Proceso de Transformacin

Organizacional
hacia un Sistema de Gestin Integral
Mdulo II
Antecedentes
y generalidades
del proceso
Agenda
Antecedentes de la necesidad de transformacin
Redireccionamiento del SUGI
Transformacin organizacional
Plan de transformacin
Algunos beneficios de la transformacin
Agenda
La transformacin siempre comienza con el deseo,
creado o nacido de la percepcin o sensacin de
falta, de carencia o bien, el deseo puede surgir de
una simple conviccin gerencial de que "esto s lo
podemos mejorar".
Antecedentes
Hacia un
proyecto de
universidad
1983
Plan de reforma administrativa y financiera en
donde se propongan mtodos y procesos de la
informtica al servicio de la administracin.
Antecedentes
Hacia un
proyecto de
universidad
1983
Diagnsticos
UdeA
1986
Diagnstico sobre: asuntos acadmicos,
asuntos estudiantiles, asuntos
profesorales, estructura de poder,
pronunciamiento sobre el terrorismo en
la Universidad de Antioquia.
Antecedentes
Hacia un
proyecto de
universidad
1983
Diagnsticos
UdeA
1986
Plan de Desarrollo
1995 2006: La
Universidad del
Siglo de las Luces.
1995
Reforma acadmico administrativa, con
Propsitos de renovar y modernizar la
estructura y el funcionamiento de la
organizacin, para que esta sea ms
efectiva, flexible y permeable a los
cambios y a la aplicacin de las tcnicas
modernas de gestin.
Antecedentes
Hacia un
proyecto de
universidad
1983
Diagnsticos
UdeA
1986
Plan de Desarrollo
1995 2006: La
Universidad del
Siglo de las Luces.
1995
Proyecto
Modernizacin
Organizacional
y
Administrativa
1997 - 2002
Reformular los procesos administrativos,
implementar sistemas de informacin y
comunicacin que faciliten la gestin, la
toma de decisiones en la organizacin y
adoptar las normas, as como una
estructura moderna y flexible que
permitan tanto la descentralizacin como
la desconcentracin de funciones para
que respondan al nuevo modelo de
Universidad que reclama la sociedad.
Antecedentes
Hacia un
proyecto de
universidad
1983
Diagnsticos
UdeA
1986
Plan de Desarrollo
1995 2006: La
Universidad del
Siglo de las Luces.
1995
Proyecto
Modernizacin
Organizacional
y
Administrativa
1997 - 2002
Documento base para
la formulacin y
ejecucin de un
proyecto de
transformacin
administrativa de la
Universidad.
Proyecto
SUGI
2003.
Objetivo estratgico:
Desarrollar un modelo de gestin acadmico y administrativo
moderno al servicio de las funciones misionales, se trata de
orientar la administracin de la Institucin hacia un sistema
integral de gestin por procesos, concibiendo la organizacin
como una red interconectada cuyo fin ltimo es satisfacer las
necesidades de los usuarios
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
2006-2016
Antecedentes
Objetivo
- Orientar las actividades acadmico
administrativas de la Universidad de Antioquia
hacia un modelo de gestin por procesos.
Alcance
- Revisin del marco estratgico
- Rediseo de los procesos y de la estructura
organizacional
- Implantacin
Resultados
- Levantamiento de procesos y procedimientos
actuales de la Universidad en el sistema ARIS.
Nov. 2004 - Nov. 2006
Objetivo y alcance
- Implantar un sistema de trabajo basado en
procesos para el logro de los objetivos
misionales y la ejecucin del Plan de Desarrollo
de la Universidad, mediante la definicin de un
mapa de procesos, la definicin de una
estructura organizacional, la elaboracin del
plan para la gestin de los sistemas de
informacin y tecnologa informtica, y el plan
para la asimilacin del cambio.
Resultados
- Mapa Orgnico de Procesos para la UdeA
aprobado mediante el Acuerdo Superior 354 del
28 de abril de 2008.
- Diagnsticos en Sistemas de Informacin y
Tecnologa Informtica SITI
- Diagnsticos en el componente humano para la
asimilacin del cambio
Nov. 2006 Abr. 2008
Momentos del proyecto SUGI
OOPS
Diseo
Implementa-
cin
Mejoramiento
Procesos
Personas
Tecnologa
Plan
SITI
Plan de
Cambio
Primer
direccionamiento
2004-2006
En
2007
Metodologa Organizaciones Orientadas
por Procesos Sistmicos OOPS
Procesos
Personas
Tecnologa
Mapa de
Procesos
Pensamiento SUGI hasta 2007
Replanteamiento 2008..
Sistema de
Gestin Integral
para la UdeA?
Operacin - Procesos
Polticas - Gobernabilidad
Estrategia - Gestin
El modelo de madurez METDI Gua de
trayectoria de la U. de A.
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Nivel-1
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Nivel-2
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Nivel-4
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Nivel3
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Lnea de tiempo para SUPERAR el nivel mnimo de capacidad de gestin
La mayora de
las
Instituciones se
encuentran
aqu:
Umbral de las prcticas de clase mundial
Nivel operacional
Organizaciones
inteligentes
Nivel-6
Basadas en
conocimiento
Nivel-7
Organizacin
referencial
Nivel-8
G
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Nivel-5
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Lnea del aprendizaje
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El proceso de Transformacin Organizacional al cual se hace
referencia, deber basarse en el desarrollo integrado y articulado
de tres modelos: un Modelo de Gestin, un Modelo de
Gobernabilidad y un Modelo de Operacin, que constituyen el
modelo de gestin integral del que se ha hablado en la
Universidad, que sea consecuente con la naturaleza de la
Universidad, su pensamiento estratgico y la cultura institucional.
Conclusiones del re-direccionamiento
del SUGI
PROYECTO SUGI -
CULMINA
TRANSFORMACIN
ORGANIZACIONAL -
COMIENZA
Abr. 2008 Nov. 2008
Por qu se habla del proceso de
transformacin y no del SUGI?
1. Porque el alcance del proyecto SUGI fue limitado y slo contempl algunos
componentes del modelo de procesos. La gestin por procesos no puede
pensarse ajena a aspectos de gestin (reglas) y de gobernabilidad (capacidad de
conduccin).
2. Porque un proceso de transformacin debe considerar un esquema de adopcin
de las nuevas formas de gestin, en el cual sean los mismos servidores quienes
de forma gradual construyan una nueva universidad y no ser pensado como un
proceso de implantacin (implementacin) en el que algunos expertos le
proponen a la institucin cul es el mejor camino para ella, tal como se
consideraba en la filosofa del SUGI.
3. Porque los escasos resultados del proyecto SUGI en su planteamiento inicial y
los largos espacios de tiempo en su desarrollo sin develar resultados, generaron
desconfianza e incredulidad en el mismo.
Proceso de transformacin organizacional
Serie de cambios evolutivos que propenden por el desarrollo
de la Universidad, orientndola hacia la formulacin,
despliegue y adopcin de un modelo de gestin integral.
Las personas de la institucin deben:
Ser co-constructores del desarrollo del proceso.
Establecer nuevas y mejores formas de hacer el trabajo, en
pro de los beneficios institucionales.
Desarrollar nuevas reglas de administracin y operacin en
sus actividades misionales y habilitadoras.
Buscar un significado trascendente en su trabajo diario.
Asumir una responsabilidad personal por llevar a cabo los
cambios culturales que se requieran.
La transformacin implica cambios a:
Normas y polticas
Formas de trabajo y organizacin
Relaciones o interacciones
Responsabilidades, conductas y
actitudes
Relevancia estratgica
Algunos razones para la transformacin?
Inadecuada relacin entre la estructura y
la funcin administrativa con las
necesidades especficas de las unidades
acadmicas
Insuficiente articulacin de las funciones
sustantivas investigacin, docencia y
extensiny polticas dbiles para revertir
la situacin
Dificultades en el clima organizacional que
limitan el trabajo inter y transdisciplinario
Algunas razones para la transformacin?
Incipiente incorporacin de nuevas
tecnologas de la informacin y la
comunicacin en los procesos misionales
y administrativos
Estructuras curriculares y administrativas
rgidas y desactualizadas
Incipiente desarrollo de sistemas de
gestin integral
Falta eficiencia en los procesos de
sistematizacin de informacin y en la
consecucin oportuna de la informacin
consolidada
Plan de la Transformacin
Los equipos y actores de la transformacin
Rector / Equipo rectoral
y Representantes de las
reas acadmicas
Representan el compromiso de la direccin
con la transformacin
Definen la estrategia para materializar la
transformacin y asesoran al Rector sobre la
misma
Los equipos y actores de la transformacin
Equipo de intervencin de la
cultura
Equipo de transformacin
organizacional administrativa
Equipo de comunicaciones
Responsables de los nuevos
procesos
Personal universitario
Consultoras o personal
externo de apoyo
Definen la estrategia de gestin del cambio y
apoyan su ejecucin antes, durante y
despus
Construyen las bases tericas del modelo y
acompaan en su adopcin
Definen la estrategia de difusin de
informacin y promueven el entendimiento
del modelo
Participan activamente en la construccin de
los modelos como direccionadores del mismo
Participan activamente en la materializacin
del modelo como ejecutores del mismo
Contribuyen con su conocimiento y
experiencia a la transformacin
1. Desarrollo Institucional
2. Gestin del Financiamiento
3. Gestin Logstica y de Infraestructura
4. Gestin de Relaciones
5. Investigacin, Desarrollo e innovacin
6. Gestin del Ciclo de Vida Acadmica
7. Cultura y Bienestar
Orden de adopcin de los macroprocesos
Consideraciones sobre el orden de
adopcin propuesto
Es necesario configurar primero la habilitacin administrativa de recursos para el
desarrollo de las actividades misionales.
La adopcin inicial de Desarrollo Institucional, como macroproceso piloto y
facilitador de la adopcin de los dems macroprocesos.
El abordaje de los procesos misionales en plazos razonables por las implicaciones
que conlleva su reconfiguracin
El alcance del macroproceso de cultura y bienestar que se aparta de la concepcin
actual del bienestar universitario
Notas:
El orden de adopcin es susceptible de cambios, dependiendo de las condiciones
institucionales, polticas y coyunturales dadas durante la transformacin.
No es necesario esperar a que un macroproceso quede completamente adoptado para
comenzar con la adopcin del siguiente.
Adopcin Transicin Diseo
Mejoramiento
continuo
Etapa de Diseo (2005 - abr. 2008) Etapa de adopcin (Nov.2008 - 2012)
Etapa de Normalizacin (2012 .)
Plan de Accin Institucional (2009 - 2012)
Transicin del diseo a la adopcin
Adopcin Transicin Diseo
Mejoramiento
continuo
Transicin del diseo a la adopcin
Revisar, ajustar
y
complementar
los productos
del diseo
Preparar los
elementos
requeridos
para
materializar la
adopcin
Definir
aspectos
planificativos a
manera de ruta
Comenzar con
un
macroproceso
piloto
Adopcin Transicin Diseo
Mejoramiento
continuo
Etapas para llevar a cabo la transformacin
Refinamientos
de los modelos
para la
transformacin
Planificacin
de la
transformacin
organizacional
Adopcin de
los modelos
para la
transformacin
Alineacin y
aseguramiento
de los modelos
para la
transformacin
Cronograma o plan de trabajo de la transformacin
Etapas para llevar a cabo la transformacin
Refinamientos
de los modelos
para la
transformacin
Refinamientos
del modelo de
operacin
Refinamientos
del modelo de
gestin y
gobernabilidad
Bases tericas sobre
el Sistema de Gestin
Integral, Mapa
Orgnico de Procesos
y sus componentes,
Proyectos
Competencias
Equipos de trabajo
Bases tericas sobre
los componentes del
modelo de gestin y
gobernabilidad
Etapas para llevar a cabo la transformacin
Planificacin
de la
transformacin
organizacional
Aprestamiento
para la
transformacin
Plan de
transformacin
Equipos de trabajo
Normatividad
Plan de
transformacin
Etapas para llevar a cabo la transformacin
Adopcin de
los modelos
para la
transformacin
Adopcin de
macroprocesos
segn orden
propuesto
Adopcin de
reas asesoras
Refinamiento
administrativo para
el MP
Identificacin y
preparacin de
talento humano para
el desarrollo de MP
Diseo de
instrumentos y
requerimientos de
recursos
Preparar y ejecutar la
operacin
Etapas para llevar a cabo la transformacin
Alineacin y
aseguramiento
de los modelos
para la
transformacin
Validacin y
precisin de
interacciones y
reglas
Diseo del
modelo de
aseguramiento
de la gestin
integral
Se
configuraron
los equipos de
trabajo
Se estudiaron
los resultados
del diseo
SUGI y los
nuevos
desarrollos del
Modelo de
Gestin
Integral
Se realiz la
planeacin
administrativa
y logstica de
las fases
siguientes
Se adecu la
documentaci
n y
herramientas
para iniciar el
trabajo con los
servidores
Se
establecieron
estrategias de
comunicacin,
de cambio y
administrativa
Se prepar a la
alta direccin
para que
conozca el
proceso e
inicie la toma
de decisiones
Qu se ha hecho desde
noviembre de 2008 al da
de hoy en el proceso de
transformacin?
Algunos beneficios
de la transformacin
Algunos beneficios para directivos
Mas orientacin estratgica y menos
carga operativa.
Disminucin de las reuniones de trabajo
y de los comits.
Responsabilidad de los directivos va ms
all a las inherentes de su cargo.
Mejoramiento en la toma de decisiones
y establecimiento de reglas de gestin y
gobernabilidad.
Delegacin y empoderamiento.
Algunos beneficios para servidores
administrativos
Enfoque al trabajo en equipo.
Mejoramiento de la comunicacin
entre las directivas y los servidores.
Procesos claros y completos.
Polticas de gobernabilidad,
empoderamiento y delegacin para la
ejecucin de actividades.
El conocimiento y la experiencia se
convierten en elementos
fundamentales dentro de su quehacer.
Algunos beneficios para docentes
Desarrollo de actividades de forma
interdisciplinaria.
Integracin efectiva entre
investigacin, docencia y extensin.
Se mantiene el principio de libertad de
ctedra.
Mayor facilidad para generar o hacer
parte de redes de conocimiento.
Disminucin de tareas administrativas
y enfoque en actividades acadmicas.
Algunos beneficios para la comunidad
Enfoque en la atencin de necesidades y
problemticas de la sociedad.
Incremento de la presencia de la Universidad en
las regiones del departamento y el pas.
Oferta de programas y servicios segn los
requerimientos de los usuarios.
nfasis en la extensin solidaria para atender a
las comunidades ms necesitadas y mayor
contribucin con el desarrollo cultural de la
regin.
Facilidad en el acceso a la informacin para la
obtencin de servicios y ejecucin de trmites.
Aspectos a considerar para materializar la
transformacin
Participacin activa en la construccin de
los modelos segn la estrategia
planteada.
Apertura y preparacin para el cambio.
Apertura mental para la comprensin y
el entendimiento del nuevo modelo.
Poner el conocimiento y la experiencia a
favor del proceso de transformacin.