Proceso administrativo

INTRODUCCIN
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de cuatro funciones
especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.
Aunque este marco a sido su!eto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el
aceptado. "or tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir
y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los
dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la
organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas que desean.
#n este traba!o, describiremos bre$emente estas cuatro acti$idades administrati$as b%sicas, as
como las relaciones y el tiempo que in$olucra
&'(#)I*&
Al finalizar el curso el alumno definir% el concepto de organizacin, describir%, analizar% y
relacionar% las etapas del proceso administrati$o con las %reas funcionales de la organizacin
UNIDAD 1 UNIDAD 1
INTRODUCCIN AL PROCESO ADMINISTRATIVO INTRODUCCIN AL PROCESO ADMINISTRATIVO
DEFINICIN DEFINICIN
PROCESO #s una serie de pasos para lograr un fin determinado
ADMINISTRATIVO #ste concepto est% dentro de la administracin
PROCESO ADMINISTRATIVO +on!unto de etapas o pasos consecuti$os para lograr un fin
determinado.
+on!unto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin de
administracin e in$olucra diferentes acti$idades tendientes a la consecucin de un fin a tra$s del
uso ptimo de recursos umanos, materiales, financieros y tecnolgicos.
PROCESO ADMINISTRATIVO
.
PLANEACIN
#s la parte donde ubico qu $oy a acer durante todo un proceso de una meta.
Importante: carecer de los fundamentos de la planeacin implica gra$es riesgos, e!emplo:
desperdicio de recursos, esfuerzo, tiempo, dinero, y nos lle$a a realizar una administracin
impro$isada.
&'(#)I*&: #s la parte primordial de la planeacin, es determinar los resultados que deseo
obtener ,-.u es lo que quiero acer/0
#1#++I23 D# A++I&3#4: Al planear es necesario tener mucas alternati$as para elegir la me!or
y utilizar una de ellas si falla la primera eleccin.
56)67&: 1a planeacin trata de pre$er situaciones, anticipar ecos y adelantarse a
contingencias.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN.
"ropicia el desarrollo
7educe los ni$eles de incertidumbre
"repara a la empresa contra contingencias
8enera $isin del futuro
7educe al mnimo los riesgos
Apro$eca al m%9imo las oportunidades
#$ita las corazonadas
4e toman las decisiones bas%ndose en ecos
:a9imiza el apro$ecamiento de recursos, tiempo, dinero, materia prima, equipo, maquinaria.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
-.u #4 63 "7I3+I"I&/
#s una regla que se sigue de forma lineal en alguna acti$idad o suceso.
#1#:#3)&4 :;3I:&4 .6# D#'# )#3#7 1A "1A3#A+I23. 4&3 63I*#74A1#4, <
A"1I+A'1#4 A +6A1.6I#7 &78A3I=A+I23.
5A+)I'I1IDAD.> lo que se planea debe ser realizable
&'(#)I*IDAD.> la planeacin debe realizarse con base en estadsticas, c%lculos
precisos, pero nunca en opiniones personales.
51#XI'I1IDAD.> debe tener m%rgenes de accin
63IDAD.> los planes indi$iduales deben integrarse al plan general
"&D#7 +A:'IA7 #1 +674& D# A++I23 4I3 +A:'IA7 #1 &'(#)I*&.> seguir el
ob!eti$o asta alcanzarlo no importando los obst%culos y problemas.
establecen opciones claras
desarrolla la creati$idad en la solucin de problemas
LINEAMIENTOS O RE!LAS PARA ESCRI"IR LAS ESTRATE!IAS#
?. Asegurarse que contribuyan a lograr el ob!eti$o
@. se escribe el lengua!e simple y conocido
A. consideran e9periencias pasadas para su establecimiento
B. analizan sus consecuencias.
POL$TICAS % RE!LAS
"olitiCe D arte de gobernar D arte de administrar
1as polticas y las reglas son guas para orientar la accin, son criterios generales a obser$ar en la
toma de decisiones sobre problemas o situaciones que se repiten una y otra $ez dentro de una
organizacin.
#!emplo:
3o permitir el acceso a personas que no muestren su credencial D &o'(tica
De preferencia pedir una identificacin antes de de!ar entrar a alguien D regla
EL ORI!EN DE LAS POL$TICAS % LAS RE!LAS
E)TERNAS son fi!adas por factores e9ternos a la empresa
#!emplo: gobierno sindicato, clientes, etc.
CONSULTAS se dan cuando se recurre al !efe inmediato para el
establecimiento de la poltica.
FORMULADOS emitidos por ni$eles superiores para guiar la accin de los
4ubordinados.
IMPL$CITAS son costumbre de la organizacin que no est%n por escrito.
*CMO PUEDO O"TENER RECURSOS PARA INICIAR UN NE!OCIO+
'uscar socios o accionistas
"restamos gubernamentales
+rditos bancarios
"restamos particulares
'uscar patrocinadores
UNIDAD ,# LA OR!ANI-ACIN
Conce&to
#s la coordinacin de acti$idades de todos los indi$iduos que integran una empresa, con el
propsito de obtener el m%9imo apro$ecamiento de los recursos ,materiales umanos, tcnicos y
financieros0
IMPORTANCIA DE LA OR!ANI-ACIN
?. Apro$ecamiento m%9imo de los recursos
@. Distribucin lgica de tareas y labores
A. +umplir con los ob!eti$os
B. Definicin de distintas acti$idades
E. (erarquizacin de la empresa ,departamentos, %reas, !efaturas y gerencias0
F. #stablecer ni$eles de autoridad responsabilidad
G. Detallar recursos necesarios
H. #$itar desperdicios de dinero, tiempo y recursos.
PRINCIPIOS PARA ESTA"LECER UNA "UENA OR!ANI-ACIN
D#1 &'(#)I*&: todas las acti$idades o tareas estn organizadas
deben estar ligadas a un ob!eti$o.
D# #4"#+IA1I=A+I23: el traba!o de una persona debe delimitarse lo
m%s que sea posible.
A6)&7IDADD7#4"&34A'I1IDAD: a cada grado de responsabilidad
debe corresponder un grado de autoridad.
63IDAD D# :A3D&: debe acer un !efe o gerente por cada %rea de traba!o.
DI564I23: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad de
cada puesto ,descripcin de puestos0
)7A:& D# +&3)7&1: limitar el nImero de subordinados directos de un !efe
+&&7DI3A+I23: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda la
organizacin.
+&3)I36IDAD: re requiere mantener, me!orar y actualizar continuamente la
organizacin.
ETAPAS DE LA OR!ANI-ACIN
DI*I4I23 D#1 )7A'A(&
(#7A7.6I=A+I23: establecer las lneas de autoridad.
D#"A7)A:#3)A1I=A+I23: di$isin de las %reas
D#4+7I"+I23 D# 563+I&3#4: listado de todas y cada una de las tareas de cada persona.
OR!ANI!RAMA
6n organigrama es la representacin gr%fica de la estructura organizati$a de una empresa u
organizacin
.ORI-ONTAL
De reglamentos
De operacin.
UNIDAD / DIRECCIN
D#5I3I+I23: es la e!ecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional mediante
la gua de los esfuerzos del grupo social a tra$s de la moti$acin, la comunicacin y la super$isin
de todo el personal.
468#7#3+IA4, +&34#(&4 # ID#A4.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN#
1# pone en marca todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
,# a tra$s de ella se logra las formas de conducta m%s detalladas en los miembros de la
organizacin.
/# la direccin eficiente es determinante elaborar en los empleados y en la producti$idad.
0# la calidad de la direccin se refle!a en el logro del ob!eti$o.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN#
A# +&&7DI3A+I23 D# I3)#7#4#4.> los intereses empleados deben ir con los intereses de
la empresa.
"# I:"#74&3A1IDAD D# :A3D&.> mandar a la gente sin sentir que el director tiene el
poder.
C# 46"#7*I4I23 DI7#+)A.> el director debe super$isar ,directamente las funciones para
e$itar mallos entendidos, e$aluar al personal y con$i$ir con el.
D# *;A (#7J7.6I+A.> siempre se debe respetar la $a !er%rquica para e$itar malos
entendidos.
E# 7#4&16+I23 D# +&351I+)&4.> gran parte de la $ida de un director trascurre
resol$iendo los problemas que suscitan en al organizacin.
ETAPAS DE LA DIRECCIN
TOMA DE DECISIONES
Actuar, resol$er, dar solucin a algo.
Decisin.> es la eleccin de un curso de accin entre $arias alternati$as.
PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES#
1# definir claramente el problema
,# analizar el problema
/# e$aluar las alternati$as
0# leccin de alternati$as
1# aplicar la decisin
2# medir los resultados.
MOTIVACIN
:oti$ar significa. :o$er, conducir, a la accin y a tra$s de ella se logra la e!ecucin del traba!o y
el alcance del ob!eti$o
5&7:A4 "A7A :&)I*A7 A1 "#74&3A1:
1# delegar tareas con las cuales la gente se sienta importante al realizarlo.
,# reconocimientos e incenti$os por puntualidad, buen desempeKo laboral, buena comisin,
etc.
PIR3MIDE DE MASLO4

A. #:I4&7: quien manda el mensa!e
'. )7A34:I4&7: medio o canal e!e., radio, )*., peridico0
+. 7#+#")&7: a quien $a dirigido el mensa!e
15 #*A16A+I23.> 4e debe calificar cual de las formas de difusin es la m%s adecuada y la
que m%s me sir$e para comunicarme. 1os mecanismos que me!or se adecuen para
comunicarme eficientemente.
A# 4e deber% e$aluar como llegara la comunicacin
"# #n cuanto tiempo de llegar
C# .uien la recibir%
AUTORIDAD
#s el poder que tiene un apersona sobre otra que le esta subordinada.
#s el crdito que se reclama en forma de un puesto o de una posicin en el organigrama.
TIPOS DE AUTORIDAD
5&7:A1.: 1a que se deri$a del puesto o posicin que se ocupa en el organigrama. #l an%lisis de
puestos puntualiza las acti$idades que se deben acer y delimita los lmites de la actuacin.
"#74&3A1: #s la inerente al indi$iduo y emana de su car%cter o formacin educati$a, la
autoridad personal complementa o ayuda a la autoridad formal.
"7&5#4I&3A1: 1a que se deri$a de una instruccin de tipo tcnico, consiste en saber acer una
acti$idad resultada de un aprendiza!e.
3&)A I:"&7)A3)#: 1a autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte.
'#3#5I+I&4 D# 1A A6)&7IDAD
:andar
"ri$ilegios
"oder
#liminar
4umar
Agente de cambios
1# #l buen lder dice nosotros, el mal lder dice yo ustedes.
#4 I:"&7)A3)# ID#3)I5I+A7 A 1&4 1;D#7#4 4I & 3& < -"&7 .6L/
1# para seguirlos
,# para me!orar su obra
/# para apreender de ellos
0# para cuidarse de ellos
1# para utilizarlos en la ayuda para cumplir los ob!eti$os
SUPERVISIN
+onsiste en $igilar y guiar a los subordinados de tal forma que las tareas y acti$idades se realicen
adecuadamente.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 6UE DE"E REALI-AR UN SUPERVISOR
1# $igilar
,# cecar
/# $er que se traba!e adecuadamente
0# ampliar la $isin del traba!o
1# re$isar los procesos
2# e9aminar personas y tareas
7# $erificar los resultados
8# corregir
9# cuidar los intereses de la empresa
1:# ayudar, colaborar y apoyar a su equipo de traba!o.
?. la obser$acin de la moti$acin y la disciplina formal en la organizacin.
UNIDAD 0 CONTROL UNIDAD 0 CONTROL
CONCEPTO CONCEPTO
#s la e$aluacin y medicin de le e!ecucin de los planes, con el fin de determinar y pre$er
des$iaciones para establecer las medidas correcti$as necesarias.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
1# establece medidas para corregir las acti$idades ,pone soluciones0
,# se aplica a todo: a las cosas, personas, y a los actos. el control es uni$ersal.
/# determina y analiza r%pidamente las causas que pueden originar los problemas -.u
pro$oca el problema/
0# localiza los sectores responsables del problema ,permite ubicar perfectamente el
problema0
1# reduce los costos y aorra tiempo al e$itar errores.
NOTA IMPORTANTE en todo proceso de produccin ,ya se a de un producto o de un ser$icio0
debe estar siempre presente la mencin continua y permanente de dico proceso.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
D#1 #.6I1I'7I&: autoridad > delegar
D# 1&4 &'(#)I*&4
D# 1A &"&7)63IDAD: que se a oportuno, tiempo y espacio de cada opcin.
D# 1A D#4*IA+I23: ,errores o fallas0
D# 1A +&4)#A'I1IDAD: ,se debe encontrar aquello que cuesta mas a la organizacin y
determina si lo !ustifica0.
D# 1A 563+I23 +&3)7&1AD&7A: ,absolutamente nadie se debe auto>controlar0.
D# 1A 7#1A+I23 +&4)& '#3#5I+I&: ,el beneficio debe ser m%s alto que el costo.
ETAPAS DEL CONTROL
CICLO DE CONTROL
EST3NDARES
6n est%ndar es una unidad de medida que sir$e como modelo gua o patrn, con base en la cual
se efectIa el control.
APLICACIONES IMPORTANTES DE LOS EST3NDARES
?0 7#3DI:I#3)& D# 1A I3*#74I23: se refiere a la utilidad que genero mi in$ersin.
@0 "&4I+I23 #3 #1 :#7+AD&: se refiere a los puntos de $enta o nImero de clientes que
tiene una organizacin.
A0 "7&D6+)I*IDAD: oras M maquinas > ombres
B0 +A1IDAD D#1 "7&D6+)&.
E0 D#4A77&11& D#1 "#74&3A1: crecimientote abilidades y capacidades.
F0 #*A16A+I23 D# 1A AD:I3I4)7A+I23.
TIPOS DE EST3NDARES
#4)AD;4)I+&4: son aquellos que est%n integrados con numero, unidades,
$entas, cobradazas, comparati$os, utilidades, etc.
A"7#+IA+I23 "#74&3A1: se mide en base de !uicios personales, siempre se
$an a someter a la sub!eti$idad.
#4)J3DA7#4 )L+3I+&4: se refiere a las especificaciones tcnicas de las
distintas maquinas o instrumentos.
#4)J3DA7#4 5;4I+&4: son est%ndares que se establecen en base a unidades
producti$as o piezas elaboradas.
D# +&4)&: se refiere al importe monetario requerido para adquirir un insumo,
una materia prima o un aparato tecnolgico.
D# +A"I)A1: se refiere a la cantidad de dinero necesario para iniciar una
organizacin.
D# 6)I1IDAD: se refiere a cuanto deseo ganar y en que tiempo con respecto a la
in$ersin que realice.
$entas: clientes: precio, puntos de $enta, entrega oportuna del producto, tiempo.
mercadotecnia: promociones, estudios de mercado, competencia, incenti$os.
cobranzas: control de dinero
finanzas: utilidades, in$ersiones.
recursos umanos: personal
mantenimiento: el buen funcionamiento de todas las %reas.
sistemas: programas ,softNare, ardNare, etc.0
administracin: que todas las %reas funcionen bien. Ayudar que se lle$en los
controles a e$aluar.
TOMA DE DECISIONES
IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES
6na de la tareas mas importantes y mas importantes a las que se enfrentan los administradores es
la toma de decisiones.
"ASES PARA LA TOMA DE DECISIONES
"ara tomar una decisin el administrador debe tomar las siguientes bases:
UNIDAD 1 LA !LO"ALI-ACIN % LA PRO"LEM3TICA ADMINISTRATIVA EN M;)ICO
CAM"IOS EN EL TRA"A<O
Nat=ra'e>a de 'os Cam?ios
6n cambio es toda modificacin que ocurre en el ambiente de traba!o y afecta la manera en
que deben actuar los empleados.
1os cambios pueden ser:
3o planeados
Dr%sticos
"ositi$os o 3egati$os
5uertes o Dbiles
1entos o 7%pidos
4in importar su fuente, los cambios pueden tener afectos profundos en quienes los sufren.
Costos @ ?eneAicios
#n $irtud de los costos relacionados con el cambio, las propuestas del cambio no siempre son
deseables, requieren un an%lisis para determinar su utilidad. +ada cambio precisa un an%lisis de
costo>beneficio detallado.
A menos de que pueden demostrarse que los beneficios son mayores que los costos, no e9iste
razn alguna para el cambio.
#l ob!eti$o &rganizacional siempre debe ser que los beneficios sean mayores que los costos.
#l conocimiento de las diferencias indi$iduales ayuda a predecir que las personas reaccionan al
cambio de manera distinta y que $aran muco de una y otra. Algunas solo perciben los
beneficios para ellas, y otras, solo los costos.
Resistencia a' Cam?io
1a resistencia del cambio se conforma de todos los comportamientos de los empleados
encaminados a desacreditar, postergar o impedir la implantacin de cambios en el traba!o.
#llos se resisten a los cambio porque ponen en riesgo sus necesidades de seguridad,
interaccin social, estatus, competencia o autoestima.
Nat=ra'e>a @ eAectos
1a amenaza perdida en un cambio puede ser:
7eal o imaginaria
Intencionada o no
Directa o indirecta
de gran :agnitud o de poca :onta.
4in importar la naturaleza del cambio, algunos empleados intentan protegerse contra sus efectos.
)odos los tipos de empleados tienen a presentar resistencia al cambio por los costos psicolgicos
que lo acompaKan.
1as acciones de estas personas pueden abarcar desde:
.ue!as
dar largas al asunto
:ostrar resistencia pasi$a
4abota!e
Desaceleracin del )raba!o
Ra>ones &ara 'a resistencia
1os empleados suelen resistirse al cambio por tres razones:
"rimer termino, podran no sentirse a gusto con la naturaleza del cambio mismo, piensan que la
decisin es tcnicamente incorrecta.
)ambin podran sentirse al cambio por su temor a lo desconocido, la amenaza percibida a su
seguridad del traba!o a la ausencia de que ay aun problema que lo !ustifique.
4egunda causa de la resistencia con que se implanta el cambio es factible que los indi$iduos
resientan la falta de informacin suficiente o recacen un enfoque insensible y autoritario , que
los e9cluyo del proceso del cambio . #l mtodo de implantacin de los cambios tambin pueden
generar problemas en relacin con su car%cter oportuno.
6na tercera causa de resistencia es la inequidad que e9perimentan las personas cuando
perciben que ellos son ob!eto de cambio mientras que alguien mas obtiene los beneficios de los
cambios su resistencia ser% incluso mas intensa si coe9isten las tres razones:
1es desagrada la 3aturaleza del cambio
ocurre lo mismo con el mtodo usado
y no admiten ganancias personales en el cambio mismo.
Ti&os de resistencia
Resistencia lgica: se trata de estar en desacuerdo con los ecos, el razonamiento, la lgica y
la ciencia. 1a resistencia lgica surge del tiempo y esfuerzo necesario para a!ustar al cambio,
lo que incluye nue$as tareas en el traba!o que deben aprenderse.
Resistencia psicolgica: es abitual que se basa en emociones, sentimientos y actitudes.
1a resistencia psicolgica es internamente lgica desde la perspecti$a de las actitudes y los
sentimientos de los empleados acia el cambio.
Resistencia sociolgica: la resistencia sociolgica tambin es lgica, si se considera que resulta
de algo que pone en tela de !uicio los intereses, las normas y los $alores de grupo. 1os $alores
sociales son fuerza poderosa en el ambiente, por lo que deben tomarse en cuenta con cuidado.
Lidera>Bo transAormaciona' @ cam?io
1os lderes transformacionales desempeKan un papel decisi$o en este proceso.
4on quienes inician cambios estratgicos audaces para posicionar a la empresa en el futuro.
1os lderes transformacionales estimulan a los empleados para actuar y modelan de manera
carism%tica los comportamientos deseados.
4us elementos m%s importantes del liderazgo transformacional son:
+reacin de la $isin.
+omunicacin carism%tica.
#stimular el aprendiza!e.
CreaciCn de 'a visiCn
1os lderes transformacionales crean y comunican una $isin de la organizacin.
6na $isin es una imagen o idea de largo plazo cristalizada y que debe lograrse.
#s abitual que logre que las personas se esfuercen mas all% de sus capacidades y
pensamientos actuales , adem%s de emocionarlas asta alcanzar nue$os ni$eles de compromiso
y entusiasmo.
Com=nicaciCn carismDtica
#l carisma es una caracterstica del liderazgo que puede ser Itil para lograr que los empleados
actIen sin dilatacin y de manera sostenida.
1os lideres carism%ticos son personas din%micas asumen riesgos y muestran la profundidad de
sus e9periencias y la confianza en si mismos bien merecida, e9presan sus e9pectati$as de alto
rendimiento y emplean smbolos y lengua!e inspirador para que los dem%s lo sigan.
Estim='aciCn de' a&rendi>aEe
1os lideres transformacionales reconocen que el legado que de!an tras ellos no es simplemente
el cambio mismo, si no una empresa que continuara cambiando,
4u tarea fundamental es fomentar la capacidad de las personas para aprender de la e9periencia
del cambio. #ste proceso se denomina aprendiza!e de doble ciclo este proceso no solo aumenta el
9ito del cambio actual si no tambin las probabilidades de que los traba!adores estn mas
dispuestos para el cambio o lo que es me!or que lo emprendan ellos mismos.
Tres eta&as de' cam?io
1a conciencia del comportamiento en la administracin del cambio se facilita si lo consideramos
como un proceso de tres etapas:
D#4+&38#1A:I#3)&
+A:'I& "7#*IA:#3)# DI+O&
7#+&38#1A:I#3)&
D#4+&38#1A:I#3)&
4ignifica que deben acerse a un lado las ideas y practicas antiguas para aprender otras
nue$as.
6n administrador debe ayudar a que sus empleados liberen su mente de los antiguos roles y
propsitos, solo as podr%n abrazar nue$as ideas.
+ambio propiamente dico
+A:'I& "7#*IA:#3)# DI+O&
#s el paso en que se aprenden las nue$as ideas y practicas.
+omprende ayudar a que los traba!adores piensen, razonen y se desempeKen conforme a los
nue$os conceptos.
7#+&38#1A:I#3)&
4ignifica que lo aprendido se integre a la pr%ctica cotidiana. As pues, la pr%ctica e9itosa en el
traba!o debe ser el ob!eto final del paso de recongelamiento.
COMPORTAMIENTO OR!ANI-ACIONAL
1a economa globalizada es ya una realidad. #l comercio internacional a cambiado muco en
aKos recientes, con el surgimiento de la unin europea, como resultado de ello mucas compaKas
aora acen negocios en $arios pases, y estas organizaciones multinacionales aKaden nue$as y
poderosas dimensiones al comportamiento organizacional.
+abe destacar que de por s es difcil el funcionamiento de una organizacin con un idioma y una
cultura, cuando participan dos, tres, cuatro, cinco, o una decena de idiomas y culturas las
dificultades de comunicacin se multiplican mucas $eces.
*C=D'es son 'os Aactores F=e aAectan 'as o&eraciones m='tinaciona'es+
#l eco de entender las diferencias entre actitudes, $alores, e9pectati$as diferentes de los
participantes, y como influyen en el comportamiento organizacional internacional.
#sto se facilita con el e9amen de condiciones sociales, legales, ticas, polticas y econmicas
cla$e.
Condiciones socia'es
#n mucos pases la condicin social predominante es de escaso desarrollo de los recursos
umanos, e9iste escasez de personal administrati$o, cientfico y tcnico, deficiencias que limitan la
capacidad de empleo producti$o de la mano de obra local.
EAecto m='ti&'icador de 'a Ca&acitaciCn
#l personal con las abilidades necesarias tiene que importarse temporalmente de otros pases,
mientras que amplios programas de capacitacin empiezan a preparar a los traba!adores locales.
1o cual genera un beneficio m%s duradero para su desarrollo que los prstamos de capital
Factores socia'es
A lo largo de casi dos siglos, en las naciones occidentales se a adaptado la cultura a un modo de
$ida industrial y organizacional, lo cual no a ocurrido en mucos otros pases, en ellos mucos de
sus empleados toda$a son de origen campesino, lo cual indicara que no est%n familiarizados con
los productos de alta tecnologa.
;tica 'a?ora' de 'os em&'eados
Al comparar las !ornadas laborales de traba!o se llega a una conclusin sencilla, algunos traba!an
m%s oras que otros, y por desgracia ese mayor numero de oras traba!adas suelen atribuirse a la
me!or tica laboral de los traba!adores.
Condiciones 'eBa'es @ Gticas#
1o sistemas legales de un pas a otro, $aran muco en particular en cuanto a las leyes laborales y
las pr%cticas de negocios.
+ondiciones polticas
1as condiciones polticas que tienen efecto significati$o en el comportamiento organizacional
abarcan la inestabilidad de los gobiernos, las tendencias nacionalistas y la subordinacin de los
patrones y mano de obra de un gobierno autoritario.
Condiciones econCmicas
1as condiciones econmicas m%s significati$as en las naciones en $as de desarrollo son el ingreso
per capita m%s ba!o, mayor inflacin, y distribucin desigual de la riqueza. #n cuanto al ingreso, en
mucas naciones e9iste pobreza $erdadera en comparacin con otras#
La inA'aciCn
6n problema econmico abitual en los pases en $as de desarrollo.
"ro$oca inseguridad en la $ida econmica de los traba!adores, y los alienta a gastar r%pidamente
su dinero antes de que pierda $alor.
DiAerencias individ=a'es
#s un eco que ay diferencias considerables de una nacin a otra, como tambin similitudes
sorprendentes.
#stas diferencias indi$iduales abarcan el indi$idualismo>colecti$ismo, distancia del poder, la elusin
de la incertidumbre, masculinidad>feminidad y orientacin en el tiempo.
Individ=a'ismo
1as culturas que dan importancia al indi$idualismo tienden a acentuar los derecos y libertades
indi$iduales, prestan atencin considerable a la libertad. #l colecti$ismo acentIa m%s la armona de
grupos y de $alores entre los miembros de la sociedad.
Distancia de' &oder
4e refiere a la creencia de que e9isten derecos poderosos y legtimos de toma de decisiones que
separan a los administradores de los empleados, costumbre que se obser$a con frecuencia en
pases asi%ticos y sudamericanos.
E'=siCn de 'a incertid=m?re
+uando los empleados $aloran la claridad y se sienten muy a gusto cuando reciben instrucciones
especficas de sus super$isores se trata de empleados con alto ni$el de elusin de la incertidumbre
y que prefieren no sentir ambigPedad en el traba!o.
Masc='inidadHAeminidad
1as sociedades masculinas definen los roles de gnero de manera m%s tradicional y estereotipada,
al tiempo que las sociedades femeninas tienen puntos de $ista m%s amplios acerca de la gran
$ariedad de funciones que los ombres y mu!eres pueden desempeKar en el traba!o y ogar
OrientaciCn en e' tiem&o
+iertas culturas brindan importancia a $alores como la preparacin para el futuro, los aorros y la
persistencia, en otras, se concede $alor al pasado y se acentIa el presente.
Com&araciCn interc='t=ra'
4e refiere a las diferencias que e9isten entre los pases, cabe seKalar que esto no quiere decir que
la cultura de un pas sea me!or que la de otro.
AdministraciCn de =na A=er>a 'a?ora' internaciona'
4iempre que una empresa ampla sus operaciones, tiende a $ol$erse multicultural, y ocurre cuando
los empleados de dos o m%s culturas interactIan con regularidad.
"arreras &ara 'a ada&taciCn c='t=ra'
6n administrador e9patriado podra enfrentar di$ersos obst%culos para adaptarse a una nue$a
cultura. 6no de los primeros requisitos para superarlos consiste en adquirir conciencia cultural
relati$a a los mIltiples aspectos en que difieren las culturas ,idioma, religin, alimentacin, entre
otros0
:entalidad "ro$inciana : #s decir que las personas $en la situacin que les rodea desde su
propia perspecti$a
#tnocentrismo : & criterio de autorreferencia, cuando las personas piensan que las
condiciones de su pas de origen son las me!ores.
Distancia cultural : #s la magnitud de la diferencia que e9iste entre los dos sistemas
sociales.
+oque cultural : #s la sensacin de confusin, inseguridad y ansiedad resultante de un
entorno nue$o y desconocido.
S=&eraciCn de 'as ?arreras &ara 'a ada&taciCn c='t=ra'
#l entender una cultura es indispensable para pre$enir errores y malentendidos que pueden ser
costosos para la compaKa. #9isten di$ersas medidas que las empresas que las empresas pueden
tomar para pre$enir el coque cultural y reducir el efecto de otras barreras ya mencionadas, como
las siguientes:
#leccin cuidadosa : 4e refiere a todo lo que se tomar% en cuenta para tomar la me!or
decisin.
Asignaciones compatibles: 6na empresa podra en$iar a sus traba!adores a un pas de su
propio grupo de naciones, produce un me!or a!uste y menor coque cultural.
+apacitacin antes de la partida: 4e brinda capacitacin al personal antes de la
asignacin.
&rientacin y apoyo en el pas anfitrin: #l a!uste se facilita despus de la llegada al pas
de destino si se realizan esfuerzos especiales para que el empleado y su familia se
instalen.
"reparacin para el regreso: Despus de adaptarse a la cultura de otro pas y disfrutar de
su car%cter singular, es difcil que los e9patriados se adapten al entorno de su pas natal.
PRODUCTIVIDAD % CONTIN!ENCIAS CULTURALES
1a producti$idad es me!orar la cantidad y la calidad de los resultados a igualdad de insumos.
1a relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lle$e obtener el resultado deseado, m%s producti$o es el sistema.
FACTORES 6UE INFLU%EN EN LA PRODUCTIVIDAD
Adem%s de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la producti$idad entran a
!uego otros aspectos muy importantes como:
+alidad: 1a calidad es la $elocidad a la cual los bienes y ser$icios se producen especialmente por
unidad de labor o traba!o.
"roducti$idad D 4alidaQ #ntradas
#ntradas: :ano de &bra, :ateria prima, :aquinaria, #nerga, +apital.
4alidas: "roductos.
:isma entrada, salida m%s grande
#ntrada m%s pequeKa misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida m%s r%pido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
:e!ora de la producti$idad
ME<ORA DE LA PRODUCTIVIDAD
1a me!ora de la producti$idad se obtiene inno$ando en:
)ecnologa
&rganizacin
7ecursos umanos
7elaciones laborales
+ondiciones de traba!o
CONTIN!ENCIAS CULTURALES
1a contingencia cultural se refiere a que las pr%cticas m%s producti$as en determinado pas
dependen en gran aparte de su cultura.
TEOR$A I-J DE 4ILLIAM OUC.I
1a teora = sugiere que los indi$iduos no desligan su condicin de seres umanos a la de
empleados y que la umanizacin de las condiciones de traba!o aumenta la producti$idad de la
empresa y a la $ez la autoestima de los empleados
'%sicamente &uci considera que ay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo ( que asimil a las firmas !aponesas y las de tipo = que tienen
una nue$a cultura, la cultura =. #sta nue$a cultura = est% llena de caractersticas poco aplicadas
en las empresas de occidente de la poca y m%s bien recoge ciertas caractersticas comunes a las
de las compaKas !aponesas.
1a teora = es participati$a y se basa en las relaciones umanas, pretende entender al traba!ador
como un ser integral que no puede separar su $ida laboral de su $ida personal, por ello in$oca
ciertas condiciones especiales como la confianza, el traba!o en equipo, el empleo de por $ida, las
relaciones personales estrecas y la toma de decisiones colecti$a, todas ellas aplicadas en orden
de obtener un mayor rendimiento del recurso umano y as conseguir mayor producti$idad
empresarial, se trata de crear una nue$a filosofa empresarial umanista en la cual la compaKa se
encuentre comprometida con su gente.
"7I3+I"I&4 563DA:#3)A1#4 D# 1A )#&7;A =
4on tres los principios b%sicos de la teora de &uci:
+onfianza
Atencin a las relaciones umanas
7elaciones sociales estrecas
1a confianza es la piedra angular de la cultura =
CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA -
&uci identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa =:
?.> +omprender primeramente el )ipo = de organizacin y el papel que an de !ugar los
participantes en la transformacin.
@.> 7e$aluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
A.> Definir la nue$a filosofa a implementar y acer partcipe a la directi$a de la nue$a direccin a
tomar.
B.> +omenzar la implementacin creando las estructuras y los incenti$os.
E.> Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nue$a organizacin.
F.> 7e>e$aluar el progreso asta este punto.
G.> "articipar al sindicato en el proceso.
H.> #stabilizar el nImero y categoras de empleados.
R.> #stablecer el sistema ,lento0 de e$aluacin y promocin de los traba!adores.
?S.> Ampliar y generalizar las carreras de los traba!adores.
??.> Implementacin final asta este punto.
?@.> "romo$er la participacin y dedicacin de los traba!adores a la organizacin.
?A.> "romo$er la dedicacin totalmente en$ol$ente entre los empleados. #sto incluye todos los
aspectos de la $ida social y familiar de estos.
CONSECUENCIAS ADMINISTRATIVAS
1os e!ecuti$os e9patriados deben ser fle9ibles, adaptar las polticas laborales, las pr%cticas de
personal y los mtodos de produccin de acuerdo al lugar donde se encuentren.
ROL INTE!RADOR DE LOS ADMINISTRADORES
Oay que dirigir la atencin a integrar los enfoques tecnolgicos con la cultura local.
ROL COMUNITARIO DE LOS E<ECUTIVOS E)PATRIADOS
4on figuras respetadas, con poder econmico y que no se integran f%cilmente a las estructuras
sociales y que no se les acepta f%cilmente en la estructura social
LA COMUNICACIN TRANSCULTURAL
#s comunicarnos es un conte9to internacional, es decir, usar eficazmente el tiempo, %bitos de
pensamiento, contacto $isual, aspecto fsico, posturas y gestos de acuerdo a los utilizados en el
pas que nos encontremos.
ADMINISTRADORES TRANSCULTURALES
4e trata de empleados transculturales porque traba!an efecti$amente en $arias culturas. 4e
adaptan con facilidad a culturas distintas, sin sufrir coque cultural de importancia y es usual que
se comuniquen con fluidez en $arios idiomas
CONCLUSIONES
#n este curso se cumpli con el ob!eti$o principal de la materia que fue distinguir las fases y etapas
del proceso administrati$o.
"roceso Administrati$o es una materia en la cual nos enseKan y analizamos las fases y etapas de
la administracin, las cuales siempre se utilizan durante la $ida de una empresa.
#n todo momento de la empresa se est% administrando tanto los recursos umanos como
financieros, por ello en esta materia se nos dan los fundamentos para la toma de decisiones.