomenti pi delicati. Possono
suggerire le risposte anche a chi non ha nulla da dire.
DOMANDE APERTE: richiedono addestramento degli operatori che devono annotare la risposta il pi
fedelmente possibile. Le risposte non sono influenzate come nelle domande chiuse.
I FORMATI DI RISPOSTA DELLE DOMANDE CHIUSE
Ricerca di variabili qualitative e/o quantitative, continue o discrete.
Le scale di misura posso essere:
- Nominale: sesso, religione, tipologia familiare, livello di studi
- Ordinale: risposte ordinate in differenti gradi da poco a molto ecc
- Ad intervalli
- A rapporti
IL FORMATO A SCELTA MULTIPLA: la domanda seguita da una lista di risposte che possono
escludersi o unirsi, di mettere le risposte per ordine di importanza, la frequenza o la quantit di qualcosa.
LE DOMANDE FILTRO e CONDIZIONATE: Una domanda-filtro mira a rilevare se ad un intervistato
vanno rivolte le domande successive del questionario; una domanda condizionata segue una domanda-filtro.
Di solito le risposte alle domande-filtro sono dicotomiche, se lintervistato risponde s gli vengono
proposte domande logicamente connesse, altrimenti si passa ad un altro tema. Le domande filtro hanno
sempre lo scopo di individuare gli intervistati per i quali certe domande sono rilevanti e quelli per i quali
sono irrilevanti.
ERRORI DA EVITARE
LERRORE DELLESPERTO: limputazione di competenze agli intervistati in settori in cui questi non
hanno reali conoscenze. Evitare termini specialistici e tecnici.
LE DOMANDE DOPPIE: non si devono includere due o pi idee nella stessa domanda.
LE DOMANDE AMBIGUE: generata dalluso di termini imprecisi o termini che possono avere un
significato relativo come giovane, adulto
LE DOMANDE COMPLESSE: la forma sintattica deve essere semplice e lineare. Ecco perch bisogna
evitare le doppie negazioni, domande in cui dovrebbero esprimersi per condanne o disapprovazioni.
LE DOMANDE TENDENZIOSE: che indirizzano la risposta. Ovvero le domande pilotate.
LA QUALITA DEI DATI
Tasso di risposta totale: rapporto tra N intervistati e N intervistati che hanno collaborato.


Tasso di risposta a singole domande: rapporto tra N intervistati e il numero di coloro che si sono rifiutati di
rispondere a singole domande.
ATTENDIBILITA e VALIDITA
a. Stabilit: una misura fedele in questo senso se i punteggi ottenuti in una prima applicazione di una
o pi domande di un questionario sono fortemente correlati con quelli ottenuti in una seconda
applicazione.
b. Equivalenza: per misurare uno stesso attributo a domande formulate in modo diverso.
c. Omogeneit: detto anche coerenza interna ed utilizzato per valutare il grado in cui gruppi di
item misurano lo stesso costrutto.
d. La validit di contenuto: si riferisce al grado in cui questi coprono il dominio di significato del
concetto stesso.
e. La validit di criterio: si basa sullanalisi della relazione tra indicatore e un criterio esterno.
f. La validit di un costrutto: si riferisce alla relazione di uno o pi indicatori con altri indicatori o
caratteristiche che, teoricamente sono legate direttamente o meno al costrutto che lo strumento in
analisi vuole misurare.
IL PROCESSO DI RISPOSTA ALLE DOMANDE
1. La comprensione della domanda,
2. Elaborazione cognitiva (elabora la risposta)
3. Risposta potenziale (in base a vari fattori, dalla desiderabilit sociale fino allappropriatezza)
4. Produzione e registrazione della risposta

Annotazioni






















TEORIA E PRASSI DEL COLLOQUIO E DELLINTERVISTA LETTURA
DI APPROFONDIMENTO
Posizione del problema
Gli scopi di per cui si effettua un colloquio o un intervista sono molteplici (dal professionale, al sociale, alla
ricerca di personale). Quindi, chi effettua adotta tale possibilit deve individuare alcuni accorgimenti
operativi che possono essere adottati nellambito della discrezionalit di cui dispone chi organizza e gestisce
un colloquio lavorativo, finalizzato a un obiettivo da perseguire. Gli accorgimenti possono essere il luogo, il
tempo, lo spazio e il corpo.
Congruenza tra possibilit tecnica e possibilit deontologica
La funzionalit del colloquio dipende da molti fattori, in primis dal comportamento del conduttore. Quindi si
ritiene necessaria una formazione specifica, perch la performance dellintervistatore dipende da:
motivazioni, atteggiamenti, conoscenze, capacit, abilit, disponibilit emozionale e affettiva (che generano
come abbiamo gi visto, un genuino interesse verso il selezionato). Alcune sono conoscenze specifiche,
altre tecniche vanno allenate sul campo e, per quanto possa essere bravo tutto ci diventa inutile se
nellinterlocutore non c motivazione a instaurare un rapporto. Diventa una conditio sine qua non
imprescindibile la motivazione intrinseca di entrambi i poli del rapporto. Quindi un pu nel senso di can
(essere in grado di, essere capace di).
Con la possibilit deontologica, che si riferisce al consenso (pi o meno esplicito) da parte esterna per poter
condurre un colloquio, quindi un potere nel senso di may (essere autorizzato a, avere il permesso di). La
deontologia ha essenzialmente a che fare con il consenso dellinterlocutore che autorizza il conduttore ad
esercitare il suo ruolo (essenzialmente il colloquio sarebbe vincolato da codici giuridico-normativo-di
condotta relativi ai diversi ambiti professionali).
Focalizzando lattenzione sullinterlocutore, possiamo trovare tre modelli (sulla base del rapporto dei ruoli
dellinterazione):
1. Linterlocutore nel ruolo di committente-utente: linterlocutore contemporaneamente entrambe
le cose, la sua libert garantita dal fatto che pone lobiettivo, autorizza il conduttore a esercitare il
suo ruolo, ne verifica loperato mentre il conduttore risponde del proprio allinterlocutore stesso (per
es: colloquio libero professionale terapeutico, di orientamento, di consulenza).
2. Linterlocutore nel ruolo di solo utente: il conduttore, risponde del suo operato a un committente
esterno. Radicalizzando si presentano 2 possibilita:


a. Linterlocutore condivide le intenzioni del committente e di fatto la committenza esterna diventa
informale o implicita. Anche in questo caso, il conduttore risponde seppur mediamente
allinterlocutore (per es: colloquio condotto da un operatore di un organizzazione che eroga
servizi).
b. Linterlocutore non condivide le intenzioni del committente, quindi se risponde alle aspettative
della committenza esercita un potere non condiviso(problema deontologico) e viene a mancare la
motivazione estrinseca e i presupposti motivazionali (problema tecnico) che rendono possibili un
colloquio vero e proprio. (se non collabora, mi impongo e non ottengo quello che voglio). Ne
lesempio un colloquio di valutazione scolastica o lavorativa.
3. Linterlocutore n committente n utente: differisce dal precedente essendo linterlocutore non
direttamente coinvolto nei risultati del colloquio e la dinamica delle motivazioni e delle restistenze
meno rilevante. Il problema contemporaneamente deontologico e tecnico, perch deve attivare la
motivazione-autorizzazione. esterno rispetto alla diade (es: colloquio nelle ricerche psicologiche o
nei sondaggi di opinione.
Il problema delle opzioni operative
Il comportamento del conduttore, che non pu non influire sul colloquio e quindi deve definire quali sono i
fattori in gioco (che sono comunque infiniti) e quali di essi siano pi o meno rilevanti, quali di essi possono
essere oggetto di accorgimento da parte del conduttore. Resta comunque il problema di quale sia la
situazione ottimale in funzione della quale adottare gli accorgimenti.
Dopo questa premessa possibile dare degli accorgimenti per gruppi relativamente omogenei di fattori
inerenti rispettivamente:
1. Il luogo: definisce la relazione. Chi gioca in casa pi a suo agio di chi gioca in trasferta.
Particolare importanza riveste larredamento (confort e funzionalit pratica), le caratteristiche
ambientali (climatizzazione, pulizia, isolamento acustico, lilluminazione, la dimensione
dellambiente).
2. Il tempo: si tratta di quando opportuno che avvenga il colloquio(per garantirgli una soddisfacente
performance), di quanto tempo debba durare (non pi di 45-60 minuti), della puntualit o meno
dellinterlocutore (chi arriva in anticipo ansioso, chi arriva puntuale ossessivo, chi arriva in
ritardo a delle resistenze) e del conduttore (il ritardo aumenta lansia, che pu prodursi in
aggressivit).
3. Il linguaggio: ci si riferisce agli aspetti verbali (la struttura del discorso e il dizionario, la persona
usata o del tu o del lei ecc) del linguaggio, a quelli intonazionali (altezza e intensit della voce,
le inflessioni, le enfasi e le sottolineature) e agli aspetti paralinguistici della comunicazione verbale
(il ritmo e la velocit della parlata, le pause o le esitazioni, le emissioni sonore che intercalano il
discorso).
4. Il corpo: riguarda la comunicazione non verbale del conduttore nei suoi diversi aspetti. Prendiamo
in considerazione la cinesi (espressioni del volto, i movimenti del corpo), la postura (seduti o in
piedi), la prossimit o distanza che si tiene (intima, sociale, amichevole), labbigliamento ( lancia
messaggi circa status socio-economico, ruolo professionale, opinioni ideologico-politiche,
conformita o autonomia rispetto alle norme del gruppo di appartenenza, identit sessuale, et ecc)
Le condizioni di efficacia
La conduzione di un colloquio comporta motivazione al compito, disponibilit emozionale a entrare in
sintonia/empatia con laltro, tolleranza dellansia connessa allincertezza presente in ogni rapporto, controllo
delle proprie misure e contromisure di sicurezza nonch dei propri meccanismi di difesa, consapevolezza


degli errori impliciti nella propria percezione, adozione di modelli concettuali e di teorie che consentano di
decodificare, quanto avviene nel colloquio in modo utile sia alla conoscenza che allintervento.
Quando sono presenti queste condizioni, gli accorgimenti pi opportuni vengono assunti spontaneamente.
Bisogna sempre tener presente che, tali messaggi subiscono una filtrazione soggettiva, che basata sulla
storia, sullistruzione del conduttore, quindi non sempre coincidono con lintenzione pi o meno consapevole
di chi li trasmette.
Da qui lopportunit che la gestione avvenga con costante riferimento alla presunta percezione che
linterlocutore ha del conduttore e della stessa relazione diadica.


IL COLLOQUIO IN ORIENTAMENTO
Lettura a scelta
I. Il colloquio individuale in orientamento
1. Che cos il colloquio
Il colloquio lo strumento fondamentale in tutte le azioni di intervento orientativo che implicano una
relazione diretta e diadica tra operatore e utente e il suo utilizzo in orientamento non pu prescindere dalla
conoscenza della teoria e della pratica del colloquio psicologico in generale.
Tale diversit di utilizzo dovuta allo specifico ambito in cui viene utilizzato (psicologia, sociologia,
medicina, legale) ne indirizza la metodologia da utilizzare (in psicologia un approccio comportamentista,
cognitivista), in parte anche le caratteristiche personali e culturali di chi lo mette in atto attribuisce finalit
diverse.
Nonostante le ricerche continue che vengono svolte su questaspetto (in quanto sono molteplici i settori di un
suo utilizzo) il denominatore comune lo si trova nel fatto che con tale termine si identifica un incontro
intenzionale tra due persone, in un tempo e in un luogo ben definito volto a far si che un individuo possa
arricchirsi della conoscenza dellaltro. Tale processo avviene tramite la comunicazione (verbale e non
verbale) ma anche attraverso il rapporto interpersonale che vede coinvolti gli interlocutori, sia pure in
maniera differente.
Viene sottolineata limportanza della relazione che si stabilisce tra i due protagonisti (non tanto importante
cosa dicono, ma il come lo dicono), le motivazioni dello stesso, gli atteggiamenti e i meccanismi di difesa
che essi assumono, le strategie che vengono messe in atto ecc
In ogni colloquio si possono distinguere 2 aspetti: uno di contenuto (laspetto cognitivo) e uno di relazione
(aspetto emozionale e affettivo). ovvio che questo rapporto influenzato dalle caratteristiche dei
protagonisti, ognuno dei quali porta nel rapporto i tratti della sua personalit, le proprie motivazioni,
aspettative e conoscenze. Si ricorda che linterazione non casuale, ma voluta. NON una chiacchierata
amichevole proprio per questo motivo.
La differenza tra la chiacchierata amichevole e il colloquio risiede proprio nellintenzionalit con cui si
realizza linterazione, perch avviene in un tempo e in un contesto ben definito.


Per quanto riguarda lo scopo del colloquio, il processo di conoscenza viene descritto in una sola direzione,
(cio della conoscenza che loperatore acquisisce nei confronti dellinterlocutore) ma anche quella
delloperatore su se stesso.
Tra gli aspetti applicativi il colloquio assume caratteristiche altamente differenziate in rapporto con le finalit
specifiche, vengono definiti il contenuto, la tecnica da adottare, il motivo che spinge alla consulenza i ruoli
che glinterlocutori assumono, la dinamica relazionale e gli esiti pragmatici che ne derivano.
- Lapproccio epistemologico: prospettive di applicazione, il livello di approfondimento
- I tratti distintivi dellinterazione tra i partecipanti: le caratteristiche strutturali del conduttore, le
caratteristiche strutturali dellutente e quelle del rapporto interattivo.
- Le caratteristiche funzionali: il tipo di tecnica adottata, le modalit di conduzione e la tipologia di
registrazione dei dati.
- Il processo dinamico: il polo di centratura, lo stile di conduzione.
Possono tornare utili per la conoscenza dellindividuo: losservazione, i documenti autobiografici, i test, i
questionari, i role playing. Infatti, tramite il colloquio possibile conoscere una persona non soltanto per
quello che racconta di s, ma anche per quello che non dice (non verbalit della comunicazione). Un altro
aspetto riguarda lutilizzo corretto del colloquio (perch necessit di preparazione per acquisire la maggior
validit ed attendibilit possibili).
La validit e lattendibilit del colloquio va affrontato tenendo presente le peculiarit dello strumento che
comprende sia processi che contenuti, lo scambio di informazioni, laspetto relazionale, cognitivo ed
emotivo.
2. Finalit del colloquio di orientamento
Mancinelli, 1999: Lorientamento inteso come azione considerato un processo continuo, di carattere
essenzialmente formativo, rivolto a diverse categorie di utenti finalizzato allo sviluppo di quelle capacit che
consentiranno allindividuo di prendere decisioni autonome, consapevoli e soddisfacenti sia in rapporto ai
bisogni che alle caratteristiche personali sia in funzione delle esigenze e delle opportunit sociali.
Intorno agli anni 70 si dava allutente il ruolo di oggetto e al conduttore il ruolo si soggetto ma questo
era del tutto contrario al processo orientativo.
Pombeni, 1996: lutilizzo di uno strumento come quello del colloquio, assume un nuovo significato: non ha
finalit n diagnostiche, n di selezione, n di terapia ma costituisce uno strumento psico-sociale che
consente allindividuo di comprendere e valutare se stesso in modo sufficiente da saper affrontare con
consapevolezza e autodeterminazione le proprie scelte di vita.
Mentre il colloquio in generale serve al conduttore per raccogliere informazioni sul soggetto, mentre nel
colloquio di orientamento il soggetto stesso che raccoglie informazioni su di s (attraverso la riflessione sui
contenuti emersi, sia attraverso il confronto con i risultati di altri strumenti di indagine, come i test). In
questottica il colloquio assume una funzione informativa che formativa.
Scarpellini, 1995: considera questo strumento a met via tra il colloquio terapeutico e quello pedagogico,
del primo laspetto di indagine delle caratteristiche della personalit, del secondo condivide lattenzione alla
persona, al suo sviluppo e alla realizzazione dei suoi ideali personali e professionali.
Il colloquio orientativo ha queste peculiarit:
- autentico: si basa sul rapporto tra due persone sinceramente interessate a risolvere il problema;


- realistico: prende in considerazione la persona, il suo ambiente sociale e i suoi progetti per il
futuro;
- creativo
- promozionale: in quanto tende a sviluppare nellindividuo la capacit di progettare, decidere e
realizzare la propria scelta;
- prospettico: lo focalizza sul futuro;
- di sostegno emotivo
Rogers, 1971: ha messo al centro della relazione di aiuto non pi lesperto, ma la persona in difficolt che
diventa attore principale di tutto il processo ( laspetto fondamentale dellattuale concezione
dellorientamento).



3. Il colloquio nella consulenza orientativa individuale
Con questo facciamo riferimento in particolare a due tipologie di azioni: quella di sostegno e quella di
counseling. Poich le azioni orientative si differenziano in rapporto ai bisogni specifici degli utenti, anche il
colloquio di orientamento assumer sfumature diverse a seconda della particolare situazione. Questo sar
maggiormente focalizzato sulla definizione della domanda nel caso di azioni informative, sulla funzione
di mediazione tra soggetto e situazione da affrontare, sullapprofondimento di aspetti specifici della
personalit unitamente alla rimozione di ostacoli psicologici che impediscono allindividuo la realizzazione
del progetto nel caso di counseling orientativo. (in questultimo caso sempre necessaria la presenza dello
psicologo).
La distinzione tra colloquio di informazione, sostegno e di counseling orientativo pu essere individuata
quindi nel livello di profondit raggiunto nellanalisi della personalit del soggetto e nella necessit di
intervenire su caratteristiche pi generali di personalit.
Pu costituire lunico strumento usato nel corso di tutto lintervento, con finalit conoscitiva e di sostegno
decisionale oppure rappresentare uno degli strumenti utilizzati nel percorso orientativo, insieme ai test, ai
questionari, al lavoro di gruppo ecc
Nel caso in cui costituisce lelemento privilegiato della consulenza e accompagna tutto liter orientativo, il
colloquio si differenzia a seconda del momento in cui viene utilizzato e a seconda degli obiettivi che deve
raggiungere. Si pu fare distinzione tra:
I fase: colloquio conoscitivo, che rappresenta il primo contatto e ha come obiettivo quello di definire il
problema presentato, analizzare la richiesta e di determinare la natura dellintervento. Il consulente usa un
metodo semi-direttivo per raccogliere informazioni riguardanti i contenuti pi rilevanti del problema, i dati
biografici del soggetto, lambiente familiare e sociale, lesperienza lavorativa e formativa, lautovalutazione
del soggetto. (essendo ineliminabile come fase, pu anche essere sostituito da un questionario introduttivo)
II fase: colloquio diagnostico che ha come scopo quello di arrivare ad una conoscenza pi precisa del
soggetto sotto laspetto cognitivo, affettivo e relazionale. In particolare su questi aspetti: i rapporti sociali e
affettivi, le aspirazioni in campo scolastico e lavorativo, i vissuti personali, le potenzialit individuali e le
aree problematiche e conflittuali.
III fase: colloquio progettuale con lo scopo di far emergere, anche sulla base delle informazioni raccolte
con le altre fasi, nuovi progetti per il futuro del soggetto. In particolare: organizzare e sintetizzare le


informazioni emerse, discutere con il soggetto le sue ipotesi interpretative, formulare possibili alternative di
soluzione del problema, elaborare un progetto individuale.
Pu essere integrato con altri strumenti di conoscenza, come il modello di orientamento ispirato alla teoria
centrata sul cliente di Rogers o a quello vocazionale di Super.
Gli aspetti metodologici fondamentali dellintervento sono i seguenti:
- Stabilire un rapporto di comprensione e di collaborazione che conduca il soggetto a ripercorrere la
propria storia di vita e ad esprimere il proprio concetto di s in termini di bisogni, aspirazioni,
capacit, interessi, idee sul lavoro e sulla vita.
- Fornire alcune informazioni accademico-professionali nel momento in cui queste sono necessarie
allelaborazione del progetto personale;
- Usare alcuni test per aiutare lindividuo a capire e valutare meglio se stesso;
- Aiutare lindividuo, attraverso un ulteriore colloquio a pianificare lelaborazione di un concetto di s
in campo accademico-professionale. Pu darsi, dal momento che la pianificazione e lelaborazione
un processo graduale, abbia bisogno di altri incontri.
Nel caso di due o pi colloqui opportuno tenere a mente che:
- Ogni colloquio precedente entra a far parte dei preliminari del colloquio successivo;
- Le diverse fasi del colloquio iniziale possono essere riprese e approfondite separatamente nei
colloqui seguenti;
- Qualora si utilizzino altri strumenti di indagine, come i test, i risultati devono essere integrati con le
informazioni tratte dal colloquio e quindi sintetizzati nel colloquio finale;
- Il rapporto con il soggetto cambier nel corso dei colloqui successivi, passando progressivamente dal
piano pi conoscitivo a quello pi progettuale e fattuale.

4. Il colloquio conoscitivo iniziale
Ha alcune caratteristiche particolari che possono essere sintetizzate nei seguenti aspetti:
- la finalit specifica di analizzare e definire il problema presentato e come finalit complementare quella di
stabilire un rapporto di collaborazione. Il consulente non si limita allascolto empatico ma fa in modo che il
soggetto assuma un ruolo attivo e si senta coinvolto in prima persona nel processo di autoconoscenza e di
soluzione del problema.
- non qualcosa di autonomo o a s stante, ma si colloca allinterno di un processo generale di conoscenza,
allinterno cio di un processo attivo di raccolta informazioni, analisi dei dati, elaborazione ipotesi,
attualizzazione di un piano di azione.
- Usa in primo luogo materiale verbale ed esplora il sistema cognitivo e valoriale dellindividuo. In secondo
luogo rappresenta una situazione di osservazione specifica e ben strutturata e facilit lesplorazione del
sistema comportamentale-motivazionale del soggetto.
- Non costituisce mai solo una diagnosi psicologica, ma implica sempre una riformulazione del problema,
processi di ristrutturazione cognitiva e sviluppo di capacit decisionali (comporta lelaborazione di una
strategia di azione sulla quale costruire un rapporto di collaborazione a breve e a lungo termine).
- Il conduttore assume un ruolo moderatamente direttivo: lascia lo spazio al soggetto per parlare di s e della
sua situazione consapevole del fatto che un eccessiva libert pu provocare ansia e rischia di non far
emergere eventuali elementi significativi per definire meglio la situazione.


II. Le caratteristiche situazionali del rapporto
1. La relazione interpersonale
Rispetto alle caratteristiche funzionali dellinterazione, possono essere ricondotte alla dinamica
motivazionale propria dei due protagonisti del rapporto. Particolare importanza della relazione assume lo
scambio comunicativo interpersonale che si esprime a livello verbale e non verbale.
Analizziamo brevemente questi fattori costitutivi dellinterazione tra operatore e soggetto e di evidenziare
quegli elementi che possono considerarsi di ostacolo o di facilitazione per un corretto sviluppo della
relazione.

2. Le caratteristiche dei partecipanti
2.1 il conduttore del colloquio
il consulente di orientamento colui al quale lindividuo si rivolge per essere supportato da un punto di vista
psicologico e metodologico nella soluzione del problema. Linterferenza delle caratteristiche personali pu
riguardare sia il momento della selezione delle informazioni, sia il momento della organizzazione delle
stesse. Alcuni meccanismi di distorsione (che abbiamo gi visto) sono:
- pregiudizio contagioso: convinzione preconcetta delloperatore che raccolti alcuni dati su una
persona, rimane legato alla prima impressione che ha del soggetto.
- Errore logico: individuare una relazione tra eventi o tratti di personalit che in realt non esiste o
molto debole.
- Coerenza cognitiva: quando alcune informazioni raccolte portano a conclusioni contradditorie si
spesso indotti a trascurarle, a considerarle dati occasionali oppure a modificare il loro significato
discordante. Su questo principio si basa leffetto alone, ovvero se giudichiamo una persona
positivamente, tendiamo a far emergere i suoi tratti positivi e ad annullare quelli negativi.
- Somiglianza o simpatia presunta: tendenza ad attribuire caratteristiche positive a persone per le
quali proviamo simpatia e che pensiamo possano condividere le nostre opinioni e viceversa.
- Effetto di indulgenza: riguarda la tendenza ad essere indulgente con linterlocutore.
Ci sono poi una serie di variabili che dipendono dalle caratteristiche personali delloperatore che possono
influire sia sul processo di selezione, sia su quello di organizzazione delle informazioni. Le distinguiamo in
caratteristiche stabili (la struttura della personalit, le caratteristiche cognitive, gli aspetti emotivi e
relazionali, il sesso, let, gli atteggiamenti e le credenze personali, la classe sociale di appartenenza,
lidentit professionale. Pu bloccare il passaggio di alcune informazioni e facilitare lacquisizione di altre) e
caratteristiche transitorie (cio quelle del momento in cui si effettua il colloquio, come gli stati emozionali,
le intenzioni, gli obiettivi, le motivazioni, le aspettative che nascono durante linterazione con linterlocutore,
ma anche i processi di formazione professionale e lappartenenza ad un determinato contesto organizzativo).
Queste variabili sopracitate entrano in gioco anche durante lelaborazione dei dati.
2.2 Gli utenti
Le variabili che entrano in gioco possono differenziarsi in rapporto a diverse variabili quali: let (perch
questa comporta problematiche non indifferenti in base a se un adolescente, un adulto), il modo di porre le
domande (influenza il soggetto), i tratti della personalit, il livello socio-economico e culturale (pu creare
incomprensioni alloperatore se il mondo in questo caso preso in considerazione molto diverso), le


motivazioni e le esperienze lavorative. Il rapporto facilitato se loperatore si trova davanti una persona
trasparente e disponibile alla relazione che manifesta pi apertamente i sentimenti e le esperienze e quindi
pi disponibile alla relazione.
3. La dinamica interattiva: motivazioni, aspettative e attribuzioni di ruolo
Altre variabili incidono sulla qualit del rapporto, come la motivazione, le aspettative e lattribuzione di
ruolo.
la motivazione del soggetto, il fatto che chieda di sua iniziativa il colloquio oppure perch venga forzato ha
una notevole differenza perch investe totalmente la qualit della relazione. Quindi si parla di motivazione
estrinseca quando forzato e intrinseca quando lui a chiederlo. Nel caso della motivazione estrinseca, il
soggetto pu assumere atteggiamenti e comportamenti che lo proteggano.

Le cosidette misure di sicurezza:
- Evasione: atteggiamento caratterizzato dal bisogno di difendersi senza urtare la persona e se
possibile, facendosi perdonare la resistenza che ad essa si oppone. mantengono la comunicazione sul
piano della semplice conversazione tacendo i contenuti significativi
- Seduzione: parla di s a ruota libera, ma esponendole in modo da sedurre lesaminatore, tendente a
farlo suo alleato (Sensazione: essersi fatti prendere in giro). motivata dal desiderio di conquistare
lapprovazione dellautorit. La seduzione si attua in modo velato, pi attraverso il tono della
verbalizzazione che il contenuto, ed accompagnata da sottili complimenti o ricatti affettivi.
- Aggressione: Attacco aperto al conduttore. Il colloquio visto dal soggetto come una situazione di
conflitto nella quale loperatore deve essere sconfitto. Il conduttore ha la sensazione di essere
aggredito.
Loperatore pu attuare alcune misure di sicurezza, definite come contromisure di sicurezza:
- Imbarazzo ansioso: contromisura allevasione. Fa sentire allesaminato che non lo disturber pi di
tanto; c il timore di provocare dispiacere o risentimento nellutente e il bisogno di mantenere ad
ogni costo un buon rapporto.
- Le contromisure alla seduzione possono essere 2: il conduttore pu dimostrarsi eccessivamente
intellettualistico, iperlogico e razionale in modo da non essere coinvolto nella situazione emotiva,
oppure dimostrarsi acquiescente.
- Controaggressione: contromisura alla ribellione. Consiste in una presa di superiorit
dellesaminatore sul soggetto.

4. Il contesto
Kaneklin, 1980: spesso si considera il colloquio come se fosse una situazione relazionale a due. Questa
rappresentazione parziale, in quanto trascura il fatto che il colloquio si svolge sempre in un contesto, cio
allinterno di un quadro istituzionale che di solito molto presente ad entrambi i protagonisti e che
attivamente interviene a definire la relazione.
Carli, 1995: il contesto consente una specie di reificazione del colloquio, nel senso che ne stabilisce il
contenuto, le modalit applicative, le interazioni.


Per capire meglio le influenze del contesto bisogna tener conto di alcuni fattori: il primo sono le regole di
una determinata situazione, il secondo fattore sono le situazioni in cui ci si viene a trovare, un altro fattore
costituito dai valori che sottostanno alla situazione concreta e al rapporto interpersonale.
Da quanto sopra detto emerge la necessit di avere sempre presente il contesto istituzionale in cui avviene il
colloquio (perch ne definisce linfluenza sui valori, sugli atteggiamenti e sui ruoli assunti dagli operatori e
dallaltro di comprendere alcuni atteggiamenti o comportamenti assunti dal soggetto).
5. Il processo di comunicazione
Il colloquio pu essere considerato come una situazione comunicativa nel corso della quale avviene uno
scambio di informazioni a livello verbale e non verbale. Poich la comunicazione un processo unitario che
coinvolge fattori diversi, pi corretto far riferimento a un approccio teorico che ne consideri
contemporaneamente gli aspetti verbali e non verbali e li colleghi ai due canali espressivi principali: il canale
vocale-auditivo e il canale cinesico-visivo.

5.1 la comunicazione verbale
Capello, 1995: il lavoro delloperatore si svolge in uno scambio di parole e su uno scambio di parole.
A seconda della tipologia di colloquio lo scambio verbale assume caratteristiche precise sia a livello di
vocabolario sia di argomenti affrontati. Per quanto riguarda il linguaggio usato dalloperatore, deve essere
particolarmente chiaro e comprensibile da parte di tutte le categorie si utenti, adeguato a livello semantico e
concettuale, dellet, del livello culturale, alla tipologia di personalit del singolo individuo.
Rogers e la riformulazione semantica: chiedere al soggetto che cosa intende con quella parola e usare quel
termine nel descrivere un evento a cui legata lespressione usata.
Capello (sopracitato) distingue quattro dimensioni fondamentali nellanalizzare lambito linguistico e
comunicativo, ovvero:
I dimensione: OSSERVARE ovvero non trascurare i dettagli ed essere sensibile alle discrepanze tra
linguaggio verbale e non verbale e attento al linguaggio usato.
II dimensione: SENTIRE e PENSARE cio quello che ci comunica con gesti, lespressione e le parole.
III dimensione: INTERVENIRE, vale a dire attento alle parole usate o il non intervento al momento
opportuno.
IV dimensione: RIELABORARE cio loperatore conserva dentro di se il colloquio, rielabora il contenuto e
prepara unipotesi di intervento.
5.2 la comunicazione non verbale
Si esprime attraverso segni diversi dalla parola, come gesti, espressione del viso, la postura, lorganizzazione
spaziole, ma anche dal tono e lintensit della voce, le pause ecc
anche un linguaggio di relazione, in quanto fornisce tutte quelle informazioni che riguardano il tipo di
rapporto tra 2 individui, un mezzo per esprimere o comunicare emozioni, sentimenti e tutto ci che non si
vuole o non si pu esprimere con le parole; uno strumento di meta comunicazione, nel senso che serve a
rafforzare, contraddire o sostituire il linguaggio verbale.


Numerosi sono gli aspetti che possono essere definiti in rapporto alle categorie:
- comportamento spaziale: vicinanza o lontananza fisica (intimit o dominanza), lorientazione (in che
modo si situano nello spazio),
- postura: fornisce informazioni sui rapporti interpersonali, lo status sociale, gli stati emotivi di
tensione o rilassamento,
- comportamento motorio: riguarda i movimenti prodotti con diverse parti del corpo,
- espressioni del volto
- aspetto esteriore: ovvero sullimmagine di se che lindividuo vuole dare,
- aspetti non linguistici del comportamento verbale: tono, timbro, intensit della voce, il silenzio, le
esitazioni, le interruzioni.




III. Le caratteristiche metodologiche del colloquio

1. Gli aspetti metodologici
Capello, 1995: Il colloquio infatti non uno strumento a s stante, separato dal processo in cui inserito, ma
rappresenta sempre e comunque il risultato di una scelta teorica e metodologica che lo rende tecnica
specifica in un contesto dato.
Quindi la modalit con cui si svolge un colloquio da considerarsi sempre in riferimento alla finalit del
colloquio stesso, al contesto in cui si attua e alla teoriadi riferimento del consulente.
Questi aspetti riguardano in particolare: la definizione degli obiettivi operativi, il ruolo del consulente, le
condizioni ambientali e organizzative, le modalit di conduzione, la scelta del contenuto, le fai di attuazione,
le tecniche di registrazione delle informazioni, le modalit di elaborazione dati.
2. Gli obiettivi operativi

a. Instaurare un rapporto di collaborazione tra operatore e utente
Favorire questo rapporto con reciproca fiducia tra consulente e utente. Entrambi infatti lavorano
insieme alla soluzione del problema, offrendo ognuno il proprio apporto specifico: di tipo teorico e
metodologico per il consulente e di tipo personalistico per lutente.

b. Raccogliere una serie di informazioni sullutente e sul problema che deve affrontare
Far emergere una serie di dati relativi alla storia del soggetto, alla sua scolarizzazione e alla vita
lavorativa, ai suoi limiti e alla sue risorse, agli interessi e alle aspettative per il futuro, in modo da
poter formulare ipotesi sulle possibili modalit di soluzione del problema presentato.

c. Proporre allutente una ipotesi di lavoro a breve termine
Chiarire il contributo richiesto e le modalit di risoluzione del problema

d. Verificare la disponibilit dellutente a continuare il lavoro
Spetta allutente la decisione di continuare il lavoro orientativo e di impegnarsi per arrivare ad una
soluzione soddisfacente i suoi bisogni.



3. Il setting
Bellotto, 1989: con il termine setting si indica lambiente in cui si svolge il colloquio.
risaputo che il luogo influisce sulla qualit del rapporto tra operatore e utente, sia a livello di tipologia
della relazione che si stabilisce, sia a livello di facilitazione del rapporto interpersonale.
Per quanto riguarda il luogo, bisogna innanzitutto considerare il contesto istituzionale in cui avviene il
colloquio. Larredamento della stanza, lo stile dei mobili e la loro disposizione, lampiezza del locale, la
rumorosit (o lisolamento acustico) sono fattori che possono incidere sulla qualit della comunicazione.
Pi in generale diremmo che il luogo deve essere confortevole, riservato (in cui si possa parlare liberamente
senza orecchie indiscrete), con un arredamento semplice e funzionale ma in modo che non sia distraente.
Anche lorario e la durata del colloquio (che non deve durare pi di 45-50 minuti) hanno la loro influenza,
come lo stile corporeo del consulente (abbigliamento, atteggiamenti posturali, la mimica).
necessario avere ben chiaro lo scopo specifico dellintervento e avere a disposizione un contesto
organizzativo adeguato allo scopo.
4. Le modalit di conduzione
Distinguamo il colloquio in due grandi distinzioni: il colloquio strutturato (si rivolgono allutente domande
precise), colloquio non strutturato (lutente libero di esprimersi, ma sempre guidato da un determinato
modello presente nella mente del consulente) e colloquio semi-strutturato. La scelta di queste modalit
dipende dalle finalit, dallet, dalle caratteristiche di personalit dellutente, dalla personalit, dalla
formazione dello stesso. Per quanto riguarda lapprofondimento dipende dallambito in cui viene usato.
5. La registrazione dei dati
Pu avvenire in diversi modi: trascrivere tutto ci che lutente dice (perde la parte del comportamento e non
favorisce la comunicazione e pu mettere ansia, ma agevola la fluidit delle parole per la mancanza del
contatto oculare), prendere appunti, usare il registratore.
6. Il ruolo delloperatore
un ruolo personale e professionale. Bisogner cercare di creare un clima di accettazione e di fiducia che
faciliti la relazione.
Cosa importante la disponibilit delloperatore, il rispetto per il soggetto, il sincero interesse per la
relazione interpersonale, limpegno a stabilire un rapporto di collaborazione e di fiducia reciproca perch
influiscono sulla relazione. Atteggiamenti troppo amichevoli falsificano il rapporto, troppo tecnico blocca la
comunicazione.
NEUTRALITA: atteggiamento di attivo interesse e disponibilit per lasciar esprimere lindividuo come
meglio crede.
Nel comunicare, bisognerebbe che loperatore si ponga dal punto di vista dellaltro e facilitare la
comunicazione con brevi commenti, incitazioni.
Evitare Atteggiamenti di valutazione, di interpretazione, di supporto, inquisitori, di problem solving.
7. Modalit di intervento verbale


7.1 La formulazione delle domande
Ci sono domande chiuse e domande aperte. Vanno formulate in modo chiaro, preciso e non ambiguo e adatte
ad ottenere una risposta precisa in modo da non creare confusione. Devono essere neutre e relative a
situazioni concrete e passare gradualmente a quelle pi complesse e astratte o che implicano un maggior
coinvolgimento emotivo (va fatto con attenzione e formulando domande di transizione) oppure
specificando il perch si voluto cambiare argomento. Se ci si allontana dal centro dellargomento, il
conduttore deve fare in modo di tornarci gradatamente. Non suggerire o influenzare le domande in modo
errato.
7.2 la riformulazione
loperatore non si limita a presentare impersonalmente una serie di domande, ma interviene di tanto in tanto
per ripetere una frase, stabilire nessi tra gli argomenti, soffermarsi su qualcosa di significativo.
Mario Togliatti fa una differenziazione:
- riformulazione per ridefinizione in positivo
- riformulazione per contestualizzazione
- riformulazione per amplificazione dei concetti
- riformulazione per trasposizione analogica
Ma, secondo rogers, la differenziazione implica 3 procedimenti di base, ordinati secondo complessit:
- riformulazione-riflesso
- riformulazione-rovesciamento
- riformulazione-chiarificazione

7.3 la riformulazione
Soprattutto nella fase conclusiva del colloquio e consiste nel mettere a disposizione dellutente un insieme di
elementi significativi, emersi in forma disorganizzata e frammentaria nel corso del colloquio e che invece
devono essere coordinati e sintetizzati.
Gli si restituisce un consiglio orientativo.
7.4 lelaborazione di strategie in azione
lindividuo stato aiutato a comprendere se stesso, ad esplorare esperienze/comportamenti/emozioni, ad
aver chiare le scelte possibili, i cambiamenti da effettuare e le competenze da acquisire.
Come tutte le cose richiede formazione ed esperienza.
IV. I CONTENUTI DEL COLLOQUIO

1. Lindividuazione delle aree di contenuto
Questa pu presentare molte difficolt perch sono molte le variabili in cui assoggettato il colloquio, quindi
necessit di una traccia, di una teoria di riferimento.
2. Lo svolgimento del colloquio
Preparare uno schema di base sulla base delle informazioni raccolte precedentemente.


2.1 Fase preliminare
Momento in cui si raccolgono le informazioni (generalmente i dati anagrafici o le voci di parenti, amici e
familiari). Possono venire usati in contemporanea: il questionario e il colloquio perch luso associato dei
due strumenti consente una pi ampia e integrata raccolta di informazioni.
2.2 Fase iniziale: accoglienza e definizione del problema
Si procede alla presentazione, allapprofondimento dei motivi della consulenza, alle modalit di svolgimento
del colloquio e alla definizione dello scopo dellintervento. Distinguiamo tre momenti:
a) Presentazione e accoglienza: stabilire le premesse per un rapporto basato sul rispetto e sulla
fiducia reciproci.
b) Analisi delle motivazioni e delle aspettative
c) Approfondimento del problema: i motivi per cui stata richiesta la consulenza vanno
ulteriormente indagati, per entrare nel problema, evidenziandone i contenuti pi rilevanti (i
sentimenti spiacevoli che il problema suscita, le situazioni conflittuali, i disturbi nei rapporti
sociali e familiari, il giudizio delle persone vicine). Semi definisce questa fase di
riconoscimento. Vengono raccolte informazioni sul comportamento verbale e non verbale.

2.3 Fase centrale:esplorazione della persona
Si affronta il nucleo vero e proprio del colloquio attraverso lapprofondimento delle diverse aree di contenuto
(limmagine di s, la stima di s, gli interessi, lo studio, il lavoro, gli impegni, il tempo libero, le relazioni
interpersonali). Anche gli aspetti legati alle emozioni possono essere toccati, ma soprattutto la capacit del
soggetto di progettarsi un futuro a breve o lungo termine cercando di stabilire se e quanto disposto ad
investire in tale percorso.
a. Storia personale
b. Situazione attuale
Questi sono alcuni degli aspetti
2.4 Fase finale: sintesi delle informazioni e formulazione di strategie
Viene ridefinito il problema, vengono formulati gli obiettivi successivi.
3. Lorganizzazione dei dati
Si formula un quadro generale partendo da:
- Dati preliminari ottenuti attraverso il questionario introduttivo,
- Il colloquio vero e proprio,
- Losservazione del comportamento e linterazione,
- Le informazioni di altri fonti.
Soprattutto:
1. Assicurarsi che i dati siano stati raccolti correttamente,
2. Elaborare categorie di riferimento,
3. Comprendere il significato delle informazioni,
4. Essere consapevoli delle possibili interferenze.



V. IL COLLOQUIO NELLA PRATICA ORIENTATIVA

1. Lutilizzo delle schede-guida
Il tentativo di definire linee-guida per il colloquio orientativo porta a delle obiezioni: Una prima obiezione
pu riferirsi al rischio di banalizzare il colloquio riducendone la ricchezza di contenuto, un'altra pu
riguardare il fatto che la tecnica del colloquio si apprende solo attraverso lesperienza diretta e la
supervisione di un esperto e non leggendo un testo o seguendo uno schema. Il rischio, nelluso di questi
strumenti quello di non riuscire a ben definire il problema o ad ottenere quelle informazioni considerate
rilevanti ai fini orientativi.
Ma c del buono, uno schema di riferimento permette una forma di controllo per le aree gi citate e in
secondo luogo favorisce una pi completa e corretta registrazione dei dati. Permette anche una migliore
integrazione delle informazioni.
V da se che loperatore la chiave: se non riesce a creare il clima necessario la validit di questo strumento
viene meno. Quindi serve anche unautovalutazione del conduttore (sugli atteggiamenti assunti, sulle
modalit abituali di conduzione del colloquio, sulle reazioni emotive vissute, sui meccanismi di difesa messi
in atto). Tale processo di autoconsapevolezza pu contribuire ad attenuare linfluenza degli elementi
soggettivi e ad acquisire una relativa obiettivit e attendibilit nella comprensione del soggetto e del suo
problema.
2. Il questionario introduttivo
Un questionario iniziale proposto allutente prima del colloquio pu costituire un utile supporto per la
preparazione delle aree da investigare e per le domande pi specifiche da rivolgere.
3. Le schede-guida
Definiscono problema, storia personale e situazione attuale.

ANNOTAZIONI