Tomada

de Deciso
Abordagem
Porque tomada de deciso um processo social;
Porque a intuio e a anlise influenciam a tomada de deciso;
Estilo pessoal para tomada de deciso organizacional.

Por que tomar
deciso
importante?
O Peso da deciso
Nenhum fator tem tanto impacto
no desempenho de uma empresa
quanto a capacidade de seus
executivos de decidir em meio s
incertezas. Essa a concluso de
uma pesquisa com 10.000 grandes
companhias do Brasil e do mundo.
36%
Capacidade de
decidir em meio s
incertezas
34%
Ativos tangveis e intangveis que
a empresa j tem
30%
Pas e setor em
que a empresa
atua
Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos ed. 889)
Decises
De negcios
Tomada de deciso:
o que ?
De forma simples, uma escolha
entre alternativas ou
possibilidades, com o objetivo de
equacionar e resolver problemas e/ou
aproveitar oportunidades;
Essa escolha se traduz numa ao
de alocao de recursos,
que reversvel apenas custa de
desperdcio de recursos
Decises de Qualidade

Resultados de Qualidade
Queremos aumentar a chance de obter
resultados de qualidade
Problema
dentro de
um
contexto
Estilos do
decisor
deciso
Depende de:
Escolha otimizada de: recursos e energia investida;
Processos, pessoas;
Balano entre a anlise e a intuio;
Uso correto das ferramentas de apoio
Uma deciso de qualidade e
A obteno de bons resultados
Informaes, antes mesmo do processo decisrio:
Qual o contexto da tomada de deciso
As questes-chave que precisam ser formuladas para a
definio do processo de deciso
Considerar a percepo de risco do decisor
Decidir como decidir
Certeza Risco Incerteza
Ambiente de tomada de deciso
Operacional Estratgico
Nvel organizacional
No complexas Complexas
Tipo de deciso
Contexto e tomada de deciso
!"#$%&' )# *+&,-$+./
0#11+$#23+.4
56789 :!589 ;#&%<=9
+2>&=.# )# !"#$%&'()%*!

Certeza Risco Incerteza
Ambiente de tomada de deciso
Diferentes tcnicas ajudam a
considerar a incerteza.
Por exemplo: planejamento
por cenrios.
Contexto e tomada de deciso
Anllse SWC1
! CCMC lunClCnA: Lnvolve monlLoramenLo !"#$%"& $ $(#$%"& a
uma organlzao, pro[eLo ou lndlvlduo ou lndlvlduo.
! CuAL C uSC: Mals usado em )*+"$,+-$"#& $.#%+#/0!1& e Lambem
para avallar pro[eLos ou lnlclauvas.

! C CuL L: 2345 e uma ferramenLa para ldenucar suas loras
(2#%$"0#6.7 elraquezas (3$+8"$..$.7 e esLudar qualsquer
CporLunldades (4))&%#9"!:$.) e Ameaas (56%$+#.7 .no 8rasll
usamos o Lermo ;4;<( loras, CporLunldades, lragllldades L
Ameaas)
?+31=@ 5678
Anllse SWC1: os passos
AmblenLe lnLerno: CompeLnclas
Corporauvas, loras e lragllldades
A
AmblenLe exLerno: CporLunldades e Ameaas B
5
531#2,3<
6
6#+C2#..#.
7
7%%'13-2=D#.
8
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E
SWC1 Anllse Lxemplo
! F'+ =$+,#$ )# $+1G+
! !"G#&#23# H-+&=)+)# )# %1')-3'I
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! :+1G#1=+. G'$ 0'12#G#)'1#.
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8
8<1#+3.I R$#+K+.
5
531#2,3<I
Q'1K+.
SWC1 Anllse Lxemplo
! lalhas na comunlcao dos ob[euvos
esLraLeglcos
! 8alxo lnvesumenLo em comunlcao
! ulsLrlbulo llmlLada
! roblemas operaclonals: perdas alLas
de processo, falLa de procedlmenLos
padronlzados
! CusLos alLos
! lalLa de programa de formao dos
colaboradores
!
7
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8
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5
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SWC1 Anllse Lxemplo
! CresclmenLo do mercado
! AberLura de novos mercados para
produLos exlsLenLes
! ConcorrenLes enfrenLam dlculdades
! novas Lecnologlas
! AumenLo do poder aqulsluvo dos
consumldores
! 8eduo de regulamenLao
7
7%%'13-2=D#.I
7%'13-2=)+)#.
8
8<1#+3.
5
531#2,3<
6
6#+C2#..#.
SWC1 Anllse Lxemplo
! 8ecesso econmlca
! Mercado esLvel
! Mercado em decllnlo
! novas Lecnologlas
! 8arrelras alfandegrlas
! AumenLo da regulamenLao
8
8<1#+3.I
R$#+K+.
5
531#2,3<
6
6#+C2#..#.
7
7%%'13-2=D#.
Operacional Estratgico
Nvel organizacional
Erros no to caros;
Resposta do resultado
em pouco tempo;
Fonte de conhecimento
so as pessoas
envolvidas
Erros incorrem em alto
custo;
Envolve muitos recursos;
Quando os resultados surgem
j muito tarde para
mudar;
As fontes de conhecimento
so especializadas.
Contexto e tomada de deciso
Cuando vale a pena o esforo de +2>&=.#
vale a pena o uso de ferramenLas - para modelagem e
esLruLurao do processo de Lomada de declso
L necessrlo a decomposlo:
ulvldlr em parLes para faclllLar a anllse,
arLes: ob[euvos, alLernauvas, lncerLezas, eLc.
8ecomposlo:
lnLegrar as parLes para obLer uma soluo nal
Decises
complexas
Por experincia:
fazendo voc
mesmo
Por experincia:
aprendendo
com os outros
Intuio: baseada
no informal, na
especulao, em
processos
inconscientes.
Anlise: envolve
estudo das
partes e
entendimento do
todo
Como aprendemos a decidir ?
=23-=DJ' +2+&SDG' T23-=DJ' # +2+&SDG'
Deciso
baseada nos
conhecimentos e
experincias
anteriores e
processos
inconscientes.
Deciso baseada
na anlise e na
lgica.
Processo de tomada de deciso
T23-=DJ+ R2+&SDG+
T23-=DJ+ #
+2+&SDG+
Abordagem intuitiva e analtica
Gera aprendizagem;
Gera comprometimento e motivao para a ao proposta;
Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definio e construo
de alternativas.
Processo de tomada de deciso
Heurstica: "Estratgia informal, intuitiva e especulativa que s vezes, conduz
a uma soluo eficaz de um problema, outras no. *
Pontos Positivos:
Aceleram nossos processos internos
de julgamento e ao
Simplificam a realidade
Fundamentam nossas direes e
escolhas
Pontos negativos
Muitas vezes so difceis de perceber e
portando difceis de mudar
Os julgamentos podem ser tendenciosos
Podemos no enxergar riscos
A Intuio
* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523
A nossa racionalidade limitada (Bounded Rationalit)y:
O ser humano quase-racional, processador
imperfeito de informaes
Solues timas (racionalidade) so improvveis
Complexidade, Incerteza, restries de tempo e custo
interferem na tomada de deciso
O que sabemos...
Relacionamento entre os eus
O analtico planeja, pode ser muito conservador, averso ao
risco;
O intuitivo quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar
ao analtico o valor dos critrios emocionais e da prpria
intuio;
Como conseguir o equilbrio entre o analtico e o intuitivo:
Melhorar sempre o entendimento do contexto;
Refletir sobre o aprendizado das experincias;
Ser disciplinado no uso de ferramentas.
Conflito entre
intuio e anlise
Pensar sobre:
Como ocorrem as decises na realidade psicologia, sociologia,
antropologia ...
Como deveriam ocorrer economia, matemtica, mtodos ...
Que concluses podemos tomar a partir das informaes
disponveis decises de qualidade;
Como tomar melhor decises: requer julgamentos pessoais e
abertura para a aprendizagem.
No processo decisrio
Ancoragem: dar valor desproporcional para
informaes recebidas em primeiro lugar
Status quo: os resultados favorecem as
alternativas que perpetuam a situao existente
Memria: o que lembramos primeiro influencia
julgamentos e percepes
Excesso de confiana: ter uma viso irrealista da
exatido de suas decises
Envolvimento emocional: otimismo ou
pessimismo irrealista
Viezes (algumas armadilhas)
Para mudar um
padro de
pensamento voc
precisa fazer um
(grande) esforo
consciente.
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQU : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAO;
RISCOS, ETC..
ALOCAO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISO.
Alocao
de
recursos
ESTRUTURAO DO
PROBLEMA
GERAO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAO DAS
CONSEQUNCIAS
DECISO IMPLEMENTAO
Fases de preparao
Ao
Processo decisrio um modelo
Guiar toda a reflexo para esclarecer explicitamente os
objetivos e criar alternativas;
Reduzir os viezes;
Deve considerar:
As alternativas e a alocao de recurso;
Deciso em grupo e influncia;
Objetivos interligados, a incerteza e o risco.
No processo decisrio
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQU : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAO;
RISCOS, ETC..
ALOCAO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISO.
Alocao
de
recursos
ESTRUTURAO DO
PROBLEMA
GERAO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAO DAS
CONSEQUNCIAS
DECISO IMPLEMENTAO
Fases de preparao
Ao
Processo decisrio
Os Objetivos
A razo da tomada de deciso: o motivo
pelo qual voc toma uma deciso;
Base para a avaliao das alternativas,
ajudam a compor os critrios de
avaliao.
Ex: busca oferta de emprego fora do pas
Objetivos: qualidade de vida da famlia;
desenvolvimento profissional; contribuio para
a empresa.
Pergunte-se: o que quero conseguir com
essa deciso?
Em funo de uma reduo de demanda de produtos da sua
organizao, consideramos duas estratgias diferentes de reduo de
6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores
estimativas para os efeitos dessas duas estratgias so:
Estratgia A: sero salvos 2.000 postos.
Estratgia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos sero
salvos e 2/3 que nenhum posto ser salvo.
Qual estratgia voc prefere?

Estratgia A

Estratgia B

O problema 1
Em funo de uma reduo de demanda de produtos da sua organizao,
consideramos duas estratgias diferentes de reduo 6000 postos de
trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os
efeitos dessas duas estratgias so:
Estratgia C: 4.000 postos sero perdidos.
Estratgia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 sero perdidos e
de 1/3 que nenhum posto ser perdido.
Qual estratgia voc prefere?

Estratgia C

Estratgia D

O problema 2
Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se
preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles
s poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de
combate epidemia:
Programa A que salvaria 200 pessoas.
Programa B com probabilidade de :
1/3 salvar todas as 600 vidas e
2/3 nenhuma se salvar
72% preferiram o programa A
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema apresentado 1
Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que
deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600
pessoas. Eles s poderiam escolher uma alternativa entre dois
programas de combate epidemia:
Programa C que 400 pessoas morreriam.
Programa D com probabilidade de :
1/3 ningum morre e
2/3 morreriam todas as pessoas
78% preferiram o programa D
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema apresentado 2
Programa A garante salvar
200 pessoas;
(Resultado = 200 pessoas
vivem)
Programa B tem 1/3 de
chances de salvar todas 600, e
2/3 de chances de no salvar
ningum.
(Resultado = 1/3 600 pessoas,
ou 2/3 zero)

Vamos comparar
Programa C 400 pessoas
morreriam;
(Resultado = 200 pessoas
vivem)
Programa D tem 1/3
ningum morre, e 2/3
morrem todas as pessoas
(Resultado = 1/3 600
pessoas, ou 2/3 zero)

Programas A e B: estruturao positiva do problema (salvar =
ganhos)
Programas C e D: estruturao negativa do problema (morte =
perdas)
Indivduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e
B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas
(Programas C e D);
As pessoas avaliam recompensas e perdas em relao a um ponto de
referncia neutro, e esse ponto de referncia depende da
estruturao da informao
Estruturao do problema
A forma como se define o
problema orienta a deciso
como atender as reclamaes mais
rapidamente?
ou como eliminar as reclamaes?
por que essas reclamaes acontecem?
voc vai se transferir para outra
cidade
Que apartamento escolher? Aluguel,
compra, guarda-mveis
Em que cidade devo morar?
Uma deciso razovel para
um problema bem definido
melhor que uma soluo excelente
para o problema errado.
Hammond

Vicente casado h 25 anos, tem duas
filhas: uma adulta e outra ainda criana,
uma carreira estvel em uma multinacional
da rea de qumica pesada.
Trabalha na empresa h 20 anos e ocupa
uma posio de gestor. , h 2 anos, diretor
comercial, responsvel pela regio Sudeste
do Brasil.
Conhece profundamente os produtos e o
mercado, tem excelente relacionamento
com os clientes e uma boa viso do
segmento de qumica pesada.
Vicente no est totalmente realizado. Na
verdade, no se identifica com a cultura da
empresa e produtos. Seu sonho trabalhar
com artes, num ritmo mais calmo, fora dos
grandes centros.
Vem amadurecendo essa ideia e conversado
com a famlia a respeito.
Exerccio
Vamos assumir que o problema e objetivo do
Vicente seja:
ENCONTRAR UMA SOLUO DE
TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENO
DE PADRO DE VIDA SATISFATRIO E
REALIZAO PESSOAL.
Qual o problema
e objetivo?
Os critrios para deciso
O Vicente pensou em:
Remunerao no 1.o ano
Remunerao no 2.o ano
Benefcios
Local/ ambiente de trabalho
Identificao pessoal com o tema
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQU : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAO;
RISCOS, ETC..
ALOCAO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISO.
Alocao
de
recursos
ESTRUTURAO DO
PROBLEMA
GERAO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAO DAS
CONSEQUNCIAS
DECISO IMPLEMENTAO
Fases de preparao
Ao
Processo decisrio
Diagrama de rvore uma ferramenta para quebrar uma questo em partes
menores ou para mostrar causa e efeito.
OUTRA CONSEQUNCIA
OUTRA CONSEQUNCIA
OUTRA CONSEQUNCIA
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3
Problema/ deciso a
tomar.
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
consequncia
consequncia
consequncia
consequncia
consequncia
consequncia
consequncia
consequncia
consequncia
Diagrama de rvore
O Problema do Vicente Alternativas
Encontrar uma soluo de
trabalho
Emprego diretor comercial em
multinacional de bens de
consumo
Emprego de diretor em uma
incubadora de venda de obras
de arte via ecommerce
Negcio prprio de
agenciamento de msicos
brasileiros famosos
Alternativas
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQU : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAO;
RISCOS, ETC..
ALOCAO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISO.
Alocao
de
recursos
ESTRUTURAO DO
PROBLEMA
GERAO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAO DAS
CONSEQUNCIAS
DECISO IMPLEMENTAO
Fases de preparao
Ao
Processo decisrio
Os riscos correspondem a eventos incertos, que
podem no ser necessariamente ruins, mas que
seguramente afetam a soluo proposta.
Qualificando os riscos:
Probabilidade: chance de ocorrncia do risco;
Impacto: medida do que est em jogo
considerando que o risco se manifestou.
Riscos
Critrios de
avaliao
Emprego diretor
comercial em
multinacional de
bens de consumo
Emprego de diretor
em uma incubadora
de venda de obras
de arte via
ecommerce
Negcio prprio de
agenciamento de
msicos brasileiros
famosos
Remunerao no 1.o
ano
R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 No significativa
(alta probabilidade)
Remunerao no 2.o
ano
R$ 240.000,00 +
bnus
R$ 120.000,00 mais
participao no
negcio
De R$ 0 a algo ao
redor de R$
300.000,00
Benefcios Pacote premium da
empresa
Bsicos Nenhum
Local/ ambiente de
trabalho
So Paulo e capitais
brasileiras, em
ambiente de
corporao
Campinas, com
viagens a So Paulo
e onde ocorrem
eventos de arte
Prximo a So
Paulo, com
possibilidade de
trabalhar em casa
Identificao
pessoal com o tema
Nenhuma em
especial
Interessante, mas
obras de arte no
seu tema preferido
o seu sonho
Vicente: alternativas e consequncias
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQU : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAO;
RISCOS, ETC..
ALOCAO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISO.
Alocao
de
recursos
ESTRUTURAO DO
PROBLEMA
GERAO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAO DAS
CONSEQUNCIAS
DECISO IMPLEMENTAO
Fases de preparao
Ao
Processo decisrio
Deciso
Ao Passo a Passo
Riscos Objetivos
C qu Cuem Cnde Cuando or qu Como
Plano de ao
Estilos do
Decisor
Individual vs grupo?
Aprender fazendo,
com os outros,
usando a intuio ou
estudando a
situao?

Estilos de tomada de
deciso
Pessoas e grupos diferentes
aprendem de forma diferente!

Voc toma as decises sozinho e
anuncia ou vende para o grupo. Voc
pode usar seu conhecimento na coleta
de informao de um grupo ou de
outras pessoas - que voc julga
relevante ao problema .

Voc apresenta o problema para as
pessoas individualmente, escuta as
sugestes e ento toma sua
deciso.

Voc apresenta o problema para um
grupo de pessoas em uma reunio,
escuta as sugestes e ento toma
sua deciso.

Voc apresenta o problema em uma reunio.
Voc atua como facilitador, definindo o problema
que tem que ser resolvido e os limites que devem
ser utilizados para a tomada de deciso. Seu
objetivo obter concordncia sobre a deciso.
Acima de tudo, voc toma cuidado para que suas
ideias no tenham maior peso que outras,
simplesmente baseado na sua posio.
Voc permite que o grupo tome decises,
dentro de determinado limite. O grupo se
encarrega da identificao e diagnstico dos
problemas, desenvolvendo alternativas para
resolv-los e decidindo sobre uma ou mais
solues possveis. Seu papel principal
atrs da cena, providenciando informaes e
encorajamento.
Decide
Consulta indivduos Consulta o grupo
Facilita
Delega
Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463
Estilos na tomada de deciso
Procure adquirir experincia e conhecimento
especfico
Evite as armadilhas, reconhecendo que elas
existem e no caia nelas!
Use a criatividade e quebre suas regras mentais
... Estabelea disciplina na tomada de
deciso: siga um roteiro!
Mensagem final
Referncias
Livro Principal:
Hammond, John S. Decises Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
Livros Complementares:
Bazerman, Max H. Processo decisrio. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Davenport, Thomas H. Inteligncia analtica nos negcios: como usar a anlise de informaes
para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. So Paulo: MBooks, 2007.
Gladwell, Malcolm. A deciso num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro:
Rocco, 2055.
Manville, B.; Davenport, T. As melhores decises so sempre difceis. Trad. Leonardo
Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de deciso nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2011.
Sites:
TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier.
(ingls com legendas).
Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk
Management (ingls)
Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleo de artigos
relacionados com tomada de deciso (ingls)

Muito Sucesso e
Muito Obrigada!