EL ARTE DE LA GUERRA EN LA ESTRATEGIA

Martn Hernndez Serrano

financiero@ciencias.unam.mx
Facultad de Ciencias
Abril 21 de 2005

Resumen
En sta exposicin se presentan las herramientas que otorga a las organizaciones el
contenido del libro El arte de la guerra para la creacin de estrategias considerndose al
riesgo como fuente de ventaja competitiva y tenindose al pensamiento sistmico como
base.
Palabras clave: sistema, estrategia, ventaja competitiva, riesgo.

1 INTRODUCCIN

La creciente competencia en la globalizacin obliga a las organizaciones a realizar mejores
estrategias para enfrentar la evolucin de los caprichosos mercados mundiales. El libro El
arte de la guerra de Sun Tzu, a pesar de contar con una antigedad de ms de dos mil aos,
es un bastin de sugerencias para la conformacin de estrategias. Sun Tzu invoca a ganar la
guerra sin luchar. Tanto en el libro como en este material esta idea tiene un significado
relevante si se piensa a la organizacin como un sistema. Se sugiere al lector la
familiarizacin con el libro del que se intenta realizar una exegtica poco comn.

Este material cuenta con otras cuatro partes. La segunda de ellas se refiere a las
generalidades de los sistemas y ser el punto de partida para identificar las bondades que
ofrecen las recomendaciones del libro de Sun Tzu. Luego, en la parte tercera, se explica la
utilidad de aprovechar al riesgo al convertir amenazas en oportunidades y, finalmente las
recomendaciones clave que otorga El arte de la guerra para crear estrategias junto con las
conclusiones son las partes cuarta y quinta respectivamente.


2 SISTEMAS

Antes de presentar al pensamiento sistmico es indispensable comprender la idea de
sistema que servir en posteriores pargrafos sealando que la profundidad de este tpico
queda fuera del alcance de esta exposicin. Mayor rigor en contenido puede hallarse en [2].

Sistema. Es un conjunto de a lo mnimo dos elementos tales que estn relacionados de
alguna forma y tales que la perturbacin de un elemento afecta la totalidad. El conjunto,
debe estar contenido en otro sistema que en este material se denomina supersistema.
A
B
C
SISTEMA
SUPERSISTEMA
A
B
C
SISTEMA
SUPERSISTEMA

Ilustracin. Forma general de un sistema

La ilustracin, es la representacin de un sistema compuesto por los elementos A, B y C.
Las lneas, son las relaciones que unen a los elementos y el total, est contenido en un todo
mayor que es el supersistema. En un sistema, cada elemento tiene propiedades que pierde
cuando se separa del todo y el total posee algunas propiedades que ningn elemento tiene
en particular. Una empresa es un sistema. Los activos y los accionistas son dos de sus
elementos y una relacin de inters es la rentabilidad de los activos o ROA
1
.

1
ROA significa Return on Asset
Una vez comprendido el concepto de sistema las condiciones para avanzar en el
pensamiento sistmico son adecuadas. Las ideas bsicas que a continuacin se enuncian
son las de anlisis, conocimiento, sntesis y comprensin.

Anlisis y conocimiento. El anlisis comienza cuando se descompone lo que se debe
estudiar para luego explicar las partes tomadas por separado. Finalmente se agregan las
partes separadas para explicar el todo. El resultado de este proceso es el conocimiento.

Sntesis y comprensin. La sntesis comienza al identificar un sistema que contiene al
objeto por estudiar. En una segunda etapa, se explica el comportamiento o propiedades del
sistema o todo contenedor y finalmente se explica al objeto en trminos de su funcin dentro
del sistema. El resultado de este proceso es la comprensin. Para el pensamiento sistmico,
la sntesis precede al anlisis mas no lo rechaza, ambos conceptos se complementan.

Para aterrizar las ideas enunciadas imagnese a un poltico que desea explicar el rechazo en
el congreso de una reforma fiscal. Con la herramienta del anlisis, el poltico comenzara
estudiando al congreso a partir de las fracciones parlamentarias para luego dividir an ms
el total en la observacin de los diputados. El agregado de los estudios otorga conocimiento
del limitado profesionalismo de los diputados como la causa del rechazo de la reforma
2
. Con
la sntesis, primero se ubica al rechazo de la reforma fiscal en el sistema poltico, se
explicaran las condiciones de mismo y luego las funciones y repercusiones de la una
reforma fiscal. El resultado es la comprensin del rechazo de la reforma fiscal debido a un
sistema poltico incapaz de crear mayoras aunado al poco profesionalismo de los diputados.

Las ideas presentadas hasta este punto estn justificadas pues, aunque no de forma
cientfica, las culturas orientales han usado el concepto de sistema para organizar su
pensamiento y dado que el conocido libro de Sun Tzu surgi en China es posible encontrar
algunas ideas del pensamiento sistmico en las recomendaciones de El arte de la guerra en
la creacin de estrategias.

2
El Presidente Fox calific de necios a los diputados por la no aprobacin de las reformas estructurales. El
resultado de este agravio increment las diferencias entre los poderes ejecutivo y legislativo [5].
Para finalizar esta segunda parte se enuncia un principio del pensamiento sistmico:

Principio de los sistemas. Optimizar cada parte de un sistema no implica que el sistema
operar de forma ptima. Un ejemplo sencillo de lo anterior se obtiene al considerarse al
equipo de futbol Real Madrid que ha contratado a los mejores jugadores del mundo y no ha
obtenido los logros esperados
3
. En cambio otro equipo espaol, el Valencia, con una
plantilla menor, gan la liga de futbol espaola 2003-2004 y fue campen de la copa de la
UEFA 2004. Afortunadamente para el Real Madrid la frmula que ha seguido no
necesariamente es la peor.

3 EL RIESGO

Desde un enfoque tradicional, el riesgo es entendido como una posibilidad de dao o
amenaza. A este respecto, la administracin de riesgos clsica contempla en una primera
instancia la deteccin del riesgo, posteriormente, el riesgo debe ser medido para luego con
base en criterios establecidos decidir si el riesgo se retiene, se transfiere, se evita o se
reduce. Finalmente se realiza un seguimiento de la evolucin de los riesgos.

En el enfoque competitivo, el riesgo se observa como posibilidad de prdida o amenaza
pero tambin es visto como una oportunidad
4
por lo que puede ser aprovechado. Un
ejemplo de ello se tiene en el fuego, que como tal represent una amenaza para los seres
humanos pero posteriormente se aprovech y actualmente se puede manejar a favor. Para
las empresas, una incipiente tecnologa es la amenaza de un nuevo competidor pero
tambin es la oportunidad de un nuevo negocio al que se puede migrar en el largo plazo.
Otros ejemplos se tienen en la presencia de acoso sexual en una empresa pues una mujer
que es acosada tiene una menor productividad y al mismo tiempo el acosador se perjudica
por lo que la empresa tiene dos trabajadores que no son tan productivos como deben serlo.
Ciertamente la dificultad de denuncia de acoso es de importancia pero, para la firma, la
prevencin del mismo representa el aprovechamiento del riesgo con respecto a la

3
En la temporada 2003-2004 el Real Madrid qued eliminado de la Liga de campeones, perdi la Copa del
Rey con el modesto equipo Zaragoza y no gan la liga de futbol espaola.
4
El entender al riesgo como una oportunidad representa un cambio en la mentalidad de los profesionales de la
actuara que tradicionalmente tratan riesgos que solo pueden producir prdidas.
competencia pues contar con mejores trabajadores en una sociedad que discrimina a la
mujer. Entonces, sin olvidar las posibilidades de prdidas o amenazas, los riesgos pueden
representar una fuente de ventaja competitiva y la administracin de los mismos debe
contemplar su explotacin. Mayor profundidad sobre el aprovechamiento del riesgo y la
nueva administracin de riesgos se encuentra en [3] y sobre el acoso sexual se puede
consultar [4].

Con los conceptos de sistema y la nueva mentalidad sobre el riesgo es tiempo de dar paso a
las recomendaciones de Sun Tzu para la creacin de estrategias.

4 RECOMENDACIONES A PARTIR DEL LIBRO DE SUN TZU

Las recomendaciones que a continuacin se presentan son de utilidad en la creacin de una
estrategia. Las dos primeras justifican la invocacin de los conceptos de sistema y riesgo.
Las siguientes recomendaciones son ms comunes y fciles de observar. Es de inters
indicar que todas las citas se hacen de [1] para evitar demasiadas notas al pie.

Recomendacin 1. La estrategia se crea para un supersistema. A partir de la siguiente cita
del captulo sobre la planificacin de un asedio y el pensamiento sistmico se puede
asimilar esta recomendacin.

Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas
sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye o tras naciones sin emplear
mucho tiempo

Esto quiere decir que se deben comprender las relaciones al interior de un sistema que
contiene varios subsistemas como lo son la empresa, proveedores, clientes, cluster, polo
regional, entre otros. De esta forma ni se batalla, ni se asedia y no se destruye para
potenciar la sobrevivencia de la organizacin. Adems se debe recordar el principio de los
sistemas que evita la optimizacin de los elementos y promueve la optimizacin del total.
La comprensin de las relaciones puede implicar la necesidad de desaparicin o creacin de
elementos para el sistema pero eso no sera la estrategia sino parte de la implementacin de
la misma.

La comprensin de las relaciones se hace evidente en repetidas ocasiones cuando Sun Tzu
propone el observar las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el cauce de un
ro y las distancias por lo que se hace pensamiento sistmico en el que se busca comprender
las relaciones entre los elementos para incidir o a partir de ellas decidir.

Recomendacin 2. Convierte las amenazas en oportunidades. Con el nimo de no
desgastarse en luchas o en la creacin de remedios o paliativos, se debe convertir un riesgo
en una oportunidad como lo sugiere la siguiente cita sobre el uso de los espas:

Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a
pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles.

Cuando se convierte a los espas enemigos en aliados se ha aprovechado un riesgo pues de
amenaza se ha pasado a oportunidad. China es un buen ejemplo de lo anterior. Ciertamente
los productos chinos estn desplazando a las manufacturas nacionales en el mercado
estadounidense y bajo el concepto negativo del riesgo esto representa una gran amenaza.
No obstante, el desplazamiento de las mercancas nacionales se deriva del crecimiento de
un nuevo mercado, el chino, por lo que se tiene la oportunidad de exportar a China y de
diversificar las exportaciones.

Recomendacin 3. Los lderes formales o informales, son fundamentales en la
implementacin de la estrategia. El incentivar a los lderes a la par de implementar medidas
de desempeo es bsico en el seguimiento de la estrategia. Sun Tzu lo afirma en la
siguiente cita sobre la planificacin de un asedio:

Los generales son servidores de la nacin. Cuando su servicio es completo, el pas es
fuerte. Cuando su servicio es deficiente, el pas es dbil.

...existen tres maneras en las que un gobierno civil lleva al ejrcito al desastre. Cuando
un gobierno civil ignorando los hechos, ordena avanzar a sus ejrcitos o retirarse cuando
no deben hacerlo... .

Importa saber que para controlar el dominio basta con controlar al lder del mismo. Si un
superior toma el papel de un subordinado que es lder entonces los resultados pueden ser
desfavorables. Es comn que al cambiar de jefe en la misma firma, un empleado siga
subordinado total o parcialmente al jefe inmediato anterior por lo que el estudio de las
estructuras formales no es suficiente y deben valorarse los poderes informales junto con las
reglas no escritas.

Recomendacin 4. Los trabajadores cuentan. A diferencia de las mquinas, las personas
tienen sentimientos, creencias y obviamente objetivos personales. Un empleado de la
empresa debe estar orgulloso de las funciones que realiza y adems debe estar alineado con
la estrategia. A la luz de lo anterior, la motivacin y la comunicacin son componentes
principales. La siguiente cita del captulo de la fuerza justifica estas afirmaciones:

Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del mpetu haga su trabajo es
como hacer rodar troncos y rocas. Los troncos y las rocas permanecen inmviles cuando
estn en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado....

Es cotidiano encontrar la pareja del jefe intil junto con el subordinado estancado que
realiza todo el trabajo. Esta figura resulta nociva pues se tiene a un superior atrofiado y que
brinda poco valor en la empresa adems de no potenciar las competencias del subordinado.

Recomendacin 5. La estrategia es realizable. Cuando se crea una estrategia, los objetivos
y las metas deben constituirse a partir de supuestos realistas y de riesgos calculados. La
cita del captulo la lucha armada avala estas afirmaciones:

As pues, un ejrcito perece si no est equipado, si no tiene provisiones o si no tiene
dinero
Objetivos o metas demasiado optimistas pueden conducir a la frustracin si no se tienen los
argumentos para cumplir a cabalidad lo establecido y, un comportamiento pesimista puede
crear pnico y distracciones

Recomendacin 6. Respeto a la legalidad y al ambiente. Las estrategias deben ser
compatibles con la legalidad y con el ambiente. Esta compatibilidad se denominar mnima
tica y sta deriva en el prestigio de la organizacin pero siempre debe quedar claro que se
busca la creacin de valor en el largo plazo mediante ventajas competitivas sostenibles. La
siguiente cita del captulo acerca del orden de batalla revela que Sun Tzu sugiere la mnima
tica.

Los que utilizan bien las armas cultivan el camino y observan las leyes. As pueden
gobernar prevaleciendo sobre los corruptos.

El auge de los productos saludables y la comida orgnica dictan derroteros prometedores
los mercados norteamericano y europeo lo que enfatiza una clase respeto hacia el cuerpo
humano.

Recomendacin 7. El plazo. El plazo para mantener una estrategia en pie es variable y
depende del tipo de negocio, de los recursos, entre otros. Para Sun Tzu, el tiempo de una
batalla no debe ser mucho pues se incurre en un desgaste. Si una firma mantiene una
estrategia, incluso eficaz, esta estrategia tender a ser a lo ms eficiente
5
por lo que alguna
innovacin o cambio de paradigma puede provocar grandes prdidas. La siguiente cita del
captulo de en medio de la batalla lo muestra:

Cuando ests en medio de batalla, incluso aunque ests ganando, continuar mucho
tiempo en ella desanimar a tus tropas y embotar tu espada...


5
La eficiencia se refiere a hacer las cosas bien. Ej. Fabricar bien un motor con fallas. La eficacia es hacer
cosas buenas como fabricar un motor con las menores fallas posibles.
Resulta til asistir a la trillada frase "aprende a desaprender" que significa la ruptura de
paradigmas. El ejemplo se tiene en el modelo T de Ford que era de color negro. Al correr
de los aos y debido a la competencia, la estrategia eficaz del modelo se transform en
eficiente por lo que Ford tuvo que admitir automviles de colores distintos al negro no sin
anular el crecimiento de la competencia.

Recomendacin 8. Respetar los tiempos. Cuando se realiza una estrategia, se debe tener
cordura en los tiempos pues demasiada velocidad en el cumplimiento de metas u objetivos
puede conducir a un desgaste prematuro o al colapso de la organizacin. . La siguiente cita
del captulo sobre la lucha armada muestra sta idea:

Si te desplazas ligero y sin parar da y noche, recorriendo el doble de tu distancia
habitual, y si luchas por obtener alguna ventaja a miles de kilmetros, tus jefes militares
sern hechos prisioneros.

Un ejemplo se tiene en el costo sobre la continuidad de una empresa por el afn de
maximizar utilidades en el corto plazo.

Recomendacin 9. Innovacin. La creacin de ventajas competitivas sostenibles se explica
fundamentalmente en la innovacin. Del captulo sobre la fuerza se tiene:

Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa

Las estrategias deben facilitar el desarrollo de nuevas ideas que permitan aumentar la
brecha competitiva con el competidor que es el perseguidor inmediato o, disminuirla con
respecto al lder. Una frmula es la suma I+D.

Recomendacin 10. Detectar los cambios que pueden darse en el largo plazo. La estrategia
debe contar con medidas para prevenir los cambios en el entorno. Del captulo sobre las
maniobras militares se ha tomado la siguiente cita:
"Si los pjaros alzan el vuelo, hay tropas emboscadas en el lugar. Si los animales estn
asustados, existen tropas atacantes.

Esta precaucin tiene un efecto de vacuna contra nuevas tecnologas o productos sustitutos
pues cuando stos aparezcan la empresa estar preparada para recibirlos en el mercado y no
se repita el caso de la rana hervida de Peter Senge [6].

A pesar de la importancia del libro El arte de la guerra, Sun Tzu no sugiere, entre otras
cosas, ideas como integracin horizontal que en la actualidad es muy relevante. Sin
embargo, con la recomendacin 1, se hace uso del pensamiento sistmico por lo que estas
situaciones son consecuencia de esta recomendacin.

5 CONCLUSIONES

De las diez recomendaciones que se han presentado, las dos primeras son las ms
importantes pues ensalzan las bondades del pensamiento sistmico haciendo nfasis en la
deteccin de las relaciones entre los elementos de la organizacin y de la potencial fuente
de ventaja competitiva que representa el riesgo que posibilita la conversin de amenazas en
oportunidades. Las siguientes ocho recomendaciones son naturales pero no menos
importantes. Sin embargo, el estratega debe considerarlas luego de comprender las
relaciones y los riesgos entre los elementos del sistema que representa la organizacin.

REFERENCIAS
[1] Sun Tzu. El arte de la guerra. Versin de Thomas Cleary. 1993. EDAF
[2] Russell L. Ackoff. El paradigma de Ackoff. Una administracin sistmica. 2002.
Limusa.
[3] Deloitte&Touche. IMEF. Administracin integral de riesgos de negocio. 2003. IMEF.
[4] IPADE. Acoso sexual en la empresa: cmo prevenirlo. 2001. IPADE.
[5] Garduo, Roberto. Dudan diputados que Fox haya ledo a Kafka. La Jornada. 18 de
diciembre de 2004.
[6] Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Editorial Granica. 1998.