Implementacao de Um Sistema de Gestao Da Qualidade em Uma Empresa Do Setor Vestuario Atraves de Uma Metodologia para Melhoria de Processos

JONATHAN KA HUN TSO
IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM

UMA EMPRESA DO SETOR VESTURIO ATRAVS DE UMA
METODOLOGIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS

Trabalho de formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo

SO PAULO
2011

JONATHAN KA HUN TSO

IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM
UMA EMPRESA DO SETOR VESTURIO ATRAVS DE UMA
METODOLOGIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS

Trabalho de formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo

Orientador:
Prof. Clovis Armando Alvarenga Netto

SO PAULO
2011

FICHA CATALOGRFICA

Tso, Jonathan Ka Hun
Implementao de um sistema de gesto da qualidade em
uma empresa do setor vesturio atravs de uma metodologia
para melhoria de processos / J.K.H. Tso. -- So Paulo, 2011.
138 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Administrao da qualidade 2.Gesto por processos 3.In-
dstria textil I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II.t.

DEDICATRIA

minha famlia e aos meus amigos.
S se v bem com o corao. O essencial invisvel aos olhos.
(Antoine de Saint-Exupry)

AGRADECIMENTOS

Ao professor Afonso Carlos Corra Fleury, cuja pacincia foi fundamental para o
desenvolvimento deste trabalho, e ao professor Clovis Armando Alvarenga Netto, pela
contribuio necessria sua concluso.

Aos meus pais, Marcos e Ana, pelas lies e exemplos de vida que me fizeram crescer
como pessoa, pelo esforo dedicado minha educao desde criana e pelo apoio
incondicional em todos os momentos de dificuldade.

Aos meus irmos, Ka Yen e Alex, e demais familiares, por me ensinarem o verdadeiro
valor da famlia.

Aos amigos da Escola Politcnica, sem os quais os anos vividos na faculdade
definitivamente no seriam os mesmos, nem os melhores. Foram meus companheiros em
todos os momentos, sejam eles de alegria ou tristeza, e provaram que estaro comigo para
sempre, independente do caminho que cada um seguir. Em especial Lais Paixo, cujo apoio
e compreenso fizeram toda a diferena nos momentos decisivos.

Aos amigos do Colgio Etapa, que me moldaram a ser quem eu sou. Foi com eles que
aprendi a ser amigo, a pensar nos outros e a nunca perder a minha essncia. So os irmos que
escolhi e com os quais compartilharei meus melhores momentos, por toda a vida.

Ao Leonardo Marcondes, acima de tudo um grande amigo. Ajudou-me a enxergar a
vida de outra forma e, por isso, a quem serei eternamente grato.

Aos colegas de trabalho da M5, por fazerem da minha primeira experincia
profissional algo to agradvel, alm de me proporcionarem uma oportunidade nica de
aprendizado cujos frutos eu colho at hoje. Em especial ao Edson Baffa, Srgio Nuez e
Roberto Toshiaki.

E por fim Escola Politcnica da USP, pelos ensinamentos valiosos adquiridos ao
longo destes anos que me permitiram crescer e amadurecer como pessoa.

RESUMO

A indstria do vesturio, que uma das mais antigas e tradicionais do Brasil, foi um
dos marcos da industrializao no pas. Em sua ltima dcada, vem apresentando um
crescimento contnuo, guiado tanto pelo incremento de renda dos brasileiros como pela
abertura do mercado internacional. Entretanto, uma limitao comum s empresas nacionais
do setor de vesturio so os modelos de gesto rudimentares utilizados. Com as prticas
normalmente utilizadas, elas dificilmente atingiro a eficincia e, principalmente, a qualidade
necessrias para se competir com empresas estrangeiras. Estas, apesar de tambm terem
passado por um processo recente de profissionalizao, j conseguiram obter diferenciais
estratgicos importantes em comparao ao restante da indstria. Assim, o objetivo deste
projeto propor e implementar um modelo interno de Sistema de Gesto da Qualidade atravs
da aplicao de um mtodo para a melhoria de processos conhecida como Gerenciamento por
Processos, desde que adaptado realidade do setor e da empresa. Adicionalmente, no trabalho
inclui-se o estabelecimento de outros aspectos de gesto na empresa, tais como a definio do
termo qualidade, a anlise estrutural da indstria e a avaliao das limitaes tanto tericas
como prticas do mtodo.

Palavras-chave: Melhoria em Processos; Gerenciamento por Processos; Gesto da
Qualidade; Indstria de Confeco, Vesturio e Moda.

ABSTRACT

The apparel industry, which is one of the oldest and most traditional industries in
Brazil, was one of the hallmarks of the countrys industrialization. During its last decade, it
has shown continued growth, driven both by increasing income of Brazilians as by the
opening of international markets with globalization. However, common limitations to the
apparel sector's national companies are the rudimentary management models used. With them,
they will hardly reach the efficiency and especially the quality needed to compete with
foreign companies, which have also undergone a recent process of professionalization, but
already managed to achieve key strategic differentiators. Thus, the objective of this project is
to propose and implement an internal Quality Management System model through the
application of a method for process improvement known as Processes Management.
Additionally, this work includes the establishment of other management aspects found in the
company, such as the definition of quality, the structural analysis of apparel industry, and the
assessment of theoretical and practical limitations of the method.

Keywords: Process Improvement; Processes Management; Quality Management;
Clothing, Apparel and Fashion Industry.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Mapeamento de processos atravs do Diagrama PIER. ............................................ 41
Figura 2: Atividades da equipe de 1 nvel. .............................................................................. 43
Figura 3: Atividades da equipe de 2 nvel. .............................................................................. 46
Figura 4: Relao entre as dimenses do BSC e a estratgia da empresa. ............................... 53
Figura 5: Organograma geral dos departamentos da M5. ........................................................ 58
Figura 6: Organograma do Departamento Tcnico da M5. ...................................................... 58
Figura 7: Organograma do Departamento de Produo da M5. ............................................... 59
Figura 8: Organograma do Departamento de Assessoria da M5. ............................................. 59
Figura 9: Fluxograma do processo produtivo interno da M5. .................................................. 61
Figura 10: Fluxograma do processo produtivo "faco" da M5. .............................................. 63
Figura 11: Fluxograma do processo produtivo "acabado" da M5. ........................................... 63
Figura 12: Subreas de Inspeo e Controle. ........................................................................... 65
Figura 13: Formulrio de homologao de fornecedores. ........................................................ 67
Figura 14: Formulrio de inspeo de produto. ........................................................................ 70
Figura 15: Diagrama de Causa e Efeito aplicado na M5. ......................................................... 77
Figura 16: Diagrama PIER para "Emisso de Relatrios de Qualidade. ................................ 86
Figura 17: Diagrama PIER para "Inspeo de PA". ................................................................. 86
Figura 18: Diagrama PIER para "Inspeo e Conserto de Produtos com Defeito". ................. 87
Figura 19: Interface inicial do SGQ desenvolvido no MS Access. .......................................... 93
Figura 20: Relatrio de Inspeo de Produto em formato digital no MS Access. ................... 94
Figura 21: Acesso com senha Manuteno de Cadastros no MS Access. ............................. 95
Figura 22: Atualizao da lista de problemas no MS Access................................................... 95
Figura 23: Relatrio de Qualidade do SGQ (exemplo 1). ........................................................ 97
Figura 24: Relatrio de Qualidade do SGQ (exemplo 2). ........................................................ 98

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Definio de qualidade. ............................................................................................ 32
Tabela 2: Exemplos de custos da qualidade. ............................................................................ 36
Tabela 3: Tipos de estruturas organizacionais. ......................................................................... 39
Tabela 4: Estrutura das equipes de Gerenciamento por Processos. .......................................... 42
Tabela 5: Matriz FC-P. ............................................................................................................. 44
Tabela 6: Matriz B-Q. ............................................................................................................... 45
Tabela 7: Exemplo de ndice de gravidade. .............................................................................. 50
Tabela 8: Exemplo de ndice de ocorrncia.............................................................................. 50
Tabela 9: Exemplo de ndice de deteco. ............................................................................... 51
Tabela 10: Frentes de atuao para se melhorar a questo da qualidade na M5. ..................... 77
Tabela 11: Matriz FC-P aplicada ao Setor de Qualidade da M5. ............................................. 83
Tabela 12: Matriz B-Q aplicada ao Setor de Qualidade da M5................................................ 84
Tabela 13: Indicadores de desempenho dos processos prioritrios. ......................................... 88

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIT Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco
BSC Balanced Scorecard
CD Centro de Distribuio
CTC Cadeia Txtil e de Confeco
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
GP Gerenciamento por Processos
IDF ndice de Desempenho do Fornecedor
JIT Just-in-Time
PA Produto Acabado
PCP Planejamento e Controle da Produo
PIER Procedimentos, Indicadores, Equipamentos e Recursos
PDV Ponto de Venda
SAC Servio de Atendimento ao Consumidor
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade

SUMRIO

1. INTRODUO ......................................................................................... 25
1.1. A Empresa e o Estgio ......................................................................................... 27
1.2. Objetivos e Escopo do Trabalho ......................................................................... 28
1.3. Estrutura do Trabalho ........................................................................................ 30
2. REVISO BIBLIOGRFICA................................................................. 31
2.1. A Qualidade, suas Dimenses e Custos .............................................................. 31
2.1.1. O conceito de qualidade .......................................................................... 31
2.1.2. As dimenses da qualidade ..................................................................... 33
2.1.3. Os custos da qualidade............................................................................ 35
2.2. A Gesto da Qualidade ........................................................................................ 37
2.3. Gerenciamento por Processos ............................................................................. 38
2.3.1. Descrio e usos ...................................................................................... 38
2.3.2. Mapeamento de processos....................................................................... 40
2.3.3. Etapas da metodologia ............................................................................ 42
2.4. Failure Mode and Effects Analysis ...................................................................... 47
2.4.1. Descrio e usos ...................................................................................... 47
2.5. Balanced Scorecard .............................................................................................. 52
2.5.1. Descrio e usos ...................................................................................... 52
3. DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO ..................................... 55
3.1. Anlise Estrutural da Indstria e da Empresa ................................................. 55
3.2. Organizao Interna da Produo ..................................................................... 58
3.3. Viso Geral do Processo Produtivo .................................................................... 61
3.4. O Setor de Qualidade ........................................................................................... 64
3.4.1. Definio de especificaes de qualidade na ficha tcnica .................... 66

3.4.2. Definio de padres para a homologao de fornecedores .................. 66
3.4.3. Definio de padres de inspeo ........................................................... 67
3.4.4. Emisso de relatrios de qualidade ........................................................ 68
3.4.5. Acompanhamento do servio de atendimento ao consumidor (SAC) ..... 68
3.4.6. Definio de prticas de devoluo e conserto....................................... 68
3.4.7. Inspeo de matrias-primas .................................................................. 69
3.4.8. Inspeo e avaliao de fornecedores .................................................... 69
3.4.9. Inspeo de PA (Entrada de Produo).................................................. 70
3.4.10. Inspeo e conserto de produtos com defeito (Retorno de Lojas) ........ 71
3.4.11. Ajuste em peas de clientes ................................................................... 72
3.4.12. Retrabalho ............................................................................................. 72
3.4.13. Treinamento de novas funcionrias nos aspectos tcnicos da qualidade.
72
4. APLICAO DA METODOLOGIA ..................................................... 75
4.1. A Qualidade na M5 .............................................................................................. 75
4.2. Escolha da Metodologia: Gerenciamento por Processos .................................. 77
4.3. Aplicao da Metodologia no Setor de Qualidade da M5 ................................ 82
4.3.1. Seleo dos objetivos estratgicos de referncia .................................... 82
4.3.2. Seleo dos fatores-chave ....................................................................... 82
4.3.3. Seleo dos processos relacionados aos fatores-chave .......................... 83
4.3.4. Seleo dos processos prioritrios.......................................................... 84
4.3.5. Enquadramento do processo ................................................................... 85
4.3.6. Identificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de
desempenho 87
4.3.7. Registro do fluxo do processo ................................................................. 88
4.3.8. Seleo e avaliao dos subprocessos crticos e propostas de melhorias89
4.4. Resultados Esperados e Prximos Passos ........................................................ 100
5. CONSIDERAES FINAIS ................................................................. 103

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................ 105
APNDICE A Fluxograma para a disponibilizao de aviamentos ..... 109
APNDICE B Fluxograma geral da Qualidade na M5 ......................... 111
APNDICE C Fluxograma do processo Inspeo de PA .................. 113
APNDICE D Fluxograma do processo Retorno de Lojas ............... 115
APNDICE E Fluxograma geral proposto da Qualidade na M5 ......... 117
APNDICE F Fluxograma proposto do processo Inspeo de PA ... 119
APNDICE G Fluxograma proposto do processo Retorno de Lojas 121
APNDICE H ndice de Desempenho do Fornecedor (IDF) ................ 125
APNDICE I Definio de Especificaes de Qualidade ....................... 127
APNDICE J Padro de Inspeo por Amostragem ............................. 129
APNDICE K Relatrio de Inspeo de Produto .................................. 131
APNDICE L Controle de Defeitos do setor de Consertos ................... 135
ANEXO A Formulrio FMEA .................................................................. 137

25
1. INTRODUO
A cadeia txtil e de confeco (CTC) tem importncia significativa na economia e no
comrcio nacional. S em 2010, o faturamento do setor superou os US$ 52 bilhes (frente a
um faturamento de US$ 47 bilhes em 2009), segundo dados da prpria ABIT Associao
Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco, o que representa cerca de 3,5% do PIB total
brasileiro. Os investimentos chegaram a US$ 2 bilhes, contra US$ 867 milhes em 2009,
indicando o forte crescimento desta atividade no Brasil.
No ano de 2010, o setor foi tambm responsvel pela gerao de um grande nmero de
empregos, tendo sido o segundo maior empregador da indstria de transformao com 13,15%
de suas vagas totais. No Brasil, so cerca de 1,7 milhes de empregados divididos em 30 mil
empresas que compem a cadeia, tornando o pas no quinto maior produtor txtil no mundo,
com uma produo mdia anual de 9,8 bilhes de peas confeccionadas.
Entretanto, a globalizao tem exigido da indstria txtil brasileira um novo padro
de gesto, sem a qual empresas nacionais no conseguiro ganhar produtividade para
competir com as empresas estrangeiras, que cada vez mais esto buscando o crescente
mercado local, e muito menos para se internacionalizar.
De acordo com Haguenauer (2001), a CTC normalmente formada por seis principais
elos:
1. Beneficiamento de Fibras Txteis Naturais;
2. Fiao e Tecelagem de Txteis Naturais;
3. Fiao e Tecelagem de Txteis Qumicos;
4. Outras Indstrias de Tecelagem;
5. Malharia;
6. Vesturio.
Quando se avalia a ltima etapa da cadeia txtil (indstria do vesturio), percebe-se
que as exigncias por uma gesto adequada so ainda maiores. Uma das principais
caractersticas deste tipo de indstria a alta variedade de modelos de produto, resultado
direto da alta variabilidade de demanda ligada ao fenmeno moda.
Alm disso, mesmo com a possibilidade de automatizao de alguns processos, no
houve nas ltimas dcadas grandes revolues tecnolgicas no setor, diferentemente do
movimento observado nas indstrias de tecelagem. Isto fez com que ele se tornasse
extremamente dependente da habilidade tcnica de seus trabalhadores e fosse reconhecido
26
como um dos setores menos automatizados e mais intensivos em mo-de-obra, principalmente
quando comparados com outros setores (Carvalhinha, 2007).
Nestes casos, a ausncia de viso e controle gerencial adequados pode aumentar
bastante a variabilidade do processo, que ao sair do controle responsvel por ocasionar
diversos problemas de qualidade, produtividade, atrasos na entrega do produto, entre tantos
outros que ajudam a comprometer a imagem da empresa perante o mercado.
A mudana de um modelo de gesto rudimentar, ainda presente em muitas empresas
do ramo do vesturio no Brasil, para outro modelo mais estratgico do negcio pode ser
descrita como um processo de profissionalizao do setor, j que muitas de suas
caractersticas consideradas antiquadas so remanescentes do tempo em que a indstria do
vesturio era majoritariamente composta por empresas familiares. Este fenmeno recente
para toda a CTC no cenrio nacional, mas no global j possvel encontrar alguns cases de
sucesso, sendo que muitas empresas estrangeiras s adquiriram a competncia para se tornar
multinacionais aps se profissionalizarem (Gallaugher, 2008).
Um exemplo clssico o da rede de lojas espanholas Zara, hoje presente em mais de
60 pases. Ao adotar um modelo estratgico prprio, ela centralizou suas atividades criativas
(design) em La Corua, na Espanha, e verticalizou parte de sua produo e logstica,
permitindo que um produto saia do projeto para o PDV (ponto de venda) em apenas duas
semanas, menos da metade de seus principais concorrentes. Outras conseqncias importantes
deste modelo foram:
Reduo de riscos de estoque obsoleto (produto no vendido);
Maximizao da lucratividade por item;
Aumento na variedade de produtos;
Renovao constante das lojas, o que mantm o consumidor interessado.
Alm disso, Minadeo (2008) atribui grande parte do sucesso da rede adoo de
prticas do Just-in-Time, considerando-a uma resposta inovadora, tendo-se em conta que os
desafios da cadeia de suprimentos dessa empresa so, em alguns aspectos, at maiores do que
os da maioria das indstrias, pois se trata de uma rede integrada entre fbricas prprias,
fbricas de terceiros, sistema de atividades logsticas e uma extensa rede de lojas.
Voltando ao panorama nacional, o modo como a empresa estudada neste projeto
reestruturou alguns de seus processos com o intuito de adequar-se s novas exigncias do
mercado um dos temas centrais deste trabalho. Atravs dele, procurou-se levantar e avaliar
no s os processos vigentes da empresa como tambm as oportunidades de melhoria em toda
27
sua operao. Contudo, devido a uma grande necessidade de atuao imediata na rea, o foco
da anlise ser dado principalmente em questes que se referem gesto da qualidade.
Uma breve descrio da empresa e do estgio realizado pelo autor apresentada no
tpico a seguir.

1.1. A Empresa e o Estgio
A M5 Ind. & Com. S/A uma indstria do vesturio detentora das marcas M.Officer,
Carlos Miele e Miele by Carlos Miele (que deste ponto em diante ser identificada apenas por
Miele), com inmeras lojas prprias e franquias espalhadas pelo Brasil, alm de uma loja em
Paris e outra em Nova Iorque, que comercializam apenas produtos da marca Carlos Miele.
Fundada no final dos anos 80 pelo estilista homnimo, a principal proposta da empresa levar
ao mercado brasileiro de moda um conceito fashion de roupas que valorizem as caractersticas
dos brasileiros.
uma empresa de mdio porte, mas com grande potencial de crescimento, j que a
indstria nacional de moda, que at tempos atrs podia ser considerada praticamente
artesanal, est se desenvolvendo cada vez mais rpido. Atualmente, emprega cerca de 1150
funcionrios entre lojas (700 pessoas) e fbrica/CD (450 pessoas, das quais 35%
correspondem ao pessoal administrativo e 65% ao pessoal da produo).
Seus principais produtos so peas de vesturio inspiradas na cultura e nos modos
brasileiros, no entanto tambm produz acessrios, sapatos, entre outros. Comercializa desde
roupas casuais, representados principalmente pela marca M.Officer, at vestidos para ocasies
mais formais, que so vendidos em lojas da Carlos Miele e Miele. Assim, a empresa foca
tanto no mercado de elite como tambm nos consumidores da classe mdia. Os produtos so
divididos em diversas linhas, sendo que a mais rentvel delas sempre foi a de calas jeans.
No mercado nacional, pode-se dizer que a M5 j uma empresa estabelecida, pois em
pesquisas de opinio as marcas M.Officer e Carlos Miele freqentemente aparecem entre as
mais lembradas pelos consumidores. Segundo pesquisa publicada pelo jornal Folha de So
Paulo (23 de abril de 2008), a M.Officer a primeira marca que vem a cabea das mulheres
brasileiras de 15 a 25 anos quando o assunto jeans. Conquistando o pblico que toda
marca sonha em conquistar, a marca supera inclusive a presena das concorrentes
internacionais no pas nesse segmento.
Logicamente, isso no implica na despreocupao da empresa com o contnuo
aprimoramento tanto de seus produtos como de seus processos. Apesar de j estar
conseguindo construir uma carreira internacional com a marca Carlos Miele e do seu sucesso
28
no mercado nacional, a M5 pretende crescer ainda mais internacionalizando tambm a sua
marca Miele. Entretanto, sua estrutura atual parece limitar um pouco este crescimento, e antes
de serem feitos investimentos irracionais no negcio, a Diretoria decidiu aperfeioar as
atividades j realizadas de modo a desafogar a operao.
Uma parte deste trabalho foi cumprida durante o estgio realizado pelo autor na rea
de Projetos da M5, que teve durao de um ano entre janeiro de 2008 e dezembro de 2008.
Ela foi criada h pouco tempo com o propsito de levantar as oportunidades internas
de melhoria, alm de suportar o gerenciamento de diversos projetos demandados por outras
reas da empresa. formada por uma equipe de 4 a 7 funcionrios, que se dividem de acordo
com o nvel de trabalho requerido em cada um desses projetos. No caso deste projeto, o autor
atuou com grande autonomia e responsabilidade no levantamento dos processos atuais e
propostas de melhorias. Assim, em linhas gerais, pode-se considerar a rea como uma
consultoria particular da M5.
Durante o perodo em que o autor esteve na empresa, a principal atividade realizada no
estgio partiu de um pedido da Diretoria, em especial do Gerente de Qualidade. Com o incio
da internacionalizao da marca Miele, maior preocupao deveria ser dada qualidade final
dos produtos para que as expectativas dos clientes estrangeiros fossem atendidas. Entretanto,
em uma primeira abordagem cujo foco foi bastante abrangente, foram estudados os processos
ligados Gesto da Qualidade e chegou-se concluso de que o mtodo vigente era falho e
responsvel por uma srie de grandes problemas, desde atrasos na entrega de pedidos at o
aumento dos custos gerais devido a trabalhos duplicados e ausncia de responsabilidade
definida pela correo dos defeitos de qualidade.
Fora isso, a prpria equipe de Qualidade sabia que no daria conta do aumento da
carga de trabalho, sendo necessria uma reestruturao tanto de pessoas como de processos.
Com isso, foi tomada a deciso de se desenvolver e implementar um Sistema de Gesto da
Qualidade (SGQ), como o novo padro de gesto passou a ser conhecido internamente
organizao, que se encaixasse adequadamente situao atual da empresa. Tanto o modelo
atual como o proposto sero detalhados mais a frente.

1.2. Objetivos e Escopo do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo desenvolver um Sistema de Gesto de Qualidade que
atue sobre os macroprocessos ineficientes e que se adeque s necessidades da M5. Para tanto,
se utilizar um mtodo que permita a identificao de melhorias em seu procedimento atual
29
de Controle de Qualidade e a correta definio de responsabilidades dentro dele, de modo que
cada rea possa futuramente focar seus esforos na reduo total dos problemas de qualidade.
Um ponto crtico que levou a empresa a questionar seu modelo de trabalho foi a
ausncia de uma sistemtica formalizada de apurao e controle das informaes sobre a
qualidade do produto acabado e enviado aos clientes. At o final de 2007, uma das nicas
fontes de informao que a empresa tinha sobre este assunto eram os formulrios preenchidos
mo pelas Inspetoras de Qualidade e sem um padro aplicvel a todos, sendo que ainda uma
grande parte deles acabava sendo arquivados sem ser avaliados. Outra forma usada para se
obter informaes era um relatrio gerado no Sistema Unix (Controle da Produo), de onde
era possvel identificar quais lotes de produtos deram entrada no estoque da M5 ou foram
rejeitados. De qualquer modo, nenhuma destas informaes era utilizada efetivamente em um
processo formal de tomada de deciso, devido dificuldade para format-las de modo
analtico.
Para se chegar a uma proposta de modelo a ser adotada, trs mtodos relativamente
simples da literatura foram avaliados: Gerenciamento por Processos (GP), Failure Mode and
Effects Analysis (FMEA), Balanced Scorecard (BSC). Como se trata da implantao de um
SGQ, obviamente tambm foi considerado um modelo de gesto da qualidade baseado na
famlia de normas NBR ISO 9000. Cada uma das opes ter seus pontos positivos e
negativos explorados no desenvolver do trabalho, de modo a justificar a escolha por apenas
um deles.
Entretanto, como a empresa queria passar rapidamente de uma situao cega em
relao aos problemas de qualidade para outra de maior visibilidade do processo, em primeiro
momento ela optou por uma soluo rpida e eficiente focada nos seus piores pontos em
detrimento de outra mais duradoura, porm mais lenta e trabalhosa. Assim, logo de incio se
excluiu a possibilidade de implementao das normas ISO 9000, no significando que a opo
no possa ser novamente considerada mais adiante, por critrio da empresa.
Na M5, os recursos do processo produtivo da M.Officer so compartilhados com a
Miele, enquanto as peas da Carlos Miele so tratadas completamente a parte. Assim,
importante mencionar que, a priori, o SGQ proposto neste projeto visa tratar apenas questes
referentes s duas primeiras marcas, j que onde se encontra o gargalo e a maior parte dos
problemas atuais.
Devido a caractersticas particulares do estgio inicial de um projeto como o proposto
empresa, foi considerado escopo do trabalho apenas a anlise completa do processo atual
segundo a metodologia indicada e em seguida as propostas de melhorias. Embora algumas
30
ferramentas de trabalho tenham sido construdas ao longo do perodo, elas sero apresentadas
apenas como exemplos, sendo que no inteno do autor usar a implantao destas
ferramentas como objetivo do trabalho.
Por fim, algumas indicaes de prximos passos sero dadas ao final deste trabalho
de acordo com as atividades realizadas na M5. Este projeto, entretanto, no relata as aes
posteriormente tomadas e suas respectivas implementaes.

1.3. Estrutura do Trabalho
O presente trabalho composto por 5 captulos, organizados da seguinte maneira:
No Captulo 1 realizada uma Introduo ao projeto, sendo apresentada inicialmente
uma viso geral do tema e sua representatividade. Descreve-se tambm o escopo e objetivos
do trabalho assim como o estgio e a empresa em que foi desenvolvido.
J o Captulo 2 dedicado Reviso Bibliogrfica, com a apresentao de conceitos
tericos relacionados ao tema. Abordam-se, inicialmente, os principais tpicos de Qualidade
cujo entendimento importante para o trabalho. Em seguida, discutem-se cada uma das
metodologias citadas anteriormente, apresentando seus prs e contras de modo a justificar a
escolha pelo Gerenciamento por Processos como mtodo a ser utilizado.
Em seguida, o Captulo 3 compreende a Descrio do Processo Produtivo, iniciando-
se a partir de uma viso bem genrica da estrutura da indstria e da empresa, passando por
uma descrio mais detalhada do processo produtivo interno e por fim focando nas atividades
especficas do setor de Qualidade da M5.
O Captulo 4 traz a Aplicao da Metodologia para o problema apresentado. Suas
etapas incluem a definio de qualidade para a M5, o processo de escolha da metodologia, o
passo a passo da aplicao e finalmente os principais resultados esperados.
Para encerrar, no Captulo 5 so apresentadas as Consideraes Finais deste projeto.

31
2. REVISO BIBLIOGRFICA
Este captulo ser dedicado Reviso Bibliogrfica de alguns temas desenvolvidos
neste trabalho. Diante da falta de um modelo bsico e/ou maior padronizao interna acerca
do significado da qualidade, dentre alguns possveis assuntos a serem abordados foram
escolhidas como foco a conceituao da Qualidade e as metodologias propostas para a
melhoria de processos.

2.1. A Qualidade, suas Dimenses e Custos

2.1.1. O conceito de qualidade
O que Qualidade para voc? Caso esta pergunta fosse feita para algumas pessoas
em diferentes nveis organizacionais dentro de uma empresa, bastante provvel que as
respostas obtidas seriam completamente diversas. O mesmo ocorreria caso ela fosse aplicada
para pessoas de um mesmo nvel organizacional, mas em empresas concorrentes. Por que ,
ento, que tantas organizaes buscam incansavelmente por algo que to difcil de definir?
A resposta : para sobreviverem.
Segundo Juran (1991), o termo qualidade pode ter mltiplos significados, mas o seu
uso dominado por dois principais:
1) A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfao em relao ao
produto.
2) A qualidade a ausncia de falhas.
Na grande maioria das empresas, o primeiro termo seria o mais adequado para
manifestar a ideia que pretendem passar quando pensam em qualidade, pois no final das
contas o verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor. isto que
garantir a sobrevivncia de sua empresa (Campos, 1992).
Em uma definio mais abrangente, o mesmo autor ainda prope que um produto ou
servio de qualidade poderia ser definido como aquele que atende perfeitamente, de forma
confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades dos clientes.
Cada uma dessas exigncias pode ser traduzida em termos mais compreensveis ao mundo
corporativo, conforme a Tabela 1.

32
Tabela 1: Definio de qualidade.

Um ponto importante a se mencionar que os clientes, cujas necessidades pretendem
ser atendidas, podem ser tanto internos como externos. No caso de clientes internos, a
qualidade tem papel fundamental para se determinar a competitividade de produo da
empresa, enquanto para os externos ela decisiva no que se refere satisfao com o produto
ou servio e, consequentemente, sua comercializao.
Da mesma forma, a norma ISO 9001:2000 define a qualidade como a habilidade de
um conjunto de caractersticas de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos
dos clientes e outras partes interessadas. Ela ainda estabelece oito princpios da gesto da
qualidade, sendo eles:
1) Focalizao no Cliente;
2) Liderana;
3) Envolvimento das pessoas;
4) Abordagem por processos;
5) Abordagem gesto atravs de um Sistema (SGQ) apesar de a nomenclatura
ser a mesma da utilizada na M5, o SGQ da ISO assume outros significados;
6) Melhoria contnua;
7) Abordagem tomada de decises baseada em factos;
8) Relaes mutuamente benficas com fornecedores.
Estes princpios, cedo ou tarde, nortearo as decises da M5 sobre o que ela quer como
objetivos do seu SGQ interno.
Outro conceito relevante que se refere qualidade em empresas a funo qualidade.
De acordo com Juran & Gryna (1991), a funo qualidade o conjunto das atividades atravs
Qualidade aquilo que... Ou seja:
...atende perfeitamente
=
Projeto Perfeito
...de forma confivel
=
Sem Defeitos
...de forma acessvel
=
Baixo Custo
...de forma segura
=
Segurana do Cliente
...no tempo certo
=
Entregue no prazo, local e
quantidade certa

Fonte: Campos, 1992.
33
das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao essas
atividades so executadas. Desta afirmao conclui-se que a qualidade de um produto ou
servio resultado do trabalho de todos os departamentos relacionados sua produo, desde
o recebimento de matrias-primas at a distribuio ao cliente final. Assim, cada um deles
deve ter uma atividade voltada para a qualidade, a qual deve ser executada juntamente com
sua funo principal.
Assim, embora o conceito possa parecer um pouco subjetivo, j que est normalmente
relacionado diretamente s percepes de cada indivduo, em empresas o termo geralmente
empregado para significar a "excelncia" de um produto ou servio.

2.1.2. As dimenses da qualidade
Apesar da definio apresentada no tpico anterior fazer sentido para a maior parte das
organizaes, o termo qualidade pode ainda ser observado por uma tica diferente: a do
cliente. Enquanto do ponto de vista do produtor (ou empresa) a qualidade se associa
concepo e produo de um produto/servio que v ao encontro das necessidades do cliente,
no caso do cliente ela pode estar associada ao valor (ou utilidade) que ele reconhece no
produto/servio.
Este valor no unidimensional, ou seja, no avaliado considerando-se apenas uma
caracterstica, mas sim o conjunto de vrias. Sob o prisma do cliente, conclui-se que a
qualidade tem muitas dimenses, sendo muito mais difcil e subjetivo definir o que
qualidade (at mesmo para o cliente). Segundo Garvin (1987), o conceito da qualidade pode
ser decomposto em oito dimenses, que so explicadas a seguir:
Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto;
Caractersticas: so os adereos dos produtos, ou seja, suas funes
secundrias;
Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento do produto,
como tempo de falha, possibilidade de defeitos, etc.;
Conformidade: o grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de
um produto esto de acordo com os padres pr-estabelecidos. Pode ser igual
ao cumprimento de especificaes ou ao grau de variabilidade;
Durabilidade: medida da vida til de um produto;
Atendimento: a rapidez, cortesia e facilidade de reparo (condies a que
ficam submetidos os clientes), tais como pontualidade e eficincia de reparos;
34
Esttica: a aparncia de um produto, o que se sente com ele ( uma questo
de julgamento pessoal);
Qualidade percebida: uma dimenso ligada reputao (imagem) de uma
empresa, ou seja, de uma maneira geral se refere ao fato de ser atribuda
qualidade a um produto de uma empresa com base no conhecimento de que
essa empresa tenha fabricado bons produtos anteriormente.
As dimenses podem ser entendidas como a abertura do conceito de qualidade em
seus elementos bsicos. Por sua vez, juntas elas se abrem para outro vasto conjunto de
atributos. H dimenses que envolvem atributos mensurveis do produto e so bastante
objetivas (confiabilidade, conformidade, durabilidade e atendimento), outras podem refletir
preferncias pessoais (desempenho e caractersticas) enquanto outras so altamente subjetivas
(esttica e qualidade percebida).
Apresentada as dimenses, entende-se que cada uma delas tenha influncia distinta
sobre as empresas, pois cada uma delas pode definir qual o tipo de necessidades dos clientes
ela visa atender. Assim, conclui-se que uma detalhada e exata conceituao da qualidade (ou
definio das necessidades dos clientes) pode ser a chave para se recorrer a ela como uma
estratgia contra a concorrncia.
Entretanto, um fator srio a se questionar se essas necessidades so mesmo naturais
ou se passam a ser geradas. Essa questo, que no tratada por muitos autores, demonstra que
a lgica da qualidade s pode ser compreendida aps a lgica das necessidades e da satisfao
tambm o ser. Mas como o intuito deste trabalho no filosofar sobre as teorias que
envolvem a conceituao do termo qualidade, encerra-se a discusso neste ponto.
O importante a ser lembrado que, do ponto de vista da empresa, se a finalidade
oferecer produtos e servios de qualidade, ela deve ento levantar quais so as necessidades
dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto, definidos em
grandezas como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes
desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do
atendimento, eficcia do servio, etc.
Cada uma dessas grandezas deve ser passvel de ser medida ou quantificada, com o
intuito de promover o alinhamento na interpretao por todos, seja por pessoas internas s
empresas ou clientes. Todo o sucesso de uma "empresa de qualidade" resultado da oferta
exata do conceito de qualidade que foi definido por ela.

35
2.1.3. Os custos da qualidade
Ao longo dos anos, os custos se tornaram o perfeito tradutor de desempenho das
atividades realizadas por grande parte das pessoas dentro das organizaes. Esta mudana
ocorreu devido necessidade crescente dos gestores em ter uma linguagem universal com a
qual pudessem se comunicar com as diversas reas, que vo desde recursos humanos
distribuio, no que se refere a resultados obtidos. Isso permitiu compar-las com mais
objetividade e deu agilidade ao processo decisrio.
Entretanto, at os anos 50 este conceito no se estendia totalmente rea de qualidade,
com exceo de algumas atividades como inspeo e testes. Com o aumento da importncia
da rea de qualidade, ela foi ganhando maior visibilidade dentro das companhias e seus
gerentes passaram a ser mais questionados sobre sua competncia. Mas como a principal
linguagem no mundo corporativo continua sendo o dinheiro iniciou-se um movimento para se
estudar os custos relativos qualidade.
De l para c, os estudos j forneceram diversas concluses que foram contra o que se
pensava com freqncia sobre a qualidade:
Os custos da qualidade representavam, em mdia, cerca de 30% vendas,
valores bem maiores do que o apresentado em relatrios contbeis;
As atividades de suporte produo contribuem igualmente na composio dos
custos de qualidade;
Muitos custos que estavam associados m qualidade foram admitidos como
padro, sendo que eram evitveis;
Em geral, no existia uma pessoa responsvel pelas aes de reduo de custos
de baixa qualidade, pois no existia estrutura nem visibilidade para mtodos
preventivos.
Apesar destas constataes, os custos da qualidade em empresas s podem ser
claramente definidos caso elas vejam um forte objetivo nisso. Segundo Gryna (1991), as
principais finalidades encontradas pelos gestores para o custo da qualidade foram:
Quantificar o tamanho do problema de qualidade em uma linguagem que tenha
impacto sobre a administrao;
Identificar as principais oportunidades para a reduo dos custos;
Identificar as oportunidades para diminuir a insatisfao do consumidor e as
respectivas ameaas facilidade de venda;
Expandir os controles oramentrios e de custos;
36
Estimular o aperfeioamento por meio da divulgao de dados sobre a m
qualidade.
Com isso, foi possvel definir um conceito para o termo custos da qualidade.
Avaliando-se os itens listados acima, percebe-se que muitos gestores enxergam-no, com
alguma similaridade, aos custos da m qualidade, ou seja, os custos para se atingir a
qualidade atravs da identificao e correo do trabalho defeituoso.
Na etapa seguinte desse movimento, os custos da qualidade passaram a ser divididos
pelas empresas em quatro categorias. De acordo com a Sociedade Americana para o Controle
de Qualidade (ASQC, 1986), eles podem ser classificados como:
1) Custos das Falhas Internas: esto associados aos defeitos encontrados antes da
transferncia do produto ao consumidor e que desapareceriam caso no
existissem defeitos no produto antes do despacho.
2) Custos das Falhas Externas: esto associados aos defeitos que so encontrados
aps o produto ter sido enviado ao cliente. Esses custos desapareceriam se no
existissem defeitos.
3) Custos de Avaliao: so os custos incorridos na determinao do grau de
conformidade aos requisitos de qualidade.
4) Custos de Preveno: so os custos incorridos para manter em nveis mnimos
os custos das falhas e de avaliao.
Na Tabela 2 so apresentados alguns exemplos de itens ou atividades que esto de
acordo com cada uma das categorias dos custos da qualidade.
Tabela 2: Exemplos de custos da qualidade.
Categoria Exemplos
Falhas Internas
Sucata e retrabalho.
Sucata e retrabalho do fornecedor.
Anlise das falhas.
Inspeo 100% para classificao.
Reinspeo e outros testes.
Perdas evitveis do processo.
Desvalorizao.
Falhas Externas
Despesas com garantia.
Correo das reclamaes.
Material devolvido.
Concesses.
Avaliao
Auditorias de qualidade do produto.
Calibragem dos equipamentos de teste.
37
Categoria Exemplos
Servios e materiais para a inspeo e teste.
Avaliao de estoques.
Inspeo e testes (recebimento, processo e final).
Preveno
Planejamento da qualidade.
Anlise dos produtos novos.
Planejamento de processos.
Controle de processo.
Auditorias da qualidade.
Avaliao da qualidade do fornecedor.
Treinamento.
Fonte: ASQC, 1986.
Independente do tipo de custo de qualidade, a concluso que se chega que ao fazer
este levantamento de informaes, as empresas conseguem dar maior visibilidade e
criticidade aos problemas de qualidade, j que eles so convertidos em indicadores que os
gestores j esto acostumados a acompanhar. Com essa aproximao, espera-se que a
qualidade total seja incrementada atravs de aes que visem reduzir os custos totais,
garantindo a sustentabilidade do negcio.

2.2. A Gesto da Qualidade
Quando se fala em qualidade, uma das primeiras coisas que se vem em mente
satisfazer as necessidades dos clientes. Talvez o motivo que melhor explique essa relao
venha da histrica crena de que um cliente satisfeito a melhor forma de se conseguir
outro, preocupao muito presente at no trabalho dos antigos artesos.
Entretanto, nesta poca o foco do controle da qualidade ainda era o produto e no o
processo, sendo que conceitos importantes para a rea de qualidade atual, como
confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerncia e especificao ainda eram pouco
discutidos (Carvalho et al., 2006).
Com a Revoluo Industrial, o modelo de produo customizado passou para outro de
larga escala e com alto nvel de padronizao, sendo a linha de montagem da Ford, que
produzia apenas o Ford T, o exemplo clssico desta mudana. Durante esta poca, o foco do
controle da qualidade passou a ser a inspeo e conformidade das peas, mas a preocupao
com o cliente foi totalmente deixada de lado.
Ao passar do tempo, contudo, muita coisa foi se ajustando ao conceito de controle de
qualidade de acordo com as ideias de novos pensadores. Edwards Deming, por exemplo,
ajudou a incorporar a participao de todos os funcionrios como item fundamental para uma
38
boa gesto da qualidade. Associaes criadas especialmente para cuidar da qualidade foram se
profissionalizando e com o se trabalho de difuso de normas de qualidade, as empresas
comearam a adotar uma viso de Gesto da Qualidade, e no mais apenas controle, ou
garantia ou inspeo.
Assim, segundo uma dessas normas (NBR ISO 8402: 1994), a gesto da qualidade
pode ser entendida como o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organizao com relao qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a
melhoria da qualidade. importante notar que os quatro ltimos conceitos (planejamento,
controle, garantia e melhoria da qualidade) correspondem a um conjunto de atividades, ou
seja, a uma funo qualidade, e no precisam ser necessariamente estabelecidas como reas
funcionais de uma companhia para que ela seja considerada praticante da gesto da qualidade.
Para Juran (1988), essas atividades ainda se equiparam com os processos
administrativos de planejamento, controle e aperfeioamento, que tambm podem ser usados
para a gesto de qualquer outro processo, teoria chamada de Trilogia de Juran.
Resumindo-se, a gesto da qualidade pode ser definida como o processo de conceber,
controlar e melhorar os processos da empresa, independente da rea de atuao. Mais
especificamente, ela envolve a concepo dos processos e dos produtos/servios, compreende
a melhoria dos processos internos e o uso das ferramentas do controle de qualidade para
avaliar se os requisitos de produo esto sendo respeitados e, com tudo isso, se os objetivos
da empresa sero atingidos.

2.3. Gerenciamento por Processos

2.3.1. Descrio e usos
O Gerenciamento por Processos uma ferramenta utilizada para propor uma avaliao
contnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos, com o objetivo de atender s
expectativas e necessidades dos clientes (Carvalho et al., 2006). A anlise deve ser realizada
principalmente para os processos que tm maior influncia nos objetivos da empresa, tambm
conhecidos como processos-chave. Assim, faz parte da metodologia o mapeamento das
atividades e a definio e priorizao destes processos.
Com a aplicao deste mtodo, espera-se alcanar uma maior satisfao dos clientes
atravs de um melhor desempenho das reas crticas. Alm disso, a ideia simplificar,
descrever e indicar melhores mtodos para medir o desempenho do processo, reduzindo com
isso os custos de retrabalho e do prprio processo, por diminuio da complexidade. Ainda, a
39
busca por altos padres de qualidade ser feita por meio da adoo dos seguintes requisitos:
eficcia, eficincia e adaptabilidade.
Para se conseguir as melhorias necessrias, entretanto, fundamental visualizar as
atividades como processos, e no em termos de funes, departamentos ou produtos. A
qualidade final de um produto ou servio resultado do trabalho conjunto de uma cadeia de
atividades fortemente interligadas. Assim, no Gerenciamento por Processos o ponto timo
total prevalece sobre o ponto timo de cada parte. Na Tabela 3 seguem as principais
diferenas entre a viso proposta e a viso clssica funcional.

Tabela 3: Tipos de estruturas organizacionais.

Mas enfim, o que um processo? O termo pode ser abordado de diversas formas, mas
uma definio simples e possvel dada por Davenport (1994), que diz que um processo
seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um
comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao.
O mesmo autor afirma que os processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o
necessrio para produzir valor para seus clientes.
Um processo tambm pode ser chamado de macroprocesso quando geralmente
envolve mais de uma funo dentro da organizao, e cuja operao tem impacto significativo
nas suas demais funes.
Dependendo da complexidade, ele pode ainda ser dividido em subprocessos, que so
divises do macroprocesso com objetivos especficos e organizados segundo linhas funcionais.
Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento.
Finalmente, os subprocessos so compostos por atividades, que por sua vez podem ser
abertos em um nvel mais detalhado conhecido como tarefas.
40
Neste trabalho, pode no ser interessante ou necessrio desdobrar todos os processos
em todos os nveis. Vale antes avaliar caso a caso e, dependendo do tipo de problema crtico
encontrado, detalhar o suficiente de modo a no se perder informaes relevantes para a
proposta de melhorias. Sabendo disso, seguiremos para as etapas de aplicao da metodologia.

2.3.2. Mapeamento de processos
Dentre os diversos mtodos que se propem a gerenciar a qualidade atravs da
melhoria em processos, poucos indicam ou tratam das ferramentas para o desenho deste
mesmo processo (Alvarenga-Netto, 2004). Porm, de acordo com Soliman (1998), o elemento
mais importante para a aborgadem de processo o seu mapeamento, pois torna muito mais
fcil identificar onde e como melhor-lo. Alm disso, Hill e Robinson (1995) defendem a
ideia de que o mapeamento facilita a determinao do foco no cliente, eliminando atividades
que no agregam valor e, consequentemente, reduzindo a complexidade dos processos.
Assim, pode-se dizer que o mapeamento de processos consiste na construo de um
modelo, muitas vezes grfico para facilitar o entendimento, indicando todo tipo de
relacionamento entre pessoas, atividades, dados e objetos envolvidos na transformao de um
input em output. Uma das principais ferramentas utilizadas o simples fluxograma.
Uma outra ferramenta interessante e simples de ser utilizada o Diagrama PIER,
apresentado na Figura 1: Mapeamento de processos atravs do Diagrama PIER.Figura 1.

41

Figura 1: Mapeamento de processos atravs do Diagrama PIER.

Seu diferencial est exatamente na descrio dos itens extras que compem o seu
nome:
P Procedimentos
I Indicadores
E Equipamentos
R Recursos
Em particular, o mapeamento de processos consiste em uma fase bastante importante
da metodologia Gerenciamento por Processos. Mas tambm importante mencionar que para
qualquer uma das outra duas propostas de metodologia abordadas neste trabalho ser
necessrio realizar em algum momento o mapeamento de processos, normalmente no incio
do estudo do caso. S ento que podero ser aplicadas as outras ferramentas que
diferenciam um mtodo do outro. Isso decorre do fato de que todas elas, invariavelmente ou
no, tratam da melhoria em processos, ou seja, preciso conhecer o processo antes de agir
sobre ele.

42
2.3.3. Etapas da metodologia
Na aplicao do Gerenciamento por Processos, deve-se primeiramente formar uma
equipe de trabalho cuja estrutura sofre uma diviso por nveis, cada uma com contribuies e
atribuies distintas conforme demonstra a Tabela 4.

Tabela 4: Estrutura das equipes de Gerenciamento por Processos.
Nvel Composio Contribuies e Atribuies
1 nvel
Equipe composta pela direo da
organizao e pelos responsveis dos
processos denominados processos-chave.
Definir os objetivos estratgicos da
organizao, os fatores-chaves para que
esses objetivos sejam cumpridos e os
processos prioritrios.
2 nvel
Equipe composta por coordenadores de
processo e subprocesso. Pode ter sido
formada pelo prprio coordenador de
processo ou pela equipe de 1 nvel.
Remover possveis barreiras que
existam para o cumprimento dos
subprocessos prioritrios.
-
Coordenador de Processo (Process Owner),
indivduo designado pelo 1 nvel para
supervisionar um processo.
Controlar a melhoria de um processo
prioritrio, alm de trabalhar para a
remoo dos gargalos que possam
afet-lo juntamente com o 1 nvel.
-
Coordenador de Subprocesso (Subprocess
Owner), indivduo designado pelo 1 nvel
ou pelo coordenador de processo para
supervisionar um subprocesso.
Controlar a melhoria de um
subprocesso prioritrio.

Assim, verifica-se que o trabalho de aplicao do Gerenciamento por Processos se
divide em duas grandes etapas operacionais distintas, uma para cada nvel:
1 nvel: Identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios;
2 nvel: Gesto e aperfeioamento dos processos selecionados.

43

Figura 2: Atividades da equipe de 1 nvel.
A equipe de 1 nvel responsvel pelas atividades apresentadas na Figura 2, que
sero detalhadas a seguir.
1) Seleo dos objetivos estratgicos de referncia
Esta atividade corresponde ao estabelecimento dos resultados desejados para o
negcio, a partir de uma anlise da misso da empresa e do mercado no qual ela compete.
Devem-se buscar itens que proporcionem algum nvel de vantagem competitiva para a
empresa e que representem uma gerao de valor para os clientes, acionistas e proprietrios.
Como exemplo pode-se citar o aumento do retorno sobre os investimentos.
2) Seleo dos fatores-chave
Os fatores-chave so aqueles que permitiro organizao o cumprimento de seus
objetivos estratgicos, sendo todos eles necessrios e suficientes. Como exemplo pode-se citar
a qualidade dos produtos e satisfao dos clientes.
3) Seleo dos processos relacionados aos fatores-chave
Para que sejam bem executados, cada fator-chave deve ser relacionado aos seus
processos de negcio que, teoricamente, seriam suficientes para se atingir os objetivos
estabelecidos. Essa correlao pode ser feita atravs de uma Matriz Fatores-chave x
Processos (Matriz FC-P), cujo modelo apresentado na Tabela 5.
44
Tabela 5: Matriz FC-P.

4) Seleo dos processos prioritrios
A seleo dos processos prioritrios realizada por meio de uma avaliao que pesa
duas dimenses diferentes em cada processo:
Avaliao do impacto sobre os negcios (B) dada pela coluna Total da
Matriz FC-P, que resultado da multiplicao do peso atribudo a cada um
dos fatores-chave, segundo sua relevncia, e a correlao com o processo em
anlise. Com os valores, pode-se criar uma escala qualitativa para facilitar o
entendimento.
Avaliao da qualidade de seu desempenho (Q) medida de acordo com
o atendimento s expectativas e necessidades levantadas para o processo em
anlise.
45
Com isso, pode-se construir a Matriz B-Q (Tabela 6), de onde sero definidos os
processos prioritrios como aqueles cujo impacto nos negcios grande, mas que apresentam
pssimo desempenho.
Tabela 6: Matriz B-Q.

Percebe-se na Matriz B-Q a formao de quatro reas com caractersticas distintas: na
rea de urgncia esto os processos que requerem uma ruptura, pois eles so fundamentais
para o negcio, mas esto performando muito mal. Na rea de melhoria, os processos devem
passar por melhorias localizadas, no sendo necessrio reestruturar a organizao do processo.
J na rea de aprimoramento, os processos requerem apenas um trabalho de manuteno
dos resultados aliado a uma busca contnua por melhorias. Por fim, na rea de adequao, os
processos no requerem maiores aes de carter imediatista, pois j esto de acordo com o
esperado e no impactam muito sobre o negcio.
5) Atribuio da responsabilidade pelo processo
H ainda uma ltima atividade que realizada pela equipe de 1 nvel, que consiste em
designar um indivduo direo de um processo prioritrio, o tambm chamado coordenador
de processo. Ele ser responsvel tanto pelo desempenho do processo como tambm deve
gerenciar todo o trabalho envolvido de modo a garantir um resultado final adequado.
Adaptado: Rotondaro, 2005.
46

Figura 3: Atividades da equipe de 2 nvel.
A equipe de 2 nvel responsvel pelas atividades apresentadas na Figura 3, que
tambm so detalhadas a seguir.
1) Enquadramento do processo
No enquadramento do processo, pretende-se identificar a misso do processo, ou seja,
o motivo de sua existncia, e tambm sua amplitude, definindo as atividades que marcam o
seu incio e fim. Esta etapa pode ser realizada utilizando-se vrias ferramentas de anlise
como, por exemplo, um Diagrama PIER ou um Diagrama de Descrio do Negcio (DN), que
segundo Campos (2004), deve conter:
Os meios colocados sob autoridade do coordenador do processo, ou seja,
pessoas, equipamentos, etc.;
Os principais fornecedores e a especificao dos produtos que o processo
recebe de cada um;
Os produtos ou servios que resultam do processo sejam eles finais ou no;
Os clientes externos e internos e a especificao dos produtos, estabelecida
pelos clientes do processo.
2) Identificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de
desempenho
A especificao dos produtos exigida na DN deve ser estabelecida em conjunto com
os clientes, pois so eles que definiro suas necessidades, cabendo ao coordenador do
processo satisfaz-las. Alm das especificaes, muito importante tambm definir os
47
indicadores de desempenho relacionados a elas, pois atravs deles que ocorrer o
monitoramento do processo e avaliao de melhorias.
3) Registro do fluxo do processo
Com as variveis do processo definidas, pode-se construir o fluxograma do processo,
identificando-se os subprocessos e avaliando a importncia dos mesmos para se ter xito no
atendimento das necessidades dos clientes.
4) Avaliao dos subprocessos
Com o fluxograma construdo, inicia-se uma anlise detalhada de cada subprocesso
para avaliar se eles esto cumprindo com o esperado ou no.
5) Seleo dos subprocessos crticos e tipos de melhoria a perseguir
Da mesma forma que os processos prioritrios foram escolhidos, podem-se definir os
subprocessos crticos com sendo aqueles com pior desempenho, mas que ao mesmo tempo
apresentam importncia relativa elevada para o sucesso do processo como um todo. Por fim,
so feitas as modificaes necessrias, verificando-se a eficcia das mesmas atravs da
padronizao de novos mtodos de operao e caracterizao das zonas de melhoria.

Em resumo, ao seguir estas etapas, a metodologia do gerenciamento por processos
pode ser aplicada para identificar se h algum processo que seja crtico no xito das
estratgias da empresa e que no esteja sendo realizado da maneira esperada, para ento serem
propostas melhorias, tudo devidamente monitorado atravs de indicadores de desempenho
adequados.

2.4. Failure Mode and Effects Analysis

O objetivo principal do FMEA (do ingls, Failure Mode and Effect Analysis)
detectar os possveis problemas que possam ocorrer antes da produo de um produto, alm
de seus respectivos efeitos e possveis causas, para que se possam estabelecer mecanismos de
deteco, controle e interveno a fim de assegurar a qualidade final esperada.
Trata-se de uma ferramenta preventiva capaz de identificar as falhas potenciais que
podem ocorrer em qualquer parte do produto ou processo e o efeito provvel de cada uma
delas sobre o sucesso (ou fracasso) operacional do produto final. De modo abrangente, essa
anlise utilizada quando se deseja:
48
diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos
produtos ou processos;
diminuir a probabilidade de falhas potenciais em produtos/processos j
existentes;
aumentar a confiabilidade total, que a probabilidade de no ocorrer uma falha
tanto no produto como no processo, por meio da anlise das falhas que j
ocorreram;
diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos.
De acordo com Clausing (1994), a metodologia FMEA pode ser aplicada tanto no
desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de
realizao da anlise so as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo.
Assim, as anlises FMEA so classificadas em dois principais tipos:
FMEA de Produto: so consideradas as falhas que podero ocorrer com o
produto dentro das especificaes estabelecidas. O objetivo desta anlise
evitar falhas no produto decorrentes do projeto. comumente denominada
tambm de FMEA de Projeto.
FMEA de Processo: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do
processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas no processo, tendo
como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto.
Para este trabalho, em especial, sero enfocados na anlise do problema os pontos
crticos relacionados s tolerncias de projeto e adequao dos materiais utilizados na
fabricao das peas. importante ressaltar que o FMEA um documento dinmico e deve
ser sempre revisado quando ocorrerem alteraes no produto/processo em questo. Alm
disso, mesmo que no haja alteraes, interessante realizar regularmente a reviso da anlise
para que as falhas potenciais imaginadas pela equipe de trabalho estejam sempre condizentes
com as observadas no dia a dia do processo produtivo e no uso do produto, alm da incluso
das novas falhas no previstas caso seja necessrio.

1) Anlise
De acordo com a norma TS-16949, que entre outras diretrizes estabelece a utilizao
do FMEA como um dos requisitos necessrios aos fornecedores de componentes para
49
montadoras de automveis, na anlise de falhas em potencial de um produto ou processo
deve-se inicialmente considerar os seguintes itens:
Funes, caractersticas ou requisitos do produto/processo;
Tipo de falhas para cada funo;
Efeitos potenciais de cada tipo de falha;
Causa ou mecanismo potencial da falha;
Controles atuais do processo.
Assim, para a aplicao do FMEA, primeiramente necessrio levantar as principais
caractersticas e funes do produto e/ou do processo, que podem estas ser divididas em:
Caractersticas significativas podem afetar a funo do produto, ou seja, o
seu bom funcionamento;
Caractersticas crticas podem afetar ainda o meio ambiente, a segurana e a
sade do usurio do produto.
Para realizar este levantamento de informaes, a equipe pode utilizar diversas
ferramentas de criatividade como, por exemplo, a tcnica do brainstorming. Aps a definio
e detalhamento das principais caractersticas e funes do produto/processo, alm das falhas
provveis de ocorrncia relacionadas a cada uma das delas, pode-se iniciar a busca pelos
respectivos efeitos de cada um dos problemas levantados. Por fim, deve-se levantar os
controles atuais do processo que, se forem ineficientes, podero ser mudados posteriormente.

2) Avaliao
A fase seguinte na aplicao do FMEA consiste na definio dos ndices de avaliao
dos riscos envolvidos. O uso destes ndices fundamental pois eles evidenciam em quais
pontos do produto ou processo deve-se ter maior cuidado, de forma a evitar que esforos
sejam desperdiados com problemas de baixa relevncia. Os ndices so especificados para
trs aspectos: gravidade, ocorrncia e deteco.
O ndice de gravidade expressa quo crtica a falha para o bom desempenho do
produto. O ndice de ocorrncia trata da freqncia com que a falha tende a ocorrer. J o
ndice de deteco mede a capacidade da falha ser detectada tanto pelo usurio como durante
o processo de fabricao. Apesar de algumas falhas passarem despercebidas pelo usurio,
elas certamente restringem o potencial do produto.
Para cada uma das causas de falhas encontradas dado um valor aos ndices de acordo
com critrios previamente definidos, dimensionados de acordo com a realidade da empresa.
50
Em seguida, os valores dos ndices so multiplicados entre si, obtendo-se o fator de risco NPR
(Nmero de Probabilidade de Risco) associado a cada uma delas. Assim, quanto maior o fator
de risco, mais importante a falha para anlise crtica do projeto.
Com todas esses dados, gera-se um documento chamado de Formulrio FMEA, cuja
interface pode ser encontrada no ANEXO A Formulrio FMEA.
Exemplos de critrios para cada um dos trs aspectos considerados podem ser
encontrados na Tabela 7, Tabela 8 e Tabela 9.
Tabela 7: Exemplo de ndice de gravidade.
ndice Gravidade Critrio
1 Insignificante A falha no percebida pelo cliente.
2
Pequena
Pequeno comprometimento do desempenho do
produto com leve descontentamento do cliente.
3
4
Moderada
Comprometimento do desempenho do produto
com descontentamento do cliente.
5
6
7
Grande
O produto perde seu uso e grande insatisfao do
cliente.
8
9 Extrema
Idem ao anterior, com risco de segurana para o
usurio.

Tabela 8: Exemplo de ndice de ocorrncia.
ndice Ocorrncia Critrio
1 Remota Ocorrncia de 1 falha em 100.000.
2
Pequena Ocorrncia de 1 falha em 15.000.
3
4
Moderada
Ocorrncia de 1 falha em 2.000.
5 Ocorrncia de 1 falha em 500.
7
Alta Ocorrncia de 1 falha em 50.
8
51
ndice Ocorrncia Critrio
9
Muito Alta
Ocorrncia de 1 falha em 10.

Tabela 9: Exemplo de ndice de deteco.
ndice Deteco Critrio
1 Extrema A falha certamente ser detectada.
2
Grande H grande probabilidade de a falha ser detectada.
3
4
Moderada A falha provavelmente ser detectada. 5
6
7
Pequena A falha provavelmente no ser detectada.
8
9 Insignificante A falha certamente no ser detectada.

3) Melhorias
Aps o preenchimento do formulrio FMEA, segue-se fase de definio das
melhorias. Analisando-se as falhas em potencial apontadas pelo FMEA, recomendam-se
aes que minimizem o risco destas. Nesta fase, o grupo deve utilizar seus conhecimentos,
criatividade e, novamente, tcnicas como o Brainstorming para levantar as seguintes medidas:
Medidas de preveno total ao tipo de falha;
Medidas de preveno total de uma causa de falha;
Medidas que dificultam a ocorrncia de falhas;
Medidas que limitem o efeito do tipo de falha;
Medidas que aumentam a probabilidade de deteco do tipo ou da causa de falha.
Por fim, deve-se finalmente tentar implantar as melhorias sugeridas com a aplicao
da ferramenta FMEA, quando viveis. Logicamente, maior ateno pode ser dada as falhas
que apresentarem fatores de risco NPR elevados, o que evidencia a importncia de contorn-
las ainda na fase de desenvolvimento do produto e/ou do processo.

52
2.5. Balanced Scorecard

Segundo a obra de Kaplan e Norton (2001), a tcnica do Balanced Scorecard (BSC ou
Indicadores Balanceados de Desempenho, em portugus) foi concebida inicialmente por eles
prprios (David Norton e Robert Kaplan, professores da Harvard Business School) em 1992,
como um sistema de mensurao do desempenho. Atualmente, ela evoluiu e utilizada como
uma metodologia para a gesto estratgica, em que se procura, por meio de uma viso
sistmica, balancear indicadores de desempenho com as estratgias da empresa.
Assim, o BSC pode ser considerado um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver
eficazmente uma estratgia para a empresa do princpio ao fim para depois fazer com que
cada pessoa na organizao esteja envolvida no processo atravs da utilizao de indicadores
que traduzam com preciso a estratgia da empresa e auxiliem qualquer um a alcanar as
prioridades estratgicas. Assim as empresas sero capazes de no apenas criar a estratgia que
desejam, mas tambm de implant-las.
Com isso, espera-se que a empresa alcance desempenho positivo e crescimento ao
longo do tempo. A metodologia baseada em quatro dimenses para a definio dos
indicadores que refletiro a viso e a estratgia empresarial:
Financeira: aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas,
para que o desempenho econmico seja alcanado no longo prazo, devendo
tambm levar em considerao a fase em que se encontra a empresa e as suas
unidades de negcio;
Mercados e Clientes: objetivos especficos para mercados focalizados que
podem ser comunicados a toda a organizao e que vo em direo satisfao
das necessidades dos clientes;
Processos Internos do Negcio: identificao dos recursos e das capacidades
necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Inclui trs processos
principais: de inovao, de operaes e de ps-venda;
Crescimento e Aprendizado: fatores que oferecem uma infraestrutura para que
se possa executar e alcanar paralelamente objetivos definidos nas outras
perspectivas.
Assim, um grande diferencial do BSC que com ele o desempenho da organizao
no mensurado apenas por indicadores do tipo econmico-financeiros, como acontece
53
normalmente, mas tambm por indicadores focados em ativos intangveis, como o
desempenho no mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e desempenho
do aprendizado de seu quadro de funcionrios. Alm disso, suas quatro dimenses esto
correlacionadas entre si formando uma relao de causa e efeito, sendo que o desempenho
organizacional medido diretamente atravs do equilbrio e integrao entre elas (Figura 4).

Figura 4: Relao entre as dimenses do BSC e a estratgia da empresa.

O BSC formado por alguns componentes que auxiliam no acompanhamento dos
indicadores. So eles:
Mapa estratgico: Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos
relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).
Objetivo estratgico: O que deve ser de fato alcanado, sendo crtico para o
sucesso da organizao.
Indicadores de desempenho: Como ser medido e acompanhado o desempenho
das atividades para se alcanar o objetivo.
Meta: O nvel de desempenho desejado ou ento a taxa de melhorias
necessrias para se chegar ao objetivo.
Plano de ao: Programa de aes necessrias para se alcanar os objetivos.
Para a implantao do BSC, as seguintes etapas devem ser seguidas:
1) Definir a estrutura do scorecard (cada uma das dimenses dos indicadores);
54
2) Definir objetivos estratgicos da empresa, alinhando-os com as dimenses dos
indicadores;
3) Definir as mtricas estratgicas (para rastrear a estratgia) combinao de
indicadores (outcomes) e direcionadores (drivers);
4) Definir modelo geral de inter-relaes, relacionando os indicadores aos
direcionadores;
5) Desenvolver um plano de implantao, por meio de um sistema de
comunicao, informao, treinamento, gerenciamento e relatrios, alm de
reunies peridicas para acompanhar o scorecard.
Assim, com a implantao desta tcnica na M5 ser possvel identificar qual a
melhor forma de balancear no s os indicadores de produtividade (associado dimenso
financeira) e de qualidade (associado dimenso mercados e clientes), normalmente j
encontrados em processos produtivos, como tambm muitos outros indicadores, como os
recursos necessrios para elevar a qualidade dos processos (associado aos processos
internos do negcio) e a medida do clima organizacional ou da motivao dos
funcionrios (associado ao crescimento e aprendizado). Por meio desse balanceamento, a
estratgia da empresa ser alcanada de maneira mais eficiente e sustentvel.

55
3. DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO
Neste captulo ser realizada uma descrio geral do processo produtivo da M5 com
especial ateno dada s atividades relacionadas ao Controle de Qualidade de peas das
marcas M.Officer e Miele.
Embora a exposio do processo produtivo no esteja includa diretamente no escopo
deste trabalho, ela considerada uma atividade crtica para o seu sucesso, pois as propostas de
melhoria sero realizadas sobre a situao real (e atual) da empresa, ou seja, a partir das
caractersticas observadas na prtica referentes rotina do trabalho dos funcionrios da M5.
Quanto mais prximo da realidade for o levantamento de dados sobre o processo atual,
mais adaptadas sero as sugestes de aprimoramento. Assim, mesmo no estando entre as
atividades previstas inicialmente para este trabalho, o autor foi obrigado a buscar informaes
em campo sobre o processo produtivo para dar continuidade ao projeto, ainda mais pelo fato
de que no houve em perodos anteriores nenhum tipo de documentao oficial em relao a
esta atividade.

3.1. Anlise Estrutural da Indstria e da Empresa
Em geral, a indstria txtil dividida nas seguintes etapas: tratamento da matria-
prima, fiao, tecelagem, malharia, beneficiamento de tecidos e confeco. As empresas deste
setor podem ser totalmente verticalizadas, ou seja, responsveis por todos os processos, ou
ainda ter somente uma ou algumas fases da produo, como o caso da M5 que atua somente
na ltima etapa.
Entretanto, em muitas empresas de confeco de mdio e grande porte comum
encontrar aquelas que ainda terceirizam parte do seu processo produtivo, de forma a ganhar
agilidade para atender o mercado. Segundo Carvalinha (2007), o modo de produo
terceirizado segue uma forte tendncia apresentada por empresas de comercializao de marca,
que tendem a priorizar o trabalho de construo da marca em detrimento da produo interna.
Atualmente, a produo da M.Officer 100% terceirizada. Cerca de 10 anos atrs a
produo ainda era interna, mas o volume no mercado de vesturios aumentou tanto que a
empresa comeou a ficar sobrecarregada. Com isso, realizou-se um estudo de benchmarking
para avaliar o que os concorrentes na mesma situao estavam fazendo e se observou essa
mesma tendncia terceirizao citada anteriormente, sendo que a Diretoria decidiu que seria
mais vantajoso empresa em termos de custos que a marca M.Officer tivesse sua produo
terceirizada, ao invs de se investir no aumento da capacidade produtiva.
56
A escolha pela terceirizao dessa marca envolve tambm o fato de que uma produo
interna permite um maior controle da qualidade, e as duas outras marcas da M5, por
integrarem o mercado de luxo, necessitavam mais fortemente deste controle. Ainda, devido ao
volume de produo da M.Officer ser muito maior do que das outras, tanto em quantidade
como em variedade, a complexidade de controle gerada para a produo dentro da fbrica se
tornou insustentvel para uma empresa sem um sistema de gesto profissional que atendesse
suas necessidades.
Por outro lado, a produo da Carlos Miele totalmente interna e da Miele
parcialmente terceirizada, com a tendncia em aumentar o nmero de peas produzidas
internamente. O Departamento de Produo interna tem capacidade de confeccionar cerca de
20 vesturios Carlos Miele diariamente (este nmero baixo devido complexidade e
qualidade dos vesturios fabricados), lembrando que a produo interna proporciona um
controle bem maior sobre a qualidade final do produto, o que assegura a competitividade das
peas principalmente no mercado externo.
Quando uma empresa decide terceirizar sua produo, ela pode faz-la de vrias
formas. Na M5, as peas confeccionadas externamente so classificadas em dois grupos, de
acordo com o tipo de servio prestado:
Faco as peas que so confeccionadas atravs de faces de costura,
prestadoras de servio, so todas desenvolvidas internamente. Assim, a
modelagem da pea, a escolha dos tecidos e dos aviamentos responsabilidade
da equipe da M5. A faco recebe os materiais escolhidos e realizam apenas a
costura das peas de acordo com o modelo pr-definido. As principais
prestadoras de servios da M.Officer so as empresas Kevimel e Tampopo.
Acabado algumas confeces pequenas criam seus prprios modelos de
peas, mas como no possuem uma marca representativa, fazem acordos com
outras empresas detentoras de marcas fortes para que estas comercializem, com
exclusividade, o seu produto. Nestes casos, a M5 s precisa fornecer os
aviamentos e as etiquetas logo marcadas, enquanto o resto do planejamento
feito totalmente pela confeco parceira.
Independente do tipo de servio que a M5 optar, os fornecedores so previamente
homologados, de modo a manter a qualidade mnima esperada neste processo. Veremos mais
adiante que alguns pontos de falhas de qualidade surgem j neste ponto. Assim, apesar da
terceirizao da produo certamente aliviar um pouco a presso interna da empresa,
57
necessrio haver um rgido Controle de Qualidade das peas que vm de fora para que elas
no apresentem problemas no mercado, denegrindo sua marca.
Outro ponto de ateno na indstria txtil de confeco a gesto dos insumos,
principalmente os aviamentos (botes, rebites, linhas, etiquetas, cristais, zperes, entre outros)
e os pigmentos/corantes utilizados para realizar efeitos especiais no tecido. Ao serem
aplicados, alguns desses itens diferenciam os produtos da marca, valorizando
significativamente o valor da pea, como no caso dos cristais. O tecido em si (algodo e
outras fibras) considerado a matria-prima para as confeces, embora possa receber outra
denominao dependendo da fase da produo em que utilizado.
Mas h poucos fornecedores de matria-prima e insumos na indstria de moda
nacional, sendo que diversas empresas utilizam os produtos de um mesmo fornecedor. Pode-
se dizer, ento, que a qualidade intrnseca dos produtos no mercado brasileiro de moda
bastante similar, mesmo entre empresas concorrentes e ainda mais quando se trata de peas
terceirizadas. Dito isso, o valor de grife que uma marca pode agregar ao produto um dos
principais ativos que as empresa do setor vesturio podem ter, e elas sabem que uma marca s
se constri paralelamente percepo de qualidade do consumidor. Por isso elas tendem a dar
cada vez mais ateno a problemas deste tipo, seja melhorando o processo produtivo, seja
investindo em servios ps-consumo (SAC, trocas, consertos, etc.).
Segue como exemplo o nome de alguns fornecedores de matrias-primas e insumos
com os quais a M5 trabalha:
Santista Txtil (principal fornecedora de tecido denim para M.Officer);
YKK (zper);
Lavinorte (lavanderia que cria efeito de manchado em calas jeans);
Once Ville (lavanderia).
A produo das colees conjunto de produtos, com harmonia do ponto de vista
esttico ou comercial, cuja fabricao e entregas so previstas para determinadas pocas do
ano (Corra, 2008) tem um modo bsico de funcionamento em quase todas as empresas
nacionais de moda, diferentemente do que acontece com algumas estrangeiras. Na M5
existem colees que so lanadas a cada seis meses (principalmente da marca M.Officer), e
essas comeam a ser planejadas quase um ano antes.
O processo de planejamento envolve desde o desenho das peas e compra de matrias-
primas, at a previso de demanda para que a produo possa ser planejada. A previso de
demanda dos produtos acabados feita principalmente com base em demandas histricas de
58
produtos semelhantes, de acordo com as tendncias da moda e perodos de sazonalidade do
ano (Dia das Mes, Dia dos Namorados, entre outros). Em geral, as empresas realizam
contratos com seus fornecedores a cada coleo, especificando a entrega de lotes no decorrer
da mesma. No entanto, no decorrer do tempo possvel alterar os pedidos para se adequar s
variaes de demanda, entre outros problemas.

3.2. Organizao Interna da Produo
Considerando-se o processo produtivo interno da M5, a estrutura organizacional
dividida em 3 grandes departamentos (Figura 5). Cada um deles tem atividades especficas e
deve se organizar de maneira a permitir que, no desenvolvimento de suas atividades, possam
atingir as metas que lhe so impostas. Nas Figura 6, Figura 7, e Figura 8 esto representados
os organogramas funcionais de cada departamento.

Figura 5: Organograma geral dos departamentos da M5.

Figura 6: Organograma do Departamento Tcnico da M5.

59

Figura 7: Organograma do Departamento de Produo da M5.

Figura 8: Organograma do Departamento de Assessoria da M5.

O Departamento Tcnico o crebro da parte fabril da M5. Sua finalidade
viabilizar o processo produtivo para garantir a perfeita elaborao do produto, obedecendo
qualidade e aos custos exigidos. Para tal, sua tarefa elaborar estudos tcnicos sobre todas as
amostras desenvolvidas, sobre a matria prima utilizada, fazer controles de desperdcio no
estudo da viabilidade econmica da matria prima (estudo de encaixe), seqncia operacional
das operaes e seus mtodos para execuo. A elaborao da ficha tcnica, o sistema de
controle de qualidade preventivo e a determinao dos tempos padres das operaes tambm
so de responsabilidade desse departamento. Ele tambm pode ser dividido em:
Setor de Desenvolvimento de Produto: tem funo primordial para a indstria do
vesturio. Neste setor comea-se a diagnosticar os problemas que podero
acontecer com o processo produtivo. Faz parte do setor de desenvolvimento do
produto o subsetor de modelagem que executa os moldes de todos os modelos e
sua respectiva graduao/gradeamento (projeo dos moldes nos vrios tamanhos
do manequim) de acordo com a tabela de medidas da empresa, ou do cliente, alm
de preparar os planos de corte e a ficha tcnica para a costura. Outro subsetor que
faz parte do desenvolvimento do produto o atelier de amostras que executa a
construo da primeira pea de cada modelo, a chamada pea-piloto. O subsetor
de estudos e especificaes efetua os estudos da matria prima e aviamentos,
prepara as especificaes e fichas tcnicas, alm de fazer as solicitaes dos
materiais para a execuo das amostras.
60
Setor de Qualidade: tem a tarefa de supervisionar e assegurar o bom
funcionamento do sistema de qualidade da empresa, detectando qualquer
anormalidade com relao s especificaes do produto em qualquer fase de
processamento.
O Departamento de Produo cumpre as instrues recebidas do departamento
tcnico, atravs das fichas que contm as instrues, quanto ao produto, ao processo,
qualidade, manuteno, metas de produo. Sua eficincia est, essencialmente, ligada
fidelidade com que cumpre o que foi determinado pelo departamento tcnico. Pode ser divido
em:
Setor de Planejamento e Controle da Produo (PCP): responsvel pela
programao dos produtos a serem executados nos setores de corte, costura e
embalagem. nesse setor que se emite a ordem de corte, costura, expedio, bem
como, a solicitao de matria prima e aviamentos para a execuo dessas ordens.
Tambm controla a execuo do trabalho desses setores, aps cada turno de
trabalho, verificando se foi atingido o planejado.
Setor de Corte: responsvel pela execuo da produo do corte, pela qualidade
dos produtos cortados e informa ao P.C.P. (Planejamento e Controle da Produo)
a produo atingida no final do dia.
Setor de Costura: responsvel pela montagem das partes das peas que so
bidimensionais e que, depois de costuradas, se transformam em peas
tridimensionais. Esta etapa complexa e exige muita habilidade de quem executa e
de difcil automatizao. Esta etapa requer, muitas vezes, que o operador trabalhe
em vrios tipos de mquinas e que saiba desenvolver vrias operaes diferentes
(polivalncia). A responsabilidade do chefe do setor da costura e do setor de
acabamento est voltada ao desenvolvimento da produo, assegurando que as
especificaes que foram estabelecidas na ficha tcnica vo ser obedecidas, bem
como o cumprimento das quantidades de peas a produzir para cada produto e a
adequao da disciplina de todo o pessoal envolvido. Um produto pode ainda
passar por trabalhos de acabamento, bordado, lavagem, strass e assim por diante,
servios que podem ou no ser terceirizados. O setor da Qualidade interfere nessa
rea atravs da inspeo das operaes do trabalho das costureiras.
61
Setor de Distribuio: responsvel tanto pelo recebimento e expedio de
matrias-primas e produtos acabados como pela estocagem e controle de produtos,
aviamentos e tecidos.
Setor de Apoio da Produo: envolve todas as outras reas que de alguma forma
possibilitam a execuo da produo. Esto includas neste setor a realizao do
empacotamento das peas (embalagens), a superviso do processo de produo e a
manuteno dos equipamentos.
Por fim, o Departamento de Assessoria envolve os setores que no esto ligados
diretamente produo, mas que servem de apoio durante todo o processo, tais como as reas
de Finanas, Recursos Humanos, Comercial (Vendas e Marketing) e Relaes Pblicas.

3.3. Viso Geral do Processo Produtivo
Os processos produtivos das indstrias do setor vesturio no costumam variar muito
de uma empresa a outra, porm na M5 encontramos certa diferenciao nas etapas de acordo
com a marca analisada, devido estrutura de produo que pode ser tanto interna quanto
externa.
Como a ela dedica parte de sua produo a empresas terceirizadas, difcil discorrer
sobre a sua capacidade produtiva total. Historicamente, uma nica coleo da M.Officer, por
exemplo, que dura aproximadamente seis meses, envolve a produo de 200.000 a 300.000
peas em diversos modelos, que representa um nmero aproximado de 60.000 a 70.000 peas
jeans a cada coleo.
Ainda assim, considerando a produo interna da M5, ela pode ser descrita pelo
seqenciamento de atividades como mostra o fluxo a seguir (Figura 9).

Figura 9: Fluxograma do processo produtivo interno da M5.

A primeira etapa, que consiste na Concepo do Modelo, responsabilidade da rea
de Desenvolvimento de Produto. Ela levanta todas as tendncias da moda atravs de
complexas pesquisas de mercado para ajudar a equipe de criao (estilistas) a definir os
modelos que faro parte da nova coleo de cada uma das marcas, sendo produzidas
manualmente nesta fase vrias peas-piloto para validao dos modelos.
62
Com os modelos (e especificaes) de cada pea definidos, parte-se para a fase de
Modelagem e/ou Plotagem em sistemas CAD/CAM, ou seja, cria-se um modelo digital da
pea a ser trabalhada futuramente que servir como molde para a produo da mesma. Neste
sistema so includas diversas informaes que vo desde locais exatos de cortes e costuras
at aviamentos e etiquetas necessrios.
Na etapa de Gradeamento, o modelo digital desdobrado em todas as variaes de
tamanho e cor que tambm sero produzidos e comercializados. Em especial, a definio dos
tamanhos (todas as especificaes devem ser definidas) importante para a prxima fase,
onde realizada a Elaborao dos Encaixes.
Utilizando-se um software especializado possvel otimizar a utilizao dos recursos
encaixando-se da melhor forma possvel em um espao pr-definido de tecido os retalhos
que comporo a pea final, de acordo com o molde desenhado em CAD/CAM. Minimizam-se
assim as perdas de matria-prima durante a fase de corte. Dentro do processo produtivo, pode-
se dizer que esta a parte mais automatizada que existe atualmente.
Os modelos das roupas, destrinchados em retalhos e encaixados da melhor forma
possvel em certa metragem de tecido, so ento impressos em folhas especiais, que por sua
vez so anexadas aos tecidos especificados pela ficha tcnica do produto e depois enviados
para a rea de Corte, onde os tecidos sero cortados seguindo as linhas impressas na folha. Os
pedaos cortados so ento separados por produto, ou seja, os funcionrios de corte separam
em um mesmo saco plstico os pedaos cortados necessrios para a fabricao de uma nica
pea.
Este pacote ento passado para o almoxarifado que faz a incluso dos aviamentos,
etiquetas e acessrios necessrios. Somente aps todos os itens necessrios para se produzir
uma pea de roupa estar juntos dentro do saco plstico que as costureiras comeam a
trabalhar na rea de Costura. Sendo o principal processo na confeco de uma pea, a costura
responsvel por 80% do trabalho produtivo, segundo levantamento interno da M5.
Depois que as costureiras acabam sua parte na produo, a pea, agora j com forma
de vesturio e no mais alguns pedaos de tecidos recortados, passada para a equipe de
acabamento, onde feita a Aplicao dos Aviamentos. Quando pronta, ela mandada
diretamente para a inspeo de produto acabado (PA) no Controle de Qualidade e, se
aprovada, pode ser finalmente colocada em uma Embalagem plstica e estocada no armazm.
Como j explicado anteriormente, a sequncia de etapas descrita acima vlida apenas
quando o processo de produo totalmente interno. Assim, enquanto os vestidos Carlos
Miele seguem fielmente este padro, nem todos os produtos da M.Officer e da Miele se
63
encaixam no mesmo fluxo. Os produtos que so produzidos externamente podem ser
encaixados em dois outros processos, faco e acabado, que so descritos atravs dos
fluxos representados pela Figura 10 e Figura 11, respectivamente.

Figura 10: Fluxograma do processo produtivo "faco" da M5.

J nas fases iniciais de produo para um produto que ser faccionado por uma
empresa terceira, existem alguns procedimentos a mais do que os citados para produo
interna. Enquanto uma pea-piloto, a ficha tcnica e o modelo de corte (plotagem) ainda so
elaborados pela M5, os fornecedores devem criar uma contra-amostra baseados nas
informaes recebidas na ficha tcnica e enviar para a avaliao da equipe de Produto, que
definir quem est apto para prestar o servio ou no.
Com os fornecedores aprovados, o processo segue com a elaborao, pelo
departamento de PCP, das Ordens de Produo, incluindo prazos de entrega e quantidades a
serem produzidas por eles. As ordens servem tambm como fonte de informao para que o
almoxarifado separe os tecidos e aviamentos a serem expedidos.
Na empresa terceirizada, ocorre o corte, a costura, a aplicao de aviamentos e
acabamentos, a embalagem e, por fim, a entrega das peas prontas na M5, que inspeciona as
peas antes de irem para o estoque.

Figura 11: Fluxograma do processo produtivo "acabado" da M5.

Quando o servio de terceirizao do tipo acabado o processo bem mais simples, j
que toda a parte criativa e produtiva fica a encargo do fornecedor. A nica responsabilidade
64
da M5 enviar os aviamentos necessrios para que as peas saiam com as marcas prprias da
empresa e garantir a qualidade final dos produtos.
Logicamente, os processos acima podem sofrer certa variao de um fornecedor a
outro, j que no cabe M5 controlar o mtodo de produo das peas, mas sim o seu
resultado final atravs do Controle de Qualidade. De qualquer modo, os trs fluxogramas
apresentados representam significativamente grande parte do processo produtivo de uma
empresa do setor de vesturio.
vlido mencionar que para cada uma das atividades descritas existem muitos outros
processos relacionados cujo papel simplesmente permitir que elas aconteam de forma
efetiva. Para o fornecimento e aplicao dos aviamentos, por exemplo, antes necessrio que
eles estejam disponveis no almoxarifado da M5 e liberados contabilmente para uso. Assim,
deve haver a integrao com diversas outras reas como PCP, Compras e Fiscal. O
fluxograma completo para a disponibilizao dos aviamentos pode ser visualizada no
APNDICE A Fluxograma para a disponibilizao de aviamentos deste trabalho.
Da mesma forma, o setor de Qualidade na M5 responsvel por diversas outras tarefas
alm da inspeo de PA. Como essas atividades fazem parte do foco deste trabalho, elas sero
exploradas com maior detalhe para que propostas de melhorias possam ser feitas baseadas no
processo atual.

3.4. O Setor de Qualidade
Como j mencionado anteriormente, o setor de Qualidade da M5 responsvel por
supervisionar e assegurar o bom funcionamento do sistema de qualidade da empresa,
detectando qualquer anormalidade com relao s especificaes do produto e matria-prima
em qualquer fase de processamento.
Apesar de haver apenas um nico setor na empresa, as equipes de trabalho so
divididas de acordo com a marca trabalhada. Assim, existem pessoas em praticamente todas
as funes dedicadas a monitorar a qualidade dos produtos da Carlos Miele somente e outras
para as marcas M.Officer e Miele juntas. O presente trabalho tem como foco apenas as
atividades da ltima equipe.
O setor pode ser dividido em duas reas principais que exercem atividades distintas: a
de Reviso e de Inspeo e Controle. A rea de Reviso muitas vezes atua diretamente com o
setor de Desenvolvimento de Produto, pois elas so co-responsveis pela definio das
especificaes tcnicas de qualidade. Dentre outras atividades da rea, pode-se citar:
1) Definio de especificaes de qualidade na ficha tcnica;
65
2) Definio de padres para a homologao de fornecedores;
3) Definio de padres de inspeo;
4) Emisso de relatrios de qualidade;
5) Acompanhamento do servio de atendimento ao consumidor (SAC);
6) Definio de prticas de devoluo e conserto.
Em geral, nesta rea que realizado todo o trabalho analtico que se refere s
prticas de qualidade. J rea de Inspeo e Controle muito mais focada na execuo
dessas prticas. Respondendo a ela, diretamente ou matricialmente, podem-se encontrar as
reas de Recebimento de Matria-Prima, de Inspeo e de Consertos (Figura 12). Como
atividades principais podem-se citar:
1) Inspeo de matrias-primas;
2) Inspeo e avaliao de fornecedores;
3) Inspeo de PA (Entrada de Produo);
4) Inspeo e conserto de produtos com defeito (Retorno de Lojas);
5) Ajuste em peas de clientes;
6) Retrabalho;
7) Treinamento de novas funcionrias nos aspectos tcnicos da qualidade.

Figura 12: Subreas de Inspeo e Controle.

Uma caracterstica interessante da rea de Inspeo e Controle que ela conta com
uma mo-de-obra altamente experiente em vesturio, muitas vezes composta por costureiras
que j viram diversos tipos de problemas em roupas e normalmente sabem como eles foram
causados e tambm como trat-los. Porm, a rea de Projetos percebeu que essas mesmas
pessoas no conheciam muito bem o conceito de qualidade, nem de prticas que permitissem
66
alcan-la sustentavelmente. Apesar de lidar com isso diariamente, elas no enxergavam o
real trabalho que realizavam e sua importncia para o negcio.
Assim, uma das propostas foi aproveitar a experincia das costureiras para adaptar os
padres elaborados pela rea de Reviso, aproximando as duas reas e tornando o trabalho de
todos muito mais tangvel. Alguns dos resultados sero apresentados no prximo captulo. O
detalhamento das atividades numeradas acima se encontra a seguir.

3.4.1. Definio de especificaes de qualidade na ficha tcnica
Quando o setor de Desenvolvimento de Produto cria uma pea-piloto que aprovada,
ou seja, que ser produzida em maior escala interna ou externamente, ele deve tambm
elaborar a ficha tcnica deste produto. Nela estaro contidas as informaes mais relevantes
para a produo do produto, como o tipo de produto, modelo, cores que sero utilizadas, tipo
de tecido, prestador de servios, etc.
Porm, um item importante que tambm deve estar na ficha tcnica a traduo da
expectativa de qualidade da rea de Produto com as peas a serem produzidas. Elas devem ser
desdobradas em itens que podero ser medidos pela equipe de Inspeo de PA e que no
deixem margem a interpretaes, seno dois lotes diferentes podem acabar sendo aprovados
caso inspecionados por duas pessoas diferentes, e o que se espera a regularidade de toda a
produo. Assim, por exemplo, quando se define que uma blusa deve ser azul, deve-se citar o
tipo de azul e se possvel anexar um escala de tons prximos dentro de uma faixa que
aceitvel ou no.
Este trabalho de definio das especificaes da qualidade bastante tcnico e por isso
realizado juntamente com o setor de Qualidade, para que haja o alinhamento prvio entre as
reas desde o comeo.

3.4.2. Definio de padres para a homologao de fornecedores
So considerados fornecedores da M5 tanto as empresas que vendem matria-prima
(tecidos, aviamentos e embalagens em geral) como aquelas que prestam servios (lavanderias
e faccionistas). As empresas que vendem produtos acabados, apesar de tambm serem
fornecedores, no passam pelo mesmo processo de homologao que as outras e por isso
sero desconsideradas desta anlise.
Quando a M5 inicia uma relao com um fornecedor, ela deve garantir que o mesmo
tenha condies de fornecer um produto/servio com o mnimo de qualidade exigido para que
a reputao de suas marcas no seja afetada com a venda de um produto de m qualidade ao
67
consumidor. Para isso, elas passam por um processo de avaliao quali-quantitativo antes de
serem homologadas, de modo que os itens avaliados so definidos pela rea de Reviso. Na
Figura 13 est um exemplo de formulrio utilizado para a homologao de fornecedores.

Figura 13: Formulrio de homologao de fornecedores.

3.4.3. Definio de padres de inspeo
Teoricamente, cada processo de inspeo realizado na M5 deveria seguir um padro de
trabalho definido pela rea de Reviso, o que no foi verificado na prtica. Sem o padro, as
inspetoras seguiam o fluxo de trabalho que lhes era ensinado ao assumir o cargo sem entender
o motivo de algumas atividades, mas com o passar do tempo muitos itens importantes de
trabalho eram esquecidos.
68
Um exemplo real que representa bem a criticidade de no haver um padro a ser
seguido o modo de escolha de lotes de produo a serem inspecionados. Provavelmente
algum na M5 um dia j definiu um modelo de seleo de lotes, aleatrio ou no, que
representasse estatisticamente toda a produo. Mas sem definir por escrito este modelo, ao
longo dos anos as inspetoras passaram a selecionar os lotes da forma que lhes era mais
conveniente, como foi observado durante o estgio do autor na empresa.

3.4.4. Emisso de relatrios de qualidade
Costuma-se dizer em empresas que s se controla o que medido. Assim, qualquer
avaliao realizada na M5 seria uma fonte valiosa de informaes para a emisso de relatrios
de qualidade que poderiam servir de base para muitas tomadas de deciso. Entretanto,
constatou-se que muitas das anotaes das reas de Recebimento de Matria-Prima e Inspeo
no so digitalizadas, muito menos tratadas gerencialmente, sendo arquivadas praticamente
sem funo.
J na rea de Consertos a situao ainda pior: h apenas uma nota de controle que
vem da loja acompanhando o produto e descrevendo o ajuste/conserto a ser realizado na pea.
A costureira responsvel pelo ajuste/conserto avalia a pea e indica o seu laudo (se a pea
pode ser retrabalhada ou no) no prprio controle, que ento retorna ao cliente. Com isso,
infelizmente perde-se toda e qualquer informao de conserto/ajuste.
Para que a rea de Reviso possa definir quais tipos de relatrios so mais
interessantes de serem emitidos, primeiramente deve-se criar uma cultura de manuteno das
informaes obtidas com as atividades realizadas pelo setor de Qualidade, alm da busca de
dados em outras reas e no mercado tambm.

3.4.5. Acompanhamento do servio de atendimento ao consumidor (SAC)
A M5 disponibiliza aos seus clientes um canal de comunicao dedicado para que eles
possam reclamar, tirar dvidas ou fazer sugestes. Infelizmente a rea de Projetos no teve
acesso a esta ferramenta durante o estudo de melhoria dos processos de qualidade e, assim, o
autor no tem conhecimento de como a empresa trata cada uma das reclamaes.

3.4.6. Definio de prticas de devoluo e conserto
Os clientes das marcas M.Officer, Miele e Carlos Miele contam com um servio ps-
venda de ajuste de barras e pequenos consertos, caso a pea comercializada tenha um defeito
69
de qualidade vindo de fbrica. Em casos mais graves, pode-se aceitar a troca da pea por uma
nova ou at mesmo a devoluo.
Porm, aproveitando a experincia dos funcionrios, a rea de Reviso estabelece
quais problemas so comumente ocasionados pelos clientes (lavagem de modo incorreto,
manchas de maquiagem ou comida, furos e rasgos, etc.), pois nestes casos o conserto no
deve ser realizado. Alm disso, ela tambm define o tempo de retorno das peas para as lojas.
Assim, uma barra de cala jeans, por exemplo, costuma ficar pronta em at cinco dias teis.
O que foi observado na prtica, entretanto, que as costureiras do setor de Consertos
possuem autonomia para decidirem se uma pea pode ou no ser consertada. Elas tambm se
auto-organizam em relao ao tempo, dando prioridade a certas peas que vm com um
pedido de urgncia junto nota de controle ou ento atendendo aos pedidos de alguns
funcionrios das lojas, que ligam constantemente para a fbrica. Neste processo, alguns
clientes acabam sendo prejudicados, pois nem todos podem ser atendidos com a mesma
prioridade.

3.4.7. I nspeo de matrias-primas
A rea de Recebimento de Matria-Prima (ou Almoxarifado) responsvel por receber,
armazenar e gerenciar o estoque de matrias-primas (tecidos e aviamentos). Uma atividade
importante no recebimento desses itens garantir que eles sejam condizentes com os produtos
encomendados, tanto em tipo de produto (tecido, metragem, estampa, cores, etc.) como em
qualidade. Para isso, ocorre a inspeo de praticamente todos os elementos que chegam.
Como durante o estgio a rea estava passando por uma reestruturao, o autor no teve a
oportunidade de conhecer exatamente como funciona este processo.

3.4.8. I nspeo e avaliao de fornecedores
Como j explicado anteriormente, quando a M5 decide trabalhar com novos
fornecedores, existe um processo de homologao a ser seguido. Entretanto, um fornecedor
pode ser aprovado inicialmente e com o passar do tempo seu padro de qualidade pode cair ou
se tornar instvel. Teoricamente, este tipo de problema seria percebido diretamente na
inspeo de matrias-primas (para o fornecedor de matria-prima) ou ento na inspeo de PA
(para o fornecedor de servios faccionista/lavanderia).
O problema que no processo atual, a identificao de um defeito de qualidade em
uma dessas atividades de inspeo raramente faz a ligao com o fornecedor responsvel, ou
seja, j existe o rastreamento do problema, mas no da causa ou causador. Uma avaliao
70
formal do histrico de problemas de cada um dos fornecedores poderia ser usada como
critrio de deciso para o desligamento daqueles que apresentarem um mau desempenho por
um perodo longo de tempo ou ento a criao de aes para que o fornecedor volte a garantir
a qualidade desejada pela M5.

3.4.9. I nspeo de PA (Entrada de Produo)
O principal objetivo da inspeo de PA garantir que os produtos que so produzidos
externamente apresentem o mesmo nvel de qualidade que seria exigido deles caso fossem
produzidos internamente.
Este trabalho realizado logo que as peas chegam ao armazm da M5 (Entrada de
Produo), por uma equipe de inspetoras experientes (a maioria ex-costureiras), tanto para a
marca Miele como para a M.Officer. Como j dito antes, no processo atual as inspetoras
decidem aleatoriamente qual lote de produto inspecionar. Elas anotam no Formulrio atual de
Inspeo de Produto (Figura 14 somente parte do formulrio) o cdigo do produto (e a nota
fiscal do lote a ser inspecionado), a data da inspeo, seu nome e colocam o nmero de peas
encontradas de acordo com o tipo de defeito e, teoricamente, a classificao de sua gravidade
(Crtico, Grave ou Tolervel).

Figura 14: Formulrio de inspeo de produto.
71

Esta informao ento usada para cobrar o fornecedor pela troca das peas com
defeito. Caso o nmero de defeitos seja muito alto ou haja muitos defeitos crticos, mais peas
podem ser inspecionadas e, caso o perfil continue o mesmo, a Gerncia/Diretoria pode decidir
por rejeitar o lote de roupas. Entretanto, como j se disse, neste processo no existe um padro
a ser seguido e o setor de Inspeo no tem autonomia para rejeitar automaticamente o lote, o
que acaba sobrecarregando as atividades do Gerente de Qualidade que deve avaliar caso a
caso. Um exemplo de como essa falta de padro afeta o modo de trabalho das inspetoras est
no fato de que, na prtica, elas no classificam os defeitos segundo sua gravidade, pois esta
informao nada agrega ao processo, j que a tomada de deciso de aceitao ou rejeio do
lote estava baseada principalmente na possibilidade de se retrabalhar internamente o produto e
em outras questes comerciais (urgncia para levar o produto ao mercado, por exemplo).
Por fim, o formulrio preenchido arquivado, mantendo-se um histrico dos
problemas ocorridos. Porm os dados no so tratados gerencialmente, o que impede uma
avaliao mais profunda do desempenho de cada fornecedor.

3.4.10. I nspeo e conserto de produtos com defeito (Retorno de Lojas)
Quando um cliente ou o prprio funcionrio da loja encontra um defeito de qualidade
em uma pea, ela pode ser encaminhada fbrica da M5 para que seja avaliada. Junto pea,
coloca-se uma nota de controle indicando de onde veio a pea (cdigo da loja) e qual o defeito
encontrado, alm de dados do cliente, caso a pea j tenha sido vendida.
Chegando ao setor de Consertos, as costureiras avaliam o defeito e decidem se o
problema encontrado realmente tem origem de fbrica ou se foi um defeito causado pelo
cliente ou funcionrio, como acontece frequentemente com roupas claras manchadas por
terem sido lavadas com peas escuras, por exemplo. Nestes casos, a pea devolvida sem
nenhuma alterao e com uma explicao das costureiras na nota de controle.
Na prtica, muitos defeitos que podem ter sido causados por descuido do
cliente/funcionrio, como a queda de um boto, acabam sendo consertados, afinal a imagem
da empresa diante o mercado que est em jogo. A rea foi dimensionada de modo a atender os
clientes de todo o Brasil, mas durante o perodo em que o autor passou na empresa, as
costureiras do setor de Consertos estavam sempre sobrecarregadas, e uma quantidade grande
de itens j estava a mais tempo no setor do que deveria. Analisando-se o problema por cima,
alguns questionamentos surgem naturalmente:
1) A M5 est com uma taxa de incidncia de problemas maior do que o histrico?
72
2) Este problema pode estar relacionado a falhas na inspeo de PA?
3) A eficincia do trabalho das costureiras diminui ao longo do tempo?
4) Como os funcionrios das lojas esto manuseando as peas? Eles tm sido
treinados e reciclados no modo correto de lidar com elas?
Estas perguntas sero mais bem estudadas no prximo captulo, quando uma soluo
ser proposta para aumentar a eficincia do processo de inspeo e conserto de produtos com
defeito antes de se investir em mais mo-de-obra.

3.4.11. Ajuste em peas de clientes
Um servio que a M5 oferece aos clientes de suas marcas o ajuste em peas
compradas, sendo em sua grande maioria o ajuste de barras em calas jeans. A equipe
responsvel por este servio so as costureiras do setor de Consertos, mas como discutido no
item anterior, ultimamente elas tm estado sobrecarregadas com tanto trabalho. Porm, a
eliminao do servio de ajuste no considerada pela empresa. Cogitou-se trabalhar em
parceria com outras empresas, em especial a rede de franquias Costura do Futuro. Este estudo
foge ao escopo deste trabalho e, portanto, no ser aprofundado.

3.4.12. Retrabalho
Quando a inspeo de PA identifica a presena de um defeito de qualidade que pode
ser facilmente retrabalhado, normalmente esta deciso que tomada pela Gerncia. Quando
o nmero de peas no muito elevado, normalmente estas peas so alocadas ao setor de
Consertos. Entretanto, muitas vezes o defeito encontrado comum a todas as peas do lote, e
ento as peas a serem retrabalhadas tm que ser encaixadas rotina das costureiras
responsveis pela produo interna de peas da marca Miele.
Mesmo se o produto tenha sido originalmente produzido por algum fornecedor, ele
pode acabar sendo retrabalhado internamente para se reduzir a complexidade logstica, mas os
custos de retrabalho so cobrados dele.

3.4.13. Treinamento de novas funcionrias nos aspectos tcnicos da qualidade.
O treinamento das novas funcionrias do setor de Qualidade costuma ser realizado on
the job com antigas funcionrias da rea de Inspeo e Controle, pois elas costumam ter uma
viso geral e prtica dos problemas recorrentes. Alm disso, elas podem explicar como
trabalhar com os padres definidos pela rea de Reviso, embora talvez fosse tambm
importante explicar o porqu de tais padres, o que no acontece atualmente.
73
Durante o estgio, o autor no presenciou a contratao de novas funcionrias e por
isso no tem conhecimento exato de como o funciona o processo de treinamento.
74

75
4. APLICAO DA METODOLOGIA

4.1. A Qualidade na M5
Para se compreender melhor o problema da qualidade na M5, especialmente para os
produtos da marca M.Officer e Miele, realizou-se uma anlise sob o enfoque de cada uma das
dimenses da qualidade, conforme apresentado a seguir.
Desempenho: o desempenho das peas pode ser avaliado em termos caimento,
ou seja, a forma como a pea se adapta ao corpo dos clientes, ou mesmo em
termos de tendncia da moda, ou seja, se o produto est alinhado com as
tendncias atuais da moda. Assim, os produtos em geral apresentam alto
desempenho. Tambm pode ser associado ao desempenho o fator
exclusividade/customizao, relativamente presente nos produtos da marca
Miele, mas totalmente ausente para a M.Officer.
Caractersticas: as caractersticas dos produtos da M5 possuem poucas
funcionalidades secundrias, pois raramente isso o que o cliente busca da
indstria do vesturio. Subjetivamente falando, entretanto, uma pea de roupa
bem feita tem a capacidade de ressaltar os aspectos mais bonitos do usurio,
escondendo os menos. Porm, como esse quesito difcil de medir, ele no
ser abordado neste trabalho.
Confiabilidade: em roupas, a confiabilidade pode estar relacionada
possibilidade das mesmas estarem rasgadas, descosturadas ou com algum
aviamento faltando. Problemas de qualidade pertencentes a esta dimenso so
a principal fonte de reclamaes dos clientes que chegam por SAC ou atravs
das lojas.
Conformidade: na M5, nem todos os produtos passam atualmente por um
rigoroso processo de inspeo, seja por amostragem ou a 100%, principalmente
para as marcas em estudo. Assim, algumas peas no conformes so separadas
para o retrabalho, mas muitas tambm passam despercebidas. Outra
caracterstica que afeta a qualidade nesta dimenso que os padres de
especificao para controle no so to rigorosos ou bem definidos como
acontece com os vestidos da Carlos Miele. Muitas peas que poderiam ser
reprovadas na inspeo devido a problemas do prprio fornecedor, na dvida
sobre qual padro seguir acabam sendo liberadas por questes comerciais.
76
Durabilidade: apesar de no se um bem durvel, o pblico-alvo da Miele e
M.Officer no enxerga em seus produtos algo para ser usado poucas vezes.
Assim, espera-se que as peas de roupas produzidas tenham durabilidade de
pelo menos algumas colees ou enquanto no forem muito destoantes da
moda atual.
Atendimento: em geral, os clientes da M.Officer e Miele costumam ser bem
atendidos nas lojas, j que os vendedores so orientados a dar ateno a cada
cliente individualmente ou no mximo dividir o tempo com no mximo outros
dois clientes. Entretanto, com o crescimento acelerado dos ltimos anos no
nmero de lojas, sejam franquias ou prprias, perdeu-se um pouco o controle
sobre o nvel de qualidade do servio de atendimento, principalmente para a
M.Officer.
Esttica: os produtos da M5 possuem um grande apelo para a esttica, apesar
de ser um parmetro bastante subjetivo.
Qualidade percebida: conforme apontado por pesquisas de mercado, as marcas
M.Officer e Miele so uma das mais lembradas pelos consumidores em seus
respectivos segmentos de mercado, apresentando em mdia uma boa imagem
em termos de qualidade. Entretanto, com novos mecanismos de comunicao,
uma informao negativa se espalha muito mais rpido hoje do que
antigamente, e os responsveis pela qualidade na M5 devem estar preparados
para trabalhar neste novo ambiente, onde cada erro muito mais grave do que
se espera.
Com esta anlise, pode-se perceber que a qualidade realmente um fator crtico para o
sucesso da empresa, sendo que existem muitas oportunidades de melhoria principalmente nos
problemas de qualidade das dimenses Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade,
Atendimento ao Cliente e Qualidade Percebida. sobre os processos relacionados a estes
problemas que ser aplicada a metodologia proposta.
Para se chegar aos principais problemas a serem tratados, pode se, por exemplo,
utilizar a ferramenta chamada Diagrama de Causa e Efeito (Figura 15), bastante comum para
o gerenciamento do Controle da Qualidade. Com essa ferramenta grfica, se agrupam os
problemas segundo seis diferentes classificaes: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra,
Mquinas, Medio e Meio ambiente. Ela estrutura hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidades de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
77
qualidade final dos produtos. Assim, para o caso em estudo, levantaram-se os seguintes itens a
serem avaliados com maior profundidade:

Figura 15: Diagrama de Causa e Efeito aplicado na M5.

4.2. Escolha da Metodologia: Gerenciamento por Processos
Considerando-se a situao atual da empresa, a preocupao em se adotar pelo menos
alguns dos oito princpios de gesto da qualidade da ISO 9001 e avaliando-se em um primeiro
momento os problemas levantados com o Diagrama de Causa e Efeito, foi possvel considerar
trs frentes principais de atuao para se melhorar a questo da qualidade na M5, que focam
principalmente nos pontos onde se encontram os maiores gaps entre a condio real e a
esperada para se obter um nvel adequado da mesma. Elas so apresentadas na Tabela 10.

Tabela 10: Frentes de atuao para se melhorar a questo da qualidade na M5.
Frentes de Atuao
Concepo de novos produtos
Indicadores de desempenho
Padronizao de processos

Quando se fala na concepo de novos produtos, sabe-se que no mundo da moda ela
pode envolver um processo puramente criativo, em que novos conceitos so testados
78
continuamente, muitas vezes sem relao com tudo aquilo que j foi produzido anteriormente.
Este fato bastante perceptvel nos desfiles de grandes marcas, em que so apresentados
modelos de roupas completamente diferentes do que se utiliza convencionalmente, mas que
tambm esperado, j que os desfiles so de fato bastante conceituais.
Apesar disto, no caso de marcas comerciais como Miele e M.Officer, a concepo de
novos produtos no pode permanecer somente nesse mbito, devendo haver em igual
importncia uma preocupao com a usabilidade das peas, por exemplo. Neste quesito, os
estilistas da M5 tambm no costumam errar, dada imagem favorvel das marcas no
mercado nacional. Porm um ponto em que muitos estilistas pecam a falta de ateno que
deve ser dada ordem de grandeza da produo, pois produzir uma pea-piloto com bom
acabamento bem mais simples do que produzi-la em larga escala, ou seja, mais difcil
manter o padro de qualidade de algumas peas quando o foco da produo passa a ser o
volume.
Um exemplo real de problema que este tipo de inconsistncia entre pequena e larga
escala pode gerar foi observado na produo de calas jeans com strass da prpria M.Officer.
Enquanto as peas-piloto eram impecveis, a aplicao de strass nas peas a serem
comercializadas talvez no tenha sido to bem executada. Soma-se a isso o fato de que no
so realizados testes com a pea-piloto nas diversas situaes de uso que uma consumidora
pode submeter cala e o resultado um produto com alto ndice de reclamao e retorno
para conserto.
Muitos outros problemas de qualidade similares podem ser decorrentes do processo de
concepo de novos produtos. Nestes casos, pode ser til utilizar a ferramenta FMEA de
produto, que consiste em encontrar os pontos crticos de falhas no processo e/ou no produto
de modo a sugerir melhorias para eles. Trata principalmente de que ponto se deve ficar atento
no processo de fabricao ou no projeto do produto, para que no ocorram defeitos no produto
final. essencialmente uma ferramenta de preveno, pois ela detecta possveis falhas no
processo antes que estas possam gerar defeitos no produto final. Seu uso bastante adequado
quando a taxa de falhas considerada acima do normal, pois esta soluo prope resolver
problemas nos processos que possam resultar em problemas rotineiros atravs de uma anlise
sistemtica.
A ferramenta tem grande potencial para a priorizao de aes de melhoria e
preveno de falhas nas fases de projeto e desenvolvimento, o que reduz bastante os custos
totais. Como outros pontos positivos, pode se citar: a forte relao com o trabalho em equipe,
o que melhora o conhecimento e a compreenso do sistema em anlise como um todo e por
79
todos; a deteco precoce de reas problemticas e acompanhamento das aes de melhoria
at sua completa implantao.
Voltando s frentes de atuao, a segunda refere-se aos indicadores de desempenho.
Com exceo da rea de produo interna da Carlos Miele, que avaliada segundo sua
produtividade, praticamente todas as outras reas esto livres do monitoramento quantitativo
de seus desempenhos. Claramente um dos principais problemas atuais da M5, como mostra o
prprio Diagrama de Causa e Efeito, a ausncia de registro das informaes. Ela pode ser
entendida no s como o registro das informaes de qualidade, mas tambm das informaes
sobre o processo, e sem a medio do processo em si, a criao de indicadores de desempenho,
consequentemente, torna-se impossvel.
Porm, esta lgica pode funcionar no sentido inverso, apesar de ser bem mais raro. O
estabelecimento de indicadores e metas para itens que, de alguma forma, j podem ser
medidos direta ou indiretamente pode fazer com que as prprias reas desenvolvam sistemas
mais complexos de monitoramento do desempenho de seus processos. Este poderia ser um
caminho inicial para a eliminao do problema da falta de registro de informao que a M5
enfrenta.
Para tanto, avaliou-se a proposta do Balanced Scorecard, cujo objetivo achar uma
medida de desempenho global para a empresa baseada em quatro pontos de deciso
financeira, mercado e clientes, processos internos do negcio e crescimento e aprendizado
diferentemente do que costuma acontecer nas empresas que em geral utilizam indicadores
apenas econmicos ou de produtividade. Esses outros indicadores utilizados so de natureza
mais intangvel, e so utilizados em conjunto com os outros indicadores inclusive criando
relaes de causa e efeito.
Entre os benefcios do BSC pode se citar: o alinhamento de indicadores de resultado
com indicadores de tendncia, resultando em um alinhamento da organizao com a estratgia;
a considerao de diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia, alm de
uma melhor comunicao; direcionamento e foco nas aes; flexibilidade, pois o
planejamento estratgico deve ser sempre monitorado e alterado caso necessrio; e por fim a
sinergia organizacional obtida com a construo de um sistema de gesto estratgico que
vincula a estratgia com o planejamento e oramento.
Porm, como pontos negativos do BSC pode se citar: a dificuldade de associao entre
causa e efeito de diferentes dimenses que o BSC prega, sendo raramente claro o suficiente na
realidade das empresas; a ausncia de mecanismos para validao das propostas de melhorias;
o vnculo entre a estratgia e a operao insuficiente; foco totalmente interno; e a ausncia
80
de uma base histrica suficiente para a anlise de um indicador pode levar a concluses
imprecisas.
Por fim, a terceira frente de atuao trata da padronizao de processos e um grande
nmero dos problemas levantados anteriormente trata justamente da ausncia de padres.
Antes de tudo importante deixar claro que no toda e qualquer atividade que pode ou deve
ser padronizada. Alguns processos precisam ser mais flexveis que outros para que funcionem
melhor, como o caso principalmente de servios para o cliente. Nestes casos, uma estrutura
burocrtica ou engessada pode retardar o resultado final, afetando a percepo de nvel de
servio do cliente, o que ruim para a empresa.
Entretanto, em muitos outros processos uma correta padronizao pode garantir ou
facilitar o seu sucesso. Com ela se estabelecem parmetros constantes que otimizam as
atividades e agilizam as tomadas de deciso. Ela pode inclusive eliminar problemas de
conflito de responsabilidades entre reas e dar autonomia para outras, desde que neste caso
seguir o padro seja suficiente para o atingimento dos objetivos estratgicos da empresa.
Apesar do foco do Gerenciamento por Processo no ser a padronizao em si, sua
viso analtica sobre o fluxo de atividades permite identificar clara e rapidamente as
oportunidades de padronizao. Trata-se de uma metodologia para propor anlises e
melhorias contnuas nos processos, procurando sempre atender s expectativas dos clientes.
Esta ferramenta procura relacionar as estratgias da empresa e suas vantagens competitivas no
mercado, com alguns processos que sero ento identificados como processos prioritrios, os
quais devero ocorrer sempre conforme o planejado para que se evite a queda de desempenho
e o no atendimento s necessidades dos clientes.
Segundo Carvalho et al. (2005), atualmente a qualidade entendida em muitas
empresas atravs de uma perspectiva estratgica, ou seja:
Considerao da qualidade como fator de sobrevivncia;
Elevao da qualidade categoria de diferencial competitivo, seja em produtos,
servios, mtodos de trabalho, processo produtivo, etc.;
Ampliao do horizonte temporal das decises tomadas acerca da qualidade
(viso de longo prazo).
Entretanto, o entendimento mais consolidado e comum do conceito da qualidade ainda
atravs de sua dimenso operacional, pois foi a partir dela que historicamente se iniciou a
preocupao com a qualidade. Ao longo do tempo, a atividade foi ganhando importncia,
passou a contar com o embasamento de mtodos quantitativos e modelos estatsticos e
surgiram componentes mais tticos no conceito da qualidade, no somente operacionais. Essa
81
evoluo foi constante at os dias atuais, em que a qualidade j considerada um fator
estratgico (Garvin, 1987).
Acompanhando a evoluo do conceito em si, as ferramentas utilizadas para o controle
(aspecto operacional) ou gesto (aspecto estratgico) da qualidade tambm evoluram com o
tempo. Assim, possvel classific-las de acordo com a abrangncia de sua utilizao: o
FMEA e o BSC, por exemplo, esto bastante atrelados a questes estratgicas da empresa,
enquanto tentam relacion-las aos indicadores de desempenho em um nvel mais ttico para se
monitorar de forma consiste o atingimento dos objetivos. J o Gerenciamento por Processos,
como se preocupa prioritariamente no atendimento das expectativas dos clientes, sejam eles
internos ou externos, pode ser classificado como uma ferramenta de nvel mais ttico ou
operacional. E sua relao com os objetivos estratgicos se d atravs do desdobramento deles
em parmetros a serem monitorados diretamente no processo.
Essa classificao importante, pois de acordo com o engajamento das empresas com
a qualidade, possvel estabelecer quais ferramentas so mais apropriadas para cada uma
delas. Apesar dos estudiosos defenderem que o futuro das organizaes est baseado no
aspecto estratgico da qualidade, muitos setores ainda esto bastante atrasados neste quesito,
como o caso da indstria do vesturio. Mas assim como em todos os outros setores, sua
evoluo se dar de forma gradual, atravs da transio da dimenso operacional, para a ttica
e, por fim, para a estratgica, pois este processo envolve muitos fatores que no podem ser
acelerados como, por exemplo, a questo cultural do envolvimento das pessoas no esforo
pela qualidade.
Ainda, por atuar em um nvel hierrquico mais baixo (se comparado com o
Gerenciamento pelas Diretrizes), percebe-se que o Gerenciamento por Processos consegue
influenciar, mesmo que indiretamente, nas trs frentes de atuao consideradas para se
resolver a questo da qualidade na M5, o que no acontece com as outras duas metodologias.
Ou seja, definitivamente ela a mais abrangente das trs opes. Inclusive, a prpria norma
ISO 9001:2000 estabelece como um dos princpios da gesto de qualidade a abordagem por
processos. Enfim, soma-se a tudo isso o fato de que o mapeamento dos processos dever ser
realizado de qualquer forma, independente da escolha do mtodo, como j discutido
anteriormente.
Assim sendo, entre as alternativas propostas, a mais indicada para encontrar uma
soluo adequada ao que a M5 necessita no momento pareceu ser o Gerenciamento por
Processos, pois esta tcnica, sendo tambm a de convergncia das demais, ser capaz de
82
interligar as necessidades da empresa no que se refere qualidade com os fatores, processos e
subprocessos que esto impedindo que esta tarefa seja realizada de modo mais eficiente.

4.3. Aplicao da Metodologia no Setor de Qualidade da M5
Com as atividades do Setor de Qualidade listadas no Captulo 3, pode-se iniciar um
estudo aplicando-se a metodologia de Gerenciamento por Processos. Como j apresentado
anteriormente, sua implantao prev dois momentos operacionais distintos:
A) Identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios;
B) Gesto e aperfeioamento dos processos selecionados.

Assim, no primeiro momento so realizados os seguintes passos, j aplicados
realidade do Setor de Qualidade da M5:

4.3.1. Seleo dos objetivos estratgicos de referncia
Os resultados desejados para o negcio so estabelecidos atravs de uma anlise da
misso da empresa, do seu plano estratgico e do cenrio atual do mercado, capazes de
proporcionar vantagens competitivas a empresa atravs da criao e entrega de valor a
acionistas, proprietrios e clientes. No caso da M5, os objetivos estratgicos de referncia so
basicamente:
Maior e melhor projeo no mercado, sobretudo em questes que se referem
qualidade;
Reduo da quantidade de peas que apresentam problemas de qualidade ou
quaisquer outros, e que incidam em reclamaes dos clientes;
Reduo da quantidade de peas que vo para o retrabalho;
Aumento da produtividade das costureiras;
Melhoria contnua dos processos internos.

4.3.2. Seleo dos fatores-chave
o conjunto de variveis criticas de sucesso, necessrias e suficientes, que permitem a
organizao perseguir os objetivos estratgicos de referncia estabelecidos acima. No caso da
M5, tem-se.
Satisfao dos clientes;
Time-to-market;
83
Qualidade dos produtos;
Confiabilidade dos produtos;
Habilidade dos funcionrios.

4.3.3. Seleo dos processos relacionados aos fatores-chave
Para cada um dos fatores-chave necessrio relacionar todos os processos de negcio
necessrios para sua satisfao atravs da Matriz FC-P (Tabela 11).
Tabela 11: Matriz FC-P aplicada ao Setor de Qualidade da M5.

84
4.3.4. Seleo dos processos prioritrios
A seleo dos processos prioritrios feita atravs da avaliao dos processos
relacionados aos fatores-chave segundo duas componentes: impacto sobre os negcios (B),
dado pela pontuao total na Matriz FC-P, e qualidade de seu desempenho (Q), medida de
acordo com o atendimento s expectativas e necessidades. O resultado pode ser visualizado na
Matriz B-Q abaixo (Tabela 12).
Tabela 12: Matriz B-Q aplicada ao Setor de Qualidade da M5.

Os processos prioritrios so aqueles que se encontram abaixo da diagonal traada, ou
seja:
Definio de padres de inspeo (Processo 3);
Emisso de relatrios de qualidade (Processo 4);
Definio de prticas de devoluo e conserto (Processo 6);
Inspeo e avaliao de fornecedores (Processo 8);
Inspeo de PA (Entrada de Produo) (Processo 9);
Inspeo e conserto de produtos com defeito (Retorno de Lojas) (Processo 10);
Treinamento de novas funcionrias nos aspectos tcnicos da qualidade
(Processo 13).
85
Ao levantarem estes processos, entretanto, o Gerente de Qualidade reuniu sua equipe e
a de Projetos para discutir a viabilidade de aplicar a metodologia simultaneamente a todos
eles. Por falta de mo-de-obra dedicada a este projeto, e tambm para no perder o foco,
decidiu-se por selecionar apenas alguns processos desta lista para se iniciar o trabalho, de
modo que o resultado seria monitorado de perto e ao longo do tempo a metodologia seria
desdobrada para os outros processos. Um fator importante a se mencionar que apesar da
rea de Projeto estar olhando exclusivamente este trabalho, ela no possua todas as
informaes tcnicas necessrias, devendo contar com o apoio das pessoas que realmente
executavam o trabalho de qualidade, mas que obviamente tambm estavam ocupadas com
outras atividades. Assim, o ponto crucial para o sucesso do projeto foi convencer as pessoas
da rea de Qualidade que o projeto seria benfico a todos, e com isso conseguir obter o
mximo de informaes que ajudassem a alcanar aos seus objetivos.
Assim sendo, foram escolhidos trs processos para se iniciar o trabalho:
Emisso de relatrios de qualidade (Processo 4);
Inspeo de PA (Entrada de Produo) (Processo 9);
Inspeo e conserto de produtos com defeito (Retorno de Lojas) (Processo 10).

Em um segundo momento so realizados os seguintes passos, tambm j aplicados
realidade do Setor de Qualidade da M5:

4.3.5. Enquadramento do processo
Como j dito anteriormente, na fase de enquadramento do processo pode ser utilizada
qualquer ferramenta disponvel na literatura para se descrever macroprocessos, de modo a dar
um panorama geral de cada um deles. Para este trabalho, a ferramenta escolhida foi o
Diagrama PIER, principalmente pela abrangncia maior de itens explorados em relao a
alternativas como a DN. Assim, para os processos considerados prioritrios temos os
seguintes Diagramas PIER (Figura 16, Figura 17 e Figura 18). Em verde j esto indicadas
algumas sugestes de melhorias que sero mais bem detalhadas nos tpicos a seguir.

86

Figura 16: Diagrama PIER para "Emisso de Relatrios de Qualidade.

Figura 17: Diagrama PIER para "Inspeo de PA".
87

Figura 18: Diagrama PIER para "Inspeo e Conserto de Produtos com Defeito".

4.3.6. I dentificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de
desempenho
Para cada um dos processos escolhidos como prioritrios, deve-se definir os
indicadores de desempenho atravs dos quais ocorrer o acompanhamento das aes de
melhoria. Mais de um indicador pode ser determinado por processo, mas no caso da M5
optou-se por definir apenas alguns indicadores com a nica preocupao de que tivessem
relao direta com os objetivos dos processos de melhoria. Os indicadores e as memrias de
clculo so apresentados na Tabela 13:
88
Tabela 13: Indicadores de desempenho dos processos prioritrios.

4.3.7. Registro do fluxo do processo
Com as variveis do processo definidas, iniciou-se a construo do fluxograma de
cada um dos processos, incluindo a identificao de alguns subprocessos.
Os fluxogramas atuais e propostos dos processos prioritrios so apresentados nos
apndices listados abaixo:

A) Processos atuais
APNDICE B Fluxograma geral da Qualidade na M5
APNDICE C Fluxograma do processo Inspeo de PA
APNDICE D Fluxograma do processo Retorno de Lojas

89
B) Processos propostos
APNDICE E Fluxograma geral proposto da Qualidade na M5
APNDICE F Fluxograma proposto do processo Inspeo de PA
APNDICE G Fluxograma proposto do processo Retorno de Lojas

As principais alteraes propostas sero explicadas nos tpicos a seguir.

4.3.8. Seleo e avaliao dos subprocessos crticos e propostas de melhorias
Com o fluxograma construdo, inicia-se uma anlise detalhada de cada subprocesso
para avaliar se eles esto cumprindo com o esperado ou no. Caso o subprocesso seja crtico,
ou em outras palavras, seja essencial para o atingimento dos objetivos do processo ao mesmo
tempo em que apresenta um desempenho fraco, ento propostas de melhorias devem ser feitas
a ele focando-se no alinhamento com a estratgia da empresa. Assim, para cada um dos
processos crticos, temos os seguintes levantamentos:

1) Emisso de relatrios de qualidade
Para a anlise do processo de Emisso de Relatrios de Qualidade, estudou-se o
fluxo da qualidade como um todo, pois as informaes necessrias para esta atividade
permeiam praticamente todas as reas envolvidas.
Com isso, notou-se que os processos crticos aqui estudados j deveriam, teoricamente,
manter um registro dos problemas de qualidade encontrados, o que no acontecia na prtica.
Assim, uma das propostas foi elaborar um modelo padro de documentao destes problemas
que permitisse uma anlise mais prtica pelo Gerente de Qualidade. Esta sugesto ser
discutida no item 2, a seguir.
Aproveitando a anlise do fluxo de qualidade como um todo, a equipe de Projetos
incluiu sugestes de novos locais de controle de onde seria possvel levantar mais
informaes de qualidade para auxiliar na tomada de deciso. Conforme apresentado no
APNDICE E Fluxograma geral proposto da Qualidade na M5, tanto o fornecedor como as
lojas prprias poderiam ser periodicamente avaliados segundo suas responsabilidades sobre
alguns problemas de qualidade, j que atualmente a M5 assume muitos problemas em que
praticamente no teve atuao alguma.
Nas lojas prprias, no existe atualmente nenhum tipo de avaliao em relao ao
modo como elas trabalham para garantir ou mesmo manter a qualidade das peas equivalente
a quando elas saram da fbrica. J os fornecedores so avaliados inicialmente para a
90
homologao, mas em seguida eles nunca mais so acompanhados, a no ser que comecem a
apresentar problemas muito graves seja de qualidade ou de nvel de servio (distribuio,
preo, prazo de entrega, etc.). Neste ltimo caso, uma ferramenta proposta que se estruturou
inicialmente na M5 est disponvel no APNDICE H ndice de Desempenho do Fornecedor
(IDF).
O IDF se prope a avali-lo segundo alguns critrios divididos em quatro grupos:
Atendimento, Aceitao, Qualidade e Certificaes. Assim, por exemplo, dentro de
Atendimento estariam questes relacionadas entrega e identificao dos lotes de produtos
fornecidos. J em Aceitao, seriam inseridas as informaes de acordo com a aprovao ou
rejeio dos lotes inspecionados. O grupo Qualidade consistiria de uma auditoria no
fornecedor para se avaliar como ele trata internamente a questo da qualidade, ou seja, seria
uma avaliao do SGQ do prprio fornecedor. E finalmente no grupo Certificaes a M5
levantaria quais tipos de certificaes em gesto o fornecedor possui ou no.
Para cada um destes itens poderiam ser estabelecidas metas de modo que o fornecedor
recebesse uma pontuao de acordo com o atingimento delas. No fim, o balano desta
pontuao serviria como parmetro para avaliao do fornecedor, comparao com outros
fornecedores alternativos e tambm para a tomada de deciso em relao quebra ou
renovao do seu contrato de fornecimento.
Alm destes novos pontos de controle, foi includa no processo uma etapa de definio
das especificaes de qualidade de cada produto antes da elaborao da ficha tcnica. Estes
valores seriam acordados entre os setores de Qualidade e Comercial/Produto, de modo que a
rea de Inspeo e Controle ganhasse autonomia para decidir quando rejeitar ou no um lote
de produtos. Assim, a deciso de qualidade seria desassociada da deciso comercial,
permitindo que o setor de Qualidade focasse seus esforos em entregar o maior nvel possvel
de qualidade em seus processos, sem se preocupar com outras questes gerenciais.
Um exemplo deste trabalho pode ser observado no APNDICE I Definio de
Especificaes de Qualidade, em que para certo produto seriam estabelecidas as medidas
esperadas em cada regio da pea de roupa (cintura, quadril, gancho dianteiro, gancho traseiro,
entre perna, boca, etc.) considerando-se tambm as variaes de tamanho. Fora isso, poderiam
ser estabelecidos valores de tolerncia de variao, que no exemplo mostrado corresponde a
+/- 1,00 cm. Eles podem ser diferentes para cada regio da pea e futuramente os defeitos
seriam classificados de acordo com sua gravidade pela prpria variao (quanto maior a
variao, mais crtico o problema). Este mesmo tipo de ao deve ser realizado para todos
91
os tipos de defeitos possveis de serem encontrados, e no apenas para a avaliao
dimensional da pea.
At o final do perodo de estgio do autor, entretanto, no houve tempo para a
implantao destas duas ferramentas. Dois dos motivos principais que para a concluso
deste trabalho seria necessrio realizar um estudo mais aprofundado acerca das causas e
responsabilidades de cada defeito e tambm levantar vrios quesitos bastante tcnicos em
relao s especificaes de produtos. Estas atividades podem ser realizadas em um segundo
momento do projeto de implementao do SGQ na empresa, mas inicialmente elas no foram
consideradas prioridade pela Gerncia de Qualidade.

2) Inspeo de PA (Entrada de Produo)
Em relao ao processo de Inspeo de PA, foram propostas duas principais
mudanas. Em primeiro lugar, alterou-se a forma de escolha dos produtos a serem
inspecionados. A Miele j contava com uma inspeo em 100% das peas, atividade que foi
mantida devido a uma exigncia da Diretoria, muito preocupada com o incio da exportao
dos produtos da marca. J para a M.Officer, o processo antigo estabelecia uma amostra mdia
de 20% das peas do lote ou qualquer outro valor, a critrio das inspetoras. Ou seja, no havia
padro algum!
A equipe de Projetos, ento, estudou minuciosamente a norma ABNT NBR 5426:1985
(Planos de Amostragem e Procedimentos na Inspeo por Atributos) para definir critrios de
amostragem que representasse estatisticamente o nvel de qualidade desejado para a marca. A
utilizao de um plano de amostragem bastante til nos casos em que o teste do produto
destrutivo ou ento quando o custo da inspeo 100% for muito alto, tecnologicamente no
factvel ou demandar muito tempo. Ele pode ainda ser usado quando houver muitos itens a
serem inspecionados e a taxa de erro de inspeo for muito alta.
importante mencionar que o objetivo principal da amostragem estabelecer um
parmetro para auxiliar na deciso sobre o que fazer com o lote (aceitar ou rejeitar) e no
apenas definir os critrios da amostragem. Porm, ela considerada uma ferramenta de
verificao da qualidade, e no deve ser confundida ou utilizada como forma direta para o
Controle da Qualidade, pois ela apenas estima estatisticamente o nvel de qualidade do lote,
ou seja, existe sempre o risco de aceitar lotes ruins e rejeitar lotes bons.
O trabalho de implantao da norma foi realizado juntamente com o setor de
Qualidade, de modo que o estabelecimento dos critrios a serem utilizados na inspeo fosse
correto. Em particular ateno, foi preciso definir em conjunto o Nvel de Qualidade
92
Aceitvel (NQA), ou seja, a mxima porcentagem defeituosa (ou o mximo nmero de
defeitos por cem unidades) que, para fins de inspeo por amostragem, pode ser
considerada satisfatria como a mdia para o processo e que, consequentemente, incide na
aprovao ou rejeio do lote inspecionado.
Outro ponto importante deste processo de criao a quatro mos foi a definio do que
seria uma no-conformidade ou, de uma forma mais usual, um defeito de qualidade.
Decidiu-se por aproveitar a experincia das prprias inspetoras e uma parte das descries que
j eram utilizadas anteriormente para se criar uma nova lista de problemas que deveria ser
utilizada inclusive no registro de peas com defeitos encontradas durante a inspeo, como
ser explicado a seguir.
Com isso, criou-se a tabela apresentada no APNDICE J Padro de Inspeo por
Amostragem e organizou-se um treinamento para que as inspetoras passassem a seguir o
padro estabelecido. O modo de leitura da tabela no complicado, porm no ser detalhado
neste trabalho, j que a equipe de Projetos resolveu seguir exatamente a mesma metodologia
proposta na norma com apenas algumas ressalvas devido adaptao realidade da empresa,
como, por exemplo, a no classificao dos defeitos em crtico, grave ou tolervel neste
primeiro momento devido a motivos j argumentados.
Alm do Padro de Inspeo por Amostragem, a segunda mudana proposta no
processo de Inspeo de PA foi a criao de um novo formulrio modelo que permitisse
uma documentao mais clara e objetiva dos problemas de qualidade atravs do
preenchimento das prprias inspetoras. Este formulrio passou por vrias revises para se
adequar s necessidades gerenciais do setor de Qualidade. Sua ltima verso apresentada no
APNDICE K Relatrio de Inspeo de Produto juntamente com a lista de problemas de
qualidade estabelecidos pelas inspetoras, sendo que o formulrio para a marca Miele
praticamente o mesmo.
No Relatrio de Inspeo de Produto existem campos especficos para que as
inspetoras possam preencher de acordo no s com as informaes de problemas de qualidade
levantadas durante a inspeo, mas tambm com informaes especficas do lote, como nome
do fornecedor, cdigo do produto, tipo de servio prestado (caso a produo seja terceirizada),
inspeo com ou sem a contra-amostra, etc.
Entretanto, a principal diferena entre este novo modelo e o apresentado na Figura 14
a possibilidade de se registrar separadamente qual a ao a ser tomada que foi definida pelo
setor de Qualidade em contraste com o setor de Produto/Comercial. Em teoria, o setor de
Qualidade deveria ter total autonomia sobre a aceitao ou rejeio de um lote, mas como esta
93
mentalidade ainda no foi amplamente difundida pela empresa e como, por questes
estratgicas, muitas vezes um lote rejeitado pode vir a acabar sendo inspecionado a 100% para
que as peas boas sejam rapidamente aproveitadas, ao menos o novo relatrio consegue dar
uma correta visibilidade ao trabalho do setor.
Paralelamente a estas duas propostas, a rea de Projetos comeou a desenvolver um
sistema no Microsoft Access que serviria para a consolidao dos dados levantados no
processo de inspeo e emisso dos relatrios de qualidade com as informaes relevantes
para a tomada de deciso. Este sistema veio a se tornar a espinha-dorsal do SGQ da M5. A sua
interface inicial apresentada na Figura 19.

Figura 19: Interface inicial do SGQ desenvolvido no MS Access.

Durante o perodo do estgio, foram desenvolvidas apenas duas funcionalidades
principais. A primeira delas consiste no prprio Relatrio de Inspeo de Produto, mas em
formato digital. A ideia que futuramente as inspetoras deixem de registrar as informaes de
Inspeo de PA em papel e passem a realizar os registros diretamente no sistema de banco de
dados. Porm, enquanto ajustes no formato final do relatrio ainda estavam sendo feitos, a
funo de incluso (digitao) dos relatrios manuscritos no sistema continuou sendo da rea
de Projetos. A aparncia do relatrio digital bastante prxima da verso impressa, como
pode ser constatado na Figura 20.

94

Figura 20: Relatrio de Inspeo de Produto em formato digital no MS Access.

A outra funcionalidade consiste em um aspecto mais administrativo do sistema, a
Manuteno de Cadastros. O acesso a estas informaes protegido por senha (Figura 21), de
modo que apenas algumas pessoas so autorizadas a alter-las. Nela possvel atualizar
diversas listas como fornecedores em atividade, cdigos de produtos, cdigos de problemas
(Figura 22), funcionrios do setor, etc.
95

Figura 21: Acesso com senha Manuteno de Cadastros no MS Access.

Figura 22: Atualizao da lista de problemas no MS Access.

Embora seja possvel criar no Microsoft Access consultas que gerem automaticamente
os relatrios finais com as principais informaes de qualidade para que a Gerncia possa
tomar suas decises, no primeiro momento optou-se por no constru-las, j que o
desenvolvimento de consultas neste programa bastante complexo e demorado, fora o fato de
96
que ainda no estava decidido qual tipo de informao seria mais relevante para o setor da
Qualidade. Assim, para se acompanhar de uma forma rpida o levantamento inicial dos
problemas de qualidade, exportou-se o banco de dados para o programa Microsoft Excel, cuja
interface para o tratamento desses dados muito mais prtica.
Alguns exemplos de tipos de informaes e relatrios que podem ser gerados a partir
deste sistema esto indicados na Figura 23 e Figura 24.

97

Figura 23: Relatrio de Qualidade do SGQ (exemplo 1).

98

Figura 24: Relatrio de Qualidade do SGQ (exemplo 2).

3) Inspeo e conserto de produtos com defeito (Retorno de Lojas)
No terceiro processo crtico analisado, um dos principais problemas observados foi a
alta carga de trabalho das costureiras do setor de Consertos com retrabalho, seja proveniente
da produo interna ou de defeitos encontrados nas lojas. Este desequilbrio entre mo-de-
obra e quantidade de trabalho implicou em um nvel de servio deficiente e, o que mais
grave, consequentemente no atraso para a devoluo de peas dos clientes que retornaram
fbrica tanto para ajustes como para consertos.
Pode-se considerar que parte deste problema talvez seja resolvida com as mudanas
propostas no processo de Inspeo de PA, j que uma quantidade significativa do trabalho
do setor de Consertos vem da deciso de se retrabalhar internamente as peas com defeitos,
mesmo aquelas cuja produo no foi interna. Com o correto dimensionamento e definio
dos padres de qualidade e posterior acordo dos fornecedores, que seriam monitorados atravs
do IDF, para segui-los, espera-se que o retrabalho interno seja cada vez menos frequente e
somente em casos de urgncia, j que seria possvel cobrar do prprio fornecedor este tipo de
atividade. Apesar disso, outras aes podem ser implementadas especificamente para este
setor.
Levando-se em conta o processo crtico de Emisso de Relatrios de Qualidade,
uma das propostas imediatas feitas para o setor de Consertos foi a criao de um formulrio
99
padro para o registro das anomalias, anlogo ao criado para o processo de Inspeo de PA.
Contudo, este formulrio tambm foi criado de forma a adequar-se realidade da rea, o que
o tornou completamente diferente, como pode ser visualizado no APNDICE L Controle de
Defeitos do setor de Consertos.
Esta ao, entretanto, no resolve o problema-chave deste processo. A sada proposta
envolve duas frentes: a primeira delas exemplificada pelo fluxograma do APNDICE G
Fluxograma proposto do processo Retorno de Lojas, que prope a terceirizao de parte dos
servios de consertos.
Como j mencionado anteriormente, esta sugesto partiu da ideia inicial de se
trabalhar em parceria com outras empresas, em especial a rede de franquias Costura do
Futuro, principalmente no que se refere ao ajuste de barras, que representa um percentual bem
grande da carga de trabalho total do setor de Consertos. Rapidamente a proposta foi
considerada para o processo como um todo, sendo a nica grande ressalva a necessidade de se
garantir o nvel de qualidade esperado, mesmo trabalhando com uma empresa externa. Uma
das possibilidades hbridas entre o processo atual e o proposto haver uma pr-inspeo
das peas com defeitos, sendo terceirizados apenas os servios mais simples e de fcil
controle pelo setor da Qualidade. Outra anlise que poderia (e deve) ser feita em relao aos
custos operacionais e logsticos para se avaliar corretamente quanto esta atividade impacta na
rentabilidade da empresa. Entretanto, no houve tempo para o levantamento deste tipo de
informao durante o perodo de estgio do autor na M5.
A segunda frente um pouco menos objetiva, mas faz sentido e traria resultados ao
longo prazo. Na viso da Gerncia de Qualidade, que esto alocados na sede, os funcionrios
das lojas no compartilham o sentimento de dono pela integridade do produto, ou seja, eles
no se responsabilizam e nem se afetam pelos defeitos encontrados nas peas. Assim, apesar
do fato que uma m imagem de qualidade das marcas da M5 afetaria o trabalho de todos,
muitas vezes os prprios funcionrios das lojas prprias, por estarem longe do trabalho
realizado com Qualidade na fbrica, acabam sendo imprudentes no manuseio das peas,
ocasionando problemas como rasgos e quedas de aviamentos.
Portanto, da mesma forma como os fornecedores seriam reavaliados periodicamente,
uma mesma avaliao deveria ser aplicada s lojas prprias. Obviamente, as aes tomadas
seriam diferentes, mas nos dois casos o monitoramento das causas dos problemas de
qualidade essencial para que qualquer deciso seja tomada, nem que seja o treinamento
contnuo dos funcionrios das lojas.

100
4.4. Resultados Esperados e Prximos Passos
Com a aplicao de algumas das ferramentas propostas, espera-se iniciar
vagarosamente o trabalho de implementao do SGQ na M5. Definitivamente, as mudanas
nos fluxos dos processos avaliados passaro por um perodo de adaptao, momento em que
sero identificados muitos outros pontos falhos sobre os quais devero ser criadas outras
aes de melhoria, seja atravs da metodologia proposta ou no.
Mesmo durante o estgio, j foi possvel perceber logo de incio algumas alteraes no
clima organizacional das reas reestruturadas. Apesar de o senso comum levar a crer que as
pessoas no se sentem muito vontade durante perodos de mudanas, os funcionrios
envolvidos entenderam que neste caso ela vinha para melhorar a situao atual e, portanto, as
propostas foram recebidas com bastante entusiasmo. E embora ainda no houvesse formas
oficiais de medio de melhorias, principalmente de produtividade, a percepo geral das
pessoas foi de que a padronizao dos processos transformou positivamente o fluxo de
trabalho.
De qualquer forma, ao longo de todo o trabalho foi possvel perceber que a estrutura
gerencial para a qualidade na M5 era extremamente simples, caracterstica observada em
inmeras empresas da indstria do vesturio no Brasil. Assim, a principal contribuio
desenvolvida neste trabalho foi a construo de uma base slida, atravs do mapeamento dos
processos atuais e sugestes de melhorias, para que se possa construir um SGQ eficiente.
Espera-se que esta base esteja fundamentada principalmente sobre trs importantes pilares:
Medio e controle em todos os processos que envolvem ou afetam a qualidade
final do produto;
Definio de padres e especificaes de trabalho;
Definio de responsabilidades pelos processos e pelas causas fundamentais
dos problemas de qualidade.
Enfim, como prximos passos para este projeto pode-se pensar em aplicar a
metodologia para os outros processos crticos, quando sero identificados muitos pontos em
comum com as melhorias j propostas, pois os processos esto bastante inter-relacionados
devido anlise sistmica realizada desde o incio da aplicao da metodologia.
Pensando um pouco mais no longo prazo, quando a viso da qualidade na M5 passar
de um prisma operacional para ttico e em seguida para estratgico, pode-se pensar em avaliar
os problemas em relao ao custo da no-qualidade. Para se chegar nesta situao, o modelo
de Gesto da Qualidade j deve estar maduro o suficiente para ser possvel identificar
corretamente os responsveis por cada anomalia. Ao se dar um dimensionamento econmico-
101
financeiro qualidade, o seu gerenciamento se torna mais familiar conforme discutido
anteriormente, e com isso a empresa pode enxergar na qualidade o seu fator de diferenciao
em relao aos concorrentes, principalmente na carente indstria do vesturio.
Nesta situao, ser tambm possvel complementar ou refinar o atual processo de
Controle da Qualidade atravs da implementao de outras metodologias mais avanadas,
como as duas apresentadas no incio deste trabalho e que acabaram no sendo utilizadas.
Contudo, nada disto ser possvel sem o trabalho de base que foi proposto neste
trabalho de formatura. Pode-se dizer, portanto, que a reestruturao de processos internos com
foco nos objetivos estratgicos um dos principais fatores para se garantir a sustentabilidade
de qualquer sistema de gesto da qualidade.

102

103
5. CONSIDERAES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi desenvolver um Sistema de Gesto de Qualidade
adequado s necessidades da M5, atravs da utilizao de uma metodologia que permitisse a
identificao de melhorias no seu processo atual de Controle de Qualidade. Foram
apresentadas trs metodologias para a anlise da melhor alternativa: Gerenciamento por
Processos (GP), Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) e Balanced Scorecard (BSC),
sendo que a primeira opo foi a escolhida para aplicao no cenrio real da empresa.
Com a implementao do SGQ, a empresa espera eliminar um de seus pontos crticos
principais: a total falta de informaes sobre tudo o que se relaciona qualidade, tanto para os
processos como para produtos. Sem este monitoramento, impossvel afirmar que a empresa
tenha algum tipo de controle sobre o fator qualidade. Isso demonstra que apesar da M5 alegar
possuir um Controle de Qualidade, ele era extremamente ineficiente, para no dizer
inexistente. Apenas a presena de uma rea dedicada Qualidade no implica no seu correto
gerenciamento, e sem a gesto das anomalias, qualquer SGQ perde todo o seu intuito.
Este tipo de situao encontrado em muitas empresas, que entendem erroneamente o
conceito de qualidade, inclusive em empresas do ramo txtil. Em particular, a indstria
brasileira do vesturio vem passando por uma grande transformao neste quesito, puxado
principalmente pela crescente exigncia por qualidade dos mercados nacionais e
internacionais. Assim, cabe a cada uma das empresas adequarem-se o mais rpido possvel
para no perderem clientes em potencial.
A soluo encontrada na M5 foi pedir o auxlio da rea de Projetos para conduzir este
processo de mudana. Como apresentado no Captulo 4, a aplicao da metodologia por si s
foi capaz de levantar muitos pontos falhos com necessidades urgentes de melhorias.
Entretanto, devido situao atual da empresa, o primeiro passo do projeto de implementao
do SGQ deveria estar focado principalmente na construo de uma base slida para que o
prprio sistema pudesse se desenvolver continuamente ao longo do tempo.
Deste modo, o que se optou por apresentar neste trabalho foi exatamente algumas das
aes de melhoria nos processos que se tornaro os pilares do sistema de qualidade da M5.
Alm disso, importante destacar novamente o desenvolvimento de um programa em
Microsoft Access para unificar os processos de qualidade e centralizar as informaes para a
tomada de deciso.
Para concluir, pode se dizer que a empresa atingiu seus objetivos primrios quanto ao
projeto de implementar um SGQ eficiente e eficaz. O ritmo de trabalho, entretanto, deve ser
104
mantido at que a qualidade se torne algo intrnseco aos processos, produtos e cultura da
empresa.

105
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108

109
APNDICE A Fluxograma para a disponibilizao de aviamentos

110
111
APNDICE B Fluxograma geral da Qualidade na M5

Processo Atual (Qualidade)
C
o
n
s
e
r
t
o
s
C
o
n
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P
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u
t
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r
n
e
c
e
d
o
r
1. Desenvolvimento
de um novo produto
2. Elaborao da
ficha tcnica
(pr-ficha
tcnica) e pea
piloto
3. Preenchimento
da ficha tcnica
Ficha OK?
5. Finalizao
da ficha
tcnica
4. Alteraes e
correes na ficha
6. Homologao de
novos fornecedores
Fornecedor
aprovado?
7. Cadastro de
novo fornecedor
8. Produo
Sim
Sim
No
No
9. Inspeo das
peas recebidas
10. Incluso no sistema
das informaes
referentes inspeo
11. Retrabalho
das peas
reprovadas
No
Aceita lote?
13. Recebimento
de peas pela
loja
No
Sim
14. Realizao
de uma venda
Cliente quer
devolver a
pea?
19. FIM
18. Retorno da
pea ao cliente
Sim
17. Incluso das
informaes de defeito
cliente no sistema
Necessidade
de retrabalho
interno?
12. Retrabalho
interno
Sim
No
16. Anlise da pea
e definio da ao
a ser tomada
15. Encaminhamento
da pea para fbrica

112
113
APNDICE C Fluxograma do processo Inspeo de PA

114
115
APNDICE D Fluxograma do processo Retorno de Lojas

116
117
APNDICE E Fluxograma geral proposto da Qualidade na M5

Processo Proposto (Qualidade)
C
l
i
e
n
t
e

/

L
o
j
a
C
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d
e
P
r
o
d
u
t
o
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
17. Realizao
de uma venda
12. Inspeo das
peas recebidas
Sim
Sim
No
7. Homologao de
novos fornecedores
Fornecedor
aprovado?
20. Incluso das
informaes de defeito
cliente e defeito loja
no sistema
18. Encaminhamento
da pea para fbrica
2. Elaborao da
ficha tcnica
(pr-ficha
tcnica) e pea
piloto
6. Finalizao
da ficha
tcnica
Sim
14. Incluso no sistema
das informaes
referentes inspeo
11. Produo
Sim
No
No
24. FIM
Cliente quer
devolver a
pea?
21. Retorno da
pea ao cliente
13. Retrabalho
das peas
reprovadas
19. Anlise da pea
e definio da ao
a ser tomada
No
No
Ficha OK?
Necessidade
de retrabalho
interno?
15. Retrabalho
interno
16. Recebimento
de peas pela
loja
Sim
1. Desenvolvimento
de um novo produto
8. Cadastro de
novo fornecedor
4. Preenchimento
da ficha tcnica
5. Alteraes e
correes na ficha
Aceita lote?
3. Definio das
tolerncias das
medidas do produto
No
9. Avaliao
peridica do
fornecedor
10. Descadastro
do fornecedor
Fornecedor
continua
aprovado?
Sim
22. Definio das
causas e responsveis
dos principais
problemas
23. Emisso de relatrios
aos interessados e/ou
envolvidos nos problemas

118
119
APNDICE F Fluxograma proposto do processo Inspeo de PA

120
121
APNDICE G Fluxograma proposto do processo Retorno de Lojas

122

123
Continuo do fluxograma proposto do processo Retorno de Lojas:

124
125
APNDICE H ndice de Desempenho do Fornecedor (IDF)

126
127
APNDICE I Definio de Especificaes de Qualidade

128

129
APNDICE J Padro de Inspeo por Amostragem

130
131
APNDICE K Relatrio de Inspeo de Produto
Exemplo de Relatrio de Inspeo de Produto para a M.Officer:

132

133

Lista de Problemas com os cdigos utilizados no Relatrio de Inspeo de Produto:

134

135
APNDICE L Controle de Defeitos do setor de Consertos

136
137
ANEXO A Formulrio FMEA

138

Implementacao de Um Sistema de Gestao Da Qualidade em Uma Empresa Do Setor Vestuario Atraves de Uma Metodologia para Melhoria de Processos

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JONATHAN KA HUN TSO

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